2.

0 INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN Y CICLO DE VIDA DEL

PROYECTO
Los proyectos y la direccin de proyectos se llevan a cabo en un entorno
ms amplio que el del proyecto en s. La comprensin de este contexto
contribuye a asegurar que el trabajo se lleva a cabo de acuerdo con los
objetivos de la organizacin y se gestiona de conformidad con las
prcticas establecidas en la organizacin.
Esta seccin describe cmo la influencia de la organizacin afecta a los
mtodos utilizados para la asignacin de personal, la direccin y la
ejecucin del proyecto. Analiza la influencia de los interesados del
proyecto y su gobernabilidad, la estructura del equipo del proyecto y la
participacin de los miembros en l, as como los diferentes enfoques
para la divisin en fases y la relacin entre actividades dentro del ciclo de
vida del proyecto. En esta seccin son tratadas las siguientes secciones
principales:
2.1 Influencia de la Organizacin en la Direccin de Proyectos
2.2 Interesados del Proyecto y Gobernabilidad
2.3 Equipo del Proyecto
2.4 Ciclo de Vida del Proyecto
2.1
INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN EN LA DIRECCION DE
PROYECTOS
La cultura, estilo y estructura de una organizacin influyen en la forma en
que se llevan a cabo sus proyectos.
Tambin pueden influir en el proyecto el nivel de madurez de la direccin
de proyectos de la organizacin y sus sistemas de direccin de proyectos.
Cuando en el proyecto participan entidades externas, como las que
forman parte de una unin temporal de empresas o de un convenio de
colaboracin, el proyecto ser influenciado por ms de una organizacin.
En las siguientes secciones se describen las caractersticas, los factores y
los activos de la organizacin dentro de una empresa susceptibles de
influir en el proyecto.
2.1.1 CULTURAS Y ESTILOS DE ORGANIZACIN
Las organizaciones son estructuras sistemticas de entidades (personas
y/o departamentos) destinados a lograr un objetivo, el cual puede implicar
el emprendimiento de proyectos. La cultura y el estilo de una organizacin
afectan a su forma de llevar a cabo los proyectos. Las culturas y estilos
son fenmenos de tipo grupal, conocidos como normas culturales, que se
desarrollan con el tiempo. Las normas incluyen enfoques establecidos
para iniciar y planificar proyectos, los medios considerados aceptables
para realizar el trabajo y las autoridades reconocidas que toman o
influyen en las decisiones.
Las experiencias comunes de los miembros de la organizacin son las que
conforman la cultura de la misma; la mayora de las organizaciones han

desarrollado culturas nicas a travs de la prctica y el uso comn a lo

largo del tiempo. Las experiencias comunes incluyen, entre otras:

Visin, misin, valores, creencias y expectativas compartidas

Normas, polticas, mtodos y procedimientos
Sistemas de motivacin e incentivos
Tolerancia al riesgo
Percepcin del liderazgo, jerarqua y relaciones de autoridad
Cdigo de conducta, tica laboral y horario de trabajo y
Entornos operativos.
La cultura de la organizacin es un factor ambiental de la empresa, tal y
como se describe en la Seccin 2.1.5. Las culturas y estilos se aprenden y
se comparten, y pueden llegar a ejercer una gran influencia en la pacidad
del proyecto para alcanzar sus objetivos. El director del proyecto debe por
lo tanto comprender los diferentes estilos y culturas de la organizacin
que pueden influir en un proyecto. El director del proyecto necesita saber
quines toman las decisiones o influyen dentro de la organizacin y
trabajar con ellos para aumentar la probabilidad de xito del proyecto.
A la luz de la globalizacin, resulta fundamental entender el impacto de
las influencias culturales en proyectos que involucran diversas
organizaciones y ubicaciones alrededor del mundo. La cultura aparece
como factor crtico para definir el xito del proyecto y la competencia
multicultural resulta fundamental para el director del proyecto.

2.3

EQUIPO DEL PROYECTO

El equipo del proyecto incluye al director del proyecto y al grupo de
individuos que actan conjuntamente en la realizacin del trabajo del
proyecto para alcanzar sus objetivos. El equipo del proyecto incluye al
director del proyecto, al personal de direccin del proyecto y a otros
miembros del equipo que desarrollan el trabajo, pero que no
necesariamente participan en la direccin del proyecto. Este equipo est
compuesto por individuos procedentes de diferentes grupos, con
conocimientos en una materia especfica o con un conjunto de habilidades
especficas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. La estructura y las
caractersticas de un equipo de proyecto pueden variar ampliamente,

pero una constante es el rol del director del proyecto como lder del
equipo, independientemente de la autoridad que ste pueda tener sobre
sus miembros.
Los equipos de proyecto incluyen roles tales como:
PERSONAL DE DIRECCION DE PROYECTOS
Son los miembros del equipo que realizan actividades de direccin del
proyecto tales como elaboracin del cronograma, preparacin del
presupuesto, presentacin de informes y control, comunicaciones, gestin
de riesgos y apoyo administrativo. Este rol puede ser realizado o apoyado
por una oficina de direccin de proyectos (PMO).
PERSONAL DEL PROYECTO
Son los miembros del equipo que llevan a cabo el trabajo de crear los
entregables del proyecto.
EXPERTOS DE APOYO
Los expertos de apoyo realizan actividades requeridas para desarrollar o
ejecutar el plan para la direccin del proyecto. stas pueden incluir roles
tales como contratacin, gestin financiera, logstica, asuntos legales,
seguridad, ingeniera, pruebas o control de calidad. Dependiendo del
tamao del proyecto y del nivel de apoyo requerido, los expertos de
apoyo pueden asignarse para trabajar a tiempo completo o simplemente
participar en el equipo cuando se requieren sus habilidades especficas.
REPRESENTANTES DEL USUARIOVO DEL CLIENTE
Los miembros de la organizacin que aceptarn los entregables o
productos del proyecto pueden designarse como representantes o enlaces
para asegurar la coordinacin adecuada, asesorar acerca de los requisitos
o validar la aceptabilidad de los resultados del proyecto.
VENDEDORES
Los vendedores, tambin llamados proveedores, suplidores o contratistas,
son compaas externas que celebran un contrato para proporcionar
componentes o servicios necesarios para el proyecto. A menudo se asigna
al equipo del proyecto la responsabilidad de supervisar el desempeo y la
aceptacin de los entregables o servicios de los vendedores. Cuando los
vendedores asumen una gran parte del riesgo asociado a la entrega de
los resultados del proyecto pueden tener un rol significativo en el equipo
del proyecto.
MIEMBROS DE EMPRESAS SOCIO
Se puede asignar como miembros del equipo del proyecto a miembros de
los socios de negocios para garantizar una coordinacin adecuada.
SOCIOS DE NEGOCIOS
Los socios de negocio son tambin compaas externas, pero tienen una
relacin especial con la empresa, obtenida en ocasiones mediante un
proceso de certificacin. Los socios de negocios proporcionan experiencia

especializada o desempean un rol especfico, tales como una instalacin,

personalizacin, capacitacin o apoyo.
2.3.1 COMPOSICION DE LOS EQUIPOS DE PROYECTO
La composicin de los equipos de proyecto vara sobre la base de factores
como la cultura de la organizacin, el alcance y la ubicacin. La relacin
entre el director del proyecto y el equipo vara dependiendo de la
autoridad del director del proyecto. En ciertos casos el director del
proyecto puede ser el gerente de lnea del equipo, con plena autoridad
sobre sus miembros. En otros casos, el director del proyecto puede tener
poca o ninguna autoridad organizacional directa sobre los miembros del
equipo y puede haber sido convocado para liderar el proyecto a tiempo
parcial o bajo contrato. A continuacin se presentan ejemplos de
composiciones bsicas de equipos de proyecto:
DEDICADO
En un equipo dedicado, la asignacin de todos o de la mayor parte de los
miembros del equipo del proyecto es para trabajar a tiempo completo en
el mismo. El equipo del proyecto puede estar ubicado en un mismo lugar
o ser virtual y normalmente reporta de forma directa al director del
proyecto. Esta es la estructura ms sencilla para un director de proyecto,
ya que las lneas de autoridad son claras y los miembros del equipo
pueden concentrarse en los objetivos del proyecto.
TIEMPO PARCIAL
Algunos proyectos se establecen como trabajo adicional temporal, en
estos tanto el director del proyecto como los miembros del equipo
trabajan en el proyecto pero permanecen en sus respectivas
organizaciones y continan llevando a cabo sus funciones normales. Los
gerentes funcionales mantienen el control sobre los miembros del equipo
y los recursos asignados al proyecto, y el director del proyecto suele
continuar realizando otras tareas de gestin. Los miembros de equipos a
tiempo parcial tambin pueden ser asignados a ms de un proyecto al
mismo tiempo.
Las composiciones de equipos de proyecto dedicados y a tiempo parcial
pueden existir bajo cualquier estructura organizacional. Los equipos de
proyecto dedicados son comunes en las organizaciones orientadas a
proyectos, donde la mayor parte de los recursos de la organizacin
participa en el trabajo de los proyectos y los directores de proyectos
tienen un alto grado de independencia y autoridad. Los equipos de
proyecto a tiempo parcial son comunes en organizaciones funcionales,
mientras que las organizaciones matriciales utilizan equipos de proyecto
tanto dedicados como a tiempo parcial. Otros miembros que tienen una
participacin limitada en diversas etapas de un proyecto pueden
considerarse como miembros del equipo del proyecto a tiempo parcial.
La composicin del equipo del proyecto tambin puede variar en funcin
de la estructura de la organizacin. Un ejemplo de ello es un proyecto

basado en una colaboracin entre empresas. Se puede establecer un

proyecto como asociacin, unin temporal de empresas, consorcio o
alianza entre varias organizaciones a travs de contratos o acuerdos. En
esta estructura, una organizacin asume el liderazgo y designa un
director de proyecto para coordinar los esfuerzos entre los socios. Los
proyectos basados en la colaboracin entre empresas pueden ofrecer
flexibilidad a menor costo. Estas ventajas podran verse contrarrestadas
por el menor grado de control que tiene el director del proyecto sobre los
miembros del equipo y por la necesidad de mecanismos slidos para la
comunicacin y el monitoreo del avance. Se pueden crear proyectos
basados en la colaboracin entre empresas con el fin de aprovechar las
sinergias industriales, para emprender iniciativas que un socio no puede
costear por s solo o por otras razones polticas y estratgicas.
La composicin del equipo del proyecto tambin puede variar en funcin
de la ubicacin geogrfica de sus miembros. Un ejemplo de ello son los
equipos de proyecto que denominamos virtuales. Las tecnologas de la
comunicacin permiten a los miembros del equipo en diferentes
ubicaciones o pases trabajar como equipos virtuales. Los equipos
virtuales dependen de herramientas colaborativas, como espacios
compartidos de trabajo en lnea y videoconferencias, para coordinar sus
actividades e intercambiar informacin acerca del proyecto. Un equipo
virtual puede existir en cualquier tipo de estructura organizacional y con
cualquier composicin. Los equipos virtuales a menudo son necesarios en
proyectos donde los recursos estn ubicados in situ o fuera del sitio o
ambos, dependiendo de las actividades del proyecto. Un director de
proyecto al frente de un equipo virtual necesita considerar las diferencias
culturales, horarios de trabajo, husos horarios, condiciones locales e
idiomas.

3.0

PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS

La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con
los requisitos del mismo. Esta aplicacin de conocimientos requiere de la
gestin eficaz de los procesos de direccin de proyectos.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades, relacionadas entre
s, que se realizan para crear un producto, resultado o servicio
predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las
herramientas y tcnicas que se pueden aplicar y por las salidas que se
obtienen. Como se explica en la Seccin 2, el director de proyecto ha de
tener en cuenta los activos de los procesos de la organizacin y los
factores ambientales de la empresa. stos deberan tenerse en cuenta
para cada proceso, incluso si no estn enumerados de manera explcita
como entradas en las especificaciones del proceso. Los activos de los
procesos de la organizacin proporcionan guas y criterios para adaptar
dichos procesos a las necesidades especficas del proyecto. Los factores
ambientales de la empresa pueden restringir las opciones de la direccin
de proyectos.
Para que un proyecto tenga xito, el equipo de proyecto debera:
Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los
objetivos del proyecto
Utilizar un enfoque definido que pueda adaptarse para cumplir con los
requisitos
Establecer y mantener una comunicacin y un compromiso adecuados
con los interesados
Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y
expectativas de los interesados; y
Equilibrar las restricciones contrapuestas relativas al alcance,
cronograma, presupuesto,
calidad, recursos y riesgo para producir el
producto, servicio o resultado especificado.
Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto con
interaccin por parte de los interesados y generalmente se enmarcan en
una de las siguientes dos categoras principales:
3.1 Interacciones Comunes entre Procesos de la Direccin de Proyectos
3.2 Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos

3.3 Grupo de Procesos de Inicio

3.4 Grupo de Procesos de Planificacin
3.5 Grupo de Procesos de Ejecucin
3.6 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
3.7 Grupo de Procesos de Cierre
3.8 Informacin del Proyecto
3.9 El Rol de las reas de Conocimiento
3.7 GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE
El Grupo de Procesos de Cierre est compuesto por aquellos procesos
realizados para finalizar todas las actividades a travs de todos los Grupos
de Procesos de la Direccin de Proyectos, a fin de completar formalmente
el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales. Este
Grupo de Procesos, una vez completado, verifica que los procesos
definidos se han completado dentro de todos los Grupos de Procesos a fin
de cerrar el proyecto o una fase del mismo, segn corresponda, y
establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado.
Este Grupo de Procesos tambin establece formalmente el cierre
prematuro del proyecto. Los proyectos cerrados prematuramente podran
incluir, por ejemplo, proyectos abortados, proyectos cancelados y
proyectos en crisis. En casos particulares, cuando algunos contratos no
pueden cerrarse formalmente (p.ej., reclamaciones, Clusulas de
rescisin, etc.) o algunas actividades han de transferirse a otras unidades
de la organizacin, es posible organizar y finalizar procedimientos de
transferencia especficos.
En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:
Que se obtenga la aceptacin del cliente o del patrocinador para
cerrar formalmente el proyecto o fase
Que se realice una revisin tras el cierre del proyecto o la finalizacin
de una fase
Que se registren los impactos de la adaptacin a un proceso
Que se documenten las lecciones aprendidas
Que se apliquen las actualizaciones adecuadas a los activos de los
procesos de la organizacin
Que se archiven todos los documentos relevantes del proyecto en el
sistema de informacin para la direccin de proyectos (PMIS) para
utilizarlos como datos histricos
Que se cierren todas las actividades de adquisicin y se asegure la
finalizacin de todos los acuerdos relevantes, y
Que se realicen las evaluaciones de los miembros del equipo y se
liberen los recursos del proyecto.

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FILIAL MOQUEGUA
FACULTAD DE INGENIERIA Y
ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE
INGENIERIA CIVIL
CURSO: CALIDAD EN LA
CONSTRUCCION
DOCENTE: ING. GALARZA
RODRIGUEZ RUBEN
TRABAJO 02
TEMA: CULTURAS Y ESTILOS DE
ORGANIZACIN
ALUMNO: CALLE ALARCON
ROBERTO CARLOS
CUI: 2008165987
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
FILIAL MOQUEGUA
FACULTAD DE INGENIERIA Y
ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE
INGENIERIA CIVIL
CURSO: CALIDAD EN LA
CONSTRUCCION
DOCENTE: ING. GALARZA
RODRIGUEZ RUBEN
TRABAJO 03
TEMA: EQUIPO DE PROYECTO
ALUMNO: CALLE ALARCON
ROBERTO CARLOS
CUI: 2008165987
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
FILIAL MOQUEGUA
FACULTAD DE INGENIERIA Y
ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE
INGENIERIA CIVIL
CURSO: CALIDAD EN LA
CONSTRUCCION
DOCENTE: ING. GALARZA
RODRIGUEZ RUBEN

TRABAJO 04
TEMA: GRUPO DE PROCESOS DE
CIERRE
ALUMNO: CALLE ALARCON
ROBERTO CARLOS
CUI: 2008165987
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
FILIAL MOQUEGUA
FACULTAD DE INGENIERIA Y
ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE
INGENIERIA CIVIL
CURSO: CALIDAD EN LA
CONSTRUCCION
DOCENTE: ING. GALARZA
RODRIGUEZ RUBEN
TRABAJO 01
TEMA: CONCEPTO DE GESTION
EMPRESARIAL
ALUMNO: CALLE ALARCON
ROBERTO CARLOS

CUI: 2008165987
CONCEPTO DE GESTION EMPRESARIAL
El concepto de gestin posee preliminares bsicos correspondientes a la
organizacin, lo que implica que ste aplicado en una empresa o en un negocio
examina algunos de los objetivos principales correspondientes a la misma.
Es importante tener en cuenta en este concepto que ninguna empresa puede
subsistir si no posee algn tipo de beneficio, por lo que siempre se debe
mantener un cierto nivel de competencia con las otras empresas que se
dedican a fabricar y elaborar los mismos productos que la nuestra.
El concepto de gestin se mueve en un ambiente en el cual, por lo
general, los recursos disponibles escasean, y en base a esto, la persona
encargada de la gestin debe aplicar diferentes frmulas para que de esta
manera se logren persuadir y motivar constantemente a todas las fuentes del
capital empresarial, con el objetivo de lograr que las mismas apoyen todos los
proyectos que la empresa planea emprender.
Si nos enfocamos en la aplicacin del concepto de gestin para llevar a cabo
las actividades de una empresa, es importante destacar que por lo general, el
mismo suele tener mucha ms aplicacin en las empresas de propiedad
privadas, que son ms conocidas como el sector privados empresarial. De
todas formas debemos decir que las empresas que le pertenecen al sector
pblico, es decir, aquellas que son propiedad del estado, tambin suelen
tener buenos modelos de gestin, pero los mismos suelen independizarse
bastante de lo que es el concepto de gestin ms tcnico.
Y es aqu en donde radica la diferencia ms grande, ya que el sector privado,
aplicando el concepto de gestin en el desarrollo de sus actividades obtiene
muchas ms ganancias que una empresa correspondiente al sector pblico, es
por ello que es importante considerar la tecnicidad del concepto de gestin
como parte de la gestin empresarial. De todas formas es importante tambin
que se haga mencin del hecho lgico que nos confirma que las empresas
privadas cuentan con muchos ms recursos que aquellas del Estado, y uno de
esos recursos es la tecnologa, una herramienta que ha ayudado ampliar
el concepto de gestin en todas las aplicaciones correspondientes.

CONCEPTO DE GESTION

SUS CUATRO FUNCIONES PRINCIPALES

Debemos decir que el concepto de gestin aplicado a la administracin de
empresas obliga a que la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales
para el desempeo de la empresa; la primera de esas funciones es la:
PLANIFICACION
Que se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos
proyectos que puedan resultar redituables para la empresa, en trminos ms
especficos nos referimos a la planificacin como la visualizacin global de toda
la empresa y su entorno correspondiente, realizando la toma de decisiones
concretas que pueden determinar el camino ms directo hacia los objetivos
planificados.
ORGANIZACIN
La organizacin es en donde se agruparan todos los recursos con los
que la empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto, para as obtener
un mayor aprovechamiento de los mismos y tener ms posibilidades de
obtener resultados.
DIRECCION
La direccin de la empresa en base al concepto de gestin implica un
muy elevado nivel se comunicacin por parte de los administradores para
con los empleados, y esto nace a partir de tener el objetivo de crear un
ambiente adecuado de trabajo y as aumentar la eficacia del trabajo de los
empleados aumentando las rentabilidades de la empresa.
CONTROL
El control es la funcin final que debe cumplir el concepto de gestin
aplicado a la administracin, ya que de este modo se podr cuantificar
el progreso que ha demostrado el personal empleado en cuanto a los
objetivos que les haban sido marcados desde un principio.
Teniendo todo esto que ha sido mencionado en cuenta, podemos notar la
eficiencia que posee el hecho de llevar a cabo la administracin de empresas
en base al concepto de gestin. El mismo aporta un nivel mucho ms alto de
organizacin permitiendo as que la empresa pueda desempearse muy bien
en su rea de trabajo. En el caso de que emprenda un nuevo negocio o una
empresa, con el objetivo de que la misma llegue a grandes estatutos
empresariales,
le
recomendamos
entonces
que
la
administracin
correspondiente a su empresa se encuentre regida por el concepto de gestin,
y de esta manera se aumentaran los niveles de posible xitos que se pueda
tener en la empresa.

DEFINICION DE GESTION EMPRESARIAL

La gestin empresarial hace referencia a las medidas y estrategias llevadas a
cabo con la finalidad de que la empresa sea viable econmicamente. La misma
tiene en cuanta infinidad de factores, desde lo financiero, pasando por lo
productivo hasta lo logstico. La gestin empresarial es una de las principales
virtudes de un hombre de negocios. Engloba a las distintas competencias que
se deben tener para cubrir distintos flancos de una determinada actividad
comercial en el contexto de una economa de mercado. Es por ello que existen
diversas carreras y programas de formacin que hacen de este tema el objeto
prioritario de estudio.
El diseo de una empresa debe contar con una serie de conocimientos en
diversas reas que puedan garantizar que las condiciones de existencia de la
misma se podrn desarrollar en el tiempo. La ms importante de todas es quiz
determinar si la actividad llevada a cabo podr ser rentable en distintos
contextos propios de la economa. En este sentido, la gestin empresarial se
enfocar una estrategia de desarrollo que posibilite un crecimiento en funcin
de los resultados obtenidos. Implica considerar detenidamente los distintos
pasos que se debern llevar a cabo desde el inicio de una entidad de estas
caractersticas de forma tal que la exposicin sea la mnima posible, haciendo
que existan distintas etapas de desarrollo en funcin de la insercin que se
logre en el mercado. En este punto, considerar a la competencia y a la
demanda para un determinado bien y servicio ser fundamental, en la medida
en que esta circunstancia dar cuenta de los precios que se debern mantener
y en consecuencia los costos que se podrn afrontar.
Como queda visto, la gestin empresarial compete a numerosos factores,
muchos de los cuales difcilmente se aprendern en un mbito universitario o
de educacin informal. En efecto, lo ms importante en este sentido es la
experiencia que se desarrolla, como asimismo los vnculos que se pueden
generar. Con esto, no se quiere significar que una educacin orientada a la
gestin no sea de ayuda hasta de gran importancia; no obstante, existen
numerosos aspectos, numerosos problemas de planificacin y de toma de
decisiones que solo la prctica y una determinada personalidad cargada de
aptitudes puede llevar a cabo. No es casualidad que los directores de las
grandes compaas deban formarse en ocasiones en disciplinas que sean lo
ms transversales posibles, en muchos casos aparentemente diametralmente
encontradas con la orientacin de la actividad econmica en cuestin.
CONCEPTO DE GESTION EMPRESARIAL
EL CONCEPTO DE GESTIN EMPRESARIAL PUEDE DESCRIBIRSE COMO EL ARTE
DE LDERES, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR UN GRUPO DE PERSONAS

PARA LOGRAR UN OBJETIVO COLECTIVO QUE EST FUERA DEL ALCANCE DEL
ESFUERZO INDIVIDUAL.