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Marketing de Terminais de Contentores

Marketing de Terminais de Contentores

Para analisar a imagem é necessário definir primeiro o cliente:

1. as empresas armadoras são utilizadores directos dos terminais

1. os carregadores, recebedores, empresas de logística, transitários e


operadores intermodais são clientes indirectos

1. relações win-win com carregadores globais e operadores


intermodais

1. transportadores terrestres rodoviários e ferroviários


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Compreender as unidades de decisão a nível local, regional e global:

1. quem compra

1. quem utiliza

1. quem paga

1. fornecedores de Informação

1. influenciadores e decisores
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Critérios de selecção e comparação:

1. a proximidade do mercado, as ligações rodo-ferroviárias e a


existência de cargas no hinterland do porto;

1. custo total do armador


2. custos de operação dos terminais;
3. custos adicionais com a mudança de terminal

1. valor do frete, a fiabilidade da escala, a frequência, o tempo em porto,


documentação, facilidades e flexibilidade, serviço ao cliente, hábitos,
contratos globais

1. preço, velocidade, procura, flexibilidade, desempenho, sistema de


informação, acompanhamento da carga, documentação, nível de
serviço, segurança e fiabilidade;
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A segmentação de mercado:

1. existem terminais regionais, nacionais, hubs, feeder, de transhipment,


deepsea.

1. alguns armadores actuam mediante acordos: aluguer de slots para


contentores, acordo de troca de slot entre linhas, partilha de navios,
alianças,

1. Algumas linhas trabalham em “cachos”

1. as estratégias das linhas são cada vez mais globais


Marketing de Terminais de Contentores

O crescimento da quota de mercado deve basear-se em:


1. procurar novos clientes;
2. atrair novos conjuntos de linhas;
3. atrair novos serviços feeder;
4. atrair novos fluxos de importação ou exportação de cargas.
5. Criar novos serviços de valor acrescentado pode reforçar a ligação com
o cliente e aumentar o custo da mudança de porto:
6. depósitos de contentores vazios ou de contentores “lentos”;
7. zonas de reparação de contentores;
8. novos fornecimentos a navios;
9. consolidação e desconsolidação;
10. Armazéns e distribuição;
11. Pequenas montagens;
12. Serviços logísticos e intermodais;
13. Facilidades na internet.
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As estratégias de colaboração podem ser realizadas pelo


lado da oferta ou pelo lado da procura:

1. a ligação a redes de operadores globais de terminais de


contentores pode trazer vantagens comerciais ou operacionais e
ao nível das tecnologias da informação, equipamentos e gestão;

1. as soluções de colaboração win-win com as linhas de


navegação podem passar pela troca de informação, criação de
grupos de trabalho mistos, programas de aluguer de espaço,
partilha de custos, terminais dedicados ou capacidade de cais
garantida, podendo mesmo chegar a projectos de operação
conjunta de terminais dedicados.
Marketing de Terminais de Contentores
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Os clientes de um terminal de contentores são, na realidade, co-


produtores do próprio nível de serviço. Deste modo, possuem um papel
duplo no processo de produção, como definidores dos requisitos e
necessidades e na colaboração com o terminal para o cumprimento desses
mesmos requisitos.

Os benefícios podem ser diferenciados por tipo de utilizador do terminal:

1. armador

1. carregadores e operadores
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Os serviços básicos oferecidos consistem em:

a) carga e descarga de navios;


b) carga e descarga de camiões e comboios;
d) armazenagem de contentores;
e) fornecimento de informação sobre os contentores e sobre o nível de
desempenho;

f) os serviços podem ainda ser diferenciados por tipo e dimensões dos


contentores

h) informação via EDI ou WEB;

i) reparação de contentores, armazéns especiais, parqueamento de


longa duração;

j) serviços de inspecção, etc.


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Os indicadores habitualmente utilizados são:


1. navio

1. modos de transporte terrestre

1. serviços aos contentores

1. serviços gerais e organizacionais


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O nível de serviço dos terminais varia de acordo com a estrutura e o processo


de produção desses serviços:

) Serviço Multiutilizador
1. O modelo de janelas de chegada dos navios, com a reserva regular de um
espaço em cais, poderá flexibilizar o sistema.

1. a gestão dos atrasos ou adiantamentos nas chegadas dos navios, de diferentes


clientes, deve ser tratado com especial cuidado

1. Os armadores que façam a gestão de diversas linhas poderão acordar


esquemas de cais dedicado ou com prioridade às suas linhas ou a alianças de
linhas.
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b) Cliente Co-produtor
O cliente também pode ajudar na melhora dos serviços do operador do terminal:

1. escolhendo uma janela fora dos períodos de pico;


2. com a chegada atempada dos navios;
3. com uma distribuição da carga no navio que permita a utilização do maior
número de pórticos possível;
4. fornecendo a máxima informação ao terminal, de forma correcta;
5. com a chegada atempada da carga e com a documentação correcta;
6. informando o terminal das necessidades e constrangimentos de cada escala;
7. formando equipas conjuntas de coordenação, verificação, definição de
procedimentos, análise de reclamações, avaliação de indicadores e da
satisfação dos clientes finais.
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c) Terminais Dedicados

1. o conceito de terminal dedicado consiste na afectação de todo ou


partes de um terminal à operação exclusiva de linhas de um só
cliente

1. O armador pode concluir que o nível de serviço de um terminal


multiutilizador não é suficiente para as suas necessidades

1. Por outro lado, os sistemas de informação de um terminal


multiutilizador podem não ser completamente compatibilizados com
as necessidades do sistema de determinado armador
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conceito dedicado

1. terminal total ou parcialmente dedicado a um armador ou aliança


de armadores
2. esquema de reserva de cais e de capacidade de terrapleno

1. conceito de capacidade dedicada


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Necessidade de um sistema de forte cooperação, através de:

1. compromisso para uma cooperação de longo prazo;


2. organização da troca regular de pontos de vista, experiências e
objectivos;
3. reuniões frequentes dos operacionais;
4. processos e procedimentos ajustados conjuntamente;
5. envolvimento conjunto no planeamento das operações extra-terminal –
logística do navio, carga, acessos, parques de 2ª linha, etc;
6. sincronização das ligações intermodais e entre linhas feeder e
deepsea;
7. integração dos fluxos de informação e dos sistemas;
8. foco conjunto no nível de serviço e na capacidade.
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A estrutura do tarifário deve ter em conta:


1. o movimento do contentor para o parque ou para o navio,
no deepsea, no feeder, no transhipment, dos cheios e dos
vazios

1. o movimento para o camião, comboio ou barcaça

1. o parqueamento (X dias gratuitos)

1. os movimentos no parque

1. o trabalho extraordinário

1. as operações com o contentor (inspecção, consolidação,


reparação)
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Os descontos são habitualmente uma forma de influenciar


comportamentos desejáveis nos clientes:

1. de volume
2. de mercado
3. de serviço
4. de utilização
5. de partilha de ganhos
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Existem diversas estratégias de preço:

estratégia de preços orientada para os custos

estratégia orientada para o cliente

estratégia orientada para a competição

1. líder – é quem define o preço de mercado, mas deve defender a


sua quota;
2. desafiador – pode reduzir os preços, para captar mercado;
3. seguidor – não define a sua estratégia de preço;
4. nicho – pode eventualmente praticar preços mais elevados.
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Estratégia de Comunicação

1. deve ser decidido se o objectivo é aumentar o tráfego feeder, deepsea


e de linhas de navegação ou se é atrair os importadores e
exportadores de determinada região.

1. por exemplo, no caso o objectivo seja obter novos clientes industriais


locais, dificilmente fará sentido apostar na publicidade em anúncios de
massa

1. Quem são os clientes potenciais?

1. Nas linhas regulares, os decisores a influenciar poderão ser agentes


locais e regionais, escritórios das linhas, serviços de marketing da
linha, etc.
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Relacionamento com o Cliente

É necessária uma gestão profissional do relacionamento de todos os


departamentos do terminal com os clientes.

Pretende-se que sejam desenvolvidas relações comerciais win-win com


os clientes,

1. procura de novos clientes finais;


2. definição de novos serviços para os clientes existentes;
3. comunicação dos serviços oferecidos;
4. negociação de tarifas e actualizações;
5. serviços de apoio aos clientes finais;
6. informação sobre os clientes finais;
7. gestão de contas;
8. gestão operacional.

É importante conhecer os processos de decisão das linhas


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Política de Transparência com os Clientes

1. A manutenção de uma relação win-win deve ser baseada na


transparência.

1. Apoiar a linha na recolha de informação sobre potenciais clientes

1. Dar a conhecer, de forma transparente, as contas do terminal

1. Comunicação clara e honesta, sobre o desempenho do terminal


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EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS

Modelo dos 5 Quadrantes


(Caldeirinha, 2007)

1. Comparação dos portos ibéricos


2. DEA – Data Envelopment Analysis
3. Comparação de portos e terminais
4. Conclusões
EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS

1. Modelo dos 5 Quadrantes


2. Comparação dos portos ibéricos
3. DEA – Data Envelopment Analysis
4. Comparação de portos e terminais
5. Conclusões
EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS

1. Modelo dos 5 Quadrantes


2. Comparação dos portos ibéricos
3. DEA – Data Envelopment Analysis
4. Comparação de portos e terminais
5. Conclusões
EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS

1. Modelo dos 5 Quadrantes


2. Comparação dos portos ibéricos
3. DEA – Data Envelopment Analysis
4. Comparação de portos e terminais
5. Conclusões
EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS

1. Modelo dos 5 Quadrantes


2. Comparação dos portos ibéricos
3. DEA – Data Envelopment Analysis
4. Comparação de portos e terminais
5. Conclusões
EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS

Conclusões
1. O modelo dos cinco quadrantes relaciona o movimento e
dimensão dos portos, com as suas características e
enquadramento regional, explicando e agrupando os portos
2. É fundamental comparar os portos regularmente e de forma
multi-dimensional e internacional, para que estes sejam mais
competitivos e eficientes, já que muitas cargas são cativas
3. O Data Envelopment Analysis é cada vez mais usado no âmbito
internacional para medir comparar a eficiência de portos
4. Os clientes devem ter na internet acesso de forma transparente
a todos os dados comparativos dos terminais de serviço público
EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS

Multidimensionalidade dos Portos


Os trabalhos académicos que analisam a eficiência, a produtividade
ou o desempenho dos portos são escassos segundo Gonzalez e
Tujillo (2007), para quem a dimensão do porto, a localização e a
governação são determinantes fundamentais da sua eficiência, uma
vez que afectam por um lado a capacidade do próprio porto, por
outro a dimensão do mercado no hinterland do porto que pode fazer
uso dessa capacidade e por fim também determinam a forma como
essa capacidade é gerida e como o porto interage pelo mercado, em
concorrência com outros portos.
EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS

Os estudos sobre a eficiência portuária podem ser classificados em


três grandes grupos (Gonzalez e Tujillo, 2007):
O primeiro inclui estudos com indicadores parciais ou
unidimensionais de produtividade do sistema portuário, não
traduzindo a realidade multidimensional dos portos;
O segundo grupo de estudos inclui os que possuem uma visão
apenas do lado da engenharia, utilizando simulações operacionais
do terminais e a teoria das filas de espera;
O terceiro grupo, mais recente, cobre a estimativa da fronteira
tecnológica de produção, utilizando aproximações multivariáveis nos
inputs e nos outputs e tem como objectivo fundamentar a decisão
política e económica portuária.
EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS

Governação e a Integração Logística


O regime de propriedade e de gestão dos portos, ou seja a
governação, é considerado um dos factores de caracterização dos
portos que influencia o seu desempenho e a sua eficiência (Lui,
1995), uma vez que se considera que quando a gestão ou
propriedade dos portos está do lado público não existe o incentivo
suficiente para que seja realizada uma constante melhoria da gestão
da eficiência dos portos, criando-se assim ineficiências, que se
verificam menos nos portos geridos por empresas privadas e que
tenham como objectivo o lucro.
EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS

Dimensão
A dimensão do porto é, há muitos anos, considerada um outro factor
de estudo quanto à sua influência no desempenho dos portos (Liu,
1995, Wingmans, 2003), sendo uma das variáveis fundamentais
tendo em consideração que se trata de um sector que parece ser
afectados por economias de escala e de aglomeração.
A produtividade dos portos aumenta com a dimensão e verificam-se
significativas economias de escala, o que levou à recomendação de
se investir mais nos grandes portos e ser cauteloso nos pequenos
portos de De Neufville e Tsunokawa, (1981).
EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS

Localização e Importância do Hinterland Regional


A localização do porto parece ser também um outro factor
determinante do seu próprio desempenho (Lui, 1995) e talvez o mais
importante, uma vez que o porto não existe por si, com excepção
dos portos exclusivamente de transhipment, sendo antes
dependente do desenvolvimento e do desempenho do seu
hinterlnad, pese embora o facto de a melhoria das acessibilidades
terrestres e o desenvolvimento do caminho-de-ferro ter estendido o
hinterland dos portos até grandes distâncias, aumentando a
concorrência entre portos, a base de desenvolvimento dum porto
continua a seu o seu hinterland mais próximo, que pode ser maior ou
menor em termos físicos, dependendo da dimensão do porto e das
acessibilidades.
EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS

Infra-Estruturas
O investimento portuário em infra-estruturas e a intensidade do
capital nos portos tem sido muitas vezes factor explicativo para as
diferenças de desempenho e eficiência nos portos (Lui, 1995), uma
vez que, de facto, sem as infra-estruturas e a capacidade de oferta
que elas permitem, não seria possível ter um movimento mais
elevado de navios ou de cargas. Um grande movimento de navios
apenas é possível com cais e equipamentos suficientes que
permitam não ter elevados tempos de espera, incomportáveis para
os navios.
EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS

Acessibilidades
As acessibilidades marítimas e terrestres parecem ter muita
importância na determinação da eficiência dos portos, uma vez que
os portos com melhores acessos podem receber maiores navios,
com melhores taxas de produtividade nos cais e podem ter maiores
output com o mesmo comprimento de cais.
No entanto, os portos com grandes fundos de acesso não naturais,
que tenham uma taxa de assoreamento elevada, ou que impliquem
grandes obras de protecção, poderão ter os seus custos acrescidos
relativamente a outros, o que poderá condicionar a sua eficiência em
termos financeiros, o que não é detectado nos tradicionais modelos
baseados exclusivamente em inputs de cais, equipamento e
terraplenos.
EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS

Serviços Marítimos e Integração Logística Global


Segundo Tongzon, 2002, a frequência dos navios permite aos
carregadores uma maior escolha, maior flexibilidade e menores
“transit times”, levando a um maior desempenho do porto, referindo
ainda no seu estudo factores como a produtividade das linhas, os
reflexos das taxas portuárias nos serviços marítimos e os tempos de
espera como determinantes da escolha do porto pelos serviços
marítimos e assim determinantes do desempenho do porto.
1. Por outro lado, as linhas determinam os portos que escalam com
base nas parcerias que têm e nas redes logísticas que integram
(Tongzon e Heng, 2002), sendo importante a questão da integração
dos portos com os serviços marítimos, desiganadamente nas
ligações de operadores globais aos principais portos mundiais e o
nível de integração nas redes logísticas dos grande armadores.
EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS

Especialização
A especialização, nomeadamente a taxa de contentorização são
referidas por trujillo e Tovar, 2007, Medda e Carbonaro, 2007 e por
Laxe, 2005, não sendo menos importante a taxa de unitização, uma
vez que espelham o grau de evolução do porto, da fase industrial
para porto moderno e comercial.
Num estudo de Caldeirinha, 2007, verificou-se que os portos ibéricos
estão divididos em três quadrantes de acordo com o cruzamento de
duas variáveis, a taxa de unitização da carga e a sua dimensão, o
que explica uma boa parte das suas características e assim do seu
desempenho.
EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS

Desempenho dos portos


Conforme foi referido anteriormente, o desempenho dos portos é
hoje em dia fundamental para todos os interessados no seu
funcionamento, desde os gestores, à população, aos clientes, aos
operadores, às indústrias, aos governos, até aos funcionários do
próprio porto.
Mas o desempenho poder ser medido de várias formas, podendo ser
para uns sonónimo de eficiência, ou seja fazer mais com menos,
pode ser apenas fazer mais em termos absolutos,
independentemente dos recursos dispendidos até determinado limite
obviamente, pode ser para uns ter qualidade de serviço, mas outros
podem preferir desempenho ao nível de custos, garantindo-se um
mínimo de serviço. Para outros pode ser ganhar o mais possível por
tonelada movimentada, oferecendo mais serviços, ou para outros
pode ser movimentar mais de determinada carga que acrescenta
mais valor à economia da região que outra.
MODELO DE EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS
(Caldeirinha, 2009)
MODELO DE EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS
(Caldeirinha, 2009)
MODELO DE EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS
(Caldeirinha, 2009)
MODELO DE EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS
(Caldeirinha, 2009)
MODELO DE EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS
(Caldeirinha, 2009)
MODELO DE EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS
(Caldeirinha, 2009)
MODELO DE EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS
(Caldeirinha, 2009)
MODELO DE EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS
(Caldeirinha, 2009)
MODELO DE EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS
(Caldeirinha, 2009)
MODELO DE EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS
(Caldeirinha, 2009)
MODELO DE EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS
(Caldeirinha, 2009)
MODELO DE EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE DOS PORTOS
(Caldeirinha, 2009)