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Instituto Peruano de Accin Empresarial

INTRODUCCIN
Sabemos que la administracin es la conduccin racional de las actividades que se dan
en una organizacin del tipo o caracterstica que fuera, lucrativa o no, se hace
imprescindible para su existencia, supervivencia, crecimiento y desarrollo. Sin la
administracin las organizaciones no tendran xito y, por tanto, tampoco tendran
condiciones para sostenerse en el tiempo.
En la actualidad, las organizaciones son un componente dominante de la actividad
contempornea, su conocimiento y manejo preciso, eficiente y eficaz demandan un basto
conocimiento de las ciencias administrativas, la cual se revela hoy en da como una de las
reas del conocimiento humano impregnada de complejidades y desafos, debido, sobre
todo, a la participacin de un recurso decisivo para su xito: la persona humana.
Las organizaciones son las que nos proveen de los bienes y servicios necesarios para el
desenvolvimiento normal de todos, la ausencia de ellos y en ocasiones su baja calidad
genera limitaciones y contratiempos que deben ser superados en tiempos breves.
Definitivamente la administracin juega un rol decisivo en la asignacin de recursos,
aporte de mtodos, procedimientos, sistemas entre otros saberes, que permiten superar
la escasez y eventuales limitaciones de calidad.
La administracin como ciencia se presenta hoy en da como la mejor oportunidad de
servicio y desarrollo que tienen los profesionales que se dedican a su estudio, de aportar
conocimiento sistematizado y racional para la mejora continua y el manejo competitivo de
las organizaciones, donde pasamos nuestros mejores tiempos.
Resulta til tener en cuenta el condicionamiento que se presenta en la aplicacin del
conocimiento de la administracin, ya que, esto depende de la personalidad y del modo
de actuar del administrador, quien aportar un perfil decisivo en la gestin.
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CAPACIDADES A FORMAR
Conceptual

Conoce y aplica con precisin los elementos de la administracin.

Conoce el planeamiento empresarial, su concepto y caractersticas para la formulacin


de planes y programas dentro de la concepcin de un futuro deseado.

Organizacin, conoce las diversas formas de estructuras organizativas y tambin su


adecuacin a las estrategias empresariales, para aplicarlas a sus emprendimientos
empresariales.

Direccin, conoce la forma de influir en las personas para que se orienten con
motivacin y entusiasmo a conseguir los objetivos empresariales.

Conoce el elemento Control, la aplicacin de mediciones, su comparacin con


estndares pre- establecidos y, aplicacin de las correcciones a que haya lugar para
asegurar que los hechos se ajusten a los planes establecidos.

Conoce la formalizacin de las empresas en el Per.

Actitudinal

Reconoce la disposicin de nimo para el emprendimiento empresarial y mejora


holstica de las organizaciones.

Reconoce la necesidad de la Racionalidad en todos los quehaceres cotidianos en la


empresa.

Reconoce la importancia de formular e implementar estrategias de responsabilidad


social.

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Procedimental

Utiliza el planeamiento como fuente de creacin de oportunidades y elaboracin de


planes.

Elabora planes para aplicar el direccionamiento estratgico para el desarrollo de la


Visin, Misin y Valores Corporativos como fuente para la creacin de una cultura de
empresa.

Elabora e Implementa diseo de estructura de la organizacin para dar inicio preciso a


un emprendimiento empresarial o mejorar la empresa en marcha.

Elabora polticas para dirigir la empresa para la consecucin de los objetivos


empresariales.

Lleva a cabo el control para el aseguramiento de que lo planeado y proyectado se


ejecute dentro de los parmetros establecidos en el planeamiento.

Elabora estandarizacin de procesos.

Elabora planes para la formalizacin y tributacin en el pequeo negocio as como a


su gestin.

Elabora Planes de Negocio como fuente de anlisis cualitativo y cuantitativo de costos


y beneficios de una idea o alternativa de negocios para determinar ventajas y
desventajas para la asignacin de recursos.

METODOLOGA DEL CURSO

El alumno desarrolla conocimientos a partir del anlisis, investigacin bibliogrfica y


cuestionamiento de lecturas, afirmaciones de alumnos y facilitador.

Exposicin y visualizacin de PPT facilitador y controles de lectura.

Conocimiento de casos empresariales de la realidad nacional.

Presentacin y exposicin de trabajos de grupo.

Examen parcial y final del curso.


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TEMARIO
SESIONES

CONTENIDO

Introduccin a la teora general de la administracin.


La
administracin. La empresa. Fundamentos de gestin empresarial.
Funciones. Elementos constitutivos. Tipo de empresas. El ambiente
externo. El entorno genrico. Entorno especfico. Caso de aplicacin.

2y3

Responsabilidad social y tica de la administracin. El pequeo negocio


y su formalizacin. La nueva ley MYPES. El registro nico de
contribuyentes RUC. El rgimen nico simplificado RUS. Casos de
aplicacin.

Empresa y gestin empresarial. El proceso administrativo. Modelo de


Mc Kinsey de las 7 claves de la organizacin.

Fundamentos de la planeacin. La planeacin en el pequeo negocio.


Principios de la planeacin. Tipos y jerarqua de los planes. El plan de
negocio. Tcnicas de planeacin. El plan de accin. Trabajos
aplicativos.

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Evaluacin Parcial.
Organizacin. Origen y definiciones. Formas y principios de la
organizacin. El organigrama. Organigrama de un negocio. La
organizacin lineal, funcional y de staff. El ambiente organizacional.
Temas de aplicacin.

8y9

Direccin. Concepto. Importancia. Tipos y principios de direccin.


Fundamentos de liderazgo. Como ser un buen lder. Capacidades de
liderazgo. La importancia de ser un buen jefe. La motivacin. La
comunicacin en la empresa. Mejorando el clima laboral. Caso de
aplicacin.

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El Control en la empresa. Anlisis conceptual. Principios. Tipos de


estndares. El proceso de control. Implantacin de un sistema de
control. Factores que comprende el control. Tcnicas de control. Temas
de aplicacin.

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Evaluacin Final.

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SESIN 1
INTRODUCCIN A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN

OBJETIVOS DE LA SESIN
Conoce y conceptualiza qu es la administracin y cul es su aporte al crecimiento y
desarrollo de las organizaciones, sus elementos bsicos y el proceso administrativo.
Conoce qu es la empresa, funciones, elementos constitutivos y tipos de empresa que
existen en nuestro medio.
Conoce las formas de constitucin empresarial al amparo de la legislacin vigente.
SABERES PREVIOS
Qu entiende por administracin?
Qu es la empresa y qu funciones desempea?
Cmo se constituyen las empresas en el Per?
ADMINISTRACIN
La Teora General de la administracin estudia la administracin de las organizaciones,
desde una perspectiva humanista en la cual sus integrantes, las personas, se relacionan,
interactan y prevalece una interdependencia en la bsqueda de una convivencia de
crecimiento y desarrollo.
La administracin es parte fundamental de toda organizacin, sin el proceso de
administrar no pueden existir las organizaciones. Toda empresa que desee cumplir con
sus metas y objetivos debe tener una buena administracin siendo sta el proceso de
disear y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupo, alcancen
con eficiencia metas seleccionadas.

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Existen funciones que facilitan el conocimiento sobre la administracin de manera clara y
ordenada, las cuales deben ser conocidas desde el punto de vista interno y externo de la
organizacin.
Las funciones tpicas del proceso administrativo son:
Planificacin: incluye seleccin de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos,
adems de cursos de accin futura. Tiene que ver con la creacin del futuro que se
desea.
Organizacin: implica establecer una estructura organizacional de los roles que deben
desempear las personas de la empresa.
Direccin: consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la
organizacin y del grupo.
Control: implica medicin y correccin del desempeo individual y organizacional para
asegurar que los hechos se acerquen a los planes.
El desempeo de estas funciones bsicas forma el ciclo o proceso administrativo, el cual
se repite de manera permanente permitiendo correcciones y ajustes a travs de la
retroalimentacin. Estas funciones tienen adems interaccin entre ellas.

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Habilidades administrativas
Son identificables dentro de la administracin, cuatro tipos de habilidades:
Habilidad tcnica: conocimiento, pericia para trabajar.
Habilidad humana: capacidad de trabajar con personas en forma cooperativa, en grupo.
Habilidad conceptual: capacidad de poder ver la imagen como un todo; ver un problema e
identificar sus elementos importantes.
Habilidad de diseo: elaboracin de soluciones para los problemas actuales y los que se
podran presentar.
Habilidades administrativas por nivel jerrquico:
NIVEL JERRQUICO

TIPO DE HABILIDAD

Gerencia General

Ms habilidad de diseo.
Ms habilidad conceptual.

Gerencia de rea

Ms habilidad conceptual.
Ms habilidad humana.

Supervisin de procesos

Ms habilidad humana.
Ms habilidad tcnica.

EMPRESA
Concepto
Clula bsica del proceso productivo que combina recursos para producir bienes o
servicios, tiles para satisfacer las necesidades de la poblacin
Asociacin de personas con el propsito de dedicarse a comercializar o producir bienes
y/o servicios de importancia aportando comnmente a los gastos y participando de los
beneficios que produce.

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Instrumento destinado a producir algo (bienes o servicios), para alguien (cliente), para
obtener un beneficio.
Caractersticas:
Sentido lucrativo, produce nicamente con el deseo de ganar dinero y obtener
lucro, beneficio o ganancia.
ndole mercantil, consiste en producir bienes destinados al mercado, es decir para
ser vendidos.
Riesgo, asume xitos o fracasos de la gestin, arriesgando por lo tanto la inversin:
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN EMPRESARIAL
FINES
Las organizaciones persiguen propsitos claros de desempeo que le permiten crear
sociedades de bienestar:
1.- Sociales:
Crear y ofertar oportunidades de trabajo.
Satisfacer las necesidades de la poblacin a travs de la creacin y oferta de
bienes y servicios.
Desarrollo personal y social.
2.- Econmico:
Oportunidad de generar una renta.
Desarrollo de los mercados donde participa.
Contribuir al desarrollo armnico e integral del pas.
3.- Tecnolgico:
Desarrollo de nuevos conocimientos y tecnologas.
Hacer investigacin y desarrollo.
Aplicacin de nuevas tecnologas al desarrollo nacional y humano en general.
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FUNCIONES:
En toda empresa se dan seis funciones bsicas, que dependiendo del tipo y tamao de la
organizacin podran sufrir variaciones:
Funciones tcnicas: relacionadas con la produccin de bienes o de servicios.
Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gestin de los recursos
monetarios.
Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin patrimonial,
bienes y personas.
Funciones contables, tiene que ver con los inventarios, registros, estados
financieros, costos y estadsticas.
Funciones administrativas, tiene que ver con la integracin de las otras cinco
funciones. Estas funciones coordinan y sincronizan las dems funciones de la
empresa y siempre presentes en todas ellas.
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS:
Se considera que la empresa est conformada por los siguientes elementos bsicos:
Recursos humanos, Directores, Ejecutivos, Tcnicos, Supervisores, Operarios.
Recursos materiales, Activos, materia prima, insumos y materiales.
Recursos financieros, relativo al dinero.
Sistemas y subsistemas, elementos necesarios para que la empresa opere y
mejore su posicin competitiva.

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CAPITAL

TRABAJO

NATURALEZA

GERENCIA

TECNOLOGIA

EMPRESA
UNIDAD PRODUCTORA
BIENES / SERVICIOS

MARKETING

MERCADO
TIPOS DE EMPRESA.
Las empresas pueden clasificarse segn como se indica:
Segn el sector econmico:
Empresa comercial, aquellas dedicadas a la comercializacin de bienes o
servicios al por mayor o menor.
Empresa industrial, en este mbito las empresas pueden clasificarse en:
o Empresas de transformacin, aquellas cuyo proceso productivo se inicia
con insumos y solo aaden estilo, forma y acabados.
o De tipo fabril, aquellas cuyo proceso de elaboracin se inicia con materia
prima de origen orgnico o inorgnico.
o Empresa social, Cooperativas u otras formas similares.

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Segn su constitucin
Empresa Individual.- Cuando la constituye una sola persona natural (decreto ley
21621 y dispositivos complementarios, modificatorios y conexos, Ley 27075 y ley
27144).
Empresa en sociedad.- Cuando la constituyen dos o ms personas, quienes
aportan diversas cantidades de capital, pueden ser segn la Ley 26887 Ley
General de Sociedades, 05-12-97
o Sociedades Annimas Generales, Cerradas y Abiertas (S.A., S.A.C Y
S.A.C.
o Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.)
o Sociedad Colectiva (S.C.)
o Sociedad en comandita simple o por Acciones (S. en C S. en C. por
A)
o Sociedad Civil (S. Civil)
Empresa Autogestionaria.
EL AMBIENTE EXTERNO: reto para la creacin de empresas
Referido a las fuerzas e instituciones fuera de la organizacin y que influyen en su
desempeo. El ambiente externo est formado por dos componentes: El entorno genrico
y el entorno especfico.
EL ENTORNO GENRICO.
Comprende las condiciones econmicas, polticas, legales, sociales, culturales,
demogrficas, medio ambiente, tecnolgicas, que pueden incidir en la organizacin. Los
cambios en cualquiera de estos mbitos no tienen, por lo regular, un efecto tan acusado
como los cambios en el entorno inmediato, pero los gerentes deben tenerlos presentes
cuando planean, organizan, dirigen y controlan.

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Factores econmicos:
Comprende el marco econmico general, tasas de inters, inflacin, cambios en el
ingreso, oscilaciones en la bolsa de valores, devaluacin, recesin, crecimiento de la
economa, caractersticas del consumo.
Factores polticos legales:
Poltico, tiene que ver con el sistema de gobierno y el poder poltico influyente,
poderes pblicos, partidos polticos, clima social, etc.
Legal,

las organizaciones dedican mucho tiempo y dinero en cumplir con las

normas gubernamentales, pero sus efectos son trascendentes. Implica entonces la


consideracin a la naturaleza del sistema jurdico, legal y fiscal.
Factores Sociales:
Tiene que ver con la organizacin social, cmo est estructurada, clases sociales y
movilidad entre ellas, las instituciones sociales y los valores que se practican.
Factores culturales:
Considera los antecedentes histricos, ideolgicos, de valores y las normas sociales en
sus aspectos que definen la idiosincrasia local y nacional que necesita ser estudiada y
comprendida.
Factores demogrficos:
Considera a la poblacin en cuanto a recursos humanos, cantidad, distribucin,
estratificacin, edad, sexo, concentracin, etc.
Factor medio ambiente:
Tiene que ver directamente con la cantidad, calidad y disponibilidad de los recursos
naturales, las condiciones geogrficas, climticas y ambientales.

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Factor Tecnolgico:
Referido al nivel de progreso cientfico y tecnolgico, tanto en equipos como en
conocimientos, as como la capacidad de la comunidad cientfica para desarrollar nuevas
aplicaciones que optimicen la tecnologa de la informacin.
ENTORNO ESPECFICO:
Tiene que ver con todas las fuerzas e instituciones fuera de la organizacin que pueden
influir en su desempeo, ya que interactan con ella directamente, destacan:
Clientes, usuarios finales y distribuidores. Proveedores de recursos y factores productivos
como materiales, equipos, servicios. Competidores, directos e indirectos, bancos,
entidades financieras y de gobierno, as como instituciones fiscales y sindicales, etc.
ACTIVIDAD
A) PLAN DE ASIGNACIN DE TRABAJOS Y DE EXPOSICIONES A TODOS
LOS GRUPOS.
B) CASO N 1 - EL EMPRENDIMIENTO
Caso N 1
El Emprendimiento
En la primavera pasada Juan haba ledo los titulares en un puesto de peridicos

acerca

de lo importante que era formalizar los negocios y las actuales facilidades y beneficios
que otorgaba la nueva legislacin de MYPES.
Durante muchos aos Juan, que haba venido de un apartado pueblo de Huancavelica,
con el propsito de labrarse un futuro de oportunidades que no encontraba en su pueblo,
se dedicaba a la venta de pantalones en un improvisado puesto en los exteriores de un
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mercado ubicado en una zona populosa de Lima. Estos pantalones los compraba a una
pequea empresa que le daba facilidades en el pago.
Su xito en la venta era evidente tanto que haba logrado juntar un importante ahorro y
haba decidido invertirlo en alquilar un pequeo local en las inmediaciones del mercado
donde trabajaba. Tena algunas dudas acerca de su xito, porque como aseguraba, no
tena conocimiento sistematizado de la administracin.
Consult con su pareja si deba alquilar su nuevo local en las inmediaciones del mercado
donde trabajaba, lugar de mucho riesgo, o en otro distrito donde estaba seguro que su
producto tendra tambin una buena acogida, esta le dijo que sera mejor fabricar sus
propios pantalones

y quedarse en el mismo sitio unos dos aos hasta volver a

capitalizarse para luego mudarse a otro distrito ms acogedor.


1.- Teniendo en cuenta las funciones que se dan en la empresa, el entorno genrico y
especfico Qu aconsejara a Juan y a su pareja?
2.- Argumente su respuesta..
3.- Qu conclusiones saca de esta experiencia?, comntela.

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SESIN 2 y 3
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA EN LA ADMINISTRACIN.
EL PEQUEO NEGOCIO Y SU FORMALIZACIN.
LA NUEVA LEY MYPES.
OBJETIVOS DE LAS SESIONES:
Conoce cul es la responsabilidad social y la tica en la administracin y en las empresas.
Conoce qu es el pequeo negocio y cmo se formaliza, al amparo de la legislacin
vigente, as como algunos alcances en la tributacin.
Conoce la nueva legislacin relativa a las micro y pequeas empresas.
SABERES PREVIOS.
Qu entiende por responsabilidad social y la tica en los negocios?
Por qu es importante la formalizacin de las empresas?
Cules son las caractersticas de la micro y pequea empresa y qu beneficios
obtiene el propietario y los trabajadores segn la nueva ley?
Cul es el proceso para constituir una empresa?
Visin y filosofa empresarial que sostiene que las empresas no slo existen para producir
utilidades, van ms all de generar ganancias, es decir, incluye la defensa y el
mejoramiento del bienestar de la sociedad, integrndose la responsabilidad empresarial y
la personal con las necesidades de la sociedad.

EMPRESA

TRABAJADORES

ACCIONISTAS

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SOCIEDAD

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Es la responsabilidad que tiene la empresa libremente asumida con la sociedad y abarca


la

comunidad, pas, regin, sociedad, grupos de opinin, clases sociales, medio

ambiente. Es considerado un tema de primer orden en la tica empresarial.


Existen dos tipos de responsabilidad social: la directa, que desarrolla una organizacin
con sus propios recursos econmicos y humanos: donaciones, desembolsos, actividades
propias. Y la responsabilidad indirecta, que se realiza mediante terceros como pueden
ser: fundaciones internacionales, patronatos.
La responsabilidad social implica hacer aquello que mejora la sociedad y no hacer lo que
la demerite.
Estudios realizados muestran que la relacin entre la responsabilidad social y el
desempeo econmico es positiva, una forma de medir el desempeo social de una
organizacin es a travs del anlisis de sus informes anuales, ndices de reputacin
basados en su imagen pblica.
Mientras que la medicin del desempeo econmico se da a travs de ingresos netos,
rendimiento sobre la inversin, etc. Y es, a su vez, una medicin ms objetiva y a corto
plazo, esto podra ser un inconveniente, debido a que el efecto de la responsabilidad
social en las utilidades o prdidas de la empresa se da luego de varios aos, es por esto
que no se deben de sacar conclusiones irrefutables de estos resultados.
Dimensiones de la responsabilidad social:

El planeta, medio ambiente y ecologa.

El pas: justicia social, calidad de vida, nivel de vida.

La comunidad: la localidad, la regin.

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Argumentos a favor de la responsabilidad social:


Utilidades a largo plazo, una organizacin honesta con su entorno ayuda al
posicionamiento de su imagen.
Obligacin tica, al obtener ganancias en la zona donde la empresa opera, sta debera
de ayudar al desarrollo de su regin.
Expectativas del pblico sobre el comportamiento tico de la empresa.
Imagen corporativa ante la opinin pblica, ya que sta no se basa solamente en el
producto que ofrece al mercado.
Intereses de los accionistas, ya que a ellos les interesa ofrecer una buena imagen en la
comunidad.
Ventajas de la responsabilidad social para las organizaciones:

Imagen institucional o corporativa: una organizacin que invierte en la comunidad


contar con la aprobacin y el apoyo de la comunidad.

Apoyar a la comunidad es una slida inversin a largo plazo ya que las empresas
buscan sobrevivir y producir utilidades, pero su xito est vinculado con las
condiciones de la comunidad en que trabaja.

Ayudar a la comunidad proporciona beneficios inmediatos a las empresas, ya que


los trabajadores se sienten identificados con su organizacin, esto genera
motivacin, mejoran los niveles del trabajo en equipo, el compromiso y el mejor
rendimiento en el trabajo.

tica en la administracin.
La tica es el arte del xito a largo plazo, que supone por un lado el bien propio (en
negocios, la eficacia) pero solo con respeto a los dems, es decir, el respeto a la ley a los
principios bsicos de la moral universal.
Trata adems, de ver ms all del estricto inters lucrativo como inversionista, se debe de
tener una visin del pas, de la nacin y de la Patria.
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La tica ensea las vas y las virtudes que llevan al bien singular en el marco del bien
comn, sin sacrificar el largo plazo a las facilidades a corto plazo. Se debe de buscar el
bien comn, el bienestar general.
Las empresas duraderas tienen una fuerte tica y esto es visible en todos los lderes
mundiales. A corto plazo, la falta de honradez puede ser rentable y quedar impune; pero a
largo plazo, compromete a la moral y a la eficacia de la empresa.
El sector empresarial tiene la capacidad de dirigir el destino de la comunidad y del pas.
Las organizaciones contribuyen al pas con:
Crear obras, servicios y productos que elevan el nivel de vida.
Elevar el valor econmico de los profesionales.
Crear ciencia y tecnologa.
Aporte de flujos de capital que sostienen la economa.
Niveles en los que deben manejarse las organizaciones.
Las personas: ninguna persona es slo un medio para lograr un fin, la honestidad con los
dems es bsica.
Las polticas internas: actuar con justicia desde el interior de la organizacin, se deben
tener en cuenta los derechos de todos los miembros que la integran.
Los grupos de inters que incluyen a: accionistas, proveedores, acreedores,
distribuidores, organizaciones defensoras de derechos sociales.
La sociedad: se debe tener en cuenta dentro de este grupo la igualdad, la lucha contra la
pobreza, el respeto a las personas, el desarrollo integral de los pueblos.
Ocho principios prcticos de la moral de los negocios:
1. Respeto a la confidencialidad de las informaciones:
Del asalariado respecto a su empresa.
Del proveedor respecto a sus clientes.
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2. Sensibilidad a los conflictos de intereses:


Detectarlos; si es posible evitarlos.
3. Respeto a la regla del derecho:
En todos los pases, incluso si es una mala ley.
4. Conciencia profesional; profesionalidad:
Ejercer su profesin con conciencia y prudencia.
Cultivar la competencia profesional.
5. Actuar con lealtad y buena fe:
No engaar o defraudar las expectativas razonables.
Tener palabra.
6. Sentido de las responsabilidades:
Tener en cuenta las consecuencias prcticas de la decisin.
7. Respetar el ejercicio de los derechos y libertades individuales de los dems.
Libertad de comportamiento, de opinin.
8. No querer perjudicar a los otros; respetar al ser humano:
Respetar a la persona humana, sus necesidades y expresiones.
EL PEQUEO NEGOCIO.
Toda persona que decide iniciar un negocio o empresa puede elegir entre las siguientes
formas de hacerlo.
1.- Como persona natural con negocio.
2.- Constituyendo una empresa o sea, una persona jurdica.

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En ambos casos es necesario ejecutar los trmites pertinentes destinados a lograr la


formalidad respetando los dispositivos legales vigentes, de manera tal que obtenga los
registros, permisos, licencias y autorizaciones de rigor.
Formalizacin del negocio.
Quien decida constituir un negocio o empresa, deber adoptar algn tipo de organizacin
formal, basndose en las normas y dispositivos legales vigentes.
La persona natural con negocio, es un negocio individual, donde el propietario desarrolla
toda la actividad empresarial: aporta el capital, trabajo, direccin y compromete su
patrimonio empresarial.
Para formalizarse se debe tener la informacin correcta para conocer los requisitos
pertinentes. Se necesita tener precisiones acerca de la idea de negocio, la actividad
econmica de la empresa (objeto social), la modalidad de organizacin empresarial de su
eleccin, el capital social el cual asignar a la empresa, el (la) representante legal de la
sociedad, la razn social o nombre de la empresa, como aspectos fundamentales de
inicio.
Algunos beneficios que aporta la formalizacin de la empresa son:
Participar en concursos pblicos y adjudicaciones como proveedores de bienes
y servicios.
Facilidad para acceder al sistema de crdito formal.
En caso de prdidas, responden frente a obligaciones con terceros slo por el monto de
capital aportado.
No tienen ninguna limitacin para realizar negocios con otras empresas y competir en el
mercado nacional e internacional.
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El propietario o socio y sus familiares trabajadores de la empresa gozan de seguro y


beneficios sociales.
Conocen el rendimiento de su inversin a travs de la evaluacin de sus resultados
econmicos contables.
Expandir su empresa aumentando su capital social y/o invertir en nuevas filiales u otros
negocios.
El proceso para la formalizacin de una empresa que describe el Ministerio de Trabajo y
Promocin del Empleo, se detalla a continuacin:

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REGISTRO NICO DE CONTRIBUYENTES RUC.


Registro informtico a cargo de la SUNAT que contiene los datos de identificacin y de las
obligaciones tributarias de los contribuyentes, de los tributos administrados y/o
recaudados por la SUNAT, de la informacin vinculada a sus actividades econmicas, as
como la informacin de sus responsables.
Es un nmero de once (11) dgitos que identifica al contribuyente ante la SUNAT, luego
que a ste se le confirma su inscripcin en el registro.
Es de uso obligatorio para cualquier gestin que se realice ante la Administracin
Tributaria y otras dependencias de la Administracin pblica que la SUNAT establezca.
El nmero de RUC es de carcter permanente y es de uso exclusivo de su titular.
INSCRIPCIN AL RUC
Persona natural
El contribuyente debe obtener su nmero de RUC siempre que inicie sus actividades
dentro de los 30 das calendarios siguientes a la fecha de su inscripcin.
La inscripcin es personal, para lo cual deber exhibir:
Original del DNI.
Original del recibo de agua, luz, telefona fija, autoevalo o contrato de alquiler,
cualquiera de ellos.
En el caso que el contribuyente vaya a iniciar su actividad en ms de un establecimiento,
adicionalmente deber presentar el formulario pertinente.

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Obligados a la inscripcin.
Las personas naturales o jurdicas estn obligadas a inscribirse en calidad de
contribuyentes o en calidad de responsables de tributos.
1.- En calidad de contribuyentes:
Estn obligados a inscribirse las personas naturales que desarrollan alguna actividad
empresarial, que presten servicios en forma independiente o perciban rentas de
diferentes categoras, con las excepciones siguientes.
Que perciban rentas de quinta categora.
Que perciban rentas por el alquiler de inmuebles.
Que solo perciban dietas como Director de empresas.
Extranjeros que ingresan temporalmente con visa de negocios y que tengan rentas
de fuente peruana.
Asimismo, las personas jurdicas, las sucesiones indivisas, las sociedades de hecho y
otros entes colectivos, domiciliados o no en el pas, que sean contribuyentes de
tributos que administra la SUNAT
2.- La calidad de responsable de tributos.
Agentes de percepcin: los sujetos designados por mandato legal para recibir el
tributo al que se encuentra obligado el contribuyente y que deben entregarlo a la
Administracin Tributaria dentro del plazo establecido.
Agentes de retencin: Los sujetos que por mandato legal deben retener el monto
del tributo al contribuyente y entregarlo a la Administracin Tributaria dentro del
plazo establecido.

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Informaciones complementarias:
a) De la inscripcin.
En Lima, las inscripciones se deben efectuar en las Oficinas de la SUNAT
En provincias, en las Oficinas zonales e Intendencias Regionales de la SUNAT que
corresponda al domicilio fiscal del contribuyente y/o responsable o en las agencias
autorizadas del Banco de la Nacin.
b) Duplicado del RUC.
Si se desea obtener un duplicado del RUC por extravo, robo, deterioro, etc., el
contribuyente y/o responsable se acercar a las oficinas de la SUNAT con
cualquiera de los siguientes documentos:
DNI, Documento de identidad o carn de extranjera del titular del RUC.
Acuse de recibo del formulario con el que se inscribi.
Fotocopia del N de RUC.
c) Duracin del RUC.
El nmero de registro asignado al contribuyente y/o responsable, es de carcter
permanente, hasta que ste solicite la baja y la Administracin Tributaria lo
autorice.
El nmero de RUC es de uso obligatorio en toda solicitud, trmite y en cualquier
documento que se presente o actuacin que se realice ante la SUNAT
Se precisa que la inscripcin en el RUC no exime al contribuyente y/o responsable
inscrito de obtener la autorizacin y permisos correspondientes que, para realizar
sus actividades exigen otras disposiciones legales de la SUNAT
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d) Plazo para comunicar modificaciones en la informacin.


El plazo es de cinco das hbiles posteriores de haberse producido los siguientes
hechos:
Cambio de domicilio fiscal.
Instalacin o cierre permanente de establecimientos y modificaciones de los
que sobre ellos se ha registrado.
Cambio de razn social, denominacin o nombre comercial.
Cambio de representante legal.
Cambio de tipo de contribuyente.
Rescisin, resolucin o renuncia parcial o total respecto de convenios de
estabilidad tributaria.
Toda otra modificacin en la informacin proporcionada por el contribuyente
y/o responsable.
e) Solicitar la baja del RUC.
La solicitud de baja o exclusin se presentarn cuando se produzcan los siguientes
hechos:

Transferencia del negocio.


Cierre, quiebra, disolucin, fusin, divisin.
Fallecimiento de la persona inscrita que no genere sucesin para efectos
tributarios.
Fin de la sucesin.
Por emigracin, siempre que el contribuyente y/o responsable no deje rentas
o bienes en el territorio nacional afectos a tributos administrados por la
SUNAT.
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Cualquier otra circunstancia que conlleva a la prdida de su calidad de


contribuyente y/o responsable.
Para que proceda la exclusin o baja del RUC, el contribuyente deber cumplir
con todas sus obligaciones tributarias.
RGIMEN NICO SIMPLIFICADO (RUS) DECRETO LEGISLATIVO N 937
Aplicable nicamente a personas naturales, sucesiones indivisas y personas naturales
con cualquier oficio (no profesionales), que generen rentas de tercera y cuarta categora,
domiciliadas en el pas.
Los contribuyentes pagarn una suma fija mensual por concepto del RUS que es un
impuesto simplificado que sustituye al IGV (incluido el Impuesto de Promocin Municipal)
y al Impuesto a la Renta. Se puede acoger solo si:
Es una persona natural.
La actividad de produccin o comercializacin se realiza en un solo lugar.
El nmero de trabajadores de la empresa es menor a cuatro por turno.
El RUS ofrece varios beneficios como:
No requiere presentar declaraciones por IGV ni por Impuesto a la Renta.
No est obligado a llevar libros contables.
Solo da boleta de pago, no factura.
Quienes se acojan al RUS debern exigir a sus proveedores, facturas y/o tickets o
cintas, emitidas por mquinas registradoras, por las compras de bienes nacionales o
importados.

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LEY MYPES.
Con fecha 28 de Junio del 2008, el Gobierno public en el diario oficial El Peruano, el
Decreto

legislativo

1086

que

aprueba

LA

LEY

DE

PROMOCIN

DE

LA

COMPETITIVIDAD, FORMALIZACIN Y DESARROLLO DE LA MICRO Y PEQUEA


EMPRESA Y DEL ACCESO AL EMPLEO DECENTE

que introduce importantes

modificaciones en la legislacin anterior sobre el tema en referencia.


A la fecha de redaccin del presente documento se est a la espera de la reglamentacin
para su entrada en vigencia, sealndose all que las micro y pequeas empresas
debern reunir las siguientes caractersticas concurrentes:
1.- MICROEMPRESA:
De uno (1) hasta (10) trabajadores inclusive y ventas anuales hasta el monto
mximo de 150 Unidades Impositivas Tributarias (UIT).
2.- PEQUEA EMPRESA:
De uno (1) hasta (100) trabajadores inclusive y ventas anuales hasta el monto
mximo de 1700 Unidades Impositivas Tributarias (UIT).
El incremento en el monto mximo de ventas anuales sealado para la Pequea Empresa
ser determinado por Decreto Supremo refrendado por el Ministerio de Economa y
Finanzas cada dos (2) aos y no ser menor a la variacin porcentual acumulada del PBI
nominal durante el referido periodo.
Las entidades pblicas y privadas promovern la uniformidad de los criterios de medicin,
a fin de construir una base de datos homognea que permita dar coherencia al diseo y
aplicacin de las polticas pblicas de promocin y formalizacin del sector.

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Esta nueva disposicin incorpora nuevos beneficios en el rgimen laboral y social de los
trabajadores , se mencionan de manera sucinta algunos:
Garantizar los salarios y beneficios percibidos por los trabajadores.
No utilizar ni auspiciar el trabajo forzado, ni los castigos corporales.
No discriminacin por raza, credo, gnero, origen y en general, en base a cualquier
otra caracterstica personal, creencia o afiliacin poltica.
Respetar el derecho de los trabajadores a formar sindicatos.
Propiciar un ambiente seguro y saludable de trabajo.
Derecho a percibir por lo menos la Remuneracin Mnima Vital.
Derecho como mnimo a quince (15) das calendario de descanso por cada ao
completo de servicios.
Derecho a indemnizacin por despido injustificado.
Seguro social de salud.
Rgimen pensionario.
Las empresas sujetas al presente rgimen debern:
Presentar declaracin jurada en los plazos y condiciones que seale la SUNAT
Depreciacin acelerada de las adquisiciones de bienes muebles, maquinarias y
equipos destinados a la realizacin de la actividad generadora de renta gravada, en
el plazo de tres aos.
El Estado promueve el acceso al financiamiento.
ACTIVIDAD
A) CASO N 1: DESARROLLO CON LA PARTICIPACIN DE TODOS LOS
GRUPOS.
B) INICIO DE PRESENTACIN Y EXPOSICIN DE TRABAJOS.

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SESIN 4
EMPRESA Y GESTIN EMPRESARIAL
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
OBJETIVOS DE LA SESIN
Conoce y entiende la gestin empresarial como un factor decisivo para la rentabilizacin
y competitividad de la empresa.
Conoce que es una buena gestin empresarial logra el mejoramiento continuo para las
organizaciones.
SABERES PREVIOS
Qu entiende por gestin?
Qu factores considera importantes para la eficacia empresarial?
Qu entiende por proceso administrativo?
El xito o fracaso de un negocio o empresa, radica bsicamente en la forma de dirigirla y
en una adecuada aplicacin del Proceso Administrativo, el mismo que garantiza que sta
pueda sobrevivir en el mercado competitivo de hoy en da, logre un crecimiento sostenido
y que se cumplan los fines de la empresa de manera eficiente y eficaz.
LA GESTIN EMPRESARIAL
Por convencin, el trabajo puede dividirse en dos grandes categoras: las tareas rutinarias
y las no rutinarias. Las tareas rutinarias familiares para la mayora de nosotros son
repetitivas, sencillas e identificables. En cambio las tareas no rutinarias requieren una
solucin del mismo orden. Son individuales, sus soluciones no son aplicables en total a
otros problemas.

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Una buena gestin empresarial deber cumplir bien esas dos tareas y adems de ello
tendr que considerar tres aspectos importantes para su xito. Estos son la estructura
organizacional que en concordancia con las funciones especficas reflejar las reas
funcionales; ver tambin que los factores que intervienen para lograr la eficacia de la
empresa, guarden relacin con las polticas, la estructura, los sistemas, etc. Y por ltimo,
el hecho de reconocer la influencia de las variables externas que conlleva a un anlisis del
entorno.
De otra parte una gran parte de la gestin empresarial consiste en resolver situaciones
problemticas ante las que es necesario actuar. Las acciones que se emprendan estarn
en funcin de lo que se percibe y del modo en que se enjuician e interpretan los hechos a
los cuales se confronta.
El comportamiento de los miembros de una organizacin se orienta y se forma a travs de
un proceso de interpretacin de la realidad cotidiana, en el curso del cual determinadas
lneas de accin pueden iniciarse, postergarse o bien modificarse una vez iniciadas.
Las reas Funcionales.
El enfoque clsico.
Est relacionado con las funciones administrativas de la empresa, es decir, funciones
tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas.
Unidades Organizacionales Bsicas.
La estructura organizacional puede considerarse como el marco en el cual se
desempean las tareas gerenciales. El esquema general para la mayora de las
estructuras organizacionales se forma alrededor de tres actividades fundamentales:
produccin, ventas y finanzas.

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Factores para la eficacia gerencial.


Las empresas que obtienen mayores xitos en el mercado han puesto de manifiesto que
la capacidad de anticiparse y de reaccionar ante los cambios procede de la interaccin de
varias variables, de las cuales, al menos siete son altamente relevantes.
El siguiente diagrama muestra las siete variables, conocidas como las 7S

Modelo de Mc Kinsey de las 7 Claves de la organizacin


Estructura (Structure): es la manera en la cual las unidades de la organizacin se
relacionan entre ellas: centralizada, descentralizada, divisin funcional, etc.
Estrategia (Strategy): son los planes para la organizacin de los recursos escasos de la
empresa en un plazo determinado para alcanzar las metas identificadas.
Sistemas (Systems): son los procedimientos, los procesos y las rutinas que caracterizan
cmo debe ser hecho el trabajo: sistemas financieros, de reclutamiento, de promocin, de
informacin, etc.

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Estilo (Style): estilo cultural de la organizacin y cmo se comportan los gerentes para
lograr las metas de la organizacin. Un liderazgo dbil puede arruinar la mejor estrategia.
Recursos humanos (Staff): nmero y tipo de personal en la organizacin. Se ha de
procurar que la empresa disponga de las personas adecuadas con las funciones claves,
evitando la rigidez en la evolucin del personal y bajos niveles de motivacin.
Habilidades (Skills): capacidades distintivas del personal o de la organizacin en su
totalidad.
Valores compartidos (Shared values): es el centro de interconexin del modelo de Mc
Kinsey, implica qu sostiene y en qu cree la organizacin, los principios comunes que
guan la marcha de la empresa.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
El proceso administrativo est constituido por funciones, las cuales siguen un orden o
secuencia lgica, pero que a su vez interactan entre s, ya que forman parte de un
proceso que se encuentra en constante movimiento y que debe atender a las necesidades
del medio en que se desarrolla.
Bsicamente, las funciones del administrador son: planeacin, organizacin, direccin y
control. El desempeo de esas cuatro funciones bsicas forma el llamado proceso
administrativo.
Un alcance es tambin planear y organizar la estructura de rganos y cargos que
componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.

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ACTIVIDAD.
A) LECTURA: CAPTULO 7, FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN, ROBBINS
P. STEPHEN; COULTER MARY; ADMINISTRACIN; EDITORIAL PEARSON;
MXICO; OCTAVA EDICIN; AO 2005; PAG. 157 A PAG. 175.
B) PRESENTACIN Y EXPOSICIN DE TRABAJOS GRUPALES.

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SESIN 5
FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN.
LA PLANEACIN EN EL PEQUEO NEGOCIO.
OBJETIVOS DE LA SESIN
Conoce qu es la planeacin y su importancia en la formulacin de planes, programas y
objetivos, como elemento para la construccin de un futuro deseado
Conoce la importancia de la planeacin en el crecimiento y desarrollo armnico del
pequeo negocio.
Conoce qu se debe hacer para lograr una buena planeacin de los negocios.
SABERES PREVIOS
Qu entiende y cmo conceptualiza la planeacin?
Por qu resulta importante que antes de realizar alguna accin, se haya procedido
a ejecutar los planes correspondientes?
Tomara alguna decisin si antes no ha estudiado los alcances futuros de su
decisin?
LA PLANEACIN
Consiste en la seleccin de cursos futuros de accin para la empresa como un todo, para
un departamento o seccin de ella, requiere la seleccin de objetivos empresariales,
metas departamentales y la determinacin de las formas de alcanzarlos.
La planeacin implica:

Saber
Dnde
Estamos

Qu
Debemo
s
Hacer

Para
obtener
lo que
querermos

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Objetivos de la planeacin.

La planeacin marca una direccin; sabiendo a dnde se dirige la organizacin se


pueden coordinar las actividades, cooperar y conseguir las metas.

La planeacin reduce la incertidumbre; ya que los altos mandos, pueden anticipar


cambios, considerar los impactos de stos y preparar las respuestas que
convengan.

La planeacin reduce la superposicin y el desperdicio de actividades; cuando las


actividades de trabajo se coordinan de acuerdo con planes establecidos, la
redundancia se minimiza.

La planeacin establece las metas o los criterios de control; con la planeacin se


determinan las metas y planes; y mediante el control se compara el desempeo
con las metas, se identifican desviaciones y se aplican medidas correctivas.

Principios de la Planeacin: La planeacin requiere poseer:


a) Unidad: la unidad de un plan exige que exista un solo plan y no dos o ms con los
mismos objetivos.
b) Continuidad: la continuidad exige que no exista interrupcin en las acciones en
relacin al objetivo que se persigue.
c) Flexibilidad: la flexibilidad de un plan es la capacidad del mismo en adaptarse a
las circunstancias que surjan durante la ejecucin y que no fueron previstas.
d) Precisin: un plan no puede ser confuso, ni dejar margen para dudas, debe ser
claro y conciso.
Tipos y jerarqua de los planes.
Tipos de planes.
1.- En funcin del tiempo.
De corto plazo: Mensual, trimestral, semestral, mximo un ao, este ltimo
tambin se le conoce como Plan de gestin anual o Plan de trabajo anual.
De mediano plazo: Ms de un ao y menos de tres aos.
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De largo plazo: Ms de 3 aos. Dentro de este tipo estn los planes
estratgicos, conocidos tambin como de largo alcance.
2.- Por su alcance organizacional.
Plan general, involucra a todo el proceso de gestin de la empresa.
Plan de rea, comprende a un rea o funcin especfica. Plan de ventas, plan
de produccin, plan financiero, plan de capacitacin, etc.
Todos estos planes son consecuencia del plan general y convergen a ste.
3.- Por la gestin administrativa, reciben las siguientes denominaciones:
Corporativos.
Planes de negocios.
Planes funcionales.
Jerarqua de los planes.
Grficamente podemos presentar la jerarqua de los planes segn:

PLANES
ESTRATGICOS

PARA ACTIVIDADES
NO RECURRENTES

PLANES
OPERACIONALES

PLANES
DE UN SOLO USO

PROYECTOS

PLANES
PERMANENTES

POLTICAS

PRESUPUESTO

PROGRAMAS

PARA ACTIVIDADES
RECURRENTES

PROCEDIMIENTOS

REGLAS

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Herramientas de Planeacin.
El plan de negocio.
La idea de crear un negocio involucra riesgo, es por eso que debe ser desarrollada de
manera que este riesgo sea el menor posible.
Formular un plan de negocio permitir que el futuro empresario sepa si la actividad que
pretende realizar tiene buenas perspectivas y si tiene reales probabilidades de xito.
ESQUEMA DEL PLAN DE NEGOCIO:
Concepcin de la idea del negocio: debe nacer de la conjuncin de los intereses
personales del promotor y de las condiciones de la economa y del mercado.
Determinacin de las consideraciones legales y tributarias: las consideraciones,
limitaciones y restricciones legales pueden ser determinantes en el desarrollo del proyecto
del negocio. Es necesario contar con un negocio legalmente constituido, es por eso que
ser necesario contar con la obtencin de los registros, autorizaciones y otros requisitos
segn la actividad.
El mercado y la estrategia comercial y de competencia.
a) La estructura del mercado:
Conocer el mercado es fundamental para la preparacin y elaboracin de proyectos, el
futuro de la organizacin est sustentado en el entendimiento y conocimiento del
mercado.
b) La demanda y la oferta:
La demanda est determinada por variables como: el precio del producto o servicio,
gustos, nivel de ingresos de los consumidores, precio de los bienes sustitutos.
La oferta est determinada por el precio de los insumos, tecnologa de la produccin, el
clima, los precios de los productos sustitutos.
c) Estudio del mercado:
En trminos de la elaboracin de proyectos se pueden mencionar.

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Mercado consumidor: describe quines son los consumidores, cuntos son,
dnde estn, qu quieren, etc.)
Mercado proveedor: explica quines y cuntos son los proveedores de bienes y
servicios.
Mercado distribuidor: explica cules son los mecanismos de comercializacin y
distribucin.
Mercado

competidor:

explica

el

comportamiento,

ubicacin,

estrategias,

participacin de mercado.
d) La estrategia comercial y de competencia:
Surge como resultado del anlisis de mercado competidor y permite permanecer en el
mercado y poder hacer frente a la competencia.
e) Determinacin de la demanda:
Dado que en el rubro de servicios es difcil determinar la demanda, se recomienda
concentrarse en elementos diferenciadores para que la idea del negocio tenga mayores
posibilidades de xito.
Aspectos Tcnicos: se pueden mencionar:
a) Servicios a ser brindados.
b) Proceso, para la realizacin del producto o servicio.
c) Localizacin, consignar la ubicacin elegida para el negocio.
Aspectos Financieros: se puede mencionar la:
a) Inversin fija.
b) Recursos humanos.
c) Estimacin de resultados.
o Proyeccin de los ingresos (ventas).
o Estimado de los costos variables.
o Estimado de los costos fijos.
o Costo total.
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Con toda esta informacin se podr efectuar el clculo del Punto de equilibrio, conocido
tambin como. Anlisis del Costo-Volumen-Utilidad.
d) Proyeccin del flujo de caja.
Previsin de los ingresos y egresos de los recursos monetarios, para un determinado
periodo. La proyeccin puede ser hecha en base a los aspectos financieros que ya se han
desarrollado.
El principal objetivo de esta proyeccin es obtener informacin para la toma de
decisiones. Esta proyeccin facilita prever los periodos en que habr excesos (supervit)
o necesidad de recursos (dficit).
e) Requisitos para constituir el negocio o empresa.
Indicar en secuencia lgica todos los pasos necesarios para la constitucin y
funcionamiento de la empresa.
f) Datos del negocio o empresa.
Se deber tener un registro con los datos y toda la informacin de la empresa.
Tcnicas de la Planeacin
Las organizaciones necesitan realizar un reconocimiento del entorno, para poder anticipar
los cambios del ambiente. Muchas veces el reconocimiento del medio donde se
desempea la empresa ha ayudado a incrementar sus niveles de utilidades, las
organizaciones que no estn enteradas de los cambios que se pueden dar en el ambiente
en el que se desarrollan sufren lo contrario.
Dentro de las tcnicas para evaluar el entorno se pueden utilizar:
La inteligencia de la competencia: mediante la cual las empresas recaban informacin
sobre sus competidores.

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La publicidad, boletines de prensa,

estudios de industrias, materiales de promocin,

informes entregados a entidades del gobierno son

fuentes de informacin sobre la

competencia.
Pronsticos: ayudan a anticipar los acontecimientos con acierto y oportunidad. El
reconocimiento del entorno establece las bases para los pronsticos, que son
predicciones de los resultados. La mayora de los elementos del ambiente externo pueden
pronosticarse.
Benchmarking: consiste en investigar las mejores prcticas entre competidores y no
competidores para aumentar el desempeo, siguen cuatro pasos.
Formar un
equipo de
benchmarking

MEJORES
PRCTICAS

Preparar y
emprender el plan de
accin

Reunir datos internos


y externos

Analizar los datos


identificando brechas
en le desempeo

Tcnicas para asignar recursos:


Los recursos de una organizacin son los activos financieros (valor hipotecario, ingresos
retenidos, etc.), fsicos (equipos, materia prima, etc.), humanos, intangibles (marcas,
patentes, propiedad intelectual, etc.) y sirven para que los gerentes puedan organizar y
dirigir para alcanzar los objetivos.
Algunas tcnicas que ayudan a distribuir los recursos son:
Elaboracin de presupuestos:
Un presupuesto es un plan numrico para asignar recursos econmicos a actividades
especficas. El uso de esta tcnica facilita la asignacin de recursos y gua el trabajo de
las diferentes reas de la empresa.
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Programacin:
Permite detallar qu actividades hay que hacer, el orden para realizarlas, quin hace cada
una y cuando hay que finalizarlas.
Algunos instrumentos tiles de programacin son:
Graficas de Gantt: esta herramienta compara la produccin actual y la planeada con el
paso del tiempo.
Graficas de carga: es una variacin de la grfica de Gantt, en ella se programa la
capacidad de departamentos o recursos.
Anlisis de la red PERT: es un diagrama de flujo en el que se muestra la secuencia de
actividades con que se realiza un proyecto y el tiempo o costo de cada una.
Anlisis del punto de equilibrio: es una tcnica para identificar el punto en el que los
ingresos totales bastan para cubrir los costos totales. Su valor seala la relacin entre
ingresos, costos y utilidades.
Programacin lineal: tcnica matemtica para resolver problemas de distribucin de
recursos. Es utilizada en su mayora, para la seleccin de rutas de transporte que
minimizan los costos de embarque, hacer asignacin ptima de personas entre proyectos,
cunto hacer de un producto determinado con recursos limitados.
Administracin de proyectos: es considerada una tcnica contempornea de planeacin,
la cual se basa en la realizacin de las actividades respectivas a tiempo, dentro del
presupuesto y de acuerdo a las especificaciones.
Planeacin de escenarios: un escenario es un cuadro coherente de lo que puede ocurrir
en el futuro. La elaboracin de escenarios o planeacin para casos de contingencias. La
elaboracin de escenarios permite reducir la incertidumbre representando situaciones
potenciales en diferentes condiciones especficas.
Esta tcnica es tambin una tcnica contempornea de planeacin.
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EL PLAN DE ACCIN
El plan de accin considera bsicamente lo siguiente:
Lo que aconteci en el pasado.
Lo que se vislumbra como probable para el futuro.
Se deber considerar en todos los casos:
Determinacin de los objetivos y metas.
Escoger el curso de accin.
Dividir lo que se va a realizar en metas, determinando:
o Donde realizar.
o Cundo realizar.
o Quin debe realizar.
o Cules son los medios que se requieren.
Un plan para que sea bueno debe ser realizable. Sea cual fuere el negocio se debe
planear lo que fuera posible ejecutar.
Modelo de contenido.
1. Indicador de xito global.
1. Ejemplo:
a) Incrementar en 10% la participacin en el mercado.
b) Captar ms clientes.
c) Disminuir costos.
2. Tareas a realizar para hacer realidad cada estrategia.
3. Cronologa para la realizacin de las acciones o tareas.
4. Meta que se desea alcanzar, en trminos concretos, cualitativos y cuantitativos.
5. Sealar al responsable de cada actividad, tarea o sub-tarea.
6. Especificar los recursos tcnicos, fsicos, financieros y de recursos humanos
necesarios.

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7. Sealar limitaciones u obstculos, que puedan encontrarse en la ejecucin de la
estrategia, con el propsito de programar acciones contingentes.
8. Control y evaluacin.
PLAN DE ACCIN:.

FECHA:

INDICADOR DE XITO GLOBAL:.


TAREAS / ACCIONES
PARA EL LOGRO DEL PLAN

TIEMPO
INICIO
FIN

METAS

RESPONSABLE

RECURSOS
NECESARIOS

LIMITACIONES

CONTROL

ACTIVIDAD
A) CONTROL DE LA LECTURA: FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN.
B) PRESENTACIN Y EXPOSICIN DE TRABAJOS GRUPALES.
C) CASO N 2 He decidido formar mi propia empresa

Caso N. 2
HE DECIDIDO FORMAR MI PROPIA EMPRESA
Ricardo haba estado buscando afanosamente la oportunidad de trabajar en un banco.
Lamentablemente, la oportunidad le era esquiva y en todas las ocasiones que se haba
presentado, el xito no le sonrea. Era evidente

que quera trabajar en algo que le

gustaba.
Sin embargo, intent tambin en otras importantes empresas,y, en la ltima, que era una
fbrica de confecciones, record que un amigo suyo le haba contado que en su curso de
administracin bsica su profesor insista en inculcar a sus alumnos la necesidad de llevar
adelante su propio emprendimiento.
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Record tambin, que recientemente su madre haba concluido sus estudios de corte y
confeccin y desarrollado un pequeo taller de modas con bastante xito. Pens que sta
sera una buena ocasin de iniciar un emprendimiento y animarla para iniciar una
pequea empresa de confeccin de camisas para caballeros.
Es as como Ricardo decide convocar a su amigo y le pide que le formule un Plan de
Negocios para llevar adelante su emprendimiento empresarial, pidindole que considere:
1. La concepcin de la idea de negocio.
2. Determinacin de las consideraciones legales y tributarias.
3. El mercado y la estrategia comercial:
a. La estructura del mercado.
b. La demanda y la oferta.
4. El estudio del mercado.
a. Mercado consumidor.
b. Mercado proveedor.
c. Mercado distribuidor.
d. Mercado competidor.
e. Mercado exportador.
5. La estrategia comercial y de competencia.
6. Determinacin de la demanda.
7. Aspectos tcnicos:
a. Servicios a ser brindados.
b. Proceso.
c. Localizacin.
8. Aspectos financieros:
a. Inversin fija.
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b. Recursos humanos.
c. Estimacin de resultados.
9. Proyeccin del flujo de caja.
10. Requisitos para constituir la empresa.
11. Datos del negocio.
Formule el Plan de negocios y plantee sus comentarios respecto de la experiencia de la
ejecucin de este importante documento.

ACTIVIDAD SIGUIENTE SESIN:


PRESENTACIN Y EXPOSICIN DEL CASO N 2, TODOS LOS GRUPOS.

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SESINES 6 Y 7
EVALUACIN PARCIAL
ORGANIZACIN.
Captulos elaborados por el Profesor Augusto Mansilla Rodrguez.
Objetivo del captulo.
Comprender que el propsito de la estructura de una organizacin es establecer un
sistema formal de funciones a desempear por las personas, a fin de que ellas puedan
colaborar al cumplimiento de los objetivos empresariales.
Preguntas:
1- Qu es el proceso administrativo?
2- Por qu es importante definir los objetivos de una empresa?
3- Cules son los beneficios al delegar funciones en una empresa?
Origen de la Organizacin.
La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del
griego organon que significa instrumento; otra se refiere a la organizacin como una
entidad o grupo social; y otra ms, se refiere a la organizacin como un proceso.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los
individuos se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn
de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los
casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organizacin.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es
posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que
forman parte de un grupo social.
Definiciones de Organizacin.
Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa. - Lyndall Urwick Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con
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el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
Agustn Reyes Ponce -

Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran


una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los
elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia
empresa persigue.. - Isaac Guzmn Valdivia Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar
a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar
tanto en sentido horizontal como vertical con toda la estructura de la empresa. - Harold
Koontz y Cyril ODonnell -

Importancia de la Organizacin.

Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos).

Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.

Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades de


manera eficiente y eficaz con el mnimo de esfuerzos.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y


responsabilidades.

La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su


ambiente.

Elementos del concepto de Organizacin.


Los elementos bsicos del concepto son:

Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el


que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la
correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los
objetivos.

Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la


empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la
eficiencia.

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Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la


necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especializacin.

Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer


niveles de responsabilidad dentro de la empresa.

Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es


establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.

As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura donde


habr de operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la agrupacin
de actividades, con el fin de obtener el mximo aprovechamiento posible de los recursos y
simplificar las funciones del grupo social.
Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la
organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas
se asocian entre s, se conoce como: organizacin formal.
Formas de Organizacin.

Organizacin formal: Es el establecimiento de un sistema funcional de procesos


operativos, definidos en una estructura organizacional permanente, con reas
departamentales formales en que se aplican los diversos principios tcnicos de la
organizacin.

Organizacin informal: Dondequiera que las personas trabajen juntas, se originan


grupos informales, unidos por intereses comunes, sociales, tecnolgicos, de trabajo
o de objetivos. Los miembros de una organizacin que tienen intereses comunes
tienden a buscarse uno al otro, a comentar sus intereses comunes y a socializar.

Principios de la Organizacin.
1. Del objetivo.
Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben
estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la
existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos
establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en
nada para lograr los objetivos.
2. Especializacin.
Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea
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posible, a la realizacin de una actividad especfica. El trabajo se llevar a cabo ms
fcilmente, si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas.
3. Jerarqua.
Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que
emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en lnea clara desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo.
Este principio establece que la organizacin es una jerarqua.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad.
Esto se refiere a que a cada nivel de responsabilidad debe corresponder al grado de
autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede
hacer responsable de un trabajo a una persona, si no se le otorga la autoridad para poder
realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre
determinado trabajo, si no se le hace responsable por los resultados.
5. Unidad de mando.
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada
funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar a ms de un
superior, porque si el empleado recibe rdenes de ms de un solo jefe, esto solo le
ocasionar confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.
6. Difusin.
Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y
responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los
miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por
otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
7. Amplitud o tramo de control.
Debe existir un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un
ejecutivo, de manera que ste pueda realizar sus funciones con eficiencia.
8. De la Coordinacin.
Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin.
El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.
9. Continuidad.
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.

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El Organigrama.
Es la representacin grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin
formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y, las principales
funciones que desarrollan.
Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin, puesto que nos proporcionan
una imagen formal de la organizacin, facilitando el conocimiento de la misma y
constituyendo una fuente de consulta; algunas de las principales razones por las que los
organigramas se consideran de gran utilidad, son:
Representan un elemento tcnico valioso para el anlisis organizacional.

La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicacin.
La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada
departamento o seccin de la misma.

Organigrama de un negocio:

Gerente

Asistente

Produccin

Ventas

50

Administracin

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La Organizacin Lineal.
Es la estructura ms simple y ms antigua, est basada en la organizacin de los
antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
Caractersticas de la Organizacin Lineal.

Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin


de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos
subalternos), muy defendida por Henry Fayol en su teora clsica de la
administracin.
Tiene lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o
cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los
situados en la cima del mismo.
Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y
as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin.
Posee una configuracin piramidal, a medida que se eleva la jerarqua disminuye el
nmero de cargos u rganos.

Ventajas de la Organizacin Lineal.

Estructura sencilla y de fcil compresin.


Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos
involucrados.
Facilidad de implantacin.
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.

Desventajas de la Organizacin Lineal.

La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la


rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal.
No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la
sociedad moderna.
Est basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la
existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en
nada (la organizacin lineal impide la especializacin).
A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a
la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin.
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Campo de aplicacin de la Organizacin Lineal.

Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en


tareas altamente tcnicas.
Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin estn estandarizadas, son
rutinarias y tienen pocas modificaciones.
Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se
hace ms importante que la calidad del mismo.
Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u
obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.

Organizacin Funcional.
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones para cada tarea.
Caractersticas de la Organizacin Funcional.

Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento.


Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial
y relativa.
Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez
posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o
cargos especializados.
nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.

Ventajas de la Organizacin Funcional.

Mxima especializacin.
Comunicacin directa ms rpida.
Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.

Desventajas de la Organizacin Funcional

Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de


disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la
organizacin funcional.
Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la
delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las
responsabilidades.
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Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos


rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer
a la organizacin su punto de vista y su enfoque.
Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la
competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden
conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser
antagnicos creando conflictos entre los especialistas.
Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la
subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien
informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de
orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

Campo de aplicacin de la Organizacin Funcional.

Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien


compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos
comunes muy bien establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega
durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.

Organizacin de tipo Lnea-Staff.


Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de
aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas
formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.
Criterios para diferenciar Lnea y Staff.
Una de las concepciones ms comunes acerca de lnea y de staff es que las funciones de
lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la
empresa.
Por su parte, las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de
lnea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.
Quienes sostienen esta visin clasifican invariablemente a produccin y ventas (y en
ocasiones a finanzas) como funciones de lnea, y a compras, contabilidad, personal,
mantenimiento de planta y control de calidad como funciones de staff.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la
organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn
orientados hacia adentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.

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Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es
ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir,
recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
Los miembros de lnea necesitan el staff para desarrollar sus actividades, mientras que
los integrantes del staff necesitan los miembros de lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:

Servicios.
Consultora y asesora.
Monitoreo.
Planeacin y control.

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms
bajo al ms alto.
El Ambiente Organizacional.
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que
incorporan el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos
sistemas de organizacin:

El Mecanista.
El Orgnico.

El Mecanista: en este sistema las actividades de la organizacin se descomponen en


tareas especializadas separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos
con toda precisin por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando
clsica.
El Orgnico: en este sistema las personas trabajan en equipo y los miembros se
comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.
Actividad
1- Grafique el organigrama de una micro o pequea empresa.
2- Explique cmo se aplican cinco principios de la organizacin en una empresa
conocida por usted.

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SESIONES 8 y 9
DIRECCIN
Objetivo del captulo.
Comprender la importancia que actualmente tiene saber liderar, motivar y comunicar de
manera efectiva con los colaboradores, mediante una influencia transformadora, individual
y colectiva, promoviendo el trabajo en equipo, como factor de cambio hacia una calidad
integral de la gestin empresarial.
Preguntas:
1- Qu se debe hacer para dirigir a un grupo de personas?
2- Por qu un empresario debe ser lder?
Introduccin.
Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se encuentra
compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser
administradas para poder sobrevivir y no simplemente administradas, sino administradas
de forma eficiente y rentable, siguiendo una visin y una misin bien definidas y trazadas
de acuerdo con un plan estratgico.
Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las
actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeacin,
organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin
planes de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para existir
y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma importancia.
Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal, as de
simple.
Sin una buena planeacin, organizacin, direccin y control, las empresas no pueden
funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden
ser rentables y competitivas.
Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y
promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario,
cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos.

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Concepto.
La direccin, que sigue a la planeacin y la organizacin, constituye la tercera funcin
administrativa. Definida la planeacin y establecida la organizacin, slo resta hacer que
las cosas marchen.
ste es el papel de la direccin: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin
se relaciona con la accin cmo poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las
personas, se halla ligada de modo directo con la actuacin sobre los recursos humanos
de la empresa.
Importancia.
Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y
motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin se
relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a travs de las personas
que conforman la organizacin.
La direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de
los administradores, en todos los niveles de la organizacin, y de sus respectivos
colaboradores.
Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y
complementadas por la orientacin que debe darse a las personas mediante la capacidad
de liderazgo, motivacin y comunicacin adecuadas.
Para dirigir a los subordinados, el administrador debe en cualquier nivel de la
organizacin en que se encuentre- liderar, motivar y comunicar. Dado que no existen
empresas sin personas, la direccin constituye una de las ms complejas funciones
administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecucin, comunicar, liderar, motivar,
entre otros.
La direccin es un proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos. La
direccin debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los
subordinados, adecundolos a los planes y cargos establecidos y comprender los
sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen los
planes en acciones completas.
Tipos de Direccin.
Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para ejecutarlos
teniendo como mira los objetivos por alcanzar.

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Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, stos dirigen a los supervisores y
stos a su vez a los empleados u obreros. La direccin puede presentarse en tres niveles
distintos:
Nivel global: abarca a la empresa como totalidad, es la direccin propiamente dicha.
Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su rea respectiva.
Corresponde al nivel estratgico de la empresa.
Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la
denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, a la mitad del
organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa.
Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisin.
Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la
empresa.
Principios de Direccin.
Principios propuestos por Koontz y O`Donell.
1- Principio de dirigir el objetivo.
Cuando ms sean capaces los administradores de armonizar las metas personales de los
individuos con las metas de la empresa, tanto ms eficaz y eficiente ser sta.
2- Principio de armona del objetivo.
La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales
de la empresa.
Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en
ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son
satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si estas no se contraponen a su
autorrealizacin.As mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y
secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
3- Principio de unidad de mando.
La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin
simultnea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno
de ellos efecte un control amplio sobre las actividades.
Este principio hace nfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo
superior.
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Principios propuestos por George Ferry.
1- La direccin es una relacin que existe y es afectada por el jefe, los dirigidos y la
situacin de la organizacin y su entorno.
Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder est orientado hacia un
nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto.
En el caso de estar centrado en el empleado, el lder enfatiza el desarrollo de relaciones
abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales
y sociales.
Una orientacin centrada al puesto, es aquella en la cual el lder enfatiza tener el trabajo
hecho mediante la plantacin, organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin
del desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo.
2- La funcin del lder y su grado de aceptacin por el grupo.
El liderazgo de xito depende de la situacin organizacional y el estilo de lder. La
situacin organizacional tiene variables tales como el entorno, los valores de los gerentes
y de los subordinados, las actitudes y las experiencias, as como la naturaleza del trabajo
en particular que deba desempearse, incluyendo tiempo y dinero.
Fundamentos de Liderazgo.
Actualmente debemos desarrollar un nuevo modelo mental en torno al marco global del
liderazgo empresarial, orientado a forjar un continuo proceso de transformacin individual
y colectiva en todos los miembros de las organizaciones.
Es por ello que, urge la necesidad de formar lderes capaces de enfrentar con xito los
desafos del proceso de globalizacin, siendo esencial que los directivos de toda entidad
pblica o privada asuman su rol como agentes transformadores y que no se dejen
absorber por la rutina de la mecnica administrativa.
En nuestra sociedad y en mltiples organizaciones podemos identificar ciertas formas
predominantes de liderazgo tales como, autocrtico, paternalista, manipulador,
transaccional y sabelotodo, que siguen incapacitando a los grupos que dicen servir, en los
que todos tienden a buscar el control mediante la concentracin del poder de decisiones
en sus propias manos, de tal manera que los otros sirvan su voluntad.
Hoy ms que en el pasado, todas las instituciones de nuestra sociedad requieren de un
nuevo estilo de liderazgo, caracterizado por mayores niveles de inteligencia emocional
(control de emociones) e inteligencia espiritual (virtudes y trascendencia), totalmente
comprometido con los valores y principios morales, basado en la investigacin
independiente de la verdad, guiando el ejercicio de sus capacidades hacia el servicio del
bien comn.
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El objetivo de este proceso es transformar las potencialidades latentes del individuo en
una realidad viviente en la cual los aspectos fsicos, intelectuales y espirituales del ser
humano puedan alcanzar su ms alta y noble expresin. Adems, el segundo aspecto de
este propsito tiene que ver con un complejo proceso de la transformacin social.
Consideremos que algunas de las principales actividades de un directivo se caracterizan
por tomar decisiones en contextos complejos e impredecibles, asegurar que sean
resultables y sostenibles, gestionar la innovacin de productos, servicios y procesos,
planificar, organizar, dirigir y evaluar proyectos estratgicos y operativos, es decir, aplicar
las funciones del proceso gerencial, adems de conseguir que las cosas ocurran cada
da y, particularmente, liderar equipos humanos.
Concepto de Liderazgo.
Es la capacidad de encauzar los esfuerzos de las personas hacia la obtencin de metas
especficas, mediante el proceso de incentivar y ayudar a los dems a trabajar con
entusiasmo y buena disposicin para alcanzar objetivos. Adems, tener la firme
conviccin que el liderazgo es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia
donde se dirige y a promover el bienestar de sus miembros para lograr la autorealizacin
deseada, a travs del excelente desarrollo de sus valiosos recursos.
Y con esta base debemos reflejar un liderazgo moral y transformador basado en valores,
orientado hacia el servicio del bien comn, cuyo principal objetivo sea la transformacin
individual y colectiva, creando un espacio para el desarrollo de capacidades que
contribuyan a nuestra transformacin personal, a mejorar nuestras relaciones
interpersonales y a contribuir con la transformacin colectiva de nuestra sociedad.
Adolfo Gonzles, Gerente de TASA Worldwide escribi en el diario Gestin de Lima,
Per:

Examinando las variedades de estilos de liderazgo, sus ventajas y debilidades, un


solo rasgo prevalece en todo lder exitoso: la habilidad de unir a las personas para
realizar una tarea, involucrando a los empleados en la toma de decisiones,
incentivando la comunicacin abierta, compartiendo el poder y siendo flexible.

Tmese el tiempo para concentrarse en sus empleados y su ambiente de trabajo.

Brindar un buen entrenamiento y capacitacin es la mejor manera de tener


empleados exitosos.

Las metas claras proporcionan direccin al trabajo y un estmulo para definir lo que
la persona quiere lograr y lo que la organizacin espera de ella.
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Mejore sus habilidades de comunicacin, intercambiando ideas, usando lenguaje


adecuado, brindando informacin relevante, solicitando retroalimentacin y
conduciendo a la comprensin.

Los problemas y la toma de decisiones son desafos de todos los das: identifique
el problema y sus causas, defina soluciones potenciales e implemente una solucin
evaluando sus resultados.

En lugar de pensar cmo ahorrar tiempo, piense en mejores formas de utilizarlo. El


manejo del tiempo debe ser eficiente para ser efectivo.

Cmo ser un buen lder.


1- Identifique primero cul es su estilo de liderazgo.
2- Usted siempre debe buscar que su fuerza de trabajo est adecuadamente
motivada y capacitada.
3- Establezca metas precisas y sobre todo alcanzables.
4- En todo momento mantenga una comunicacin clara y fluida con sus empleados.
5- Familiarcese con el proceso de solucin de problemas y toma de decisiones.
6- Maneje adecuadamente su tiempo, no se trata solo de ahorrarlo, sino de usarlo
eficientemente. El manejo del tiempo debe ser ms simple y organizado.
7- Aprenda a delegar las labores en el trabajo, pero hgalo efectivamente.
Capacidades de Liderazgo.
Para que una persona pueda ejercer un liderazgo transformador debe poseer ciertas
capacidades que le potencien para llevar a cabo acciones que contribuyan a la
transformacin y a la promocin del bien comn.
Cada capacidad de liderazgo consiste en la integracin de cuatro tipos de elementos:
conceptos, destrezas, actitudes y cualidades.
Antes de aplicar una capacidad se debe comprender claramente en qu consiste y tener
una idea clara de cmo se ve la capacidad en la prctica; es decir, tener una visin de lo
que la persona hace y cmo se ve cuando practica la capacidad.
Elementos de una capacidad.
1- Conceptos: para poner en prctica una capacidad, primero es necesario
comprender los conceptos claves en que se fundamenta. Por ejemplo: la
capacidad de promover el trabajo en equipo, lo que requiere conocer sus
fundamentos y metodologa.
2- Destrezas: Son las habilidades mecnicas o funcionales necesarias para
implementar una capacidad.
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3- Actitudes: Son patrones habituales de respuesta emocional, caracterizando el
aspecto afectivo de algunas capacidades.
4- Cualidades: Se refieren a las virtudes o atributos espirituales que constituyen el
comportamiento humano ideal.
Las diez capacidades de liderazgo.
1- Capacidad de proyectar una visin de futuro deseado para la empresa.
2- Capacidad de pensamiento sistmico y estratgico.
3- Capacidad de tomar iniciativa en forma creativa y disciplinada.
4- Capacidad de mantener el esfuerzo, perseverar y superar obstculos.
5- Capacidad de manejar asuntos y responsabilidades empresariales con rectitud de
conducta, basada en valores y principios ticos.
6- Capacidad de animar y motivar al personal de la empresa.
7- Capacidad de comprometerse en potenciar actividades educativas para el personal
de la empresa.
8- Capacidad de autoevaluar sus fortalezas y debilidades propias respecto al
liderazgo empresarial.
9- Capacidad de aprender de la reflexin sistemtica basada en el crculo de
aprendizaje.
10- Capacidad de trabajar en equipo y de participar en la toma de decisiones grupales.
La importancia de ser un buen jefe.
Las causas de los conflictos pueden surgir muchas veces por la manera en que los
superiores dirigen el trabajo, organizan las tareas de cada empleado o la forma en que se
relacionan con ellos.
Las quejas de los empleados hacia sus jefes son muy frecuentes en el ambiente laboral.
Para mejorar la organizacin y obtener mejores resultados en el trabajo, existen algunos
rasgos de personalidad y competencias que debe poseer un buen jefe para dirigir a un
equipo de empleados.

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Aspectos personales como comunicacin y la empata contribuyen a desempearse de
forma exitosa como jefe. Es fundamental que adems de dirigir y asignar tareas los jefes
deben saber reconocer la labor de sus colaboradores.
Una adecuada gestin gerencial se caracteriza entre otras cosas, por desarrollar actitudes
positivas en las personas que integran su equipo de trabajo, lo que generar un
incremento significativo de la productividad.
En ese sentido, existen 3 grandes componentes de la labor gerencial para el bienestar
organizacional:




Motivar al personal.
Desarrollar el compromiso.
Retener al personal clave dentro de la empresa.

Qu hacer para lograrlo?








Fije objetivos claros y realizables dentro de la empresa, que correspondan con las
exigencias del mercado y la experiencia del empleado.
Preocpese por proyectar un buen ejemplo.
Brinde formacin a sus colaboradores.
Propicie un clima laboral adecuado que motive a los colaboradores a ir cada da al
trabajo y que mejore su vida personal.
Realice una evaluacin integral peridicamente.

Importancia de la Motivacin
Definiciones
La motivacin es una combinacin de procesos que consiste en influir de alguna manera
en la conducta de las personas.
Es un conjunto de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una
situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa.
La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una
determinada manera.
Uno de los mayores retos de un gerente, consiste en mantener la perspectiva, la
responsabilidad y sobre todo el entusiasmo de las personas con las cuales labora.
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Para conseguir esto, se debe aumentar esfuerzos para establecer una comunicacin
eficaz, siendo persuasivos y sobre todo autnticos con el equipo de trabajo. As se
ayudar en mantener al equipo entusiasmado, an en tiempos de crisis.
Se debe saber escuchar a todos los colaboradores para que se sientan parte importante
del equipo.
El dilogo debe ser honesto y para ello usted debe creer en todo lo que les diga, y si
comete algn error, debe admitirlo, pues slo as podr ganarse la confianza de los
dems.
El proceso de motivacin.

Formas de Motivacin.
Para lograr que el personal se sienta a gusto con sus funciones y ambiente de trabajo
mientras no exista la posibilidad de incrementar sus remuneraciones, se puede optar por
las siguientes medidas:


Cumplir fielmente el horario de trabajo sin tiempos extras, para que el personal
pueda planear su vida.

Facilitar un puesto de trabajo cmodo, que cuente con el espacio y las


herramientas necesarias para realizar su trabajo con orden, limpieza y tranquilidad.

Con respecto al reconocimiento, un feedback, un elogio al trabajo o a sus


resultados, muchas veces significa ms que ganar una mayor cantidad de dinero.
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Para el desarrollo profesional, brinde capacitaciones para el perfeccionamiento y


mejoramiento de sus funciones.

La flexibilidad en el horario es muy importante para los que gustan estudiar.

Tener lugares de relax en la oficina, como un espacio donde descansar o tomar un


caf en el horario de refrigerio.

Confiar en la delegacin de tareas de responsabilidad, motiva en especial al


personal joven que est abierto a retos laborales.

Si el colaborador tiene hijos, es importante brindarle facilidades en sus horarios


para que pueda acudir, por ejemplo, a reuniones de padres.

Reconozca las diferencias individuales.

Ajuste personas y puestos.

Establezca metas alcanzables.

Individualice las recompensas.

Vincule las recompensas con el desempeo.

Verifique el sistema en bsqueda de equidad.

La Comunicacin.
Es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son
conocidos y aceptados por otros. Es el proceso a travs del cual se transmite y recibe
informacin en un grupo social.
Elementos de la comunicacin.

Fuente (emisor) de la comunicacin.


Es aquella persona o aquel grupo en el que se origina la comunicacin y quien
dirige todo su proceso; por ello tiene la responsabilidad de preparar todos los
elementos de dicho proceso y controlarlos.

Receptor de la comunicacin.
Es aquella persona o grupo a quien va dirigida dicha comunicacin y todo el
proceso debe adaptarse a su nivel, y no, al de su fuente.
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Canal de la comunicacin.
Toda comunicacin necesita de un medio o canal por el cual pase: la palabra
hablada, escrita, determinados gestos o actitudes, etc.

Mensaje (contenido de la comunicacin).


Es aquello que se quiere transmitir, debe realizarse en forma tal, que ese contenido
vaya integra y fielmente de la fuente al receptor, ya que, ese es el fin de la
comunicacin.

Respuesta (reaccin).
Toda comunicacin implica forzosamente una reaccin o respuesta; por ello se
dice que la comunicacin es esencialmente bilateral; quien era la fuente se
convierte en receptor y viceversa.

Ambiente de la comunicacin.
En gran parte, la claridad, fidelidad y reaccin dependen del estado en que se
encuentren las relaciones entre la fuente y el receptor.
(Barreras de la
comunicacin).

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Requisitos de la comunicacin efectiva.
1- Claridad: El lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser
accesible para quien va dirigida.
2- Aprovechamiento de la organizacin informal: La comunicacin es ms efectiva
cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de
informacin de la organizacin formal.
3- Moderacin: Debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa posible, ya que
el exceso de informacin puede ocasionar ineficiencia.
4- Difusin: Toda comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y
pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo
excesivo.
5- Evaluacin: Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.
Tipos de comunicacin.
1- Formal: Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin. Ejemplo:
Correspondencia, instructivos, manuales, rdenes, etc.
2- Informal: Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales
formales, aunque se puede referir a la organizacin.
Ejemplo: Chismes, comentarios, opiniones, etc. Este tipo de comunicacin es de
gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir ms que la
comunicacin formal e inclusive, ir en contra de sta; el administrador debe tratar
de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes
informales.
Estos 2 tipos de comunicacin a su vez pueden ser:

Vertical: Cuando fluyen de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o


viceversa. Ejemplo: Quejas, reportes, sugerencias, rdenes, instrucciones.

Horizontal Se da en niveles jerrquicos semejantes. Ejemplo: Memos, circulares,


juntas.

Oral: Se transmite verbalmente.

Escrita: Mediante material escrito o grfico.


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La comunicacin en la empresa.
Muchas veces se generan mltiples problemas por no existir un correcto flujo de
informacin o ideas.
Actualmente, mantener a los empleados de una compaa informados acerca de
decisiones y acciones que toma la gerencia, crea en los individuos un sentido de
pertenencia y mucha motivacin, al sentir stos que son parte importante de la empresa y
que se cuenta con ellos para decisiones trascendentales que determinarn el futuro de la
compaa.
Es importante que existan los canales adecuados para que el personal interno est al
tanto de lo que pasa en una empresa, ya sea por medio de correo electrnico,
comunicados en vitrinas, reuniones, etc., y asimismo que el mensaje que se vaya a
transmitir sea lo ms claro posible y de importancia para el personal de la compaa.
La comunicacin interna
Hace que los empleados siempre estn al tanto de los xitos o problemas de la compaa,
compartiendo con ellos tanto alegras como tristezas, generando en los individuos
motivacin y sentido de pertenencia con el sitio de trabajo.
Adems, siempre se debe mantener al tanto a los empleados acerca de los objetivos y
metas de la compaa y, la forma ms apropiada para conseguir los mejores resultados.
Tambin se generar un buen clima interno al estar los empleados comprometidos con el
bienestar, conociendo cada uno cmo puede colaborar con la empresa y empujando
todos hacia un mismo lado para conseguir los resultados que le permitan a la compaa,
crecer cada da ms.
Todo esto se reflejar en un mejor servicio al cliente y por ende a un mejor estado en la
sociedad.
Mejorando el clima laboral.
Las relaciones interpersonales en el trabajo juegan un papel muy importante en la
empresa y en la medida que estas sean satisfactorias se conseguir un agradable clima
laboral y, por ende, contribuirn significativamente al incremento de la productividad.

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Cmo mejorar?


Buscar formas creativas de hacer el trabajo, ya sea ms rpido o con mejor


calidad, no caigas en la rutina que hace perder creatividad.

Compartir siempre conocimientos con los colaboradores y responder


oportunamente a las solicitudes de otras reas, as se contribuye a dinamizar la
operacin de la empresa.

Ser generoso con las personas nuevas, ensear es aprender dos veces.

Es muy importante cuidar el trabajo, pero no dejando de lado la familia, as podr


desenvolverse mejor y se da un buen ejemplo a los colaboradores y ser respetado
por ello.

Mantener el buen humor y con buen semblante, dado que se es parte del paisaje, a
nadie le gusta ver caras largas..

No todo es perfecto, pero si algo le molesta tratar de solucionarlo o contribuir a que


la situacin mejore, evitar en todo momento ser el quejumbroso.

Buscar constantemente el cambio. Mantenernos eternamente en el mismo lugar


tambin nos puede anquilosar cerebralmente.

Ser respetuoso, cordial, amistoso con todos, tanto con los superiores, pares y
colaboradores.

Actividad.
Resuelva el caso Manager Consulting, respondiendo a las preguntas citadas al final del
texto.
CASO MANAGER CONSULTING.
Manager Consulting es una empresa dedicada a la consultora empresarial,
principalmente, ofrece una orientacin acerca de tcnicas de investigacin de mercados
para las empresas; tambin se dedica al estudio e investigacin en temas de la gerencia
de la empresa, como son los relativos a calidad total, liderazgo, motivacin, estructura
organizacional, etc.
Para tal fin, Manager es una firma conformada principalmente con personal profesional
altamente calificado en marketing, finanzas, recursos y relaciones humanas, tambin
abarca un consultorio para temas de tipo jurdico-legal.
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En los ltimos aos, la Alta Direccin ha sostenido discusiones con el gerente general
acerca de las lneas de trabajo que pueden adicionalmente desarrollar. La situacin para
la Alta Direccin se presenta incierta, debido a la desconfianza que ellos tienen respecto a
la gerencia general, por el fracaso en los resultados obtenidos en los proyectos de
pequea escala implementados por la gerencia general.
De otra parte, la gerencia general percibe que los resultados conseguidos en los
proyectos implementados, se deben al casi nulo aporte de la Alta Direccin para
conducirlos exitosamente; es decir la Alta Direccin no ofreci las condiciones
presupuestales necesarias para la consecucin de las metas en dichos proyectos.
Como consecuencia de tales conflictos, la gerencia general ha venido planteando cada
vez menores programas de desarrollo en Manager Consulting, lo cual ha llevado al
estudio a perder posiciones en el mercado. En general el clima organizacional al interior
de la empresa se traduce en ausentismo, tardanzas, alta rotacin del personal
considerado como competente.
Si bien se viene experimentando cierto desnimo al interior de Manager, algunos
funcionarios de la organizacin piensan que esto no debe ser motivo para relajar la
disciplina al interior de la firma.
En tal sentido, el responsable de recursos ha introducido con autorizacin del gerente
general un sistema de control de entrega de proyectos, reportes de avance de obras,
asistencia y horarios. Resulta pertinente sealar que los expertos profesionales en
Manager venan trabajando sin este tipo de controles en los aos que la organizacin
funcionaba confiada en sus altos directivos y funcionarios.
Proceda a resolver el caso, aplicando en la solucin los temas tratados en el presente
captulo.
1- Antecedentes:
empresa,
personajes involucrados.

giro,

productos/servicios

que

brinda,

2- Suposiciones: circunstancias ocurridas que se pueden deducir o suponer del caso.


3- Problema central y derivados.
4- Alternativas de solucin.
5- Evaluar cada alternativa.
6- Seleccin y aplicacin de la solucin propuesta.
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SESIN 10
EL CONTROL EN LA EMPRESA.
Objetivo del captulo.
Comprender la importancia de aplicar un sistema efectivo de control en la empresa, para
disear un adecuado sistema de evaluacin de resultados.
Preguntas:
1- Cmo se puede comprobar que
satisfactoriamente?
2- Para qu sirven los presupuestos?

los

planes

se

estn

cumpliendo

Anlisis conceptual.
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente
con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente,
el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin, si no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
En tal sentido, el control es el proceso de determinar lo que se est llevando a cabo, a fin
de establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin
de los planes.
A continuacin citamos los conceptos brindados por algunos autores:
Robert B. Buchele: Proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes,
diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias.
George R. Terry: Es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,
valorizndolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo
estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos
de acuerdo con el plan.
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Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo
que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este
modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
Por lo tanto, comprendemos que, el control implica la existencia de metas y planes,
ningn administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus colaboradores
estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a
mediano o a largo plazo.
Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms
largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para
descubrir qu ocurri y por qu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a
ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones,
anticipados a ellas.
Importancia.
El control es de vital importancia dado que:

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente.

Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.

Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones,


para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en


que se establecen medidas correctivas.

Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,


sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y


consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.

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Principios.
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada est siendo debidamente ejercida.
La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

Principio de garanta del objetivo: el control debe contribuir a la consecucin de

objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los planes a


emprender la accin correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por
finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o
distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deben
aplicarse para conseguir los objetivos.

Principio de definicin de los estndares: el control debe hacerse en estndares


objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijacin de
estndares de desempeo y de calidad, cuando stos se establecen con
objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe
responder por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y
segura.

Principio de excepcin: Cuanto ms concentre un administrador sus esfuerzos de

control en desvos y excepciones, ms eficientes sern los resultados de ese


control. El administrador debe preocuparse ms por los desvos importantes que
por las situaciones relativamente normales.

Principio de accin: el control slo se justifica cuando indica disposiciones capaces

de corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas


disposiciones deben justificar la accin de control, que generalmente implica cierta
inversin de tiempo, personal y otros elementos ms. Este principio tambin se
halla correlacionado con el costo de control. Cuando ste es mayor que el costo
ocasionado por los desvos de la situacin controlada, no se justifica el control. El
control es una accin eminentemente utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse
cuando vale la pena.

Los Estndares.
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua
o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares representan el estado
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de ejecucin deseado, de hecho, no son ms que los objetivos definidos de la
organizacin.
Tipos de estndares.
Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin vara de acuerdo con
las necesidades especficas del rea donde se implementen:
1- Estndares estadsticos: Llamados tambin histricos, se elaboran con base en el
anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de
empresa competidoras.
2- Estndares fijados por apreciacin: Son esencialmente juicios de valor, resultado
de las experiencias pasadas del administrador, en reas en donde la ejecucin
personal es de gran importancia.
3- Estndares tcnicamente elaborados: Son aquellos que se fundamentan en un
estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especfica.
Naturaleza variada de los estndares de control:

Estndares ticos: estndares de comportamiento esperados del personal y de la


direccin.

Estndares de programacin: datos esperados al trmino de las actividades.

Estndares de desempeo tcnico: niveles deseados de desempeo.

Costos estndar: Costos normativos en que se incurre durante las fases de


operacin.

Indicadores financieros: ndices que sealan relaciones entre elementos o


actividades y recursos financieros aplicados (como rotacin de inventarios).

Presupuestos: Esquemas de planeacin que contienen estndares aprobados para


el control (como presupuesto de caja o previsin de gastos).

Retorno sobre la inversin: Control para evaluar el desempeo de aplicaciones


financieras.

Criterios mixtos: Son estndares empleados para evaluar el desempeo de la


empresa a largo plazo, como:



Filosofa y calidad de la gerencia.


Posicin en el mercado.
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Imagen de la empresa.
Viabilidad de la empresa.
Moral de la empresa.
Relaciones con los clientes y el pblico.
Entrenamiento y desarrollo del personal.
Innovacin e investigacin.
Conservacin del patrimonio.

Pasos del proceso de control.


El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de
desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para
comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar
si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas
medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen
de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos que son:
1.- Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal.
Las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn
definidos en trminos claros y mensurables que incluyen fechas lmites especficas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades
de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a
especificar qu quieren decir con mejorar, qu pretenden hacer para alcanzar esas metas,
y cundo.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades
de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los
meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que
las palabras huecas.
Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar
con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los
resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud
resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles
de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los
clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes
de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una
campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas
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podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los
productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad
2.- Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de
control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos.
Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios
previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes
pueden suponer "que todo est bajo control" .
3.- Tomar medidas correctivas: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con
los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas.
Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las
operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra
ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de
cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles
pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas
correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio
en la actividad.
Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn
vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre
debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados
cumplan con los parmetros y no tan slo en identificar fracasos pasados.
4.- Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la
retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del
tiempo.
Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros
de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden
proporcionar los resultados, tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como
a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin
tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee
afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde
eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas,
interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la
comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil
ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los
empleados que estn siendo controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema.

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EL CICLO DEL PROCESO DE


CONTROL
-1Establecimiento
de patrones
-4Toma de una
accin correctiva

-2Medicin del
desempeo

-3Comparacin entre el
desempeo actual y el
patrn
Implantacin de un sistema de control.
Antes de establecer un sistema de control se requiere:
1- Cortar con los objetivos y estndares que sean estables.
2- Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles.
3- Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con
los objetivos.
4- Evaluar la efectividad de los controles:
Eliminando aquellos que no sirven.
Simplificndolos.
Combinndolos para perfeccionarlos.
Factores que comprende el control.
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:
1- Cantidad.
2- Tiempo.
3- Costo.
4- Calidad.
Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo, como su nombre lo indica, es
eminentemente cualitativo.

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El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a travs
del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como un
indicador de la eficiencia administrativa, ya que, por medio de l se determinan las
erogaciones de ciertas actividades. Por ltimo la calidad se refiere a las especificaciones
que deben reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa.
Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los cuatro
factores, ya que esto depende del rea controlada, verbigracia, el control de inventarios
utilizar los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las existencias de los artculos
o de la materia prima que debe tener almacenada, y el tiempo, en cuanto a la fecha
necesaria para reponer el material.
Control por reas funcionales
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes
niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a nivel
genrico como especfico, a fin de determinar la accin correctiva necesaria.
El control se aplica a las cuatro reas bsicas de la empresa y a cada una de las
subfunciones.
Control de produccin.
La funcin del control de produccin en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la
reduccin de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto,
se aplican tcnicas tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones,
programacin lineal y dinmica, anlisis estadsticos y grficas. El control en esta rea
comprende de cuatro funciones:
Control de calidad.
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento
continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfaccin de los clientes
externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus
servicios.
Concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad, manifestada en sus
productos, servicios, desarrollo de su personal y contribucin al bienestar general. La
definicin de una estrategia asegura que la organizacin est haciendo las cosas que
debe hacer para lograr sus objetivos. La definicin de su sistema determina si est
haciendo estas cosas correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a lograr la
satisfaccin de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definicin de
requerimientos del cliente o consumidor, los mtodos de medicin y estndares contra
qu comparar la calidad.

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Control de inventarios.
Su objetivo primordial es determinar el nivel ms econmico de inventarios en cuanto a
materiales, productos en proceso y productos terminados.
Un buen control de inventarios permite:

Disponer de cantidades adecuadas de materiales y/o productos para


hacer frente a las necesidades de la empresa.
Evitar prdidas considerables en las ventas.
Evitar prdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por
exceso de material almacenado.
Reducir al mnimo las interrupciones de la produccin.
Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de
inventarios, retrasos en la produccin, derechos de almacenaje,
depreciacin.

Por lo consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en forma ptima las


existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y materias primas, como
productos terminados.
En sntesis, la organizacin de contar con un inventario suficiente para satisfacer sus
necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa
de la prdida de un cliente, lo que se traduce en prdidas financieras.
Clases de inventarios.
1. Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningn cambio previo al proceso
de produccin y son utilizadas directamente en el mismo.
2. Materiales de proceso. Se utilizan en la elaboracin del producto y su aspecto ha
cambiado por resultado del proceso.
3. Productos terminados. Son lo productos terminados que estn listos para su
almacenamiento.
4. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto, pero son
piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las mquinas.
Para el control de inventarios se usan desde mtodos muy sencillos como tarjetas
perforadas, niveles de pedido y de reposicin, kardex de entrada y salida; hasta tcnicas
ms complejas como la investigacin de operaciones.
Control de la produccin
El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implementar todas las
medidas tendientes a lograr un ptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar
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el modo, tiempo y lugar mas idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as
con todas las necesidades del departamento de ventas.
Disminucin de tiempos ociosos.
Reduccin de costos.
Evita demoras en la produccin.
Permite, al departamento de ventas, cumplir sus compromisos con los
clientes.
Incrementa la productividad.
Control de compras
Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta funcin verifica el
cumplimiento de actividades tales como:
Seleccin adecuada de los proveedores.
Evaluacin de la cantidad y la calidad especificada por el departamento
solicitante.
Control de pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada
del material.
Determinacin del punto de pedido y de orden.
Comprobacin de precios.
Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:
1- Compras innecesarias, excesivas y caras.
2- Adquirir materiales de baja calidad.
3- Retrasos en los programas de produccin y otras reas.
Control de mercadotecnia
Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las cuales se hace
llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en
general, y para la elaboracin de estrategias y planes de mercadotecnia.
La evaluacin en toda esta rea proporciona fundamentos para:
1. Toma de decisiones de la organizacin en general, al ofrecer informacin acerca
del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
2. Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
3. Evaluacin de la efectividad de los vendedores.
4. Sirve tambin para controlar otras funciones que estn relacionadas con el rea de
mercadotecnia tales como:
Planes de produccin.
Inventarios.
Compras.
Investigacin y desarrollo.
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Trfico.
Innovaciones en planta y equipo.
Finanzas: expansiones, funciones, etc.
Determinacin de las necesidades de efectivo.
Necesidades de planta y de recursos humanos.

Control de ventas
Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este
control, ya que permiten fijar normas de realizacin sin las cuales sera imposible evaluar
las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La funcin de este sistema sirve para
medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas, de tal
forma, que sea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas
correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de
entrega del producto, mejorar las facilidades de crdito, aumentar el nmero de visitas,
reforzar al vendedor a travs de campaas publicitarias, revisar peridicamente las visitas
de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus reas de accin y
ampliar su perspectiva.
Control de finanzas
Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento
en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.
Establece lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios, y para canalizar
adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta manera a la
gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el
manejo de sus recursos financieros.
Control presupuestal
Un sistema de control presupuestal debe:
Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin,
inventarios, compras, etc.
Coordinar las partes como un todo y armonizar entre s los distintos
presupuestos.
Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las
medidas necesarias para evitar que se repitan.
Servir de gua en la planeacin de las operaciones financieras futuras.
Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las reas de dificultad.
Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones
correspondientes.
Estar acorde al tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al
mismo.
Contribuir a lograr las metas de la organizacin.
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Control contable
Ninguna empresa, por pequea que sea, puede operar con xito si no cuenta con
informacin verdica, oportuna y fidedigna acerca de la situacin del negocio y de los
resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informes contables se basan en la
recopilacin eficiente de los datos financieros provenientes de la operacin de una
empresa.
El control contable debe:
Proporcionar informacin veraz y oportuna.
Ser un instrumento que ayude a detectar las reas de dificultad.
Orientar a la gerencia para determinar guas de accin, tomar decisiones
y controlar las operaciones.
Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las
operaciones.
Detectar causas y orgenes, y no limitarse al registro de operaciones.
Costos
Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base en el clculo y
anlisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricacin. A
travs de esta informacin es posible, no solo, establecer el precio ms adecuado del
producto, sino contar con datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto a
prdidas, mermas, productos incontables, etc.
Auditora
La auditoria contable tiene como funcin primordial dictaminar si la informacin financiera
presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son autnticos.
Esta evaluacin se realiza con base en la revisin y examen detallado de todos los
registros contables de la negociacin con el fin de verificar:

La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los estados


financieros.
Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios de
contabilidad generalmente aceptados y, que su aplicacin sea
consistente.

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Control de recursos humanos
Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y
cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este
departamento; se lleva a cabo bsicamente a travs de la auditora de recursos humanos.
Auditoria de recursos humanos
Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones operativas del personal,
con el fin de corregir deficiencias. La recoleccin de estos datos se efecta con base en el
anlisis y la interpretacin de la informacin estadstica de cada una, todas o algunas de
las reas que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilizacin de
cuestionarios, entrevistas y grficas.
Evaluacin de la actuacin
Como su nombre lo indica, mide la efectividad de los miembros de la organizacin, con
base en estndares de actuacin que evalen resultados teniendo en cuenta factores
tales como: rotacin, ausentismo, prdidas por desperdicio, quejas de consumidores,
reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados,
compaeros y supervisores, informes de cumplimiento de objetivos y otras ms.
Evaluacin de reclutamiento y de seleccin
Evala la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta rea mediante el
anlisis de los objetivos de aspectos como:
Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y su
integracin a los objetivos de la empresa.
Retiros y despidos ( las causas que los provocan).
Evaluacin de capacitacin y desarrollo
Es una de las reas cuya evaluacin es ms difcil, pero, tambin, ms necesaria. Dicha
evaluacin puede efectuarse mediante el estudio de ciertos ndices:

Productividad. Estudios de productividad antes y despus del


entrenamiento.
Desarrollo de personal. Carrera de ascensos y contribucin del elemento
humano en aspectos de creatividad y productividad, en relacin con los
recursos de capacitacin.

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Evaluacin de la motivacin
Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su objetivo es
medir la moral del personal; se realiza a travs de:
Encuestas de actitud.
Estudios de ausentismo, retardos y rotacin.
Frecuencia de conflictos.
Buzn de quejas y sugerencias.
Productividad.
Evaluacin de sueldos y salarios
Responde a la pregunta Son los salarios de la empresa equitativos y justos? Algunas de
las medidas ms usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son:
Estudios de salarios de la empresa en relacin con encuestas regionales
de salarios en empresas similares.
Estudios de incentivos promedio en relacin con la productividad.
Conflictos salariales.
Presupuestos de salarios.
Evaluacin de puestos.
Evaluacin sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones
La medida de efectividad de estos programas se obtiene a travs de anlisis de registros
y estadsticas relativos a:
ndices de accidentes.
Participacin del personal en los programas de servicios y prestaciones.
Anlisis de ausentismo.
Sugerencias y quejas.
Estudios de fatiga.
Es importante mencionar que el control de recursos humanos se refiere a todos los
miembros de la organizacin, sin importar a qu departamento pertenezcan, y que los
controles y tcnicas varan de acuerdo con el tamao y las necesidades de cada
empresa.

Tcnicas de control
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso
de control.
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Sistemas de informacin
Los sistemas de informacin comprenden todos aquellos medios a travs de los cuales el
administrador se informa de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y
cada una de las actividades de la organizacin. Los sistemas de informacin que puede
utilizar una empresa son mltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las
particularidades de cada empresa. Los sistemas de informacin comprenden tcnicas
tales como: contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas
mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al
establecer un sistema de informacin es aplicar los principios de excepcin, de
costeabilidad, de oportunidad y del objetivo, a fin de que realmente redite beneficios su
utilizacin.
Reportes e informes
Existen mltiples tipos de reportes e informes; bsicamente pueden clasificarse en:
a) Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
b) Reportes de informacin que representan datos ms extensos a fin de que
la gerencia pueda formular planes.
En trminos generales, al disear, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar
en cuenta las siguientes consideraciones:
1. Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar
confusiones.
2. Concentracin sobre las excepciones. Debe revelar los indicadores importantes,
puntos dbiles y fuertes ms que situaciones comunes.
3. Claridad y concisin. Los informes muy largos, detallados y genricos, originan
confusin y desatencin por parte de quien los recibe.
Actividad
1- Explique los principales procedimientos de control de una empresa que usted
conozca.

SESIN 11
EVALUACIN FINAL

84

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BIBLIOGRAFA
Robbins P. Stephen; Coulter Mary; Administracin; Editorial Pearson; Mxico; Octava
Edicin; ao 2005; Pg. 614.
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