Informe Especial

Mucho ms
que cosmtica

En sntesis
Cuando Andrea Jung asumi la con-

duccin de Avon, en noviembre de 1999,

la compaa atravesaba serias dificultades. El primer desafo que se plante fue
encauzar la estrategia para lograr un aumento sostenido en trminos de ventas y
ganancias, convencida de que as recuperara la confianza de los inversores.
A esos efectos dise un plan multianual basado en tres ejes: renovar la imagen de marca, fortalecer el canal de ventas y mejorar los procesos internos. Tras
ajustarse rigurosamente a ese plan durante casi tres aos, Avon vio los frutos:
el valor de sus acciones se duplic y el
crecimiento de las ventas fue superior al
10 por ciento anual.
Al timn de una empresa que en el
ejercicio 2001 factur US$ 5.958 millones, y con ms de 34.000 empleados a su
cargo, Jung figura en la lista de los 25
ejecutivos ms influyentes del mundo
que elabora la revista Time. Y, segn el
ranking de Fortune, es una de las 20 mujeres de negocios ms poderosas de los
Estados Unidos.

Apenas designada presidenta ejecutiva de Avon,

Andrea Jung encar una profunda transformacin
de la compaa. En esta nota habla de los resultados
que logr. Y tambin de la funcin que debe asumir
un lder para lograr el compromiso de su gente.
om Peters asegura que los lderes ms eficaces que conoce no le tienen miedo al cambio, ni a los problemas. "Por el contrario aade el clebre gur del management, se
moriran de aburrimiento si su trabajo no les planteara un desafo tras otro." Esa descripcin se ajusta perfectamente al perfil de Andrea Jung, que asumi la conduccin de Avon
en noviembre de 1999, cuando la compaa estaba en serias dificultades. "Nuestra cotizacin
en el mercado burstil era baja recuerda Jung, debido a un rendimiento financiero inconsistente, y porque los inversores tenan dudas sobre el rumbo estratgico de la compaa." De
hecho, en el segundo semestre de 1999, las acciones de Avon cayeron por debajo de los US$
25, y el crecimiento de las ventas fue de slo el 1,5 por ciento en relacin con el mismo perodo de 1998.
Dos aos ms tarde, sin embargo, el precio de las acciones trep a US$ 45, y durante el
2002 fluctu entre US$ 45 y US$ 56. En el 2001, los mrgenes operativos fueron de 14,1 por
ciento, el valor ms alto en los ltimos 10 aos; las ventas subieron a US$ 5.958 millones
(de US$ 5.289 millones en el ejercicio 1999), y el flujo de caja, que en 1999 haba sido de
US$ 324 millones, rond los US$ 755 millones.
Cmo se lograron semejantes resultados? Nada mejor que preguntarle a la mujer que est al frente de la compaa, quien convers con la periodista Viviana Alonso en su oficina de
Nueva York, sede de la compaa, a pocas cuadras del Central Park. "Cuando asum la presidencia ejecutiva dice, el primer desafo fue encauzar la estrategia de la compaa, llevar
adelante un plan multianual para recuperar la confianza de los inversores en el modelo de
Avon, y lograr un aumento sostenido en trminos de ventas y ganancias. A fines de 1998 habamos puesto en prctica un conjunto de estrategias de crecimiento, pero no las respaldamos con los recursos suficientes. Desde el 2000, en cambio, las ejecutamos de manera audaz
y persistente, mediante un plan basado en tres ejes: mejorar la imagen de marca de la compaa, vigorizar la fuerza de ventas y aumentar los mrgenes."

El plan en accin
Lograr el primer objetivo exiga poner el foco en los productos, transmisores de la marca
por excelencia, as como en la publicidad y los catlogos de venta. En ese sentido, segn Jung,
una medida fundamental fue aumentar el presupuesto destinado a Investigacin y Desarrollo
(I&D), que entre 1997 y 2001 creci a una tasa anual compuesta del 11 por ciento. En el
2001, la inversin en I&D fue de US$ 46 millones, y se prev que para el 2005 ascienda a ms
US$ 100 millones. El esfuerzo ya ha dado frutos. Entre otros, nuevos y mejores productos en
las lneas de cuidado de la piel y de cosmticos. "Modernizamos los envases, los colores y las
frmulas apunta Jung. Ahora se asemejan a los productos ms lujosos, pero su precio es
ms accesible." Tambin mejoraron los catlogos, con un papel de calidad superior y un diseo
ms elegante. No es un dato menor, por cuanto constituyen el principal vehculo de ventas de
la empresa: se imprimen 600 millones de catlogos al ao, en 25 idiomas.

LIDERES
1 / 6

Informe Especial

En septiembre de 2001, Avon puso en prctica otra audaz decisin: empez a comercializar una nueva lnea de cosmticos (llamada beComing en los Estados Unidos) en 92 locales
de la tienda por departamentos J.C. Penney. Diseada para quienes frecuentan ese tipo de
comercios, la lnea no socava el mercado tradicional de la compaa, ni crea conflictos con el
canal de venta directa. Como apunta Jung, "se trata de una lnea de productos diferente, de
precio ms elevado, y muchas de nuestras representantes reconocen que la nueva marca
ayud a mejorar la imagen de Avon".
Si bien reconoce que su experiencia en el mercado minorista de productos de lujo fue maravillosa antes de sumarse a las filas de Avon, ocup cargos ejecutivos en I. Magnin y Neiman Marcus, Jung (44 aos, divorciada, dos hijos) es consciente de que muy pocas personas pueden acceder a ese mundo. Pero tambin cree que el buen gusto y la sensibilidad no
tienen que ver con el precio. "Si uno tiene habilidad para detectar lo que se pondr de moda,
cules son los colores y estilos de cada temporada, y ofrece productos cuyos precios estn al
alcance de las mujeres de todo el mundo, tendr una frmula ganadora", sostiene.
Para llevar a cabo la segunda parte del plan, el fortalecimiento del canal de ventas, Jung y
su equipo atacaron varios frentes al mismo tiempo. Por un lado, implantaron el programa
"Sales Leadership": un sistema de comisiones "multinivel", gracias al cual las representantes
reciben un porcentaje de las ventas generadas por todas las agentes que recluten, y de las
ventas de la siguiente generacin de representantes. Adems, intensificaron las iniciativas de
capacitacin de la fuerza de ventas y, en ciertos mercados, se implementaron operaciones
"business-to-business" a travs de Internet, que permiten gestionar los pedidos online. En los
Estados Unidos, ms del 20 por ciento de las 550.000 vendedoras se conectan a Internet para ingresar sus rdenes de compra. En el ao 2001, las filiales de Gran Bretaa, Brasil, Mxico, la Argentina y Hungra iniciaron planes piloto similares.
El tercer componente del plan, denominado "transformacin del negocio", tuvo como objetivo central el aumento de los mrgenes. Reingeniera de los procesos internos mediante, el
foco se concentr en acortar los ciclos de produccin y lanzamiento de productos al mercado, aceitar la cadena de abastecimiento y corregir deficiencias en la lnea de fabricacin.

Resultados a la vista
"Nos hemos aferrado firmemente a este plan durante casi tres aos recuerda Jung, y
obtuvimos resultados positivos en todas las reas. Los ingresos por ventas crecieron alrededor
del 10 por ciento anual, al igual que el volumen de unidades vendidas. El nmero de representantes activas es decir, mujeres que venden nuestros productos lleg a 3,7 millones en
todo el mundo: un record histrico. Hemos cumplido con nuestros objetivos de rentabilidad
durante ms de 11 trimestres consecutivos."
En los Estados Unidos, Avon se vale de un ndice para medir la percepcin de la imagen de
su marca entre los consumidores, versus las de su competencia. Entre 1995 y 2000, el avance
fue lento: un punto por ao; pero en el 2001, sbitamente, la percepcin de Avon como una
marca moderna y de gran valor aument 21 puntos. "Como es obvio apunta Jung, la reinvencin de una marca no se produce de un ao para otro; estamos empezando a ver los resultados de nuestros esfuerzos de los ltimos cinco aos."
El programa Sales Leadership se ha implementado en 24 pases. En promedio, las ganancias de las representantes que participan de la iniciativa duplican o triplican las de las vendedoras tradicionales. En los Estados Unidos, el 38 por ciento de la fuerza de ventas fue reclutada por las "representantes lderes".
En cuanto a los mrgenes operativos, Jung comenta que la meta es mejorarlos en 250
puntos bsicos para fines del 2004 (50 puntos bsicos en el 2002, y 100 los aos 2003 y
2004). Explica, adems, que en los aos 2001 y 2002 lograron reducir en 10 das la rotacin
de inventarios, y que una disminucin similar se prev para el 2003.

El verbo es "comunicar"
Lo concreto es que Jung se ha propuesto transformar la compaa y, en este proceso, no ha
dejado piedra sin remover. "Desde nuestros productos hasta nuestra cultura empresarial asegura, todo fue revisado con el objetivo de fortalecer la imagen de Avon. Y creo que tendremos xito porque logramos comprometer a toda la organizacin. De hecho, la mayora de las
ideas de cambio provino de nuestras filiales. Una vez que pudimos motivar a nuestra gente, y
cuando todos entendieron la oportunidad que tenamos, brotaron las iniciativas." La idea de

2 / 6

Informe Especial

Los nmeros del cambio

Ejercicios

En millones de US$, salvo cifras de empleados

1997
1998
1999
2000

2001

Ventas netas
Ganancias operativas
Ganancias netas

5.079
538
338

5.213
628
393

5.289
698
423

5.682
799
451

5.958
849
503

Empleados
En los Estados Unidos
En el resto del mundo

8.100
26.900

8.000
25.900

9.700
30.800

9.800
33.200

9.600
34.200

actualizar los catlogos, por ejemplo, surgi en el Reino Unido; el proyecto de previsin de la
demanda fue una propuesta de Mxico; la iniciativa de mejora de la cadena de abastecimiento provino de Europa. "Despus seala Jung, difundimos esas ideas como mejores prcticas
en el resto de los pases. En definitiva, el proceso de transformacin combina iniciativas que
nacen en la sede corporativa, con otras que emergen en los mercados locales."
Pero cmo se motiva a una organizacin que opera en 143 pases? "Hay que tener una
visin responde Jung y una excelente comunicacin." Un equipo que juega un papel esencial en la transmisin del mensaje es el Worldwide Management Group. Compuesto por 115
ejecutivos senior, que representan a todos los mercados en los que opera Avon, el grupo se
rene al menos una vez al ao para discutir la visin y la estrategia de la compaa. Luego,
sus miembros se encargan de comunicar las conclusiones a quienes dependen de ellos. "Para
reforzar el mensaje, y asegurarnos de que la compaa est alineada con los objetivos trazados, tambin nos comunicamos mediante videoconferencias, tecnologa webcast e informes
escritos", aade Jung.
Pero all no concluyen los vnculos. Tanto ella, como la directora de operaciones, Susan
Kropf, dedican ms de la mitad del ao a visitar filiales. "Si bien combinamos distintos medios admite, la eficacia de la comunicacin depende, en gran medida, de que seamos capaces de involucrar a los responsables de la operacin en cada pas. En consecuencia, hacemos esfuerzos para que conozcan la estrategia de la empresa, se adueen de la comunicacin e inicien un proceso de transmisin en cascada."
No son meras palabras. Cuando asumi la conduccin de Avon, Jung cre el CEO Advisory
Council. Cada ao, ese consejo asesor se integra con 10 personas que no reportan directamente a la presidencia ejecutiva; de hecho, estn cuatro niveles ms abajo. Esas personas
desarrollan su actividad en distintos mercados y, durante el ao que dura su designacin,
viajan cuatro o cinco veces a la sede central. "Son los ojos y odos de la organizacin explica Jung; me cuentan lo que anda bien y lo que anda mal. Por lo tanto, detectamos estrategias que en Nueva York nos parecen buenas, pero que no funcionan en otros pases. Adems,
al reunirse conmigo e intercambiar opiniones, esas personas participan en la formacin del
mensaje. Su aporte es muy valioso para tomarles el pulso a los mercados locales."

La crisis como oportunidad

Esos mercados, claro est, tienen un peso relativo enorme. Ms del 60 por ciento de las
ventas netas se origina fuera de los Estados Unidos. En Amrica latina, por ejemplo, fueron
de US$ 1.900 millones en el 2001: el 32 por ciento de los ingresos totales de Avon.
A la luz de los vaivenes econmicos que sacuden a esa regin, la pregunta es de rigor:
cul ha sido el impacto de las crisis latinoamericanas? "Est claro que nos han golpeado en
trminos de nuestras ventas en dlares responde Jung, pero sta es una de las pocas compaas que puede jactarse de haber producido ganancias en la regin entre 1991 y el 2001, a
pesar de las sucesivas crisis, primero en la Argentina, y despus en Mxico, Venezuela y Brasil." Lo concreto es que, durante ese perodo, Avon registr un crecimiento compuesto anual
del 10,3 por ciento en Amrica latina. "Hemos podido operar a pesar de una tremenda volatilidad apunta Jung, lo cual demuestra que el modelo de Avon, aunque sufra tropiezos durante uno o dos aos, a largo plazo funciona. Como ofrecemos una oportunidad de generar ingre-

3 / 6

Informe Especial

sos, en tiempos difciles aumenta la cantidad de mujeres que venden nuestros productos. Por
otra parte, en cada pas fabricamos por nuestra cuenta los productos de belleza, y delegamos
en proveedores locales algunas lneas de accesorios. Al ser propietarios de la cadena de abastecimiento y de nuestro canal, podemos ejercer un mejor control de los precios." Esas variables se traducen, por cierto, en una gran capacidad para atravesar las tormentas, y salir de
ellas con uno o dos puntos ms de participacin de mercado, ya que muchos de sus competidores no tienen ms remedio que abandonar el juego. Avon, en cambio, lleva ms de 50 aos
operando en Amrica latina, y su management local es altamente experimentado. Tanto, que
durante la crisis de Rusia, en 1998, la compaa envi a ejecutivos argentinos, brasileos y
mexicanos a ese pas, para que les dieran soporte a los gerentes locales.

Equipo y causa: la combinacin perfecta

Al evaluar los tres aos transcurridos al frente de la compaa, Jung admite que "ser CEO
es 10 veces ms difcil que lo que haba imaginado. Pero aprend muchas cosas. Y la principal
es que no puedo hacer todo por m misma, que tengo que apoyarme en los equipos, tanto de
la oficina central como de los diferentes mercados. Y debo decir que cuento con el mejor equiVuelta al mundo en el 2001 po que la compaa ha tenido en sus 116 aos
de historia. Por eso hemos tenido xito, y por
Ventas netas
eso he crecido. Cada da aprendo algo de ellos".
Un equipo de primera. Pero, cmo hizo Andrea Jung para elegir a sus miembros? Cules
Regin del
son los atributos esenciales que busca en sus
Pacfico 13 %
colaboradores? "Gente que sienta pasin por los
Norteamrica
resultados responde sin dudar, que sea res38 %
Europa 17 %
ponsable de sus actos, que tenga una mentalidad global y no una mera concepcin multinaAmrica latina
cional de la compaa, y que colabore en el desarrollo de otras personas. El negocio de la ven32 %
ta directa est directamente vinculado con la
gente. Por esa razn, fomentamos el desarrollo
Ganancias operativas de las
de la inteligencia emocional y de las habilidades
unidades de negocios
para relacionarse con otros."
Pasin. Compromiso. Gary Hamel dice que los
Regin del
ganadores, en las prximas dcadas, sern aquePacfico 10 %
Amrica
llos que creen una "causa", no un mero "negolatina
cio". Jung est de acuerdo: "La pasin y el comEuropa 16 %
39 %
promiso con una causa tienen ms peso que los
problemas derivados de las crisis cambiarias y
Norteamrica 35 %
econmicas. Somos afortunados porque tenemos
una causa, y esa causa hace que sea muy fcil
levantarse cada maana para venir al trabajo".
Cul es la "causa" de Avon? Convertirse en
Ventas por categoras de productos
"la compaa para las mujeres". En la prctica,
ello se traduce en iniciativas vinculadas a la luRegalos, decoracin,
cha contra el cncer de mama (que lleva recauentretenimiento
dados ms de US$ 250 millones), y el firme pro16 %
psito de que las mujeres tengan las mismas
oportunidades que los hombres y puedan acceJoyas, accesorios, Cosmticos,
der a los niveles gerenciales. De nuevo, no hay
indumentaria 21 % fragancias,
contradicciones entre lo que se dice y lo que se
tocador 63 %
hace. La flamante presidenta de Avon Brasil, el
principal mercado despus del estadounidense,
es una mujer que trabaja en la compaa desde
hace 20 aos (ver recuadro). "Pero, sobre todo,
la causa primera y fundamental de la empresa
es brindarles a las mujeres la oportunidad de
cambiar sus vidas, gracias a la generacin de un ingreso", precisa Jung.

4 / 6

Informe Especial

Visin y audacia
Andrea Jung se uni a Avon en enero de 1994, como presidenta del grupo responsable del
marketing en los Estados Unidos. En slo seis aos lleg al puesto nmero uno de la compaa: una carrera realmente estelar. Curiosamente, al preguntarle cules han sido los atributos
personales que influyeron en semejante logro, Jung destaca la cultura corporativa: "Hay atributos de Avon que contribuyeron a mi ascenso, tanto o ms que las cualidades personales.
En la cultura de la compaa est arraigada la creencia de que si uno obtiene resultados, todo es posible. Les decimos a nuestras representantes que, si trabajan duro, sus sueos pueden hacerse realidad. No importa de dnde provengan, siempre pueden llegar a la cima; basta tener tica laboral y pasin por cambiar la vida de otras personas. Esa cultura, sin duda,
me allan el camino. Claro que tuve que producir resultados, pero nunca me dijeron que deba estar 20 aos en la empresa para merecer un ascenso. En cambio, me dijeron que si poda agregar valor y mostrar resultados, tendra las mismas oportunidades que cualquiera,
hombre o mujer. Mucha gente percibi que mis puntos de vista eran diferentes, pero finalmente los aceptaron. No s qu hubiera sucedido en otro tipo de empresa".

La mujer orquesta
erente general de Avon Brasil desde agosto de 2002, Eneida
Bini (40 aos, casada, un hijo) es economista y tiene un postgrado en Administracin de Empresas. Ingres a la compaa en
1981, como auxiliar de contabilidad. Con el correr de los aos se
desempe en diversas reas Finanzas, Tecnologa de la Informacin y Planeamiento Estratgico, hasta que fue nombrada vicepresidenta de Servicios al Cliente. En esa posicin manej dos
Centros de Distribucin, donde tena bajo su responsabilidad las
actividades de almacenamiento, embalaje y expedicin de ms de
2,5 millones de productos, as como la atencin de 50.000 pedidos
diarios solicitados por las 770.000 vendedoras autnomas que trabajan para la empresa en Brasil. Tambin tena a su cargo las operaciones del Centro de Atencin Telefnica y Telemarketing, que
recibe unas 120.000 llamadas por mes de la fuerza de ventas y de
clientes. Paralelamente, lider el proyecto de Internet y la implantacin de nuevas tecnologas para soporte de las actividades de
logstica.

Usted cree que el sistema de venta directa de Avon, puerta a

puerta, sigue teniendo vigencia?
Sin duda, por dos razones. En primer lugar, la necesidad que
tienen las mujeres de contar con una actividad independiente:
Avon les brinda esa oportunidad a sus representantes. En segundo lugar, la conveniencia para las consumidoras. Hoy en da,
cuando la falta de tiempo es un problema habitual, les resulta
mucho ms cmodo que una representante las visite en sus casas y les ofrezca un servicio personalizado. Tambin es fundamental el tipo de relacin que se establece: un vnculo muy fuerte, que se convierte en un interesante valor agregado.
Cul es la contribucin de Avon Brasil a la compaa?
Actualmente, es la tercera subsidiaria en materia de resultados, considerando el valor en dlares. Pero es la segunda en volumen de unidades vendidas, y la primera por el tamao de la fuerza de ventas. De no ser por el proceso de devaluacin de nuestra
moneda, sin duda seramos los segundos en el ranking mundial,

Entrevista de Jos Salibi Neto

ya que eso es lo que indica el
volumen de unidades vendidas.
Lamentablemente, se trata de
un problema de ndole econmica, ms vinculado al tipo de
cambio que a la fuerza del mercado.
Cmo se adaptan los productos
de Avon al pblico brasileo? Es
necesario efectuar ciertos ajustes?
Eneida Bini, gerente
El desarrollo de nuestros
general de Avon Brasil.
productos empieza con un trabajo de investigacin en los
principales mercados donde opera la empresa. A partir de ese
anlisis inicial, se implementan variaciones para adaptarlos a los
requerimientos de cada pas. Algunos productos han sido especialmente desarrollados para el mercado brasileo, a fin de satisfacer necesidades en trminos de maquillaje, por ejemplo, o de
cuidado de la piel.
Cuando una fuerza de ventas compuesta por 770.000 personas
trabaja de manera independiente y autnoma, cmo se efecta
el control de calidad? Cmo se logra que la marca siga teniendo
el vigor que la caracteriza?
Si bien la marca es una combinacin de diversos elementos,
tenemos conciencia de que la fuerza de ventas es uno de los factores crticos para la construccin de nuestra marca. Por eso, le
damos mucha importancia a la capacitacin de nuestras representantes. Adems, tenemos gerentes de sector que, durante las
19 campaas de venta anuales, se ocupan de informar a las representantes sobre los nuevos productos, ofertas y promociones.
Paralelamente, la compaa ha invertido mucho en comunicacin, publicidad, distribucin de muestras y promocin de la marca Avon.

5 / 6

Informe Especial

Jung admite que sus ideas eran audaces. Por ejemplo? "Mi visin era que podamos tener
productos y una marca global. Y trabaj para convertirla en realidad, porque cuando ingres
a la compaa slo el 11 por ciento de los productos podan considerarse globales; en el resto, cada mercado tena sus propias lneas. Al principio hubo mucha resistencia confiesa.
La gente crea que era imposible lanzar los mismos productos en todo el mundo, que cada
pas tena sus preferencias, y que el gusto de las mujeres filipinas no era igual al de las mexicanas o japonesas. Sin embargo, yo crea que podamos ser ms poderosos si entendamos los
puntos en comn, en lugar de poner el acento en las particularidades. Fui audaz al plantear
esa visin. Pero, para demostrar que crea en ella, elabor un plan que la respaldaba, y asum
la responsabilidad de comprometer a nuestra gente y motivarla." Logr lo que quera: actualmente, el 70 por ciento de los productos de la lnea de belleza de Avon son globales.
"Siempre tuve ideas muy audaces concluye, pero en mis das de juventud no saba cmo concretarlas ni cmo obtener el respaldo de la gente. Despus aprend que es necesario
combinar la intuicin con el anlisis de los hechos y los datos. Con el tiempo, encontr el
punto justo. En determinado momento hay que tomar una decisin, sin esperar a tener ms
evidencias. Hay que arriesgarse."
Gestin/Viviana Alonso

6 / 6