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AULA 1

OBJETIVOS

Fazer a abertura da disciplina dando boas-vindas ao aluno. Apresentar o programa


que trataremos no decorrer do curso. Iniciar os primeiros conceitos e a importncia
da gesto de pessoas dentro das empresas. Trataremos tambm da evoluo do
profissional de RH no Brasil.

CONCEITUAO GERAL, ORIGENS, EVOLUO DA


ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
Ento, comeamos! Seja bem-vindo, estimado aluno! A partir de agora voc viver
um novo momento em sua vida pessoal e profissional. Muitas informaes estaro
sua disposio e muitas delas sero novas e passaro a fazer parte de sua carreira
e de suas atividades profissionais.

Veja s, voc possui uma nova ferramenta de ensino, o EAD, que chamamos de
Ensino a Distncia. assim mesmo! Alm dos modelos tradicionais de aula com
professores, carteiras e apostilas, agora este novo recurso eletrnico ajudar voc a
aprender e vivenciar muitos conhecimentos especficos da sua rea profissional.

E a nossa disciplina? Olhe bem: Gesto de Pessoas. Uma excelente oportunidade


de aprendermos e aplicarmos vrios conceitos e ferramentas para uma adequada
administrao dos recursos humanos existentes nas organizaes. No tarefa
fcil, pois lidar e coordenar pessoas tm sido um grande desafio para os gestores de
todas as organizaes.

Mas no tenha receios, tudo est muito bem organizado e preparado para que voc
tenha o maior aproveitamento possvel e utilize todos os recursos dessa nossa aula.
Vamos passo a passo e tudo dar certo no fim de nossa caminhada.

Parabns pela escolha e colha muitos frutos dessa nova experincia na rea do
conhecimento!

Vamos, ento, ter uma viso geral do que nos aguarda nesta disciplina de Gesto
de Pessoas. Esses sero os s que trataremos at o final das aulas:

1.

Conceituao Geral, origens evoluo da administrao de Recursos


Humanos.

2.

Planejamento estratgico de Recursos Humanos.

3.

Sistemas de Recursos Humanos os subsistemas e outras reas.

4.

Estrutura funcional cargos.

5.

Recrutamento & seleo.

6.

Recrutamento & seleo.

7.

Contratao departamento pessoal.

8.

Cargos e salrios poltica salarial.

9.

Remunerao por competncias.

10.

Benefcios sociais.

11.

Treinamento e desenvolvimento de pessoal.

12.

Avaliao de desempenho.

13.

Sade, medicina e segurana do trabalho.

14.

Absentesmo e rotatividade de pessoal.

15.

Relaes trabalhistas e sindicais.

16.

Planos de carreira.

17.

Programas de formao estagirios/trainees.

18.

Tendncias do trabalho qualidade de vida no trabalho.

19.

Empregabilidade.

20.

Gesto de pessoas e responsabilidade social.

Chegou a hora! Vamos iniciar com o nosso primeiro tema. Estudaremos sobre a
Gesto de Pessoas:

Como e por que surgiu a necessidade de administrar as pessoas em uma


empresa?

O que vem a ser dirigir a empresa por meio de pessoas?

Quais as teorias administrativas nas relaes de trabalho?

Quem executa esse papel de administrador de pessoas?

Como evoluiu a administrao de pessoal ou, atualmente, a chamada gesto


de pessoas?

Conceituao geral

Gerenciar pessoas pode ser visto como maneiras de se gerar compromisso entre as
pessoas e a empresa em que se trabalha. Essa gesto realizada por vrios lderes
(que

podem

ser denominados gerentes,

gestores,

supervisores

ou outra

nomenclatura de cargo utilizada para quem lida com pessoas) dentro da


organizao e recebe o apoio e a consultoria da rea de Recursos Humanos.

Segundo Gil (2008), gesto de pessoas a funo gerencial que visa cooperao
das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais.
De acordo com Fleury (2002), o conjunto de polticas e prticas definidas de uma
organizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no
ambiente de trabalho.

Vamos refletir! Fazer a gesto de pessoas em uma organizao envolve todas as


polticas

dessa

empresa,

gesto

voltada

para

alcance

dos

objetivos

organizacionais e individuais de seus empregados, considerando o comportamento


das pessoas e do ambiente em que elas trabalham.

verdade! No fcil fazer isso e atender ambas as partes: empregador e


colaboradores.

Mas, pensando bem, de onde surgiram essas ideias e at onde chegamos agora?
Vamos ver esta origem e evoluo da Administrao de Recursos Humanos.

Origens

Administrao de Pessoal era o antigo termo utilizado para a atual rea de Recursos
Humanos, que atualmente denominada de Gesto de Talentos, Gesto de
Colaboradores e tambm Gesto do Capital Humano.

Evoluo da Administrao de Recursos Humanos


Existia uma necessidade de controlar os trabalhadores para, assim, a empresa
remunerar corretamente. Com o tempo, estudos acadmicos aliados experincia e
vivncia prtica das organizaes renovaram e inovaram as formas de comandar e
gerenciar as pessoas, visando produtividade e otimizao dos recursos.

Veja, a seguir, os principais movimentos destacados na administrao de pessoas:


Administrao cientfica: Este movimento teve origem na Frana, com Henri Fayol,
e nos Estados Unidos, com Frederick Taylor e com Henry Ford, da indstria
automobilstica, e tem como objetivo dar base cientfica s atividades administrativas
substituindo a improvisao e o empirismo. Difundiu-se e tornou-se base para a
organizao industrial nas primeiras dcadas do sculo.
Escola das relaes humanas: A base deste movimento foi desenvolvida pelo
psiclogo Elton Mayo, que constata a necessidade de se considerar os fatores
psicolgicos e sociais na produo. Como consequncia, comearam a valorizar as
relaes humanas no trabalho, como: comunicao, motivao, liderana, modelos
e tipos de superviso.
Relaes industriais: Este movimento alterou significativamente o enfoque da
administrao de pessoal das empresas em virtude do aumento do poder dos
sindicatos de trabalhadores: de atividades de rotina de pessoal com foco legal e
disciplinar para foco nas condies de trabalho, concesso de benefcios e
negociao com as entidades representativas dos trabalhadores.

Administrao de Recursos Humanos: Movimento caracterizado pelo enfoque


sistmico, ou seja, ter o conhecimento do todo, a fim de facilitar e permitir a anlise
ou a interferncia nas partes e no todo.
Gesto de pessoas: Movimento gerado pelas grandes transformaes e presses
que as empresas tm sofrido nos ltimos anos: informatizao, globalizao,
avanos tecnolgicos, meio ambiente, competitividade, terceirizao, reduo de
nveis hierrquicos, entre outros.

De acordo com Gil (2008), esses acontecimentos, aliados ao novo papel dos
indivduos nas organizaes, geraram questionamentos sobre a forma como estava
sendo desenvolvida a Administrao de Recursos Humanos nas empresas, bem
como a terminologia usada. Se forem recursos, as pessoas precisam ser
administradas, tendendo a ser considerados patrimnios da empresa. Dessa forma,
deveriam ser parceiras das organizaes.

O termo Gesto de Pessoas vem sendo difundido e as empresas adotam uma


postura de parceria com seus empregados, incentivando sua participao nas
decises, utilizando e desenvolvendo seus talentos.

Conseguiu perceber? No decorrer da histria da administrao, as questes


relacionadas Gesto de Pessoas tambm sofreram mudanas e cada vez mais se
procurou valorizar o trabalhador como ser humano, alm de atend-lo em suas
necessidades e objetivos individuais.

Vamos ver agora a transformao que essa rea sofreu especificamente no Brasil,
pois nossa realidade e necessidades eram bem diferentes das percebidas no mundo
exterior.

Fases do profissional de RH e seus perodos no Brasil

A figura a seguir d uma ideia clara de todas as fases da rea de Gesto de


Pessoas no Brasil.

Fases evolutivas da gesto de pessoal

Estratgica
1985 a atual
Administrativa
1965 a 1985
Tecnicista
1950 a 1965
Legal
1930 1950
Contbil
Antes de 1930

Fonte: Marras, 2009.

Vamos ver o contexto de cada uma dessas reas. Veja o que nos relata Marras
(2009) em seu livro Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao
estratgico.

1) Fase contbil: a fase inicial da gesto de pessoal, caracterizada pelo interesse


nos custos da organizao. O pensamento era o de fluxo de caixa, ou seja,
comprava-se mo de obra e havia as entradas e sadas dessa conta.

2) Fase legal: Marcada pelo surgimento do cargo de chefe de pessoal e da criao


das

leis trabalhistas (promulgao da Consolidao das Leis do Trabalho CLT).

O poder sobre os empregados passa do chefe de produo para o chefe de pessoal,


que tinha como funo acompanhar e manter a CLT.

3) Fase tecnicista: Implantao do modelo americano de gesto, marcada pela


entrada da indstria automobilstica no Brasil e seus organogramas com gerente de
relaes industriais ou gerente de pessoal. Foi um grande avano para as relaes
capital e trabalho (veja tabela no Saiba Mais). Nessa fase, o RH operacionaliza,
entre outros, alguns servios, como os de treinamento, recrutamento e seleo,
cargos e salrios, higiene e segurana do trabalho e benefcios.

4) Fase administrativa: Tambm considerada como fase sindicalista, marcada por


uma revoluo movida pelas bases trabalhadoras, implementando os movimentos
sindicais. O antigo cargo gerente de relaes industriais ou gerente de pessoal
passa a se chamar gerente de recursos humanos. Com isso, transferia-se a nfase
nos processos burocrticos e operacionais para processos mais voltados para o
indivduo e suas relaes (por exemplo, com o sindicato e com a sociedade).

5) Fase estratgica: Nesta fase, o cargo de gerente de recursos humanos


alavancado para o status de diretoria de recursos humanos, pois h uma
preocupao com o planejamento estratgico dos trabalhadores em longo prazo,
atrelado ao planejamento estratgico central das empresas.

Podemos ver, assim, a importncia que vem sendo dada para a Gesto de Pessoas
nas organizaes. Contudo, esse processo de gesto de pessoas e a rea de
Recursos Humanos devem estar sempre atentos ao mercado e s necessidades de
seus clientes internos, ou seja, os profissionais trabalhadores das organizaes.

Aps esse estudo, pense em uma empresa. Voc acha que deveria existir uma rea
com foco em pessoas? Como voc chamaria essa rea responsvel pelas pessoas?
Que atividades essa rea deveria executar?

Convite

Agora precisamos fixar alguns conhecimentos e verificar o quanto aprendemos. No


se esquea de fazer os exerccios. Eles ajudaro muito na sua compreenso de
todos os conceitos que vimos at aqui. Sucesso!

Indicaes de sites

Entre e cadastre-se em sites relacionados Gesto de Pessoas para conhecer as


tendncias e as nomenclaturas utilizadas frequentemente em RH. Alguns sites
interessantes

so:

<http://www.rh.com.br/>,

<http://www.guiarh.com.br/>

<http://www.rhportal.com.br/>, que fornecem contedo sobre Recursos Humanos


sob a forma de artigos, reportagens, entrevistas e boletins conceituados.

Veja no link a seguir como os processos e as atividades da rea de Recursos


Humanos evoluram e esto se transformando no dia a dia para acompanhar a
globalizao e a informatizao. Acesse: <http://www.guiarh.com.br/PAG21J.htm>.

REFERNCIAS

FLEURY, Maria Tereza Leme (org.). As pessoas na organizao. So Paulo: Gente,


2002.
GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So
Paulo: Atlas, 2008.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao
estratgico. 13 ed. So Paulo: Futura, 2009.

AULA 2

OBJETIVOS

Nesta aula, nosso trabalho ser voltado para o entendimento do significado de um


Planejamento Estratgico de Recursos Humanos e sua importncia para a
organizao a mdio e longo prazos. Os pontos-chave desse processo so os
Modelos e as Etapas de um criterioso Planejamento de RH.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

Muito bem! Agora o pensamento do gestor ser focado no Planejamento Estratgico


de Recursos Humanos de sua empresa. Mais uma vez no uma tarefa fcil nem
rotineira. Exigir muitos critrios e uma avaliao bem adequada da realidade de
cada empresa.

Um dos aspectos mais importantes da estratgia organizacional a sua amarrao


com a funo de Gesto de Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos
e estratgias organizacionais em estratgias de RH. Isso feito por meio do
Planejamento Estratgico de Recursos Humanos.

Conceituao geral

Assim nos apresenta o autor Chiavenato (2004), em seu livro Gesto de Pessoas:
o planejamento estratgico de Recursos Humanos refere-se maneira
como a funo de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais e favorecer e incentivar os objetivos individuais dos
funcionrios.

Percebemos que existe uma preocupao com os objetivos de ambas as partes (da
empresa e dos colaboradores), e isso exige uma maturidade profissional e pessoal
muito grande de todos os envolvidos, sejam eles gestores ou empregados.
Outra forma de entendermos esse conceito, porm na viso de Marras (2009), : a
administrao estratgica de Recursos Humanos privilegia, como objetivo
fundamental, atravs de suas intervenes, a otimizao dos resultados finais da
empresa e da qualidade dos talentos que a compem.

A est uma nova viso. Podemos entender tambm que os melhores resultados
para a empresa esto em jogo, assim como a valorizao das pessoas que nela
trabalham.

Com todas essas ideias, no podemos perder o foco. Neste ponto, o que fica mais
evidente a preocupao com os resultados a mdio e longo prazos na
organizao. Podemos destacar que necessrio o planejamento antecipado da
definio da fora de trabalho (ou perfil dos trabalhadores) e, principalmente, os
talentos que faro parte dessa estrutura organizacional.

No entanto, veja como essa nova situao curiosa. Quando falamos em


planejamento de RH a curto prazo, encontramos uma situao diferente e muito
comum em nosso meio empresarial. Concentre-se nesta indicao!

Contraponto

Ocorre que o planejamento de pessoal nem sempre de responsabilidade do rgo


de RH da empresa, apesar de sua importncia. Na maioria das empresas industriais,
o planejamento de mo de obra a curto prazo feito pelas reas operacionais, mo
de obra direta e indireta.

Este contraponto nos traz uma reflexo diferente, pois fica declarada nessa forma
de administrao de RH que a preocupao somente relacionada a curto prazo
para a empresa. claro que essa viso importante, mas, em um mundo cada vez

mais competitivo e globalizado, as empresas sero fortemente desafiadas para a


continuidade de seus negcios.

Vejamos a seguir como, de modo prtico, as empresas podem realizar seu


planejamento de Recursos Humanos:

Modelos de planejamento de Recursos Humanos

Agora o momento de grande desafio para o empreendedor. Temos que avaliar


todas as possibilidades e consequncias para a empresa quando falamos de
Planejamento Estratgico de RH. Eis que surgem aquelas perguntas:

Ser que existem modelos adequados?

Qual seria o melhor modelo para cada situao?

Por onde e como podemos comear?

O Planejamento de RH pode ser formulado e desenhado depois, isoladamente ou


integradamente, com o planejamento estratgico da empresa. Alguns so genricos
e abrangem toda a empresa, enquanto outros so especficos para determinados
nveis ou unidades organizacionais:

1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio:

a. As necessidades de pessoal dependem da procura do produto ou


servio;

so

afetadas

pela

produtividade,

tecnologia,

recursos

financeiros e pessoas; podem aumentar ou diminuir de acordo com a


variao no mercado. Exemplo: Empresas de produtos sazonais (ovos
de pscoa, panetones, alimentos para festas juninas); empresas do
comrcio (natal, dia das mes, dia dos namorados, dia dos pais).

2. Modelo baseado em segmentos de cargos:

a. Modelo estritamente operacional e utilizado por empresas de grande


porte; determinam o nvel histrico de mo de obra. Exemplo:

Empresas

montadoras

de

automveis;

grandes

empresas

de

alimentos; empresas de eletroeletrnicos.

3. Modelo de substituio de postos-chave:

a. Baseado no sistema de carreiras e desempenho dos funcionrios; leva


em conta o desempenho excepcional, satisfatrio, regular e fraco.
Exemplo: Empresas do governo, estatais de mdio e grande porte;
empresas do ramo financeiro

4. Modelo baseado em fluxo de pessoal:

a. Considera o histrico do fluxo de movimentao de pessoas, com


entradas, sadas, promoes e transferncias a curto prazo; modelo
conservador. Exemplo: Empresas com alta rotatividade de pessoas
(telemarketing, fastfood, lojas de produtos de baixo valor, comrcio
varejista).
5. Modelo de planejamento integrado: o ideal, porm apresenta mais
dificuldades, um tempo e consequncias maiores para a empresa.

a. Leva em conta o volume de produo.


b. Mudanas tecnolgicas.
c. Condies de oferta e procura no mercado.
d. Planejamento de carreira na organizao.

Exemplo: Empresas multinacionais de grande porte (computadores, tecnologia e


informtica, empresas de aparelhos cirrgicos, empresas de petrleo, qumicas e
laboratrios de pesquisa para medicina).

J que vimos os Modelos de Planejamento Estratgico de RH, chegamos ao


momento de verificar quais so os passos para sua implantao.

Mas no antes de relembrarmos a interdependncia que o RH estratgico possui


com as outras reas da empresa e, especialmente, com o planejamento estratgico
global da prpria organizao.

Pelo que nos ensina Albuquerque (apud Marras, 2009), o


planejamento estratgico de RH tem como finalidade integrar e
compatibilizar os pensamentos e os objetivos de todas as reas da
empresa (finanas, marketing, produo, etc) e por esta razo e por isto
deriva dos objetivos e metas da organizao inteira (...)

Vejamos a seguir os passos do planejamento estratgico de Recursos Humanos.

Os passos no planejamento estratgico de RH


Objetivos e Estratgias
Organizacionais

Objetivos e Estratgias
de RH

1 Etapa:
Avaliar
Recursos Humanos

os

atuais
comparao

2 Etapa:
Prever as
necessidades de
Recursos Humanos

3 Etapa:
Desenvolver e
implementar planos
de Recursos Humanos

Corrigir/evitar excesso
de pessoal
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).

Corrigir/evitar
falta de pessoal

1 ETAPA: Avaliar os atuais recursos humanos da empresa

a. Significa que temos que conhecer todas as caractersticas dos


funcionrios da empresa (quantidade de pessoas, quantos homens e
mulheres, idade, nvel de escolaridade, estado civil, endereo de
residncia,

estrutura

ocupados,

cursos

familiar,
e

experincia

qualificaes

profissional,

adquiridas,

cargos

habilidades

competncias dos empregados etc.).

2 ETAPA: Prever as necessidades de Recursos Humanos

b. Significa que precisamos avaliar as futuras necessidades de mo de


obra (quantidade e qualidade de pessoas) de acordo com o modelo de
planejamento de RH e das caractersticas de cada empresa. Nesta
fase, fazemos uma comparao da quantidade e qualidade profissional
que j temos com as necessidades que teremos de acordo com os
planos da organizao.

3 ETAPA: Desenvolver e implementar os Planos de RH

c. Significa que temos que decidir quais aes tomar para adequar
nossos recursos humanos realidade da empresa:

i. Corrigir ou evitar o excesso de pessoal: Quando no h


demanda suficiente no mercado, temos que evitar a ociosidade
e o desperdcio de recursos humanos dentro da empresa.
ii. Corrigir ou evitar a falta de pessoal: Se a demanda de marcado
for muito alta, temos que evitar o acmulo de trabalho e perda
de clientes por falta de mo de obra.

Veja que tudo comea com o Planejamento Estratgico da Empresa. Nele esto
todas as diretrizes da organizao e a prpria razo de existncia da empresa.

Em seguida, as estratgias de RH devem alinhar-se ao macroplanejamento da


organizao, e ento comeamos o trabalho de planejamento de RH.

Esses passos, obviamente, devem ser seguidos de forma muito criteriosa pela
empresa para que no haja consequncias desastrosas nem a curto, mdio ou
longo prazos, comprometendo todo o planejamento estratgico da organizao.

Aps refletirmos sobre estas etapas do Planejamento Estratgico de RH, surge uma
pergunta muito pertinente: Quais as principais reas de RH mais diretamente
afetadas nesse planejamento?

Veja a seguir essas reas e as suas atribuies:

Nveis

Seleo de

Avaliao

Remunerao

Pessoal
Definio das

Estratgico

Desenvolvimento
de Pessoal

Aspectos a

Previso de

Planejar meios

caractersticas

serem

remunerao

para formar

do pessoal da

avaliados a

no futuro (no

pessoal que

empresa, a

longo prazo.

mundo).

conduzir a

longo prazo.

Definio de

Vinculao

empresa no

Adequao

futuro.

meios para

desses

dos sistemas

avaliar

diagnsticos

interno e

dimenses

de

flexveis,

externo s

futuras.

remunerao

ajustveis s

mudanas.

previses

Identificao

sobre o futuro

de talentos

estratgias

da empresa.

em potencial.

de longo

Fixar mtodos

Formular planos
de carreira.

prazo na
empresa.

Fonte: Adaptado de Marras (2009).

Terminamos mais esta etapa. Reflita sobre os modelos de planejamento estratgico


de RH propostos. Quais empresas voc consegue identificar a partir desses

modelos? Qual a importncia de se pensar a longo prazo nos planos estratgicos de


RH?

Convite

No se esquea de fazer os exerccios desta aula. Certamente eles vo ajudar voc


a fixar mais este conhecimento e seguir bem preparado para as prximas aulas.

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O novo Papel dos Recursos


Humanos nas Organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao
estratgico. 13. ed. So Paulo: Futura, 2009.

AULA 3

OBJETIVO

Nesta aula, veremos que a rea de Recursos Humanos um organismo composto


de vrios subsistemas que interagem entre si e abrangem toda a organizao.

O SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS, OS SEUS SUBSISTEMAS E


SUA RELAO COM OUTRAS REAS

Para comearmos bem esclarecidos nesta aula, vamos resgatar um dos conceitos
sobre a rea de Recursos Humanos.
Como vimos, segundo Fleury (2002), o sistema de Recursos Humanos o conjunto
de polticas e prticas definidas de uma organizao para orientar o comportamento
humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho.

Veja, ento, que o Sistema de RH engloba todos aqueles aspectos organizacionais


que repercutem diretamente nas relaes do trabalho ou, dito de outra maneira,
sempre onde houver pessoas interagindo, seja com outras pessoas, seja com a
tecnologia ou com o meio ambiente, haver tambm a ordenao do conjunto das
relaes entre os elementos pertencentes ao Sistema de RH para se obterem os fins
empresariais.
Percebemos que existe um conjunto de polticas e prticas na organizao. J que
existe um conjunto que forma este sistema, ento teremos alguns subsistemas
que, interligados, fazem a rea de Recursos Humanos desempenhar seu papel na
organizao, alcanando os macro-objetivos da empresa.

Assim, fica mais fcil entender que o sistema de Recursos Humanos composto por
um conjunto de subsistemas que interagem entre si e possuem atividades, funes e
responsabilidades prprias.

Mas no podemos nos esquecer que o sistema de Recursos Humanos abrange toda
a organizao, no se restringindo uma rea ou departamento apenas, tendo,
portanto, uma importncia e dimenso estratgicas.

Tomando como referncia Marras (2009), em seu livro Administrao de Recursos


Humanos: do operacional ao estratgico, a administrao de recursos humanos
pode se dividir nos seguintes subsistemas:

1) Recrutamento e seleo (R&S).


2) Treinamento e desenvolvimento (T&D).
3) Remunerao ou cargos e salrios (C&S).
4) Higiene e segurana do trabalho (HTS).
5) Departamento de pessoal (DP).
6) Relaes trabalhistas (RT).
7) Benefcios (BN).

Mas existe outra forma mais abrangente e esquematizada de analisarmos os


subsistemas de Recursos Humanos.

Segundo Chiavenato (2004), outra diviso tambm comumente utilizada aquela


que classifica os subsistemas de acordo com o processo e rotinas realizadas.
Vamos a ela com bastante ateno s suas subdivises.

Agregando

Quem deve trabalhar na

pessoas

organizao?

Aplicando
pessoas

Recompensando
pessoas

MODERNA

Desenvolvendo

GESTO DE

pessoas

PESSOAS

Recrutamento de pessoal.

Seleo de pessoal.

O que as pessoas devero fazer?

Desenhos de cargos.

Avaliao de desempenho.

Como recompensar as pessoas?

Recompensas e remunerao.

Benefcios e servios.
Como desenvolver as pessoas?

Treinamento e desenvolvimento.

Programas de mudanas.

Programas de comunicaes.

Mantendo

Como manter as pessoas no

pessoas

trabalho?

Treinamento e desenvolvimento.

Programas de mudanas.

Programas de comunicaes.

Monitorando

Como saber o que fazer e o que

pessoas

so?

Sistema de informao
gerencial.

Banco de dados.

Fonte: Chiavenato (2004, p. 15).

Podemos considerar e veremos nas aulas seguintes que alguns subsistemas so


operacionais, como o Departamento de Pessoal, e outros podem ser considerados
estratgicos, tais como Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento e
Remunerao.

Mas, e agora? Esses subsistemas se tornam uma regra e obrigatoriedade em todas


as empresas? E se uma determinada empresa no tem estrutura para contemplar
todas essas reas?

Podemos fazer uma distino bem clara, vista a realidade de nossas empresas. Veja
esta indicao:

- As pequenas empresas, como grande parte das farmcias e drogarias, que


totalizam

mais

de

50.000

estabelecimentos

no

Brasil,

possuem

grande

representatividade na economia brasileira, possuem caractersticas especficas e,


muitas vezes, no possuem todos os subsistemas de recursos humanos por
desconhecimento ou falta de orientao.

Agora fica mais claro como seguiremos nossos estudos na disciplina Gesto de
Pessoas. A cada passo, nas prximas aulas, veremos como funciona cada
subsistema de RH e suas atividades dentro da organizao.

Convite

No se esquea de fazer os exerccios desta aula. Fortalea sempre seus


conhecimentos.

Indicaes de sites

Leia o trabalho acadmico intitulado Recursos Humanos em Pequenas Empresas no


link:
<http://www.angrad.org.br/area_cientifica/artigos/recursos_humanos_em_pequenas_
empresas/687/>.

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos


nas organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao


estratgico. 13. ed. So Paulo: Futura, 2009.

AULA 4

OBJETIVOS

Ver os critrios para definio dos cargos na empresa e quais so as habilidades e


competncias exigidas dos profissionais em cada tarefa, por meio da anlise,
descrio e avaliao dos cargos na organizao, de acordo com suas
caractersticas e diante do mercado e concorrentes.

ESTRUTURA FUNCIONAL ANLISE, DESCRIO E AVALIAO


DE CARGOS
A partir deste momento, comearemos a detalhar os subsistemas de Recursos
Humanos que apresentamos na aula anterior.

O consenso que, para realizarmos todas as tarefas nas organizaes, precisamos


de pessoas com habilidades, conhecimentos e experincias que garantam a
execuo dessas tarefas com qualidade e lucratividade.

Por isso, o gestor de qualquer rea da empresa precisa saber o que seus
funcionrios fazem, como fazem e para que fazem determinado trabalho. Uma forma
de concentrarmos todas essas informaes por meio de uma atividade especfica
do subsistema de Cargos na empresa, que envolve a descrio, a anlise e a
avaliao desses cargos.

Vamos por partes. Comearemos com os conceitos de cada fase:

Anlise de cargos

o trabalho de prospectar todos os detalhes de cada uma das funes que


compem um cargo, estudando os contornos do que, como e para que se faz

determinada tarefa e registrando todas as exigncias em termos de caractersticas


exigidas.

Como posso conseguir essas informaes? Existem vrias tcnicas...


Conforme Marras (2009), a metodologia de trabalho na execuo do levantamento
de dados para a realizao da anlise de cargos consiste em:

Observao in loco.

Entrevista com o ocupante do cargo.

Questionrio.

Mtodos combinados.

Veja que todas essas formas de levantamento de informaes exigiro do


profissional de RH (normalmente um analista de cargos1 e salrios2) um pleno
domnio de suas tcnicas e aplicao, tentando conseguir o mximo de informaes
de cada tarefa e como ela se apresenta em cada cargo.

Mas para o incio deste trabalho precisamos definir as reas de anlise que
queremos encontrar em cada cargo da empresa. Por isso, dividimos o trabalho de
levantamento de dados nesses seguintes campos:

REAS DE ANLISE DOS CARGOS


Requisitos

Requisitos fsicos

mentais

Responsabilidades

Condies de
trabalho

Fonte: (Marras, 2009).

Saiba Mais: No Brasil, o conceito de cargos e salrios comea a surgir com a


industrializao do pas na dcada de 1950, com as indstrias automobilsticas.
2
Saiba Mais: Voc sabia que a palavra salrio de origem latina (salarium)? Isso porque,
no imprio romano, as pessoas eram pagas com sal.

- Requisitos mentais: Escolaridade (ser formado em curso superior) e experincia


(ter trabalhado na rea, ter experincia direta no trabalho, ter conhecimentos
tcnicos da funo).
- Requisitos fsicos: Habilidade manual (habilitao para trabalhos manuais,
coordenao motora, fora fsica etc.).
- Responsabilidades: Tcnica (pelo trabalho, produtos e material), por subordinados
(equipe de trabalho, metas etc.).
- Condies de trabalho: Local de trabalho, instalaes, ambiente, materiais etc.

Descrio de cargos

Nesta fase, as informaes obtidas na fase anterior, de anlise de funo, so


agrupadas dentro de cargos, o que compe a chamada descrio de cargos.

O cargo representa um conjunto de deveres, responsabilidades e desafios, para


atender s necessidades da empresa, os fatores sociais, culturais e ambientais.

Descrever um cargo, portanto, a atividade de fazer uma lista desse conjunto de


deveres, responsabilidades e desafios.

A descrio de cargo deve ser atualizada sempre, pois a cada mudana que ocorre
na empresa (por exemplo: ampliao da farmcia, introduo de um novo sistema
de fechamento de caixa, implantao de uma nova portaria) necessria uma nova
anlise do papel de cada um dentro da organizao.

Podemos enxergar esta etapa tambm como nos apresenta Marras (2009):
o processo de sintetizao das informaes recebidas e prospectadas,
padronizando o registro dos dados de maneira a permitir um rpido e
fcil acesso ao desenho de cada um dos cargos da empresa. Alm da
descrio das tarefas, registra-se os diversos requisitos exigidos pelo
cargo: escolaridade, experincia, responsabilidades, condies de
trabalho, complexidade das tarefas, conhecimentos, etc.

assim mesmo. Perceba quantas informaes so necessrias para uma plena


descrio de cargos nas organizaes.

Est na hora de conhecer melhor essa tarefa. Vamos l? Veja o exemplo a seguir.
EMPRESA MODELO
Descrio de cargo mensalista
Cargo: Gerente farmacutico

cdigo M-14

DESCRIO SUCINTA
Gerenciar, dentro da drogaria, as atividades e rotinas dos processos,
buscando vantagem competitiva em custo, qualidade e agilidade.
TAREFAS PERIDICAS

Contribuir para o cumprimento das normas e procedimentos estabelecidos.

Coordenar e assegurar o cumprimento das previses de demanda e dos


nveis de estoque.

Coordenar e orientar sua equipe na realizao das atividades rotineiras da


drogaria.

Coordenar e orientar sua equipe na dispensao de medicamentos.

Gerenciar o processo de orientao dada aos clientes quanto ao uso


correto dos medicamentos.

Gerenciar o recebimento e a estocagem de medicamentos.

Gerenciar os pedidos de medicamentos para as distribuidoras.

Gerenciar o processo de dispensao dos produtos farmacuticos e


medicamentos para os clientes.

Gerenciar a elaborao de mapas de consumo de medicamentos


controlados.

Fazer o controle e atualizao dos registros referentes venda de


medicamentos controlados.

Gerenciar e realizar o processo de inventrio e relatrios referentes s


atividades do setor.

Fazer a escriturao de medicamentos controlados.

Utilizar e assegurar o uso dos sistemas e tecnologias existentes na


drogaria (por exemplo: controle de estoque, sistema de caixa registradora).

Contribuir para o planejamento e controle do oramento da rea.

Liderar a sua equipe com foco no resultado do negcio, elevando a

performance dos colaboradores por meio do desenvolvimento de suas


habilidades.

Garantir um clima de trabalho transparente, participativo e de


corresponsabilidade.

Garantir que sua equipe de trabalho atenda s normas de segurana,


sade e meio ambiente.

Garantir que sua equipe de trabalho cumpra todas as normas e


procedimentos da empresa e as normas da ANVISA pertinentes drogaria.
TAREFAS PERIDICAS
No h.
CONHECIMENTOS EXIGIDOS

Requisitos Desejveis: Experincia em administrao de farmcia e drogaria,


curso superior de Administrao, com nfase em varejo; curso superior de
Contabilidade ou Economia.
Conhecimento/ Experincia Essencial: Vivncia e conhecimento dos
processos e rotinas de uma drogaria. Noes de compras, armazenamento,
estoque, transporte e dispensao de medicamentos.
Ateno farmacutica. Aplicao de injetveis. Coordenao de equipes.
Conhecimentos de sistemas informatizados especficos para drogaria.
Informtica.
EDUCAO FORMAL
Superior Completo em Farmcia e registro no Conselho Regional de Farmcia
(CRF).
COMPETNCIAS
Gesto de Pessoas: Avaliar, identificar e desenvolver competncias de forma
a criar vnculo com os objetivos e resultados da empresa, criando um clima de
desenvolvimento e reteno de colaboradores comprometidos e motivados.
Capacidade decisria: Ter processo de anlise desenvolvido para a tomada
de deciso na rotina e na complexidade, assumindo a responsabilidade para
sua implementao e consequncias sobre os objetivos da empresa e
resultados.
Comprometimento com o resultado: Estar disponvel para aceitar
responsabilidades e propor solues que estejam alinhadas com os objetivos

da empresa.
Organizao: Manter suas atividades e informaes comuns disponveis e
inteligveis, de forma a permitir a continuidade do trabalho. Disponibilizar
informaes no tempo e nveis desejados.
Fonte: Elaborado pelo professor conteudista.

Avaliao de cargos

Nesta fase, o objetivo transformar algo descritivo em pontos dentro de uma escala
de graus de acordo com fatores, ou seja, comparar os cargos. Cada cargo
avaliado de acordo com fatores e cada fator tem um maior ou menor grau de
responsabilidade ou atuao.

A avaliao de cargos um trabalho de carter essencialmente matemtico e de


julgamento. Os passos para essa fase so:

1. Escolha dos fatores.


2. Montagem do manual de avaliao.
3. Montagem da tabela de avaliao.
4. Determinao dos pesos e tratamento estatstico.
5. Criao do formulrio de avaliao.
6. Avaliao de cargo por cargo.
7. Tabela de classificao de cargos.

Mas o que so esses fatores? Tm um nmero padro a seguir? Quais os principais


para cada empresa?

verdade! So dvidas muito frequentes que os gestores tm na hora de definir os


critrios de avaliao dos cargos em suas empresas. Vamos conhecer, ento,
alguns exemplos dos fatores mais utilizados nas empresas.

- Requisitos mentais: Escolaridade, Experincia, Complexidade, Habilidades


Analticas, Criatividade, Preciso, Julgamento e Iniciativa, Planejamento.
- Requisitos fsicos: Esforo Fsico, Habilidade Manual, Fadiga Mental ou visual,
Concentrao, Monotonia, Presso do Trabalho, Presso Emocional.
- Responsabilidades: Por material ou produto, por ferramentas ou equipamentos, por
erros, por valores, por contatos, por subordinados, por dados confidenciais.

A avaliao de cargos envolve muitos clculos, ento, vamos somente dar dois
exemplos de mtodos para avaliao de cargos de uma drogaria:

a) Mtodo de comparao de fatores

Os fatores so comuns a todos os cargos, mas apresentam uma variao entre


esses cargos.

Como fatores possveis de avaliao, podemos citar: instruo, responsabilidade por


dados, experincia, entre outros.

Como modelo de escala de grau, temos: de A (maior grau de responsabilidade ou


atuao) a E (menor grau de responsabilidade ou atuao).

FATOR: INSTRUO
CARGO

DEFINIO

GRAU

Farmacutico

Instruo

superior,

Responsvel

conhecimentos e cursos
especficos.

Pleno

desenvolvimento

execuo das tarefas da


descrio de cargo.
Farmacutico

Instruo

superior.

Corresponsvel

Execuo das tarefas da


descrio de cargo.

Balconista

Instruo
correspondente
grau

C
ao

completo

2
ou

profissionalizante.
Caixa

Instruo
correspondente
grau

D
ao

incompleto

2
ou

profissionalizante.
Auxiliar
balco

de Instruo
correspondente
grau

E
ao

completo

1
ou

profissionalizante.
Fonte: Elaborado pelo professor conteudista.

b) Mtodo de avaliao por pontos

o mais utilizado nas empresas. Compara as descries dos cargos e atribui a cada
cargo uma pontuao.

REFERNCIAS

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao


estratgico. 13. ed. So Paulo: Futura, 2009.

AULA 5

OBJETIVOS

O processo de Recrutamento e Seleo ser visto em duas aulas. Na primeira parte,


falaremos sobre Recrutamento, entenderemos a importncia do talento humano e
por que se recrutam pessoas nas organizaes. Dentro das possibilidades do
recrutamento interno e externo sero analisadas quais so as vantagens e
desvantagens e quais os mtodos utilizados.

O PLANEJAMENTO E RECRUTAMENTO DE PESSOAS

No atual mercado competitivo, Recrutamento e Seleo uma rea de grande


importncia, pois seu desafio atrair e reter talentos, ou seja, profissionais
qualificados que fazem a diferena nas empresas.

Para que essa atrao e reteno de bons profissionais ocorram, a empresa deve
ser um local de escolha, um local de desejo, enfim, um bom local para se trabalhar.

Veja uma evoluo do que fez e do que faz a diferena hoje em dia nas empresas. A
cada evoluo, as caractersticas anteriores foram mantidas e acrescentadas novas
fontes de diferena.

poca

At 1950

1950 a
1970

1970 a
1980

1980 a 1990

1990 a
2000

Sc.
XXI

Fonte
da
diferena
Exemplo
de busca
pela
diferena

Inveno

Capacidade
financeira

Diversificao
(quantidade)

Qualidade

Consumidor

Talento

Automvel,
avio

Ter verba
para novas
pesquisas,
disponibilizar
muitos
produtos

Ter novos
produtos e
servios
diferenciados
feitos
exatamente
para voc

Certificaes,
ISO, padres,
garantia de
excelncia do
produto

Foco no
consumidor,
linha aberta
com as
empresas
(0800)

As
pessoas
que
fazem a
diferena nas
empresas

Quem
controla

Empregador

Empregador

Empregador

Empregador

Empregador

Controle
do
profissional
(empregado)

Fonte: Adaptado de BOOG, G.; BOOG, M. (2002), v.2.

Todo recrutamento de pessoal surge por uma necessidade da empresa: rotatividade


(por exemplo, em virtude da sada de funcionrio), aumento do quadro de
funcionrios de modo planejado (por exemplo, abertura de novo estabelecimento) ou
circunstancial (por exemplo, perodo de vero ou inverno). a fase inicial do
preenchimento de uma vaga aberta.

Mas, agora, de onde trazer candidatos qualificados para exercer as funes que a
empresa precisa no seu dia a dia? Existem opes que podemos considerar?

Certamente que sim, mas, antes disso, vamos classific-las quanto sua origem. As
fontes de recrutamento so as instncias que devem ser exploradas na busca de
recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. Pelo tipo de
fonte, o recrutamento de pessoas divide-se em:

a) Recrutamento interno.
b) Recrutamento externo.

Recrutamento interno

Vale lembrar que este tipo de recrutamento vai mexer somente com os recursos
humanos de dentro da empresa, certo?

Assim, Marras (2009) nos relata:


recrutamento interno aquele que privilegia os prprios recursos da
empresa. A divulgao das vagas em aberto feita para todos os
funcionrios que queiram se candidatar ao processo, com as
caractersticas exigidas para o cargo. Esta prtica funciona como
instrumento de desenvolvimento no s dos trabalhadores, na medida
em que proporciona uma possibilidade maior e mais veloz de ascenso
nos quadros da empresa, mas tambm da prpria organizao, como
instrumento fortssimo de incentivo motivacional e de eficincia e baixo
custo para o processo de recrutamento.

Para os gestores e responsveis pela organizao, esta forma de recrutamento traz


algumas vantagens. Veja a seguir:

I.

Velocidade: A velocidade do processo de recrutamento e seleo


otimizada ao extremo.

II.

Testes: O processo admissional mais veloz, pois o candidato no


necessita submeter-se a uma bateria total de testes, levantamento de
informaes, exame mdico etc.

III.

Treinamento: O novo funcionrio no precisa submeter-se ao treinamento


introdutrio.

IV.

Custos: Os custos finais do recrutamento so quase zero.

V.

Motivao: A motivao do empregado escolhido e dos que o rodeiam


atinge e supera os limites, sem esforo e sem custos.

VI.

Efeito cascata: Esta prtica abre perspectivas de multiplicao de


oportunidades na movimentao em efeito escada.

Contudo, existem tambm algumas desvantagens nesse procedimento. Por


exemplo,

pode

haver

uma

competio

interna

exagerada,

trazendo

descontentamento e frustrao dos funcionrios no escolhidos no processo.

Para a divulgao dessas vagas, a empresa pode utilizar duas ferramentas: a


fixao de cartazes internos ou sua prpria intranet (sistema de internet com acesso
somente para funcionrios).

Por outro lado, muitas vezes no se consegue alocar pessoas internamente. Ento,
esgotadas as possibilidades, abre-se a vaga para o mercado.

Vamos ver, agora, esta outra forma de recrutamento: o recrutamento externo.

Recrutamento externo

o processo de captao de Recursos Humanos no mercado de trabalho e envolve


tpicos importantes na deciso de R&S:

Varivel tempo.

Varivel custo.

Veja que muito importante para a empresa analisar estes dois fatores (tempo e
custo), pois isso interfere diretamente no dia a dia das atividades da organizao.
Tempo, pois muitas vezes no podemos ficar sem profissionais especializados para
determinados cargos. Custo, porque contratar pessoas externas empresa envolve
gastos com agncias, consultorias, entrevistas, testes etc.

De qualquer maneira, essa forma de contratao tambm traz vantagens para a


empresa, principalmente quanto a:

Trazer novas ideias, nova viso, novos pontos de vista, novas tendncias
do mercado para dentro da empresa.

Novas personalidades e novos talentos.

Inovao e renovao da equipe de trabalho.

E agora? De onde podem vir essas pessoas?

o que chamamos de fontes de recrutamento. Veja as possibilidades.

Banco de dados interno: A empresa forma um banco de dados a partir


do recebimento de currculo no dia a dia. Pode ser computadorizado com
software para localizar candidatos no perfil desejado.

Indicaes: Informao interna e externa com indicao de terceiros ao


longo do mercado de trabalho.

Cartazes internos e externos: Painis em que se supe haver muita


demanda de profissionais com caractersticas do cargo. Muito usado na
construo civil plaqueiros.

Entidades diversas: Entidades a custo zero (sindicatos, rgos do


governo, bolsa emprego, universidades, CIEE etc.).

Consultorias

de

outplacement:

Recolocao

de

profissionais

especializados desligados de outras empresas; trabalham com pessoas


jurdicas.

Consultoria de replacement: Atendem pessoas fsicas disponveis no


mercado para conseguir um novo emprego; o custo pago diretamente
pelo profissional.

Agncia de emprego: Recrutam profissionais em geral at o nvel


intermedirio; no trabalham com exclusividade; podem ser profissionais
temporrios ou de contratao efetiva e nos seus custos j esto
embutidos todos os encargos sociais da legislao.

Consultoria em recrutamento e seleo: Trabalham com cargos do nvel


mdio at alto padro das organizaes. Os seus servios incluem uma
metodologia de trabalho especfica com perfil do candidato, testes
psicolgicos, laudos de candidatos e apresentao dos qualificados;
garantia dos servios para substituio do funcionrio; exclusividade por
meio de contrato e honorrios entre 15% e 35% do salrio anual do
candidato.

Headhunter: Caadores de profissionais para cargos no topo da


hierarquia organizacional. Realizam contatos diretos com candidatos
dentro de outras organizaes em estrita confidencialidade.

Mdia: Canais de comunicao (jornais, revistas, rdio, televiso, internet


etc.). Atualmente, a internet o canal mais rpido e utilizado por empresas
e candidatos.

A esto diversas fontes de recrutamento que a empresa pode utilizar para recrutar
seus candidatos no preenchimento de vagas internas. O importante que o gestor
faa uma anlise detalhada para utilizar a melhor e mais eficiente fonte para cada
tipo de cargo a ser preenchido. No se deve esquecer de levar em conta os fatores
tempo e custo, muito importantes para a administrao eficaz do processo de
recrutamento de pessoal.

Muito bem! Aps a divulgao da vaga interna ou externamente e feito o


recrutamento de pessoas, o prximo passo ser fazer a Seleo de Pessoal,
procedimento que veremos na prxima aula.

Convite

No se esquea dos exerccios da aula! Vale a pena!

Saiba Mais

Veja algumas situaes envolvendo entrevistas de emprego assistindo aos filmes:


Piratas da Informtica, procura da Felicidade e A Rede Social.

Indicao de sites

Veja anncios e sites especializados em vagas de emprego: <www.estado.com.br>,


<www.folha.uol.com.br>, <www.catho.com.br>, <www.gelre.com.br> e tambm no
<www.manager.com.br>. Pesquise vagas em diversas carreiras, especialmente as
de seu interesse.

REFERNCIAS

BOOG, Gustavo; BOOG, Madalena. Manual de Gesto de Pessoas e Equipes. v. 2.


So Paulo: Gente, 2002.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao
estratgico. 13. ed. So Paulo: Futura, 2009.

AULA 6

OBJETIVO
Veremos como feito o processo de seleo do profissional mais adequado, a partir
de um grupo de pessoas potenciais recrutadas. Ser apresentado o termo
competncia, muito usado atualmente. Observar alguns critrios que devem estar
previamente estabelecidos e algumas tcnicas utilizadas para a seleo de pessoal
com o intuito de minimizar a possibilidade de erro na escolha do profissional.

SELEO DE PESSOAL

Chegou a hora! Nesta fase do processo de recrutamento e seleo precisamos


escolher o candidato mais adequado aos requisitos do cargo de nossa empresa.
Adequado pode no significar o mais talentoso, e sim o candidato com maior
afinidade empresa e que vai suprir sua necessidade.

Vamos definir melhor o que vem a ser seleo de pessoal.


Apresentado por Marras (2009), seleo de pessoal uma atividade do sistema de
RH que tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica, candidatos a
emprego recebidos pelo recrutamento. Todo processo de seleo baseia-se na
anlise comparativa das exigncias do cargo com as caractersticas do candidato:
quanto mais prxima uma da outra, mais eficientes sero os resultados do
processo de recrutamento de pessoal.

Exigncias do cargo

Caractersticas do candidato

Fonte: Elaborado pelo professor conteudista.

Hoje em dia, fala-se muito em seleo por competncias1, ou seja, escolher pautado
em uma avaliao de conhecimentos, habilidades e atitudes que gerem os
resultados esperados pela empresa.

Deve-se ter muito cuidado na seleo, pois a contratao do funcionrio no


adequado pode gerar tenso, estresse ou irritao (por exemplo, contratar
funcionrio sem a qualificao necessria para a vaga), e tambm insatisfao,
desmotivao ou desvalorizao (por exemplo, caso o funcionrio tenha maior
capacitao do que o exigido pela vaga).

Ento, como escolher a pessoa certa para a vaga? O selecionador deve obter
informaes a respeito das atividades que sero desenvolvidas e as habilidades
indispensveis para execuo.

Nesse momento, Chiavenato (2004) nos traz algumas indicaes para o processo
de seleo de pessoal. Identificar e localizar as caractersticas pessoais do
candidato uma questo de sensibilidade. Requer razovel conhecimento da
natureza humana e das repercusses que a tarefa impe sobre a pessoa. Os
principais aspectos so:

Saiba Mais: Conhecimentos = saber = conhecimentos tcnicos, escolaridade e cursos;


Habilidades = saber fazer = experincia nos conhecimentos, ou seja, ter colocado em
prtica o saber; Atitudes = querer fazer = ter atitudes compatveis para obter resultados em
relao aos conhecimentos e habilidades adquiridos ou a serem adquiridos.

Identificao das caractersticas pessoais do candidato

Execuo da tarefa em
si

Identificao
das
caractersticas
pessoais do
candidato

Interdependncia com
outras tarefas

Interdependncia com
outras pessoas

Inteligncia geral.
Ateno concentrada
para detalhes.
Aptido numrica.
Aptido verbal.
Aptido espacial.
Raciocnio indutivo
ou dedutivo.

Ateno dispersa e
abrangente.
Viso de conjunto.
Facilidade de
coordenao.
Esprito de
integrao.
Resistncia
frustrao.
Iniciativa prpria.
Relacionamento
humano.
Habilidade
interpessoal.
Colaborao e
cooperao.
Quociente
emocional.
Liderana de
pessoas.
Facilidade de
comunicao.

Tcnicas utilizadas para a seleo de pessoal

Alm da experincia e do conhecimento do trabalho a ser realizado, outros aspectos


devem ser avaliados na seleo, por isso podem ser utilizadas algumas tcnicas
para minimizar a possibilidade de erro na escolha:

Anlise de currculo Competncias profissionais, planos de carreira,


experincia prtica, estgios realizados, empresas em que j trabalhou,
entre outros, so analisados pela descrio feita no curriculum2.

Entrevista de seleo Podemos realizar entrevistas de duas formas:

Entrevista estruturada: mtodo que prev questes bsicas, colocadas de


forma padronizada e sistemtica, para comparao dos resultados entre os
candidatos.
Entrevista aberta: No segue um padro ou no se prende a um
planejamento, apenas procura registrar fatos e informaes decorrentes do
encontro, com as caractersticas de cada candidato.

Uma vez que falamos em processo de seleo de pessoal, vamos conhecer um


desses processos com todas as suas fases e partes importantes.
Apresentao
Preparo
Coleta de
dados

Anlise
comportamental

Concesso
de
informaes

Aplicao
de testes

Anlise
global

Laudo final

Fonte: Elaborado pelo professor conteudista.

Saiba Mais: O curriculum vitae tem sido chamado tambm de portflio profissional.

1. Apresentao: Abertura de todo o processo. Momento da chegada e da


primeira impresso para ambas as partes.
2. Preparo: Momento de trabalhar o lado emocional do candidato. O
entrevistador deve proporcionar uma tranquilidade ao candidato.
3. Coleta de dados: Prospeco das informaes e dados pessoais do
candidato que envolve o CHA (conhecimento, habilidades e atitudes).
4. Anlise comportamental: Feita durante todo o processo. Coloca-se o
candidato em situaes prticas ou provocantes para perceber suas
reaes.
5. Concesso de informaes: Informar ao candidato todos os pontos
referentes organizao (econmicos, sociais, mercado em que atua,
cultura, normas etc.).
6. Aplicao de testes: So instrumentos acessrios no processo de
seleo.

Testes prticos.

Testes situacionais.

Testes psicolgicos de aptido (mecnicas, mentais, visuais).

Testes

psicolgicos

de

personalidade

(Roscharch,

PMK,

Machover, o da rvore).

Teste grafolgico.

Dinmica de grupo.

7. Anlise global: Informaes externas do histrico do candidato (SERASA


com autorizao do candidato, antecedentes criminais etc.)
8. Laudo final: Parecer final do R&S sobre o perfil dos candidatos finalistas
para a aprovao final e contratao.

Aps esses passos mencionados, chegada a hora de decidir qual o candidato


escolhido, levando-se em considerao que:

1) Os finalistas no devem ser dispensados at que o escolhido tenha aceitado


definitivamente o cargo.

2) Dar retorno para todos os candidatos entrevistados, mesmo que seja uma
resposta negativa.

Agora sim, o processo j est quase chegando ao final.

Para que a contratao do novo funcionrio se efetive, sero necessrios alguns


procedimentos burocrticos e tambm legais para essa regularizao. a hora do
exame mdico de admisso, que dever ser realizado por um clinico geral (de
preferncia um especialista em medicina do trabalho) para verificar o estado de
sade geral do candidato, indicando-o para assumir o cargo ou no.

Depois disso, segue-se registro de admisso, em que o candidato dever dirigir-se


ao departamento pessoal com toda a documentao, para que sejam tomadas todas
as providncias para se tornar um empregado da empresa.

Mas, antes de finalizarmos essa discusso, vamos refletir sobre a eficincia e


resultados que conseguimos quando fazemos as entrevistas de seleo.
Acompanhe:

Vantagens da entrevista seleo

Permite contato face a face com o candidato.

Proporciona interao direta com o candidato.

Focaliza o candidato como pessoa.

Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reaes.

Desvantagens da entrevista de seleo

Tcnica altamente subjetiva e grande margem de erro e variao.

Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista.

Difcil comparar vrios candidatos entre si.

Exige treinamento do entrevistador.

Exige conhecimento a respeito do cargo e suas caractersticas bsicas.

Saiba Mais

Portflio

Substantivo masculino: conjunto ou coleo daquilo que est ou pode ser


guardado em um portflio (fotografias, gravuras etc.).

Conjunto de trabalhos de um artista (designer, desenhista, cartunista,


fotgrafo etc.) ou de fotos de ator ou modelo, para divulgao entre
clientes prospectivos, editores etc.

Pasta contendo material publicitrio (sugestes de layouts, artes-finais,


provas etc.) que se leva a um cliente para aprovao.

Indicao de sites

Veja

alguns

sites

que

fornecem

dicas

de

entrevista:

<http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=243>,
<www.curriculum.com.br>, <www.vagas.com.br> e <www.rh.com.br>.

REFERNCIAS

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao


estratgico. 13. ed. So Paulo: Futura, 2009.

AULA 7

OBJETIVOS

Fazer o estudo do Departamento Pessoal, suas responsabilidades bsicas e rotinas


dos processos de admisso, compensao, desligamento e rotinas legais. Em
admisso, veremos: registro na folha de pagamento e integrao de novos
funcionrios. Em compensao, ser visto: dados para clculo da folha de
pagamento, banco de horas e absentesmo. No desligamento, sero abordadas a
resciso do contrato com a empresa e a entrevista de desligamento. Como rotinas
legais, veremos os preceitos legais estabelecidos nas legislaes trabalhista e
previdenciria.

SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CONTRATAO DEPARTAMENTO PESSOAL

Abordaremos o subsistema, provavelmente, mais conhecido pelos trabalhadores:


Departamento de Pessoal, comumente chamado de DP.

As responsabilidades bsicas e as rotinas do DP deram origem ao que chamamos,


hoje, de administrao de RH. So elas: admisso, compensao, desligamento e
rotinas legais.

Em empresas de menor porte, as rotinas do DP so realizadas por consultorias de


contabilidade e existe uma tendncia de terceirizao ou informatizao dessas
rotinas pelas empresas.

Admisso

A admisso inclui o registro e integrao de novos funcionrios aps a finalizao do


processo de recrutamento e seleo. A admisso um ato jurdico que legaliza a
contratao e incluso de um empregado ou um estagirio na folha de pagamento.

O candidato escolhido encaminhado ao DP para entregar os documentos legais


solicitados e ser registrado na empresa de acordo com a legislao do trabalho:
CPF, RG, carteira de trabalho, PIS/PASEP, certido de nascimento dos filhos,
exames mdicos, fotos, entre outros.

Cada funcionrio tem um registro oficial de sua entrada na empresa. A chamada


ficha de empregado e a sua carteira de trabalho devem ser atualizadas
periodicamente.

O processo de integrao de novos funcionrios consiste em orientar e prdesenvolver o novo empregado sobre aspectos relevantes da empresa, como: foco
do negcio, sua misso e viso, organograma geral e da rea, polticas da empresa,
benefcios, direitos e deveres, sistema e boas prticas de qualidade, aspectos de
segurana do trabalho.

Pense em seu primeiro dia de aula. Foram muitas descobertas? Com certeza voc
teve muitas dvidas. Para diminuir esse impacto inicial, o que voc acha necessrio
conhecer ao entrar em uma empresa? Quais aspectos devem ser abordados?

Compensao

A compensao inclui folha de pagamento, banco de horas e absentesmo.

Folha de pagamento uma das principais funes do DP, em que se calcula,


registra, paga o salrio e recolhe os impostos, em resumo, um processo contbil.
Essa folha abastecida, normalmente, pelo carto de ponto, mas muitas empresas
isentam os funcionrios dessa marcao de ponto.

Dados bsicos da folha de pagamento

Entrada (crdito)

Sada (dbito)

Remunerao do empregado

Descontos legais e eventuais

Salrios

INSS

Horas extras

IR

Adicionais de salrio

Sindicato

Bnus

Vale-refeio

Gratificaes

Faltas/atrasos

Fonte: Elaborado pelo professor conteudista.

O Banco de horas utilizado por algumas empresas como um sistema para


conseguir flexibilidade na jornada legal de trabalho. O volume de atividades de uma
empresa pode variar, ento, em pocas de pouca atividade, a jornada pode ser
reduzida e, em pocas de muita atividade, a jornada aumentada. A diferena
dessas horas fica disponvel para a empresa ou empregado para que ocorra o nus
de hora extra para empresa ou a reduo de salrio para o empregado.

O funcionrio tem uma certa flexibilidade na sua jornada de trabalho, funcionando


como um fluxo de dbito e crdito.

Essa questo passvel de negociao nos acordos coletivos e, geralmente,


controlada pelo DP.

Absentesmo, geralmente controlado pelo DP, o termo usado para as ausncias


(de qualquer natureza) dos funcionrios no trabalho. Esse ndice calculado e
fornece o tempo perdido quando os funcionrios se ausentam do trabalho e serve
para a tomada de deciso na empresa, por exemplo, se os funcionrios saem
antecipadamente para tratamentos odontolgicos, vale a pena analisar o custo
benefcio de se montar uma estrutura odontolgica dentro da empresa.

De qualquer forma, este assunto ser tratado mais detalhadamente em nossa aula
14.

Demisso

Desligamento inclui quitao ou resciso contratual e entrevista de desligamento.

Demisso ou desligamento do funcionrio pode ocorrer de trs formas: pedido de


demisso, demisso sem justa causa, demisso por justa causa. Todas elas so
caracterizadas por um ato jurdico que legaliza o desligamento de um empregado,
estagirio, trainee ou aprendiz que possua contrato determinado ou indeterminado
na folha de pagamento.

Antes da demisso propriamente dita, conveniente fazer um levantamento sobre


impedimentos mdico-legais para demisso.

O DP legaliza sua situao de ativo para inativo, verifica se existe alguma pendncia
do funcionrio com as reas da empresa e solicita a devoluo de crach, uniforme,
ou qualquer recurso utilizado no trabalho.

Por resciso contratual, entende-se o acerto final de contas realizado com o


funcionrio. um documento em que constam todos os crditos e dbitos existentes
com o funcionrio at o momento do desligamento.

A prtica da entrevista de desligamento comum no ato do desligamento para


pesquisar o nvel de satisfao do funcionrio em relao s polticas e prticas da
empresa, ambiente de trabalho e relacionamento interpessoal. O resultado desta
pesquisa analisado por diversos departamentos: salrios, treinamento, segurana,
chefia imediata etc., todos eles oferecem pareceres.

- Entrevista de desligamento

A entrevista serve para verificao do motivo bsico do desligamento (por


iniciativa da empresa ou do colaborador) e, especialmente, par expressar sua
opinio em relao :

Empresa (cultura organizacional e aspectos gerais).

O cargo que ocupava na organizao e salrio.

Chefe direto.

Horrio de trabalho e as condies fsicas/ambientais nas quais


desenvolvia seu trabalho.

Os benefcios sociais concedidos pela organizao.

O relacionamento humano existente em sua seo.

As

oportunidades

de

progresso

percebidas

dentro

da

organizao.

O moral e a atitude de seus colegas de trabalho.

As oportunidades que encontra no mercado de trabalho


comparando-as da organizao.

Fonte: Elaborado pelo professor conteudista.

Com certeza, todas estas informaes servem como alicerce para as melhorias das
polticas organizacionais, em especial, as de Recursos Humanos.

Rotinas legais

O DP e suas prticas esto fundamentados nos preceitos legais estabelecidos nas


legislaes trabalhista e previdenciria. Dentre esses preceitos, podemos citar:

Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT).

Consolidao das Leis da Previdncia Social (CLPS).

Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurana do trabalho (NRs).

Conveno Coletiva de Trabalho (CCT).

Acordos Coletivos do Trabalho (ACT).

Leis complementares e medidas provisrias.

Por normas disciplinares, podemos entender as regras que regem o comportamento


dos empregados em uma organizao. Estas podem estar descritas nas polticas ou
procedimentos da empresa. Podemos citar alguns exemplos: norma de portaria, de
faltas e atrasos, de horas extras, de compensao, de utilizao do refeitrio, entre
outras.

Nas entrelinhas dessas normas, podemos perceber a cultura e o perfil da empresa.

Como podemos verificar, o subsistema Departamento de Pessoal (DP) bem


abrangente e contm rotinas pesadas e de grande responsabilidade legal, portanto,
organizao, relacionamento interpessoal, conhecimento tcnico e foco no cliente
so imprescindveis para quem trabalha neste departamento, bem como a
manuteno de suas atividades e informaes disponveis e inteligveis, de forma a
permitir a rpida e fcil consulta para disponibilizar informaes no tempo e nveis
desejados.

Indicao de sites

Existem no mercado diversos programas de informtica que realizam as rotinas de


DP. Navegue pelos sites indicados e veja as funes oferecidas, preos dos
programas, funcionalidade, quais empresas j utilizam essa terceirizao, entre
outros aspectos interessantes para conhecer as solues propostas pelo mercado
para suprir as necessidades do DP.
- Site da ADP: <http://www.adp.com.br/solucoes/>.
- Site Data Cempro:
<http://www.sistemascontabeis.com.br/pags/DepartamentoPessoal.aspx>.

Em janeiro de 1998, perodo de recesso econmica no Brasil, foi sancionada a Lei


n. 9.601/1998, que regulamenta o banco de horas. Entenda mais sobre esse
assunto no site: <http://www.guiatrabalhista.com.br/guia/banco_horas.htm>.

Todo momento de demisso delicado para as duas partes: chefia (como


representante da empresa) e funcionrio. Para ser assertivo nesse momento, leia
algumas possveis orientaes de uma diretora de uma empresa de recolocao
profissional,

que

podem

ser

teis

na

hora

de

demitir:

<http://www.guiarh.com.br/PAGINA22A.html>.

REFERNCIAS

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao


estratgico. 13. ed. So Paulo: Futura, 2009.

AULA 8

OBJETIVOS

Para esta aula, reservamos alguns assuntos importantes voltados ao sistema de


remunerao e salrios nas empresas, dando uma especial ateno s polticas
salariais e s pesquisas de salrio no mercado. Desta forma, teremos uma
compreenso maior das dificuldades de definio, implantao e administrao de
estruturas salariais nas organizaes.

SISTEMA DE REMUNERAO POLTICA SALARIAL

Vamos comear refletindo sobre alguns conceitos de remunerao.

No livro de Chiavenato (2004, p. 223), podemos encontrar os conceitos de


remunerao como:
o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de
recompensas dadas aos funcionrios e decorrentes de seu emprego [e
tambm] o pacote de recompensas quantificveis que um empregado
recebe, incluindo: remunerao bsica, incentivos salariais e
remunerao indireta/benefcios.

Veja que, nesse momento, j comeamos a falar do termo salrio. Existem diversas
maneiras de definir o termo salrio, dependendo de sua forma de aplicao e como
ele se apresente para o empregado e empregador (Marras, 2009). Conhea
algumas definies no quadro a seguir:

- Definies de salrio

Tipo de salrio

Definio

1. Salrio nominal

aquele que consta na ficha de registro, na


carteira profissional e em todos os documentos
legais. Pode ser expresso em hora, dia, semana,
ms etc.

2. Salrio efetivo

o valor efetivamente recebido pelo empregado,


j descontadas as obrigaes legais (INSS, IR).

3. Salrio
complessivo

o que tem inserido em seu bojo toda e qualquer


parcela adicional (horas extras).

4. Salrio
profissional

aquele cujo valor est expresso na lei e


destina-se especificamente a algumas profisses
(mdicos, engenheiros).

5. Salrio relativo

a figura de comparao entre um salrio e


outro na mesma empresa.

6. Salrio absoluto

o montante que o empregado recebe lquido de


todos os descontos e que determina o seu
oramento.

Fonte: Marras (2009).

A administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos utilizado para


estabelecer/manter estruturas de salrios equilibrados e justos na organizao
(Chiavenato, 2004). Alm disso, o sistema de remunerao envolvido nessa rea
deve ser desenhado para atingir vrios objetivos dentro das organizaes:

a) Motivao e comprometimento do pessoal.


b) Aumento da produtividade.
c) Controle dos custos.
d) Tratamento justo dos funcionrios.
e) Cumprimento da legislao.

Para que tudo funcione adequadamente, a administrao de salrios utiliza-se de


duas ferramentas interligadas que compem o plano de remunerao da empresa:
poltica salarial e pesquisa salarial. Vejamos a seguir:

Poltica salarial

o instrumento pelo qual a empresa determina os parmetros que deseja imprimir,


fixando condies e normas a serem seguidas ao longo de toda a estrutura
organizacional. A poltica de remunerao um trabalho da cpula organizacional e
contempla normalmente:

1) As estruturas salariais: incluem a classificao e faixas de cargos, e tambm


as faixas salariais.
2) Aumentos de mrito: so os critrios de aumento salarial quando por mrito
do funcionrio na execuo de suas tarefas.
3) Promoes: expressam as regras para promoes de cargos e mudanas de
estrutural salarial.
4) Pesquisas salariais: determinam as normas e caractersticas das pesquisas
salariais que sero feitas no mercado.
5) Reajustes gerais: definem as regras dos aumentos salariais gerais a serem
concedidos aos empregados.
6) Reviso das descries: procedimentos para reviso das descries de
cargos ao longo do tempo.
7) Novos cargos: definem os critrios de implantao de classificao de novos
cargos na organizao.
8) Decises gerais: abordam as normais gerais do sistema de remunerao da
empresa.

Assim, ficam definidas, a partir dessa poltica, as normas e procedimentos sobre o


sistema de remunerao na empresa para padronizar e repassar a toda estrutura a
maneira como agir e proceder com relao s prticas de administrao de salrios.

Pesquisa salarial

um instrumento gerencial que possibilita conhecer, por meio de coleta de


tabulao estatstica de dados, as prticas e os valores salariais mdios praticados
em um determinado mercado.

Existem diferentes formas de se obter uma pesquisa salarial:

Consultando peridicos ou revistas especializadas.

Realizando a prpria pesquisa.

Encomendando uma pesquisa em um instituto competente.

Note que essa tarefa no to simples quanto parece. Por ser uma rea
especialmente tcnica e metodolgica da Administrao de Recursos Humanos, a
administrao

de

salrios

envolvendo

uma

pesquisa

salarial

requer

um

conhecimento muito apropriado do profissional de RH nas questes estatsticas e


analticas de dados.

Para termos uma ideia desse processo de pesquisa salarial, precisamos iniciar os
trabalhos a partir da escolha dos cargos que queremos analisar em nossa empresa.
Assim, devemos ter o seguinte cuidado: inserir em nossa pesquisa apenas os
chamados cargos chaves ou cargos comuns, aqueles que so encontrados com
facilidade no mercado e representam uma amostra vlida.

Desta forma, teremos uma maior segurana na coleta de dados, anlise dos cargos
e uma participao mais adequada das empresas que faro parte de nossa
pesquisa.

Por falar em empresas que participaro de nossa pesquisa, como deve ser feito este
trabalho? Como escolher empresas que tragam um resultado expressivo em nossa
pesquisa e que representem as mdias salariais de mercado?

Para a escolha das empresas, devemos ter os seguintes parmetros:

I.

Regio geoeconmica.

II.

Segmento da empresa.

III.

Tipo de estrutura salarial.

IV.

Poltica salarial.

V.

Nmero de funcionrios.

VI.

Tipo de mo de obra

VII.

Porte da empresa

Uma vez escolhidos os cargos e as empresas participantes, o prximo passo ser


estabelecer um cronograma de atividades at que tudo esteja finalizado e a empresa
possa implantar os resultados, contemplando assim o seu sistema de remunerao
e poltica salarial.

Ento, mais uma vez, um convite: passe pelos exerccios agora e fortalea seus
conhecimentos.

Indicao de sites
Entre no site indicado a seguir e pesquise o salrio dos cargos existentes em uma
drogaria: <http://datafolha.folha.uol.com.br>.
- Passo a passo da pesquisa: selecione na guia preos e salrios, a seguir,
salrios, onde encontrar a Bolsa de Salrios, e selecione a data. No rodap da
pgina, encontrar a Pesquisa de cargos e salrios. Faa a sua pesquisa.

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos


nas organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao
estratgico. 13. ed. So Paulo: Futura, 2009.

AULA 9
OBJETIVOS

Destacar a evoluo da forma de remunerar e recompensar as pessoas nas


organizaes: do salrio base voltado para a qualificao das pessoas no cargo,
para a remunerao varivel, que leva em conta a contribuio das pessoas para os
resultados da empresa. Dar um destaque especial para a remunerao por
competncias, com significado mais estratgico para as organizaes.

SISTEMA DE REMUNERAO REMUNERAO POR COMPETNCIAS

Comearemos com uma reflexo sobre as caractersticas da remunerao por


competncia.

Nos dizeres de Chiavenato (2004), a remunerao por competncia recebe vrios


nomes: remunerao por habilidade ou por qualificao profissional. uma forma de
remunerao relacionada com o grau de informao e o nvel de capacitao de
cada funcionrio. O sistema premia certas habilidades tcnicas ou comportamentais
do funcionrio. O foco principal passa a ser a pessoa e no mais o cargo. Isto
significa que a remunerao no est relacionada s exigncias do cargo, mas s
qualificaes de quem desempenha as tarefas. O funcionrio polivalente leva a
melhor.

Por competncia, as empresas entendem vrios atributos, como capacidade tcnica,


personalidade, criatividade, inovao e conhecimento. Na remunerao por
competncia, os funcionrios que ocupam o mesmo cargo podem receber salrios
diferentes conforme a competncia de cada um. O objetivo remunerar de maneira
personalizada cada funcionrio, de acordo com a sua competncia pessoal.

A remunerao por competncia surgiu da necessidade de diferenciar empregados


com habilidades diversas. Como as organizaes passaram a exigir das pessoas

mais autonomia e responsabilidade e havia a extino de nveis intermedirios e de


cargos, pessoas com habilitaes desiguais acabaram ficando no mesmo nvel
hierrquico. O novo conceito resgata as diferenas: as pessoas ganham pelo que
sabem e pela colaborao no sucesso da empresa.

Existem certos impedimentos da legislao trabalhista (CLT) que vetam diferenas


salariais para funes iguais, para um mesmo cargo e para a mesma perfeio
tcnica. A soluo pagar um adicional a tributo de prmio, ms a ms, em carter
estritamente pessoal.

Na verdade, a remunerao por competncia uma maneira sutil de remunerar de


acordo com a contribuio pessoal de cada funcionrio organizao e incentivar a
participao e envolvimento das pessoas na conduo dos negcios da empresa.

Mas esta nova realidade tem uma evoluo gradativa, apesar de ainda ser pouco
disseminada em nosso meio empresarial. Vamos rever um pouco como est se
processando esta nova tendncia no sistema de remunerao de pessoal.

Mudanas de paradigmas na remunerao

As mudanas mais importantes de paradigmas que resultam da substituio do


modelo tradicional pelo modelo moderno de remunerao so:

- Mudanas de paradigmas

Funo administrativa

Empresas tendem a consider-la


suprflua.
No possui planos tecnicamente
elaborados; no faz a devida
manuteno.

Funo estratgica

Aplica as verbas salariais mais


racionalmente.
Condiciona os aumentos salariais
ao aumento das qualificaes e
competncias dos funcionrios.
Favorece a atrao e fixao de
talentos.
Permite maior objetividade em
seleo, treinamento e avaliao
de desempenho.

Adaptado de: BOOG, Gustavo; BOOG, Madalena (2002).

Condicionar o aumento salarial ao aumento de quantidade de tarefas que o


profissional executa e aquisio dos conhecimentos e habilidades requeridos para
o exerccio delas a forma principal de fazer justia aos mais competentes e
tambm estimular o desenvolvimento profissional.

Mas que resultados esse novo modelo pode trazer? As empresas esto se
preparando para esse novo desafio? Todo cuidado pouco quando os gestores se
deparam com decises sobre remunerao...

Alm de proporcionar justia e transparncia, esse modelo favorece a administrao


das expectativas dos funcionrios em relao aos aumentos salariais e evita que as
organizaes utilizem mal a aplicao das verbas pertinentes, isso quer dizer,
evitam erros na hora de pagar mais ou menos que o devido aos seus empregados.

Veja como se apresenta a nova tendncia de remunerao por competncias:

Remunerao tradicional

Pagamento do salrio previamente


estabelecido para o cargo.
O salrio fixo.
A avaliao de desempenho no
afeta a remunerao da pessoa.
Apenas os executivos podem
receber bnus relacionados a
metas preestabelecidas.

Remunerao por competncia

O pagamento mensal ou anual


varia de acordo com a avaliao
do desempenho.
O salrio no fixo.
A avaliao do desempenho
afeta diretamente a remunerao
da pessoa.
Todos os funcionrios podem
receber ganho adicional.

No motiva nem estimula


envolvimento com o negcio da
empresa.
Fonte: Chiavenato (2004).

Funciona como fator motivador e


estimula o envolvimento com as
metas da empresa.

Mas, por outro lado, este sistema de remunerao por competncias tambm pode
trazer certos desconfortos para os gestores e funcionrios das organizaes. Para
funcionar, este programa de incentivo e remunerao precisa de comprometimento
das pessoas, o que inclui:

a) Campanha de qualificao profissional.


b) Reduo da burocracia.
c) Superviso direta.

Veja, ento, as comparaes das vantagens e desvantagens da remunerao por


competncias apresentadas por Chiavenato (2004):

- Remunerao por competncias

Vantagens

Desvantagens

1. Facilita a identificao dos pontos fortes


e fracos de cada funcionrio.
2. O treinamento torna-se til para cada
funcionrio, por ser especifico e os
objetivos bem definidos.
3. Os
funcionrios
sentem-se
mais
motivados.
4. Funcionrios com potencial inexplorado
podem crescer nas empresas.

1. Funcionrios menos competentes podem


se sentir inseguros.
2. A possvel diferena salarial entre
funcionrios que ocupam o mesmo cargo
pode gerar insatisfao.
3. A motivao pode desaparecer ao longo
do tempo se o incentivo se rotinizar.
4. Pode gerar angstia e ansiedade.

Com todas as nossas reflexes, vale lembrar que, alm da remunerao,


necessrio incentivar continuamente as pessoas para que alcancem metas e
resultados

desafiadores.

Os

novos

mtodos

de

remunerao

incluem

necessariamente a remunerao varivel para incrementar resultados, criatividade,


inovao, esprito empreendedor e iniciativa dos colaboradores nas empresas.

Agora, lembre-se do convite para os exerccios. No pule esta oportunidade.

Indicao de sites
Visite o site a seguir e conhea mais da remunerao por competncias:
<http://carreiras.empregos.com.br/carreira/comunique_se/col_leitor/120404-

sistemas_remuneracao_camila.shtm>.

REFERNCIAS

BOOG, Gustavo; BOOG, Madalena. Manual de Gesto de Pessoas e Equipes. v. 2.


So Paulo: Gente, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

AULA 10

OBJETIVOS

Apresentar os conceitos de benefcios sociais concedidos pelas empresas:


compulsrios e espontneos. Analisar tambm as dificuldades e estratgias para
concesso de benefcios aos colaboradores das empresas, considerando a
legislao trabalhista, as reais necessidades organizacionais e os impactos
econmicos na empresa.

SISTEMA DE BENEFCIOS SOCIAIS

Vamos comear entendendo o que so benefcios sociais.

A remunerao geralmente feita por meio de muitas outras formas alm da forma
salarial. Uma considervel parte da remunerao total constituda em benefcios
sociais e servios sociais.

Portanto, o benefcio uma forma de remunerao indireta que visa oferecer aos
funcionrios uma base para a satisfao de suas necessidades pessoais.

A remunerao indireta, isto , os servios e benefcios sociais so comuns para


todos os empregados, porm, o que a empresa pode desenvolver so planos
diferentes de servios e benefcios sociais para diferentes nveis de empregados:
diretores, gerentes, empregados mensalistas, horistas, cargos tcnicos etc.

Uma primeira reflexo sobre benefcios nos traz: quais so os objetivos de um


plano de benefcios sociais?

Os objetivos referem-se s expectativas de curto e longo prazos da empresa em


relao aos resultados dos planos de benefcios. Assim, temos:

1. Melhoria da qualidade de vida dos empregados.


2. Melhoria do clima organizacional.
3. Reduo da rotao de pessoal e do absentesmo.
4. Facilidade na atrao e na manuteno de recursos humanos

Em uma segunda reflexo sobre a aula, temos: quais as diferentes vises sobre
os benefcios sociais?

Do ponto de vista do empregador, os benefcios sociais so analisados tendo-se em


vista:

Os custos da remunerao total.

Os custos proporcionais dos benefcios.

O que as outras empresas oferecem aos seus empregados.

O seu papel de atrair, reter e motivar pessoas.

Do ponto de vista do empregado, os benefcios so analisados pela:

Distribuio justa (equidade).

Adequao s suas necessidades pessoais.

Na terceira reflexo sobre benefcios, observamos: como podemos classificar os


benefcios sociais?
1. Benefcios compulsrios (legais) Exigidos pela legislao trabalhista,
previdenciria ou por conveno coletiva entre sindicatos: 13 salrio, frias,
aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxlio-doena, salriofamlia.

Alguns

so

pagos

pela

empresa

outros,

pelos

rgos

previdencirios.
2. Benefcios espontneos Concedidos por liberalidade da empresa. So
chamados tambm de benefcios marginais: refeies, seguro de vida em
grupo, emprstimos, complementao de aposentadoria, assistncia mdicohospitalar.

Na quarta reflexo sobre benefcios, encontramos: qual a natureza dos planos de


benefcios e servios sociais?
1. Benefcios monetrios Concedidos em dinheiro, por meio da folha de
pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes: 13 salrio,
frias, aposentadoria, complementao de aposentadoria, gratificaes,
planos de emprstimos.
2. Benefcios no monetrios Oferecidos na forma de servios, vantagens ou
facilidades para os usurios: servio social e aconselhamento, clube ou
grmio, conduo ou transporte fretado da casa para a empresa e da
empresa para a casa, horrio mvel de entrada e sada do pessoal de
escritrio.

Vimos at aqui os benefcios sociais mais comuns oferecidos pelas empresas que,
de alguma forma, constituem a remunerao total de seus colaboradores.

No entanto, uma tendncia muito moderna de administrao de benefcios vem se


espalhando entre as organizaes, trazem resultados satisfatrios e muito mais
expressivos para as empresas e seus colaboradores. Estamos falando dos
benefcios flexveis. Veja como funciona.

Benefcios flexveis

Os planos flexveis de benefcios, adotados mais recentemente por organizaes de


pases desenvolvidos, so aqueles em que os empregados podem escolher, entre
os benefcios disponveis, aqueles que acham mais interessantes.

A ideia bsica consiste em que os prprios funcionrios administrem o montante a


que tm direito da maneira que bem entenderem.

Para os gestores, a implantao desse sistema flexvel de benefcios deve seguir


algumas condies, pois estaro em jogo os resultados a serem alcanados pela
empresa e a satisfao dos empregados.

Vejamos alguns motivos e objetivos para a flexibilizao dos benefcios sociais nas
empresas:

Motivos para a flexibilizao dos benefcios

Melhoria da qualidade e reduo dos custos dos benefcios.

Novo relacionamento entre empresa e empregado.

Alinhamento dos benefcios s estratgias de RH e s mudanas culturais.

Maximizao do valor percebido pelos benefcios.

Os benefcios sociais procuram preencher deficincias, lacunas ou carncias da


previdncia social, do sistema educacional e dos demais servios prestados pelo
governo ou pela comunidade.

Para atender a um ou mais destes objetivos, a organizao desenha e planeja o seu


projeto especfico de benefcios. Assim, os benefcios so elaborados para satisfazer
os empregados de vrias formas:

No cargo Envolvendo gratificaes, prmios de produo, seguro de


vida.

Fora do cargo, mas dentro da organizao Envolvendo refeitrios,


cantinas, lazer, transporte.

Fora da organizao Envolvendo recreao, atividades esportivas e


comunitrias.

Mas nem tudo assim to automtico. As empresas necessitam avaliar suas


possibilidades e realizar estudos bem criteriosos para a implantao de um plano de
benefcios ou somente conceder um benefcio em especfico. Veja o quadro a
seguir:

- Objetivos e critrios de programas de benefcios sociais

OBJETIVOS

CRITRIOS QUE PESAM NA


PONDERAO SOBRE O PROGRAMA

Reduo

da

rotatividade

absentesmo.

Elevao do moral.

Realce da segurana.

do

Custo do programa.

Capacidade de pagamento.

Necessidade real.

Poder do sindicato.

Consideraes sobre impostos.

Responsabilidade social.

Reaes da fora de trabalho.

Embora os planos de benefcios tenham surgido com uma perspectiva paternalista e


unilateral para reter pessoas, reduzir o absentesmo1 e a rotatividade de pessoal,
hoje eles fazem parte da competitividade organizacional para obter e manter
talentos.

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos


nas organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao
estratgico. 13. ed. So Paulo: Futura, 2009.

Saiba Mais: Entende-se por absentesmo o montante de faltas no trabalho, bem como

atrasos e sadas antecipadas acontecidas durante um determinado perodo.

Aula 11: Sistemas de treinamento e desenvolvimento de pessoal


OBJETIVO: Nesta aula veremos que as empresas e as pessoas vivem em cenrios
de constante competio, por isso devem se manter sempre atualizadas. Dentro das
empresas, existe a rea de Treinamento e Desenvolvimento, que responsvel por
garantir a atualizao dos funcionrios. O desenvolvimento gerencial torna-se
preponderante para o sucesso das empresas. As pessoas tambm devem procurar
seu autodesenvolvimento, pois a empregabilidade de qualquer um afetada pelo
seu poder de atualizao e adequao s necessidades do mercado .

As empresas esto vivendo e tm que sobreviver em um mundo globalizado e


to competitivo que devem se manter constantemente atualizadas. O mesmo
acontece com seus funcionrios, que devem procurar estar sempre atentos para as
novidades e capacitados, a fim de se tornarem cada vez mais empregveis, ou
seja, adequados para o mercado.
A empregabilidade baseia-se em uma recente nomenclatura dada
capacidade de adequao do profissional s novas necessidades e
dinmica dos novos mercados de trabalho. Com o advento das novas
tecnologias, globalizao da produo, abertura das economias,
internacionalizao do capital e as constantes mudanas que vm
afetando o ambiente das organizaes, surge a necessidade de
adaptao a tais fatores por parte dos empresrios e profissionais.
(Fonte: http://houaiss.uol.com.br)

Dentro desse contexto, a necessidade de treinamento para os funcionrios


algo cada vez mais importante. Podemos ver que houve uma evoluo sobre o que
treinamento:

Fases da evoluo do treinamento

Treinamento & desenvolvimento

Existem vrias definies de treinamento. Vamos nos fixar na de Marras


(2009), em seu livro Administrao de recursos humanos: do operacional ao
estratgico, que diz um processo de assimilao cultural a curto prazo, que
objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades e/ou atitudes relacionados
diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho.
Dentro desta discusso, cabe apresentar quais so os objetivos que as
empresas buscam com o treinamento de seus empregados. Veja na sequncia:

a)

Objetivos especficos

Formao profissional: grau de capacidade em determinada profisso.


Especializao: prtica especfica em uma rea de trabalho.
Reciclagem: rever conceitos, conhecimentos e prticas.

b)

Objetivos genricos

Aumento direto da produtividade.


Aumento direto da qualidade.
Incentivo motivacional.
Exigncias e mudanas das empresas.

Mas, ento, como elaborar um bom plano de treinamento empresarial? Que


etapas devem ser seguidas? o que veremos a seguir por meio do Fluxo do
Processo de Treinamento.
Fluxo do processo de treinamento

Diagnstico

Programao

Execuo

Avaliao

1 Etapa: Diagnstico

Quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido?

1. Grande dose de treinamento = funcionrio totalmente defasado no conjunto do


CHA.
2. Dose mdia de treinamento = funcionrio com parcela do CHA adaptado s
exigncias da empresa.
3. Dose mnima de treinamento = funcionrio com quase todas as caractersticas do
cargo (somente reciclagem).

Para apurarmos estas informaes, utilizamos uma ferramenta chamada LNT


(levantamento de necessidades de treinamento). O LNT um programa de pesquisa
de coleta de dados para avaliao das carncias em treinamento dos empregados,
podendo ser utilizada das seguintes formas:

Aplicao de questionrios.

Entrevistas com trabalhadores supervisores.

Aplicao de testes e exames.

Observao in loco.

Folha de avaliao de desempenho.

Solicitao direta do trabalhador/supervisor.

2 Etapa: Programao

Consiste em analisar e coordenar as aes consideradas PRIORITRIAS e


NECESSRIAS para serem implementadas em mdulos de aprendizagem.
Considerar os principais aspectos:

Em que medida o modulo necessrio?

Ser necessrio mais de um mdulo?

A necessidade passageira ou permanente?

Qual o nmero de treinando e setores?

Qual a prioridade deste mdulo?

A relao custo X benefcio do mdulo vivel?

3 Etapa: Execuo do treinamento

a hora da aplicao prtica do que foi planejado e programado aps a LNT.


Os treinamentos podem ser de vrias formas, dependendo do tema e do pblico,
entre elas:

Exposio: lugar onde existe um instrutor expondo o contedo de forma


organizada, contudo pode gerar uma atitude passiva dos participantes de no
questionar, mesmo com abertura para perguntas no final.

Discusso em grupo: favorece a participao e reflexo do grupo.

Demonstrao: geralmente usada para temas tcnicos, em que se demonstra


uma tarefa ou uso de equipamento, com abertura para perguntas.

Estudo de caso: apresentao e discusso de situaes verdadeiras,


proporciona anlise e soluo de problemas que podem acontecer.

Jogos ou dinmicas: atividades descontradas, sem o objetivo de competir,


mas sim aprender brincando diferentes temas.

Leituras: disponibiliza grandes volumes de informao, contudo pode gerar


uma atitude passiva dos participantes de no questionar, mesmo com
abertura para perguntas no final

A distncia: essa modalidade que voc est estudando permite flexibilidade


de tempo e local, mas requer muita disciplina e concentrao, por isso
aproveite bem os fruns de discusso.

4 Etapa: Avaliao do treinamento

Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente ao


planejado pela organizao. UMA DAS GRANDES DIFICULDADES DE T&D:
MENSURAR OS RESULTADOS.

Indicativos de avaliao:

1. Aumento da produtividade.
2. Qualidade dos resultados.
3. Reduo de custos (retrabalhos).
4. Modificao das atitudes e comportamentos.
5. Elevao do saber (conhecimento).
6. Aumento das habilidades.
7. Reduo dos ndices de acidentes.
8. Reduo de manuteno SET UP mquinas.
9. Melhoria do clima organizacional.
10. Reduo do absentesmo.
11. Reduo do turnover.
Pois bem, cumpridas estas fases no processo de treinamento de pessoal, os
gestores no podem esquecer da importncia da rea de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D) com o seu grande potencial de inovao. Tambm os
profissionais que nela atuam contam com uma generosa dose de competncia e
criatividade.
Finalmente, consenso geral a importncia do investimento em pessoas que
fazem as organizaes e, consequentemente, o sucesso destas. Outro fator
importante que os pontos-chave de qualquer treinamento so o pblico-alvo, o
contedo e os objetivos a serem alcanados pelas organizaes.

Desenvolvimento gerencial

expresso

desenvolvimento

gerencial

est

na

prtica

ligada

desenvolvimento de talentos. O ttulo do cargo pouco importa nesse processo, e sim


o nvel de talento dos indivduos potencialmente aptos a serem desenvolvidos.
Veja esta diferena:
o treinamento prepara o homem para a realizao de tarefas especficas,
enquanto um programa de desenvolvimento gerencial oferece ao
treinando uma macroviso do business, preparando-o para vos mais
altos, a mdio e longo prazos (MARRAS, 2009).

Nesse processo de desenvolvimento gerencial, as organizaes podero


investir, a mdio e longo prazos, naqueles que elas acreditam serem suas peaschave do seu amanh.
Assim, para escolherem os seus futuros talentos, as empresas consideram:

Quociente de inteligncia.

Nvel de inteligncia emocional.

Qualidade educacional.

Identificao com a cultura organizacional.

Nvel motivacional.

Habilidade negocial, tcnica ou decisria.

Esprito de liderana.

Maturidade.

Background slido.

Trajetria estvel.

O processo de desenvolvimento de talentos est centrado nas pessoas e no


nos processos. Pressupe-se que o homem deseja crescer e se desenvolver
intelectualmente, assim como a empresa procura atingir suas metas a mdio e longo
prazos. Veja na figura a seguir como novamente estamos diante do tradicional
binmio de interesses da relao capital X trabalho:

Interesses da relao capital X trabalho

Fonte: Adaptado de Marras (2009).

Compreendemos, ento, que o que se busca ao desenvolver um talento o


despertar de suas potencialidades, permitindo uma evoluo constante por meio de
sua participao planejada e programada em diferentes eventos. Estes podem ser
realizados na forma de palestras, debates, seminrios etc., abordando temas mais
atualizados sobre economia, marketing, poltica internacional, recursos humanos,
inovaes tecnolgicas, comunicaes e outros.
Desta forma, fica clara a inteno de transformar o atual ou futuro executivo
em um verdadeiro profissional atualizado, pronto para atender s necessidades do
mercado, que interessante tanto para ele, empregado, quanto para a organizao
que investe.

Indicao de site

Acesse este site e veja cursos e treinamentos que podem ser realizados na
rea

de

administrao/gesto.

<http://www.administradores.com.br/aperfeicoamento/>.

Disponvel

em:

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos


nas organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao
estratgico. 13. ed. So Paulo: Futura, 2009.

Aula 12: Sistemas de avaliao de desempenho de pessoal

OBJETIVOS: Veremos nesta aula a importncia da avaliao de desempenho como


ferramenta de desenvolvimento da empresa e do funcionrio. Conheceremos alguns
modelos de avaliao de desempenho, sempre visando o final do processo, a
elaborao de um plano individual de ao e de desenvolvimento do avaliado.
Lembramos tambm dos fatores de sucesso que devem ser administrados pelo RH,
pelo avaliador e tambm pelo avaliado.

Todas as pessoas que trabalham em empresas, pequenas ou de grande


porte, so constantemente avaliadas. As pessoas gostam e se sentem estimuladas
quando so elogiadas pelo seu trabalho, em contrapartida, tambm devem ser
orientadas quando seu desempenho no est satisfatrio. Para isso, estudaremos e
entenderemos o que avaliar o funcionrio por desempenho.

O que desempenho?

De acordo com o dicionrio da lngua portuguesa, temos a seguinte definio


para desempenho:

Atuao desejada ou observada de um indivduo ou grupo na


execuo de uma tarefa, cujos resultados so posteriormente
analisados para avaliar a necessidade de modificao ou melhoria.

Maneira como atua ou se comporta algum ou algo, avaliados em


termos de eficincia, de rendimento atuao.

Cumprimento de obrigao ou de promessa execuo.


Fonte: <http://houaiss.uol.com.br>.

Segundo Marras (2009), em seu livro Administrao de Recursos Humanos:


do operacional ao estratgico, o conceito de desempenho humano o ato ou efeito
de cumprir ou executar determinada misso ou meta previamente traada.
Veja na figura a seguir a relao do querer fazer + saber fazer:

Relao querer fazer + saber fazer

Fonte: adaptado de Marras (2009).

Sendo assim, quanto maior o querer fazer e o saber fazer, maior o


desempenho.
Mas, afinal, o que avaliao de desempenho?

um recurso que as empresas usam para gerenciar os resultados dos


funcionrios, ou seja, permite medir os resultados obtidos por um empregado ou por
um grupo, em determinado perodo dentro da sua rea de atuao.
A avaliao de desempenho foi criada para acompanhar o desenvolvimento e
a evoluo do funcionrio durante o tempo em que ele est na empresa. Como o
funcionrio adquire conhecimento e, a partir disso, como ele resolve as tarefas e os
problemas que surgem no dia a dia.
A avaliao est baseada nas competncias do funcionrio (relembrar do
termo usado nas aulas anteriores). Veja um exemplo de avaliao de desempenho
para um profissional farmacutico:
Competncia tcnica a ser avaliada: conhecimento da legislao bsica do
comrcio farmacutico

Conhecimentos = Saber = Conhecimentos tcnicos, escolaridade e


cursos (o profissional farmacutico estudou e conhece a legislao
referida?).

Habilidades = Saber Fazer = Experincia nos conhecimentos, ou seja,


ter colocado em prtica o saber (o profissional farmacutico aplica seus
conhecimentos no momento da dispensao de medicamentos para o
cliente?).

Atitudes = Querer Fazer = Ter atitudes compatveis para obter


resultados em relao aos conhecimentos e habilidades adquiridas ou
a serem adquiridas (o profissional farmacutico segue a legislao no
momento da dispensao de medicamentos para o cliente?).

Se o farmacutico rene esses trs nveis citados, ou seja, responde sim para
as trs perguntas, ele competente sobre o conhecimento da legislao bsica do
comrcio farmacutico.
Importncia da avaliao de desempenho

A avaliao de desempenho foi criada para acompanhar o desenvolvimento


dos empregados durante sua permanncia na organizao e para medir o nvel do
CHA (conhecimento, habilidades e atitudes). Assim, a avaliao de desempenho
uma ferramenta importante para:

1. A empresa descobrir o que precisa ser treinado no funcionrio e no grupo.


2. O desenvolvimento e aprimoramento dos funcionrios.
3. Mostrar as expectativas da empresa em relao atuao da equipe e do
indivduo.
4. O funcionrio planejar seu desenvolvimento pessoal e profissional.
5. A empresa conseguir verbas para remunerao e promoo.
6. A empresa elaborar planos de ao para funcionrios com desempenho
insatisfatrio.
7. Empresa descobrir novos talentos.

Quem est envolvido na avaliao de desempenho e quais suas


responsabilidades?

Avaliado: funcionrio que ser avaliado, independente do cargo, seja


chefe ou subordinado.

Avaliador: funcionrio que avalia pode ser gestor (superior hierrquico),


par (mesmo nvel hierrquico do avaliado, funo equivalente ou colega de
trabalho), subordinado e/ou o prprio funcionrio (autoavaliao).

Coordenador do processo de avaliao: rea de Recursos Humanos.


importante destacar que, em uma empresa de pequeno porte, na qual no
exista um departamento de RH estruturado, como farmcias e drogarias, o
proprietrio ou o gerente (caso este receba esta incumbncia do
proprietrio) que dever coordenar o processo de avaliao.

Mtodos de avaliao de desempenho

Cada empresa desenvolve seu formulrio de avaliao de desempenho de


acordo com o que quer medir e de acordo com a cultura da empresa.
As frases ou perguntas devem ser genricas, pois o formulrio servir para
avaliar todas as pessoas, independente do seu cargo. Todo formulrio deve ter data,
o nome e cargo do avaliado, do avaliador e do representante de RH.
A seguir, vamos ver alguns modelos de formulrio para avaliao:

Avaliao tipo relatrio

Descreva, por meio de frases curtas e objetivas, o desempenho do


avaliado quanto:

execuo das tarefas

Ao relacionamento com a chefia

Ao relacionamento com seus colegas;

Ao seu comprometimento com o resultado.

Avaliao por escalas variadas I


Fatores

timo

Bom

Regular

Insatisfatrio

Relacionamento com colegas


Assiduidade
Pontualidade
Iniciativa
Conhecimento do trabalho
Qualidade do trabalho

Avaliao por escalas variadas II


1

Seu trabalho

Seu trabalho

geralmente

costuma ser

apresenta

perfeito

falhas
Apresenta

Tem um timo

muita

relacionamento

dificuldade em

interpessoal

se relacionar

com os

com colegas

colegas

Fatores

timo

Bom

Regular

Insatisfatrio

Conhecimento

Possui boa viso

Conhece todos

Apresenta

Executa com

do Trabalho

de todos os

os processos da

lacunas no

dificuldades os

processos da

rea e domina

conhecimento

padres

rea, domina

bem os padres

dos padres

operacionais

muito bem os

operacionais

operacionais

especficos do

padres

especficos do

especficos do

seu trabalho.

operacionais

seu trabalho.

seu trabalho.

especficos do
seu trabalho.

Atualmente, temos uma forma de avaliao de desempenho mais ampla,


chamada Avaliao 360. Ela feita de modo circular por todos os elementos que

mantm alguma interao com o avaliado. Participam o chefe, os colegas e pares,


os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as
pessoas em torno do avaliado.
No entanto, ser o alvo das atenes no nada fcil para o avaliado, exigindo
um alto grau de maturidade e mente aberta e receptiva para todo o processo de
avaliao (seja positiva ou negativa).

Sucesso na avaliao de desempenho

Uma grande preocupao para os gestores passa a ser o sucesso no


processo de avaliao de desempenho. Este sucesso depende basicamente de dois
fatores:

Neste momento surge um elemento muito importante no processo de


avaliao de desempenho de funcionrios: o feedback1.

Saiba Mais: a busca de informaes sobre os resultados que atingimos por meio das
nossas aes. Basicamente, o feedback um retorno da avaliao feita por outra pessoa,
em forma de comentrio, crtica ou elogio sobre nossas aes. Esse retorno pode ser
verbal, escrito, visual, corporal etc. e deve ser direcionado diretamente por quem faz a
avaliao para quem avaliado. Existem cinco princpios bsicos sobre feedback:
1) A qualidade de qualquer relao, seja profissional ou pessoal, depende da qualidade e
da quantidade de feedback que cada indivduo recebe do outro.
2) A liderana geralmente ignora o fato de que a cordialidade um tipo fundamental de
feedback, como notar a presena de uma pessoa e cumpriment-la.
3) O contato visual um tipo de feedback.
4) Algumas pessoas demandam mais feedback do que outras.
5) Sonegar feedback a algum priv-la de desenvolvimento

No fundo, a avaliao de desempenho constitui um poderoso meio de


resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a
qualidade de vida dentro das organizaes.
Assim, compreendemos um pouco da importncia da avaliao de
desempenho nas empresas. No se esquea do convite para os exerccios. Faa
todos eles e aprimore seus conhecimentos!

Indicao de sites

Aprofunde seus conhecimentos e estude um pouco mais sobre Avaliao de


Desempenho,

visitando

link

indicado

lendo

matria

completa:

<http://www.equestiona.com/Avaliacao_de_Desempenho.asp >

Veja

tambm

modelos

de

avaliao

de

desempenho

no

site:

<http://www.rhportal.com.br/download.php>.

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos


nas organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao
estratgico. 13. ed. So Paulo: Futura, 2009.

Aula 13: Sade, medicina e segurana do trabalho


OBJETIVO: Um tpico muito importante da rea de Recursos Humanos ser tratado
nesta aula: a atuao da rea de Sade, Medicina e Segurana do Trabalho. A partir
das atividades desta rea, as empresas cuidam do seu maior patrimnio: o ser
humano, por meio da preveno e eliminao de acidentes de trabalho e doenas
ocupacionais.

Um dos subsistemas mais importantes de RH, a rea de Segurana e


Medicina do Trabalho responde por: preservar a vida humana e possibilitar a
continuidade do processo de produo com ndices de produtividade adequados.
Essa rea composta por:

Segurana do trabalho
Higiene e medicina do trabalho
Segurana do trabalho preceitos legais

A segurana do trabalho no Brasil regida pela CLT, que, no seu artigo 163,
dispe o seguinte:
Art.163. Ser obrigatria a constituio da Comisso Interna de
Preveno de Acidentes CIPA de conformidade com instrues
expedidas pelo Ministrio do Trabalho, nos estabelecimentos ou locais
de obra nelas especificadas.
Pargrafo nico. O Ministrio do Trabalho regulamentar as atribuies,
a Composio e o funcionamento das CIPAs.

Normas regulamentadoras (NRs)

A regulamentao citada no artigo 163 est consubstanciada no conjunto de


normas conhecido como NRs, totalizando 29 normas, que representam uma
legislao complementar que rege todas as aes no campo da higiene e segurana
e medicina do trabalho (HSMT).

Cada norma trata especificamente de um tema considerado importante no


campo da HSMT, traando, em seu interior, todas as diretrizes do que e como cada
organizao deve agir em relao ao assunto.
Exemplos:
NR-5: Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA
NR-6: Equipamentos de Proteo Individual EPI
NR-7: Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional PCMSO
NR-26: Sinalizao de Segurana

A rea de Segurana do Trabalho tem como preocupaes fundamentais:


a) A preveno de acidentes no trabalho Trabalho de longo prazo que
objetiva conscientizar o trabalhador a proteger sua prpria vida e dos
companheiros por meio de aes seguras. um programa mais educativo
que tcnico e deve estar sustentado sob dois aspectos:

O humano: centrado no bem-estar e na preservao da vida.


O econmico: nmero de faltas causado por acidentes de trabalho;
os custos para a empresa so tamanhos que a preveno o
melhor caminho a percorrer.
b) A eliminao de causas de acidentes no trabalho Todo acidente
acontece porque provocado. H duas razes que sempre fazem
acontecer um acidente:
Um ato inseguro Provocado pelo trabalhador, por exemplo: um
movimento errado, uma atitude impensada motivada por cansao,
falta de experincia etc.
Uma condio insegura a situao que provoca o acidente: uma
escada quebrada, por exemplo.

Cabe empresa observar e at eliminar as condies de risco nos ambientes


de trabalho.

Acidentes de trabalho

Acidente de trabalho um acontecimento involuntrio resultante tanto de um


ato inseguro quanto de uma situao sui generis que possa causar danos ao
trabalhador e organizao.
De acordo com a sua gravidade, so classificados em:
Acidentes sem afastamento Retorno ao posto de trabalho aps
medicado.
Acidentes com afastamento O trabalhador afasta-se para submeter-se
a um tratamento. Esses acidentes podem produzir:
Incapacidade temporria Perda total da capacidade para o trabalho
durante o dia do acidente ou por perodo menor que 1 ano.
Incapacidade permanente parcial Reduo permanente e parcial
da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por perodo
menor que 1 ano.
Incapacidade total permanente Perda total, em carter definitivo, da
capacidade de trabalhar (por exemplo, perda da viso).
Morte

Mas, no final das contas, o acidente de trabalho no uma ocorrncia que


deve ser analisada somente com uma viso. Ele deve ser discutido e acompanhado
com muito critrio por todos os envolvidos: governo, empresa e trabalhadores. Veja
algumas consequncias dos acidentes de trabalho:

Para o trabalhador: sofrimento fsico, incapacidade para o trabalho,


desamparo famlia
Para a empresa: burocracia, gastos com primeiros socorros, perda de
tempo produtivo, danos e perdas materiais.
Para a sociedade: perda de um trabalhador, aumento do custo de
vida, maior valor de impostos e seguros, maior gasto com sade.

Equipamentos de Proteo Individual (EPI)

EPI a sigla que identifica o Equipamento de Proteo Individual utilizado


pelo trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho.
A legislao obriga o empregador a fornecer gratuitamente ao empregado os
EPIs necessrios para garantir sua proteo contra eventuais acidentes, em
concordncia com o tipo de trabalho que executa.
Exemplos: capacete de segurana, protetor facial, capuz, proteo de punho,
mscara com filtro, proteo de antebrao, calado de segurana, luva de punho,
protetor circum-auricular, culos de segurana, botas de cano mdio etc.
CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes

a comisso que objetiva controlar aes relativas segurana do trabalho e


assessorar a empresa na preveno ou soluo de problemas relacionados a essa
rea, enquanto o corpo de segurana da empresa que responde direta e
tecnicamente por essas polticas e programas.
uma comisso composta por membros representantes dos empregados e
da empresa, regulamentada pela NR-5, que estabelece: As empresas privadas ou
pblicas e os rgos governamentais que possuam empregados regidos pela CLT
ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento, por estabelecimento, uma
Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA.
Para a composio da CIPA temos os seguintes requisitos:
50% de representantes dos empregados Eles so eleitos pelos
empregados; o mais votado assume o papel de vice-presidente da CIPA. Tm
o direito de estabilidade da empresa, que varia de acordo com cada
conveno coletiva de trabalho.
50% de representantes do empregador Estes so indicados pela direo da
empresa e no tm estabilidade. Um dos indicados assumir o papel de
presidente da CIPA.
O nmero de cipeiros Tanto do lado do empregador quanto do empregado,
depender do nmero total de empregados da unidade e do grau de risco da
atividade.

No se devem confundir os papis exercidos nas organizaes entre o corpo


de segurana industrial e a CIPA. Enquanto o primeiro tem funes tipicamente de
execuo e linha, o outro desempenha um rol especfico de assessoria e orientao
aos empregados e empresa, fiscalizando o programa desenvolvido pela equipe
tcnica de Segurana do Trabalho.
Higiene e medicina do trabalho
A higiene do trabalho a rea que se relaciona direta ou indiretamente com a
proteo sade do trabalhador, referindo-se a patologias relacionadas ao trabalho
ou a agentes resultantes dele.
Por meio da higiene e medicina do trabalho, diz respeito a questes ligadas
sade ocupacional, como ergonomia, toxicologia, insalubridade, controles clnicos
etc.

Programa de controle mdico e sade ocupacional

A partir de 30 de dezembro de 1994 (Portaria n. 24/94), toda empresa passou


a ser obrigada a elaborar um Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional
(PCMSO), com o objetivo de preservar a sade dos seus trabalhadores, coordenado
por um mdico do trabalho, pertencente ou no ao quadro de funcionrios da
empresa.
A empresa obrigada por lei a avaliar periodicamente seus trabalhadores por
meio de exames clnicos que so aplicados e classificam-se em:
Exames admissionais Realizados aps o processo seletivo.
Exames demissionais Realizados quando o funcionrio deixa a empresa,
registrando as condies de sade no momento do desligamento.
Exame de retorno ao trabalho Realizado quando do retorno, aps 30 dias
de afastamento ou mais, independente do motivo (doena, parto, acidente
etc).
Mudana de cargo Para avaliao mdica da condio fsica diante da
nova situao de trabalho.

Exames peridicos Todos os funcionrios devem ser submetidos a


exames anualmente ou em intervalos menores, a critrio do mdico ou sob
exigncia da Conveno Coletiva de Trabalho ou de rgo oficial.
Trabalhadores com menos de 18 e mais de 45 anos devem realizar exames
anuais. Entre 18 e 45 anos, a frequncia a cada dois anos.
Exames complementares Destinado a trabalhadores expostos a riscos
fsicos ou qumicos e so realizados semestralmente.

Agora que voc tomou conhecimento sobre a importncia da segurana do


trabalho e da higiene e medicina do trabalho, quais os possveis riscos que um
profissional de sua empresa pode correr? Reflita sobre as doenas ocupacionais e
os acidentes do trabalho que existem.
Tambm no se esquea! Convite para os exerccios!

Saiba Mais
Dia 28 de Abril o Dia Mundial da Segurana e Sade no Trabalho, em
memria das vtimas de acidentes e doenas ocupacionais. Essa data comeou a
ser celebrada no Canad e logo se espalhou por diversos pases, entre sindicatos
de trabalhadores e de empresrios, que assumem um compromisso com o resgate
do trabalho como fonte de produo e reproduo de vida.

Indicao de sites

Existem normas de higiene e segurana do trabalho a serem seguidas: as


NRs. Navegue pelo site do Ministrio do Trabalho e Emprego para conhecer melhor
essas normas: <http://portal.mte.gov.br/legislacao/normas-regulamentadoras-1.htm>.

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos


nas organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao
estratgico. 13. ed. So Paulo: Futura, 2009.

Aula 14: Absentesmo e rotatividade de pessoal (turnover)


OBJETIVO: Nesta oportunidade trataremos de um assunto muito importante e cada
vez mais crtico das organizaes: o absentesmo e a rotatividade de pessoal. Essas
duas situaes trazem diversos problemas para os gestores, principalmente quando
suas causas no so diagnosticadas nem minimizadas ao longo do tempo. Torna-se
essencial s organizaes compreender os fatores internos e externos que causam
o absentesmo e rotatividade de pessoas.

Absentesmo

Devemos iniciar esta reflexo compreendendo o conceito de absentesmo


dentro das organizaes:
Entende-se por absentesmo o montante de faltas no trabalho, bem como
atrasos e sadas antecipadas dos funcionrios, acontecidas durante um determinado
perodo.
O absentesmo gerenciado por um ndice denominado ndice de
absentesmo.
O seu objetivo subsidiar anlises de variaes e tendncias de horas
perdidas no trabalho. O ndice de absentesmo, que pode ser medido por
departamento ou centro de custos, permite identificar os focos nos quais se
originam os problemas e analisar as causas para, em seguida, preparar um plano de
ao (aes corretivas) para neutralizar as respectivas causas.
Veja uma situao bem representativa das ocorrncias do absentesmo de
funcionrios em uma organizao:
Um exemplo: uma determinada empresa, aps um levantamento de
absentesmo, constatou que 30% das faltas ao trabalho e das sadas antecipadas
eram em virtude da procura de atendimento mdico durante a jornada de trabalho.
Uma vez levantado o custo desse absentesmo, verificou-se que, se a empresa
contratasse um mdico, em jornada parcial de 3 horas por dia, daria conta das
necessidades dos funcionrios a um custo 50% menor que o do prprio
absentesmo.

Resultado: a empresa contratou um mdico clnico geral e diminuiu em 50%


os seus custos, os empregados ganharam em comodidade e qualidade de
atendimento.

Mas, diante dessa situao, como quantificar o absentesmo?


Existem diversas formas de quantificar o absentesmo, contudo, a frmula
mais utilizada a que demonstra o nmero de horas perdidas em relao ao nmero
de horas planejadas (Chiavenato, 2004).

Ia = Nhp x 100
NhP

Onde:

Ia = ndice de absentesmo
Nhp = Nmero de horas perdidas
NhP = Nmero de horas planejadas

Exemplo: uma empresa somou, durante um determinado ms, 1254 horas


entre atrasos ao trabalho, sadas antecipadas, faltas de meio perodo e perodo
integral de seus funcionrios.
O planejamento indicava que naquele perodo a expectativa era de cumprir
18.000 horas produtivas. Ocasionada por faltas e atrasos, a empresa atingiu um
ndice de absentesmo de 6,96%. Observe:

Nhp = 1254
NHP= 18000
Ia = ?
Ia = 1254 x 100
18000
Ia = 6,96%

As causas e consequncias das ausncias foram intensamente estudadas. As


pesquisas mostram que o absentesmo afetado pela capacidade profissional dos
empregados e pela sua motivao para o trabalho, alm de fatores internos e
externos ao trabalho.
A assiduidade comprometida por fatores como doenas, acidentes,
responsabilidades familiares e particulares e problemas de transporte para o
trabalho. A motivao afetada pelas prticas organizacionais (recompensas e
punies), pela cultura da ausncia (quando as faltas e atrasos so considerados
aceitveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados.
As

organizaes

bem-sucedidas

esto

incentivando

presena

desestimulando as ausncias por meio de prticas gerenciais e culturas que


privilegiam a participao, ao mesmo tempo em que desenvolvem atitudes, valores e
objetivos favorveis participao.
Veja na figura a seguir como pode ser feito um diagnstico das causas e
consequncias do absentesmo nas organizaes.

Modelo de diagnstico de absentesmo

Fonte: Modelo de Diagnstico da Presena do Pessoal, Chiavenato (2004).

A quantidade e durao das ausncias esto relacionadas satisfao no


trabalho. As organizaes procuram verificar as justificativas para as ausncias,
comunicam regras de ausncia e recompensam bons registros de assiduidade com
prmios.
Parece que no, mas a administrao dos problemas de ausncia traz
retornos indiscutveis. Cada pequena reduo nos ndices de absentesmo pode
trazer razovel economia para a organizao. Esse um dos aspectos em que a
rea de Recursos Humanos pode contribuir com lucros organizao.

Rotatividade de pessoal

O termo rotatividade de recursos humanos (turnover) usado para definir a


flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente, em outras palavras, o
intercmbio de pessoas entre a organizao e o ambiente definido pelo volume de
pessoas que ingressam e que saem da organizao.
Para uma devida avaliao deste turnover utilizado o ndice de
Rotatividade de Pessoal.
O clculo deste ndice de rotatividade de pessoal baseado no volume de
entradas e sadas de pessoal em relao aos recursos humanos disponveis em
certa rea da organizao, dentro de certo perodo de tempo e em termos
percentuais.

Em que:

A = demisses de pessoal na rea considerada dentro do perodo (entradas).


D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como pelos
empregados) na rea considerada dentro do perodo considerado (sadas).

EM = efetivo mdio da rea considerada dentro do perodo considerado. Pode ser


obtido pela soma dos efetivos existentes no incio e no final do perodo, dividido por
dois.
Resultado = O ndice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual das
pessoas que circulam na organizao em relao ao nmero mdio de
colaboradores.

Diagnstico: causas da rotatividade

A rotatividade de pessoal no uma causa, mas o efeito, a consequncia de


certos fenmenos localizados interna ou externamente organizao que
condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. Podem ser decorrentes de
fatores externos ou internos:

a) Fatores externos

Situao de oferta e procura de profissionais.


Conjuntura econmica.
Oportunidades de empregos no mercado de trabalho.

b) Fatores internos

As polticas de recrutamento e seleo, poltica salarial e de benefcios.


Os critrios e oportunidades de treinamento e de crescimento profissional,
ou seja, critrios de avaliao do desempenho.
O tipo de superviso exercido sobre o pessoal (liderana).
O relacionamento humano dentro da organizao.
As condies fsicas e ambientais de trabalho da organizao.
A cultura organizacional.
O grau de flexibilidade das polticas da organizao.

Determinao do custo da rotatividade de pessoal

Um dos problemas da rea de RH em uma economia competitiva saber at


quanto vale a pena perder estes recursos humanos. Saber at que nvel de
rotatividade de pessoal uma organizao pode suportar sem maiores danos um
problema que cada empresa deve avaliar segundo seus prprios clculos e
interesses.
A rotatividade de pessoal envolve custos primrios, secundrios e tercirios:

Primrios: relacionados com o desligamento da pessoa e sua substituio


por outra, por exemplo, custo de recrutamento e seleo, registro e documentao e
de desligamento.
Secundrios: relacionados aos efeitos colaterais da substituio, portanto
intangveis e difceis de avaliar numericamente (caractersticas qualitativas), por
exemplo, reflexos na atitude do pessoal (influncia na moral dos colaboradores que
ficam) e reflexos na produo (perda de produo deixada pela vaga, produo
inferior do novo funcionrio at sua ambientao: acrscimo de erros, refugos).
Tercirios: relacionados aos efeitos colaterais da substituio, a mdio e
longo prazo (custos estimveis), por exemplo, custo extrainvestimento (depreciao
e manuteno do equipamento em relao ao volume da produo, que pode ser
reduzido ante as vagas existentes); perda de negcios (reflexos na imagem e nos
negcios da empresa, provocados pela qualidade dos produtos e servios
executados por funcionrios inexperientes em fase de ambientao).
Assim, podemos relembrar de nossa aula de Planejamento Estratgico de
Recursos Humanos. Desde essa etapa j se faz necessrio levar em conta os
ndices de absentesmo e rotatividade de pessoal para um bom e eficiente
planejamento de RH.
Novamente, aproveite a oportunidade deste convite. Faa os exerccios e
aprimore seus conhecimentos.

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos


nas organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Aula 15: Relaes trabalhistas e sindicais


OBJETIVO: Abordaremos a rea de relaes trabalhistas e sindicais da empresa,
responsvel pelo contato entre empresa e sindicatos por meio de normas legais:
CLT, acordos e convenes coletivas. Esta a rea que promove o ponto de
equilbrio entre o capital e o trabalho, garantindo a produtividade, a competitividade e
a lucratividade da empresa.

uma rea estratgica que trata basicamente da relao entre empresa e


sindicato, ou seja, do capital (empresa) e do trabalho (funcionrio).

Conceito

Segundo Marras:
Denomina-se relaes trabalhistas a rea que responde pelo planejamento
e execuo de programas relacionados rea trabalhista-sindical, bem
como pela prestao de assessoria a todas as reas da empresa, em
questes referentes s polticas e diretrizes no campo das relaes entre
capital e trabalho e no correto cumprimento e interpretao de normas
legais ligadas a esses cenrios. (2009, p. 239)

Histrico do sindicalismo no Brasil

Vamos conhecer resumidamente o histrico e evoluo das relaes sindicais


no Brasil para entendermos os avanos conseguidos na relao capital-trabalho nos
dias de hoje.

Evoluo do sindicalismo no Brasil


Final do sculo XIX Fim do escravagismo e incio do trabalho assalariado.
1 greve 1858 Tipgrafos no RJ.
Confederao Operria Brasileira (COB) 1906 at 1920.
Sindicato Patronal 1912 Hermes da Fonseca era o presidente do sindicato
e do Brasil.
MTb: criado em 1930 por G. Vargas para conter a classe operria.

Lei da sindicalizao (1931): controle e atrelamento dos sindicatos ao Estado.


Criao da CGT em 1960 peleguismo.
Criao do FGTS em 1966: acabou com a estabilidade no emprego.
Criao da CUT em 21 de julho de 1983 greve geral.

Nos dias de hoje

Normalmente, nas grandes empresas existe um profissional que cuida de


temas relacionados a essas situaes: CLT, leis complementares, acordos coletivos
de trabalho, convenes coletivas de trabalho e outros. Nas pequenas empresas,
comum que o prprio proprietrio se encarregue desses afazeres, auxiliado em parte
por um escritrio contbil.
Esse profissional especializado na conduo de questes polmicas e
procura minimizar os riscos trabalhistas que a empresa pode sofrer. Podemos
cham-lo de relaes trabalhistas. Atua principalmente com as seguintes aes:

Contato com sindicatos patronais como representante da empresa

Contato com a confederao das indstrias para entender os cenrios,


problemas e necessidades da categoria de trabalho em que se encaixa

Negociao de acordos coletivos de trabalho (ACT) estabelecidos entre a


empresa e funcionrios, comisses de fbrica ou representante do
sindicato dos trabalhadores

Negociao de convenes coletivas de trabalho (CCT) estabelecidas


entre o sindicato patronal e sindicato dos trabalhadores

Acompanhamento de dissdios (aumento ou reajuste de salrio) e


julgamentos para se atualizar sobre os acontecimentos da categoria,
acordos firmados, comparecimento a audincias trabalhistas, leitura de
boletins e revistas especializadas

Acompanhamento e assessoria em todos os processos trabalhistas


movidos pelos empregados contra a empresa

Em casos de greve, negociao do retorno ao trabalho.

A negociao trabalhista o instrumento-chave do relaes trabalhistas. Alm


disso, as prticas negociais refinadas so seu diferencial maior, somadas sua
habilidade no relacionamento com trabalhadores e representantes sindicais. Como
resultado de seu trabalho, aps o processo de negociao, temos as clusulas que
compem os acordos coletivos de trabalho ou as convenes coletivas de trabalho
entre trabalhadores e sindicatos.
Veja os principais campos de abrangncia das clusulas de um acordo entre
sindicato e trabalhadores.

Tipos de clusulas

Tipo de clusulas

Objetivo

Econmicas

So aquelas que impactam diretamente sobre o


caixa da empresa, representando custos diretos
como: reajuste salarial, horas extras, aumento
real, complementao de auxlio previdencirio,
complementao de 13 salrio etc.
Representam reivindicaes ou necessidades
diretamente relacionadas com aspectos sociais,
como: garantia de emprego ao acidentado,
garantia de emprego gestante, medidas de
proteo, carta de referncia etc.
So clusulas de interesse direto dos
representantes dos sindicatos dos trabalhadores
ou do prprio sindicato, como: contribuio
assistencial, entrada de diretores sindicais na
empresa, homologaes no sindicato etc.

Sociais

Poltico-sindicais

Fonte: Marras, (2009).

Em um determinado momento pode acontecer de o clima organizacional se


elevar at o ponto em que ocorre uma exploso: a mais comum a paralisao do
trabalho, a qual ns chamamos de greve.
Greve uma recusa ao trabalho, resultante de acordo entre os trabalhadores
para atendimento de suas reivindicaes.
Vamos conhecer alguns tipos de greve e os seus nomes mais caractersticos:

Tipos de greve

Operao tartaruga: produo lenta. Clima explosivo.


Greve branca: param o trabalho e ficam no interior da empresa.

Greve selvagem: surge de improviso em qualquer lugar da empresa e nenhum


cabea aparece.
Piquete: impede a entrada ao trabalho do fura-greve, inclusive pela violncia.
Quebra-quebra: violncia ao patrimnio e/ou aos dirigentes da empresa.
Greve pipoca: estouram simultaneamente em vrios setores ou empresas.
Greve de fome: vo para o restaurante e no comem. Fazem barulho com as
bandejas e talheres.
Passeata: param a produo e saem em marcha pelas principais vias.
Enchimento: ocupao da fbrica. Os turnos entram, mas no saem.
Viglia: vai noite adentro.
Locaute: empresa pra a produo.
Lista negra: troca de nomes dos ativistas entre as empresas.

Por ser um momento limtrofe na relao capital-trabalho, a greve e a


paralisao das atividades so fases extremamente delicadas na medida em que se
deve admitir que, quer o desfecho tenha se dado por acordo entre as partes ou por
exigncia legal, dificilmente sero atendidas em sua totalidade as reivindicaes
iniciais.
Atitudes de compreenso, entendimento e de contnua negociao so a
chave para que o tempo de retorno normalidade seja o menor possvel. Quanto
maior a demora no retorno s atividades, maior o custo produtivo (mais refugos,
perda de matria-prima, de horas de produo, de qualidade etc.).

Agora sim! Aproveite a oportunidade do convite. Faa os exerccios e


aprimore seus conhecimentos.

Indicaes de sites
Sinfar <http://www.sinfar.org.br>.
SAESP <http://www.saesp-sp.com.br>.

REFERNCIAS

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao


estratgico. 13. ed. So Paulo: Futura, 2009.

Aula 16: Planos de carreira


OBJETIVOS: Nesta aula trataremos do tema planejamento de carreiras individuais,
das ferramentas que as empresas utilizam para o encarreiramento de seus
empregados e das orientaes que estes devem seguir para seu prprio projeto de
carreira.

Desenvolvimento de carreiras

Veja esta definio de carreiras:


Carreira uma sucesso ou sequncia de cargos ocupados por uma
pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupe
desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais
elevados e mais complexos. um processo formalizado e sequencial que
visa o encarreiramento dos funcionrios que tm potencial para ocupar
cargos mais elevados. alcanado quando as organizaes conseguem
integrar o processo com outros programas de RH, avaliao de
desempenho, T&D e planejamento de RH. (Chiavenato, 2004)

As empresas cada vez mais esto preocupadas em estimular as pessoas a


planejar suas carreiras. Dois motivos direcionam tal caminho:
A busca de posicionamento mais competitivo em seus mercados tem
conduzido as empresas redefinio do perfil exigido de seus recursos
humanos.
Estmulo para que as pessoas planejem suas carreiras, tornando-as
mais empreendedoras.

No entanto, a ausncia de um projeto profissional leva as pessoas a situaes


de riscos:
Armadilhas profissionais trabalho que demanda pouco dos pontos
fortes e muito dos pontos fracos.
Falta de foco.
Alternativas

restritas

desenvolvimento profissional.

viso

limitada

das

alternativas

de

Histrico de mudanas na carreira

Veja no quadro a seguir o processo de evoluo das carreiras e suas


consequncias na vida moderna:

Modelos de carreira
Modelo tradicional

Modelo moderno

Um homem pertencente aos


grupos socialmente dominantes.
progresso linear vertical

Um homem e/ou uma mulher pertencentes


aos grupos sociais variados.
progresso descontnua horizontal e
vertical
instabilidade

estabilidade

No passado, as carreiras eram construdas de forma linear e vertical. Os


trabalhadores possuam maior estabilidade no emprego e as oportunidades para o
profissional estavam, na sua grande maioria, direcionadas para o sexo masculino.
No contexto da globalizao, as incertezas e ambiguidades do ambiente
provocaram mudanas na carreira e nas relaes de trabalho. A carreira aparece
como

autogerenciamento,

deixou

de

ser

ascenso,

tornando-se

mais

independente dos contratos formais.


Veja, ento, as principais causas do declnio da carreira tradicional:
Penetrao crescente das mulheres no mercado de trabalho.
Elevao dos graus de instruo.
Afirmao dos direitos dos indivduos.
Globalizao da economia, competitividade e turbulncia ambiental.
Necessidade de mudana nas organizaes e flexibilizao do
trabalho.
Fatores como os avanos na tecnologia e a maior diversidade da fora
de trabalho.

As relaes de
imprevisibilidade

trabalho
flexibilidade;

ganharam mais autonomia decorrente


autocontrole,

estruturas

em

da

equipes

interdependentes e o vnculo empregatcio deixaram de ser o foco de ateno para


as empresas e trabalhadores.

Carreiras tornaram-se mais abertas e diversas e menos estruturadas e


controladas pelos empregadores. So o que chamamos de carreiras inteligentes,
voltadas para a empregabilidade mais do que para o emprego seguro. Esta nova
situao nos traz as carreiras sem fronteiras.
Mas, afinal, por que carreiras sem fronteiras? Simplesmente porque elas
estabelecem:

1. Novos padres de produo e consumo.


2. Aumento do setor de servios.
3. Contnuo progresso tecnolgico. Estes aumentos pedem novas
tendncias, novos caminhos e mesmo a reestruturao do mercado de
trabalho como um todo.
4. Crescimento de profissionais altamente qualificados.
5. Diversidades adicionais com implicaes para opes de carreira.
6. Formas de contratao diferenciada: antes, a contratao e trajetrias
de carreiras eram restritas a um grupo somente, por exemplo, altas
posies de gerenciamento eram preenchidas por homens brancos.
Agora, esto abertas para muitos.
7. Novas

alternativas

para

os

acordos

de

trabalho,

como

telecomunicaes (trabalho em casa) e trabalho virtual.

Ferramentas utilizadas pelas organizaes

As

principais

ferramentas

utilizadas

pelas

desenvolvimento de carreiras so:

Avaliao organizacional

Centros de avaliao
Testes psicolgicos
Avaliao de desempenho
Provises de promoo
Planejamento de RH
Planejamento de sucesso

organizaes

para

1. Centros de avaliao: tcnicas de seleo de talentos, entrevistas,


exerccios dirigidos e jogos de empresas. Estes centros ajudam nas foras
e fraquezas dos candidatos e na compreenso de suas habilidades,
direcionando suas carreiras.
2. Testes psicolgicos: servem para compreender melhor seus interesses.
3. Avaliao de desempenho: acompanha o desempenho nas atividades e
desafios profissionais.
4. Provises de promoo: so julgamentos quanto ao avano do potencial
dos empregados. Identificam pessoas potenciais e ajudam na melhoria do
conhecimento e experincias.
5. Planejamento de RH: processo de deciso quanto aos recursos humanos
e trata de definir antecipadamente qual a fora de trabalho e os talentos
humanos necessrios para a realizao da ao organizacional futura.
6. Planejamento de sucesso: preparo das pessoas para preencher posies
mais complexas.

Ferramentas utilizadas pelos empregados

Alm das ferramentas utilizadas pelas empresas, necessria a orientao


aos funcionrios:
Aconselhamento individual (entrevistas).
Servios de informao aos funcionrios (divulgao de vagas).
Inventrios de habilidades (banco de dados das habilidades).
Mapas de carreiras (organograma).

No passado, a demisso se parecia com um divrcio, com toda a dor e


sofrimento que envolvia e tambm o estigma que se seguia.
Hoje, as relaes de trabalho tornaram-se uma ligao mais condicional.
Mesmo com toda esta transformao, os funcionrios precisam de alguma
orientao quanto aos passos que devero dar para desenvolver suas carreiras,
seja dentro ou fora da organizao.
Reflita sobre o tema! Pense nos passos que deseja dar em relao sua
carreira e de que forma voc est se preparando para isso. No se esquea que

muitos obstculos aparecero e um bom planejamento e organizao facilitaro sua


caminhada.

Vamos em frente! No se esquea dos exerccios. Aceite mais este convite!

Indicao de site

RH Portal: <http://www.rhportal.com.br>.

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos


nas organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Aula 17: Programas de formao de estagirios e trainees


OBJETIVO: Veremos nesta aula duas formas diferentes de contratao de pessoal
e tambm de desenvolvimento de carreiras: os estagirios e os trainees. Ambas so
importantes para as empresas e profissionais, pois permitem desde um aprendizado
mais profundo e adequado aos estudantes, como tambm maior flexibilizao nas
formas de contratao e cumprimento de legislao trabalhista pelas empresas.

Entendendo o estgio

Vamos iniciar com esta definio de estgio feita pelo consultor Luiz G.
Bertelli (In: Boog e Boog, 2002, p. 173):
So consideradas como estgio as atividades de aprendizagem social,
profissional e cultural proporcionadas ao estudante pela participao em
situaes reais de vida e trabalho de seu meio, sendo realizadas na
comunidade em geral ou junto a pessoas jurdicas pblicas ou privadas,
sempre sob responsabilidade e coordenao da instituio de ensino, para
o desenvolvimento de atividades relacionadas rea de formao.

Como parte do processo formativo, este estgio contribui para a formao do


futuro profissional porque permite ao estudante a aplicao prtica de seus
conhecimentos tericos; ameniza a passagem da vida estudantil para o mundo do
trabalho e ajuda-o a conhecer a filosofia e diretrizes de uma organizao, alm de
propiciar melhor relacionamento humano.
J para o lado da empresa, os interesses ficam por conta de um eficiente
sistema de recrutamento e seleo de novos profissionais; pela inexistncia de
vnculo empregatcio e pela preparao e formao de um quadro qualificado de
recursos humanos que permite a descoberta de novos talentos.
Como o estgio no cria vnculo empregatcio entre as partes, ele
regulamentado por uma legislao especfica, a Lei n. 6494/77. O estgio de
estudantes no deve ser confundido com emprego, quer de carter temporrio, quer
de durao indeterminada. So figuras totalmente distintas.
Essa situao nos faz lembrar que o estagirio no faz jus ao PIS/Pasep, no
tem direito a frias e 13 salrio remunerados, nem to pouco licena-maternidade,
benefcios do INSS e verbas rescisrias.

A fiscalizao do estgio nas empresas de competncia do Ministrio do


Trabalho com base nos dispositivos legais vigentes. No entanto, documentos
obrigatrios no devem ser esquecidos pela empresa e estagirio:

Acordo de cooperao entre instituio de ensino e empresa concedente.

Termo de compromisso de estgio entre o estudante e a empresa, com


assinatura da instituio de ensino.

Temos dois exemplos de empresas que administram contratos de estagirios


no Brasil: o CIEE (Centro de Integrao Empresa-Escola) e o Nube (Ncleo
Brasileiro de Estgios).

Programas de trainees

As organizaes bem-sucedidas esto investindo fortemente em programas


de trainees como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano.
uma espcie de investimento no sucesso futuro da empresa.
Os participantes do programa desenvolvem um estgio programado, recebem
treinamento planejado e contnuo, ministrado por profissionais de alto nvel na
empresa; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas,
enquanto so constantemente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho,
vinculao com a empresa e sua cultura, esprito de equipe e potencial de
desenvolvimento (CHIAVENATO, 2004).
Os programas de trainees representam uma espcie de curto-circuito dos
antigos programas de encarreiramento profissional, uma vez que os treinandos so
posicionados, aps sua formao, em determinados pontos j avanados ao longo
da carreira da empresa. Geralmente so voltados para universitrios recmformados ou no ultimo ano de graduao. Algumas empresas fazem convnios com
escolas de alto nvel para acompanhamento da formao escolar de seus melhores
alunos, para depois integr-los em seu quadro de funcionrios.
As empresas Acesita, Johnson & Johnson, NEC, Nestl, Avon, Banco Ita,
HP, CEMIG, Hering, promovem programas de trainees em diversas reas, como
administrao, economia, contabilidade, computao, marketing, comrcio exterior,
direito, qumica, farmcia etc.

Os programas de trainees tm demonstrado, assim, ser um mtodo eficaz na


formao de gestores, em que o treinando avaliado e acompanhado por
profissionais da empresa de forma contnua, para medir a sua performance em
todos os processos do programa. O treinando se v em condies reais de trabalho
sempre com a superviso de profissionais da empresa, os quais lhe acompanham
para medir a sua desenvoltura diante de todas as situaes e presses peculiares
ao negcio.
Por meio desse mtodo a empresa ter condies de desenvolver as
competncias necessrias em um profissional gerencial que sejam imprescindveis
ao sucesso do seu negcio.
Vimos ento como estas duas formas de contratao de profissionais podem
ser teis e benficas tanto para os estudantes e futuros profissionais, pois reforam
o aprendizado e a prtica, quanto para as empresas, que programam seus futuros
gestores e economizam nos custos.
Mais uma vez! No se esquea dos exerccios. Aceite mais este convite!

Indicaes de sites

Dicas

profissionais

para

trainees:

<http://www.dicasprofissionais.com.br/trainee.asp>.
RH Portal: http://www.rhportal.com.br.
CIEE: http://www.ciee.org.br.
Nube: http://www.nube.com.br.

REFERNCIAS

BOOG, Gustavo; BOOG, Madalena. Manual de Gesto de Pessoas e Equipes. v. 2.


So Paulo: Gente, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Aula 18: Tendncias do trabalho programas de qualidade de vida


no trabalho (QVT)
OBJETIVOS: Nesta aula veremos a importncia de um bom plano de qualidade de
vida no trabalho (QVT) para empresas e trabalhadores. Tambm conheceremos um
modelo de avaliao de QVT e suas categorias de anlise.

O histrico da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

A expresso qualidade de vida no trabalho (QVT) s foi introduzida,


publicamente, no incio da dcada de 1970, pelo professor Louis Davis (Ucla, Los
Angeles), ampliando o seu trabalho sobre o projeto de delineamento de cargos.
Ento, na dcada de 1970, surge um movimento pela QVT, principalmente nos EUA,
em virtude da preocupao com a competitividade internacional e o grande sucesso
dos estilos e tcnicas gerenciais dos programas de produtividade japonesa,
centrados nos colaboradores por meio de prticas gerenciais capazes de reduzir
conflitos.
O movimento da QVT foi motivado pelas lutas de trabalhadores e estudantes
contra alguns modelos de organizao do trabalho que aconteceram na dcada de
1950. De fato, a QVT ocorre no momento em que as empresas tomam conscincia
de que os colaboradores so parte fundamental da organizao, vendo, assim, as
pessoas como um todo.
A primeira fase do movimento estendeu-se at 1974, quando decaiu o
interesse pela QVT em funo da preocupao com questes econmicas, como a
crise energtica e a crescente inflao. A necessidade de sobrevivncia das
empresas fez os interesses dos funcionrios passarem a ter uma importncia
secundria.
A partir de 1979, ressurgiu a preocupao com a QVT em virtude,
principalmente, da perda de competitividade das indstrias norte-americanas, em
face das suas concorrentes japonesas. Esta perda de competitividade levou a se
investigar os estilos gerenciais praticados em outros pases e a relacionar os
programas de produtividade aos esforos com a melhoria da QVT.

No Brasil a preocupao com QVT surge mais tarde, tambm em funo da


preocupao com a competitividade das empresas, em contexto de maior abertura
para a importao de produtos estrangeiros e na esteira dos programas de
qualidade total.

Os conceitos de QVT

O conceito de QVT envolve tanto aspectos fsicos e ambientais como


aspectos psicolgicos do local de trabalho. Assimila duas posies antagnicas: de
um lado, a reivindicao dos empregados quanto ao bem-estar, e de outro, o
interesse das empresas sobre a qualidade e produtividade.
A QVT implica um profundo respeito pelas pessoas, pois, para alcanar nveis
elevados de produtividade, as pessoas precisam estar motivadas, participantes
ativamente nos trabalhos e adequadamente remuneradas.
Vejamos o que alguns autores falam sobre o tema. Hackman e Suttle (1977)
definiram QVT como o grau com que os membros de uma organizao so capazes
de satisfazer necessidades pessoais importantes atravs de sua vivncia nessa
organizao.
J Guest salienta os aspectos psicolgicos e a maior participao dos
trabalhadores, definindo QVT como
um processo pelo qual a organizao tenta revelar o potencial criativo dos
trabalhadores, envolvendo-os em decises que afetam suas vidas no
trabalho. Uma caracterstica que distingue esse processo que os objetivos
no so simplesmente extrnsecos, focando aumento da produtividade e
eficincia em si; eles tambm so intrnsecos, referindo-se ao que o
trabalhador v como auto-realizao e autoengrandecimento.

A QVT afeta atitudes pessoais e comportamentais relevantes para a


produtividade individual e grupal: motivao para o trabalho, adaptabilidade a
mudanas no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar
mudanas.
A QVT envolve fatores como:

A satisfao com o trabalho executado.

As possibilidades de futuro na organizao.

O reconhecimento pelos resultados alcanados.

O salrio percebido.

Os benefcios auferidos.

O relacionamento humano dentro do grupo e da organizao.

O ambiente psicolgico e fsico de trabalho.

A liberdade e responsabilidade de decidir.

As possibilidades de participar.

Um modelo de avaliao de QVT

Os modelos de QVT oferecem um referencial para a avaliao da satisfao


dos trabalhadores, cada um enfatizando determinadas categorias e indicadores que
influenciam na qualidade da vida destes em situao de trabalho.
O primeiro modelo apresentado e, tambm, o mais difundido entre os
pesquisadores de QVT foi proposto por Walton (1973). Por ser bastante completo e
amplo, esse modelo serviu como norteador para diversas outras pesquisas. Ele
identifica oito categorias de QVT, cada uma com suas respectivas variveis, as
quais permitem analisar as principais caractersticas dessa linha. A QVT pode ser
avaliada de acordo com o grau de satisfao dos trabalhadores com os fatores que
interferem em seu bem-estar no trabalho.
Acompanhe as categorias descritas neste modelo de QVT.
Fatores de QVT
1. Compensao
justa
adequada

2. Condies de segurana e
sade no trabalho
3. Utilizao e desenvolvimento
de capacidades

4. Oportunidade de crescimento
e segurana

Dimenses
Renda (salrio) adequado ao trabalho
Equidade interna (compatibilidade
interna)
Equidade externa (compatibilidade
externa)
Jornada de trabalho
Ambiente fsico (seguro e saudvel)
Autonomia
Significado da tarefa
Identidade da tarefa
Variedade de habilidades
Retroao e retroinformao
Possibilidade de carreira
Crescimento profissional
Segurana no emprego

5. Integrao
organizao

social

na

6. Garantias constitucionais

7. Trabalho e espao total de


vida
8. Relevncia social da vida no
trabalho

Igualdade de oportunidades
Relacionamentos interpessoais e
grupais
Senso comunitrio
Respeito s leis e direitos trabalhistas
Privacidade pessoal
Liberdade de expresso
Normas
e
rotinas
claras
da
organizao
Papel balanceado do trabalho na vida
pessoal
Imagem da empresa
Responsabilidade
social
pelos
produtos/servios
Responsabilidade
social
pelos
empregados

Fonte: Chiavenato, (2004).

A QVT no determinada apenas pelas caractersticas individuais


(necessidades, valores, expectativas), mas tambm pelas situacionais (estrutura
organizacional, tecnologia, sistemas de recompensa, polticas internas).
1. Compensao justa e adequada Adequao da remunerao ao trabalho
executado; equilbrio entre a remunerao interna e a externa no mercado de
trabalho.
2. Condies de segurana e sade do trabalhador Jornada de trabalho e
ambiente fsico.
3. Utilizao

desenvolvimento

de

capacidades

Oportunidades

de

conhecimento; autonomia, feedback.


4. Oportunidades de crescimento contnuo Possibilidade de carreira,
crescimento pessoal e segurana no emprego.
5. Integrao

social na

organizao

Sem

hierarquias,

ausncia

de

preconceitos.
6. Constitucionalismo Normas e regras, direitos e deveres, clima democrtico
na organizao.
7. Trabalho e espao total de vida Racionalizar o tempo com a famlia, lazer e
atividade comunitria.

8. Relevncia social da vida no trabalho Orgulho pela imagem da organizao


na

sociedade,

responsabilidade

social,

pelos

produtos

servios,

relacionamento com o cliente.

A empresa ganha muito implantando os programas de qualidade de vida no


trabalho, pois os empregados se sentem motivados a trabalhar, vestindo a camisa
da organizao, encontrando-se dispostos a crescer com a empresa.
Mas, para uma pessoa se sentir motivada dentro de uma empresa, ela tem
que se sentir como parte fundamental do processo, mostrando que tem importncia
dentro da organizao e que outras pessoas precisam dela.
A busca pela qualidade total, antes voltada apenas para o aspecto
organizacional, j deve voltar sua ateno para a qualidade de vida no trabalho,
buscando uma maior participao das empresas.

Indicao de site

Qualidade

de

vida

no

trabalho:

<http://www.administradores.com.br/informe-

se/artigos/qualidade-de-vida-no-trabalho-fator-decisivo-no-desempenhoorganizacional/26723/>.

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos


nas organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Aula 19: Empregabilidade

OBJETIVO: Estudaremos o que empregabilidade na prtica. Como estar bem


colocado no mercado, estar atento s oportunidades do mercado de trabalho e o
que se espera do funcionrio no seu local de trabalho. O profissional em constante
aprimoramento e desenvolvimento com o objetivo de se manter empregvel. A
importncia das competncias comportamentais para ser um profissional de
escolha.

Conseguimos ver, at este momento, quais so os subsistemas que


compem a rea de Recursos Humanos. Vimos que esse conjunto de subsistemas
interage entre si e possui atividades, funes e responsabilidades prprias.
Relembrando, temos:

Comearemos a abordar, a partir desta aula, situaes estratgicas de gesto


de pessoas, como: empregabilidade, elaborao e anlise de currculos, trabalho em
equipe, aspectos de liderana e outros temas relevantes para a gesto de pessoas.

Empregabilidade

O termo empregabilidade j foi usado nas primeiras aulas e, segundo o


dicionrio da lngua portuguesa Houaiss, a qualidade do que ou de quem
empregvel possibilidade de ser empregado.
Esse conceito deve ser entendido por todo estudante e profissional que quer
estar bem colocado no mercado e quer se desenvolver sempre, pois envolve:
Departamento de pessoal (DP)
Relaes trabalhistas (RT)

Higiene e segurana do trabalho (HTS)


Recrutamento e seleo (R&S)
Treinamento e desenvolvimento (T&D)
Remunerao ou cargos e salrios (C&S)

Como as nossas competncias e as oportunidades do mercado esto sempre


mudando, devemos estar sempre atentos e informados.
Antigamente, era considerado bom profissional aquele que se aposentava na
nica empresa que trabalhou, passando anos em uma nica empresa, s sabendo
fazer as mesmas tarefas e sem expectativa ou interesse em conhecer novas reas
ou ter novos desafios. O pensamento era de que a empresa era responsvel pelo
crescimento e desenvolvimento profissional de seu funcionrio. O ideal era ter
estabilidade. Esses conceitos j esto mais do que ultrapassados.
Hoje, o profissional deve ser um constante estudante, ou seja, se aprimorar
sempre, trocar informaes, ler jornais e revistas da rea e de outros gneros, ver o
que se passa na concorrncia, integrar-se com as novas tecnologias e fazer cursos
curriculares e ou extracurriculares.
Como exemplo, vemos que nas farmcias e drogarias o uso da informtica e
tecnologia est cada vez mais presente, seja em um sistema informatizado de caixa,
em um sistema online de reporte de medicamentos controlados para a Anvisa ou em
programas de execuo e controle para manipulao de frmulas.

As bases para a empregabilidade

Mas, afinal, o que se espera do funcionrio no seu local de trabalho?


Podemos considerar que as bases para a empregabilidade so:

Agregar valor e contribuir para a empresa, ou seja, criar um diferencial


para o estabelecimento. No se pergunta o que a empresa pode fazer por
voc, mas sim o que voc pode fazer para diferenciar e elevar o local em
que trabalha. Dessa maneira, seu desempenho profissional ser muito
bem avaliado. Por exemplo, na drogaria, a execuo de palestras para a

comunidade, por parte

do farmacutico

responsvel, a ateno

farmacutica constante e atenciosa.

Ser responsvel, ou seja, o funcionrio assumir compromissos e trazer


solues, e no apenas fazer estritamente o que foi pedido, por exemplo,
no s atender bem os clientes na drogaria, mas fazer alm, como
trabalhar com o paciente para ele conseguir melhores resultados no uso
do medicamento. Assim, o paciente ganha qualidade de vida e voc se
supera na sua profisso.

Ser leal, ou seja, demonstrar confiana no seu trabalho dentro da


empresa, trazer contribuies prticas, por exemplo, ser seguro no
momento de dispensao, no apenas dispensar o medicamento, mas
procurar entender toda a legislao que dispe sobre a prescrio e a
comercializao de medicamentos e trazer sugestes prticas para a
drogaria.

Ter iniciativa pessoal e esprito empreendedor, ou seja, no ser passivo, e


sim assumir riscos. No fazer somente a rotina bsica do dia a dia, mas
superar a expectativa do cliente e da sua liderana, por exemplo,
entender quais os obstculos da ateno farmacutica, procurar
sugestes para superar esses obstculos e, acima de tudo, manter-se
ntegro e com a postura de colaborao.

O que desenvolver para ser empregvel

Podemos definir que ser empregvel manter sua empregabilidade.


Imaginemos que voc um produto a ser comprado no mercado, portanto, deve
cuidar da sua imagem e do seu contedo para que todos o disputem e queiram
compr-lo.
De acordo com Jos A. Minarelli, em seu livro Empregabilidade, no caminho
das pedras voc deve:
Diversificar suas atividades: estar atento s oportunidades do mercado.
Preste ateno nos outros estabelecimentos ao seu redor (farmcias e
drogarias concorrentes), o que eles esto oferecendo? Voc estaria pronto
para assumir novas vagas em outros locais de trabalho?

Reciclar-se constantemente: manter-se atualizado. Participe de seminrios,


palestras, feiras, atividades da sua faculdade e atividades extracurriculares.
Comente e troque percepes com seus colegas.
Tratar sua carreira como um negcio: planejar seu futuro e sua carreira,
pensar quais as empresas me interessam para trabalhar e o que devo fazer e
o que eu preciso para trabalhar.
Fazer networking, isto , desenvolver uma rede de relacionamentos pessoal e
profissional. As melhores vagas podem surgir por indicao de algum.
Cultive amizades com seus colegas e as oportunidades podem surgir.
Ser multifuncional: estar disposto e acumular atividades e tarefas diferentes
das que so propostas para seu cargo. voc diversificar dentro da drogaria,
conhecendo

as

atividades

de

todas

as

funes

existentes

no

estabelecimento, desde a mais graduada at a mais simples.

Competncias comportamentais

O seu comportamento outro aspecto muito importante que valoriza a sua


empregabilidade. Estamos falando agora de suas competncias comportamentais.
Essas competncias so as mais difceis de serem desenvolvidas e mantidas, mas
so essenciais para a empregabilidade.
Relacionamento interpessoal a capacidade de lidar com as pessoas, de
conviver de forma harmoniosa e profissional com diferentes pessoas, inclusive em
situaes de conflito, respeitar as dificuldades de cada colega, colocar-se no lugar
dos outros.
Comunicao: a capacidade que temos de nos expressar e sermos
entendidos.
Flexibilidade: aceitar opinies diferentes, aceitar o novo, ser
compreensvel com as pessoas e situaes.

O impacto psicolgico do desaparecimento dos empregos o que os


empregos fazem por ns

Um emprego ajuda as pessoas a dizer a si mesmas e aos outros quem elas


so. Nas sociedades aldes e tribais do passado, a identidade era estabelecida pelo
nascimento. Poderia ser elevada ou rebaixada um pouco pelas atividades
subsequentes, mas para a maioria das pessoas quem voc costumava ser uma
ddiva. Conosco, no assim. Ningum pode dizer, quando nascemos, quem
seremos em nossa fluida sociedade. As pessoas tecem identidades prprias a partir
dos amigos que tm, da vida familiar que criam, das suas atividades, das escolas e
igrejas que frequentam e dos empregos que tm. Principalmente dos empregos.
Quando pessoas se encontram pela primeira vez, costumam perguntar sobre o
trabalho, sobre o emprego da outra.
O trabalho proporciona maioria das pessoas sua rede central de relaes.
Sejam os colegas de trabalho ou no seus melhores amigos (e isso no incomum),
o emprego para a maioria das pessoas o contexto social permanente em que
levam suas vidas. So suas pequenas tribos, seus minsculos vilarejos. Mesmo que
no gostem de todos, as outras pessoas tornam-se parte de suas vidas. Quando
uma delas desaparece por alguma razo, fica um vazio. Se um indivduo perde seu
emprego, todas essas pessoas desaparecem. A vida parece mais inspida, mais
tnue. Pessoas sem empregos sentem-se sozinhas.
O emprego tem uma estrutura de tempo e sem ele a vida pode parecer to
enorme e vazia quanto o espao exterior. Com ele uma pessoa tem fronteiras claras;
voc chega s 8h e sai s 17h. Tira 45 min para o almoo. O telefone toca e voc
precisa atender at o quarto toque ou a chamada ser transferida para secretria
eletrnica. A correspondncia chega logo depois do almoo e o malote recolhido
s 3h15. H oito feriados no ano e trs semanas de frias no vero. O emprego
estabelece um padro para os dias, as semanas e os anos da vida das pessoas. Ele
faz a vida um negcio confuso na melhor das hipteses mais previsvel. Sem um
emprego, o tempo se arrasta interminavelmente.
Um emprego d s pessoas papis a serem desempenhados e lhes diz o que
elas precisam fazer para que se sintam bem em relao contribuio que
oferecem. D a elas um modo de saber quando fizeram sua parte e lhes diz quando
seus resultados so satisfatrios. Os empregos proporcionam s pessoas um lugar

onde devem comparecer regularmente, uma lista de coisas a fazer, um papel a


desempenhar em uma empreitada maior, um conjunto de expectativas em relao
s quais possam estabelecer um padro de comparao. D a elas um senso de
propsito dirio. E a realizao de cada propsito uma forma de melhorar a
autoestima. Para pessoas cuja vida pessoal no esteja indo bem, o emprego pode
ser a nica fonte de melhorar a autoestima.
Depois de estudar esta aula, pense como est sua empregabilidade e o que
voc pode fazer para melhor-la em termos de comportamento e conhecimentos
tcnicos.
Tambm no se esquea! Faa os exerccios.

Indicaes de sites

- O que empregabilidade? <http://www.administradores.com.br/informese/artigos/o-que-e-empregabilidade/31256/>.


- Empregabilidade: <http://www.rhinfo.com.br/empregabilidade.htm>
REFERNCIAS

BOOG, Gustavo; BOOG, Madalena. Manual de Gesto de Pessoas e Equipes. v. 2.


So Paulo: Gente, 2002.

Aula 20: Responsabilidade social na gesto de pessoas


OBJETIVO: Para esta aula reservamos um assunto muito importante e cada vez
mais exigido das organizaes: a responsabilidade social na gesto de pessoas.
Veremos a responsabilidade social perante os fatores internos e externos da
empresa. Abordaremos tambm o tema: portadores de necessidades especiais e
sua legislao.

Responsabilidade social empresarial na atualidade

importante iniciar nossa reflexo lembrando que as empresas so


responsveis por seus atos diante da sociedade, pois fazem parte dela,
influenciando e promovendo mudanas sociais. Esta influncia verificada na forma
como as pessoas convivem entre si e na sua maneira de sentir, pensar e agir.
As empresas promovem mudanas sociais podendo faz-las de forma
responsvel ou no. Assim, uma empresa que pratique o desmatamento ou no
trate os seus resduos, jogando-os in natura no ambiente, estar provocando
alteraes ambientais e sociais de maneira no responsvel.
A responsabilidade social empresarial diz respeito a mudanas intencionais
responsveis promovidas no ambiente fsico e social. As organizaes possuem
duas orientaes quanto mudana social planejada: uma externa para seu pblicoalvo e outra interna para seus funcionrios.
Acompanhe no quadro a seguir estas duas orientaes:

Responsabilidade social perante o meio ambiente


INTERNO

EXTERNO

Evitando o assdio moral

Gesto responsvel

Balanceamento trabalho X famlia

Cadeia logstica

Contratao responsvel

Cadeia produtiva

Reduo do quadro responsvel

Meio ambiente

Sade, segurana e bem-estar

Desta forma, observamos que a responsabilidade social perante o ambiente


interno traduzida pelo relacionamento entre os gestores e os colaboradores,
assim como pelas prticas de recursos humanos. Vejamos o significado de cada
situao:
1) Assdio moral

Violncia perversa no cotidiano (falta de respeito,

mentiras, manipulao).

Deteriorao proposital das condies de trabalho.

Isolamento e recusa de comunicao.

Atentado contra a dignidade.

Violncia verbal, fsica ou sexual.

2) Balanceamento trabalho X famlia Programas que visam equilibrar horrio


de trabalho e famlia.

Horrio flexvel.

Teletrabalho.

Assistncia a crianas e idosos.

3) Responsabilidade social na contratao e reduo de quadro de


funcionrios Possibilidade de emprego a todos os segmentos da
sociedade.

Programas para menores aprendizes.

Contratao de desempregados.

Programas para deficientes fsicos.

Oferta de trabalho para ex-detentos.

Contratao de pessoas com mais de 45 anos.

Contratao de afro-adolescentes.

Demisses e os impactos sociais (procedimentos para minimizar os


impactos).

Indenizao acima da CLT.

Extenso da cobertura dos benefcios.

Treinamento para recolocao no mercado de trabalho.

Contratao de servios de recolocao.

4) Sade, segurana e bem-estar

Diminuio dos ndices de acidentes do trabalho.

Programas de QVT (qualidade de vida no trabalho).

As empresas fazem parte de sistemas maiores, no estando isoladas na


sociedade. Uma considerao especial da responsabilidade social corporativa
requer que as empresas olhem no apenas para si mesmas, mas igualmente para
seu relacionamento com o ambiente externo.
1) Responsabilidade social na cadeia logstica e produtiva Qualquer ponto
fraco na cadeia prejudica a imagem responsvel do produto, desde a matriaprima at a venda no varejo.

Esforos para erradicao do trabalho infantil.

Cumprimento da legislao trabalhista (inclusive terceirizados).

Desenvolvimento dos fornecedores (treinamentos).

Mudana no comportamento dos consumidores.

Consumidores conscientes 42% no compram como forma de


punio empresa.

28% consumidores como critrio para atuao ambiental e aes


sociais.

44% consumidores como padro tico.

2) Responsabilidade social no meio ambiente A postura pr-ativa perante o


meio ambiente assume valor estratgico para a conduo dos negcios.

Aes ambientais.

Programas de reciclagem e educao ambiental.

Manuteno de reas ambientais.

Limpeza urbana.

Aes diversas (campanhas).

Dificuldades de implantao.

Falta de informao.

Custo elevado dos equipamentos.

Falta de financiamentos.

Regulamentao ambiental inconstante.

Custo elevado da mo de obra.

Dentro de todo este contexto, nota-se o grande desafio que as empresas j


esto enfrentando nas discusses sobre sua participao e responsabilidade
perante a sociedade. O Instituto Ethos (uma das mais importantes instituies nas
questes de Responsabilidade Social e Ambiental no Brasil) j nos alerta que:
a empresa deve focar a responsabilidade social em sua cadeia de negcios,
englobando preocupaes com diversos stakeholders acionistas,
funcionrios, prestadores de servios, fornecedores, consumidores,
comunidade, governo e meio ambiente buscando entender e incorporar
suas demandas aos negcios.

Programa de incluso de portadores de necessidades especiais

Em 1991, foi efetivada a Lei n. 9.213/91, que, em seu artigo 93, diz que
empresas com 100 ou mais funcionrios so obrigadas a contratar pessoas
portadoras de deficincias.
Nessa lei, est previsto que as empresas devem preencher suas vagas com
2% a 5% do nmero total de funcionrios, com pessoas deficientes, tambm
denominadas pessoas com necessidades especiais (PNE).
Essa lei de cotas est tentando vencer ou minimizar os impedimentos e as
barreiras para a incluso de deficientes. Impedimentos que talvez estejam mais na
nossa cabea do que em reais problemas efetivos, pois durante muito tempo os
deficientes estiveram e foram segregados pela sociedade, que reforou os
preconceitos e auxiliou no isolamento e na marginalizao dos deficientes.

Essa contratao de deficientes geralmente est sendo feita pelas empresas


por meio de Programas de Incluso, que podem abranger desde a seleo prvia,
processo de integrao na empresa e suas dependncias at a capacitao
adequada para desempenho de uma funo.
Algumas empresas optam por selecionar deficientes que possuem total
independncia, ou seja, no ser dependente de nenhum funcionrio para exercer
suas funes ou para locomover, outras so mais abrangentes e no colocam
nenhuma restrio.
Como encontrar pessoas qualificadas tem sido um desafio, e tendo essa
questo em vista, as empresas que realmente querem assumir sua responsabilidade
social com o tema elaboram programas de incluso de deficientes. Dentro desses
programas existem iniciativas no s de contratar, mas tambm capacitar pessoas
com deficincia, preparar as equipes que vo trabalhar com a pessoa deficiente e
adequar o ambiente de trabalho para receb-las.
Preparar uma empresa e sua equipe para receber um portador de deficincia
passa por aprender a se comunicar. Para isso, a divulgao de formas de
comunicao imprescindvel, dessa maneira, algumas empresas divulgam,
disponibilizam cursos ou treinam pessoas-chave na linguagem dos sinais, dicionrio
da Lngua Brasileira de Sinais (Libras).
Ento, veremos alguns pontos importantes que devem ser considerados em
um programa de incluso de deficientes:

Possuir ou contratar funcionrios de RH treinados e especializados em


entrevistar e selecionar deficientes.

Adaptar os locais de acesso aos deficientes, bem como infraestrutura


bsica, por exemplo, se necessrio, criao de instrues em braille,
adaptao de banheiros, construo de rampas de acesso, adaptao das
portas de entrada e sada para cadeira de rodas, implantao de sinais
sonoros e sinais de luz.

Calcular o nmero de funcionrios, com base na lei de cotas, que a


empresa deve ter. Se a empresa j tiver deficientes contratados antes da
lei, deve computar esses funcionrios.

Definir internamente qual o perfil do candidato deficiente que se deseja


contratar:

escolaridade

mnima,

cargos

que

sero

abertos

para

contratao de deficiente, verba para capacitao interna e externa,


instituies parceiras para a capacitao, programa de capacitao
interna.

Contratar ou formar internamente tradutor de libras para facilitar a


comunicao.

Para os contratados, realizar programa de integrao na empresa, na


rea, na atividade e com a equipe de trabalho e oferecer palestra dos
direitos e deveres do deficiente e da empresa.

Para os contratados, oferecer ou se tornar obrigatrio a capacitao


tcnica, comportamental e de qualificao profissional por meio de
programas de qualificao profissional, de educao especial e, em alguns
casos, de educao bsica.

Os deficientes, a partir do momento em que fazem parte de uma empresa,


podem e devem ser avaliados em suas funes para gerar um crescimento e
respeito do profissional e da empresa.
Qualquer que seja o programa desenvolvido, ele dever ser acompanhado e
reavaliado constantemente para buscar sempre melhorias e novas formas de
integrao da empresa com o deficiente, em termos de recrutamento e seleo,
contratao,

formas

de

treinamento,

aes

internas

de

sensibilizao

e,

principalmente, o mapa de adequao da deficincia de acordo com a funo.


Vrios esforos tm sido feitos para incluir o deficiente na empresa e na
sociedade, basta querer enxergar essa situao no como um problema, mas como
uma oportunidade.
Novamente! Aproveite a oportunidade deste convite. Faa os exerccios e
aprimore seus conhecimentos.

Saiba Mais
Para finalizarmos, temos que destacar que em 11 de outubro comemorado
o Dia do Deficiente Fsico. Trata-se de uma data importante para 9 milhes de
cidados brasileiros, suas famlias, amigos e a sociedade. Neste dia, a Associao
de Assistncia Criana Deficiente (AACD) alerta sobre a necessidade de prevenir

doenas e acidentes causadores de paraplegia e tetraplegia e ressalta a importncia


da incluso social.

Indicaes de sites

Decreto

n.

3.298,

de

20

de

dezembro

de

1999:

<http://www010.dataprev.gov.br/sislex/paginas/23/1999/3298.htm>.
-

Os

desafios

da

incluso

de

deficientes

no

mercado

de

trabalho:

<http://www.responsabilidadesocial.com/article/article_view.php?id=432>.
- Acessibilidade Brasil: <http://www.acessobrasil.org.br/libras/>.
- Instituto Ethos: <http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/Default.aspx>.

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos


nas organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.