Ao 1, N.

1
Abril 2010
Edicin gratuita
Cuenca, Ec.

ADESIGN

EL ETERNO VERSUS:
MAC OS X 10.6 SNOW LEOPARD
VS. WINDOWS SEVEN ULTIMATE

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RETOS DE LA CREATIVIDAD I 4
AUTOMATIZACIN EN ID I 22

Ao 1, N. 1 / Bimensual
Abril 2010
Edicin gratuita
Cuenca, Ec.

INDICE
RETOS DE LA CREATIVIDAD

4
DE LA WEB

6
CREATIVOS POR NATURALEZA

7
EL BENCHMARKING

9
RECURSOS: AUTOMATIZACIN
EN ID CS3-CS4

17
CMO OPTIMIZAR LOS FLUJOS DE TRABAJO PARA PRENSA/OFFSET

ADESIGN
Director:
Editor Jefe:
Concepto y Diseo:
Redaccin creativa,
Investigacin y Marketing:
Fotografa:
Portada:

28

LeonardoBriones Comunicaciones
Leonardo J. Briones
Leonardo J. Briones

Consejo Editorial: Leonardo J. Briones

Freddy N. Jaramillo
Contacto y suscripciones: brvad.cue@live.com
adworkx@gmail.com
Adesign es un medio de informacin cuyo objetivo es brindar una
perspectiva correcta del diseo
creativo y publicitario, usando
herramientas, tcnicas y ayudas
suplementarias para los creativos,
fotgrafos y publicistas en general.

Cmo enviarnos material:

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2010 LeonardoBriones Comunicaciones. Todos los derechos reservados sobre la presente publicacin. Queda prohibida la copia de
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mxima 300dpi.

22
EL ETERNO VERSUS: MAC OS
X 10.6 SNOW LEOPARD VS.
WINDOWS SEVEN ULTIMATE

Leonardo J. Briones
Freddy N. Jaramillo
LeonardoBriones Comunicaciones

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De el editor
Pues resulta que estaba pensando
en qu escribir para esta pgina, y
acabo de recordar la primera historia que escuch sobre los efectos
de la publicidad: Un ciego pasaba
los das en una acera, con una lata
y un letrero que deca por favor,
colabore con este pobre ciego.
Da a da esperaba escuchar alguna moneda caer en la lata, pero no
suceda as.
Desesperado, pidi ayuda a un conocido que era publicista, el cual le
recomend un nuevo letrero. Al da
siguiente, el ciego volvi a la misma
acera, con la misma lata pero con
un nuevo letrero que ahora deca
afuera es primavera y no la puedo
ver. Desde aquel da, no slo le
cayeron muchas monedas. Tambin muchos billetes.

peridicos, el anuncio de una bebida refrescante o el de un nuevo

modelo de coche que se transmite
por televisin, e incluso los carteles
electorales que muestran la imagen
de un poltico durante la campaa
electoral, todos ellos son ejemplos
de avisos publicitarios. Por lo tanto,
la publicidad adopta tantas formas
como productos o servicios de
venta, pues es un medio importante de estimular las ventas en un
mundo orientado al consumo.

Originalmente el trmino anunciar

significaba llamar la atencin sobre
algo, notificar o advertir; con el
tiempo el concepto se redujo a dar
informacin sobre cosas en venta,
evolucionando finalmente hasta el
actual sentido de persuasin para
la compra de las mercancas ofrecidas en venta. Por ello, la finalidad
Aunque muchos piensen en lo
de la publicidad moderna es, cada
anterior como una simple fbula, lo vez ms, no la de informar o divulcierto es que esta historia se repite gar conocimientos sobre productos
mucho hoy en da. La publicidad
o servicios, sino ms bien la de
se ha convertido en un elemento
persuadir a las personas para que
totalmente intrusivo y omnipresente suscriban una posicin favorable
hoy en da. Hay pocos lugares en el hacia stos.
entorno social cercano de las personas que no estn impregnados
Existen muchas publicaciones que
de indicaciones para comprar o
tratan la temtica de la publicidad
promocionar un producto o servicio o bien del diseo. Y muchas son
particular.
realmente excelentes. Y muchos
de ustedes se preguntarn Qu
La publicidad constituye un contrae de nuevo Adesign? Qu la
cepto lo suficientemente amplio
hace diferente? Pues bueno, nos
como para incluir casi cualquier
hemos centrado en conseguir que
cosa. El cartel escrito a mano que
el contenido sea claro, preciso,
aparece en el escaparate de una
realmente til y lo que es mejor,
tienda anunciado se dan clases
creativa. Siendo honestos nos heparticulares, los folletos distribuimos inspirado en muchas revistas,
dos por las cadenas de superpero conservando la originalidad a
mercados que muestran cuales
la que estamos acostumbrados.
son sus ofertas, los anuncios
clasificados que aparecen en los
Este es nuestro primer nmero.

Ciertamente no hemos logrado las

expectativas esperadas en nuestro
staff, pero esperamos que poco a
poco cristalicemos nuestras expectativas, y agradecemos a nuestros lectores por preferir Adesign
como herramienta de trabajo. Slo
esperamos cumplir con sus expectativas y que de verdad les seamos
de ayuda en su trabajo creativo.
Tambin agradecemos a nuestros
amigos y colegas que nos han
apoyado con sugerencia de temas
para este nmero.
Finalmente, nuestros gratos agradecimientos al personal de LeonardoBriones Comunicaciones,
quienes con su investigacin y
esfuerzo, han cristalizado esta
revista. Tambin no menos importante, a nuestros anunciantes,
quienes se atrevieron a confiar en
nuestra propuesta. Esperamos que
sigan apoyndonos de esta manera. Disfruten Adesign y que les sea
de utilidad.

Retos
de la Creatividad
Recuerdo que no hace mucho, una
estudiante que haca las pasantas
en nuestra empresa nos sorprendi
a todos con estas palabras:
Yo creo que todo los que estudian
diseo escogen una carrera cmoda. Cuando le preguntamos el por
qu de sus palabras, nos respondi que los diseadores slo se
sientan frente a un computador
todo el da y mueven el mouse de
un lado al otro, y ya est. Deberan
aprender de las contadoras, que
nos movemos los sesos todo el da
con nmeros.

creemos una imagen que venda. O si es un logo, que sea de fcil recordacin para el consumidor. Si no somos sino slo mquinas de ventas,
entonces es que no somos creativos en realidad.
Otro dijo: Yo creo que ser creativo es ms que slo realizar imagen para
vender Miren ustedes, se acuerdan de la seora fulana, cuando lleg
con unos partes de matrimonio? Eso no era para vender, a menos que la
hija haya estado en venta, pero igual quiso una idea bastante revolucionaria pienso que ser creativo, mas que ser una mquina de preventas,
implica el buen uso de las herramientas disponibles para crear algo nico
y sobre todo, canalizar bien las ideas que se nos dan en el brief. Alguien
ms?

Yo aad: Pero el ser creativo va mucho ms all del buen uso de filtros,
colores, texturas e imgenes en Adobe Illustrator o Photoshop, o una
buena fotografa para cada pieza. Claro, no estoy en contra de usar
La conversacin con esta pasanfiltros ni imagebanks ni colores adecuados al tema para nuestro trabajo,
te, hizo que todo el departamento
pero entendamos que ser creativos no significa que la pieza final sea slo
creativo, includo yo, se enrede en
atractiva visualmente. Abarca la forma en que comunicamos el Brief del
una polmica que gir respecto a
cliente, la aspiracionalidad y cmo generamos el deseo mediante medios
nuestro rol como CREATIVOS, y
visuales. Porque he visto, y realizado, seamos honestos, piezas que,
las continuas calumnias, como las aunque visualmente eran atractivas, sin embargo eran asmismo poco
llama uno de nuestros creativos:
comunicativas. El efecto que provocan estas piezas se conoce comnQue los diseadores somos vagos, mente por algunos expertos como mrketing de vampiro, puesto que
que no hacemos trabajo de verdad, al no haber un mensaje claramente idetificado, la atencin se desva
etc. Despus de la jornada, y junto inevitablemente al arte, a los efectos, o a la fotografa, pero no al mensaje
a unas cervezas fras, empezamos que se est tratando de comunicar. Claro, en ocasiones la pieza tendr
algo as como un foro, donde
el objeto de impresionar y no de comunicar, por lo cual todas esas ideas
cada uno de nosotros dimos nues- locas y que alguien catalogara como absurdo, quedan sper. En fin,
tra opinin sobre nuestro nuevo
creo que el ser creativo es una combinacin de vendedor, artista y gladilema existencial: Qu significa
diador, porque en ocasiones nos enfrentamos a problemas de comunicaser creativo?
cin, o a estancamientos, a falta de ideas o a pragmatismos que afectan
nuestro desempeo.
Uno de nuestros diseadores cit
la famosa frase de David Ogilvy, Si Un tercer diseador aadi, cuando la conversacin (y el fondo para las
no vende, es que no es creativo,
cervezas) se acercaba a su fin: De acuerdo, como creativos tenemos la
y luego aadi: Parece que en el
bola de problemas que el cliente no comprende eso del estancamienactual sistema comercial, nuestro
to a falta de ideas, o del mismo exceso de trabajo, es nuestro mayor
papel se limita a iniciadores de una problema.
venta Porque, miren ustedes, lo
primero que nos dice un anuncian- Ah se terminaron nuestras palabras, las cervezas y el dinero, pero acorte en el brief es que quiere vender
damos una pequea reunin al lunes siguiente, a fin de tratar los problex millones de ese producto y que le mas de comunicacin en el diseo publicitario, y redefinir nuestro papel

Campaa de Diesel Clothing. GLOBAL WARMING READY. Terry Richardson

como creativos.
Pero, afortunadamente, es fcil solucionar estos problemas de comunicacin en el diseo publicitario. Cmo? Veamos algunas recomendaciones. (Por favor, tome estas recomendaciones en el contexto apropiado. No se tratan de leyes inmutables del diseo publicitario, y en unos
ambientes sern ms difcil de seguir que en otros).

la simplicidad creativa en la comunicacin, es la mejor manera de

comunicar.

Pues no queda duda de que el

diseo publicitario es, cuando se
lo usa de manera creativa y simple, una importante herramienta
Concntrese en un cliente a la vez: No es fcil estar atento a todas las comunicativa que todos, seamos
descripciones y sugerencias del cliente (tanto si estn en el brief como
diseadores, fotgrafos o creativos,
si no), si se tiene 20 briefs o ms en espera o varias reuniones de revidebemos usar bien. Personalmensin con clientes. Es mucho mejor si nos concentramos en un slo brief te opino que todos deberamos
desde el inicio hasta el final, haciendo las pausas necesarias para las
acoplarnos al nuevo establishment
revisiones.
creativo, pues la simplicidad como
Use los elementos correctos: Hemos escuchado muchas veces de
estndar de comunicacin corpocmo los clientes (algunos nuestros) se quejan de la creatividad sin esrativa cada da gana ms adeptos
trategia, y de la estrategia sin creatividad. Hemos visto una gran cantidad no slo a nivel de agencia-creativo,
de ideas de verdad comunicativas, pero visualmente pobres. De ah la
sino que muchas marcas y clientes
importancia de saber utilizar bien los colores, tipografa y fotografa.
solicitan una comunicacin ms
Mantenga un ojo sencillo: Dieter Rams formul en 1987 una serie de
clara y directa hoy en da, ya que
opiniones importantes sobre el diseo publicitario. l dijo lo siguiente:
muchas recortan su presupuesto
Para m, el diseo significa disear lo menos posible. Simple es mede ATL para revertirlo en BTL, que
jor que complicado []. Pocos elementos son mejores que muchos.
provee mejores resultados y en
Estas opiniones son del agrado de muchos creativos, y lo cierto es que
menor tiempo de respuesta.

De la Web
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www.taringa.net
Buscando software, tipos, imgenes o simplemente msica o
informacin? Seguramente tendr
que invertir varias de sus valiosas
horas para encontrar contenido
algo menos que satisfactorio y
en ocasiones, inservible luego de
intentar usarlo.
Tarnga! es un sitio muy completo y
muy accesible donde podr encontrar terabytes de informacin,
software (con licencia freeware y
single-user), tipografas, imgenes
vectoriales y fotografas. Y lo mejor
de todo es que no tendr que
invertir tantas horas en su bsqueda, porque su completo buscador
le permitir ser especfico en su
bsqueda. Ms sencillo? Honestamente, creemos que no.

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motor de bsqueda en internet?
O simplemente el cliente solicit
que en el arte vaya el logotipo de
cierta empresa, y no nos proporcion muestra? La solucin es
sencilla, busquemos en Brands Of
The World. Su sencilla interfaz de
bsqueda nos proporcionar los
millones de logos que contiene en
su servidor, y lo mejor de todo es
que son gratis, en formato EPS y
con licencia comercial libre.

Creativos
por naturaleza

1
1. Toma asiento y piensa en las consecuencias de
conducir ebrio. British Asociation of Nightclubs.
2. Nikon S60. Detecta hasta 12 rostros. Nikon.
3. El principio de la Seduccin. Calvin Klein.
4. Sabes bien que no eres el primero. BMW Used
Cars.

2
4

5
5. Tambin es para adultos. Lego.
6. Sanan de verdad. Hansaplast.
7. Los padres dicen/Los nios hacen. Hospital
Alemn.
8. Reach. Para lugares donde tu cepillo nunca ha
llegado. Johnson&Johnson.
9. Ahora abierto hasta medianoche. Al Ain WD
Park.
10. Comprende el valor real del dinero. Gazeta
Mercantil newspaper.
11. Realmente caliente. Wolf Hot sauce.

6
7

10

11

El benchmarking
Qu es el benchmarking? Se trata de un proceso de investigacin
constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo mtodos, prcticas
y procesos de adaptacin de las caractersticas positivas, con el fin de
obtener lo mejor de lo mejor. El benchmarking se basa firmemente en
contemplar y comprender no slo el mundo interno de la compaa, sino
ms importante an, evaluar constantemente el externo. Es una forma
de comparar lo que usted hace con las mejores prcticas (best practices) implementadas por otras empresas de xito reconocido para evaluar el desempeo y determinar los cambios. La palabra benchmarking
proviene del ingls bench mark, que significa marca o punto de referencia; es decir se tome un punto de comparacin para medir lo hecho por
nosotros y por los dems.
Es importante, ahora, definir lo que no es benchmarking: Benchmarking
no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo
de administracin que requiere una actualizacin constante.
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo
requiere buscar los ingredientes para aplicarlos y obtener un resultado.
El benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje, se deben observar cules son las prcticas y proyectarlas al
desempeo del futuro.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar
un punto de referencia que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo.

Objetivos del Benchmarking

El benchmarking requiere el desarrollo de las caractersticas mesurables que estn razonablemente
disponibles en el proceso donante
y en el evaluado. Estas caractersticas se traducen en objetivos slo
despus de haber identificado las
prcticas del benchmarking .
Estas caractersticas de xito slo
pueden usarse para cambios efectivos si la alta direccin apoya su
aplicacin. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta direccin
se comprometa con los resultados
de los esfuerzos de los equipos de
benchmarking, cuando determinen
claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicacin
de los procesos.
Las firmas de xito usan el benchmarking para ser creativos, no
reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prcticas del

benchmarking. Sin embargo, los resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc (slo con el propsito especfico de la
evaluacin), ya que cada evaluacin puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que
evaluar si la actividad del benchmarking es digna del esfuerzo empleado
y del cambio de resultados propuestos para la actuacin del proceso.
Los datos desarrollados necesitan ser analizados y cualquier influencia
positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con el
proceso receptor. De esta manera, los cambios causados por el conocimiento de los gaps (interrupciones del proceso) de actuacin pueden
ser enfocados directamente a los resultados del proceso receptor. Esto,
sin embargo, tiene otras implicaciones para el alcance de estos cambios.
Se debe tener cuidado en asegurar que no se cambien en solitario los
objetivos del proceso, ya que cualquier accin resultante es parte de una
estrategia integrada.
Tipos de Benchmarking
Generalmente se ha venido distinguiendo tres tipos de benchmarking:
Interno, Genrico y Competitivo; pero hay manuales que identifican otro
tipo de benchmarking: Por actividad-tipo.
El benchmarking es una tcnica de dentro hacia fuera. Sin duda alguna,
en todas las empresas hay actividades y procesos que alguna divisin,
departamento o seccin est haciendo mejor que otro. Por qu no
aprender de ellos si tenemos el maestro en casa? Cuntas veces ha
desaprovechado esta oportunidad en su empresa?. Esta prctica es la
que se conoce como Benchmarking Interno. Para ello, hay que examinar
dentro de la propia organizacin las mejores prcticas observadas. Estas
hay que aplicarlas en los procesos y actividades que requieran mejoramiento y, por ltimo, transferir personal experimentado a los sectores
para mejorar los procesos que precisen mejorar.
El Benchmarking Competitivo lo han practicado las empresas sin saber
que lo que estaban realizando este tipo de benchmarking. La competencia es el punto de referencia ms prximo y que ms nos afecta en
el momento de la venta. No se trata slo de saber quin es mejor, quin
lo hace mejor, sino de aprender de l para poder hacerlo igual y si es
posible mejor. Por tanto, consiste en la investigacin de la competencia
referente a:
1.- Productos y servicios.
2.- Procesos y actividades.
Tal informacin puede obtenerse de las siguientes maneras:
- Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia.
- Contratando los servicios externos u organizando el servicio internamente.
- Adquirir los productos y servicios de la competencia.
- Analizar internamente los mismos, desarmarlos parte por parte, analizar, deducir e inducir procesos y proveedores.
- Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio, examen del embalaje, sistemas de despacho y distribucin.

Para mejorar no podemos limitarnos a ver cmo hacen las cosas

los competidores, debemos ir ms
all, buscar quin es el mejor en las
actividades que se quiere perfeccionar, ya sea una empresa del pas
o extranjera. Tener caractersticas
diferenciales en los productos o
servicios es la mejor arma para
protegerse de la competencia.
Caractersticas que no se puede
aprender y copiar de la competencia puesto que no sera diferencial.
De dnde hay que aprender? De
empresas que no son del mismo
sector, ni estn en el mismo mercado. Esto es el Benchmarking
Genrico, que compara a la empresa con cualquiera empresa lder en
cualquier actividad para aprender
de ella e introducirlo en el producto, servicio, proceso, actividad o
donde sea rentable.
Y por ltimo, el Benchmarking por
Actividad-Tipo, se centra en:
- Los pasos del proceso, o
- Las actividades especficas del
mismo.
Por ejemplo, el control de cambio
de ingeniera, ingreso de pedidos,
facturacin, cobranza, seleccin de
personal, etc.
Ventajas del Benchmarking
El benchmarking puede ser, y es
aconsejable que sea, un proceso
continuo de mejora. Durante el
benchmarking se recoge una gran
cantidad de informacin, y, debido
al realizar comparaciones cruzadas
entre los participantes y de cada
uno de estos con la mejor prctica, se identifican dnde estn las
diferencias.
El proceso de benchmarking es,
a su vez, un importante elemento
motivador dentro de las organiza-

ciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir

las distancias y la progresin a lo
largo del tiempo tanto de la propia
empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador
se puede acentuar estableciendo
pequeos premios o reconocimientos a determinados logros, como la
publicacin de una mejor prctica
o una cena de los participantes
en el que se den varios premios
en relacin al progreso de algunas
actividades.

para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son
especialmente originales. Otra de las fuentes de innovacin proviene de
la estimulacin para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y
de la bsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor prctica es el mejor caldo de cultivo para la innovacin.
Por ltimo, el benchmarking estimula la concentracin al conseguir dirigir
todos los esfuerzos hacia puntos concretos.

En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes puede

esperar son los siguientes:
- Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de
nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.
- Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas
El resultado del benchmarking per- respecto al mejor de la clase, utilizndolo como estmulo para el cammite en un corto espacio de tiempo bio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.
establecer objetivos alcanzables
- Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de
y concretos. De esta manera se
otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
evita la dispersin que supone no
- Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones
tener claro lo que se quiere hacer y estratgicas y, en funcin de stas, gestionar adecuadamente el cambio.
facilita la credibilidad de los responsables en la consecucin de
Inconvenientes del Benchmarking
los logros. Por ltimo, se promueve Aunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe
el trabajo en equipo, lo que hace
evaluar el tiempo, esfuerzo y valor del benchmarking. A medida que las
ms llevadera la implantacin de
organizaciones se vuelven ms eficientes, se reduce el incremento en
las medidas a adoptar y mejorar el los logros de actuacin, lo que hace difcil obtener otras mejoras. En
rendimiento de las personas que
consecuencia, las evaluaciones intra-industriales dan paso a las inter-incomponen los equipos de trabajo. dustriales. Es aqu donde el benchmarking junta muchas de las tcnicas
eficaces pero genricas, que se pueden utilizar.
La innovacin es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir El benchmarking es demostrablemente til slo para las compaas
nuevas formas de hacer, evitando de actuacin superior. Los procesos de bajo rendimiento pueden ser
el estancamiento al ofrecer pistas influenciados negativamente, y no al contrario, como consecuencia de

infraestructuras de baja calidad.

Esto indica que al proceso receptor
no se le puede tratar aisladamente,
y que cualquier mejora planificada
es ese proceso debe apoyada por
el resto de la organizacin.
Otros posibles inconvenientes son:
- Moda. Est de moda la aplicacin
del benchmarking. Esto puede
crear expectativas en el personal,
sin que la direccin se sienta comprometida con los resultados. El
benchmarking pierde, as, la mayor
parte de su potencia.
- Temas legales/ticos. Puede ser
necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que rodean
al intercambio de informacin de
trabajo entre organizaciones, especialmente competidores.
- Dependencia. El benchmarking
cuenta con la confianza de la
compaa. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz
los procesos de los competidores,
debido a que la mayor parte de la
informacin es confidencial.
Ejemplos de Benchmarking
Quiz uno de los ejemplos ms
llamativos de benchmarking fue el
realizado por Xerox para mejorar la
logstica de envo de componentes
y suministros de fotocopiadoras a
sus clientes. El problema era bastante complicado dada la enorme
variedad de tamaos y productos:
toners, cilindros para arrastrar el
papel, pequeas piezas de recambio, etc. A su vez, la mayora de
los pedidos eran de muy pocas
unidades, y los clientes eran muy
sensibles a retrasos, por pequeos
que estos fuesen.
Xerox solucion su problema
mediante un estudio de benchmarking con L. L. Bean, una empresa
de productos para la pesca que
realizaba ventas por catlogo. Los

productos que L. L. Bean venda

podan variar desde un conjunto de
pequeos anzuelos a una canoa.
L. L. Bean haba desarrollado un
proceso de envo en el que los
pedidos se ordenan de acuerdo a
un proceso computarizado pero el
manipulado de los productos se
haca de manera manual, de forma
que no era necesaria una mayor
automatizacin.
Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con
el benchmarking, pero sobre todo
despus de que en 1989 consiguiera el galardn a la calidad, los
estudios de benchmarking se propagaron rpidamente por un gran
nmero de empresas americanas.
Los ms conocidos son los realizados por Hewlett Packard, para
reducir el tiempo de desarrollo de
productos; Ford en el lanzamiento del modelo Taurus, y General
Motors, para mejorar los procesos
de calidad.
En industrias que fabricaban
productos de alta tecnologa, el
intervalo de tiempo que va desde la
concepcin del producto hasta su
lanzamiento al mercado es decisivo
para el xito de dicho producto.
Hewlett Packard haba detectado problemas en sus equipos de
desarrollo que hacan que el tiempo
que llevaba desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En
1986 estableci el objetivo de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo, se
inici un estudio de benchmarking
interno entre los diferentes equipos
de desarrollo de productos. Se
establecieron criterios de valoracin
para medir la eficacia de los procesos u con el uso de herramientas y
modelos estadsticos utilizando el
tiempo, medido en meses, como
variable independiente, lo que per-

mita medir el grado de avance de

los resultados y la distancia que les
separaba del objetivo fijado por el
presidente de la compaa. Dicho
objetivo no se logr hasta 1994.
Durante el estudio se identificaron
varias causas que originaban los
elevados tiempos de desarrollo.
De entre ellas, las ms importantes
fueron la falta de flexibilidad frente a
cambios en las especificaciones del
producto y la falta de comunicacin
entre los diferentes equipos de
desarrollo de producto.
Otra industria en la que el tiempo
de producto es un factor es un
factor crtico de xito es la industria
automovilstica. General Motors estaba teniendo importantes retrasos.
A este problema se le una la alta
tasa de incidencias en los primeros
meses de funcionamiento de sus
automviles. La diferencia estaba
en que las compaas japonesas
resolvan la mayor parte de las incidencias incluso antes de la fase de
diseo de la produccin.
A principios de los aos 80, General Motors, tras detectar una
serie de problemas de calidad en
algunos procesos de fabricacin,
decidi acometer un estudio multisectorial de benchmarking para
buscar las mejores prcticas de
calidad. El estudio tuvo una serie
de dificultades iniciales debido al
escaso apoyo de la direccin al
proyecto. General Motors era consciente de su superioridad frente a
sus competidores inmediatos, y,
por tanto, un proyecto que les ayudara a mejorar mirando hacia fuera
era difcil de justificar desde esa
posicin de liderazgo. En aquellos
momento, las prcticas de calidad
en General Motors eran todava
muy precarias y se basaban en la
inspeccin tradicional. Finalmente,
se consigui la autorizacin para

realizar el estudio de benchmarking

sobre las prcticas de calidad, pero
fuera de la industria del automvil.
Se seleccionaron una veintena y,
finalmente, accedieron a colaborar
once.

en la materia, creando incluso sus

propios departamentos de benchmarking dentro de la empresa, con
directivos asignados como consultores. Es el caso de Motorola, Westinghouse y ATT, entre otras.

Conclusiones
- Benchmarking es investigacin
seria y ordenada.
- Benchmarking no son simples
averiguaciones.
- Benchmarking es un proceso
contnuo que debe ser adoptado
como una forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de
la empresa.
- Benchmarking no es un trabajo
puntual. El esfuerzo para aprenderlo exige una continuidad.
- Benchmarking es tiempo para
aprender el sistema, recoger la
A raz de estas primeras experien- informacin, analizarla y sacar concias en benchmarking, muchas
clusiones vlidas para su empresa.
ms empresas incorporaron esta
- Benchmarking no es rpido,
tcnica como una herramienta ms para Buenos resultados es preciso
de la calidad. Muchas de ellas han tiempo.
- Benchmarking es disciplina para
llegado a ser verdaderas expertas
Una de las peculiaridades del
estudio de benchmarking llevado a
cabo por General Motors fue que,
en lugar de empezar seleccionado
los procesos a comparar identificando una serie de indicadores,
como se hace en la mayora de los
proyectos de benchmarking, General Motors decidi innovar un poco
y parti de establecer una serie
de hiptesis de la calidad, usando el benchmarking para obtener
una evidencia emprica de dichas
hiptesis.

cumplir los pasos uno a uno.

- Benchmarking no es fcil requiere aprendizaje y conocimientos
profundos.
- Benchmarking es aprendizaje.
Aprender de los mejores para
mejorar.
- Benchmarking no es imitacin ni
copia, ni mucho menos espionaje.
Es una tcnica para aprender y
traducir las caractersticas y necesidades de cada empresa.
- Benchmarking es para mejorarlo todo cualquier actividad de a
empresa puede ser objeto de un
estudio de benchmarking.
- Benchmarking no es una moda.
Es una disciplina que debe utilizarse en la empresa como se utiliza
otras muchas. Cada tcnica tiene
una aplicacin especfica y Benchmarking tambin.

Salud.

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ciertos documentos de manera
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a causa de las mnimas cantidades
o por costos, es imposible usar
la impresin offset y tenemos que
recurrir a la impresin digital. En
Adobe InDesign podemos hacerlo
de manera fcil y sin necesidad de
usar varios archivos o cargar necesariamente al servidor de impresin
con un proceso que ser lento y
tedioso.

Primeramente necesitaremos generar la lista o numeracin en Excel, cuidando de que la primera columna lleve el nombre descriptivo de la lista.
Esto es muy importante porque si la lista lleva un nombre diferente a su
contenido, InDesign no la reconocer.
Usando el comando Guardar como, guardamos la lista de Excel (que
suponemos ya habra sido guardada anteriormente en su formato nativo
.xls o .xlsx), con formato de Texto delimitado por tabulaciones (.txt).
Con esto tendriamos ya un archivo .xls y un .txt (Fig. 1).
Ahora en InDesign, hacemos un archivo de una sola pgina, al tamao
final del papel en que vayamos a imprimir (ej. 44x32cm, consulte con su
impresor), y colocamos el archivo de fondo, que puede ser el arte realizado en Adobe Illustrator o Photoshop, convertido preferiblemente en
formato Photoshop eps a 300dpi, sin el texto que correspondera a los

texto formateado

fondo (o arte)

mrgenes

Tamao del papel

2
nombres o numeraciones.
Slo colocamos el fondo correspondiente a una unidad, luego InDesign se encarga de hacer el armado.
Cuidamos de calcular de manera exacta los mrgenes, esto es importante cuando se realice el armado
final.
Ahora colocamos un cuadro de texto que corresponde a los nombres o numeraciones, dndole el
formato deseado. Slo colocamos una letra cualesquier de referencia, a fin de dar el formato; luego la
eliminaremos (Fig. 2).
Ubicamos ahora la Paleta Combinacin de Datos
(Fig. 3), yendo al men Ventana>Automatizacin>Co
mbinacin de datos). Nos vamos al men contextual
Seleccionar archivo de origen de datos (Fig. 4) y
buscamos el archivo .txt de excel que creamos. Lo
seleccionamos y en la paleta de Combinacin de
datos, seleccionamos el nombre descriptivo que dimos a la lista (de ah la importancia) y lo arrastramos
al cuadro de texto que creamos en el paso anterior
(Fig. 5).

Nos ha quedado el nombre de la

lista encerrado entre <<...>>, y anteriormente la letra que habamos
colocado (Fig. 6). La borramos, y si
deseamos ver cmo ha quedado
la lista (hasta ahora), solamente activamos el checkbox vista previa
en la misma paleta de combinacin
de datos y usamos los botones de
navegacin.

Ahora procederemos a hacer el

armado de todo el documento, en
la misma paleta de combinacin
de datos, en la esquina inferior
derecha, presionamos el icono de
Crear documento combinado,
(Fig. 7) y seleccionamos todos los
registros y registros mltiples en
la pestaa Registros. Luego avanzamos a Maquetacin de registro
mltiple y ah seleccionamos los
mrgenes necesarios.
Podramos seleccionar vista previa
para previsualizar los registros y
asegurarnos que est correcto (Fig.
8). Luego presionamos Aceptar
y esperamos pacientemente hasta
que termine de crear el nuevo archivo, nos aseguramos de que no
haya texto desbordado y lo guardamos (Fig. 9).
InDesign crea un nuevo documento
con un nombre similar al original,
al cual podemos cerrar y luego reemplazar con el recien creado (Fig.
10). Es importante, como en todo
trabajo, crear las guas de corte
necesarias. Las podemos crear en
las pginas maestras, para que se
repitan automticamente en cada
pliego del documento.

9
10

Cmo optimizar los flujos

de trabajo en
prensa - offset

Todos los creativos y diseadores

tienen distintas formas de trabajar sus piezas grficas: perfiles de
color, tipografa, inclusive el software; sin embargo hay algo en lo
que todos deberan tener la misma
forma de trabajar: la forma en que
se manejan los flujos de trabajo
para las distintas aplicaciones,
como prensa, offset, gran escala,
web, etc.
Este mes veremos cmo optimizar
los flujos de trabajo para prensa y
offset, con lo cual evitaremos repeticiones, correcciones y tiempos
innecesarios.
Muchos de los creativos por lo
general aprenden una nica manera de trabajar las resoluciones,
sustratos, medidas y formatos de
archivo; pero por lo general aquella
manera siempre es bsica e incompleta, y lamentablemente en las
facultades actualmente se forman
menos verdaderos creativos, ya
que aspectos bsicos y verdaderamente tiles como el saber
qu resolucin usar en funcin del
sustrato, o cmo aplicar correc-

tamente las fugas en las piezas, y

cmo maquetar correctamente en
InDesign, o mucho peor, qu tipo
de archivo usar para cada flujo de
trabajo, son tomados en cuenta de
manera superficial y poco til para
el trabajo fuera de la facultad.
Bien, vamos a lo nuestro. Aunque
el sistema de prensa rotativa es
similar al sistema offset, tiene sus
pequeas diferencias: Mientras
que una prensa offset es siempre
alimentada por pliegos, la prensa
rotativa es alimentada por bobinas,
y, aunque las offset pueden tener
entre uno y diez cuerpos, las rotativas siempre tendrn mnimo entre
cuatro y ocho cuerpos, ms plegadora (o dobladora) y embuchadora
(o intercaladora), ms un sistema
de cinta transportadora.
En cuanto a aspectos escenciales que nos competen en el rea
de diseo y preprensa, podemos
anotar, antes que nada, la diferencia entre las resoluciones: mientras
que en offset la resolucin usada
depende mucho del sustrato o
papel adems del tamao de la

Prensa Offset Komori Lithrone28 de 4

cuerpos.
Prensa Rotativa Man Roland Colorman de 8 cuerpos (vista parcial de dos
cuerpos de impresin).

pieza grfica, o arte, en prensa por

lo general la resolucin estndar es
de 200dpi. Por qu? porque las
bobinas siempre se elaboran en
material fino como bond y peridico (ya que mientras ms grueso es
el papel, existe ms propensin a
que se arrugue al arrollarse y quede
inservible, prueben arrollando un
couchet de 150gr), y para este tipo
de material, que es muy absorbente, por lo general necesitamos
ms tinta y una trama de punto lo

bastante abierta para que la tinta no se encharque o se embote, y al usar

resoluciones bajas abrimos automticamente el punto (en una edicin
posterior analizaremos los tipos de punto de impresin offset). En offset,
como ya lo dijimos, la resolucin depende del sustrato a imprimir. En
papeles de gran absorcin, como los bond, peridico, kimberly y otros
clasificados como uncoated (sin estucado en absoluto), por lo general
no conviene una resolucin mayor a 200dpi, por la razn ya mencionada respecto a prensa. Sin embargo, la resolucin ir creciendo de
acuerdo al tipo de papel: en los clasificados como mate (estucado sin
satinacin), entre los cuales mencionamos las plegables, maule, couchet
mates y otras, adems de los clasificados como coated (estucados
con satinacin) como los couchet brillantes, adhesivos y papeles especiales, podemos optar por una resolucin entre 250 y 300dpi, dado que,

al ser sustratos de baja absorcin,

necesitaremos de menos tinta y un
punto de impresin ms cerrado y
por ende de mayor resolucin.
Otro aspecto a tomar en cuenta es
de las fugas o tambin llamadas
excesos o sobrepases: muchos de
los creativos y diseadores recin
egresados me han comentado que
no aprenden o bien se toma muy
poco en cuenta esto en las facultades. Sin embargo, las fugas son
muy importantes. Por qu, si se
supone que, al menos en offset, se
corta la pieza al tamao contratado
y en prensa por lo general hay un
espacio de oxigenacin entre la
pieza y el corte del papel? Bueno,
las razones son ciertas, pero en
offset, tenemos el problema del estiramiento del papel debido al clima
o a los tirajes interrumpidos, lo cual
puede ocasionar que, aunque el
arte haya estado de 10 cm por 14

cm, nos quede despus con un milmetro de ms, adems de que puede que no se hayan estirado todos los pliegos y, al momento de hacer el
corte, queden partes del arte contiguo en el impreso, o que ciertos artes
se mutilen. Es por eso que necesitamos las fugas, as, aunque el papel
se haya movido o estirado, no tendremos problemas de mutilaciones ni
de artes no correspondientes. En la figura anterior, vemos cmo aplicarlos tanto en hojas (mailings, tarjetas y otros) as como en publicaciones
(revistas, libros, etc).
Otro aspecto en el que podemos mejorar es en los formatos de archivo;
a menudo recibimos piezas y artes donde las imgenes est trabajadas
en formato psd, jpeg, png, tiff o incluso gif. Sin embargo, los fabricantes
de procesadoras de pelculas y CTPs favorecen los formatos Photoshop EPS para imgenes y PS (Post Script), Illustrator EPS (Encapsulated
PostScript) y ltimamente, PDF (Portable Document File) como formatos
finales para el procesamiento de pre-prensa. La razn? Estos formatos de archivo incluyen informacin escencial para el Rip (programa que
convierte la informacin del archivo PostScript en un formato leble para
la filmadora o CTP), que otros formatos de archivo no pueden contener.
Muchos nos dicen cmo saber cundo usar EPS o PDF? Eso depende mucho de cual sea el tipo de trabajo que est realizando, aunque
muchas veces depende mucho de su impresor. Por ejemplo, si es un
arte como un afiche, o un plegable, o flyers, etc., le recomendamos que
trabaje las imgenes en su ordenador como archivos .psd si es que usa
capas (si es una nica capa trabaje desde el principio como Photoshop

Tanto en Illustrator como en Photoshop, es preferible no incrustar los perfiles de

color. Note cmo las casillas de activacin correspondientes se han desactivado.

EPS), y luego, al momento de

realizar la pre-prensa o enviar el
trabajo a su impresor, convirtalas
en Photoshop EPS, sin olvidar que,
para impresin offset o en prensa,
el sistema de color siempre debe
ser CMYK, nunca RGB o Lab.
Trabaje sus artes como formato
Illustrator (.ai) siempre en modo
de color CMYK y nunca use colores Pantone a menos que sea
necesario, y luego cuando realice
el armado tomando en consideracin el tamao del pliego de papel
(obviamente si ud. mismo realiza
la preprensa), reenlace los psds o
jpegs o similares por los respectivos eps, y guarde el archivo como
un Illustrator EPS. Eso mejora
sustancialmente los tiempos de
correccin y procesamiento. Y si
no es ud. quien realiza la preprensa
y tiene que enviarla a un impresor,
le recomendamos igualmente el
formato Illustrator EPS, sin embargo el armado debe dejrselo a su
impresor.
En cuanto a revistas y libros, est
demostrado que trabajar en Adobe
InDesign mejora sustancialmente
la compatibilidad con la mayora
de procesadores de pelcula y
CTPs, debido a que Adobe es el
distribuidor del formato PostScript
usado en preprensa. Obviamente
no es nuestro deseo prevalecer un
programa sobre otro, as que est
a su libre albedro usar ID, Quark, u
otro similar compatible. Sin embargo, recomendamos preguntar a su
impresor el programa usado por
ellos para la edicin de preprensa
final, pues quienes usan CTP en
lugar de procesador de pelcula,
por lo general prefieren el formato
PDF de prensa (exportado desde
ID o Quark) para el procesamiento
y armado, que se realiza automticamente mediante el Rip del CTP.

Ejemplos de prensas offset y rotativas: de arriba a abajo, pgina anterior: prensista calibrando los tinteros, prensa rotativa
KBA perfecta de 8 cuerpos, prensista de GTO52 de nico cuerpo. En esta pgina: prensa offset Man Roland de 6 cuerpos
(4 cuerpos impresores, ms 2 cuerpos para tintas especiales y/o barnizado)

Una sugerencia: nunca seleccione

la opcin Incrustar perfil de color
en Photoshop e Illustrator. Esta opcin incrusta el perfil de color que
Ud. usa en su ordenador (aunque
debera ser Uso general en Europa 2 que es el estndar usado en
amrica latina, si usa otro, preferible cmbielo en Bridge), y es posible stos no coincidan con los del
Rip a usar. Por el contrario, si no
incrusta los perfiles, el Rip configura automticamente los niveles de
color de acuerdo a los perfiles de
la offset o rotativa lo cual evita los
cambios de color.
Aunque muchos creativos piensen
que tales procesos (fugas, formatos de archivo y resoluciones) no
son importantes, la verdad es que
una pieza, sea cual sea su destino,

cuando est bien trabajada, evita

un gran ahorro de tiempo y correcciones que a veces se pueden evitar. Seamos partcipes del trabajo
bien hecho y del ahorro de tiempo,
evitando flujos innecesarios.

;

6
2

&
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TEMA DE PORTADA

EL ETERNO VERSUS:
MAC OSX 10.6 SNOW LEOPARD
VS WINDOWS SEVEN ULTIMATE
En eeesta esquinaaaa, la estrella de
los editores y profesionales grficos,
los artistas multimedia, los amantes del
iPod, el mimaaado de Silicon Valley y
de Adobeeee, Apple, con su recieeeente
minino, Mac OS X 10.6 Snow Leopaaaard!!!
Y en esta oootra esquinaaaa, el peso
pesado de la computacin e informtica
muuundiaaaaal, Microsoft, con su ltima
y mejorada estrellaaaaa... Windooooows
Seveeeeen Ultimateeee!!!

Y vamos otra vez. Un nuevo round

se acaba de trabar en el eterno
versus de las ms grandes marcas
de informtica del mundo: Apple
Computer, Inc., y Microsoft Corp.;
quienes lanzaron el el ltimo trimestre de 2009 a sus ms recientes
estrellas.
Un poco de historia
La ria de estas marcas, se remota
a los inicios mismos de la informtica personal. Recordemos que
cuando Microsoft lanz su Windows 3.1, Apple acus a la empresa de Redmond, de copiar sin su
permiso el sistema de ventanas e
interfaz grfica, recursos que existan en el antiguo System Software
de Apple. Y es que el SO de Apple
cont desde su inicio con una
interfaz grfica, siendo el primer
sistema comercial con aquella caracterstica. Microsoft, en cambio,
al inicio, trabajaba su SO en lneas
de cdigo, el estndar de los 80s.
El MS-DOS de Microsoft result
un xito debido a que Apple slo
comercializaba su SO preinstalado
en cada computador vendido por
ellos, adems sus computadores
estaban dirigidos a un segmento
especfico del mercado y no a la
gran colectividad de usuarios, mercado al que Microsoft se volc.
Cuando apareci el Windows
3.1, con un sistema de ventanas
e interfaz grfica, Apple inici un
pleito que, aunque legalmente fue
finalizado en 1999 con el respectivo pago de daos y disculpas
adecuadas, y el derecho de ambas
empresas a desarrollar sus SO con
ventanas, an no termina fuera de
las cortes, siendo peleado en el
ring del mercado y los medios, con
ambas empresas asegurando ser
las pioneras del desarrollo del SO
perfecto.

Tampoco es un secreto que ambas empresas se acusan mutuamente de

prcticas de espionaje y copia de caractersticas de sus respectivos SO.
El caso ms sonado lleg con el lanzamiento de Windows Vista en 2007,
incluyendo caractersticas que hasta ese momento slo se haban visto
en Mac OS X. Esas caractersticas que aparecieron en Vista, incluyen
una interfaz grfica ms amigable llamada Aero, un sistema de cambio
de ventanas similar al Expos de Mac OS X, un sistema de miniaplicaciones corriendo en segundo plano llamado Gadgets, muy similar a los
Widgets de Mac OS X. Sin embargo, a pesar de que Microsoft insista
en que Vista era pionero de esas caractersticas, lo cierto es que Expos
existe desde 2003, cuando el primer Mac OS X, el 10.0 fue lanzado.
Widgets existe desde 2005, ao en que Mac OS X 10.4 Tiger se comercializ. Adems para que estas caractersticas visuales de Windows
Vista, especialmente Aero, se pudiesen correr libremente en un PC,
Microsoft elabor una lista de un
PC Vista Capable, que en realidad
era un PC con altos requerimientos
de memoria, disco duro y aceleracin grfica 3D. Muchos de los
usuarios de Windows se quejaron
de que Vista prcticamente dejaba
a un lado a las PCs ms antiguas y
con menos capacidad.
El mimado de los profesionales
grficos: Mac OS X
Apple, que se ha convertido en un
sinnimo de estabilidad y potencia

gracias a sus ordenadores iMac,

nos ha vuelto a sorprender con
una versin ms fiable, estable,
ahorrativa y potente de su famoso
Mac OS X. La nueva versin 10.6,
que ha sido llamada Snow Leopard, siguiendo sus antecedentes
felinos, fue lanzada en septiembre
de 2009, luego de una corta pero
agresiva campaa publicitaria.

Snow Leopard ha mejorado algunas otras caractersticas, como la expulsin de los medios pticos, el tiempo de apagado, inclusive ahora su
sistema consume mucha menos memoria, energa y por si fuera poco,
incluso ocupa menos espacio en disco, aproximadamente 6Gb menos
que la versin 10.5 (que ocupaba, sin aplicaciones, aproximadamente
10Gb de espacio en disco).

La tecnologa Bonjour, incluida en todos los Mac, permite compartir

documentos y archivos multimedia sin esfuerzo alguno. Ahora, Bonjour
en Snow Leopard ha conseguido que el intercambio de archivos sea an
ms eficiente. Con un ordenador en casa o en el trabajo con archivos
Entre las nuevas caractersticas
compartidos, como contenido multimedia para tu Apple TV, debe estar
del Mac OS X 10.6, se anotaban
encendido todo el tiempo y consumir un montn de energa. Sin emun nuevo motor de gestin de la
bargo, con Snow Leopard y una Estacin Base AirPort Extreme o Time
capacidad de los ncleos mltiples, Capsule compatibles, el ordenador puede irse a dormir y seguir comparllamado Grand Central Dispatch.
tiendo archivos con otros equipos o dispositivos; se despertar cuando
Grand Central Dispatch es suse lo necesite y se pondr en reposo cuando no sea as.
mamente eficiente en su trabajo:
ampla de forma dinmica el voluSnow Leopard se encarga de actualizar hora del Mac en cualquier parte
men de trabajo de una aplicacin
del mundo gracias a la tecnologa Core Location, que localiza puntos de
en funcin del nmero de proceacceso Wi-Fi conocidos para ajustar automticamente la zona horaria.
sadores del ordenador, y aumenta As, siempre sabr qu hora es all donde se encuentre.
la eficiencia de las aplicaciones
utilizando solo el nmero de hilos
El titn global de la informtica: Windows
de ejecucin necesarios para esa
Windows no se qued atrs tras el lanzamiento de su Windows Vista
carga de trabajo. Por ejemplo, sin
en 2007, y casi al final de 2009, lanz Windows Seven, que, al igual que
GCD, si una aplicacin necesita 20 Vista, se comercializa en varias versiones: Home Basic, Home Premium,
hilos de ejecucin a plena capaciBusiness, Enterprise y Ultimate.
dad, puede configurar 20 hilos y
consumir los recursos asociados
Windows Vista, especialmente su versin Ultimate, fue duramente criticaaunque no tenga trabajo asignado. do por los usuarios y por los profesionales en general, debido a su alto
GCD, en cambio, libera recursos
consumo de memoria y recursos grficos, a pesar de que mostraba un
cuando no los utiliza, para que
pobre rendimiento, especialmente cuando fue testeado con aplicaciotodo el sistema tenga una mayor
nes de edicin grfica y multimedia. Adems de haberse demostrado
capacidad de respuesta.
ser completamente vulnerable a las pocas horas de haber sido lanzado
al mercado. Sin embargo, los representantes de la firma de Redmond,
El Finder se ha renovado por com- afirman que Windows Seven no slo soluciona todos los problemas de
pleto para sacar provecho de las
seguridad y rendimiento que hacan que muchos se lo pensaran dos
nuevas tecnologas de Snow Leoveces antes de adquirir Windows Vista, sino que es, ahora, un sistema
pard, como la compatibilidad con
confiable y mejor preparado para afrontar el desafo multimedia.
64 bits y Grand Central Dispatch.
Ahora, todo el Finder es ms
Segn Microsoft, Windows Seven supera a Vista en por lo menos siete
rpido, tiene un rendimiento ms
aspectos escenciales relacionados con seguridad, velocidad y redimieneficiente e incluye prestaciones
to:
nuevas como las opciones de bsqueda en Spotlight personalizables 1 La velocidad: Son 30 segundos aproximadamente que demora en
y una vista por iconos mejorada
cargar Windows Seven, en comparacin con Windows Vista.
que permite, por ejemplo, obtener 2 La compatibilidad: Segn algunos datos Windows Seven admite hasuna imagen en miniatura de un
ta 80.000 dispositivos de conectividad compatibles lo que se traduce
documento de varias pginas o ver que se tiene un 90% de probabilidades de encontrar algn dispositivo
una pelcula de QuickTime.
que se puede conectar a l; en Windows Vista este tema de la compati-

bilidad era un dolor de cabeza para

los vendedores de PCs.
3 Seguridad: Windows Seven permite ejecutar aplicaciones que solo
estn permitidos por el Administrador del Sistema, eso permite mayor
control por ejemplo en un entorno
corporativo, pero en el mismo hogar se pueden controlar funciones
de acuerdo a las credenciales de
uso. En Windows Vista, la gente de
Redmond tambin lo haba dotado
de cualidades de seguridad importantes pero que eran excesivas,
como solicitar permisos para copiar
archivos en un nico usuario; esas
caractersticas en Windows Seven
estn mejoradas.
4 Ahorro de energa: Windows Seven reduce el consumo de energa
hasta un 30%, lo que equivale a
un buen ahorro mensual; debido a
esto las baterias de las PCs Porttiles tienen un mayor promedio
de duracin, en comparacin con
Windows XP y Vista.
5 Interfaz grfica: Fue considerablemente mejorada en Windows
Seven, la barra de tareas es mas
grande y vistosa, adems presenta

una nueva funcin, Aero Shake, que, agitando la ventana minimiza las
dems; en general una Interfaz grfica ms amigable que Windows Vista.
6 Pantalla Multitctil: Un gran avance de Microsoft presente en Windows Seven, con el cual puedes interactuar con los programas del Pc
mediante el toque de pantalla con los dedos, una tecnologa que Microsoft tambin desarrolla con el proyecto Surface (vea tambin el proyecto
Cristal de esta tecnologa).
7 Bajo consumo de memoria; Microsoft ha informado que se pueden
tener hasta 50 ventanas abiertas y mantener un rendimiento ptimo (no
ha sido testeado por una fuente fidedigna) pero se ha notado una mejora
en el rendimiento con hasta 10 ventanas abiertas. Con Windows Vista,
muchos usuarios han catalogado su experiencia como un dolor de cabeza en el consumo de recursos, hasta para un PC promedio.
Finalmente, no pretendemos dar un juicio sobre alguno de los dos SO,
sin embargo debemos aceptar que Microsoft ha implementado muchas
caractersticas que han hecho a Windows Seven mucho ms eficiente y
ms seguro. Sin embargo, son los usuarios, que darn el juicio final en
esta dura batalla de los SO.

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