ZOPP

(Una introduccin al mtodo)

Deutsche Gesellchaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Agencia Alemana para el Desarrollo
Introduccin
El mtodo de planificacin ZOPP ha sido introducido oficialmente en la GTZ en 1983. Tiene aplicacin
en el planteo de todas las fases de preparacin e implementacin de proyectos.
A partir de 1986, el nuevo procedimiento de rdenes de trabajo entre la GTZ y el BMZ (Ministerio
Federal Alemn de Cooperacin Econmica) hace obligatoria la aplicacin de ZOPP en la planificacin de
proyectos.
El mtodo ZOPP conduce a un proceso consecuente de reflexin, as como tambin a la comprensin
uniforme de los trminos empleados. De esta manera se facilita la comunicacin y la cooperacin entre
todos los participantes. Esto no significa que ZOPP tenga que ser aplicado rgidamente, siguiendo todos
sus pasos.
La informacin disponible, la tarea que ha de ser cumplida y el nmero de participantes en el ZOPP
determinarn el grado de detalle de los pasos de planificacin en cada paso. Para aplicar el mtodo con
flexibilidad, deben dominarse los elementos bsicos del ZOPP, los mismos que se presentan a
continuacin.
El ZOPP consiste de los siguientes elementos que se apoyan mutuamente:
El Mtodo . El mismo que es explicado en este folleto y proporciona orientacin para el trabajo en el
grupo de planificacin.
El Enfoque de equipo, como marco de referencia para el estudio interdisciplinario de problemas y la
participacin de grupos importantes de interesados y de beneficiarios.
La visualizacin, mediante tarjetas en las que se registran las contribuciones del equipo de planificacin y
los resultados de las discusiones.
Los procedimientos de aplicacin, los cuales determinan el cronograma, la participacin y el propsito de
los talleres ZOPP en la fase de preparacin del proyecto. Estas reglas estn incluidas en el Manual de
Organizacin de la GTZ.1
La gestin del proyecto, basada en ZOPP, cuya finalidad es la implementacin en la fase operativa de lo
planificado anteriormente en el proyecto. 2
El mtodo ZOPP aprovecha los conocimientos, las ideas y experiencias de los miembros del equipo.
ZOPP mejora la calidad del planeamiento y, de esta manera se benefician quienes toman las decisiones y
realizan el trabajo prctico en el proyecto. En ltima instancia, el beneficio obtenido debe justificar los
recursos empleados en la planificacin.
ZOPP est basado en unos cuantos principios muy sencillos:
La cooperacin entre el personal del proyecto y las entidades contrapartes es mas fcil y productiva si
todos se han puesto de acuerdo sobre objetivos que han sido expresados claramente.
Se trata de resolver o aliviar en sus races, es decir sus causas, los problemas existentes en la cooperacin
para el desarrollo. Por lo tanto, se analizan los problemas, sus causas y efectos respectivos. Sobre esta
base se formulan objetivos factibles y efectivos.
Los problemas y sus causas no se encuentran aislados: guardan estrecha relacin con personas, grupos y
organizaciones. Por esta razn, solo se pueden tratar los problemas si se dispone de un panorama integral
de los grupos interesados, individuos e instituciones involucrados.
En este sentido, el anlisis se propone extraer situaciones tpicas de una realidad que es muy compleja.
Estas facetas de la realidad se tornan perceptibles y pueden ser analizadas y tratadas por los grupos de
planificacin. Teniendo en cuenta a los grupos beneficiarios y al personal del proyecto se hacen todos los
esfuerzos para simplificar los mtodos, puesto que los procedimientos complejos con frecuencia no tienen
aplicacin prctica en el trabajo de planificacin de proyectos.
Durante la fase analtica del trabajo se registran los resultados en los siguientes documentos:
Anlisis de la participacin (1er. Paso)
Arbol de problemas (2do y 3er. Pasos)

Arbol de objetivos, indicando posibles soluciones alternativas (4to. Y 5to. Pasos)

A continuacin de los pasos de anlisis, se efectuan los pasos de planificacin, mediante la matriz de
planificacin del proyecto, la cual contiene la estructura bsica integral de un proyecto lgico y factible.
(Pasos 6 a 12).
Los documentos ZOPP sern ms detallados en las fases consecutivas llamadas ZOPP 1 a 5 (ver la seccin
III). El horizonte integral de planificacin debera tener una duracin razonable, cubriendo en alguna
medida al periodo de promocin. La matriz de planificacin del proyecto debe incluir la fase de
promocin que se revisa.
Este folleto proporciona material de apoyo para cursos introductorios, tambin puede emplearse como un
manual de aprendizaje del mtodo. La participacin en un curso bsico de entrenamiento ZOPP es, sin
embargo, imprescindible.
PASOS DEL ZOPP
PRIMER PASO .
ANALISIS DE LA PARTICIPACION
Anlisis del grupo de beneficiarios del proyecto y de todas las otras personas, instituciones, etc., que
participan en o son afectadas por el proyecto.
Procedimiento:
Anotar de manera espontnea los nombres de todos los grupos interesados, instituciones, proyectos, etc.,
localizados en la regin, que pueden tener influencia o pueden ser afectados por los problemas. Sealar
todas las influencias externas e interses de todas las partes involucradas.
1.2) Examinar los grupos y personas anotados para constatar si son unidades homogneas, o si, por el
contrario, existen agrupaciones ms pequeas o individuos con problemas o interses especficos que
pueden ser identificados y anotados en forma separada.
1.3) El equipo de planificacin decide sobre los criterios para el anlisis de todos los grupos, instituciones,
etc.
1.4) A tiempo de ordenar en grupos de interesados, participantes, etc., proceder siempre siguiendo la
secuencia:
Recolectar.
Clasificar.
Describir.
Analizar
Evaluar
1.5) Dividir los grupos de interesados e instituciones en participantes y no participantes.
Instituciones

Grupos de interesados

Participantes
No participantes
1.6) Si el equipo de planificacin considera conveniente, se pueden ordenar los grupos involucrados de la
siguiente manera:

1.7) El equipo de planificacin discute sobre los interses y los puntos de vista que tendrn prioridad al
analizar los problemas, as se llega al segundo paso, y a la pregunta: Cul es el problema central?
1.8) Se pueden efectuar anlisis detallados de la situacin interna de las instituciones o de grupos de
interesados y sus relaciones internas.
SEGUNDO PASO
ANALISIS DE PROBLEMAS
Identificacin del problema central
Procedimiento.
Cada miembro del equipo de planificacin anota un problema que considera problema central.
Tener en cuenta:
Los problemas se expresan como estados negativos.
El problema central debe describir en forma apropiada la esencia de una situacin general que se
considera insatisfactoria.
El problema central no se convierte automticamente en objetivo del proyecto.
2.2) Se hace una breve consideracin sobre cada problema central propuesto. En la discusin que tiene
lugar a continuacin se trata de llegar a un acuerdo sobre el problema particular que ha de ser el problema
central. El tema principal siempre tiene relacin con interses y problemas de personas, de grupos o
instituciones involucrados.
2.3) En caso de no llegar directamente a un acuerdo,
Ordenar todos los problemas centrales propuestos hacia arriba y hacia abajo segn las causas y efectos;
Intentar nuevamente llegar a un acuerdo sobre el problema central en base a la visin de conjunto obtenida
de esta manera.
2.4) Si todavia no se ha alcanzado un consenso,

probar con brain-storming, juego de roles u otras tcnicas para la toma de decisiones;
elegir la mejor proposicin, por ejemplo asignando puntos a las soluciones preferidas, etc, o,
adoptar temporalmente uno o varios problemas centrales y proseguir el trabajo; pero retornando
posteriormente a la discusin sobre el problema central.
En lo posible, evitar el recurso de la votacin para obtener una decisin mayoritaria.
Para preparar el paso siguiente anlisis de las causas y los efectos del problema central es conveniente
anotar los problemas relacionados con cada institucin y grupo de interesados. Estas listas de problemas
pueden ser preparadas con anterioridad por especialistas durante el ZOPP taller o por subgrupos; sin
embargo, se debe garantizar que las mismas sern discutidas posteriormente e incorporadas en el rbol de
problemas alrededor del problema central.
TERCER PASO
ANALISIS DE PROBLEMAS
Anlisis de las causas y efectos del problema central.
Procedimiento
Las causas esenciales y directas del problema central son colocadas en forma paralela, debajo del
problema central.

Los efectos esenciales y directos del problema central son colocados en forma paralela encima del
problema central

Las causas y los efectos son presentados siguiendo el mismo principio, de manera que se forman varios
niveles causales y ramificaciones.
El anlisis de problemas puede ser concluido cuando el equipo de planificacin est convencido de que se
ha utilizado la informacin esencial. La misma es necesaria para elaborar una red causal que explique las
principales relaciones de causa a efecto en la situacin insatisfactoria que se est analizando.
De acuerdo a la visin cultural bajo la cual son considerados, los problemas pueden ordenarse de
diferentes maneras en cuanto a las relaciones de causa a efecto. Para asegurar la persistencia del impacto
del proyecto deben considerarse todos los aspectos culturales relacionados con los miembros del proyecto.
Si es posible, emplear indicadores para una descripcin precisa de los problemas.

CUARTO PASO
ANALISIS DE OBJETIVOS
El rbol de problemas es transformado en un rbol de objetivos.
Procedimiento
De arriba hacia abajo se reformulan todos los problemas convirtindolos en objetivos.

Los problemas formulados como una condicin negativa son reformulados en forma de una condicin
positiva en el futuro ( = objetivo ).
El problema central es transformado en objetivo, como los otros, y no es destacado posteriormente.
Los aspectos que merecen atencin al reformular los problemas en objetivos son:
Las deficiencias en la reformulacin, stas sealan deficiencias en el anlisis de problemas; en este caso se
debe retornar a la discusin del problema (Qu se quiso decir en realidad?).
El control de la reformulacin, para evitar expresiones que no tienen sentido o que pueden ser
cuestionadas por la tica; en estos casos, anotar un objetivo de reemplazo o trasladar el problema sin
cambiarlo.
Constituye lo expresado en los objetivos un requisito suficiente para alcanzar el objetivo inmediato
superior?
Asegurarse de que las relaciones de causa a efecto se han tornado en relaciones medios fines.
Si la causa es A, entonces el efecto es B.
el medio X para alcanzar el fin Y
No toda relacin causa efecto se torna en relacin medios fines.
El rbol de objetivos se elabora como una visin de conjunto separada e independiente.
QUINTO PASO
DISCUSION DE ALTERNATIVAS
Identificacin de soluciones alternativas potenciales.
Procedimiento
Se identifican las ramas medios fines que tienen relacin en el rbol de objetivos. (Se traza a lpiz un
crculo alrededor de las ramas medios fines. Los crculos pueden intersectarse). Las ramas medios
fines constituyen las soluciones alternativas.
Las alternativas son designadas (con nmeros o expresiones descriptivas, por ejemplo: enfoque de
produccin; enfoque de ingresos; enfoque de capacitacin, etc.).
Los criterios principales para la evaluacin y seleccin de alternativas son la eficacia y realismo del
proyecto. Los siguientes aspectos pueden tener importancia:
Prioridades en la poltica de desarrollo.
Condiciones especficas en el pas beneficiado con el proyecto.
Conveniencia de las soluciones alternativas en el esquema de la cooperacin tcnica (en contraste con la
cooperacin financiera u otros instrumentos de la cooperacin al desarrollo).
Disponibilidad de recursos financieros.
La experiencia de la GTZ en la regin o en el sector..
Disponibilidad de personal.
Enfoque complementario o competitivo de otras entidades donantes.
La seleccin de alternativas puede ser apoyada mediante:
Anlisis beneficio costo de alternativas preparadas en el marco de informes de evaluacin y estudios de
factibilidad.
Pasos analticos adicionales, por ejemplo anlisis de grupos interesados y grupos de beneficiarios.
Discusiones de grupo y discusiones de gestin.
Inclusive en el caso de no existir soluciones alternativas viables, deben considerarse enfoques alternativos
como opciones de la fase de implementacin.
SEXTO PASO
MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO
Elaboracin de una descripcin integral del proyecto.
Procedimiento

El proyecto escogido se deriva del rbol de objetivos y es transferido a la primera columna vertical de la
matriz de planificacin. Se procede de la siguiente manera:

Avanzar de arriba hacia abajo.

Ponerse de acuerdo sobre un objetivo superior (OS) y un objetivo del proyecto.
Si es necesario, revisar la formulacin en el rbol de objetivos y hacerla ms precisa.
El objetivo del proyecto (OP) presenta los impactos previstos o anticipa los beneficios del proyecto en
forma de una condicin futura claramente descrita. El objetivo del proyecto, una vez alcanzado,
contribuye al logro del objetivo superior.
Los resultados/productos (R/P) son expresados en forma de objetivos que el jefe del proyecto debe
alcanzar y sostener. Su impacto combinado debe ser apropiado, necesario y suficiente para alcanzar el
objetivo del proyecto..
Se anotan aquellas actividades que son necesarias para obtener los resultados/productos, teniendo en
cuenta, para asegurar la claridad;
No se anotan demasiadas actividades en detalle, sino que se indican la estructura bsica y la estrategia del
proyecto.
En contraste con los niveles de objetivos, se expresan las actividades en forma de acciones, por ejemplo:
Actividad: Entrenar contrapartes Objetivo: Servicio de extensin en funcionamiento.
Se da una numeracin que ponga en relacin las actividades con los resultados/productos. La numeracin
puede servir para indicar la secuencia de eventos o de prioridades.
La columna llamada Resmen de objetivos y actividades debe describir las relaciones operativas medios
fines en la estructura del proyecto.
Las actividades son implementadas para obtener los resultados/productos.
Los resultados/productos son necesarios y (junto a los supuestos) representan requisitos bsicos
suficientes para alcanzar el objetivo del proyecto.
El objetivo del proyecto es un requisito indispensable para alcanzar el objetivo superior.
SEPTIMO PASO
MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO
Determinacin de los supuestos importantes
Procedimiento

Se examina si las actividades conducen directamente a los resultados/productos esperados, o si para ello
debe tener lugar un acontecimiento adicional externo al proyecto (supuesto).
Algunos supuestos importantes pueden ser derivados de las relaciones medios fines en el rbol de
objetivos; aquellas que no haban sido incorporadas al proyecto.
Se hace el control de tres pasos (ver 7.1 ) en todos los niveles, empezando en la base, para verificar si el
proyecto llega a conclusiones lgicas y completas. Cada nivel debe contener las condiciones necesarias y
suficientes (incluyendo los supuestos) para el nivel inmediato superior
Para tener en cuenta
La cuarta columna de la matriz de planificacin del proyecto Supuestos importantes est situada a un nivel
inferior en relacin al Resmen de Objetivos/Actividades. Los requisitos para la implementacin de las
actividades estn por lo tanto fuera de la MPP normal, y el espaciosuperior a la derecha es utilizado para
los supuestos que son necesarios para el sostenimiento de objetivos superiores en una perspectiva a largo
plazo.
Asegurarse de que:
Los supuestos importantes son formulados de la misma manera que los objetivos (en forma de una
condicin positiva).
Los supuestos importantes son descritos operativamente con tal grado de detalle (si es posible con
indicadores) que pueda apreciarse con precisin si los requisitos externos se han cumplido.
Solo se formulan supuestos importantes que son requisitos adicionales lgicos.
Los supuestos que son importantes, pero improbables se denominan supuestos letales y no pueden
incluirse en el planteamiento.
En caso de existir supuestos letales, la planificacin debe modificarse, o ser necesario abandonar el
proyecto.
OCTAVO PASO
MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO
Formulacin de los indicadores
Procedimiento
Los indicadores definen el contenido de los objetivos (OS, OP y R/P). Ya sea los objetivos o el indicador,
debe tambin contener:
El horizonte del proyecto.
La regin.
El grupo beneficiario.
Las instituciones contrapartes.
Los detalles en los indicadores permiten establecer en qu medida han sido alcanzados los objetivos en
diferentes plazos. Tambin se debe tratar de cuantificar los factores cualitativos. Para este efecto se
necesitan normalmente varios indicadores directos, igualmente, si es necesario, indicadores auxiliares.
Cuando todos los contenidos de los objetivos han sido enteramente especificados, se debe establecer cmo
se los puede medir y aplicar en las cantidades requeridas.
El proceso de medicin prescrito debe ser lo suficientemente preciso para permitir la verificacin objetiva
del indicador. Un indicador es verificable objetivamente si diferentes personas que han usado el mismo
procedimiento de medicin obtienen los mismos resultados en forma independiente unas de otras.
Un buen indicador es:
Esencial, es decir, refleja el contenido especfico de un objetivo en trminos precisos.
Orientado a los objetivos osea que las relaciones medios fines entre los niveles de la MPP son
suficientes en cuanto a la calidad y el tiempo para alcanzar el nivel inmediato superior.
Plausible, es decir, los cambios registrados pueden ser atribuidos directamente al proyecto.
Independiente, es decir que difiere en su contenido de aquel que se encuentra en el nivel inmediato
inferior a l, de manera que el grado de cumplimiento de los objetivos puede ser medido directamente y en
forma independiente de los insumos empleados.

En las etapas iniciales del planteamiento, los indicadores son solamente valores comparativos que sirven
para analizar cuantitativamente el concepto del proyecto. Se examina qu insumos deben utilizarse para
alcanzar resultados/productos o impactos cuantificables. Estos valores de referencia deben revisarse
nuevamente en el rea del proyecto, y en caso necesario, ser reemplazados por indicadores especficos del
proyecto.
NOVENO PASO
MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO
Descripcin de las fuentes de verificacin
Procedimiento
Se establecen las fuentes de informacin que sern utilizadas para verificar cada indicador.
La tercera columna de la matriz proporciona una descripcin exacta de la informacin que debe
conseguirse, la forma de obtenerla y, en caso necesario, indica la persona encargada. Las fuentes de
verificacin deben recibir numeracin correspondiente a la de los indicadores.
Se revisan las fuentes de verificacin fuera del proyecto en cuanto a:
La cantidad de informacin que contienen sobre la regin y sobre los grupos beneficiarios.
Su confiabilidad, actualidad y accesibilidad.
Su composicin y la forma de su obtencin.
En caso de no ser posible la identificacin de fuentes apropiadas de verificacin, fuera del proyecto, la
informacin necesaria para verificar los indicadores debe ser recolectada, procesada y almacenada
internamente, poe el proyecto mismo.
La recoleccin, elaboracin y almacenamiento de la informacin en el proyecto mismo y las actividades
individuales necesarias para ello han de ser incorporadas como actividades en la columna de actividades
calculadas en la especificacin de insumos y costos.
Los indicadores que no poseen fuentes apropiadas de verificacin deben ser reemplazados por indicadores
verificables.
Los indicadores que son demasiado caros, en base a un clculo de costos y beneficios deben ser
reemplazados por controles ms simples y baratos.
DECIMO PASO
MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO
Anlisis de relevancia de los supuestos, de los riesgos que se corren; incorporando esto en el concepto del
proyecto
Procedimiento
Los supuestos deben revisarse para determinar si son apropiados para las cantidades y dimensiones que
deben ser analizadas por los indicadores; deben ser definidos con mayor precisin, cuantificados y
complementados en caso de necesidad.
Se definen exactamente los supuestos para la factibilidad de cada actividad individual (condiciones
bsicas).
Los supuestos que son requisitos imprescindibles para alcanzar el nivel inmediato superior son marcados,
por ejemplo con un signo de exclamacin.
Todos los supuestos son controlados nuevamente en cuanto a su grado de probabilidad. Cuando es dudoso
o improbable que ocurran, tambin se los marca, por ejemplo con un signo de interrogacin.
Los supuestos que son importantes para el xito del proyecto, pero que no es probable que se realicen, es
decir, que sean improbables, son supuestos letales y sealan que el concepto planteado no es factible.
Los supuestos letales obligan abandonar el proyecto si no pueden ser eliminados por medio de un
concepto menos arriesgado.

Las actividades, resultados/productos y los objetivos deben modificarse tan frecuentemente como sea
necesario hasta que desaparezcan los supuestos letales.
El riesgo total del proyecto comprende el riesgo en el alcance de los objetivos, as tambin potenciales
impactos negativos imprevistos. Un anlisis adicional de riesgos piede ser necesario para establecer los
riesgos integrales envueltos.
DECIMOPRIMER PASO
MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO
Control de la capacidad de la gerencia del proyecto para garantizar los resultados/productos.
Procedimiento
Luego de analizar los riesgos que se corren con los supuestos y haber efectuado el anlisis cuantitativo
aplicando los indicadores, se examinan nuevamente los factores que pueden ser influenciados por la
gerencia del proyecto y la responsabilidad de sta para alcanzar los resultados/producto.
La cuestin de los factores manejables obliga a preguntarse sobre lo que se puede lograr en el horizonte
del proyecto. Los aspectos relacionados con la responsabilidad por los resultados/productos deben ser
tratados fuera del ZOPP, por tratarse de temas de carcter legal.
Los factores manejables son identificados en base a:
La situacin inicial
Los objetivos
Los riesgos.
La gerencia del proyecto debe estar dispuesta y tener la capacidad para garantizar los
resultados/productos, de manera que el objetivo del proyecto pueda ser alcanzado. Ella solo puede tomar
la responsabilidad legal de ejecutar una tarea que es factible en la realidad.
La gerencia del proyecto puede estar formada por un solo miembro del proyecto o por varios miembros
del proyecto. Las responsabilidades de la gestin deben ser especificadas en el acuerdo
intergubernamental, en el contrato de ejecucin del proyecto y tambin en los contratos de trabajo del
personal.
La planificacin debe delimitar las obligaciones, atribuciones y responsabilidades a diferentes niveles del
proyecto, de acuerdo a las posibilidades y necesidades reales.

DECIMOSEGUNDO PASO
MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO
Clculo de las cantidades y costos de las actividades individuales
Procedimiento
Se determinan las cantidades de bienes y equipos, financiamiento y capital requerido para ejecutar las
actividades individuales.
El financiamiento del proyecto no cubre los costos por bienes y materiales o de personal, sino aquellos
fondos que sern empleados directamente, en efectivo.
Los recursos humanos se expresan en meses hombre, en forma separada, por actividad individual.
Los bienes y equipos se anotan en primer lugar (X toneladas de semilla, 2 tractores) y asignan (en
porcentajes, si es necesario) a cada actividad.
Despus de haber hecho una estimacin preliminar, mencionando los insumos previstos en forma general,
se revisa el concepto del proyecto:
Se especifican los recursos necesarios para los resultados individuales.
Se discute, desde el punto de vista de los beneficios y costos, la escala de prioridad para cada resultado y
la contribucin aportada para alcanzar el objetivo del proyecto.
Se estiman posibles insumos adicionales requeridos en base a un anlisis de riesgos.
En caso de que la entidad financiadora haya establecido lmites cuantitativos, el diseo debe ser revisado
siguiendo criterios cuantitativos. En este caso, el diseo debe sealar opciones como: Qu cantidad de
insumos permite alcanzar qu nivel de resultados?
El diseo debe ser reexaminado bajo criterios cualitativos cuando la especificacin de insumos es difcil.
Este puede ser el caso, por ejemplo cuando:
El consumo de energa es demasiado alto.
Se requieren divisas.
El logro de los resultados implica a largo plazo una dependencia de importaciones.

MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO (MPP)

Indicadores
Resumen
de
verificables
Objetivos/Actividades
objetivamente
HIPOTESIS
DE
DESARROL
LO

Si se logra el
objetivo
del
proyecto,
entonces
se
contribuye
al
objetivo superior

Objetivo superior al
cual contribuye el
proyecto.
1.- Cmo se formula
el objetivo superior
teniendo en cuenta los
resultados del anlisis
de objetivos?

Indicadores para
el logro del
objetivo superior
9.- Cmo se
define
el
contenido
del
objetivo superior
(en varias fases),
es
decir
la
contribucin al
logro
del
objetivo
superior,
de
manera
que
pueda medirse?
Notar .- Calidad,

Fuentes
verificacin

de

12.- De qu base
de datos se dispone
o qu documentos
se han elaborado o
pueden conseguirse
para verificar que
se ha alcanzado el
objetivo superior?

Para
e
sostenimiento de lo
objetivos a larg
plazo.
8.Qu
factores
externos
debern
participar para
asegurar
el
cumplimiento
de
la
contribucin
lograda en el
objetivo
superior a largo

cantidad, tiempo
y
posible
ubicacin
y
grupo
beneficiario.

Si se obtienen
estos
resultados/produc
tos, entonces se
logra el objetivo
del proyecto.

Objetivo del proyecto

2.- Con qu objetivo
del
proyecto
(independientemenye
de
los
factores
manejables por la
gerencia del proyecto)
se
har
una
contribucin
considerable al logro
del objetivo superior.

Resultados/Productos
3.Qu
resultados/productos
(en conjunto y en
combinaciones de sus
efectos)
debern
obtenerse
para
alcanzar el impacto
previsto (el objetivo
del proyecto)?

Indicadores que
demuestran el
logro
del
objetivo
del
proyecto
(situacin final
del proyecto)
10.- Cmo se
define
el
contenido
del
objetivo
del
proyecto (en las
diferentes fases),
es
decir,
el
cumplimiento
del objetivo del
proyecto,
de
manera
que
pueda medirse?
Notar .- Calidad,
cantidad, tiempo
y
posible
ubicacin
y
grupo
beneficiario.
Indicadores que
demuestran el
logro de los
resultados/produ
ctos
11.- Cmo se
definen
los
contenidos
de
los
resultados/produ
ctos individuales
(en
sus
diferentes fases),
de manera que
pueda medirse?
Notar .- Calidad,
cantidad, tiempo
y
posible

plazo?

13.- De qu base
de datos se dispone
o qu documentos
se han elaborado o
pueden conseguirse
para verificar que
se ha alcanzado el
objetivo
del
proyecto?

14.- De qu base
de datos se dispone
o qu documentos
se han elaborado o
pueden conseguirse
para verificar que
se han obtenido los
resultados/producto
s?

Para el logro de
objetivo superior
7.- Qu factore
externos
deber
participar para qu
las
contribucione
previstas al objetiv
superior se cumpla
en la realidad?

Para el logro de
objetivo del proyect
6.- Qu supuesto
importantes
e
relacin
a
lo
resultados/productos
de 1 a ... que n
pueden ser influido
por el proyecto o ha
sido expresament
definidos
com
factores
externos
deben
cumplirs
para que se alcanc
el
objetivo
de
proyecto?

ubicacin
grupo
beneficiario.

Factores
manejables

Si se llevan a
cabo
estas
actividades,
entoces
se
obtienen
los
resultados/produc
tos

Actividades
4.- Qu actividades
(inclusive
como
paquetes complejos
de medidas) deber
desarrollar
e
implementar
el
proyecto para obtener
los
resultados/producto
de 1 a ..... ?

Especificacin
de
insumos/costos
por
cada
actividad
15.Cunto
cuesta y qu
insumos
son
necesarios
(incluyendo el
personal
en
meses/hombre)
para
implementar
cada actividad.

16.Qu
comprobantes de
costos
de
utilizacin
de
materiales,
de
empleo de equipos,
de uso personal,
etc., existen ?

Para obtener lo
resultados/productos
5.- Qu supuesto
importantes
e
relacin
a
la
actividades de 1 a .
que no pueden se
influidos por e
proyecto o han sid
expresamente
definidos
com
factores
externos
deben
cumplirs
para alcanzar lo
resultados/productos
?

Los gastos corrientes o los costos de seguimiento son demasiado altos.

Las actividades no son lo suficientemente intensivas en cuanto al empleo de mano de obra o no estimulan
los esfuerzos de autoayuda en los grupos beneficiarios.
La especificacin de insumos es bsica para calcular la oferta de implementacin del proyecto y para el
clculo de costos.
C) LAS FASES DE PLANIFICACION EN LOS DIFERENTES TALLERES ZOPP3
1.- La Aplicacin prctica de ZOPP en la GTZ ha conducido a las etapas ZOPP que se presentan a
continuacin:
ZOPP 1 (Pre ZOPP) .En vista a la decisin de efectuar un examen del proyecto, la GTZ elabora un informe formal preliminar
para el Ministerio Federal de Cooperacin Econmica (BMZ). En l se hacen, en lo posible,
recomendaciones para el procedimiento futuro y una oferta para hacerse cargo del examen.
ZOPP 2 (ZOPP de examen) .Como preparacin para el examen del proyecto, los trminos de referencia de los peritos evaluadores son
definidos. Los peritos evaluadores participan en el ZOPP 2.
ZOPP 3 (ZOPP de la contraparte) .Las conclusiones y recomendaciones principales del informe pericial son analizadas y discutidas con la
entidad contraparte en el pas donde se realiza el proyecto y se elabora un concepto conjunto, incluyendo
planteo de insumos y servicios.
ZOPP 4 (ZOPP de arranque) .El plan de operaciones es preparado mediante la actualizacin y desarrollo de los anlisis y el
planteamiento del proyecto, en el rea del proyecto, con el personal del proyecto y la autoridades de la
entidad contraparte.
ZOPP 5 (ZOPP de Replanteo) .-

Para incorporar ajustes, es decir modificaciones o suplementos a nivel de objetivos y de resultados durante
la implementacin del proyecto (tambin para preparar la ltima fase del proyecto). El Seminario de
Planteamiento es conducido en el terreno con la participacin de la organizacin contraparte, de la GTZ y,
en caso necesario, el BMZ.
Se recomienda efectuar otros seminarios ZOPP anualmente para catualizar la planificacin. El jefe del
proyecto es responsable por estos ZOPP. Un miembro del personal del proyecto puede tomar a su cargo la
moderacin del taller.
2.- Las decisiones sobre los proyectos se basan en procedimientos internos y externos, en ltima instancia,
ambos, la iniciativa para un proyecto y las decisiones que le conciernen estn a cargo de la organizacin
contraparte y de la entidad financiadora. Mediante la solicitud del proyecto, la orden de implementarlo y
las directivas que le conciernen, la organizacin contraparte y la entidad financiera establecen para anlisis
y planificacin un marco de referencia en el cual los objetivos, el cronograma, el tipo del proyecto y el
volumen de las operaciones estn en gran medida definidos. El nivel de detalle en la informacin
disponible determina la magnitud e intensidad de los talleres de planeamiento y el grado de aplicacin del
mtodo. La informacin debe ir aumentando en grado de detalle y confiabilidad entre ZOPP 1 y ZOPP 5.
Cuanto ms estrecho el marco de referencia para el anlisis o la planificacin, tanto mejor definida debe
ser la informacin y tanto ms limitada es la bsqueda de alternativas. Cuanto ms confiable y abundante
la informacin, tanto mayor la intensidad de aplicacin del mtodo. ZOPP es siempre una ayuda para la
toma de decisiones; las directivas impartidas por las organizaciones contrapartes y financiadoras deben ser
respetadas. Los resultados de ZOPP no deben influir o provocar perjuicios en la libertad de accin, en su
rea de decisiones.
3.- En principio, el mtodo ZOPP debe aplicarse como un proceso integral. No se trata de elaborar un
rbol de problemas en un punto cero en el tiempo para luego archivarlo y limitarse a hablar de objetivos e
insumos. Los objetivos e insumos deben ser continuamente revisados en cuanto a su idoneidad para
resolver problemas y su compatibilidad con e inocuidad para el medio ambiente del proyecto. Sin
embargo, no siempre se pueden ejecutar todos los pasos del proceso ZOPP con la misma intensidad y
grado de detalle. Por lo tanto, antes de cada taller ZOPP, deben ser examinados las reas especficas de
anlisis y los problemas de planificacin. El asesoramiento de un moderador con experiencia en la
aplicacin de ZOPP puede ayudar a ahorrar tiempo y evitar errores.
Cuando se aplica el mtodo a una situacin o necesidad especfica, debe asegurarse que los resultados
sern ms slidos y confiables en el transcurso del tiempo; de esta manera aumentar tambin el grado de
compromiso. Paso a paso se deben:
Formular hiptesis descriptivas (p.e. Redactar una hiptesis sobre las relaciones causales entre
problemas);
Verificar estas hiptesis descriptivas (p.e. Contratar peritos evaluadores para examinar los problemas
descritos, sus causas y efectos);
Cuantificar estas hiptesis (p.e. Proporcionar pruebas sobre los problemas y sus causas, a travs de
indicadores y de informes periciales.);
Revisar cantidades (p.e. En las perspectivas que se aprecian en la fase preliminar del proyecto, o en el
anlisis de situacin al inicio del proyecto);
Analizar el potencial y los riesgos envueltos (p.e. A travs de medidas piloto acompaadas por
investigaciones paralelas cuidadosamente diseadas);
Plantear la magnitud de insumos y servicios haciendo seguimiento y evaluacin continuos.
El anlisis y la planificacin deben establecer de esta manera una relacin entre accin y aprendizaje,
haciendo perceptible este nexo.
4.- La siguiente tabla proporciona una orientacin sobre:
Cunto tiempo se necesita para cada fase ZOPP
Quines participan en la planificacin.
El marco conceptual para la accin.
El grado de detalle requerido en el planeamiento.

Taller ZOPP

Pasos

ZOPP 1
ZOPP)

Duracin
(Dependiendo
1
1 da
del tamao del
proyecto)

(Pre

ZOPP
2
ZOPP 3 (ZOPP de la ZOPP 4 (ZOPP ZOPP 5 (ZOPP
(ZOPP de
contraparte)
de arranque)
de replanteo)
examen)
1 2 das

2 5 das

3 10 das

3 10 das

Coordinador
del
proyecto (PS), en la
oficina central GTZ, Equipo
del
Como en ZOPP
peritos evaluadores, proyecto (PS),
4, incluyendo, si
Departamento
Departament instituciones
instituciones
es
necesario,
regional,
o
del contrapartes
ejecutoras del
peritos
departamento
proyecto,
(representando
a proyecto,
Equipo
de
evaluadores,
relevante
del perito
grupos
representantes
planificacin
encargado
de
2
proyecto,
evaluador, beneficiarios), jefe del ministerio
(se
subraya
enlaces
del
especialistas
especialistas del
servicio
de competente,
coordinador)
proyecto (PS) en
(BMZ, KfW) = 4 = 3 7 administracin
de grupos
la oficina central
7 miembros miembros proyectos
(SAP), beneficiarios,
GTZ, jefe del
del equipo.
del equipo representante
del moderador
SAP, moderador
Ministerio
externo,
jefe
externo.
competente,
del SAP.
representante de la
embajada alemana.
Marco
3 conceptual de Amplio
accin

Limitado (1) Limitado (1)

Informacin
todava
limitada,
anotacin
debe ser lo
Informacin
ms
limitada,
Anlisis de la
completa
4
nombrar solo los
Anlisis intensivo
participacin
posible,
grupos
ms
marcando
importantes
vacos que
deben
ser
llenados por
los peritos
evaluadores

Muy
(2)

limitado

Amplio

Revisin del Revisar

anlisis de la documentacin
participacin, de ZOPP 4 y
complementar, posibles
en
caso adiciones,
necesario;
particularmente
estructurar las en caso de un
relaciones de nuevo concepto
cooperacin. del proyecto.

5 Anlisis
de Tan
completo Referirse al Responder a temas Revisin
y Revisar
en
problemas y como
sea ZOPP
1 pendientes, evaluar procesamiento relacin
de
anlisis
de necesario, pero pero
relevancia
de detallado
de nuevos
objetivos
no
demasiado revisando
problemas
y anlisis
problemas
detallado,
vacos
y objetivos.
existentes,
encontrados
o
identificar vacos marcando
preparar
modificaciones
de informacin. donde sea
seguimiento
planteadas
necesaria
continuo de la
mayor
situacin del

informacin.

problema(2)

Si
el
objetivo
superior
y
el
objetivo
del
proyecto no pueden
A nivel de
alcanzarse, entonces
En
caso
de
actividades, si Identificar
y
el resultado del
existir suficiente En base al
corresponde; valorar
examen es negativo,
informacin,
conocimient
depende
del alternativas,
Anlisis
de
si el resultado es
6
identificar
yo
de
la
contenido de la especialmente en
alternativas
positivo, examinar
evaluar enfoques orden
del
oferta/orden
caso
de
un
alternativas
de
alternativos para BMZ
para
la nuevo concepto
implementacin
a
el proyecto.
implementaci del proyecto.
nivel de actividades,
n.
en grado limitado
tambin a nivel de
resultados/productos
.
Determinar
Definicin
Reformular:
actividades,
Matriz
de Objetivo
obligatoria para el
objetivo
plan
de
planificacin superior,
Formulacin objetivo
superior,
superior,
operaciones y,
del proyecto: objetivo,
preliminar objetivo
del
objetivo
del
7
dado el caso,
resumen
de resultados/produ de
proyecto,
proyecto,
planificacin
objetivos
y ctos:
no actividades resultados/productos
resultados/produ
detallada del
actividades
actividades
, formulacin de las
ctos
y
trabajo interno
actividades
actividades
del proyecto

MPP
Supuestos

Formular
supuestos
conocidos

los

MPP
:
Indicadores y
9
No corresponde
fuentes
de
verificacin

Como
ZOPP 1

Clara definicin de
factores
externos,
Si es necesario,
contribuciones
e Desarrollo de formular nuevos
en insumos por terceras un plan para supuestos
y
partes, condiciones seguimiento de elaborar
plan
previas
para
la supuestos.
para seguimiento
implementacin del
de proyectos.
proyecto.

Subrayar su
Formular
importancia,
indicadores
discutir
principales
ejemplos

En
caso
necesario
Se formulan en
los
detalles
sobre
detalle y sirven
nuevos
de base para el
indicadores
y
seguimiento
fuentes
de
verificacin.

Los
detalles
Planificacin
disponibles
deben
MPP
:
detallada,
ser suficientes para
Planificacin
Especificacin
Estimacin
posiblemente
10
No corresponde
servir como base de
detallada
para
de costos e
aproximada
para
reas
una
oferta
de
enfoque nuevo.
insumos.
individuales de
implementacin del
trabajo
proyecto.

1)

En forma previa a esta etapa se ha recibido una orden del BMZ para examinar una propuesta definida
del proyecto.

2) En esta etapa se ha recibido ya la orden para implementar el proyecto formulado, se ha firmado el

acuerdo intergubernamental, los cambios solo pueden ser hechos luego de discusiones renovadas y
acuerdos con el BMZ y la entidad ejecutora del proyecto.
1Ver la seccin 4113 en el Manual de Organizacin.
2Ver: Gestin de proyectos de la GTZ. Una gua para la implementacin de proyectos.
3La seccin 4113 del Manual de Organizacin de la GTZ define las cinco fases ZOPP regulares para el
anlisis y la planificacin de proyectos, as tambin, las personas e instituciones involucradas.