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GERENCIAMENTO DA COMUNICAO

DE PROJETOS DE OBRAS DE CONSTRUO CIVIL


COM BASE NAS PRTICAS DO PMBOK/PMI
Autor: Magda Veridiana dos Santos Hugo
Orientador: Prof. Eduardo Giugliani **

RESUMO
A comunicao um processo que envolve muitos aspectos, dentre eles troca de informaes,
que est diretamente relacionada cultura e percepo do outro, podendo ser interpretada,
muitas vezes, de forma diferente do que se props o comunicador. Em projetos de construo
civil, onde h um envolvimento de vrias pessoas de reas correlatas a comunicao deve ser
efetiva. O gerenciamento da comunicao atravs das prticas do PMBOK/PMI emprega os
processos necessrios para garantir, de forma oportuna, o planejamento das comunicaes, a
definio da distribuio das informaes, o relatrio de desempenho e o gerenciamento das
partes interessadas. O uso da metodologia e adoo de planos de trabalho pode melhorar o
desempenho e a qualidade dos projetos de obras, evitando prejuzos e insatisfao das partes
interessadas. Na aplicao realizada relativa a uma obra, o plano de comunicao se mostrou
eficaz em seu propsito, foram estruturadas as responsabilidades e os objetivos do projeto
foram alinhados.
Palavras-chave: Gerenciamento da comunicao. Projetos de obras. PMBOK. PMI
1.

Introduo
Porque a comunicao no igual matemtica, onde dois mais dois igual a

quatro? Aqui ou em qualquer lugar do mundo o resultado o mesmo, os nmeros so iguais


(VARGAS, 2007).
A comunicao carregada de aspectos culturais, a forma que falamos pode ser
interpretada de acordo com a forma que a outra pessoa tem de encarar o mundo. A
personalidade influencia na percepo de quem ouve, cada pessoa coloca a emoo a sua

magdavsh@terra.com.br
giugliani@pucrs.br

**

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maneira. Em todo processo de comunicao deve haver uma comunicao efetiva, clara e
simples.
Num ambiente de projetos as pessoas so diferentes, as equipes so diferentes, reas
correlatas, que dificulta colocar isso tudo numa comunicao adequada.
Os Estudos de Benchmarking (2009), com relao cultura nas organizaes no
setor das Engenharias, mostram que apenas 28% delas ainda so resistentes ao gerenciamento
de projetos, mas somente 50% planejam suas atividades.
A falta de planejamento da comunicao em projetos de engenharia pode gerar
muitos problemas durante a elaborao destes projetos transferindo-os para a execuo dos
mesmos, a figura 01 faz uma aluso do que, a nosso ver, pode ocorrer nestes casos.
O gerenciamento da comunicao de projetos com base nas prticas do
PMBOK/PMI ser o tema deste trabalho. Nosso objetivo mostrar que o gerenciamento da
comunicao pode diminuir a presena de incertezas durante as etapas do projeto por meio de
aplicao de tcnicas, de habilidades e de conhecimento dos profissionais relacionados com a
rea de interesse.
Na prtica, a adoo de padres nos processos de planejamento e controles pode
dinamizar o gerenciamento da comunicao, de forma a garantir sua eficcia e dar
embasamento para qualquer discusso com intuito de melhorias ao projeto em questo. A
informalidade excessiva e a falta de organizao nas comunicaes de projetos podem gerar
conseqncias irrevogveis e prejuzos irrecuperveis.
Por questes prticas, este trabalho estar delimitado aos projetos de obras de
construo civil em geral, seja de carter residencial, comercial, industrial, etc.

Figura 01 Fonte: Material de Palestra da Empresa Technique

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2. Referencial Terico
2.1 Comunicao
Uma das definies pela Wikipdia que a comunicao humana um processo que
envolve a troca de informaes, e utiliza os sistemas simblicos como suporte para este fim.
Este processo envolve uma infinidade de maneiras de se comunicar, uma conversa face-aface, gestos com as mos, mensagens enviadas, a fala, a escrita, que permitem interagir com
outras pessoas e efetuar algum tipo de troca informacional. Ali defendido que o processo de
comunicao vai alm da troca de informaes e deve caminhar lado a lado com o processo
de gesto, e que o gestor deve optar por uma metodologia de trabalho, que no deve usar a si
prprio como referencial, nem suas percepes como julgamento de forma que o trabalho seja
desenvolvido para o objetivo que se propem.
A comunicao est presente em todas as reas, na educao, por exemplo, de acordo
com Oliveira (2009), a comunicao um fato nas organizaes, ou seja, no existe nenhuma
organizao sem uma prtica comunicativa, ainda que os processos comunicativos no sejam
institucionalizados. [...] a partir do entendimento da comunicao como dilogo, que
vislumbramos a possibilidade de estud-la no universo da educao e, por conseqncia, das
organizaes educacionais. (OLIVEIRA, 2009, p.72)

Na rea de projeto de construo,

de acordo com Cavalieri (2005) no haver escopo ou cronograma sem comunicao. Como
elaborar planos e desejar obter resultados se as pessoas no se relacionarem, compartilharem
seus conhecimentos? [...] O fato que no importa o quanto a tecnologia avance, projetos so
e sero executados por pessoas, e dependero muito delas para que sejam implementados com
sucesso. (CAVALIERE, 2005, p.167).
2.1.1 Modelo de Comunicao
O modelo de comunicao, apresentado na figura 02, de acordo com PMI, consiste
em quatro partes principais:
Emissor ou transmissor: quem origina a mensagem, ele determina qual a idia que
dever ser transmitida e compartilhada com o receptor e de que forma ser codificada,
considerando qual ser o meio utilizado para transmisso e particularidades do receptor.
Mensagem: So os pensamentos, sentimentos ou idias transformadas em um cdigo
que deve ser compreensvel tanto pelo emissor quanto pelo receptor.
Meio a mdia: O veculo de mecanismo usado para encaminhar a mensagem. A
escolha do meio vai destacar e influenciar o efeito da mensagem. Os meios mais comuns so
o visual, o auditivo e o ttil.

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Receptor: Aquele para o qual a mensagem destinada. Utilizando os sentidos ele
decodifica e aplica a ela sua percepo. Este processo bastante varivel e dependente da
formao cultural, estresse, humor, aceitao, preconceitos, etc. Essas variveis fazem com
que algumas vezes a idia originalmente transmitida possa ser percebida de forma diferente,
criando uma espcie de filtro e produzindo uma falsa compreenso. Este efeito de filtragem
cria as barreiras de comunicao.

Figura 02 Modelo de comunicao Fonte: ADRIANE CAVALIERI, 2005, p.168

Barreiras de Comunicao: Importante que o gerente de projetos reconhea a


existncia delas e saiba codificar sua mensagem de forma a minimizar ou contornar seus
efeitos negativos.
O PMI reconhece as seguintes barreiras:

Falta de canais de comunicao claros

Distncia fsica ou temporal entre o emissor e o receptor

Uso inadequado de linguagem tcnica

Fatores ambientais de distrao (barulho, cheiro)

Atitudes prejudiciais (hostilidade, descrena, preconceitos)

Informao excessiva

Falta de conhecimento sobre o assunto que est sendo comunicado (campo de

experincias no se sobrepe)

Diferenas culturais

2.1.2 Tipos de Comunicao


De acordo com Cavalieri (2005), a comunicao pode ser classificada como verbal,
no-verbal e paralinguistica.

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Comunicao verbal: Pode ser oral ou escrita, ainda o tipo mais utilizado para
transmitir informaes, mesmo que atualmente esteja perdendo terreno para a forma escrita,
em decorrncia das facilidades tecnolgicas, como email, mensagens atravs de celulares e
pagers. Manter comunicaes orais e presenciais extremamente importante para aumentar o
esprito de equipe. O PMI destaca importncia da proximidade do time para manter uma
comunicao eficaz.
A comunicao oral mais rpida do que a escrita, pois permite que se mantenha
uma mensagem simples apresentando os pensamentos de forma mais organizada e rpida. Na
maioria das vezes um mecanismo de duas vias, possibilitando a obteno do feedback por
parte do receptor durante sua transmisso.
J a comunicao escrita mais detalhada do que a oral, sendo utilizada para explicar
temas de maior complexidade e quando necessrio algum tipo de formalizao. Geralmente
de melhor entendimento, possibilitando ao receptor a reviso da mensagem, absorvendo-a
em seu prprio ritmo.
Comunicao No-Verbal: Tambm conhecida como linguagem corporal, aquela
que se d sem o uso de palavras. O termo no-verbal pode induzir ao erro, pois sua definio
exclui sinais vocais ou paralinguisticos e indicaes como tom de voz emocional. A
linguagem do corpo tambm exclui sinais vocais. Esse tipo de comunicao mais primitivo.
Mensagens no-verbais so usadas para substituir, reforar e, vez ou outra, contradizer uma
mensagem verbal.
Comunicao Paralinguistica: aquela que utiliza sons e qualidade de voz que
acompanha a fala e revela a situao em que o falante se encontra (se est bem, mal, alegre,
triste, cansado, etc.). Aspectos como velocidade e entonao so considerados
paralinguisticos.
Podemos citar ainda, como estilos de comunicao, a comunicao formal e a
comunicao informal. Sendo a primeira, regida por um conjunto de regras e procedimentos a
serem seguidos, exigindo um formato, um protocolo. J a comunicao informal o oposto,
no h regras, a comunicao livre, com base na confiana mtua entre os envolvidos.
2.2

A Importncia do Gerenciamento da Comunicao


Cavaliere (2005) d nfase a importncia da comunicao dizendo que o homem

raramente consegue viver de forma isolada, e que a capacidade de poder se comunicar com os
outros o distingue de forma mais forte dos demais seres vivos. Essa capacidade essencial no
mbito de projetos, pois so executados por grupos de pessoas estranhas, e que no estamos
habituados a trabalhar. Os gerentes de projetos precisam desenvolver boas habilidades de

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comunicao e aplicar os processos recomendados para mant-la sob controle.
(CAVALIERE, 2005, p.167).
Em Methodware (2005) os autores complementam que a gesto da comunicao
tambm uma gesto de expectativas, e varia de pessoa para pessoa, e que deve ser utilizada de
forma apropriada para evitar falhas e barreiras de comunicao, bem como as suas
indesejveis conseqncias. (METHODWARE, 2005, p.77)
2.2.1 Gerenciamento das Comunicaes do projeto
Segundo o PMBOK (2004), o gerenciamento das comunicaes do projeto a rea
de conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta,
distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto
de forma oportuna e adequada. Todos os envolvidos devem entender como as comunicaes
afetam o projeto como um todo. (Guia PMBOK, 2004, p.221)
A figura 03 fornece uma viso geral dos processos de gerenciamento das
comunicaes do projeto e a figura 04 apresenta um fluxograma de processo desses processos
e suas entradas e sadas, alm de outros processos de rea de conhecimento relacionados.
Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto incluem os seguintes:
a.

Planejamento das comunicaes: determinao das necessidades de informaes e

comunicaes das partes interessadas no projeto.


b.

Distribuio das informaes: colocao das informaes necessrias disposio das

partes interessadas no projeto no momento adequado.


c.

Relatrio de desempenho: coleta e distribuio das informaes sobre o desempenho.

Isso inclui o relatrio de andamento, medio do progresso e previso.


d.

Gerenciar as partes interessadas: gerenciamento das comunicaes para satisfazer os

requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.


Esses processos interagem entre si e tambm com processos de outras reas de
conhecimento. Cada processo pode envolver o esforo de uma ou mais pessoas ou grupo de
pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em
todos os projetos e tambm em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases.
Embora os processos estejam apresentados aqui como elementos distintos com interfaces bem
definidas, na prtica eles podem se sobrepor e interagir de maneiras no detalhadas aqui.

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GERENCIAMENTO DAS
COMUNICAES DO PROJETO

.1

Planejamento

Distribuio

das comunicaes

das informaes

Entradas

.1

.1 Fatores ambientais da empresa

Entradas
.1 Plano de gerenciamento das

.2 Ativos de processos

comunicaes

organizacionais
.3 Declarao do escopo do projeto

.2

.4 Plano de gerenciamento do processo

Ferramentas e tcnicas
.1 Habilidades de comunicao

Restries

.2 Sistemas de coleta e recuperao

Premissas

de informaes
.3 Mtodos de distribuio das

.2

Ferramentas e tcnicas

informaes

.1 Anlise dos requisitos das

.4 Processo de lies aprendidas

comunicaes
.2 Tecnologia das comunicaes

.3

Sadas
.1 Ativos de processos

.3

Sadas

organizacionais (atualizaes)

.1 Plano de gerenciamento das

.2 Mudanas solicitadas

comunicaes

Relatrio

Gerenciar as partes
interessadas

de desempenho
.1

Entradas

.1

.1 Informaes sobre o desempenho

.1 Plano de gerenciameto das

do trabalho

comunicaes

.2 Medies de desempenho

.2 Ativos de processos

.3 Previso de trmino
.4 Medies de controle da

organizacionais
.2

qualidade

de desempenho
.6 Solicitaes de mudana aprovadas
.7 Entregas
.2

Ferramentas e tcnicas
.1 Ferramentas de apresentao
de informaes
.2 Coleta e compilao das
Informaes sobre o desempenho

Ferramentas e tcnicas
.1 Mtodos de comunicao

.5 Plano de gerenciameto do projeto


Linha de base da medio

Entradas

.2 Registros de problemas
.3

Sadas
.1 Problemas resolvidos
.2 Solicitaes de mudana
aprovadas
.3 Aes corretivas aprovadas
.4 Ativos de processos
organizacionais (atualizaes)
.5 Plano de gerenciameto do
projeto (atualizaes

.3 Reunies de avaliao do
andamento
.4 Sistemas de relatrios de horas
.5 Sistemas de relatrios de custos
.3

Sadas
.1 Relatrios de desempenho
.2 Previses
.3 Mudanas solicitadas
4 Aes corretivas recomendadas
.5 Ativos de processos
organizacionais (atualizaes)

Figura 03 Viso geral do gerenciamento das comunicaes do projeto, Fonte: Guia PMBOK, 2004, p.222

Ativos de
Processos

Fatores Ambientais
da Empresa

Planejamento
Comunicaes

Desenvolver Plano
Gerenciamento

Distribuio
Informaes

Definio do
Escopo

Orientar e Gerenciar
a execuo Projeto

Encerrar
Projeto

Relatrio de
Desempenho

Gerenciar
Partes Interessadas

Controle Integrado
de Mudanas

LEGENDA

Integrao

Escopo

Comunicao

Figura 04 Fluxograma de Processo do Gerenciamento da Comunicao


Fonte: ADRIANE CAVALIERI, 2005, p.166, adaptado pelo autor

A arte da comunicao um assunto amplo e envolve um conjunto de conhecimentos


significativo incluindo:

Modelos emissor-receptor. Loops de feedback e barreiras a comunicao.

Escolha dos meios de comunicao. Quando se comunicar por escrito ou verbalmente,


quando escrever um memorando informal ou um relatrio formal e quando se comunicar
pessoalmente ou por email. O meio de comunicao escolhido para as atividades de
comunicao depender da situao.

Estilo de redao. Voz ativa ou passiva, estrutura da frase e escolha das palavras.

Tcnicas de apresentao. Linguagem corporal e design de recursos virtuais.

Tcnicas de gerenciamento de reunies. Preparao de uma pauta e tratamento de


conflitos.
Os componentes do modelo de comunicao (mostrados na figura 02) precisam ser

considerados na discusso das comunicaes do projeto. O uso desses componentes para se


comunicar de forma eficaz com as partes interessadas no projeto envolve vrios desafios.

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2.2.2 Planejamento das Comunicaes
O processo Planejamento das comunicaes determina as necessidades de
informaes e comunicaes das partes interessadas; por exemplo, quem precisa de qual
informao, quando precisaro dela, como ela ser fornecida e por quem.
Em quase todos os projetos, a maior parte do planejamento das comunicaes feita
como parte das fases iniciais do projeto. No entanto, os resultados desse processo e
planejamento so reexaminados regularmente durante todo o projeto e revisados conforme
necessrio para garantir que possam ser aplicados continuamente.
O planejamento das comunicaes est, muitas vezes, estreitamente ligado aos
fatores ambientais da empresa e as influncias organizacionais, pois a estrutura organizacional
do projeto ter um efeito importante nos requisitos de comunicaes do projeto.
Os fatores ambientais da empresa so dados de entrada no processo de planejamento
das comunicaes. Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto devem ser
considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e
influenciam o sucesso do projeto. Isso inclui alguns itens como: Cultura e estrutura
organizacional da empresa; Padres de qualidade normatizados da empresa; Infraestrutura;
Recursos humanos e administrao de pessoal; Sistema de autorizao do trabalho da
empresa; Condies e mercado; Tolerncia a risco das partes interessadas; Sistemas de
informaes do gerenciamento de projetos (um conjunto de ferramentas automatizadas, como
uma ferramenta de software para elaborao de cronogramas, um sistema de gerenciamento
de configurao, um sistema de coleta e distribuio de informaes ou interfaces Web para
outros sistemas on-line automatizados).
Todas as organizaes envolvidas podem ter polticas, procedimentos, planos e
diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados. Os ativos de processos
podem ser organizados de diversas formas, dependendo do tipo de setor, organizao e rea
de aplicao. Embora esses procedimentos sejam usados como entradas deste processo, as
lies aprendidas e as informaes histricas so especialmente importantes. Pois podem
fornecer decises e resultados com base em projetos anteriores semelhantes relacionados a
problemas de comunicaes.
A Declarao do escopo do projeto fornece uma base documentada para futuras
decises do projeto e para confirmar um conhecimento comum do escopo do projeto entre as
partes interessadas. A anlise das partes interessadas terminada como parte do processo
Definio do escopo. Essa declarao inclui: Objetivos do projeto; Descrio do escopo do
produto; Requisitos do projeto; Limites do projeto; Critrios de aceitao de produtos;

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Restries do projeto; Premissas do projeto; Organizao inicial do projeto; Riscos iniciais do
projeto; Marcos do cronograma; Limitao de fundos; Estimativa de custos; Requisitos do
gerenciamento de configurao do projeto; Especificaes do projeto; Requisitos de
aprovao; Responsabilidades do cliente; Escopo no includo no projeto.
O gerente de projetos deve considerar o nmero de canais ou caminhos de
comunicao possveis como um indicador da complexidade das comunicaes em um
projeto. importante determinar e limitar quem se comunicar com quem e quem receber
quais informaes. As informaes normalmente necessrias para determinar os requisitos das
comunicaes do projeto incluem: Organogramas; A organizao do projeto e as relaes das
responsabilidades entre as partes interessadas; Logstica; Necessidades internas e externas de
comunicao;
As metodologias usadas para transferir informaes no projeto podem variar
significativamente. Desde conversas breves at reunies demoradas, e mtodos desde simples
documentos por escrito at itens que podem ser acessados on-line. Os fatores da tecnologia
que podem afetar o projeto incluem a urgncia da necessidade de informao, a
disponibilidade da tecnologia, a formao de pessoal esperada do projeto, a durao do
projeto e ambiente do projeto (presena fsica ou virtual).
O plano de gerenciamento das comunicaes, que a sada do processo, fornece os
requisitos de comunicao das partes interessadas, as informaes que sero comunicadas,
inclusive formato, contedo e nvel de detalhes, a pessoa responsvel pela comunicao das
informaes, a pessoa ou os grupos que recebero as informaes, os mtodos e tecnologias
usados, a freqncia da comunicao.
2.2.3 Distribuio das Informaes
A distribuio das informaes envolve colocar as informaes a disposio das
partes interessadas no projeto no momento oportuno. Inclui tambm complementar o plano de
gerenciamento das comunicaes, alm de responder s solicitaes no previstas.
As habilidades de gerenciamento, em geral, relacionadas s comunicaes incluem
garantir que as pessoas certas obtenham as informaes certas na hora certa. Como parte do
processo de comunicaes, o emissor responsvel por garantir que as informaes estejam
claras e completas. O receptor responsvel por garantir que as informaes sejam recebidas
completas e sejam entendidas corretamente. A comunicao possui muitas dimenses: Escrita
e oral, ouvir e falar; Interna (dentro do projeto) e externa (o cliente, os meios de comunicao,
o pblico); Formal e informais; Vertical e horizontal.

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Sistemas de coleta e recuperao das informaes so feitos por diversos meios,
inclusive sistemas manuais de arquivamento, bancos de dados eletrnicos, sorftware de
gerenciamento de projetos e sistemas que possibilitam o acesso documentao tcnica,
como desenhos de engenharia, especificaes de desing e planos teste.
A distribuio pode ser feita usando diversos mtodos, incluindo: Reunies do
projeto; Ferramentas para conferncias e comunicao eletrnica, como email, fax, correio de
voz, telefone, videoconferncia e conferncias, e publicaes na internet; Ferramentas
eletrnicas de gerenciamento de projetos, como interfaces Web para software de
gerenciamento e elaborao de cronogramas.
O processo de lies aprendidas feito como uma sesso de lies aprendidas, que se
concentra da identificao dos sucessos e fracassos do projeto e inclui recomendaes para
melhorar o desempenho futuro dos projetos. As lies aprendidas fornecem s futuras equipes
de projetos informaes que podem aumentar a eficcia e eficincia do gerenciamento de
projetos. Alguns dos resultados especficos incluem a atualizao da base de conhecimento de
lies aprendidas, as entradas do sistema de gerenciamento do conhecimento, as polticas,
procedimentos e processos corporativos atualizados, habilidades de negcio aperfeioadas,
melhorias gerais nos servios e produtos.
As atualizaes nos ativos de processos organizacionais feita atravs da
documentao das lies aprendidas (causas dos problemas, razes que motivaram, aes
corretivas escolhidas), do registro do projeto (dirio de projeto), das melhorias realizadas, das
notificaes das partes interessadas (sobre problemas resolvidos, mudanas aprovadas e
andamento geral do projeto).
2.2.4 Relatrio de desempenho
O processo de relatrio de desempenho envolve a coleta de todos os dados de linha
de base a distribuio das informaes sobre o desempenho s partes interessadas. Em geral
essas informaes incluem o modo como os recursos esto sendo usados para atingir os
objetivos do projeto.
2.2.5 Gerenciar as partes interessadas
O gerenciamento das partes interessadas se refere a gerenciar as comunicaes para
satisfazer as necessidades e resolver problemas com elas. O gerenciamento ativo das partes
interessadas aumenta a probabilidade de o projeto no se desviar do curso por causa de
problemas no resolvidos, aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita as
interrupes durante o projeto.

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2.2.6 Como planejar as comunicaes
Methodware, em meio resumido, descreve como fazer o planejamento das
comunicaes. Para tanto, as informaes necessrias so apresentadas no quadro 01, e o
resumo de como fazer est apresentado no quadro 02.
Declarao do Escopo
do Projeto

J descrito anteriormente

Relao das partes


interessadas

Relacionar as pessoas e organizaes que atuaro ou sero afetadas pelo projeto, com
suas respectivas funes e responsabilidades, em como suas expectativas e interesses
no resultado do projeto.

Tecnologia da
comunicao

Disponibilidade de meios de comunicao como: sistema de informaes, e-mail,


ofcio, reunies etc.

Restries e premissas

Limites e suposies que afetam o planejamento das comunicaes, como por


exemplo, localizao geogrfica dos stakeholders, exigncias contratuais e o
treinamento da equipe na utilizao do sistema de informao.

Quadro 01 Informaes necessrias ao planejamento das comunicaes.


Fonte: METHODWARE, 2005, p.77, adaptado pelo autor

Promover reunies com a equipe de planejamento para a seleo do modelo de


comunicao a ser adotado para cada parte interessada, definindo qual informao e
quando dever ser distribuda para cada um dos envolvidos do projeto.
Planejar a distribuio
Definir qual ser o sistema de distribuio das informaes e estabelecer a forma de
das informaes o
autenticao, armazenamento recuperao das informaes.
projeto
Estabelecer quem deve produzir e como sero distribudas as informaes,
elaborando um cronograma com as datas de produo e distribuio.
Elaborar o Mapa das Comunicaes cujo modelo consta no anexo 01.
Estabelecer quando e quais informaes de desempenho do projeto sero coletadas,
Planejar o controle de
preparadas e distribudas para as partes interessadas.
desempenho de projetos
Um modelo de relatrio de desempenho consta no anexo 02.
A partir da lista das partes interessadas, estabelecer como devem ser recolhidas as
impresses de cada uma sobre o andamento do projeto, e sobre o atendimento de
Planejar o
suas expectativas.
gerenciamento das
Estabelecer uma periodicidade para reunies presenciais com a equipe para que
partes interessadas
sejam identificados e tratados os problemas de relacionamento ou promover acertos
de procedimentos que podem estar prejudicando o andamento normal do projeto.
Elaborar o plano de
gerenciamento das
comunicaes

Reunir todas as informaes necessrias ao gerenciamento das comunicaes em


casa fase do projeto.
O plano deve ser compatvel com o projeto, isto , o nvel de detalhamento e de
formalidade deve ser ajustado s suas necessidades.
Quadro 02 Como fazer o planejamento das comunicaes?
Fonte: METHODWARE, 2005, p.77, adaptado pelo autor

2.3

Project Management Institute (PMI)

2.3.1 Histrico do PMI


A organizao sem fins lucrativos Project Management Institute (PMI), foi fundada
em 1969, na cidade de Pensylvania, no estado da Philadelphia, Estados Unidos, por um grupo

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de cinco profissionais que trabalhavam na rea de gesto de projetos. A criao do PMI foi
fundamentada em uma anlise sobre uma sistemtica de procedimentos que pudessem ser
elaborados para que a eficcia no gerenciamento de projetos pudesse ser aumentada. Outra
motivao para a criao do PMI foi divulgar o tema gerenciamento de projetos, assim como
obter um desempenho mais avanado dos profissionais atuantes nessa rea. (PMI, 2004; Sisk,
1998).
Nos anos noventa, o PMI publicou A Guide to the Project Management Body of
Knowledge PMBOK Guide (Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos Guia PMBOK), o principal documento do PMI, e a edio do ano de 2000 do
PMBOK tornou-se padro nacional pelo American National Standart Institute ANSI
(Instituto de Padres Nacional Americano), segundo a norma ANSI/PMI 99-001-2000.
Atualmente, o PMI a principal associao de profissionais que atua na rea de
gerenciamento de projetos e calcula mais de 250.000 associados em 170 pases. (PMI-SP,
2008).
O PMI faz no Brasil um Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos que
tem por objetivo apresentar um perfil de importantes setores da economia.
2.3.2 Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK)
O PMBOK um guia que agrupa um conjunto de conhecimentos e prticas das reas
de conhecimento em gesto de projetos. No Guia PMBOK, representado um subconjunto de
conhecimentos de Gerenciamento de Projetos e considerado nove reas de conhecimento
especficas:

Gerenciamento da Integrao do Projeto: responsvel pelos processos de

desenvolvimento do termo de abertura, declarao preliminar do escopo e do plano de


gerenciamento do projeto, assim como orientao e gerenciamento da execuo,
monitoramento e controle do trabalho do projeto, controle integrado de mudanas e
encerramento;

Gerenciamento do Escopo do Projeto: desenvolve os processos de planejamento do

escopo, definio do escopo, estruturao da EAP, verificao e controle do escopo. Com


isso, auxilia na avaliao de alternativas para detalhamento do escopo, execuo do plano de
projeto e anlises de construtibilidade, operabilidade, segurana e de manuteno;

Gerenciamento do Prazo do Projeto: responde pelos processos de definio,

seqenciamento, estimativas de recursos e durao das atividades, assim como desenvolver e


controlar o cronograma;

14

Gerenciamento do Custo do Projeto: a etapa nos quais se verificam estimativas,

oramento e controle dos custos;

Gerenciamento da Qualidade do Projeto: trata dos procedimentos referentes ao

planejamento e garantia da qualidade, assim como seu controle. Nessa etapa, so,
freqentemente, utilizados normas e padres tcnicos;

Gerenciamento

dos

Recursos-Humanos

do

Projeto:

responsvel

pelo

desenvolvimento do planejamento dos recursos humanos, com isso trata da contratao ou


mobilizao da equipe de projeto, assim como gerenciamento e a desmobilizao;

Gerenciamento da Comunicao do Projeto: essa etapa trata dos processos de

planejamento, distribuio das comunicaes e gerenciamento das partes interessadas.


responsvel tambm pela gerao de relatrios de desempenho;

Gerenciamento dos Riscos do Projeto: responde pela identificao, anlises

qualitativas e quantitativas dos riscos, assim como deve gerar planos de resposta, controle e
monitoramento desses riscos;

Gerenciamento das Aquisies do Projeto: a etapa que trata do planejamento das

compras e aquisies, assim como a seleo dos fornecedores, administrao e o


encerramento dos contratos realizados.
Essas reas de conhecimento foram reunidas por meio do guia prtico PMBOK para
padronizar os conceitos utilizados na gesto de projetos e servem como base de referncia no
apenas para engenharia ou construo civil, mas tambm para outros diversos setores. Como o
guia trata sobre gestes de projetos de forma genrica, um grupo gerenciador de projetos no
precisa, necessariamente, seguir exatamente o conjunto de prticas documentadas, isso
porque, dependendo do projeto, algumas prticas podero ser ignoradas.
3. Metodologia de Pesquisa
Do ponto de vista da natureza a pesquisa classificada como Pesquisa Aplicada, que
objetiva gerar conhecimentos para aplicao das prticas na rea de gerenciamento da
comunicao em projetos com base no PMBOK. Dessa forma queremos documentar o
mximo possvel de informaes e garantir a distribuio aos interessados evitando rudos
dispensveis ao processo.
Quanto a forma de abordagem do problema, nossa pesquisa foi pelo mtodo
qualitativo, que descreve o processo da comunicao e ensina como fazer esse processo rodar,
criando padres a serem seguidos e fazendo anlises das lies aprendidas em cada projeto
executado.

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Visando nossos objetivos, a pesquisa descritiva que usa modelos padronizados para
levantamento de dados de entrada ao processo, descreve os meios que a empresa utiliza para
se comunicar e define o escopo do projeto.
Do procedimento tcnico adotado nossa pesquisa bibliogrfica, sendo elaborada com
base em livros com mtodos baseados nas prticas do PMBOK.
4. Aplicao
4.1 Descrio da Obra
O plano das comunicaes foi realizado para uma obra que est esta sendo executada
pela Construtora Nacional Engenharia, onde uma empresa de consultoria, a Technique
Assessoria e Planejamento, composta por profissionais da rea de gerenciamento de projetos,
foi contratada para gerenciar e implementar os processos de comunicao, ainda na fase de
projetos.
A obra referente a uma loja de veculos, localizado na cidade de Porto Alegre RS,
no bairro Nonoai, com rea total construda de 2.400m. Sendo composta por um subsolo,
trreo e segundo pavimento.
4.2 Gerenciamento da Comunicao do Empreendimento de acordo com as prticas do
PMBOK/PMI
De acordo com a metodologia do PMBOK, o plano de gerenciamento das
comunicaes teve por principais objetivos o planejamento das comunicaes, a definio da
distribuio das informaes, o relatrio de desempenho e gerenciar as partes interessadas.
Para que a empresa construtora adotasse os mtodos de planejamento descritos nos
prximos itens, foi realizada, primeiramente, uma palestra pela empresa contratada Technique
que explicou as necessidades da implantao de um planejamento e gerenciamento da
comunicao do projeto em questo.
Da mesma forma, a Technique, antes de iniciar os trabalhos de gerenciamento na
Construtora, fez todo processo de reconhecimento da rea, ou seja, se deteve em conhecer a
cultura da empresa, os procedimentos existentes, todos os fatores importantes e que pudessem
influenciar no gerenciamento da comunicao.

16
4.2.1 Planejamento das Comunicaes
Para o planejamento das comunicaes foi adotado o plano de ao 5W2H, que
descreve o que (What), porque (Why), quem (Who), onde (Where), quando (When), como
(How) e quanto custa (How much).
Tambm so definidas as freqncias das reunies, que ficam previamente agendadas.
O quadro abaixo mostra, de forma simplificada, o plano adotado na Nacional pela empresa
Technique, estaremos incluindo nos apndices o plano de forma completa, que inclui a anlise
do plano anterior, os riscos e os indicadores.
5 - Plano de Ao (5W2H) para Prximo Perodo:
No.
3

What?

Why?

Who?

Where?

When?

How?

How Much?

O qu?

Por qu?

Quem?

Onde?

Quando?

Como?

Quanto Custa?

Magda

Nacional

At 17/08

Revisando especificaes
e prazos

C usto fixo Nacional

Nacional

Prxima reunio
03/08

Analisando ponto a ponto


o cronograma da obra

-x-

Magda

Projeto

Marcar Reunio 10/08

Reunio com o Wilson


para compatibilizar e
aprovar (enviar projetos
Arquitetura / C assol)

-x-

Magda

Projeto

Prox. Reunio

Wilson corrige e envia


para Magda, prev
reservatrio em fibra

-x-

Projeto

Prox. Reunio

Wilson corrige e envia


para Magda

-x-

Projeto

Ate amanha

Wilson vai verificar com


a comisso de incndio
para definir

-x-

Passar email para os 2


projetistas. Definir que o
ajuste feito no mdulos
03/04 e 04/05.
Recebendo info da
C assol e passando para
Padoin.

-x-

Revisando o projeto
existente

Sim, deve ser


repassado ao cliente,
vai orto

Finalizar oramento da Para finalizar objetivo


obra
ou no com o cliente

Revisar cronograma
inicial

Revisar projeto
hidrosanitrio

12

13

15

16

17

18

Para salvar linha de


base e servir de
subsidio para
Para ver descidas do
pluvial e cobertura

Revisar projeto
Para atender ao
hidrossanitario/pluvial projeto da cobertura e
arquitetura revisado

Joao
Rogerio
Sarkis

Wilson

Prever drenos para


evaporadoras e
condensadoras

Para atender a
definio dos pontos
pelo cliente

Magda

Definir lajes e
alvenarias na
marquise ou uso de
material alternativo

Para atender a
legislacao e liberar
C assol para produzir o
Pr Moldado.

Magda

Passar medidas
externas de projeto
C assol e Thales
33,15m x 24,20m
C obrar as cargas de
pilares da C assol para
projeto de fundacoes

Para adequar ao
terreno aps
levantamento da
Bledow
Para liberar Padoin e
Sachs para fazer
projetos

Magda

projeto

Ate amanha 11/08

C ristian

projeto

Ate 5 13/08

Magda

projeto

Prox. Reunio

Definir no Projeto de Para definir se vai ser


Drenagem do terreno
piso armado
por causa do
contrapiso no
armado no projeto

Wilson

Wilson

11/ago

-x-

Wilson

Quadro 03 Plano de Ao 5W2H

4.2.2 Distribuio das Informaes


O plano de ao usado no planejamento atualizado a cada reunio e distribudo aos
interessados, em arquivo eletrnico, atravs de email. O responsvel pela distribuio o
coordenador do projeto, neste caso, a Technique.

17
Participou?

Nome

Funo

Sim

Eng. Sarkis

Diretor

Empresa
Nacional

No

Eng. Joo Incio

Diretor

Nacional

No

Eng. C ristian

Engenheiro

Nacional

Sim

Magda Hugo

Oramento

Sim

Rogrio Severo

C onsultor

Technique

No

Marco Goron

Planejamento

Technique

No

Priscila Giongo

Oramento

Technique

Sim

Mariana Weckerle

Arquiteta

Thales Arq

No

Wilson C antes

Eng. Instalaes

Autnomo

Telefone

Email

Rubrica

Nacional

Quadro 04 Lista de quem recebe o material do plano de ao

4.2.3 Relatrio de Desempenho


Para acompanhamento do desempenho, foi adotado o relatrio de tendncias e dos
indicadores, atravs da curva S, grfico feito no Excel.

Figura 05 Grfico de desempenho Curva S

4.2.4 Gerenciamento das Partes Interessadas


O gerenciamento das partes interessadas feito atravs do plano de ao, pois nele so
relacionadas todas as questes que envolvem o projeto, as dvidas e/ou solues que surgem
so distribudas e respondidas a todos atravs da distribuio j descrita no item 4.2.

18
5. Consideraes Finais
O trabalho em estudo procurou definir tcnicas e metodologias de acordo com as
orientaes descritas no PMBOK, de forma a buscar um maior conhecimento tcnico das
ferramentas de gerenciamento da comunicao em projetos de obras de construo civil.
A partir do planejamento descrito no plano de ao 5W2H foi possvel estabelecer em
conjunto estruturado de planos de gerenciamento e listar os riscos da obra e assim como
definir aes preventivas para tais riscos. Frente a isso, foi constatado que ferramentas como
MS-Project e Excel auxiliam e instrumentam a equipe de planejamento no processamento das
informaes e a gerar relatrios de desempenho, que melhora o desenvolvimento do projeto
em execuo e certamente facilitam a comunicao.
Na prtica, no foi simples a implementao da rotina deste processo, embora no
tenha sido de forma completa, ainda assim, notamos dificuldades em juntar todos os
interessados nas reunies semanais programadas, mas mesmo assim foi desenvolvido e
mesmo com atrasos de cronograma teve resultados positivos no final.
Houve uma melhora nas tomadas de decises, visto termos todos os registros das
aes anteriores e uma boa interao entre os envolvidos. O plano de comunicao se mostrou
eficaz em seu propsito nesta obra, foram estruturadas as responsabilidades, os objetivos do
projeto foram alinhados. Ainda faltam algumas evolues que dependem muito das partes
interessadas, que deveriam se dedicar mais ao planejamento das comunicaes e buscar
sempre a melhoria dos mesmos.
Entendemos que uma comunicao efetiva requer atitude, pacincia e principalmente
disponibilidade. Feedback, boa vontade, pacincia e atitude positiva so fundamentais em
comunicao. Vale a pena dedicar tempo e esforo para ter uma boa comunicao!
(CARNEIRO, 2009)
Este trabalho foi delimitado ao gerenciamento da comunicao em projetos, porm esse
processo est diretamente ligado a outros que o antecedem e outros que o procedem, a interao
entre esses processos no foi estudada aqui, podendo ser objeto de outras pesquisas futuras.
REFERNCIAS
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (Eua Pennsylvania) (Org.). GERENCIAMENTO
DAS COMUNICAES DO PROJETO. In: PMI. UM GUIA DE CONJUNTO DE
CONHECIMENTOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS. 3. ed. Newtown Square:
Global Standard, 2004. Cap. 10, p. 221-236.

19
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Planejando o Projeto: Planejar as comunicaes. In:
XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS - METHODWARE: Abordagem prtica de como iniciar, planejar, executar,
controlar e fechar projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2005. Cap. 3, p. 76-80.
CAVALIERI, Adriane et al. (Org.). GERENCIAMENTO DA COMUNICAO. In:
CAVALIERI, Adriane et al. COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Livro base de "Preparao para Certificao PMP Project Managent Professional". 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. Cap. 8, p. 165-184.
OLIVEIRA, Rosngela Florczak de. DIMENSES COMPLEXAS DA COMUNICAO
NA GESTO DAS ORGANIZAES EDUCACIONAIS. 2009. 156 f. Dissertao
(Mestrado) - Curso de Comunicao Social, Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande
do Sul, Porto Alegre, 2009.
SEVERO, Rogrio. Lies Aprendidas em Projetos de Engenharia. In: CICLO DE
PALESTRAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA SERRA GACHA, 3., 2008,
Caxias do Sul. LIES APRENDIDAS EM PROJETOS DE ENGENHARIA. Caxias do
Sul: N/c, 2008. p. 1 - 41.
CARNEIRO, Margareth. Gerenciamento de Comunicao em Projetos para o Sucesso! In:
APRESENTAO NETWORKING C/ PALESTRA, 290409., 2009, Bahia. Comunicao
em Projetos. Bahia: N/c, 2009. p. 1 - 33.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (Org.). ESTUDO DE BENCHMARKING EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009: CHAPTERS BRASILEIROS. Disponvel em:
www.pmi.org.br . Acesso em: 03 fev. 2010
VARGAS, Ricardo viana. Gerenciamento da Comunicao.
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/ . Acesso em: 25 mar. 2010.

Disponvel

em:

WIKIPDIA. COMUNICAO. Disponvel em:


http://pt.wikipedia.org/wiki/Comunica%C3%A7%C3%A3o . Acesso em: 06 abr. 2010.
PROJECT
MANAGEMENT
INSTITUTE.
HISTRIA.
http://www.pmisp.org.br/index.asp. Acesso em: 03 jun. 2010.

Disponvel

em:

20
APNDICES

21

22

23

24
ANEXOS

ANEXO 01 - MODELO DE MAPA DAS COMUNICAES


Empresa/ rgo: <nome>
Projeto: <nome>
Mapa das Comunicaes
Elaborado por: <nome e funo>

Verso:

Aprovado por: <nome e funo>


1. Parte
interessada
(destinatrio)

2. Assunto da
informao

Data (aprovao):
_______/______/________
3. Documentos
relacionados

4. Meio ou Mtodo

5. Frequencia

6. Ao esperada

7. Responsvel
(emissor)

<local> , em ______ de ________ de _________________

ASSINATURAS <principais envolvidos>

1. Parte interessada (destinatrio): < Diretores, Executivos, Gerentes Funcionais, Clientes, Gerente e Equipe do Projeto etc.>
2. Assunto da informao: <incio ou fim de fase ou do projeto; apresentao de produtos ou servios realizados; aes a
serem empreendidas; alterao de procedimentos e ou de prioridades; mudanas autorizadas etc.>
3. Documentos relacionados: <memorando, carta, boletim, aviso, documentosm do projeto, relatos, ata de reunio etc.>
4. Meio ou Mtodo: <reunies; e-mail; intranet; canal virtual (stio para divulgao de avisos, opinies, propagandas;
workshop) etc.>
5. Freqncia: <mensal, quinzenal, semanal, aleatria etc.>
6. Ao esperada: <prazo ou data para a realizao, resposta sobre a situao, subsdios para relatrio, divulgao, etc.>
7. Responsvel (emissor):<nome do responsvel pela produo do documento ou informao>

25

ANEXO 2 - MODELO DE RELATRIO DE DESEMPENHO


Empresa/ rgo: <nome>
Projeto: <nome>
Relatrio de Desempenho
Elaborado por: <nome e funo>

Verso:

Aprovado por: <nome e funo>

Data (aprovao):
_______/______/________

1. Situao das Entregas


Prazo (Cronograma)
Produtos e
servios
(entregas)

Data de entrega
Data de entrega
Atraso previsto
efetiva (ou nova
planejada
(dias)
data)

Situao (ou portentagem concluda)

Custo (Oramento)
Produtos e
servios

Valor Agregado (VA)

Custo Real (CR)

Valor Orado (VO)

Tcnica do Valor Agregado (TVA)


Variao de Custo (VC= VA-CR):
IDC (%) (IDC=VA/CR):
Estimativas de Concluso

Variao do Prazo (VP= VA-VO):


IDP (%) (IDP=VA/VO):
ENT (ENT=ONT/IDC ou CR+EPT ou CR+ONT-VA):
EPT (EPT=ENT-CR):
2. Aes a empreender:

Responsvel: <pessoa ou setor>

<local> , em ______ de ________ de _________________

ASSINATURAS <principais envolvidos>