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G STRATGIQUE
S
G Q
Analyse de Portefeuille dactivits
Modles / Matrices stratgiques /
mises au point par trois des principaux cabinets de consultants amricains :
1. Le modle BCG
Matrice: croissance p
part de march relative
Centre sur les flux de cash-flows entre activits
2 variables stratgiques quantifiables :
Part de march relative
Taux de croissance du secteur dactivit analys
Axe
"externe"
0,5
Axe "interne"
...
30%
20%
10%
DAS 2
DAS 3
0%
-10%
DAS 1
3
La Matrice BCG
Le BCG p
part du p
principe
p q
que lun des objectifs
j
essentiels de la
stratgie est de permettre une allocation optimale des ressources
dont dispose lentreprise, entre diffrents segments stratgiques,
pour acqurir une meilleure position concurrentielle globale.
Il cherche donc mesurer :
Au travers du taux de croissance, les besoins de liquidits
(i
(investissement,
i
croissance
i
d
du b
besoin
i d
de ffond
dd
de roulement)
l
)
qui sont gnrs par ces diffrents segments.
Au travers de la p
part de march relative,, la rentabilit
(position sur la courbe dexprience) et donc le niveau des
ressources dgages par chacun de ces segments.
+
20 %
Taux de
croissance 10 %
du segment
dactivit
Ressources financires
Vedettes
- Rentabilit forte
- Besoins financiers forts
Flux de fonds = 0
Dilemmes
- Rentabilit faible
- Besoins financiers forts
Flux de fonds trs
Vaches lait
- Rentabilit leve
- Besoins financiers faibles
Flux de fonds trs +
Besoins
financiers
Poids morts
- Rentabilit faible
- Besoins financiers faibles
Flux de fonds = 0
0%
10
0,5
0,1
20 %
T
Taux
de
d
croissance
du
Vedettes
Dilemmes
rentabilit forte
besoins financiers forts
flux de fonds = 0
absorbent les liquidits
(quilibre)
rentabilit faible
besoins financiers forts
flux de fonds : trs
absorbent les liquidits pour
atteindre la position de leader
10 %
Vaches lait
segment
dactivit
0%
Poids morts
rentabilit faible
rentabilit leve
besoins financiers faibles
besoins financiers faibles
flux de fonds = 0
flux de fonds trs +
gnrent des liquidits en cas
gnrent des liquidits (surplus)
de cession
10
4 2
1
0,5
05
Part de march relative
(par rapport au concurrent principal)
0,2
02
0
7
En synthtisant !
La matrice BCG permet de classer les produits en fonction de leur aptitude gnrer
du cash
cash, tout en prenant en compte la croissance du march
march, ainsi que leur part de
march relative.
Vedettes : march en forte croissance et part de march leve.
Fort besoin de cash pour continuer la croissance
croissance.
(ex : - tlphonie mobile dans le portefeuille d'activits de France Telecom
- smartphone iPhone de l'entreprise amricaine Apple Inc.)
Dilemmes : march
Dil
h en forte
f t croissance
i
ett partt de
d march
h ffaible.
ibl
Fort besoin de cash pour maintenir ou accroitre la part de march.
(ex : tlphonie sur IP dans le portefeuille d'activits de France Telecom)
Prescriptions stratgiques
La matrice BCG suggre
gg
des dispositions
p
stratgiques
gq
p
prendre :
Doubler la mise
mise, resegmenter ou abandonner pour les dilemmes,
dilemmes en
fonction de critres tels que la taille future du march, limportance des
investissements raliser, la synergie avec dautres activits, le poids
relatif au sein de lentreprise, lexistence ou non de niches, les comptences
propres de lentreprise
l entreprise et sa capacit financire.
financire
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Comparaison de la structure
de trois portefeuilles dactivit
13
Exercice 1
Dilemmes
La matrice croissance
part de march relative
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Exercice 2
Le portefeuille de produits dun fabricant dappareils lectroniques usage industriel est
compos
d
de cinq
i units
it produits-marchs
d it
h dont
d t les
l ventes,
t
ainsi
i i que celles
ll d
des principaux
i i
concurrents, sont prsentes ci-aprs.
Produits
marchs
Ventes
(millions )
Nombre de
concurrents
Ventes des
trois
premiers
concurrents
(millions )
1,0
15
32
3,2
18
32/3
3,2
3,2
2/2
2,0
0
20
17
3,8
12
15
6.5
12
0,7
15
Taux de
croissance
du march
(%)
Volume
du march
(millions )
y du p
portefeuille BCG et formulez un diagnostic
g
a)) Utilisez la mthode danalyse
pour cette entreprise.
b) Quelle(s) recommandation(s) feriez-vous la suite de cette analyse ?
c) Pour chaque produits-marchs, quelle stratgie de croissance faudrait-il adopter ?
d) Prcisez les conditions qui doivent tre runies pour pouvoir utiliser
la mthode BCG.
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2. Le modle McKinsey
Matrice attractivit comptitivit
2 variables stratgiques :
attrait
tt it du
d march
h / de
d lindustrie
li d t i
position concurrentielle / force comptitive
Le modle Mc Kinsey permet de complter le modle de la matrice BCG
sur trois aspects :
-L
L'attrait
attrait du march,
march utilis comme dimension d'attraction
d attraction de ll'industrie
industrie,
au lieu du taux de croissance du march.
L'attractivit du march inclut une plus large gamme de facteurs, autres
que le taux de croissance du march, qui peut dterminer l'attraction
l attraction d
d'une
une
industrie / march.
- La position concurrentielle remplace la Part de March comme dimension
par laquelle
p
q
la force concurrentielle de chaque
q DAS est value.
La force concurrentielle inclut de mme une plus large gamme d'autres
facteurs que simplement la part de march, qui peut dterminer la force
concurrentielle d'une DAS.
- L'Analyse des portefeuille dActivits s'appuie sur une matrice 3x3
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multicritres, alors que la Matrice BCG est 2x2.
Moyenne
Faible
Forte
Moyenne
Faible
17
Explication
p
du graphe
g p
La zone bleue correspond au cas o lattrait du secteur et les comptences de
lentreprise sont importants. Il faut alors investir pour favoriser la croissance.
La zone verte reprsente des situations dattrait moyen. La rgle est le statu quo.
La zone bleue ple reprsente des situations de peu dintrt
d intrt. Il faut alors
probablement rcolter avant dabandonner.
18
19
20
21
Remarque:
q
Il est vident que lattrait dun march peut dpendre de bien dautres facteurs, tels
que son accessibilit, sa taille, lexistence dun rseau de distribution organis
ou dune lgislation
g
favorable, labsence de concurrents p
puissants etc.
Exemple : Le march des ordinateurs portables est en principe hautement attractif si lon
en juge par le taux de croissance lev de ce march. Toutefois, la rapidit dvolution de
la demande, les modifications attendues des prix, le rythme dobsolescence rapide des
produits lintensit
produits,
l intensit de la lutte concurrentielle
concurrentielle, sont autant de facteurs qui rendent ce
march trs risqu et donc relativement peu attractif.
De mme, lavantage concurrentiel dtenu par une entreprise peut provenir dune
image de marque, dune
d une organisation commerciale, dune
d une avance technologique
etc., mme si la part de march dtenue est faible par rapport au concurrent le
plus important.
Exemple : Lorsque IBM a introduit en Europe son ordinateur personnel, en 1982,
sa comptitivit tait trs faible sil fallait en croire la matrice BCG, puisque sa part de
march tait de zro. Or, pour beaucoup danalystes, la capacit concurrentielle dIBM
tait perue comme trs leve en raison de limportance de son savoir-faire
technologique, de ses ressources disponibles et de sa volont de russir dans ce march.
Il est clair que dautres facteurs doivent tre pris en considration pour mesurer
correctement le potentiel dattractivit et de comptitivit dune entreprise.
22
23
Poids
Score
Total
Facteurs
Poids
Score
Total
0.20
0.80
1.Part de march
0.10
0.40
2. Taux de croissance
annuel
0.20
1.00
2. Croissance de la part de
march
0.15
0.30
3. Marge bnficiaire
passe
0.15
0.60
3. Qualit du produit
0.10
0.40
4. Intensit de la
concurrence
0.15
0.30
4. Rputation de la marque
0.10
0.50
5. Savoir-faire
technologique
0.15
0.60
5. Rseau de distribution
0.05
0.20
6. Sensibilit l'inflation
0.05
0.15
6. Efficacit promotionnelle
0.05
0.15
7. Besoins en nergie
0.05
0.10
7. Capacit de production
0.05
0.15
8. Impact sur
l'
l'environnement
i
t
0.05
0.15
8. Productivit
0.05
0.10
9. Cots unitaires
0.15
0.45
0.05
0.25
11 Recherche et dveloppement
11.
0 10
0.10
0 30
0.30
12. Management
0.05
0.20
POSITION CONCURENTIELLE
1.00
Environnement
politico-socio-lgal : doit tre acceptable
ATTRAIT DU MARCH
1.00
3.70
3.40
24
Explication du graphe
La zone bleue correspond au cas o lattrait du
secteur et les comptences de lentreprise sont
importants.
importants
Il faut alors investir pour favoriser la croissance.
La zone verte reprsente des situations dattrait
moyen.
La rgle est le statu quo.
La zone jaune reprsente des situations de peu
dintrt. Il faut alors probablement rcolter
avant dabandonner.
La surface des cercles est proportionnelle
la taille du secteur, et la partie colore
reprsente la part de march de lentreprise.
Les flches reprsentent la position attendue
de chaque DAS moyen terme (3-5ans).
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Exemple 2 : une entreprise franaise d'lectronique grand public, filiale d'un groupe
asiatique (dont c'est la seule entit europenne)
Quatre segments d'activit sont retenus pour cette entreprise :
L'assemblage de Hi-fi
La rparation
p
de g
graveurs de CD
L'assemblage de graveurs de CD la demande (une diversification possible)
La recherche et dveloppement, veille technologique
La mthodologie de construction de la matrice McKinsey
Intrt des segments pour l'entreprise
l entreprise
Chaque segment est valu par rapport quatre paramtres :
1) Le potentiel de croissance sur ce march
2) Le
L potentiel
i ld
de marge
3) Le risque sur ce march
4) L'impact de la localisation gographique
Ch
Chacun
d
de ces paramtres
t
peutt prendre
d une valeur
l
d
de 0
0,5
53
3,5
5 par iincrment
td
de 0
0,5.
5
Ces paramtres sont pondrs de 1 3, reprsentant respectivement les nuances :
faibles, moyen, fort.
26
P
Paramtre
t
C f
Coef.
R
Remarques
g
Potentiel de marge
Trs important
p
p
pour la p
profitabilit.
Localisation gographique
27
Potentiel croissance
Potentiel marge
Risque
Localisation
1,5
1,4
2,5
3.5
2,3
C ffi i t
Coefficient
A
Assemblage Hi-fi
SAV graveurs
Assemblage graveurs
2,5
R&D
0,5
3,5
1,5
Paramtre / Segment
Potentiel croissance
Potentiel marge
Risque
Localisation
C ffi i t
Coefficient
Assemblage Hi-fi
Secteur en dclin,
produits banaliss
Concurrence
froce, banalisation
Moyen
Seulement pour
la ractivit des
livraisons
SAV graveurs
Faible, car
intgration
verticale
Important car
service de
proximit
Assemblage graveurs
la demande
Besoins du
marketing, soutien
la commercialisation
des sries
Secteur
concurrentiel, Asie
du Sud Est
Cycles
courts
Ractivit,
dlais,
optimisation de
certains cots
R&D
Facteur de
diffrenciation des
produits europens
Nul ou
interne
Capacit
technique locale
Atouts de l'entreprise
l entreprise sur les segments
Cinq facteurs cls de succs (FCS) sont retenus pour les segments considrs :
1))
2)
3)
4))
5)
Cots : Capac
Capacit
t matriser
a t se les
es cots et p
proposer
opose des p
prix co
comptitifs.
pt t s
Dlais : Capacit matriser la chane logistique et tenir les dlais.
Qualit : Capacit matriser et fournir la qualit attendue.
Localisation : Importance
p
de la p
proximit.
Ractivit : Capacit de raction aux changements de commandes, de
planning.
29
Cots
Dlais
Qualit
Localisation
Ractivit
Coefficient
13
Assemblage Hi-fi
1,8
SAV graveurs
2,8
Assemblage graveurs
R&D
2,2
FCS / Segment
Cots
Dlais
Qualit
Localisation
Ractivit
Coefficient
Assemblage Hi-fi
SAV graveurs
Assemblage
graveurs
R&D
Moyenne mais
M
i
en voie
d'amlioration
entreprise non
comptitive
Moyen
Reconnue
R
bonne par les
clients
Moyen
Bon
Bonne
Service de proximit
Bonne
Idem hi-fi
Moyen
Serait bonne
Idem hi-fi
Serait
excellente
Moyen / Japon
Moyen ?
Moyenne
(apprentissage)
Suppose
moyenne
t tif
du volume (Units, CA, marge...) qu'il gnre.
Le plus favorable est le coin Nord -Ouest
(en haut gauche) ;
le plus dfavorable est le coin Sud -Est
(en bas droite).
La diagonale Nord -Est Sud -Ouest
reprsente les positions "dilemmes"
dilemmes .
Intr
t du segmen
nt pour lentre
eprise
Attractivit
3,5
Forte
2,5
Assemblage
graveur
SAV
Moyen
R&D
1,5
Hi-fi
Faible
0,5
3,5
2,5
1,5
Atouts de l'entreprise
Selon l'intrt que prsente le segment pour l'entreprise et les atouts dont celle-ci
dispose, une stratgie-type est propose, comme le montre la matrice ci-dessous.
Faible
Moyen
Fort
Fort
o t
Redoubler d'efforts ou
abandonner
b d
Amliorer
o e la
a position
pos t o
Maintenir position de
l d
leader
Moyen
Se retirer
progressivement ou
slectivement
Rentabiliser avec
prudence
Maintenir la position
suivre le dveloppement
Faible
Abandonner
Dsinvestir
Se retirer
slectivement
Rentabiliser
(traire)
32
Intrt d
du segment p
pour lentreprrise
Attractivvit
Forte
Moyen
Faible
3,5
Forte
Investir &
Investir
In
estir &
Rentabiliser
Dvelopper Dvelopper
2,5
Moyen
Investir &
Dsinvestir
Rentabiliser
Dvelopper
slectivement
1,5
Faible
Rentabiliser
Dsinvestir
D
i
ti
D i
Dsinvestir
ti
slectivement slectivement
0,5
3,5
2,5
1,5