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GESTO DE PESSOAS: RECRUTAMENTO E SELEO

Marcia Manochio Florentino(1) e Jos Benedito Rusignelli (2)

RESUMO
Recrutamento e Seleo so fatores de extrema importncia para as empresas,
podendo influenciar nos resultados das organizaes tanto positiva, quanto
negativamente, dependendo somente dos talentos que esto sendo recrutados e
selecionados. Para obter o sucesso nas contrataes, necessrio utilizar alguns
mtodos existentes em Recrutamento e Seleo citados por alguns autores. O
presente artigo abrange informaes sobre a prtica de recrutamento e seleo da
empresa R. Pertile Cia Ltda, sobre a qual foi feito um estudo de caso, em que foram
coletadas informaes com a aplicao de um questionrio em todos os
colaboradores da organizao, contendo perguntas relacionadas ao mtodo de
recrutamento e seleo utilizado na contratao de cada indivduo. Assim,
identificando fatores de relevncia para certos cargos e funes. A pesquisa
possibilitou uma anlise da organizao relacionada ao departamento de RH,
levando-se a um diagnstico preciso, identificando os possveis fatores que
necessitam de melhorias ou de algumas mudanas que podero ser consideradas
inovao para a empresa.
Palavras chave: Recrutamento, Seleo de Pessoas, Gesto de Pessoas.
ABSTRACT
Recruitment and Appointment of people and employees are important factors for the
companies which can significantly influence in the results of the organizations. Its
positive and negative results depend on the recruited talent and chosen team. In
order to get success in the contraction of an employee, some reported methods of
Recruitment and Appointment are required. The present article focuses into
information concerning to recruitment and appointment procedures of the company
R. Pertile Cia Ltda where a case study has been made. A questionnaire containing
questions about the recruitment and appointment techniques applied in each
individual employment. This has permitted to identify some important factors for
certain positions and functions. It was also carried out an analysis into the
organization, especially into the RH department. Due to this, deficient factors that
should be improved or innovational assertions that should be provided are also
considered.
Key words: Recruitment, Appointment of people, Human Management.

(1) Graduanda em Administrao de Empresas, 4. Ano, Faculdades Network Av. Amplio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova
Odessa, SP, Brazil. (e-mail: marciamanochio@yahoo.com.br)
(2) Prof. Mestre em Administrao de Empresas Faculdades Network Av. Amplio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova
Odessa, SP, Brazil. (e-mail: rusignelli@uol.com.br)

1 INTRODUO
As empresas esto sendo cobradas por melhores resultados, produtos com
qualidade e valor agregado, por inovaes e fatores considerados importantes para
o sucesso da organizao. Atravs desse cenrio competitivo, torna-se necessrio
mudar a forma de recrutar e selecionar em algumas empresas, especialmente nas
organizaes de pequeno e mdio porte.
Para obter o sucesso desejado, as organizaes precisam de pessoas certas,
na quantidade e na hora certa, para isso, preciso um sistema de recrutamento e
seleo eficaz.
O tema deste artigo Gesto de Pessoas: Recrutamento e Seleo e
persegue a pegunta-problemaQualaprticautilizadanorecrutamentoeseleoda
empresa R. Pertile Cia Ltda para atender as necessidades de perfil e reteno de
RecursosHumanosdesejada?.
A primeira hiptese para verificao desta problemtica est relacionada ao
sistema utilizado para a atrao de candidatos vaga, que pode no estar
compatvel com o mercado quanto a salrios e benefcios. Uma segunda hiptese
analisada o sistema de recrutamento que esto sendo utilizados para divulgao
de vagas e outros, que no esto totalmente adequados, dificultando o processo de
recrutamento e tornando-os mais lento. Uma ltima hiptese levantada o mtodo
de seleo que est sendo aplicado aos candidatos, desde entrevistas at os testes
utilizados pelo departamento de RH, que no esto sendo especficos para cada
funo e, muitas vezes, nem feito um processo de seleo.
O artigo tem como objetivo geral avaliar o processo de recrutamento e
seleo da empresa R. Pertile Cia Ltda e apresentar sugestes de melhorias para a
gesto de pessoas da organizao.
J os objetivos especficos so: 1) Verificar se o processo de recrutamento
est atingindo a atrao de potenciais candidatos e se a poltica de RH da empresa
relacionado remunerao e benefcios contribui para a atrao de candidatos; 2)
Analisar se o modelo de seleo est compatvel para identificar o perfil e
proporcionar a reteno de pessoas.
Essa pesquisa justifica-se por buscar solucionar os problemas que ocorrem
no recrutamento e seleo da empresa R. Pertile Cia Ltda, avaliando juntamente a
poltica atual que est sendo adotada pelo departamento de RH da organizao.
Um dos fatores que motivou a autora a escolher o tema focando o
recrutamento e seleo , realmente, a preocupao com a empresa e todo o corpo
que a compe. Como administradora, possui uma preocupao com esse tema que
de extrema importncia para as organizaes, onde a contratao de um potencial
candidato e a poltica utilizada pela gesto de pessoas podem refletir positivamente
nos resultados e obter melhores desempenhos, levando-a a reter profissionais
capacitados e comprometidos com a empresa.
2. REFERENCIAL TERICO
2.1 Conceitos de RH ou Gesto de Pessoas
Atualmente, a rea de RH vem crescendo rapidamente dentro das
organizaes e, conseqentemente, est sendo um fator estratgico para as
empresas. Alguns anos atrs, o departamento de RH dentro de uma organizao
resumia-se somente a algumas funes, hoje, o termo RH passou a ser Gesto de

Pessoas. Drucker [1] reporta que a administrao de pessoal teve incio com a
Primeira Guerra Mundial atravs de recrutamento, treinamento e pagamento de
novos trabalhadores, que estavam envolvidos na produo de uma economia de
guerra.
A administrao de recursos humanos (ARH) para Chiavenato [2] um
conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio
gerencial relacionadas s pessoas ou RH.
Para Certo e Peter [3] a funo de RH atrair, avaliar, motivar e manter os
nmeros e tipos de funcionrios necessrios para conduzir o negcio efetivamente.
Tomado de forma coletiva, o conjunto de decises relativo a essas questes a
estratgia de RH a empresa.
Conforme autor Fischer [4] toda organizao depende do desempenho
humano para obter seu sucesso. Deste modo, pode-se entender que, gesto de
pessoas a maneira com que a empresa gerencia e orienta o comportamento do
ser humano no trabalho.
2.2 Conceitos de Recrutamento
Para Chiavenato [5] recrutamento um conjunto de procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao. Pontes [6] define recrutamento como uma atrao de mo-de-obra, na
qual, uma empresa ter facilidade no recrutamento externo conforme for a sua
imagem perante a sociedade.
Para Arajo [7] recrutamento o processo de identificao e atrao de
candidatos, no qual, entre estes, devero ser escolhidos alguns para que,
posteriormente, sejam contratados para o emprego. O recrutamento poder ser feito
atravs de trs formas: 1) Recrutamento Interno; 2) Recrutamento Externo; e 3)
Recrutamento Misto.
Chiavenato [2] e Pontes [6] definem que, para o recrutamento interno, o
preenchimento de vagas atravs de promoo ou transferncia de funcionrios da
organizao e uma valorizao dos RH internos. J para os autores Arajo [7] e
Limongi-Frana e Arellano [8], o recrutamento considerado interno quando a
organizao utiliza seus prprios recursos, ou seja, os prprios colaboradores.
Sendo assim, observa-se que o recrutamento interno pode ser para a maioria
das empresas, um meio mais vivel de recrutamento, trazendo benefcios como
reduo no tempo para preencher a vaga, tornando-se favorvel organizao em
relao aos custos que menor do que no recrutamento externo.
J para o recrutamento externo, segundo Limongi-Frana e Arellano [8] a
busca de candidatos no mercado externo ou em fontes especficas para o
recrutamento da vaga. Para os autores, o recrutamento externo deve ser feito aps
avaliar as pessoas que j esto na organizao para proporcionar expectativas
positivas de carreira.
Segundo Chiavenato [5] o recrutamento externo a busca de candidatos que
esto fora da organizao atrados pelas tcnicas de recrutamento utilizadas. J
Pontes [6] comenta que mais fcil contratar algum j formado no mercado do que
formar algum dentro da empresa, mas ainda defende que, deve ser feita a opo
pelo recrutamento interno para evitar transtornos morais.

No recrutamento misto, para Chiavenato [5] afirma as empresas nunca


utilizam somente um tipo de recrutamento. Assim, sempre que o indivduo
deslocado para outra vaga existente na empresa, ocorre um recrutamento interno, o
mesmo, dever ser substitudo por outro empregado, ou seja, o deslocamento
produz uma vaga que precisa ser preenchida por um recrutamento externo.
2.3 O Desafio de Atrair e Reter Talentos
Atualmente as empresas preocupam-se em atrair potenciais candidatos e
reter talentos para garantir profissionais que fazem a diferena, que tenham idias
relevantes para que a organizao possa prosperar, ou seja, necessitam hoje, de
pessoas inovadoras, colaboradores dinmicos e bem formados. Para Pontes [6]
fundamental para a empresa atrair e reter talentos que, alm de programas de
gesto de pessoas moderno, a empresa possua um clima de trabalho sadio,
motivado, voltado ao desenvolvimento de pessoas e que reconheam as que fazem
diferenas, ter um plano de RH capaz atrair e reter pessoal na organizao
relacionados a alguns fatores como: Viso e Misso, Estratgias organizacionais
definidas, Clima Organizacional, Informaes Adequadas, Programas de Qualidade,
Treinamento e Desenvolvimento, Carreira, Salrio, Benefcios, Avaliao de
Resultados, Acompanhamento Individual, Participao nos Resultados, Opo por
Aes, Qualidade de Vida, Segurana e Medicina do Trabalho.
2.4 Anlise e descrio de Cargos
Para Chiavenato [2]
descrio e anlise de cargos constituem o
levantamento do contedo do cargo e dos requisitos necessrios que o cargo exige
do ocupante. J conforme Pontes [6], a anlise de cargos um estudo das
responsabilidades e atribuies do cargo, sendo das anlises obtidas s descries
e especificaes do cargo.
Arajo [7] concorda com o que o autor Chiavenato [2] diz sobre a definio de
descrio e anlise de cargos. Para este ltimo, as etapas para desenvolver esse
instrumento do recrutamento e seleo so: coleta de dados, descrio e
especificaes do cargo, classificao e elaborao do catlogo de cargos.
2.5 Seleo de Pessoal
Conforme Chiavenato [5] a seleo de pessoas vem logo depois do
recrutamento, sendo uma atividade de escolha, de opo e deciso, de filtragem de
entrada, de classificao tornando-se restritiva.
Pontes [6] concorda com a definio prestada por Lobos. Acredita que o
processo de administrao de RH busca satisfazer as necessidades de RH,
selecionando e escolhendo os candidatos capazes de ocupar determinados cargos
dentro da organizao.
Para Arajo[7], selecionar buscar aquele que mais est adequado com a
realidade e demanda da empresa. Limongi-Frana e Arellano [8] definem a seleo
de pessoal como a escolha da pessoa que est mais adequada para a organizao
atravs de todos os resultados, sendo por meio de instrumentos de anlise variados,
avaliao e comparao de dados. Para os autores tambm de extrema

importncia ter conhecimento de aspectos que esto relacionados personalidade


do indivduo.
Para Chiavenato [5] aps obter as informaes do cargo a ser preenchido,
devem-se escolher as tcnicas de seleo mais adequada para a escolha do
candidato. O autor relata que as tcnicas podem ser classificadas em cinco grupos:
entrevistas de seleo, provas de conhecimento ou capacidade, testes
psicomtricos, testes de personalidade e tcnicas de simulao.
O processo de seleo inicia-se com uma triagem dos candidatos recrutados,
na segunda etapa, so aplicados testes de conhecimentos exigidos pelo cargo, na
terceira etapa feita a entrevista de seleo realizada pela rea de RH com o
objetivo de analisar a qualificao, o potencial e a motivao do candidato ao cargo
[6]. Os candidatos aprovados na entrevista devero passar por uma entrevista
tcnica que conduzida pelo requisitante da rea para avaliar se o candidato possui
as qualificaes necessrias para ocupar o cargo.
A entrevista considerada pelos autores Limongi-Frana e Arellano (2002) o
instrumento mais importante no processo de seleo de pessoal e deve ser
realizada por questes semi-estruturadas. Conforme Weiss (1992) apud LimongiFrana e Arellano [8] a entrevista dever conter quatro estgios: abertura, pesquisa,
troca (abertura para o candidato tirar dvidas) e fechamento.
As provas de conhecimento podem ser gerais, que buscam avaliar o grau
cultural do candidato, ou especfico, cujo objetivo avaliar os conhecimentos
profissionais necessrios para o desempenho da funo. Ambos os testes, devem
ser elaborados e analisados dentro da empresa para evitar a eliminao de bons
candidatos [8].
Para Pontes [6] os testes de conhecimento ou de capacidade podem medir o
grau de conhecimento e habilidades do candidato, e, devem ser tomados alguns
cuidados na elaborao do teste como: colocar frases curtas, no deve ter duplo
sentido e evitar numero grande de ttulos. Os testes psicolgicos buscam por avaliar
caractersticas individuais do candidato em relao aos requisitos do cargo [6].
De acordo com Chiavenato [5], esse teste mede o grau de conhecimentos
profissionais ou tcnicos que so exigidos pelo cargo e tambm podem medir o grau
de capacidade ou habilidade para certas tarefas. Existe uma variedade de provas de
conhecimento e capacidade que so classificadas quanto maneira, rea abordada
e forma: orais, escritas e de realizao, podendo ser gerais ou especficas. As
provas podem ser elaboradas de maneira: tradicionais, objetivas e mistas. O teste
uma medida de desempenho ou de execuo e, geralmente, utilizado para
conhecer melhor as pessoas em vrios aspectos [5]. Os testes psicolgicos so
instrumentos padronizados que servem para analisar o comportamento humano
baseado no que foi observado na situao do teste [8].
Para aplicar os testes deve ser observada a validade dos mesmos, que
devem ser cientificamente provados se realmente so precisos. Existem dois tipos
de testes psicolgicos: psicomtrico e de personalidade.
3 METODOLOGIA
A metodologia do trabalho tem o objetivo em identificar qual a prtica de
Recrutamento e Seleo na empresa R. Pertile Cia Ltda e se a mesma atende ao

perfil de candidato necessrio para a organizao, mantendo a reteno de RH


desejado na organizao.
Na empresa R. Pertile Cia Ltda, foi utilizado o mtodo de estudo de caso.
Para o critrio utilizado na amostragem de pessoas que participaram da pesquisa,
foi analisado que todos os colaboradores deveriam responder ao questionrio, para
que assim, pudssemos identificar o mtodo que foi e que est sendo utilizado no
recrutamento e seleo da empresa. Atualmente, a empresa possui 53
colaboradores, que pertencem a vrias faixas etrias (entre 20 e mais de 50 anos) e
nveis hierrquicos diferentes.
O questionrio com 12 perguntas especficas e objetivas e uma pergunta
aberta foi elaborado para se avaliar qual o mtodo que est sendo utilizado no
recrutamento e seleo de pessoas e se o processo realmente feito pela equipe de
RH da empresa ou por outros meios existentes e disponveis no mercado. A
pesquisa foi aplicada, na primeira semana de julho de 2007, em todos os
colaboradores da empresa, ou seja, nos 53 funcionrios de todos os departamentos
e nveis hierrquicos existentes na organizao.
4. ANLISE DE DADOS
Nas anlises a seguir, verificam-se os itens pesquisados para a consecuo
dos objetivos deste artigo. Na primeira analise verificada a faixa etria e o setor em
que o colaborador atua na empresa. Verifica-se na Figura 1 que no setor
administrativo atuam 30% colaboradores na faixa etria de 31 a 40 anos, apenas
7,55% das pessoas esto entre 20 a 30 anos. Somente 3,8% dos colaboradores
encontram-se entre 41 a 50 anos. Para a gesto de RH a faixa etria atual para
colaboradores do setor administrativo pode no estar prejudicando no desempenho
de suas tarefas. Entretanto, as contrataes de colaboradores que esto entre 20 a
30 anos podem em alguns casos apresentar melhores desempenhos relacionados
funo exercida. Para o setor operacional, existe uma preocupao com a faixa
etria de 40 a 50 anos e colaboradores acima de 50 anos, ou seja, os colaboradores
no conseguem atingir a produtividade desejada pela organizao, podendo afetar
de maneira negativa nos resultados.
Devido ao ramo de atividade da empresa, os colaboradores no setor
operacionalnecessitamdemaioresforofsicoparadescarregaroprodutocimento
no cliente, gerando assim, a partir de 40 anos, queda no esforo fsico, fadiga,
produtividade e outros fatores fisiolgicos adquiridos com o passar dos anos.
No setor externo, onde esto centralizados os motoristas carreteiros, a faixa
etria pode no estar apresentando problemas com colaboradores de at 50 anos,
pois, a funo no exige tanto esforo fsico. Porm, funcionrios acima dessa faixa
podem apresentar menos produtividade em relao quantidade de viagens
estabelecidas pela organizao.

Anlise de Faixa Etria x Setor que atua na Empresa


16

Quantidade por Setor

14
12
10

Administrativo

Operacional
Externo

6
4
2
0
20 a 30 anos

31 a 40 anos

41 a 50 anos

acima de 50 anos

Faixa Etria

Fig. 1. Setor em que atua por unidade da empresa.


Na Figura 2 exibem-se resultados de tempo de empresa x nvel de
escolaridade. Observa-se que o aumento do tempo de empresa do funcionrio
representa a diminuio do seu nvel de escolaridade. Isso se confirma tambm na
relao inversa, ou seja, com o aumento do nvel de escolaridade, verifica-se que a
minoria (menor nmero de funcionrios da empresa) apresenta maior nvel de
escolaridade (superior completo e incompleto). Essa relao matemtica, que
expressa tempo de empresa, est relacionada ao tempo que existe o departamento
de RH na empresa, que de um ano e quatro meses, e, est relacionada tambm
ao grau de instruo, pois, no havia critrio de escolaridade para a contratao de
funcionrios antes de o departamento existir.
Aps a implantao do departamento de RH na empresa, o grau de instruo
de candidatos passou a ser analisado, ou seja, tornou-se uma das exigncias para o
ocupante do cargo, gerando assim, uma melhoria no quadro atual de colaboradores
e em novas contrataes de talentos que possuem representativamente qualificao
profissional.
Na terceira anlise, verificou-se a forma de contratao utilizada nos
colaboradores da empresa conforme mostrado na Figura 3. Nela observa-se que o
departamento de RH foi responsvel por 28% das contrataes, assim, sinalizando
que aproximadamente 15 colaboradores foram contratados por tcnicas de
recrutamento utilizadas pelo departamento de RH da empresa.
Observa-se que o percentual maior, que de 70%, foi contratado atravs de
indicao de outros colaboradores, no passando pelo processo de recrutamento.
Apenas 2% dos colaboradores passaram por recrutamento e seleo de
terceiros, cujo percentual representa apenas um colaborador em toda a organizao.
Podemos compreender, ento, que esse tipo de recrutamento no foi vantajoso para
a organizao devido ao fato de no ter mais pessoas recrutadas e selecionadas por
essa forma. A empresa tem a rea de RH e deve fazer uso dela o que tira a
pessoalidade nas relaes.

25

(-) de 1 ano
de 1 a 5 anos
de 5 a 10 anos
(+) de 10 anos

Tempo de Empresa [ anos ]

20

15

10

0
1o grau

2o grau

2 grau incompleto

Sup Compl

Sup incompleto

Nvel de Escolaridade

Fig. 2. Tempo de empresa e Nvel de Escolaridade.


As contrataes feitas pela diretoria atravs de indicao de outros
funcionrios podem apresentar resultados tanto positivo como negativo, ou seja, o
colaborador encontra confiana, credibilidade e estabilidade no emprego atual por
entender que sua contratao foi atravs de indicao e aprovado pela diretoria ou
chefe direto, podendo gerar atravs desse, desconforto e desencadear conflitos
internos.
Anlise de Contratao Inicial

28%
RH da empresa
Agencia de emprego
Indicao
70%
2%

Figura 3. Anlise de Contratao Inicial.


Na quarta anlise busca-se por verificar o item relacionado ao profissional
responsvel pelas contrataes na empresa. Na Figura 4 observa-se que grande
parte de colaboradores foi contratada pela diretoria, conforme tambm verificado na
Fig. 3, pois, o fato de a empresa ter grande parte de pessoas contratadas por
indicao est relacionado com a prtica de Recrutamento e Seleo da empresa,
as quais podem observar que na sua maioria no estava sendo feita pelo
departamento de RH e sim pela diretoria, que se tornou responsvel pela
contratao de 64% de seu quadro de colaboradores, ficando 8% com a gerncia da
rea e, paradoxalmente, 28% com o departamento de RH, j que a funo pertence

parcialmente a este setor, lembrando que, a deciso final em uma contratao


realmente depende da opinio do profissional de RH da empresa e especificamente
do gerente da rea.
Pela percepo do pesquisador durante o estudo na empresa, nota-se que as
contrataes que foram de responsabilidades do departamento de RH podem estar
sendo mais positivas para a organizao em relao a outros processos utilizados
tendo a participao dos gestores da rea nas entrevistas para em conjunto avaliar
os candidatos. Com a implantao do RH na empresa, foi desenvolvida para todos
os candidatos aprovados uma integrao para que conheam os valores da
empresa, sua misso e viso, as normas e procedimentos, seus papis e,
conseqentemente o nvel hierrquico da organizao, evitando assim,
insubordinao e outros fatores conforme comentado na anlise anterior.
Profissional Responsvel pelas Contrataes
64%
70%
60%
50%
RH

28%

40%

Diretor
Gerente da rea

30%
20%

8%

10%
0%
RH

Diretor

Gerente da rea

Fig. 4. Profissional Responsvel pelas Contrataes.


Na quinta anlise so verificadas as tcnicas utilizadas na seleo de pessoal
conforme Figura 5, devido maioria das contrataes realmente estarem sendo
realizadas atravs de indicaes, entende-se que a empresa no possui um
processo de recrutamento e seleo que abranja algumas tcnicas mencionadas por
teorias que relatam sobre o assunto, principalmente as tcnicas de recrutamento.
Apenas 28% das pessoas contratadas passaram por entrevistas e nenhum
dos colaboradores passou por dinmicas e testes psicolgicos, sendo que 72% no
passaram por teste prtico e terico, e apenas 28% do total tiveram esses testes
aplicados antes de sua contratao. Sendo assim, entende-se que, provavelmente,
aqueles que tiveram que se submeter aos testes e entrevistas passaram pelo
departamento de RH da empresa. As tcnicas de seleo que esto sendo utilizadas
atualmente pelos RH conforme identificadas no grfico podem estar influenciando de
maneira positiva na identificao de perfil de candidato para a empresa, pois,
segundo autores que relatam sobre o assunto, quando as mesmas so aplicadas
corretamente ocorre uma melhora considervel em atender o perfil de candidato
desejado.
Na sexta anlise feita na Figura 6, foram identificados os fatores responsveis
pela atrao de candidatos s vagas disponveis.

Tcnicas Utilizadas na Seleo de Pessoal


100%

100%

100%
90%

72%

72%

80%
70%
60%
50%
40%

Sim
28%

28%

No

30%
20%

0%

10%
0%

Entrevistas

Dinmicas

0%
Testes Praticos e
Tericos

Testes
Psicologicos

Fig. 5. Tcnicas Utilizadas na Seleo de Pessoal.


Verifica-se que o fator que mais influenciou na atrao est relacionado ao
ambiente de trabalho, ou seja, a empresa possui um clima organizacional
harmonioso entre os colabores e seus subordinados, gerando, assim, uma
expectativa aos candidatos de fazerem parte da organizao. Em segundo lugar,
podemos visualizar que a estabilidade tambm um fator importante para a atrao
de candidatos. De 53 colaboradores, apenas 30% responderam que o fator que os
atraiu foi a remunerao, porm os mesmos pertencem a cargos administrativos
que, atualmente, est na mdia oferecida pelo mercado.
Apenas 26,4% colaboradores foram atrados pelos benefcios da empresa, do
que podemos entender, ento, que a poltica de benefcios pode estar defasada. O
fator relacionado oportunidade de crescimento tambm foi atrativo para poucos
colaboradores; podemos supor que a empresa precise de melhorias nessa rea,
pois no existe uma poltica de plano de carreira.

Figura 6. Anlise dos Fatores que Influenciaram a Atrao de Candidatos.

Foi realizada uma pergunta em aberto para verificar se o desempenho atual


do ocupante do cargo e as tarefas executadas em relao ao que foi analisado e
informado na sua entrevista de admisso esto de acordo com o processo seletivo.
De todos os respondentes, 18 pessoas informaram que suas tarefas esto
diferentes do que foi proposto em sua contratao, sendo esses, pertencentes ao
setor administrativo da empresa. Do total de colaboradores, 35 responderam que
seu desempenho atual e as tarefas no esto diferentes, porm podemos analisar
que, dentre essa quantidade, a grande maioria pertence ao setor operacional e
externo, ou seja, na funo de ajudante geral e motorista. Sendo assim, essas
funes realmente no passam por mudanas dentro da empresa, que altere o
desempenho da mesma. Pelo fato das funes administrativas estarem com
atividades diferentes do que foi proposto ao candidato, pode-se inferir a necessidade
de padres de desempenho com nfase de atividades mentais e processos de
trabalho com fatores de anlise dos resultados da empresa, assim, implantar
tambm uma descrio e anlise de cargos com detalhamento de tarefas e
responsabilidades bem definidas para se evitar que o colaborador seja selecionado
pela organizao, e se depare com vrias tarefas a serem desenvolvidas, alm do
que lhe foi proposto.
5. CONCLUSO
Quando se fala em RH dentro das organizaes, tem-se que focar a
importncia dessa rea que responsvel pelos subsistemas associados e iniciamse por recrutamento e seleo e depois caminhando por modelagem de cargos,
sistemas de remunerao, treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, o que
requer um profissional qualificado para atuar nesta rea.
Identificaram-se algumas falhas no processo de recrutamento e seleo da
empresa pesquisada devido aos alguns fatores praticados para a contratao de
novos colaboradores. A maioria das contrataes era feita pelo diretor da empresa
atravs de indicaes de outros colaboradores, sendo que, na maior parte, o
candidato passava por entrevistas, todavia no elaboradas da maneira correta.
Verificando quanto ao objetivo geral essa pesquisa se props a apresentar
melhorias para a gesto de RH da empresa, e, constata-se que a prtica do
recrutamento e seleo precisa melhorar em alguns aspectos, podendo concluir que
o objetivo foi alcanado em funo da verificao que para atender ao perfil e
reteno de RH desejado ser preciso implantar algumas tcnicas sugeridas por
autores da rea conforme citado e sugerido posteriormente pela pesquisadora.
Quanto aos objetivos especficos verifica-se que o processo de recrutamento
praticado para atrao de potenciais candidatos est apresentando falhas, ou
melhor, o mtodo utilizado no recrutamento da maioria dos candidatos foi atravs de
indicao, conforme analisado, verificou-se a desqualificao profissional de alguns
colaboradores relacionados ao grau de escolaridade e a no elaborao de uma
descrio e anlise de cargo eficaz para identificar as exigncias do cargo e
qualificao exigidas para o ocupante. Em questo a atratividade do cargo, a
empresa consegue atingir esse objetivo devido poltica de remunerao e
benefcios estar compatvel com o mercado.
Os mtodos utilizados na seleo tambm se encontram com algumas
deficincias, aps a implantao do departamento de RH, verificou-se que as

contrataes passaram por algumas tcnicas com o objetivo de identificar o perfil de


candidato adequado para algumas funes. Porm, necessita de melhoria como
aplicao de dinmicas, teste de conhecimentos e entrevistas estruturadas mesmo
nas contrataes feitas por indicao, para que a mesma minimize o custo com
profissionais desqualificados para a funo. Em questo da reteno de RH
desejada, verificou-se que a empresa no possui um alto turn-over como prova no
grfico relacionado ao tempo de empresa.
Sendo assim, uma vez que a empresa tem o departamento de RH, esse deve
ser mais utilizado nos processos de recrutamento e seleo, pois, atravs de uma
bem estruturada poltica de RH, a mesma pode proporcionar um recrutamento e
seleo capaz de reter potenciais candidatos e identificar o perfil do profissional
adequado para cada funo. Com isso evitam-se custos e conflitos com
contrataes inadequadas, e gerando a satisfao de todas as pessoas que esto
comprometidas com os resultados e objetivos da organizao.
6. SUGESTES DE MELHORIAS
Sugerem-se algumas melhorias para o departamento de RH da empresa,
como a implantao de descrio e anlise de cargos para a elaborao do
processo de recrutamento e seleo, pois, atravs deste, ser possvel especificar
as exigncias do cargo e do ocupante, planejar uma entrevista estruturada e definir
qual o mtodo de recrutamento e seleo a ser utilizado para cada funo. Contudo,
facilita-se a identificao do perfil de candidato desejado pela organizao. Outro
ponto colocado como melhoria, a implantao de treinamento e desenvolvimento
para os colaboradores dentro da empresa, sendo este, de fundamental importncia
para a gesto de RH da organizao para minimizar custos e queda no desempenho
das funes.
Nas contrataes feitas para o setor administrativo, a empresa poder obter
melhores resultados em suas tcnicas aplicando algumas dinmicas para os cargos
de gerncia, rea comercial e funes que exige do candidato um esprito de equipe
e liderana, tambm, alguns testes psicolgicos para ajudar na identificao e
caractersticas de personalidade e testes prticos relacionados funo.
Outra melhoria a implantao do plano de carreira na empresa voltado
valorizao do indivduo, onde, ser possvel capacitar aos profissionais que fazem
parte da organizao, gerando motivao aos colaboradores e minimizando custos
com novas contrataes. Sugere-se que a empresa, adotando essa poltica, passe a
optar por alguns cargos pelo recrutamento interno para gerar uma valorizao do
funcionrio com transferncias e promoes. Uma opo para a capacitao
profissional seria investir em palestras, treinamentos, oferecer incentivos para
colaboradores que desejam aprimorar seus conhecimentos fazendo cursos de
graduao, e, para aqueles que no possuem ensino mdio, a sugesto de aulas
atravs de tele salas.
Com as implantaes, acredita-se que se ter um processo de recrutamento e
seleo capaz em atrair e reter talentos capacitados e qualificados para atender aos
objetivos da organizao com menores custo e tempo possvel, conseguindo atrair o
candidato certo.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
[1] DRUCKER, Peter Ferdinand. Fator Humano e Desempenho. So Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2002.
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