Gesto da Qualidade

Mdulo II

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Sumrio

UNIDADE 3 Housekeeping 6S ................................................................................ 3

3.1 Housekeeping 6S................................................................................................ 4
3.1.1 Senso de Utilizao (Seiri)............................................................................ 6
3.1.2 Senso de Ordenao (Seiton) ...................................................................... 12
3.1.3. Senso de Limpeza (Seiso).......................................................................... 18
3.1.4. Senso de Sade ou higiene (SEIKETSU) ................................................... 23
3.1.5 Senso da autodisciplina (SHITSUKE) ........................................................ 27
3.1.6. Novo senso Servir .................................................................................. 31
UNIDADE 4 Tcnicas / Programas Melhoria contnua........................................ 33
4.1 Kaizen .............................................................................................................. 34
4.2 Just in Time (JIT)............................................................................................ 38
4.3 Kanban ............................................................................................................ 42
4.3.1. Produo sincronizada ............................................................................... 44
4.3.2. Nivelamento de produo .......................................................................... 44
4.3.3. Operao em processos mltiplos .............................................................. 45
4.3.4 Melhoria das atividades .............................................................................. 46
4.3.5 Confiana e reciprocidade........................................................................... 46
Concluso do Curso .................................................................................................. 47
Bibliografia consultada............................................................................................. 48

UNIDADE 3 Housekeeping 6S

Ol! Chegamos a nossa terceira unidade!

Agora vamos aprofundar nossos estudos na implantao de um programa de
qualidade bastante conhecido, os 6S.
Antigamente, as empresas utilizavam os 5S, que ficou pra trs aps a chegada
de mais um item, o qual estudaremos nesta unidade.
O programa dos 6S vem de encontro com tudo que j estudamos e o
programa mais utilizado pelas empresas, no mundo todo. Dedique-se ao mximo para
aprender sobre este assunto e se possvel, implante este programa na sua empresa, tenho
certeza que os resultados sero surpreendentes.
Bons estudos!

3.1 Housekeeping 6S
O housekeeping, inicialmente denominado 5S um conjunto de tcnicas
desenvolvidas no Japo, utilizadas em um primeiro momento, pelas donas de casa
japonesas, com intuito de envolver todos os membros da famlia na organizao da casa.
No final dos anos 60, as empresas japonesas, passaram a implantar sistemas de
controle de qualidade total e acabaram utilizando os 5S para agilizar o processo.
Atualmente, o programa 5S ganhou um novo item denominado Senso de
Servir, que significa servir, dedicar-se a algo ou a algum, a seguir possvel conhecer
cada um desses termos:

Senso de Utilizao;

Senso de Ordenao;

Senso de Limpeza;

Senso de sade;

Senso de autodisciplina;

Senso de servir.

O 6S pode ser implantado na empresa, como sendo um plano estratgico, que

no decorrer do tempo, passa a ser integrado na rotina, cooperando para a conquista da
qualidade total.
4

Este programa bastante utilizado,

porque provoca mudanas no comportamento das
pessoas, dentro da organizao, independente de
seu

nvel

hierrquico,

atingindo

todos

os

funcionrios, at a alta administrao.

Como podemos perceber muitos conceitos da qualidade total, esto
fundamentados em teorias de melhoria continua como o Kaizen, por exemplo, isso
porque a qualidade total um processo contnuo, no um programa que se implanta,
com incio, meio e fim.
Para que um projeto de qualidade total venha a ser executado pela empresa,
necessrio estabelecer uma ordem inicial, de forma que todos se sintam envolvidos no
processo, especialmente, devido s mudanas que possivelmente ocorrero em toda a
organizao.
Para estabelecer essa ordem, utilizado o programa do 6S, que tem como
objetivo:
1. Melhorar o ambiente de trabalho;
2. Prevenir acidentes;
3. Incentivar a criatividade;
4. Reduzir custos;
5. Eliminar desperdcio;
6. Desenvolver o trabalho da equipe;
7. Melhorar as relaes humanas;

8. Melhorar a qualidade dos produtos e servios.

Para que a empresa obtenha sucesso na implantao deste programa de
qualidade, necessrio que conhea os seis sensos, suas caractersticas, funes e
possveis resultados.
A partir deste momento, conheceremos cada senso, sua importncia e como
implant-los dentro da organizao.

3.1.1 Senso de Utilizao (Seiri)

De um modo geral refere-se organizao e/ou a liberao da rea.
Esta tcnica utilizada na identificao e eliminao de objetos e informaes
desnecessrias, encontradas no ambiente de trabalho.

Conceituamos esta tcnica, atravs da palavra

UTILIDADE, em que apenas as coisas teis, permanecero na
empresa. O nico cuidado que se deve tomar, para que no
sejam descartados papis importantes, como documentos ou
informaes, que ainda podero ser teis para a empresa.

As principais vantagens obtidas atravs desse senso so:

1. Liberao de espao;
2. Eliminao de ferramentas, armrios, prateleiras e materiais em excesso;
3. Eliminao de dados de controle ultrapassados;

4. Eliminao de itens fora de uso e sucata;

5. Diminuio dos riscos de acidentes.
Para que este senso venha a ser executado, imprescindvel que reas de
descarte, sejam criadas. Estas reas devem ser sinalizadas evitando que virem depsitos
de entulhos ou espaos bagunados.
Todo material descartado, deve ser etiquetado e controlado, de acordo com seu
destino, por exemplo: materiais de recuperao, devem ser colocados em uma caixa e
identificados atravs de etiquetas, da mesma forma, materiais de alienao,
almoxarifado, reciclagem, lixo, materiais para outros estabelecimentos, sucatas, etc.
A responsabilidade da pessoa que esta efetuando o descarte, termina apenas
quando o material descartado chega ao destino final.
Para ajudar voc a compreender melhor a importncia do descarte para a
empresa, preparamos um questionrio, com algumas perguntas bsicas, mas eficientes,
para que voc entenda do que realmente trata esse senso:
1. Tudo que est guardado na sua empresa utilizado no momento?
2. Quando voc ou sua equipe precisam encontrar algo rapidamente, esta
tarefa fcil e descomplicada? Voc encontra com rapidez tudo que
procura?
3. Os documentos esto separados de acordo com sua importncia para a
empresa?
Provavelmente, nem tudo que est guardado na
sua sala ou em algum espao da sua empresa til, por
isso, seguiremos nosso estudo, baseando-se nessas trs
questes, simples, mas eficientes.
7

O senso da utilidade tende a acabar com o desperdcio, fator especial da

qualidade, como estudamos no mdulo anterior e, alm disso, diminui a falta de tempo,
a desorganizao e a guerra verbal entre os empregados, quando h a necessidade de
encontrar algo com urgncia e rapidez, deixando de lado o famoso acho que est ali
ou acho que est aqui.
Atravs do senso de utilidade toda a equipe mudar para melhor e sentir
prazer em realizar suas tarefas, devido aos benefcios, obtidos atravs das prprias
atitudes.
O importante deixar claro para a equipe que:
1. Cada pessoa deve saber o que realmente til para seu trabalho, descartando
o intil;
2. Cada um deve responsabilizar-se por deixar na rea de trabalho, apenas o
que ser utilizado naquele momento;
3. Todos devem manter apenas a quantidade certa de peas ou equipamentos,
que sero utilizados no trabalho.
Outro fator determinante para que o senso da utilidade vire um hbito, so as
gavetas, caixas ou armrios, prximas dos empregados.
Estes espaos, no devem ficar cheios de entulhos, devido
preguia de guard-las no lugar certo ou ento pelo
simples fato de deixar a mesa organizada.
A partir do momento da implantao do senso de
utilidade, cada coisa dever ter o seu devido lugar, e as
gavetas, armrios, caixas, devem estar organizados da
mesma forma que as mesas e todo o resto do ambiente.

Caso na empresa existam mquinas ou equipamentos, que no so utilizados,

por apresentarem defeitos ou pelo simples fato de serem muito velhos e ultrapassados,
estes devem ser transportados para um depsito de coisas inteis no momento ou ento
para reciclagem, venda reaproveitamento, etc.
Nada que no utilizado no momento, deve ser encontrado no ambiente de
trabalho.
O descarte consiste em eliminar tudo que no utilizado no momento, para
execuo de determinada atividade, permitindo que as pessoas, concentrem seus
esforos apenas no que til.
Deve-se considerar que descartar, no necessariamente refere-se jogar fora,
quando usamos essas palavras, queremos especificar que cada coisa dever ter um lugar
apropriado para ser guardada. Devem ser classificadas, selecionadas e encaminhadas
para um lugar especial, onde no atrapalhem as atividades rotineiras da empresa.
Outro detalhe importante, que nem tudo que jogado fora, lixo. Antes de
designar o que realmente ser jogado no lixo, deve-se verificar se no pode ser
reciclado, por exemplo, papel, plstico, eletrnicos, etc. Este tipo de material deve ser
separado e encaminhado para reciclagem, e pode ser utilizado em benefcio da empresa,
dando origem a novos materiais ou em beneficio da sociedade.
Para efetuar a implantao do senso de utilidade em sua empresa, seja
cauteloso, planeje as atividades, estabelea uma data para incio e trmino do processo,
selecione as pessoas responsveis por cada etapa e designe para os demais funcionrios,
o que cada um dever fazer, no se esquecendo de destacar uma pessoa da equipe, como
controlador, o qual ficar responsvel pelo monitoramento do processo.
Oriente as pessoas do que elas precisam fazer e como fazer. A figura abaixo
ajudar voc a entender melhor como os materiais devem ser classificados, se acreditar
ser til, divida esta estratgia com seus funcionrios:

PERGUNTE-SE

SE A RESPOSTA FOR:
FREQUENTEMENTE
PERIODICAMENTE

Quando eu
utilizo esse
material?

O DESTINO SER:
Manter no local de trabalho ou
prximo dele.
Manter um pouco afastado do local
de trabalho

RARAMENTE

Manter em um depsito ou
almoxarifado

NUNCA USO

Enviar para rea de materiais

descartados

Aps a equipe estar ciente do que se trata o descarte, marque uma reunio, e
apresente as datas planejadas e o tempo que ser gasto para se trabalhar nesta fase.
Distribua cartazes coloridos, que chamem ateno, por toda a empresa, em
pontos estratgicos, de forma que sejam vistos por todos. Inclua neste cartaz os
objetivos do descarte, as datas programadas e incentive os funcionrios atravs de uma
frase motivacional.
Na data do descarte, muitos objetos e papeis sero classificados como
inteis, por isso, organize-se criando um ambiente para onde sero levados todos os
descartes, de modo que sejam separados, selecionados e encaminhados para o local
correto.
Designe algumas pessoas, para cuidar desta classificao, que pode seguir a
seguinte estratgia:
1.

Elabore duas caixas, uma para as coisas teis e outra para as coisas

desnecessrias. Destaque bem as caixas, para que o pessoal responsvel pelo descarte,
no faa confuso.

COISAS
AINDA UTEIS

COISAS
DESNECESSRIAS

10

2.

Designe uma ou duas pessoas para cuidar das coisas teis. Elas

devero verificar todos os objetos e papis da caixa, destinando-as ao departamento ou

setor que poder utiliz-las.
3.

Designe duas ou trs pessoas para cuidar das coisas desnecessrias.

Estas pessoas ficaro responsveis em dividir estas caixas principais em sub caixas,
conforme segue:
Material em
bom estado

Sucatas ou
resduos

Material
recupervel

LIXO

Aps essa classificao as caixas sero encaminhadas para reas definidas

como:
MATERIAL EM BOM ESTADO = Venda para bom uso
RESIDUOS OU SUCATAS = Venda para sucata
MATERIAL RECUPERVEL = Encaminhar para recuperao
LIXO = Colocar na lixeira para a coleta seletiva
Depois de realizada a tarefa, opte por entregar aos funcionrios, um relatrio
contendo o valor arrecadado com a venda dos materiais e tambm o que foi recuperado.
Se for de seu interesse, pode-se inclusive usar o valor adquirido nestas vendas, com os
prprios funcionrios, atravs de uma confraternizao ou outra atividade coletiva.
Seria interessante que aps este processo, o proprietrio designasse uma
pessoa, responsvel pelo descarte, o qual teria algumas funes bsicas e importantes na
empresa, tais como:

11

Caso haja algum interesse por material descartado, o responsvel ficar

encarregado de verificar a real necessidade e a disponibilizao do
material;

Quando algum item for til em mais de um setor, o responsvel definir

as prioridades e decidir, para onde o material seria encaminhado;

Esta pessoa ser responsvel tambm pelo controle de materiais

descartados, verificando continuamente, se o processo est funcionando
bem e se todos esto obedecendo s regras de descarte;

Alm de que, este profissional, poder criar sistemas de melhorias e

novas normas que venham a auxiliar no descarte de materiais.

3.1.2 Senso de Ordenao (Seiton)

De um modo geral, refere-se ordem e arrumao do ambiente de trabalho.
Esta tcnica deve ser implantada logo aps a aplicao do senso de utilizao
(Seiri), com intuito de arrumar as coisas que sobraram no momento do descarte.
O conceito chave deste senso, a simplificao, visa que os materiais sejam
colocados em locais de fcil acesso, de maneira que sejam percebidos quando estiverem
fora do seu devido lugar.
O senso de ordenao apresenta as seguintes vantagens para a empresa:

Rapidez e facilidade no ato de encontrar um documento, material,

ferramenta ou outro objeto;

Economia de tempo;

12

Diminuio de acidentes de trabalho.

Quando voc estudou sobre o descarte, provavelmente, pensou o que fazer com
toda baguna que essa primeira etapa ocasionou. Esta segunda fase vem justamente
para aliviar esta preocupao e orientar sobre os mtodos de organizao.
Chega um momento na vida das
pessoas, que a desordem e o improviso causam
um verdadeiro estresse. Muitas vezes as
empresas no percebem, mas a desorganizao
causa prejuzos enormes, atravs do gasto de
tempo, de energia, de materiais e at mesmo de
dinheiro.
Um local organizado faz com que as coisas tornem-se mais simples, d nimo
na execuo das tarefas, contribui para uma melhor qualidade de vida e
conseqentemente, para que os produtos e servios sejam oferecidos com maior
qualidade, para os clientes.
Estudos vm comprovando que no h possibilidade de existir qualidade, sem
ordem. A desorganizao tira a ateno e o entusiasmo dos funcionrios, deixando-os
mais estressados e em situao de desleixo, quando seu consciente acredita que fazendo
de qualquer jeito est bom para a empresa, ao contrrio do que acontece, em lugares
limpos e organizados, que o consciente dos empregados, voltado a fazer as coisas bem
feitas.
O senso da organizao responsabiliza-se em colocar as coisas no seu devido
lugar, arrumando toda a desordem causada com a fase de descarte. Esta a segunda
etapa mais importante do 6S, se realizada com responsabilidade, obedecendo s regras,
o momento em que toda a empresa, comea a notar os resultados positivos, obtidos
com a implantao do programa.

13

Alguns mtodos podem ser teis, para que a organizao realmente venha a ser
priorizada na empresa e tambm para que a tarefa de colocar em ordem toda baguna
gerada anteriormente, fique mais simples e agradvel.
Pensando nisso, ns do Cursos 24horas, disponibilizamos algumas dicas para
ajudar voc neste momento to bagunado:

Procure deixar prximo, apenas o estritamente necessrio para

realizao das atividades naquele momento, como por exemplo, uma
caneta, uma ferramenta, um bloco de anotaes, notas fiscais, de acordo
com a situao;

Organize e/ou guarde os objetos conforme a freqncia de uso, aqueles

mais utilizados, mantenha mais prximos, deixando mais distantes
aqueles que so usados com menos freqncia;

Trabalhe com cores para destacar cada destino dos objetos, por
exemplo, caixa cinza refere-se a lixo, caixa verde refere-se a reciclados,
caixa vermelha refere-se a materiais de reposio, etc;

Use e abuse de etiquetas, avisos, demarcaes no cho, cartazes e

outros, com inteno de orientar os funcionrios e demais envolvidos,
sobre as normas do processo;

Estabelea lugares para cada coisa, de modo que sejam fceis de ser
localizados e identificados.

Quando falamos em organizao esperamos um lugar onde o que precisamos

pode ser encontrado com facilidade.
Na etapa da organizao necessrio que um plano de execuo seja
elaborado, com intuito de melhorar o ambiente de trabalho, organizando-o de tal forma
que se torne mais eficiente e produtivo.
14

O primeiro passo avaliar o layout, na fase de descarte, os objetos inteis

foram retirados, possivelmente, deixando um pouco mais espao no ambiente.
Para alterar o layout de tal forma que o espao venha a ser melhor aproveitado,
necessrio que os empregados auxiliem, opinando, dando sugestes ou at mesmo
criticando o ambiente, pois so eles, quem esto ali todos os dias, e conseguem perceber
o que pode ser melhor ou pior para as suas atividades.
Analise os mveis e o modo que as coisas esto espalhadas pelo ambiente.
Modifique-os se necessrios, procurando melhorar o conforto para os funcionrios
trabalharem e o tempo de atendimento para os clientes.
No plano de execuo alguns aspectos devem ser considerados, como por
exemplo:
Controle visual
Nossos olhos so os melhores
auxiliadores no controle de informaes, as
coisas

ficam

mais

fceis

de

serem

resolvidas, quando nossos olhos enxergam

um ambiente limpo, arrumado e onde as coisas esto acessveis, na altura de nossa
viso. A viso auxilia ainda na mudana de hbitos, por isso, importante destacar as
reas principais do processo.
Alguns fatores sero observados nesta etapa:

O cho dever ser pintando ou ento destacado, utilizando pisos de

cores diferentes, faixas ou fitas adesivas, com intuito de demarcar reas
importantes e destacar reas de riscos, evitando acidentes de trabalho;

15

Os contedos e quantidades de caixas, arquivos, armrios e gavetas,

devem ser destacados utilizando cores fortes que possam ser facilmente
identificadas;

As peas, ferramentas ou outros objetos devem ser armazenados, em

grupos iguais, por exemplo, todos os termmetros devem ser guardados
no mesmo local, juntamente no mesmo armrio onde se encontram
outros aparelhos de medio.

Substncias perigosas devem ser armazenadas em um local seguro e separado

de todos os outros objetos.

O local de armazenagem deve ser limpo e organizado, os

empilhamentos no devem ser muito altos dificultando a visualizao
das caixas, peas ou ferramentas e a capacidade mxima de
armazenamento deve ser respeitada;

As reas de risco ou que podem gerar contaminao, alm de serem

bem sinalizadas devem ser protegidas, com cercas ou outro material,
que impeam a entrada de pessoas no autorizadas;

Caixas de descarte de equipamentos de segurana, devem ser bem

destacadas e espalhadas pelos setores da empresa, de forma, que nada
seja jogado no lixo;

Extintores de incndio devem ficar em reas marcadas e estratgicas, de

fcil acesso e que todos tenham condies de utiliz-los, caso
necessrio.

Alinhamento
Todos os objetos devem ser colocados em linha reta e em ngulo reto, visando
o aproveitamento do espao e facilitando o fluxo dos objetos e o acesso das pessoas.
16

Exceto os equipamentos fixos, comum que muitos objetos sejam manuseados

na empresa, alinhando-os e destacando-os de modo que o acesso a eles seja fcil e gil,
a tendncia que a movimentao diminua.
Aperfeioamento contnuo
Criar um meio de armazenar os objetos de tal forma que eles sejam guardados
apenas no mesmo lugar e preparar as instalaes de modo que facilite os novos hbitos,
concilia o sucesso do programa ao retorno rpido de resultados.
Visualizao total
Esta caracterstica fundamental, destaca a importncia de manter tudo ao
alcance dos olhos, eliminado tampas, portas, caixas fechadas e outros meios de
armazenagem, que dificultem a visualizao dos objetos.
Evitar empilhamento
O empilhamento evita que as coisas
sejam visualizadas. Todos os documentos,
pastas, livros, revistas, manuais, at mesmo,
peas ou ferramentas, devem ser armazenadas
na

horizontal,

possibilitando

que

sejam

visualizadas com preciso e agilidade.

Crie etiquetas de evidncia nas caixas ou gavetas
No apenas para verificar o que possui dentro delas, mas para destacar outras
informaes importantes, tais como: quantidade, tamanho, funo e outras informaes
que se julguem necessrias. Esta padronizao e organizao, auxilia no momento de
procurar um objeto, diminuindo o gasto de tempo em busca destas informaes.

17

3.1.3. Senso de Limpeza (Seiso)

Depois do descarte e da organizao, a necessidade limpar o ambiente. Mas
no apenas limpeza inicial que destaca este senso, mas um hbito rotineiro de limpeza.
Nesta etapa, as rotinas que geram sujeira sero identificadas, se possvel
modificadas, mas caso no haja possibilidade de mudana, algum critrio de limpeza
ser criado, no intuito de manter a rea de trabalha sempre limpa.
Todos os agentes que agridem o meio ambiente devem ser considerados nesse
processo, como por exemplo, a m iluminao, o mau
cheiro, os rudos, m ventilao, excesso de poeira,
umidade, etc.
Cada operador de equipamento ou mquina deve
ser responsvel pela manuteno e limpeza de sua rea,
mantendo assim, um ambiente mais agradvel para se
trabalhar, evitando inclusive, estragos ou percas, devido
ao acumulo de sujeira nos equipamentos.
Esse senso contribui para que:
1. Materiais no sejam desperdiados;
2. Equipamentos no sejam forados;
3. Banheiros e outras reas da empresa mantenham-se limpos e em condies
de uso.
Alm disso, algumas vantagens so consideradas, tais como:

Proporciona um ambiente de trabalho melhor;

18

Aumenta a satisfao dos empregados, devido ao ambiente agradvel,

limpo e mais saudvel;

Aumenta a segurana e o controle dos equipamentos, mquinas e

ferramentas;

Elimina desperdcios.

Quando se fala em limpeza, muitas pessoas tm a idia de pegar um balde

cheio de gua e sabo e melhorar a aparncia do ambiente. Mas na verdade, limpeza
est relacionada ao bem estar das pessoas, no respeito aos colaboradores e aos objetos,
quanto a:

Capacidade em cumprir suas funes: por exemplo, em um

consultrio odontolgico, caso o ambiente no seja limpo, o dentista
no use luvas e desinfete os aparelhos, ser impossvel, obter um bom
tratamento dentrio, sem riscos de contaminao;

Condies fsicas: o respeito entre as pessoas encontra-se tambm na

preocupao que estas tm com o outro, praticamente impossvel
trabalhar ao lado de algum nada educado, que elimina odores ou
apresenta comportamento inadequados para o ambiente e na presena
de outras pessoas.

Este senso destaca a responsabilidade e comprometimento individual de cada

membro da equipe de trabalho. Cada um deve ser responsvel pela sua rea de atuao,
pelo seu espao de trabalho, respeitando o ambiente, os objetos e equipamentos e
principalmente as pessoas.
Dentre as sujeiras identificadas neste processo, as mais comuns so:

19

M situao de iluminao, causando desgastes de viso dos

empregados, podendo ocasionar acidentes e falhas nas atividades;

Alto nvel de rudos, prejudicando a audio e dificultando a

comunicao;

Fortes odores, podendo ocasionar problemas de sade;

Excesso de poeira, no ar ou sobre os objetos, causando problemas de

sade e danificando os objetos e equipamentos;

Objetos danificados, podem causar acidentes;

Pssimo funcionamento dos equipamentos, com problemas de

vazamento ou desregulados, podendo causar acidentes e doenas.

A melhor dica que pode ser utilizada pela empresa, de modo que a limpeza seja
mantida, orientar os funcionrios, de que se no sujar, no precisa limpar. Para
alcanar este conceito necessrio apenas ter atitudes adequadas, as quais apresentam
os seguintes benefcios para a organizao:
1. Reduo dos desperdcios;
2. Reduo de acidentes no trabalho;
3. Reduo do nvel de estresse;
4. Aumento da vida til dos objetos e equipamentos;
5. Limpeza no local de trabalho;
6. Preveno da poluio;
20

7. Aumento da satisfao em trabalhar;

8. Maior confiabilidade no trabalho;
9. Reduo da fadiga dos objetos;
10. Melhora da imagem da empresa.

certo que a aparncia de um ambiente, conta muito, para a satisfao das

pessoas. Um ambiente limpo, organizado, bem decorado, transforma a vida de qualquer
um. No mbito empresarial, a rea de trabalho nessas condies, aumenta a
produtividade e a qualidade do trabalho exercido pelos funcionrios, alm de cooperar
para uma melhor qualidade de vida.
O plano de execuo do senso limpeza depender muito dos envolvidos no
processo, do respeito mutuo e tambm do cuidado com os objetos, com as pessoas e
consigo mesmo.
Todos os funcionrios sero reunidos e todas as tarefas sero dividas, de modo
que todos fiquem responsveis por uma parte da limpeza, se possvel, pela rea em que
trabalham, pois isso far com que a satisfao e a vontade de trabalhar, aumentem ainda
mais.
Crie novos cartazes, desta vez, que venham de encontro necessidade de
limpeza e digam o que ela significa para a empresa. Espalhe estes cartazes em pontos
estratgicos, da mesma forma, que fez no senso anterior.
21

Convoque pessoas para ser responsveis pelo controle, as quais tambm

respondero as duvidas do restante do pessoal e resolvero os problemas, que venham a
surgir nesta fase.
Uma boa dica iniciar a limpeza, em uma rea maior, bem ampla, onde todos
possam se ajudar e somente depois disso, passem a limpar o prprio setor ou rea de
trabalho. Esta atitude faz com que todos peguem o jeito da atividade e tambm
aproxima os empregados, criando um ambiente participativo.
Antes de iniciar o processo separe tudo que ir precisar materiais e
equipamentos apropriados para limpeza, pessoas j com as tarefas designadas, placas,
caixas, etiquetas, tinta e tudo mais que achar necessrio.
Se acreditar ser uma melhor soluo, pode criar o dia da limpeza, uma data
especifica que poder ser semanal ou mensal, em que todos, em forma de mutiro,
ficam responsveis pela limpeza da rea de trabalho.
Evite deixar coisas velhas, sem uso, rasgadas ou quebradas no ambiente de
trabalho, pois a limpeza caracteriza algo mais da gua e sabo, um ambiente
completamente limpo, aquele que foi lavado, secado, mas principalmente que esta em
boa aparncia, justamente transparecendo que os objetos, equipamentos e tambm as
pessoas, so respeitados.
Enquanto a limpeza realizada, inspecione o estado dos objetos e instalaes,
se houver necessidade, encaminhe-os para reparo ou reforma, coloque-os no lugar
somente aps apresentarem boas condies.
Lembre-se que a limpeza geral, deve ser realizada atrs, na frente, dentro e
fora de todas as coisas, existentes no local. Separe um lugar fixo para o lixo, de modo
que seja acessvel a todos e que no precise ser removido, para coleta seletiva.

22

No caso de procedimentos especiais, crie um manual e distribua aos

funcionrios responsveis por aquela rea, de modo que sejam orientados corretamente
sobre como realizar cada atividade de limpeza.
Providencie um local seguro e acessvel para os produtos e equipamentos de
limpeza. Todos devem ser comunicados sobre onde encontrar estes materiais e devem
ser orientados, sobre a postura e compromisso de guard-los no mesmo lugar aps o
uso.
Depois de limpo o ambiente, faa uma reunio participativa, procurando
coletar idias e sugestes sobre como manter a ordem do ambiente e para descobrir
onde se encontram os pontos de mais sujeira na empresa, buscando uma soluo ou uma
alternativa que priorize a limpeza, diminuindo a poeira, por exemplo. Aps a coleta
destas informaes, crie um relatrio e distribua aos empregados, na inteno de que
todos venham a seguir as normas estabelecidas e obedecer aos procedimentos de
limpeza, se achar necessrio, penalize aqueles que no cumpriro com o acordado.

3.1.4. Senso de Sade ou higiene (SEIKETSU)

Trs dos seis S j foram implantados, agora restam apenas trs. Nesta etapa sua
empresa j esta organizada e limpa, voc e seus funcionrios sentiram a diferena e
provavelmente, bons resultados foram obtidos.
Agora chegou a etapa mais pessoal dos seis sensos, que exige perseverana,
pois depende muito de algumas mudanas no comportamento das pessoas. No apenas
nesta fase, pois as outras trs devem ser mantidas rigorosamente na empresa.
Atravs deste senso, conseguimos manter a organizao, a arrumao e
tambm a limpeza, obtidos atravs dos sensos anteriores, alm de destacar estas
caractersticas no ambiente de trabalho, consegue-se visualizar a diferena tambm nos
funcionrios, mas caso ainda no haja, um cuidado maior, dever ser conquistado,
especialmente por parte dos empregados.

23

Esta etapa defende a sade e a higiene, tendo como primeiro passo, manter
tudo que j foi conquistado.
Para isso imprescindvel que algumas normas sejam estabelecidas e seguidas
por todos. Crie estas regras, e distribua-as em forma de manuais, cartazes, setas de
indicao, pintura no cho ou outras tcnicas que queira e acredite ser eficientes.

O que no pode, deixar que tudo o que foi conquistado at ento seja
ignorado. Esta etapa contribui para:
1. Manter o equilbrio mental e fsico de todos;
2. Melhoria do ambiente;
3. Melhoria das reas comuns de utilizao, como banheiros, cozinha,
refeitrio, etc;
4. Melhoria das condies de segurana.
Esta fase destaca principalmente a higiene e a sade, caractersticas de um
ambiente saudvel, tal como foi deixado, atravs dos sensos anteriores. At aqui, o
esprito de equipe foi reforado e provavelmente todos esto satisfeitos com os
resultados obtidos, deve-se aproveitar este momento, para estimular a continuidade e
tambm o progresso de todo o programa.
Estudos comprovam que a higiene, elimina o estresse das pessoas e coopera
com a sade e qualidade de vida.
importante que esta presso para manter a higiene,
seja individual, responsabilizando cada funcionrio, inclusive
a alta administrao, no deixando esta misso para uns e
outros.
24

Destaque a importncia da higiene, focalizando nos benefcios que ela trs a

todos, como por exemplo, a diminuio do estresse, a tranqilidade, o aumento da autoestima, o prazer de trabalhar e at mesmo o aumento da competncia e da
produtividade.
Oriente-os para que ajudem uns aos outros, sejam tolerantes, amigos, se
respeitem e tratem uns aos outros com educao, tal como desejam ser tratados.
Aproveite este senso, para estimular o uso de equipamentos de segurana,
indicando que tambm so hbitos de higiene.
Atravs deste senso, procure criar diretrizes para relaes mais humanas,
criando grupos de trabalho e de responsabilidade. Estimule o bem estar e a importncia
de cada um no processo, especialmente uns para os outros.
Enfatize ainda que no adianta nada a empresa estar limpa e organizada e os
funcionrios estarem descuidados com a prpria aparncia. No exija que todos venham
bem vestidos, com sapato combinando com a blusa, mas estimule a higiene pessoal,
como por exemplo: banho, escovar os dentes, cortas os cabelos e as unhas, fazer a
barba, usar roupas e sapatos limpos, evitar comportamentos constrangedores, dentre
outros.
Estimule tambm que os sensos anteriores sejam aplicados no dia a dia de cada
um, orientando-os para planejarem seu dia, executando as tarefas mais importantes
primeiro, evitando o estresse e o acumulo de trabalho.
Fale-os tambm sobre a importncia de estar atento, de ouvir mais do que falar,
de procurar no deixar com que os problemas afetem sua vida pessoal e profissional,
sendo corajosos para vencer cada dificuldade.
Enfim crie uma relao de prticas de higiene pessoal e tambm de prticas na
empresa, para esta ultima, daremos algumas dicas importantes, conforme segue:
25

Verifique constantemente a situao de iluminao nas reas e

comunique quando notar algo errado ou que esteja afetando o trabalho;

Comunique sobre o nvel de rudo e/ou vibrao;

Informe sobre o aumento ou diminuio significativa na temperatura do

ambiente;

Verifique e comunique a existncia de fontes de sujeira;

Caso note, situao de risco no armazenamento de substncias

perigosas (materiais txicos, volteis e/ou explosivos) entre em contato
com o responsvel pela rea;

Comunique-nos sobre situaes que possam causar algum tipo de

poluio (do ar, solo ou gua);

Informe-nos sobre situaes que possam colocar em risco as pessoas e

instalaes da empresa (por falta de visualizao de locais perigosos,
equipamentos/instrumentos/objetos sem a manuteno adequada);

Informe-nos sobre situao da manuteno preventiva de equipamentos

e instalaes.

importante que todo o processo at aqui seja monitorado por um responsvel,

para que pequenas falhas ou esquecimentos sejam identificados.
Deixar os funcionrios com a responsabilidade de higiene, sem que algum os
monitore, como jogar penas ao vento. Porm, quando estes se sentem vigiados a
tendncia que realizem todas as atividades que lhes foram solicitadas.

26

Este procedimento, porm pode ser temporrio, pois os sensos estudados at

aqui, envolvem a mudana de hbitos. Quando estes so totalmente modificados, tal
tarefa se torna espontnea e os empregados a realizam normalmente, como se fosse algo
comum e necessrio para si prprio.

3.1.5 Senso da autodisciplina (SHITSUKE)

Este senso refere-se ao compromisso pessoal ao cumprimento dos padres
ticos, morais e tcnicos definidos pelo programa dos 6S. Se voc chegou nesta etapa,
porque o programa foi implantado de forma correta e provavelmente, ser mantido.
Quando as pessoas realizam o que precisa ser feito, do modo como deve ser,
mesmo quando no so monitoradas, porque existe disciplina.
O senso da disciplina apresenta como vantagens:
1. Um trabalho de rotina mais agradvel;
2. Melhoria nas relaes humanas;
3. Valorizao dos seres humanos;
4. Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos de forma
correta;
5. Melhoria na qualidade, na produtividade e na segurana.
Estudos revelam que as empresas que conseguiram implantar os programas de
5S, por exemplo, onde esta fase final, alguns fatores determinantes, foram
diagnosticados como: disciplina, educao, aperfeioamento das normas e regras prestabelecidas, higiene mutua, respeito aos horrios, obedincia aos regulamentos,
reduo da burocracia, das faltas e das intrigas no ambiente de trabalho, cumprimentos

27

dos prazos de entrega e at mesmo, sucesso na implantao de programas de qualidade

total, especialmente, aqueles que geram certificaes.
A ordem mantida traz benefcios variados empresa que consegue visualizlos j nos primeiros dias de implantao do programa.
A disciplina um processo mais trabalhoso, pois existem pessoas que desde
muito pequenas, tem dificuldade em seguir regras, muitas empresas acreditam que
mais fcil eliminar estas pessoas do grupo e esquecem-se dos recursos investidos nela,
como tempo e dinheiro.
No vantajoso que esta posio seja tomada por parte dos responsveis, pois
um novo funcionrio poder ocupar o mesmo lugar, mas ter que ser treinado e talvez
apresente a mesma dificuldade em relao disciplina.
O melhor a se fazer, criar um sistema de monitoramento, ao invs de
penalizar os empregados com esta dificuldade, passe a premiar os empregados
disciplinados, estimulando os demais a seguirem as regras.
Este um desafio, que deve ser aceito por todos e sem exceo, incluindo a
diretoria. Todos devem obedecer s regras com intuito de manter a ordem conquistada,
sem disciplinados.
Uma dica interessante e que j auxiliou muitas empresas, esta no fato de uns
monitorarem os outros, amigavelmente, por exemplo: fulano estava trabalhando, comeu
uma bala e jogou o papel no cho, o colega viu, vai l, junta o papel, coloca no lixo e
avisa o amigo que ele descumpriu a norma de limpeza. Mas cuidado! Em alguns
lugares, esta dica no pode ser utilizada, se sua empresa possui muitos empregados com
dificuldade em aceitar criticas primeiro trabalhe esta caracterstica, para depois, utilizar
um procedimento parecido.
Manter a ordem significa executar muitas tarefas parecidas todos os dias, criar
o hbito de colocar as coisas nos seus devidos lugares, jogar o lixo no lixo, separar as
peas de refugo, limpar o ambiente de trabalho, etc.
28

Este novo hbito como j vimos, depender de como os gerentes conduziram o

programa. Depender de incentivos, de orientaes, de reunies peridicas sobre o
assunto, de cartazes espalhados pela empresa, de monitoramento, de um novo ambiente,
novas regras, novos procedimentos.
Quando todos estiverem cientes de que necessrio obedecer, vem a disciplina
e quando todos estabelecerem seus prprios limites, o resultado ser fabuloso, um
ambiente liberal, interativo e principalmente dentro das condies propostas pelo
programa 6S.
Alguns fatores podem influenciar nos resultados das atividades dirias, tais
como:

O mtodo: a forma de fazer, os procedimentos, as boas prticas;

O meio ambiente: instalaes, rudos, odores, ventilao, claridade;

O material: matria-prima, formulrios, relatrios;

As mquinas: equipamentos e aparelhos.

Porm, com a aplicao dos sensos estudados at aqui, estes fatores sero bem
trabalhados e no apresentaro mais envolvimento negativo para a execuo das
atividades.
provvel que nos primeiros meses, algumas regras deixem de ser cumpridas.
O ideal que seja estabelecido, momentos para discutir sobre o no cumprimento. Podem
ser atravs de reunies semanais, no inicio do processo, posteriormente, podendo ser
mensal.

29

Nesta reunio devem-se discutir as regras no obedecidas, a fim de descobrir o

porqu foram descumpridas. Caso a experincia com determinada norma no tenha sido
boa, procure junto com seus funcionrios, criar algo novo, que possibilite a disciplina.
Sempre que necessrio, crie um grupo e deixe-o responsvel pela funo,
mesmo que este tenha de ser substitudo periodicamente. Crie quadros com data e hora
para realizao de atividades e se tiver um responsvel, mencione nesta tabela. Procure
criar parecido com o modelo abaixo:

O que

Quem

Quando

Por qu

Utilizar
equipamento
de proteo

Evita acidentes
TODOS

pessoais e

Todos os dias

contaminao

individual
Limpar o piso

Limpar
equipamentos

Faxineira

Diariamente

Elimina sujeiras e

Tempo: 5min

agentes infecciosos

Toda a sexta-feira
Operadores
Tempo: 10min

Como
Utilizando
capacetes, luvas,
protetor auricular,
etc
Passando pano
mido com
detergente e gua

Verifica o estado dos

Seguindo o

equipamentos e os

manual do

deixar em condies

fabricante

seguras de uso

O monitoramente importantssimo, para que todos se sintamobrigados a

obedecer s normas estabelecidas, com o tempo, esta obrigao, ser uma execuo
espontnea transformada em disciplina, sem a necessidade de monitoramento constante.
Para ajudar nesta etapa, criamos uma lista de dicas, que foram teis para outras
empresas, na implantao da ordem mantida:
1.

Crie e espalhe cartazes referentes aos conceitos e benefcios da

ordem mantida, este o modo mais simples e prtico de envolver
todos os empregados no processo;
30

2.

Crie uma equipe para auxili-lo no planejamento e tambm na

execuo deste senso, que ficar responsvel pelas estratgias e
pelo monitoramento do processo;

3.

Procure organizar com a ajuda de alguns gerentes, propostas de

horrios, regulamentos, manuais de procedimentos, normas de
segurana, mtodos de trabalho, vdeos ou qualquer outro material
que colabore com o melhoramento das condies e do ambiente de
trabalho, da produtividade e principalmente da qualidade, dos
produtos, dos servios e da vida das pessoas;

4.

Divulgue os resultados, crie datas especificas para que todos os

empregados saibam sobre os resultados obtidos com o programa;

5.

Organize reunies semanais ou mensais, mas faa-as de modo mais

simples, sem formalidades, de modo que todos participem, dando
dicas, opinies, criticando, etc.

3.1.6. Novo senso Servir

O 6S ou senso de servir um novo mtodo que foi gerado para complementar
os cinco S j existentes. Este programa, diferentemente das disciplinas sugeridas pelo
5S, preocupadas com a organizao do ambiente de trabalho, trata de uma nova ordem,
que est voltada para as necessidades de envolvimento das pessoas, com os envolvidos
que fazem parte do mesmo espao fsico.
No dicionrio temos diversas definies para o termo servir, uma delas
podemos visualizar na frase abaixo:

Servir ser til a algum ou prestar-se a algo ou alguma coisa.

31

A ideia deste programa justamente gerar nas pessoas a reflexo sobre a

necessidade de ajudar o outro, ou dedicar-se a alguma coisa, no intuito de no s se
beneficiar, como tambm, de satisfazer o prximo. Esta a finalidade deste mtodo,
influenciar as pessoas a se sentirem bem ajudando umas as outras, sem em troca, esperar
que lhe faam o mesmo.
Quando esta regra passa a ser incorporada pelas pessoas, logo se torna visvel a
solidariedade e o companheirismo entre elas no ambiente de trabalho, podendo refletir
tambm, na vida pessoal, j que est ao passa a se tornar um hbito.
Esse resultado, porm, alcanado no momento em que se leva em
considerao a satisfao e a prestao. Por isso, em um ambiente de trabalho
imprescindvel que discusses e m vontade sejam evitadas, a regra que todos sejam
prestativos, e sirvam de igual forma, funcionrios, clientes ou empregador, com
educao, respeito e boa vontade.
Esse mtodo, no entanto, ainda pouco publicado na mdia, mas empresas que
o implantaram, esto cada vez mais satisfeitas com os resultados.
Resumindo este senso ir abordar o relacionamento entre as pessoas. Portanto,
a cooperao, a educao, o respeito, a boa vontade, deve ser comum a todos,
funcionrios, clientes e empregador, para que haja benefcio e satisfao por parte da
empresa e quem dela participa.
Consideraes:
Chegamos ao fim da unidade 3, a qual nos ajudou a compreender melhor o
programa dos 6S essencial para a busca da qualidade total. Voc aprendeu tcnicas que
auxiliaro na implantao do programa dentro da sua empresa, aproveite cada dica e no
perca a oportunidade de iniciar imediatamente as mudanas de hbitos, a principio, pode
parecer algo complicado, mas na medida em que comear a executar os sensos, um

32

acabar necessitando do outro e quando menos se esperar, todos estaro implantados e

sua empresa poder usufruir de inmeros benefcios e excelentes resultados.

UNIDADE 4 Tcnicas / Programas Melhoria contnua

Parabns! Voc chegou ltima unidade de nosso curso.
A partir de agora, voc aprender algumas tcnicas que incentivam a qualidade
total na maioria das empresas de grande porte. Porm, no importa o tamanho atual da
sua organizao, esses programas, mtodos, tcnicas e dicas, auxiliaro para que sua
empresa torne-se cada vez melhor e mais lucrativa, fornecendo produtos e servios
diferenciados, conforme seus clientes exigem.
Tenho certeza, de que com o que aprendeu at aqui, se sente mais forte para
enfrentar a disputa de mercado. Com mais estas informaes, no tenho dvida, de que
sua empresa poder ser a melhor no seu ramo de atuao.
Seja otimista, pois o que aprendeu e aprender atravs deste curso, ningum lhe
tirar, use essas informaes de maneira correta e comemore.
Bons estudos e Boa Sorte!

33

4.1 Kaizen
Como j se podia esperar, Kaizen uma palavra japonesa, com um significado
forte e concreto mudana para melhor ou ento aprimoramento continuo.
Como voc pode verificar os 5S atualmente 6S, tambm uma verso japonesa
de administrao, que se espalhou pelo mundo todo. No caso, do Kaizen, essa
administrao surgiu no Japo, mas foi melhorada atravs dos conhecimentos norteamericanos, nos anos 50.
O Kaizen foi aprimorado ainda mais uma vez, em julho de 1954, por J. M.
Juran, convidado pelos japoneses para ensin-los a administrao do controle da
qualidade.
Para ele o gerenciamento estratgico da qualidade uma abordagem
sistemtica para o estabelecimento e para a obteno de metas de qualidade por toda a
empresa.
O que significa que ele destaca a qualidade como uma responsabilidade
corporativa, no de apenas uma pessoa, dentro da empresa.
Deming, que tambm auxiliou no aperfeioamento do Kaizen, destaca que o
objetivo do administrador do sistema o de aperfeioar o sistema como um todo. Sem
uma administrao do sistema visto como um todo, sub-otimizaes certamente iro
ocorrer. Sub-otimizaes geram perdas.
O que significa que ele concorda com Juran, e que tambm v a qualidade
como responsabilidade de todos.
Desde ento, os japoneses passaram a dedicar-se a qualidade, fomentando a
idia de TQC Total Quality Control, dando origem importncia da qualidade no
processo de produo.
34

Deming, porm, enfatiza a importncia da interao constante entre pesquisa,

projeto, produo e vendas, para a empresa conquistar a qualidade total e satisfazer os
consumidores.
Sendo assim, Kaizen um processo integrado do Controle de Qualidade Total,
atravs do aprimoramento contnuo. Esta prtica exige que tudo que for feito, dever ser
feito com eficincia e eficcia.
O Kaizen permite que os programas de melhoria sejam implementados pelos
prprios funcionrios, atuando em equipe, sem investimentos e de forma simples e
rpida.
O segredo de um programa de qualidade, ou qualquer outro, esta no fato de se
trabalhar bem o processo que gera bons resultados, descartando aqueles que no esto
favorecendo a empresa, porm, tudo deve ser realizado em equipe.
Atravs do Kaizen, trs dicas importantes so destacadas:
1 A estabilidade financeira e emocional do empregado
Evitar as preocupaes de sobrevivncia e sustento
da famlia faz com que os funcionrios trabalhem com mais
vontade, mais ateno e conseqentemente com mais
qualidade.

35

Esta tcnica envolve a preocupao da empresa com o funcionrio e sua

famlia, mas principalmente, a retribuio pelo trabalho, atravs de prmios ou
reparties de lucros.
2 Clima Organizacional agradvel
Destaca-se nesta dica, o fato das pessoas se relacionarem bem umas com as
outras. Para os japoneses, obrigao ter que agentar as situaes, evitando ofender
o colega de trabalho.
A harmonia no ambiente de trabalho
to importante quanto prpria organizao da
rea de trabalho. Trabalhar bem exige que as
pessoas estejam felizes, satisfeitas, que exeram
suas atividades com amor, com dedicao e
principalmente, porque gostam.
Manter o clima organizacional, porm, no depende apenas de um funcionrio,
mas de todos, que devem ser treinados, orientados sobre novos hbitos de
relacionamento. Motivo pelo qual, um novo senso foi criado no programa que
estudamos anteriormente.
3 Ambiente funcional e agradvel:
Nesta tcnica, envolve-se totalmente o programa dos 5S, com intuito de
organizar, arrumar, limpar e manter o ambiente, de modo que apresente condies
agradveis e satisfatrias para que as funes venham a ser executadas.
Os princpios do Kaizen so:
1. Dar nfase ao cliente;
2. Promover melhoramento contnuo;
36

3. Reconhecer os problemas abertamente;

4. Promover a abertura;
5. Criar equipes de trabalho;
6. Gerenciar projetos atravs de equipes de trabalho;
7. Alimentar o processo de relacionamento correto;
8. Desenvolver a autodisciplina;
9. Informar a todos os funcionrios;
10. Capacitar todos os funcionrios.

KAIZEN

Rapidez

Trabalho em
equipe

Foco
estratgico

Resultados
imediatos

Aprendizado
na ao

Reduo de
desperdcios

Quebra de
paradigmas

Novo
sistema de
administrar

Criatividade

O Kaizen foi criado para melhoria nas reas de fabricao, tendo como foco
principal a identificao de pontos a serem melhorados no processo produtivo, atravs
da eliminao de desperdcios, reduzindo tempo de produo e aumentando o nvel da
produtividade.
37

Mas o Kaizen utilizado tambm como apoio nas mudanas, atravs e

indicadores, tendo como objetivos principais:
1. Buscar o estabelecimento de Novos Processos de Medio;
2. Estruturar indicadores completos e confiveis;
3. Definir mtodos e procedimento para coleta de dados;
4. Estabelecer responsabilidades;
5. Treinar equipes e responsveis na obteno e consolidao dos dados;
6. Estabelecer mtodos de medio financeira dos indicadores;
7. Definir grficos e relatrios gerenciais;
8. Processos de anlise crtica nos relatrios.
O Kaizen, na maioria das vezes utilizado para melhorar os processos da
empresa, atravs da identificao de problemas, conquistados pelos indicadores
estabelecidos, cooperando para que toda a equipe mantenha o foco e os esforos nestas
modificaes.

4.2 Just in Time (JIT)

Como os programas de melhoria contnua anteriores, o Just in Time, tambm
surgiu no Japo, desenvolvido nos anos 50 por Toyota Motor Company, que procurava
um sistema de gesto que pudesse coordenar a produo com a procura especfica de
diferentes modelos de veculos com o mnimo de atraso.
Desta forma, o Just in Time deixou de ser uma tcnica, e passou a ser chamada
de filosofia da produo envolvendo a gesto de materiais, gesto da qualidade,
38

organizao fsica dos meios produtivos, engenharia de produto, organizao do

trabalho e gesto de recursos humanos.
O principal sistema do JIT caracteriza puxar a produo a partir da procura,
produzindo apenas os produtos necessrios, nas quantidades necessrias e no momento
necessrio, ficou conhecido como Kanban, nome dado aos cartes utilizados para
autorizar a produo e a movimentao de materiais ao longo do processo de produo,
o qual estudaremos posteriormente.
O conceito de Just in time, produzir e entregar produtos a tempo de serem
vendidos. Peas a tempo de serem montadas e materiais a tempo de serem
transformados. A ideia principal produzir pequenas quantidades para corresponder
procura, evitando acumulo de produtos em estoques ou a produo de produtos que no
sero vendidos.
O JIT consiste em entregar produtos e servios na hora certa, para uso
imediato, tendo como objetivo principal a busca da melhoria contnua, dentro do
processo produtivo, obtida atravs da reduo dos estoques.
Este sistema permite a continuidade da produo mesmo quando h problemas
nos estgios anteriores.
Just in time significa no tempo justo, que determina o abastecimento ou
desabastecimento da produo no momento exato, trabalhando-se com a quantidade e a
entrega exata e com garantia de qualidade.
Atravs do JIT a empresa pode promover um sistema de otimizao
desenvolvendo polticas, procedimentos e atitudes de uma empresa competitiva e
responsvel.
Este programa de melhoria coopera para:
1. Projetar a otimizao dos processos;
39

2. Proporciona bom relacionamento com o cliente;

3. Obtm relaes de confiabilidade tanto com clientes como com os
fornecedores;
4. Adota compromissos de melhoria contnua;
5. Amplia a satisfao dos resultados obtidos.
Para implantar um sistema como o JIT necessrio considerar alguns aspectos
bsicos:
1. Este processo, no se adapta a produo de vrios produtos diferentes ao
mesmo tempo, pois geralmente esse tipo de produo requer extrema flexibilidade do
sistema produtivo, em dimenses diferenciadas das que so empregadas pelo Just in
Time;
2. O layout do processo deve ser dividido em componentes produzidos em
famlias com determinada gama de operaes de produo, criando assim pequenas
linhas de produo com intuito de tornar o processo mais eficiente, reduzindo a
movimentao e o tempo utilizado para a preparao de mquinas e equipamentos;
3. Este sistema d nfase a autonomia dos supervisores ou encarregados e
tambm ao balanceamento da linha. Os erros no so aceitos, por isso, aceitvel que a
linha pare quando necessrio at que as falhas venham a ser corrigidas;
4. A produo deve ser determinada a pequenos grupos, com funes
especificas. Cada grupo deve iniciar e terminar o que lhe foi designado, e somente
depois, encaminhar os produtos para o prximo grupo. As falhas identificadas devem
ser corrigidas de imediato;

40

5. O controle de qualidade rigoroso e de responsabilidade de toda produo,

os princpios de controle da qualidade total devem ser obedecidos como a reduo de
estoque e a resoluo imediata de problemas de qualidade;
6. A reduo de tempo enfatizada no processo, buscando maior flexibilidade
e o tempo deve ser aproveitado para realizar atividades que gerem valor ao produto,
ampliando o nvel de qualidade da produo;
7. O fornecimento de matria prima deve seguir o mesmo principio da
produo, em pequenas quantidades e no momento necessrio, com qualidade;
8. O JIT favorvel valorizao dos empregados, pois atravs deles que
todo o processo de melhoria e qualidade garantido. A empresa deve dedicar-se a
programas de valorizao profissional, benefcios e outros incentivos que elevem a
auto-estima e a motivao da equipe de produo.
Atravs do JIT a empresa pode contar com algumas vantagens tais como:
a. Reduo de custos e de tempo de movimentao;
b. Aumento da qualidade dos produtos e reduo das falhas no processo de
produo;
c. Flexibilidade de resposta do sistema e dos trabalhadores;
d. Identificao rpida e segura dos problemas;
e. Excelente controle da produo e das entregas.

41

4.3 Kanban
Creio que nesta etapa do estudo, nem preciso mencionar que o Kanban uma
tcnica japonesa, integrada ao Just in time.
Esta tcnica est baseada em manter um fluxo contnuo dos produtos que so
produzidos. O Kanban, uma etiqueta ou carto, carrega um conceito sonhador, mas
prudente e verdadeiro, diminuir os estoques, tendo como meta estoque zero.
O Kanban vem de encontro ao JIT, porque visa produzir apenas o necessrio,
na quantidade necessria e na hora certa, aumentando a produtividade, a qualidade e
reduzindo os custos.
Muitas empresas aplicam esta tcnica devido reduo sensvel de custos, mas
que trs grandes influncias aos resultados financeiros, aumentando a disponibilidade de
capital de giro (a diferena entre receita e despesa de imobilizao).
Alm disso, este sistema apresenta outras metas bsicas, tais como:
a. Controle de qualidade, versatilidade a responder s flutuaes da demanda
em termos de quantidade e variedades;
b. Qualidade assegurada garantia de suprimento somente de unidades "boas"
nos processos subseqentes;
c. Reconhecimento da condio humana, isto , os recursos humanos esto
diretamente ligados ao sucesso dos objetivos e resultados.
Este sistema apresenta ainda outros conceitos prticos, que contribuem para o
desempenho, como por exemplo:
a. Capacidade de adaptao s variaes da demanda (razoveis alteraes na
linha de produo);
42

b. Reduo do tempo de preparao de mquinas e execuo de produo;

c. Padronizao das operaes e balanceamento das linhas (apesar das
irregularidades);
d. Layout do posto de trabalho e operrios com funes mltiplas, adaptao
da mo-de-obra flexibilidade decorrente;
e. Aperfeioamento das rotinas atravs dos grupos e elevao do MORAL dos
trabalhadores (CCQ);
f. Sistema de controle visual, a informao expressa (autocontrole);
g. Sistema de administrao por funes, a qualidade das partes (incio)
igual a do todo (fim).

Usualmente, o Kanban funciona da seguinte forma - um carto colocado em

um envelope retangular de vinil pode ser de reposio ou de ordem de produo.
Kanban requisio: especifica a quantidade que o prximo processo deve
retirar.
Kanban ordem de produo: determina a quantidade que o prximo processo
dever produzir.

43

Estes cartes circulam pela fbrica ou ento entre as fbricas do grupo,

fornecendo informaes sobre a retirada de peas e produes, promovendo atravs da
interao das operaes, o equilbrio do Just in Time.
O Kanban de requisio deixa no local o Kanban de ordem de produo, como
por exemplo, o supridor da linha de montagem vai linha de usinagem retirar as peas,
nesse momento dando origem a uma ordem.

4.3.1. Produo sincronizada

Consideremos o exemplo:
Um processo de produo de portas deve produzir 100 unidades por dia. O
prximo processo requer cinco portas em cada lote, por um Kanban de requisio.
Estes lotes so retirados 20 vezes por dia, ou seja, correspondem a 100 portas.
Caso haja necessidade de reduzir em 10% a produo, como um procedimento
de sincronizao de planejamento de produo, o processo final, retiraria portas 18
vezes ao dia.
Se ao contrrio, houvesse a necessidade de aumentar 10% na produo, os
Kanban seriam retirados 22 vezes ao dia.

4.3.2. Nivelamento de produo

Este tipo de produo minimiza a variao na
quantidade retirada de cada componente ou pea produzida
em cada local de produo, a velocidade de produo
constante ou ento a quantidade fixa em funo do tempo.
Por exemplo, em uma linha de produo para
44

produzir 10.000 mveis em 20 dias, trabalhando 8 horas cada dia, prev:

5.000 Cadeiras
2.500 Mesas pequenas
2.500 Bancos para mesa
Dividindo esse nmero em 20 dias de trabalho, teramos:
250 cadeiras, 125 mesas e 125 bancos
Esse processo denomina-se produo nivelada por Kanban, tratando-se de
mdia diria e cada tipo de mvel.
Por isso o ponto mais dificultoso na produo por nivelamento a preparao,
seguindo o bom senso, sabe-se que a reduo de custos pode ser obtida na
racionalizao das tarefas.

4.3.3. Operao em processos mltiplos

Visa fazer com que cada operrio
esteja preparado para operar no mnimo
trs mquinas ou para realizar no mnimo
trs atividades diferentes.
Este procedimento se d para que
o funcionrio conhea melhor o produto e
para que a empresa no sofra com a ausncia dos empregados, tendo sempre algum
apto para realizar determinada atividade ou operar determinado equipamento / mquina.

45

Esse procedimento torna-se agradvel, porque trs benefcios tambm para o

funcionrio, que melhor remunerado, aprimora seus conhecimentos e adquire esprito
de equipe, experincia e aumenta seu nvel profissional.

4.3.4 Melhoria das atividades

O sistema completamente integrado, os funcionrios so livres para
questionar as tarefas e processos, a qualidade, o aperfeioamento do sistema, aptos para
corrigir erros, superar desafios, integrar a empresas e alm de tudo, so recompensados,
pelas atividades exercidas.

4.3.5 Confiana e reciprocidade

O Kanban juntamente com o JIT est concentrado na confiana e na
reciprocidade de ao dos envolvidos, a qualidade inerente ao processo, as tarefas so
executadas desde o incio de modo que sejam bem realizadas e como consequncia, o
resultado final um produto melhor e com mais qualidade.
O processo do Kanban/JIT se bem aplicado, dispensa a inspeo de qualidade
no recebimento dos itens, uma vez que desde o pedido, a confiana e a reciprocidade se
fazem presente no sistema.

46

Concluso do Curso
Caro aluno,
Chegamos ao final do Mdulo II, para garantir seu certificado, faa a 2
avaliao.
Espero que atravs deste estudo, voc tenha adquirido bastante conhecimento e
possa crescer profissionalmente.
Se voc empreendedor, desejo a voc muito sucesso nos seus negcios, e que
o curso o ajude a ganhar vantagem competitiva e a se destacar cada vez no mercado.
Boa sorte em sua carreira seja ela neste ramo de atuao ou em qualquer outro
que voc escolha.
Espero que o curso tenha contribudo de forma positiva e satisfatria para sua
vida pessoal e profissional.
Boa sorte e bons negcios!
Atenciosamente,
Prof. Gesto de Qualidade
Equipe Cursos 24 Horas.

47

Bibliografia consultada

Para elaborao desse curso, foram consultadas as seguintes bibliografias:

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. ISO 9000-1 Normas de
Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade. Parte 1: Diretrizes para seleo e uso.
Rio de Janeiro: 1990.
AIDAR, Marcelo Marinho. Qualidade Humana: as pessoas em primeiro
lugar. So Paulo: Maltese, 1994.
BARANTE, Luiz Cesar. Qualidade Total: uma viso brasileira. Rio de
Janeiro: Campus, 1998.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total: no estilo
japons. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1992
CERQUEIRA, Jorge Pedreira. ISO 9000 no Ambiente da Qualidade Total.
Rio de Janeiro: Imagem, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. So Paulo: Makron Books,
1994.
DUTRA, Joel Souza et al. Gesto por competncias: um modelo avanado
para o gerenciamento de pessoas. So Paulo: Editora Gente, 2001.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Sociedade Ps Capitalista. 5 ed. So Paulo:
Pioneira, 1996.
FERREIRA, Ademir Antonio et al. Programa Nacional de Capacitao de
Agentes da Produtividade. Curitiba: IBPQ-PR Instituto Brasileiro da Produtividade
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