ESCUELA

POLITCNICA
NACIONAL

ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS
TEMA:
AJUSTE DEL CONTROL A LOS
FACTORES HUMANOS

CARLOS
CHICO
21/11/20
12

AJUSTES DEL CONTROL A LOS FACTORES

HUMANOS

Algunas reacciones humanas ante los procesos de

control
Los seres humanos reaccionan de diversas maneras ante el control. Con
frecuencia la respuesta es positiva. Es decir, la persona coopera y cambia su
conducta para corresponder a los estndares. Pero muchas veces el
individuo reacciona negativamente hacia los controles y el controlador. A
veces el tipo de reaccin negativa depende del poder que tenga el
controlador. Si ste no tiene suficiente poder o influencia, los subalternos
controlados pueden reaccionar con agresividad, incluso con violencia, contra
l o el sistema. Por otra parte, si el controlador posee poder, quienes son
controlados pueden tratar de hallar algn medio para trastocar el poder o
influencia; o alternativamente ganar sus propias bases de poder o
influencia. Las clasificaremos en tres categoras generales.
1. Conducta defensiva
Resulta de la frustracin. La frustracin se presenta cuando una persona se
encuentra con un sistema o un proceso que no puede dominar o acoparse a
l. La frustracin produce una regresin o un movimiento hacia la conducta
dependiente. Por ejemplo, el individuo controlado podra tratar de
congraciarse con el controlador en lugar de cumplir con el estndar. Ganarle
al sistema tratando de encontrar caminos alrededor del estndar, la
intencin de sabotear el sistema, aflojar el ritmo de trabajo o tal vez
paralizarlo completamente; conducta defensiva que se manifiesta cuando
es posible la actividad en grupo o la actividad del sindicato es desacelerar el
trabajo o la huelga.
2. Logro inefectivo de las metas
La reaccin humana ante el control es naturalmente el logro inefectivo de
las metas, las metas, a pesar de los esfuerzos del controlador, no las
pueden alcanzar los controlados o subalternos. El hecho de no lograr las
metas con frecuencia es fruto de fijarlas demasiado altas desde el
comienzo, una condicin que exigira una reduccin de stas o de los
estndares.
Los rendimientos inefectivos causados por la reaccin ante el control
cuando los estndares son fijos; el control puede dar como resultado una
incapacidad consciente o inconsciente para lograr las metas, a pesar de que
la persona tenga la capacidad fsica y mental para alcanzar las metas
prescritas. La inflexibilidad por parte del controlador, la inflexibilidad para la
aplicacin de los estndares y la inflexibilidad en la medicin hace creer al

individuo que el contralor nunca estar satisfecho y por eso l puede

disminuir el rendimiento y la produccin hasta un nivel inaceptablemente
bajo, renunciando, en efecto, a alcanzar el estndar.
3. Baja motivacin
Un problema final que puede resultar de las sobrerregulaciones es la
insatisfaccin personal y la baja motivacin. De acuerdo con ciertos hilos
relativamente comunes que se descubren en la mayora de las teoras de la
motivacin, si la organizacin y sus gerentes actan bajo las suposiciones
del tipo de gerencia de la Teora X, las personas que tengan alta motivacin
quedaran abatidas por la sobrerregulacin resultante.
La motivacin se entorpece y la satisfaccin del trabajo disminuye; el solo
hecho de estar en la planta u oficina se vuelve desagradable o algo
interminable y el empleado mira continuamente el reloj y espera ansioso la
hora de salida.

Bases Organizacionales y Gerenciales de los problemas

humanos en el Control
a. Informacin o retroinformacin inadecuada
Una reaccin adversa al control proviene de que el subalterno o la persona
controlada, ha recibido informacin inadecuada; no existe la comunicacin o
es inefectiva. Hay muy poca diferencia entre si un individuo no conoce los
estndares, objetivos o resultados que se supona deba lograr o si esas
expectativas no fueron explicadas con suficiente claridad y precisin;
obviamente reaccionara mal cuando se le controle de acuerdo con
estndares que no conoca. Las personas de quienes se esperaba que
alcancen cierto estndar o acten en determinada forma tienen todo el
derecho a conocer los estndares que de ellas se esperan. Si la ejecucin de
ciertas tareas requiere entrenamiento o informacin sobre procedimientos,
la gente que se est controlando puede esperar que se le suministre la
informacin necesaria.
La frustracin por el control proviene de que el supervisor no da al
subalterno retroalimentacin adecuada mientras el proceso est en marcha
para que cambie de conducta; permitiendo que se creen factores negativos,
hasta que ya no son tolerables para la organizacin.
b. Medicin de la actividad y no de los resultados
George Odiorne la llama trampa de las actividades. A veces, los gerentes
estn tan dedicados a la gerencia excesiva, que terminan recalcando las
actividades y no los resultados, luego tratan de recompensar o castigar, con
base en la actividad y no en los resultados.
Helena le recalcaba
a Beatriz eran actividades y no estndares de
produccin, el nico estndar medible que le dieron a Beatriz fue el objetivo

de hacer el cuadre de caja y el nmero de personas que deba atender por

hora; todo lo dems eran actividades y nunca se le mostro a Beatriz la
importancia de que ellas fuesen productivas.
c. Inflexibilidad en la aplicacin de controles
En la mayora de las situaciones organizacionales surgen reacciones
similares si se aplican los controles automticamente sin ninguna
consideracin a los problemas propios del sistema o a los impedimentos de
las personas que se estn controlando; los sistemas de control rara vez
tienen en cuenta las incapacidades fsicas, las circunstanciales especiales
que puedan inhibir la terminacin con xito de una tarea, o cualquier
incidente que requiera la prrroga del plazo. Se deben tener en cuenta las
razones legitimas para dejar de cumplir los estndares, sin embargo, no
estamos diciendo que cualquier excusa para no cumplir un estndar o un
plazo sea legitima y deba aceptarse; el controlador debe ser lo
suficientemente gil para distinguir entre una excusa legtima y una falsa.
d. Inconsistencia en la aplicacin de controles
Una causa comn de reaccin humana disfuncional a los controles en su
aplicacin, as como de las recompensas o castigos resultantes, de modo
inconsistente, en relacin con un individuo, un grupo de individuos. Cambio
de actitud por parte de su gerente de la organizacin, los posibles patrones
de conducta que resulten entre los empleados que supuestamente estn
controlando, pueden ser bastante predecibles. Las aptitudes tomadas serian
rebelde y agresiva; los empleados sabrn qu esperar en trminos de
conducta supervisora o de control, y si esa expectativa se refuerza
consistentemente, eso hara que sus patrones de conducta apoyaran o no
los objetivos organizacionales. Si la conducta de un supervisor pasa de laxa
a estricta, produce bajo temor, congraciarse con el jefe o sabotear el
proceso.
La aplicacin inconsistente de los estndares entre los subalternos puede
crear an ms problemas que la aplicacin inconsistente a todos los
subalternos, Si un subalterno se da cuenta que lo tratan en forma diferente
a lo que aplican a sus colegas, generalmente surge una reaccin de
rebelin, renuncia o alguna otra conducta no funcional.
e. Sobrecontrol: demasiados estndares que cumplir
Pueden surgir problemas humanos cuando la organizacin trata de controlar
demasiado, en lugar de controlar un producto o resultado final, algunas
firmas u organizaciones controlan cada subproducto, componente o
subproceso; no quiere decir que nunca se deba usar el control al nivel de
subproceso, el control de los subprocesos o subproductos es esencial. En
otros casos, el control excesivo de los subprocesos puede ser inhibitorio,
ahogar la creatividad, disminuir la motivacin y en realidad hacer que la
operacin de la organizacin sea menos eficiente; la existencia de
demasiados controles puede resultar de acumulaciones sucesivas de

controles y estndares que nunca tienen auditoria gerencial o algn anlisis

de si son funcionales o tiles para lograr los objetivos generales de la
organizacin.
f. Perder de vista los objetivos reales: se tienen ms en cuenta
los procedimientos que los resultados finales
Este tipo de incapacidad entrenada se puede llamar endurecimiento
organizacional de las arterias. El cumplimiento de los procedimientos se
vuelve ms importante que la contribucin de estos a los objetivos de la
organizacin.
g. Poca confianza en la gente
Los gerentes tienen una filosofa particular que impone la necesidad de
controlar a la gente: Teora X. Si los gerentes creen que las personas no
quieren trabajar, que no estn motivadas para la creatividad o que no
tienen habilidades o conocimientos para darles libertad de accin en la
toma de decisiones o autocontrol, ellos establecern organizaciones y
procedimientos de control que reflejen esas creencias; los problemas
humanos que afectan a muchas organizaciones en realidad son la
consecuencia de aplicar las hiptesis de la Teora X sobre los individuos y
grupos en primer lugar.

Ajuste Gerencial de los Sistemas de Control al factor

Humano
Muchos de los problemas humanos relacionados con los sistemas de control
se pueden evitar probablemente con prcticas sanas de la gerencia.
a. Retroinformacin de los resultados
Una de las mejores caractersticas de la administracin por objetivos es que
la retroinformacin est programada definitivamente como una parte
integral del sistema, la retroinformacin para el subalterno es una parte
esencial y necesaria del sistema total.
Para el subalterno es tan importante recibir retroinformacin positiva acerca
de que los estndares y resultados se lograron, como recibir crticas y
retroinformacin negativa sobre los estndares y plazos no cumplidos; la
retroinformacin, especialmente la positiva, debe inducir a la gente que no
est rindiendo segn los estndares a cumplirlos; por ejemplo, a trabajar
ms frecuente o a mejorar las habilidades
b. Asegurar la disponibilidad de entrenamiento e informacin
El entrenamiento y la comunicacin estn ntimamente ligados a la
habilidad de un gerente para controlar efectivamente y suavizar los posibles

efectos secundarios de un sistema de control. No podemos esperar que el

trabajo se haga si no hay informacin sobre ese trabajo.
c. Flexibilidad en el control
Los gerentes pueden reducir la retroinformacin negativa a los esfuerzos en
el control, si estn alertas a los casos en que el control y la correccin deben
apartarse de lo esperado. Por ejemplo, muchos gerentes varan el proceso
de correccin, de acuerdo con la antigedad del empleado en la
organizacin. Un gerente tambin puede ser flexible cuando se presentan
enfermedades, incapacidad fsica, demoras en el tiempo de entrega de los
componentes o al ocurrir cualquier otro suceso.
d. Firmeza en el control
La manera de quebrantar los esfuerzos de control de un gerente es no
demostrando firmeza y equidad: evaluacin y accin correctiva, los gerentes
deben ser capaces de discernir entre las situaciones que exijan flexibilidad y
las que exijan firmeza. Si el gerente no reacciona rpidamente, el control se
interrumpe, puesto que la reaccin de los empleados ante los controles que
no son impuestos ser simplemente hacer caso omiso de ellos.
La firmeza es que sta no significa injusticia; el proceso de control debe
estar relacionado con un estndar, y las medidas evolutivas y correctivas
deben tomarse en el momento apropiado y no al capricho de un gerente
que quiera apretar.
e. Minimizacin de los puntos de control
Estableciendo un nmero mnimo de puntos de control en un proceso o
sistema; se deben relacionar con el logro de los objetivos de la organizacin,
no hay ninguna necesidad de un sobrecontrol que ahogue la iniciativa y
embotelle la motivacin y al mismo tiempo cueste a la organizacin ms
tiempo y dinero de lo que vale. La tecnologia tambin es factor que apoya la
creacin de puntos de control, la reaccin humana ante el mayor control
puede ser menos antagnica, simplemente, porque ste no se lleva a cabo
segn los caprichos de alguna persona, sino por medio de una maquina
inanimada e impersonal.
f. Reconocimiento de factores ms all del control del
subalterno
Los gerentes deben tener cuidado de que los subalternos sean responsables
solamente de aquellos sucesos y procesos que estn totalmente bajo su
control. Un ejemplo de esto ya lo citamos anteriormente: el obrero a destajo
a quien no se le debe responsabilizar, si la gente no est a destajo pero
cuyo trabajo afecta su capacidad de cumplir las cuotas, no renda.
En cualquier proceso secuencial, los pasos previos son siempre
prerrequisitos para los pasos que se estn controlando; el posible

rendimiento insuficiente en estos pasos tiene que considerarse siempre

como una razn de indulgencia o una moderacin del proceso de control
para pasos posteriores
g. Reconocimiento de la necesidad de individualidad y desarrollo
Teora X, ms puntos de control y utilizarlos con ms frecuencia; Teora Y,
respetan las necesidades de la individualidad y el crecimiento, es
sumamente difcil para los gerentes, concluir que el sobrecontrol constante
es necesario. Cualquier futuro gerente debe examinar las suposiciones
fundamentales de su propia filosofa gerencial, porque ellas realmente
condicionan el enfoque en el control, en trminos del nmero de puntos en
el proceso y los tiempos.
Auditoria de las medidas de control
La comprobacin sistemtica y peridica de si todos los controles y sistemas
correctivos empleados por la organizacin: estn haciendo lo que se supone
que deben hacer; son necesarios aun cuando y si estn haciendo lo que se
supone que deben hacer; y estn haciendo lo que se supone que deben
hacer de la manera ms eficiente.
Conclusin.
Las reacciones humanas ante el control pueden ser variadas dependen
muchas veces del mecanismo de defensa, su rendimiento y su motivacin
frente al problema que se presente.
No todas las respuestas a los procesos de control son negativas.
En el caso descrito de Beatriz se aplica todo lo descrito en este texto, por lo
cual es conveniente al momento de contratar a una persona hacer creo yo
un seguimiento de su desempeo y premiarle si lo realice bien adems de
felicitarle, no se debe descuidar su desempeo porque la persona lo puede
interpretar como que no se interesa por su labor.