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A delicada arte de reter os talentos da empresa

Henrique Montserrat Fernandez


Uma empresa no formada somente por prdios, mobilirio,
equipamento ou tecnologia. Sua maior riqueza so seus talentos profissionais.
As pessoas que desenvolvem atividades na organizao que so
verdadeiramente seu "sangue e crebro". Que o diga, por exemplo, a empresa
de computadores Apple, quando da sada forada de Steven Jobs em 1985, e
do seu retorno majestoso em 1997, quando tudo parecia perdido.
Apesar de bvio, ser que as empresas realmente esto valorizando
seus talentos e suprindo suas necessidades (ver Suprindo as Necessidades
Humanas), a fim de no perd-los para a concorrncia?
Uma das novas tcnicas de gerenciamento e remunerao de
funcionrios a denominada gesto holstica ou integrada1, em que seus
defensores fornecem benefcios, recompensas e programas educacionais,
ajudando a cuidar do bem-estar do funcionrio, nos aspectos mental, corporal
e espiritual.
Outra tcnica interessante, denominada job rotation (aplicvel tambm
para a diminuio dos conflitos), est muito em voga. Leva em considerao o
fato de que se no h possibilidade de ascenso profissional vertical
(promoo) de um funcionrio, em vez de v-lo sair para trabalhar na
concorrncia, novas possibilidades lhe so abertas quando ocorre a promoo
horizontal, ocasionada pela troca de funo e atribuio de novas
responsabilidades, sem perda do padro.
Isso faz com que ele se torne um profissional polivalente, capaz de atuar
em diversas atividades diferentes, bem como o incentiva atravs de novos
desafios e aumento de conhecimentos, obtidos na organizao. No mundo de
hoje, ele ser um profissional mais valioso do que se for apenas especialista
em uma coisa.
Para a empresa, alm de manter um bom funcionrio em seus quadros,
tambm estar formando um possvel futuro ocupante de cargos de chefia.
Em se tratando de reter talentos na empresa, notamos que o
treinamento sempre fundamental.
Uma prtica que est tornando-se comum nas grandes empresas hoje
o chamado e-learning, ou seja, a possibilidade de aprendizagem a distncia,
proporcionada pelo uso cada vez mais freqente da Internet e de intranets
nas empresas.
O e-learning uma maneira rpida de permitir que uma quantidade
maior de funcionrios tenha acesso a treinamentos, que podem ser realizados
em horrios diferentes, conforme a disponibilidade de cada um, e que tem
conseguido ndices superiores de reteno em relao aos treinamentos
tradicionais, principalmente porque o controle do aprendizado est nas mos
do prprio estudante e no nas do instrutor.
Apesar de existirem vrias empresas que ainda enxergam treinamento
como despesa (espero que a sua no seja assim, pois o treinamento deve
sempre ser visto como um investimento2), a verdade que o e-learning
permite substanciais economias nos processos de treinamento. Um exemplo

dessas vantagens foi obtido pela Dow Qumica, que economizou em 2002 US$
45 milhes3.
***
Em pesquisa realizada pela KPMG, em 2001, com 150 executivos entre
35 e 45 anos, com a pergunta Qual a melhor frmula para reter talentos?,
das respostas obtidas, 37% consideraram Bom plano de carreira e
remunerao varivel competitiva; 27%, Boas condies de desenvolvimento
pessoal e remunerao mdia; 18%, Remunerao varivel agressiva e bom
pacote de benefcios; 9%, Excelentes condies de trabalho e salrio pouco
competitivo; 6%, Excelente pacote de benefcios com remunerao fixa
pouco agressiva e apenas 3% Bom salrio fixo e poucos benefcios4.
Creiam-me, se um funcionrio puder, ele preferir crescer dentro da
prpria empresa em que trabalha e possui o crculo de amizades, a mudar para
outra que uma incgnita. Vivenciei muito disso em meus anos profissionais.

Suprindo as Necessidades Humanas


Um dos primeiros estudiosos modernos das necessidades humanas,
famoso por suas concluses, foi Abraham Maslow, que em 1948 props um
tipo de classificao hierrquica, utilizada at hoje, que trata as necessidades
humanas de maneira hierrquica, conforme sua importncia para a
sobrevivncia do indivduo5.
Um outro estudioso, colega de Maslow, chamado Douglas McGregor,
criou a famosa pirmide das necessidades, em cuja base coloca as
necessidades ditas fisiolgicas (alimentar-se, curar-se de doenas etc.),
seguidas pelas de segurana (moradia, segurana fsica etc.), de amor (sentirse querido por outras pessoas), de auto-respeito (no sentir-se oprimido,
sentir-se capaz, motivado), de auto-realizao (sentir-se realizado, com metas
atingidas, sucesso enfim),5 conforme a figura abaixo.

Hierarquia das
Necessidades
Humanas

Se no estiverem satisfeitas as necessidades mais bsicas, sua


satisfao ocupar totalmente os esforos das pessoas para atingi-las, em
detrimento de outras necessidades menos evidentes, em direo ao pico da
pirmide (portanto, praticamente impossvel que uma pessoa que no tem o
que comer esteja auto-realizada, por exemplo).
Essa hierarquia aplica-se muito bem a qualquer ser humano, seja ele um
trabalhador, seja ele um consumidor. No h distino entre eles -- por isso os
chamamos apenas de pessoas.
Uma vez que as pessoas tm uma necessidade, faro de tudo para
satisfaz-la. O trabalho uma das formas de conseguir isso, atravs de
recompensas6.
Mas como atender essas necessidades humanas e ao mesmo tempo
reduzir custos para manter vivo o negcio?
A resposta est no incentivo ao aumento da produtividade.
***
Desde cedo, o homem aprendeu que o uso de ferramentas e
mecanizao aumenta a produtividade de um indivduo. Um arado permite
plantar muito mais que um homem escavando com uma enxada; um tear
mecnico produz muito mais que um manual e assim por diante. claro que
h um agravante: aumento de produtividade passa sempre pela reduo da
mo-de-obra necessria confeco de um bem e isso representa desemprego
de pessoal, alm de reduzir tambm o nmero de clientes potenciais. At hoje
no se resolveu tal dilema.
Entretanto, foi essa reduo de mo-de-obra que propiciou a migrao
de trabalhadores de um setor econmico para outro, com a conseqente
melhora do padro de vida da sociedade em geral, ou seja, do campo a mode-obra migrou para as cidades a fim de trabalhar nas indstrias (que num
determinado momento absorveram muita mo-de-obra). Com o aumento da
mecanizao nestas, a mo-de-obra dirigiu-se para o setor de servios, hoje
sem dvida a maior fonte de trabalho, seja no comrcio, atividades
financeiras, turismo e hotelaria, desenvolvimento de software etc.
Foi a mquina a vapor conjugada ao tear mecnico a ferramenta que
propiciou a migrao do homem do campo para as cidades, a fim de trabalhar
nas recentes fbricas da poca, isso em meados do sculo XVIII.
A indstria floresceu a partir da, propiciando seu apogeu no sculo XX,
quando surgiu uma outra mquina que revolucionou ainda mais a sociedade
humana e que a base de nossa atual sociedade da informao: o
computador.

Novas Competncias Profissionais


bvio que diante das mudanas ocorridas na Nova Economia, os
profissionais no podem mais comportar-se como no modelo fordista7, sob
pena de tornarem-se obsoletos como ele. E para adaptarem-se ao esquema da
Produo Flexvel8, devem se esforar para desenvolver as novas competncias
que os tempos atuais exigem:
-

Iniciativa e capacidade de julgamento e liderana.


Uma ateno maior aos detalhes, manuteno de raciocnio crtico e
criativo.
Um aumento na autoconfiana, segurana e persistncia.
Esprito de colaborao.
Um compromisso e envolvimento maior com a organizao, bem como
manter atitudes pr-ativas em relao aos valores da empresa.
Aprimoramento do conhecimento tcnico.
Preocupar-se com o desenvolvimento das pessoas.
Estimular a comunicao.
Manter sempre o foco no cliente.
Orientao contnua para o aprendizado, produtividade e busca por
resultados.
Busca contnua pela qualidade.

Essas competncias podem ser adquiridas no dia-a-dia, atravs das


atividades desempenhadas e por meio de treinamentos e devem ser sempre
exercidas de forma tica9.
Por sua vez, a empresa deve incentiv-las, permitindo sua aplicao
sem entraves de qualquer tipo.

Participao dos Trabalhadores na Empresa


Podemos extrair lies preciosas das questes vistas at agora.
Percebemos que as pessoas tm necessidades diversas, que devem ser
atendidas a fim de poderem passar para um degrau superior da pirmide das
necessidades de McGregor (outro ponto de vista importante: seus clientes
sempre so pessoas, mesmo que voc esteja vendendo para empresas, e
mais, seus funcionrios so clientes tambm).
O dinheiro do salrio no fator motivador. Receber menos que o
mercado : seu funcionrio se sentir motivado a mudar de empresa, levando
consigo sua experincia e o conhecimento do negcio que est armazenado
nele e que voc no mais poder utilizar, deixando para voc o nus da
contratao e do treinamento de outro para substitu-lo.
Incentivar seus funcionrios a pensar primordial para sua empresa,
pois eles podem ver algo que voc no viu e ter idias que salvem seu
negcio.
Mantenha-os motivados. Elogie sem medo. Reconhea e/ou premie suas
boas idias.
Treine-os para serem cada vez melhores, incentive-os a aprender
sempre.

Faa-os sentir-se em casa, no puna seus conflitos, administre-os


fazendo com que atuem como um time. A competio entre funcionrios
salutar at o momento em que comea a afetar o desempenho da equipe. a
que um bom lder faz a diferena, amenizando os conflitos entre os membros e
trazendo-os novamente na direo das metas estabelecidas.
Deixe leve a relao patro / chefe / empregado10, torne-os seus amigos
e aliados. D-lhes novos desafios e responsabilidades. Utilize-os sempre que
possvel na gesto da empresa deixe claro que ela muito importante para
todos e que, se for prejudicada, todos perdero. A participao deles na
empresa deve ser sempre estimulada. Isso os far vestir a camisa.
Se a empresa for mal, recorra a eles para ajud-lo, e, se for bem, no
tenha medo de dividir os lucros com eles.
Caso a empresa passe por dificuldades e tenha de mandar embora
alguns funcionrios, explique a todos da empresa, sem excees e claramente,
o porqu disso estar ocorrendo e, principalmente, auxilie-os sempre que
possvel a obter novas colocaes. Nunca tenha medo de recontrat-los
quando a situao melhorar.
Lembre-se: So SEMPRE as pessoas que fazem uma empresa ter
sucesso, e o exemplo SEMPRE vem de cima.

Notas e Bibliografia
1. Holstica vem do grego holos, ou seja, totalidades integradas cujas propriedades no
podem ser reduzidas a unidades menores. Utilizar essa abordagem coloca as
empresas adotantes um degrau acima de suas concorrentes. - Gesto de
Competncias, Profa. Ana Beatriz Carvalho, 2001.
2. ...o treinamento uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas
contribuam efetivamente para os resultados do negcio. Nesses termos, o
treinamento uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao e aos
clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das organizaes. Ele o responsvel
pelo capital intelectual das organizaes. Idalberto Chiavenato, Gesto de
Pessoas, Editora Campus, 1999.
3. Artigo Uma forma inteligente para reter talentos, Jornal Administrador Profissional,
n 194, agosto/2002, publicado pelo Conselho Regional de Administrao SP. Para
saber mais, acesse www.crasp.com.br.
4. Pesquisa publicada no Caderno Empregos da Folha de S.Paulo, de 18 de agosto de
2002.
5. em primeira instncia, coloca as necessidades corporais ou fisiolgicas seguidas
dos incentivos sociais que, uma vez satisfeitos, precedem a uma ltima classe de
incentivos, que denomina de incentivos do ego, caracterizados pelo domnio do
conhecimento, isto , abrangem necessidades verdadeiramente psicolgicas, ou,
mais explicitamente, de auto-realizao." - Ceclia Whitaker Bergamini, na poca
professora da FEA/USP e da FGV/SP, Psicologia Aplicada Administrao de
Empresas, 1982, Editora Atlas.

6. Recompensa um prmio dado por servios prestados. Pode ser em dinheiro


(financeira) e/ou reconhecimento (no financeira).
Em minha opinio, as pessoas que merecem devem ser continuamente
recompensadas pelos seus esforos. E essas recompensas tornam-se mais
importantes, exatamente nos momentos de crise, ocasio em que muitas empresas
as eliminam, agravando assim ainda mais a situao negativa em que se
encontram. Henrique Montserrat Fernandez, Evitando a Falncia garanta o
sucesso de seu negcio, 2003, iEditora.
7. Idealizado pelo empresrio estadunidense Henry Ford (1863-1947), fundador da
Ford Motor Company, o Fordismo um modelo de Produo em massa que
revolucionou a indstria automobilstica na primeira metade do sculo XX. Ford
utilizou risca os princpios de padronizao e simplificao de Frederick Taylor e
desenvolveu outras tcnicas avanadas para a poca. Suas fbricas eram
totalmente verticalizadas. Ele possuia desde a fbrica de vidros, a plantao de
seringueiras, at a siderrgica. Mas estas fbricas no foram to bem sucedidas
como a fabrica de automveis. O fordismo, um modelo de produo em massa,
onde cada trabalhador executa uma determinada funo, sem ter conhecimentos
de outras funes. O fordismo deixa o trabalhador alienado, pois ele apenas sabe
executar aquela funo. Caso um trabalhador se atrapalhe, ele prejudica todas as
outras funes executadas por outros trabalhadores, tambm alienados. http://pt.wikipedia.org/wiki/Fordismo
8 . Caractersticas da Produo Flexvel:
Mltiplas tarefas
Pagamento pessoal (sistema de bonificaes)
Eliminao da demarcao de tarefas
Longo treinamento no trabalho
Organizao mais horizontal do trabalho
Aprendizagem no trabalho
nfase na co- responsabilidade do trabalhador
Henrique Montserrat Fernandez, Evitando a Falncia garanta o sucesso de seu
negcio, 2003, iEditora.
9. Conjunto de princpios morais que devem ser observados no exerccio de uma
profisso, a tica visa o bem comum e a realizao individual.
10. O chefe tambm j no manda mais. Sugere, influi ou submete discusso, mas
no ordena... Na medida em que o chefe dedica-se a mandar, os subordinados
dedicam-se a obedecer, e por este caminho se desperdia capital emocional e,
portanto, capital humano. artigo O Chefe no manda mais, de Angelina Vinci,
Diretora de Seleo e Qualidade da Adecco Top Services, publicado no Caderno
Empregos de O Estado de So Paulo, de 18/08/2002.
Henrique Montserrat Fernandez Administrador de Empresas com ps-graduao em Anlise de Sistemas
e MBA em Tecnologia da Informao / E-management pela FGV/RJ. Com 30 anos de atuao profissional,
trabalhou em empresas de mdio e grande portes, tais como Grupo Bonfiglioli, Copersucar e SENAC, entre
outras. Foi Gerente de Sistemas e Mtodos da Zanthus, tradicional fabricante de Terminais Ponto de Venda,
onde atuou por mais de seis anos. Foi tambm professor universitrio na dcada de 90, alm de possuir vasta
experincia em treinamento empresarial. especialista em finanas e nas normas ISO 9000, sendo Lead
Auditor pela Perry Johnson Inc., desenvolvendo, inclusive, softwares para essa rea. Atual Diretor da
Zamplex Consultoria, autor do livro "Evitando a Falncia - Garanta o Sucesso de Seu Negcio"
(www.zamplex.com.br), alm de escritor de vrios artigos sobre gesto empresarial.

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