Gestin de Riesgos y Comunicaciones

Ideas clave
Presentacin
rea de conocimiento de Gestin de Riesgos
Proceso de gestin de riesgos
Planificacin de los riesgos
Identificacin de riesgos
Anlisis cualitativo de riesgos
Anlisis cuantitativo de riesgos
Respuesta a riesgos
rea de conocimiento de Comunicacin
Procesos de comunicacin
Planificacin de comunicaciones

TEMA

Gestin de las comunicaciones

Gestin de Proyectos

Ideas clave
6.1. Presentacin
Para estudiar este tema lee el contenido de las ideas clave que puedes encontrar a
continuacin.
En este captulo veremos con detalle el rea de conocimiento relacionada con la gestin
de los riesgos y el rea de gestin de la comunicacin. Son dos procesos
importantsimos que obligan a un director de proyecto a estar al tanto sobre los riesgos
potenciales o reales a los que el proyecto se va a tener que enfrentar y; de las tareas y
tcnicas necesarias para identificarlos, afrontarlos y solventarlos, bien con los propios
recursos del proyecto o con la intervencin de otras personas cercanas al proyecto.
En el mbito de la comunicacin, es necesario conocer por qu la difusin, divulgacin
de la informacin en el momento adecuado a las personas adecuadas es un factor clave
de xito dentro del proyecto.
En este tema veremos y responderemos a cuestiones como las siguientes:
Qu riesgos existen a lo largo de la vida de un proyecto?
Qu maneras hay de identificarlos?
Cmo se pueden medir?
Qu planes de contingencia deben contemplarse?
Cmo debe gestionarse la comunicacin en el proyecto?
De todas estas cuestiones nos habla el profesor Jorge Burgos en el siguiente vdeo
introductorio.

El vdeo est disponible en el aula virtual.

TEMA 6 Ideas clave

Gestin de Proyectos

6.2. rea de conocimiento de Gestin de Riesgos

El rea de conocimiento de gestin de riesgos incluye los procesos involucrados en la
planificacin, identificacin, anlisis, planes de respuesta y control del riesgo en un
proyecto.
Debido a que los proyectos son nicos en su naturaleza, existe mucha ms
incertidumbre en un proyecto que en las operaciones regulares de una empresa.
Riesgo e incertidumbre van de la mano, por lo que cuanto mayor sea el grado de
incertidumbre, mayor sern los riesgos.
Las empresas tienen distintas perspectivas sobre lo que es el riesgo y sobre cmo y
cunto van a tolerarlo. Algunas empresas pueden aceptar un importante riesgo
financiero si con ello van a reducir el riesgo de planificacin o de calidad. Por
consiguiente, tolerar mayor o menor grado de riesgo est directamente relacionado con
la decisin en particular de cada empresa y segn qu proyecto.
Algunas definiciones bsicas:

Riesgo

Evento incierto que, si ocurre, puede tener un efecto positivo o

negativo en uno o ms de los objetivos del proyecto.
Riesgo que puede tener un efecto positivo en uno de los objetivos del

Oportunidad

proyecto.

Tolerancia al

El grado o volumen de riesgo que una organizacin est dispuesta a

Riesgo

tolerar y aceptar.

En base a las definiciones anteriores se puede entender fcilmente que la gestin del
riesgo va sobre cmo gestionar los factores que influyen de forma positiva o negativa en
la consecucin de los objetivos; con la intencin de reducir o eliminar riesgos e,
incrementar los riesgos que generan oportunidades.
La naturaleza de los riesgos ir cambiando a medida que el proyecto va pasando por su
ciclo de vida. En las fases iniciales habr ms riesgos asociados con el entendimiento
de los requisitos y con la fiabilidad de las definiciones y estimaciones. En las fases
intermedias, los riesgos estarn probablemente asociados con los esfuerzos en el

TEMA 6 Ideas clave

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desarrollo, los retos derivados del alcance o las tecnologas asociadas. A medida que el
proyecto se acerca a su finalizacin, las pruebas, validaciones, criterios de aceptacin
de los clientes y la transicin del proyecto presentarn las mayores incertidumbres. Por
todo esto, la gestin de los riesgos debe estar presente en todas las fases del ciclo vital.
En la figura siguiente se muestra cmo el riesgo decrece a medida que el proyecto se
mueve por su ciclo de vida, pero el coste y el impacto de los riesgos se incrementa.

Coste de cambios

Alto

Riesgo de incertidumbre

Bajo
Fases del proyecto

Para los riesgos que pueden ser documentados e identificados en un registro, el equipo
deber analizar y desarrollar para cada uno de ellos un plan de respuesta. Para
aquellos que no puedan ser identificados, ser un plan de contingencia el que
deber ser incluido en la planificacin y en la lnea base de costes y cronograma.

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6.3. Procesos de gestin de riesgos

Identificamos seis procesos en esta rea:
Planificacin de gestin de riesgos: proceso en el que se definen cmo realizar la
actividad de gestin de riesgos.
Identificacin de riesgos: determinacin de los riesgos que pueden afectar al
proyecto y documentacin de sus caractersticas.
Anlisis cualitativo de riesgos: priorizacin de riesgos para realizar anlisis
posteriores.
Anlisis cuantitativo de riesgos: anlisis numrico de los riesgos identificados
sobre los objetivos del proyecto.
Respuesta a los riesgos: opciones y acciones para mejorar las oportunidades y
minimizar los impactos negativos en el proyecto.
Seguimiento y control de riesgos: implementacin de planes de respuesta a los
riesgos, rastreo de los riesgos ya identificados, identificacin de nuevos riesgos y
evaluacin de los procesos de contingencia contra los riesgos.

Los riesgos de un proyecto se

ubican en el futuro. Un riesgo,
como hemos dicho, es un evento
incierto que, si sucede, tiene un
efecto en al menos uno de los
objetivos del proyecto. Pueden
incluir alcance, cronograma, costo
y calidad. Puede tener una o ms
causas y, si sucede, uno o ms
impactos. Una causa puede ser un
requisito,

un

supuesto,

una

restriccin o una condicin que

crea

la

posibilidad

TEMA 6 Ideas clave

de

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consecuencias tanto negativas como positivas. Si alguno de los eventos inciertos se

produce, puede haber un impacto en el coste, cronograma o en el desempeo del
proyecto. Las condiciones de riesgo pueden incluir aspectos del entorno del proyecto o
de la propia organizacin, como pueden ser, prcticas deficientes en la direccin de
proyectos, faltas de sistemas de gestin integrados, concurrencia de varios proyectos o
la dependencia de participantes externos que no pueden ser controlados.
En el grfico inferior se muestra el esquema general con todos los procesos
mencionados, sus entradas, salidas y principales tcnicas y herramientas asociadas.

Fuente:http://eruditio.wikispaces.com/6++Construction+Extension+to+the+PMBOK%C2%AE+Guide,+T
hird+Edition

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6.4. Planificacin de los riesgos

Es el proceso de definir cmo dirigir la gestin de las actividades de riesgo de un
proyecto. Para los proyectos pequeos, el equipo puede utilizar una aproximacin
relativamente sencilla para gestionar los riesgos, como por ejemplo, discutiendo los
riesgos existentes e identificando nuevos riesgos en reuniones de equipos. Sin embargo,
para los proyectos grandes, largos y de alta complejidad, es neceasrio una
aproximacin mucho ms profesional bien planificada y contrastada. Para este tipo
de proyectos, la aproximacin a la gestin de riesgos debera estar determinada al
principio del proceso de planificacin para segurar que estn disponibles tanto los
recursos como las personas necesarias para ello.
El plan de gestin del riesgo forma parte del conjunto de todos los planes que
conforman el plan de gestin integrado. Para un proyecto sencillo, como hemos
dicho, puede ser un simple texto en el que se describan los roles y responsabilidades,
frecuencia y tiempo asignado a las actividades de gestin del riesgo y una aproximacin
a los costes previstos. Para los proyectos complejos, sin embargo, el plan de gestin del
riesgo a menudo comienza describiendo las herramientas de gestin de riesgo a utilizar,
las fuentes de datos, aproximaciones y procedimientos que se utilizarn para gestionar
el riesgo.
El plan, generalmente incluye una definicin de los roles y de la responsabilidades
asociadas cuando se identifica, analiza y se da respuesta al riesgo. Para ello puede
utilizarse una matriz de responsabilidad, formato de texto libre, una estructura
jerrquica o cualquier otro medio que tenga sentido.
El presupuesto para la gestin del riesgo se asigna en trminos de gastos para la
identificacin de los mismos, respuestas y reservas para contingencias.
La informacin de planificacin para la gestin de riesgos incluye:
La frecuencia de la aplicacin de los procesos de gestin.
Los hitos especficos durante el ciclo de vida del proyecto donde se tienen que
realizar las principales revisiones de riesgos.
Los mecanismos de comunicacin mediante los cuales se va a informar de todo.
Un proceso formal y estricto de identificacin de riesgos puede llevar a obtener ms de
un centenar de ellos. De cara a poder gestionar adecuadamente y dar respuesta a todos

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esos riesgos, debera contemplarse un mtodo para categorizar, clasificar y documentar

estos riesgos. Uno de los mtodos principales es desarrollar una estructura pero en
lugar de enfocarse en los productos finales, hacerlo en las categoras de riesgo. El nivel
superior es el proyecto. Debajo puede haber riesgos tcnicos, externos, de gestin y
organizativos. Cada uno de ellos, a su vez puede ser descompuesto. Esta
descomposicin contina hasta que existe el nmero correcto de categoras para
identificar y clasificar todos los riesgos identificados.
En la figura siguiente se muestra un ejemplo de los primeros tres niveles de una
estructura de riesgos.

Proyecto
Tcnico

Externos

Organizativos

Proyecto

Requisitos

Proveedores

Dependencias

Estimaciones

Tecnolgicos

Normativos

Recursos

Planificacin

Calidad

Mercado

Presupuesto

Control

Interfaces

Clientes

Un plan de gestin del riesgo contendr, por tanto:

Mtodos y aproximaciones.
Herramientas y tcnicas para cada proceso.
Roles y responsabilidades.
Categoras de riesgo.
Tolerancia a riesgo de los intervinientes.
Definiciones de probabilidad.
Definiciones de impacto por objetivo.
Matriz de impacto y probabilidad.
Presupuesto de gestin del riesgo.
Protocolos de contingencia.
Frecuencia de las actividades de gestin del riesgo.

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Comunicacin

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Cuando existen varios intervinientes participando en la gestin del riesgo y varios

riesgos a analizar, el proceso puede enturbiarse sobre aspectos como la probabilidad o
el impacto de un riesgo determinado. Para una persona, un riesgo medio puede
significar que ocurra con una probabilidad de un 50%; para otro puede ser un 35%. Las
definiciones de lo que es impactopueden ser tambin objeto de controversia. Por ello,
una de las cosas que puede servir de ayuda es tener claras las definiciones de lo que se
entiende por impacto para cada objetivo y, de lo que se entiende por probabilidad de
que ocurra un riesgo.
Ms complicado puede resultar el tema del impacto. En los proyectos pequeos, un
impacto en cualquier objetivo estar calificado en la matriz de impacto. En los
proyectos medianos se debe decidir: si tiene bajo impacto (solo afecta a un objetivo) y,
si tiene alto impacto (afecta a tres o ms objetivos). En los ms complejos se debe
desarrollar una plantilla de impacto para cada objetivo. Esto permite al equipo tener
flexibilidad en la priorizacin de los objetivos.
El aspecto final de la definicin de probabilidad e impacto tiene que ver con cmo
prioricemos la combinacin de los dos. Es til desarrollar una matriz de probabilidad
para identificar si un riesgo est categorizado como alto, medio o bajo.
En la figura siguiente tenemos un ejemplo de matriz de probabilidad:

Se puede apreciar en el grfico que esta empresa tiene una tolerancia/aversin al riesgo
equilibrada, ya que los cuadros rojos y verdes estn repartidos al igual. Cuanto ms rojo
hubiera, menos tolerancia al riesgo tendra la empresa y, viceversa. La utilizacin de
estas matrices para definir las bandas de probabilidad e impacto es muy importante
para tener cubiertas todas las expectativas de todos los intervinientes en este aspecto.

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6.5. Identificacin de riesgos

Este proceso consiste en determinar qu riesgos pueden afectar al proyecto y
documentar sus caracterstcias. A medida que el proyecto se desarrolla, se identifican
nuevos riesgos; los riesgos existentes evolucionan y cambian, algunos riesgos se
convierten en realidades y algunos se desvanecen.
El proceso de identificacin de los riesgos transcurre con la vida del proyecto. Todos los
intervininetes en el mismo deben estar atentos y comunicar tanto los riesgos como las
oportunidades que puedan impactar en el proyecto. Algunos de ellos, de los
intervinientes, tendrn un papel ms formal en esta actividad, como pueden ser los
expertos, los equipos de proyecto o los propios clientes.
Para la identificacin de los riesgos, un primer paso puede ser la revisin a fondo de
toda la documentacin disponible y la identificacin de todos los posibles riesgos que se
puedan derivar de su anlisis. Un paso siguiente, sera ya la utiliacin de tcnicas
de recogida de informacin ms formales. La manera ms sencilla de recoger la
infomacin es entrevistar a todos los intervinientes, aunque pueden utilizarse tambin
sesiones de brainstorming formales o informales.
En otros casos, puede usarse la tcnica Delphi diseada para que un grupo annimo de
expertos puedan llegar a un consenso sobre los riesgos del proyecto. Los pasos en este
caso seran:
1. Un facilitador distribuye un cuestionario con un conjunto de preguntas sobre los
riesgos.
2. Los expertos completan las respuestas y las devuelven al facilitador.
3. El facilitador recoge y rene todas las respuestas.
4. Las enva a todos los intervinientes para que las comenten y hagan sus acotaciones.
5. El ciclo contina hasta que existe un consenso entre todos los participantes sobre la
identificacin de riesgos realizada.
Otras tcnicas que pueden usarse son los anlisis de causa-raz, con los que se busca
identificar las fuentes subyacentes de un problema o de un riesgo; las tcnicas de
diagramacin, como los diagramas de causa-efecto, flowcharts y; diagramas de
influencia o los anlisis de asunciones de riesgo, en donde se buscan riesgos detrs de
las estimaciones de costes, recursos y otras reas del proyecto.

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Gestin de Proyectos

Una manera de empezar a identificar los riesgos es realizar una lista de comprobacin
que utilice informacin de otros proyectos, pero solo debe realizarse como punto de
partida, para no empezar desde cero. Nunca las cosas son iguales en los proyectos. Por
ltimo, en caso de un nuevo desarrollo, una tcnica utilzada es la DAFO.
El producto final de todo ello, obviamente es un registro de riesgos en donde se ha
identificado de manera formal cada riesgo, con la suficiente informacin para que
pueda ser entendido y adecuadamente analizado.

6.6. Anlisis cualitativo de riesgos

Este proceso pretende priorizar riesgos para posteriores anlisis o acciones
combinando la probabilidad de ocurrencia y de impacto.
En aquellos proyectos con numerosos riesgos es importante priorizarlos para asegurar
que los equipos dedican ms tiempo a los riesgos ms importantes o crticos. Una
mayora de los riesgos tendrn una baja probabilidad y un bajo impacto y, por ello, no
ser necesario prestarles tanta atencin. Por el contrario, si los riesgos tienen un alto
impacto y alta probabilidad de ocurrencia, claramente, el equipo debe centrarse en ellos
desde el primer momento. La realizacin de un anlisis cualititativo es una manera
rpida de priorizar los riesgos.
Adems de la probabilidad y el impacto, la urgencia tambin deber contemplarse, de
tal manera que, los riesgos que puedan producirse de forma ms inminente puedan ser
gestionados con anterioridad a los que puedan producirse ms adelante.
Para realizar un anlisis cualitativo es necesario que para cada riesgo se utilice la
matriz de impacto y probabilidad descrita con anterioridad; donde se refleja con
distintos colores la sensibilidad relativa de los riesgos a cada objetivo. Pueden utilizarse
en las matrices indicadores numricos, por ejemplo: de 1 a 3, o de 1 a 5. O pueden
usarse descripciones, como alta, media, baja

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Tambin es necesario que antes de abordar estas matrices se haga una auditora de
los datos que han llevado a tomar esta clasificacin de los riesgos. Por
ejempo, decir que un riesgo tiene un 40% de probabilidad de que ocurra sin
justificacin es menos fiable que mirar los datos de los ltimos proyectos y darse cuenta
de que el riesgo se ha producido en ocho de ellos.
Para los proyectos que presentan muchos riesgos es necesario categorizarlos por medio
de una estructura de desglose de riesgos, por fase, por causa-riz o por cualquier
otro mtodo que pueda dar una comprensin de la exposicin a los riesgos .

6.7. Anlisis cuantitativo de riesgos

Proceso con el que se realiza el anlisis numrico del impacto de un riesgo sobre los
objetivos del proyecto. No todos los proyectos requieren de un anlisis formal
cuantitativo. Muchas de las tcnicas de modelado y simulacin utilizadas son
apropiadas solo para grandes proyectos que se estn jugando mucho millones de euros
en l.
Existen dos razones para hacer un anlisis cuantitativo: para cuantificar el impacto de
los riesgos y para tener una visin general del coste de los riesgos en todo el proyecto.
Para realizar un anlisis cuantitativo se utilizan tambin tcnicas de recogida de datos a
travs de entrevistas que se represetantarn posteriormente con tcnicas de
distribucin de probabilidades. Por ejemplo, si un riesgo est considerado como de
probabilidad alta y con impacto medio, pueden realizarse entrevistas a los
intervinientes involucrados para tratar de entender qu significa altoen trminos de
probabilidad. En ese punto, podra utilizarse una tcnica de anlisis cuantitativo de
riesgo, como puede ser el Valor Monetario Esperado para cuantificar el riesgo.
Un ejemplo: un riesgo con un 40% de probabilidad de que tenga un impacto de
200.000 tiene un VME de 80.000.
Los rboles de decisin se utilizan tambin combinados con el VME para determinar el
valor esperado de una decisin que hay que tomar en incertidumbre.

TEMA 6 Ideas clave

Gestin de Proyectos

En la siguiente figura se muestra un ejemplo de rbol de decisin:

Fuente: http://www.qfinance.com/operations-management-best-practice/using-decisionanalysis-to-value-r-and-d-projects?page=3

6.8. Respuesta a riesgos

Una vez identificados los riesgos es necesario que el proyecto contemple las opciones y
acciones de respuesta que sean necesarias para mejorar las oportunidades y para
reducir los riesgos que amenacen los objetivos del proyecto. Despus de priorizar los
riesgos se deben asignar a un equipo que d una respuesta apropiada. Apropiada,
significa que la respuesta es efectiva en coste y tiempo para el contexto del
proyecto. Muchas veces habr distintas opciones para dar respuesta a un riesgo.
Las estrategias que se suelen utilizar ante los riesgos negativos son:
Evitarlos: significa cambiar el plan de gestin del proyecto para eliminar la amenaza .
Si hay muchos riesgos que lo que hacen es alargar la planificacin, lo que puede hacerse
es amplificarla. Si por el contrario, es un riesgo asociado con una tecnologa que puede
fallar se puede utilizar otra que se haya demostrado que funciona.
Transferirlos, es decir, pasarle la responsabilidad de gestionarla a otra rea que
pueda manejarla mejor. Por ejemplo, trasladarle la gestin a un proveedor con

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penalizaciones en caso de no cumplimiento. Esto no elimina el riesgo pero puede

mejorar las opciones de respuesta en caso de que se produzca.
Mitigarlos, es decir, reducir las probabilidades y el impacto del riesgo. Las estrategias
ms habituales de mitigacin incluyen la redefinicin de los requisitos, construccin de
procesos redundantes y la escalacin de operaciones ms paso a paso.
Aceptarlos. Significa que no se va a hacer nada, lo cual puede ser ms adecuado para
riesgos de baja probabilidad y bajo impacto.
Las estrategias para los riesgos positivos son:
Cogerlas al vuelo, es decir, asegurarnos de que se toman las acciones necesarias para
que la oportunidad se capture.
Compartir: trabajar con otra empresa que nos ayude a coger la oportunidad.

6.9. rea de conocimiento de Comunicacin

El rea

conocimiento de la gestin de comunicaciones de proyecto se centra en

comunicar la informacin del proyecto apropiada dentro del equipo y a todos los
accionistas. Proporciona una relacin crtica entre la gente, ideas e informacin en
todas las fases del ciclo vital de un proyecto. Los directores deberan gastar
aproximadamente del 60% al 80% de su tiempo comunicndose. Los procesos
formales ayudan en la toma de decisiones y ayudan a conseguir un proyecto acertado.

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6.10. Procesos de comunicacin

Se identifican tres procesos principales en esta rea de conocimiento:
Planificacin de la gestin de las comunicaciones: proceso de desarrollar un
plan adecuado para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las necesidades y
requisitos de informacin de los interesados y de los activos de la organizacin
disponibles.
Gestionar las comunicaciones: proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar,
recuperar y realizar la disposicin final de la informacin del proyecto de acuerdo con
el plan de gestin de la comunicaciones.
Controlar

las

comunicaciones:

proceso

de

monitorear

controlar

las

comunicaciones a lo largo de todas las fase del ciclo de vida del proyecto.
A continuacin, se detallan las entradas, salidas y principales tcnicas y herramientas
necesarias:

Fuente: http://resources.intenseschool.com/pmp-series-project-communication-management/

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6.11. Planificacin de comunicaciones

La planificacin de comunicaciones es el proceso de averiguar la informacin y las
necesidades de comunicacin de los accionistas del proyecto. Crea el plan de gestin de
comunicaciones.
El plan de la direccin de comunicaciones cumple varias funciones:
Es un documento que gua las comunicaciones de proyecto.
Es una descripcin de una estructura de clasificacin y coleccin para juntar y
almacenar diversos tipos de la informacin.
Es una estructura de distribucin que describe que informacin va a quin, cundo
y cmo.
Es un formato para comunicar la informacin clave del proyecto.
Es un programa (tiempo) de proyecto para producir la informacin.
Provee mtodos de acceso para obtener la informacin.
Es un mtodo para actualizar los proyectos de la direccin de comunicaciones
mientras que el proyecto progresa y se desarrolla.
Cuando se planifica el plan de comunicaciones es importante seguir los estndares de
gestin del conocimiento de la empresa. Gestin del conocimiento es el proceso de
gestin global para capturar, organizar, gestionar y difundir el conocimiento en una
organizacin para mejorar la eficacia de la empresa, evitando errores y evitando el
tiempo para re-aprender los conocimientos necesarios. Esto es especialmente
importante para la documentacin y difusin de las lecciones aprendidas.

TEMA 6 Ideas clave

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6.12. Gestin de las comunicaciones

Es importante gestionar las expectativas de los accionistas. Este proceso se ha
establecido para enfatizar la importancia de dirigirse a los intereses de los accionistas.
Los accionistas deben ver que sus intereses se estn considerando regularmente y
especialmente si el proyecto har impacto negativamente en tales intereses.
El director de proyecto debera dirigirse activamente a los intereses de los accionistas
para que entonces aquellos intereses no se conviertan en grandes problemas o trabas
ms adelante.
Distribuir la informacin e informe de rendimiento
La distribucin de informacin es el proceso de asegurar que los accionistas de
proyecto tengan la informacin necesaria disponible en una manera oportuna. La
adquisicin de la informacin correcta a la gente adecuada, en el momento adecuado y
en un formato til; es importante como desarrollo de la informacin en primer lugar.
El informe de rendimiento es el proceso de reunir y difundir informacin de
rendimiento del proyecto, incluyendo el informe de estado, medicin de los avances y la
previsin. Este proceso ocurre dentro de la vigilancia y el control de grupo.
Los informes de rendimiento mantienen a los accionistas informados sobre cmo se
utilizan los recursos para lograr los objetivos del proyecto. Los informes de estado,
describen donde el proyecto se encuentra en un punto temporal especfico. Los
reportes, describen lo que el equipo del proyecto ha logrado durante un cierto perodo
de tiempo. Las predicciones del proyecto pronostican el estado futuro y progreso
basado en informacin pasada y tendencias. Las reuniones de revisin de estado a
menudo incluyen informes de rendimiento.
Mtodos de manejo de conflicto y de gestin de reuniones
Para el manejo de los conflictos que, s o s, saldrn en el proyecto, podemos citar los
siguientes mtodos:
Confrontacin o resolucin de los problemas: afrontar directamente un
conflicto.

TEMA 6 Ideas clave

Gestin de Proyectos

Compromiso: usar un enfoque de tira y afloja.

Limar asperezas: disimular reas de diferencias y enfatizar reas de acuerdo.
Retirada: apartarse o retirarse de un desacuerdo potencial o real.
Algunas directrices generales para dirigir reuniones eficaces:
Determinar si una reunin se puede evitar.
Definir el propsito y resultado de la reunin.
Determinar quin debe asistir a la reunin.
Proporcionar una agenda de programa a los participantes antes de la reunin.
Preparar los folletos, ayudas visuales y hacer los arreglos logsticos antes de la hora
de inicio y final.
Comenzar y terminar a tiempo.
Permitir que todos los participantes puedan expresar sus opiniones.
Construir relaciones.

TEMA 6 Ideas clave

Gestin de Proyectos

Experiencias
Leccin magistral
Tendencias en Gestin de Proyectos (II)
En el siguiente vdeo el profesor Jorge Burgos analiza el futuro prximo de la Gestin
de Proyectos.

La leccin magistral est disponible en el aula virtual.

TEMA 6 Experiencias

Gestin de Proyectos

Lecturas
The Essentials of Managing Risks in Your Project
Lista de los principales puntos que hay que considerar a la hora de gestionar los riesgos
en un proyecto. Escrito de una manera sencilla y comprensible.
Accede a la lectura a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin web:
http://www.dummies.com/how-to/content/the-essentials-of-managing-risk-in-yourproject.html

TEMA 6 Lecturas

Gestin de Proyectos

Ms recursos
Vdeos
Gestin de riesgos del proyecto
Vdeo que ilustra de una manera muy instructiva los principios de gestin de riesgos en
el mbito de la direccin de proyectos.

Accede al vdeo a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin web:
http://www.youtube.com/watch?v=a1bT8994NKQ

Anlisis y gestin de riesgos

Alicia, un avatar, le muestra a Bernardo (otro avatar) los pasos que hay que seguir para
realizar un correcto anlisis de las amenazas a las que puede enfrentarse un sistema de
informacin, su impacto y la consiguiente gestin de riesgos, recomendando algunas
metodologas.

Accede al vdeo a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin web:
http://www.youtube.com/watch?v=EgiYIIJ8WnU

TEMA 6 Ms recursos

Gestin de Proyectos

Blogs
Gestin de riesgos de proyectos
Blog de la EOI donde se identifican los principales riesgos en los proyectos y las
herramientas y tcnicas de gestin a utilizar.

Accede al blog a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin web:
http://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/04/15/gestion-de-riesgo-de-proyectos/

PMBOK Proyectos
Blog sobre el PMBOK en el que se hace un anlisis de este captulo en el mbito de la
gua PMBOK. Contiene ejemplos y aclaraciones sobre este aspecto.

Accede al blog a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin web:
http://edgarmtzhouse.blogspot.com.es/p/gestion-de-los-riesgos-del-proyecto-la.html

Bibliografa
Kendrick, T. (2009). Identifying and managing Project Risk. New York: AMACOM.
Butchik, L. (2013). Secretos para dominar la gestin de riesgos en los proyectos
(Spanish Edition). Kinle edition.

TEMA 6 Ms recursos

Gestin de Proyectos

Test
1. Cul de la siguiente lista de procesos no forma parte del rea de conocimiento de
Gestin de Riesgos?
A. Planificar la gestin de los riesgos.
B. Anlisis cualitativo de riesgos.
C. Gestin integrada de riesgos.
D. Identificacin de los riesgos.
2. Cul de los siguientes elementos no forma parte de un plan de gestin del riesgo?
A. La ausencia de componentes del proyecto.
B. Definiciones de probabilidad.
C. Tolerancia al riesgo de los intervinientes.
D. Ninguna de las opciones anteriores es correcta.
3. Qu tcnica de las mencionadas no forma parte de las habituales en la identificacin
de riesgos?
A. Tcnica Delphi.
B. Anlisis de causa-raz.
C. Diagramas de influencia.
D. Todas son tcnicas correctas.
4. Qu se necesita para realizar un anlisis cualitativo?
A. Variacin del cronograma, variacin del coste y variacin del desempeo.
B. Utilizacin de la matriz de impacto y probabilidad.
C. ndice de desempeo de cronograma e ndice de desempeo de lnea base
temporal.
D. Ninguna de las opciones anteriores es correcta.
5. Qu es el anlisis cuantitativo de un riesgo?
A. Otro nombre de la tcnica de Valor Monetario Esperado.
B. Asegurar que las solicitudes de cambio se producen de acuerdo a los
procedimientos establecidos.
C. Nmero de riesgo total del proyecto.
D. Anlisis numrico del impacto de un riesgo sobre los objetivos del proyecto.

TEMA 6 Test

Gestin de Proyectos

6. Cul de la siguiente lista de procesos forma parte del rea de conocimiento de

Gestin de la Comunicacin?
A. Planificacin de la Comunicacin.
B. Gestionar la comunicacin.
C. Control de la comunicacin.
D. Todas las anteriores son correctas.
7. Cul de las siguientes opciones son funciones que cumple un plan de comunicacin?
A. Formato para comunicar la informacin clave del proyecto.
B. Documento que gua las comunicaciones del proyecto.
C. Mtodos de acceso para acceder a la informacin.
D. Todas las anteriores son correctas.
8. Cul de las siguientes no es una tcnica de gestin de conflictos?
A. Construir relaciones.
B. Usar enfoque de tira y afloja.
C. Afrontar directamente el conflicto.
D. Limar asperezas.
9. Cul de las siguientes no es una tcnica de gestin de reuniones?
A. Apartarse o retirarse de un desacuerdo real o potencial.
B. Determinar quin debe asistir a la reunin.
C. Comenzar y terminar a tiempo.
D. Tener una agenda.
10. Cundo comienza y termina la gestin del riesgo de un proyecto?
A. Depende del proyecto.
B.Comienza cuando el proyecto se inicia y finaliza cuando el proyecto se cierra.
C. Solo en la fase de desarrollo.
D. Ninguna de las opciones anteriores es correcta.

TEMA 6 Test