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Gerenciamento por Categorias

Melhores Prticas

Produzido pela

Associao

Coordenado por

Novembro de 1998

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Associao ECR Brasil
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Agradecimentos


Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Somente foi possvel preparar este relatrio graas s contribuies dos


membros do ECR Brasil. Sua liderana e direo, sua vontade de compartilhar
informaes e os resultados de projetos e processos realizados em apoio a este
estudo tiveram uma participao importante no contedo deste relatrio. Em
nome da Diretoria do ECR Brasil, gostaramos de agradecer a todos os abaixo
relacionados por terem revisado e contribudo para este relatrio.
Alm disso, estendemos os agradecimentos e reconhecimento aos nossos
consultores que prepararam este relatrio - The Partnering Group (TPG) e
Integration Consultoria Empresarial. Desde 1989, a TPG vem desempenhando
um papel fundamental no desenvolvimento de solues ECR e de
Gerenciamento por Categorias para varejistas e fornecedores em todo o mundo,
e este relatrio tem como base seu trabalho e experincia. Agradecemos, em
especial, aos autores originais, Dr. Brian Harris, Chairman de TPG, Axel Lohrisch e
Christian Lohrisch, Scios-gerentes de TPG. Gostaramos, tambm, de agradecer
a Jos Lus Demeterco, do Mercadorama, Ktia Costa, da Gessy Lever, e Andrea
Aun, da Integration Consultoria Empresarial, pela participao especial.
Agradecimentos especiais tambm aos times dos varejistas e fornecedores
que trabalharam nos dois pilotos ECR Brasil de Gerenciamento por Categorias:

Aura Rebelo Coca-Cola

Caio Grimaldi Pereira Kolynos

Denis Herbach Coca-Cola

Diana Parente Kolynos

Roger Ares Coca-Cola

Simone Genari Kolynos

Angel Testa PANAMCO SPAL

Christophe Auger Sonae (Cndia)

Eloisio Nazar PANAMCO SPAL

Erik D. Pikalainen Sonae (Cndia)

Emerson W. dos Santos PANAMCO SPAL

Marcelo Allam Machado Sonae (Cndia)

Fbio Garcia Po de Acar

Sergio Antunes Weinhardt Sonae (Cndia)

Mrcio Milan Po de Acar

Andrea Aun Integration

Paulo Gualtieri Po de Acar

Carlos Lima Integration

Mario Kojima Integration

Agradecimentos

SubComit do ECR Brasil de Gerenciamento por Categorias Sob a coordenao de Marcelo Allam Machado, do Sonae (Cndia)
e Denis Herbach, da CocaCola:
Time principal

VAREJO

INDSTRIA

Carmo B. Caparelli Martins

Caio Grimaldi Pereira Kolynos

Erik D. Pikalainen Sonae (Cndia)

Ceci Moresco Colgate

Fbio Garcia Po de Acar

Denis Herbach Coca-Cola

Francisco Jos Fernandes Barateiro

Eduardo Schunck Lopes Fleischmann Royal

Jos Luis Demeterco Neto Mercadorama

Eloisio Nazar PANAMCO SPAL

Luiz Fernando Ribas Bompreo

Ktia Costa Gessy Lever

Marcelo Allam Machado Sonae (Cndia)

Ilka Pugsley Spaipa

Marcelo Mendes Barateiro

Luiz Carlos Peres Nestl

Paulo Gualtieri Po de Acar

Luiz Felipe C. Rgo Nestl

Renato C. S. Carreira Sonae (Cndia)

Michael Wegmann Colgate


Nilma Arajo Gessy Lever
Andra Salgueiro Gessy Lever
Ricardo Athayde Nestl
Roger Ares Coca-Cola
Viviane Chaves S. Aguiar Kelloggs

TIME GERAL alm da participao do Time Principal, contribuiram:

VAREJO
Andr Cywinski S S/A
Antnio Jos Ferreira Garcia Di-Ci Logstica
Carlos Eduardo Severino P. Severino
Claudinei Pires da Silva Planalto
Daniela Coseli Adriano Coseli
David Arajo Neto S S/A
Flvio Aparecido Almeida Ciro Distr. de Alimentos
Jeferson F. Oliveira Supermercado Condor
Jos Carlos Bastos Souza Makro
Jos Ricardo Scaroni Sendas
Leopoldo de Paula Senff Senff Parati
Luis Aurlio Jimenez Comercial Via Brasil
Maria Cristina G. Feij Exxtra Econmico
Otvio Marcelo Matos de Oliveira Petipreo
Regis Spolavore Exxtra Econmico
Srgio Giorgetti Makro

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

INDSTRIA
Carlo Sabino Kraft-Suchard
Carlos Alexandre B. Silva Rio de Janeiro Refrescos
Cyro Gazola Procter & Gamble
Dayse Maciel Sadia
Dcio Decaro Reckitt & Colman
Isabela Souza Reckitt & Colman
Joo Henrique Tavares Warner Lambert
Joaquim Carlos Raposo Warner Lambert
Jos Mayr Bonassi Sadia
Luis Fernando Junior Kimberly Clark
Luiz Carlos Campagnola Perdigo
Marcelo R. Fagundes Reckitt & Colman
Marcos Pvoa Elma Chips
Maurilio Vicari Novaes Quaker
Milan Turk Procter & Gamble
Octvio Faria Kraft-Suchard
Orestes Cliford Carvalho Johnson & Johnson
Otto Von Sothen Elma Chips
Paulo de Castro Freitas Cia. Unio
Paulo Roberto Mathias Netto Bombril
Raul Porto Revion Bozzano
Srgio Molinari Ceval
Slvio Clvis Duarte de Souza Reckitt & Colman
Suzan Patricia Rivetti J. Macedo
Tefilo Csar de Arajo Kimberly Clark
Consultores em Gerenciamento por Categorias - ECR Brasil
Dr. Brian Harris, Axel Lohrisch e Christian Lohrisch de The Partnering Group, Inc.
Andrea Aun e Carlos Lima e Mario Kojima da Integration Consultoria Empresarial

Direitos reservados.
Esta publicao no pode ser, parcial ou totalmente, reproduzida ou transmitida de qualquer
forma, ou por qualquer meio, eletrnico, mecnico, fotocpia, gravao ou qualquer outro, ou
armazenado em qualquer sistema de qualquer natureza, sem permisso por escrito do ECR Brasil e
The Partnering Group, Inc.
ECR Brasil 1998 e The Partnering Group, Inc.
Auxiliado por The Partnering Group e Integration Consultoria Empresarial

Agradecimentos

ndice
10

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Agradecimentos......................................................................................6
ndice ..................................................................................................10
Introduo...........................................................................................12
Captulo 1 Por que Hora do .
Gerenciamento por Categorias no Brasil................................................18
1.1. Cenrio Brasileiro..........................................................................19
1.2. O Novo Consumidor Brasileiro.........................................................20
1.3. A Nova Realidade para o Varejo. .....................................................23
1.4. A Nova Realidade para o Fornecedor................................................29
1.5. A Resposta: Gerenciamento por Categorias........................................30
Captulo 2 O Componente Bsico: Estratgia. .....................................32
Captulo 3 O Componente Bsico: Processo de Negcios......................46
3.1. Definio da Categoria....................................................................50
3.2. Papel da Categoria.........................................................................62
3.3. Avaliao da Categoria....................................................................76
3.4. Carto de Metas da Categoria..........................................................90
3.5. Estratgias da Categoria..................................................................96
3.6. Tticas da Categoria. ....................................................................108
3.7. Implementao do Plano de Categoria..............................................128
3.8. Reviso da Categoria.....................................................................132
3.9. Concluso do Processo de Negcios. ..............................................136
Captulo 4 Os Componentes de Capacitao:.
Qual a situao de sua empresa?.........................................................140
4.1. Carto de Metas..........................................................................142
4.2. Capacidade da Organizao............................................................154
4.3. Informtica. ................................................................................178
4.4. Relacionamentos de Colaborao com Parceiros Comerciais................202
Captulo 5 As Diferenas entre EUA, Europa e Brasil......................216
Captulo 6 Como Implementar com .
Sucesso o Gerenciamento por Categorias. ............................................224
Concluso..........................................................................................250
Glossrio...........................................................................................254

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

11

Introduo
12

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

O objetivo global da iniciativa Efficient Consumer Response (ECR) Brasil


(Resposta Eficiente ao Consumidor) tem sido determinar maneiras de criar
ambiente e ferramentas que possibilitem aos Varejistas e Fornecedores trabalhar
juntos para agregar Valor Superior aos produtos e servios que oferecem aos
Consumidores.
ECR consiste em quatro estratgias de cooperao fornecedor-varejista
que criam valor superior para o consumidor a um custo menor. Essas quatro

13

Reposio Eficiente une o consumidor, a loja de varejo, o centro de


distribuio do varejista e/ou atacadista e o fornecedor em um sistema
integrado. A informao precisa fluir rapidamente atravs das conexes
EDI entre parceiros comerciais, enquanto os produtos fluem com menos
manipulao e menos faltas de estoque desde a linha de produo at a cesta
do consumidor.
Promoo Eficiente refocaliza as atividades promocionais dos
fornecedores, transferindo-as do patrocnio do varejista para as vendas
diretas ao consumidor. Um aspecto-chave de Promoo Eficiente a melhor
combinao do fluxo promocional do produto com a necessidade do
consumidor, rendendo benefcios substanciais em operaes com muito menos
Introduo

estoque no sistema. Um outro aspecto o desenvolvimento do melhor mix de


promoes orientadas para o consumidor dentro de categorias.

14

Sortimento Eficiente na Loja focaliza a oferta de sortimento correto


de produtos aos consumidores-alvo. Isto proporciona o ponto de partida
essencial para o melhor uso da loja e do espao nas prateleiras. Representa o elo
crtico com o consumidor. A adoo de uma abordagem de gerenciamento de
sortimento eficaz melhora as vendas e os lucros por unidade de espao (metro
quadrado). O objetivo final do Sortimento Eficiente determinar a oferta mais
favorvel de produtos que obtenha satisfao do consumidor-alvo e melhores
resultados de negcios para varejistas e fornecedores.
Lanamento Eficiente de Produtos aplica-se a processos de
desenvolvimento e introduo de novos produtos que ofeream uma soluo
para uma necessidade do consumidor no preenchida ou preenchida apenas
parcialmente. O objetivo fazer com que fornecedores e varejistas desenvolvam
produtos mais orientados para o consumidor a custos menores mediante
esforos mais cooperativos.
Os primeiros esforos do trabalho de ECR em outros pases tm focalizado
principalmente uma das quatro estratgias ECR: Reposio Eficiente (ER). Este
trabalho destacou o potencial significativo para melhorar eficincia e reduzir
custos por meio da aplicao de tcnicas EDI e ER.
Tornou-se claro que o desenvolvimento e gerenciamento de processos de
reposio altamente competitivos podem aumentar de modo significativo as
chances de sucesso de um varejista e de um fornecedor em seu mercado, por
meio de reduo de custos e nveis mais elevados de servio ao consumidor.
Estas melhorias em eficincia, no entanto, no criaro, por si s, uma vantagem
competitiva sustentvel. Isto depender da habilidade em comercializar
produtos e servios que satisfaam de maneira mais eficiente as complexas e
dinmicas demandas do consumidor. Esta oportunidade encontra-se no centro
do Gerenciamento por Categorias. Muitos varejistas e fornecedores focalizam
seus programas ECR somente no melhoramento da eficincia (a letra E de ECR),
quando Gerenciamento por Categorias tambm parte integrante das outras
trs estratgias ECR mais voltadas para o consumidor. Gerenciamento por
Categorias proporciona um processo de trabalho que compreende os benefcios
de cada uma das quatro estratgias ECR para uma categoria em uma estrutura
de cooperao fornecedor-varejista. Somente quando o Gerenciamento por
Categorias aplicado com sucesso at este ponto, varejistas e fornecedores iro
se beneficiar plenamente das oportunidades promissoras ECR.
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Alm do mais, o enfoque do lado da demanda de Gerenciamento por


Categorias permite que um varejista e seus fornecedores lidem com o fato
de que, quando tudo estiver dito e feito, ser difcil para os consumidores
reconhecer as mudanas na eficincia entre os parceiros comerciais.
Continuaro, contudo, a recompensar aqueles que melhor satisfaam suas
necessidades de compras, sem a inteno de menosprezar as melhorias na
eficincia do lado de abastecimento do produto. Em vez disso, reconhece que,
uma vez alcanados, estes nveis de eficincia iro se tornar, inevitavelmente,
uma norma para a indstria, no uma base substancial para criar vantagem
competitiva sustentvel no mercado.
O Gerenciamento por Categorias representa, portanto, um componente-chave
para o sucesso ECR, j que pode ser um catalisador de mudanas que reduzam
ainda mais os custos e aumentem vendas, lucro e crescimento de participao
de mercado. O Gerenciamento por Categorias permite que um varejista e seus
fornecedores movam-se simultaneamente na direo da captura de importantes
redues de custos, ao mesmo tempo que focalizam prticas de merchandising
e marketing mais eficientes, orientadas para o consumidor. A experincia mostra
que praticantes de Gerenciamento por Categorias encontram seus maiores
benefcios na rea de criao de demanda por parte do consumidor.
Cada componente de Gerenciamento por Categorias descrito neste relatrio
est sendo praticado hoje e tem produzido benefcios significativos para os
negcios. Contudo, poucos varejistas, atacadistas ou fornecedores - se que
houve algum - implementaram todas estas prticas no nvel aqui descrito, embora
elas estejam hoje no mbito das habilidades de todos os varejistas e fornecedores.

Para o objetivo deste relatrio, encontram-se a seguir definies-chave que


foram aprovadas e utilizadas pelo ECR Brasil:
DEFINIO DE UMA CATEGORIA
Categoria um grupo distinto e gerencivel de produtos/servios que
os consumidores percebem ser inter-relacionados e/ou substituveis na
satisfao de suas necessidades.
DEFINIO DE GERENCIAMENTO POR CATEGORIAS
O Gerenciamento por Categorias um processo varejista/fornecedor
que consiste em gerenciar as categorias como unidades estratgicas de
negcios, para produzir resultados comerciais melhorados por meio da
concentrao de esforos em entregar maior valor ao consumidor.

Introduo

15

Os objetivos deste relatrio so suprir a


indstria brasileira com:
Uma abordagem padro de Gerenciamento por Categorias, incluindo
metodologia, definies especficas e processos de trabalho para serem usados
pela indstria brasileira.

16

Detalhes e esclarecimentos suficientes que permitam uma empresa avaliar


a adoo potencial das prticas de Gerenciamento por Categorias como um
meio de aperfeioar sua competitividade no mercado e seus resultados.
Fornecer, por meio dos bastidores, uma viso da realidade dos pilotos
brasileiros, incluindo depoimentos das empresas participantes.
Fornecer, por meio dos bastidores, uma viso da realidade dos pilotos
brasileiros, pelos depoimentos das empresas participantes.
Uma sugesto de etapas de como varejistas e fornecedores podem
implementar efetivamente o modelo de Gerenciamento por Categorias descrito
neste relatrio.
Este relatrio define o processo e descreve tcnicas para Gerenciamento por
Categorias. Sua publicao tem a inteno de promover o entendimento de
varejistas e fornecedores brasileiros a respeito deste processo.

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

17

Introduo

Captulo 1
18

Por que Hora do Gerenciamento .


por Categorias no Brasil?

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

O Gerenciamento por Categorias surge como a resposta para o crescente


desafio que varejistas e fornecedores tm no que diz respeito satisfao do
consumidor. Inseridos em um ambiente altamente competitivo e pressionados
por uma dinmica mudana de atitude do consumidor, as empresas
reconhecem que muitas prticas tradicionais de gerenciamento no tm
produzido os efeitos esperados. A viso de competio acaba impedindo o foco
no aumento de valor para o consumidor como base final de rentabilidade e
vantagem competitiva.
Para esclarecer melhor este desafio e as condies de negcio nas quais as
empresas se encontram, descrevemos a seguir o ambiente atual do mercado
brasileiro, que nada mais do que uma combinao de oportunidades, para que
as empresas reconheam e hajam rapidamente quanto necessidade de mudar
sua organizao, tornando-se lderes.
O objetivo deste captulo de abertura demonstrar por que o
Gerenciamento por Categorias apresenta uma abordagem altamente vivel,
que est emergindo como estratgia essencial para satisfazer as condies de
negcio em constante mudana nos dias de hoje.
1.1. Cenrio Brasileiro
At 1994, a economia brasileira estava ambientada em um cenrio bastante
diferente do atual. Com taxas de inflao mensais que beiravam 30%, a ateno
de todos os segmentos de nossa economia estava voltada para a administrao
eficiente do Fluxo de Caixa.
Os ganhos provenientes da aplicao dos recursos disponveis no mercado
financeiro, mesmo que a curtssimo prazo, representavam receita suficiente
para saldar os custos operacionais incluindo todas as ineficincias e ainda
garantir altas margens de lucro para o comrcio e indstria.
Para o consumidor, no entanto, trocar seu papelmoeda por produtos
de consumo era uma corrida contra o tempo. Pior do que ser obrigado a
adquirir produtos de qualidade apenas razovel, de tecnologia muitas vezes
ultrapassada, a preos muito acima do que poderia ser considerado justo, era
ver seu poder de compra diminudo pela remarcao de preos em velocidade
muito superior ao aumento de seu salrio.
Enquanto todos discutiam como ganhar mais, o consumidor levava a
pior. Descrente e sem ao, ele se via frente a frente com um quadro de
hiperinflao, estagnao e descontrole financeiro.
Esta realidade sofreu grandes transformaes.
Com o Plano Real passamos a viver em um novo cenrio. Os processos
simultneos de estabilizao da economia, de queda da inflao e de
globalizao estimulam ainda mais o consumo de produtos, especialmente nas
Por que Hora do Gerenciamento por Categorias no Brasil

19

20

classes de renda mais baixa.


A partir da introduo da moeda forte no pas, os brasileiros tm maior
noo dos preos. Com isso, os consumidores conseguem comparar mais
facilmente os preos de produtos e servios.
Com o aumento do poder aquisitivo entre os brasileiros de menor renda
e a retomada do credirio, a demanda de bens de consumo, como veculos,
eletroeletrnicos, eletrodomsticos, vesturio e alimentos, est atingindo nveis
recordes histricos.
Como conseqncia, a concorrncia aumentou e houve reduo real de
preos e margens de produtos populares. Os fornecedores que se adequaram
a essa nova realidade tendem a um aumento de volume, e os que no tiverem
custos competitivos sero forados a sair deste mercado.
1.2. O Novo Consumidor Brasileiro
O Gerenciamento por Categorias comea e termina no consumidor. Entender
suas preferncias, comportamento e necessidades fatorchave para alinhar as
categorias e garantir um melhor desempenho. O principal desafio acompanhar
as mudanas no estilo de vida dos consumidores.
Os valores dos consumidores esto mudando, e isto nunca esteve to claro
quanto nos ltimos 5 anos dentro do mercado brasileiro, afetando diretamente
produtos e servios. Pela primeira vez em dcadas o brasileiro pode exercer seu
direito de escolha, graas aos ganhos de renda que teve e estabilizao da
moeda.
O Plano Real trouxe milhes de novos consumidores, trouxe a conscincia

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

do valor da moeda, acabou com a inflao, deixou mais memorizvel o valor


de cada produto, acabou com a necessidade da compra mensal no dia do
pagamento, exigiu melhores produtos e mostrou a importncia da variedade.
O pblico queria e quer localizao, preo baixo, bons servios, mas, cada
vez mais, exige novidades, novas opes, melhores produtos, enfim, com

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maior poder de compra, tornou-se exigente sobre o que consumir. Os hbitos


de compra mudaram, e conhecer o consumidor ainda o nico caminho para
conquist-lo.
Antes de 1995, quase 80% dos consumidores iam a uma loja exclusivamente
atrados pelo preo. Recentemente outros valores surgem como importantes.
Com a vigncia do Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC), aumentou a
conscincia e o grau de exigncia na hora de comprar. Atualmente, mais difcil
encontrar um comprador desatento, que no verifique os prazos de validade,
preos e ingredientes utilizados na composio dos produtos.
Ao mesmo tempo os consumidores exigem uma maior variedade de
produtos concebidos em funo das suas necessidades individuais e locais. Os
consumidores j no querem ver as mesmas mercadorias nas mesmas lojas.
Num mundo de escolhas exponenciais, o consumidor est mais interessado
na convenincia do servio do que na localizao ou acessibilidade. um
especialista e um participante ativo, em vez de um mero receptor passivo.
menos avarento, mas exige maior valor pelo seu dinheiro, o que no significa
necessariamente mais barato. Em termos de qualidade, continua a exigir o
melhor.
A sofisticao do cliente e a sua sensibilidade ao preo esto em franca
ascenso, bem como a sua compreenso do mercado. Os consumidores esto
Por que Hora do Gerenciamento por Categorias no Brasil

dispostos a pagar um pouco mais por servios de excelncia e de convenincia.


Abaixo listamos algumas das principais caractersticas do consumidor atual.
Importncia do lar. As entregas em domiclio, os escritrios domsticos, a
decorao da casa, a segurana passam a ter maior prioridade.
O consumidor vigilante. Exige empresas mais responsveis perante a
sociedade. As empresas sero julgadas pela maneira como tratam o ambiente; a
tica empresarial e a responsabilidade social so um imperativo

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Recesso. Em perodos de recesso os consumidores reduzem as suas


expectativas em termos de qualidade, recuperando-as quando os melhores
dias regressam. J em 1998 as expectativas de qualidade mantiveram-se, os
consumidores apenas diminuram o volume de compras.
Nova cultura. A sociedade brasileira est envelhecendo e tende a ser
conduzida por uma cultura da meia-idade, as crianas dos anos 60, que tm um
grande poder de compra e um estilo de vida bem diferente.

Busca de idias e solues. Voc no precisa competir tanto em preos e


pode ganhar mais introduzindo produtos de maior valor agregado. Falta de
tempo, mulher atuante no mercado de trabalho e falta de experincia e tempo
para a cozinha (homens e mulheres) fazem com que a procura de uma soluo
de refeio para o dia, ou fim-de-semana, fique bem maior.
Freqncia. Antes, ia-se uma vez por ms ao supermercado para a compra
mensal, geralmente no dia do pagamento e, assim, perdia-se menos com
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

a inflao. O consumidor corria para o supermercado entre os dias 5 e 10,


acarretando uma concentrao de vendas no incio do ms. Hoje, grande parte
visita um supermercado a cada semana. Vender produtos frescos, refrigerados e
de menor prazo de validade ficou mais fcil.
O Gerenciamento por Categorias representa, hoje, a ferramenta disponvel
no mercado capaz de adequar varejistas e fornecedores s mudanas que
esto ocorrendo nas necessidades dos consumidores e no seu comportamento
de compra. Este processo a porta de entrada para garantir e focalizar no
entendimento exato do que o consumidor de hoje quer e qual a melhor
maneira de entregar-lhe isso loja a loja. por meio dessa ferramenta que
poderemos alinhar a viso do varejista e do fornecedor viso de compra do
consumidor.
1.3. A Nova Realidade para o Varejo
O varejo brasileiro tem sofrido muitas transformaes nos ltimos anos,
aumentando cada vez mais os desafios gerenciais e operacionais para
vencer a concorrncia. A seguir ilustramos algumas caractersticas que
foram responsveis por essa transformao, e, com certeza, estimulam a
implementao de novos mtodos e requerem respostas diferentes por parte
dos distribuidores tradicionais.
Entrada de Capital Estrangeiro Fuses e Aquisies
Toda a movimentao econmica, social e poltica pela qual o Brasil vem
passando nos ltimos anos, alinhado a um processo cada dia mais forte de
globalizao, mostra aos investidores estrangeiros um grande potencial
para colocar seu dinheiro. Esta tendncia pode ser comprovada em vrios
segmentos no Brasil, desde indstrias de autopeas at bancos, que pode ser
acompanhado de uma forte turbulncia principalmente nos ltimos 3 anos 96
a 98.
Esta realidade no poderia poupar um dos segmentos mais propensos ao
investimento de capital externo: o Varejo.
Segundo base do ranking da Associao Brasileira de Supermercados
(ABRAS), o capital estrangeiro dever responder por 25% do faturamento do
setor de supermercados at o final do ano de 1999. Hoje o volume de capital
estrangeiro de 17%. Esses 17% representam R$ 8,6 bilhes e composto
de seis empresas Carrefour, Bompreo, Companhia Real de Distribuio, S,
Eldorado e Wal-Mart.
Este percentual de participao do capital estrangeiro segue o volume
Por que Hora do Gerenciamento por Categorias no Brasil

23

projetado para o setor de Bancos, citado anteriormente como exemplo, que


teve em junho de 1998 uma participao de 18%.
Todas as estimativas de consultores especializados em varejo apontam
uma forte tendncia de entrada maior de capital estrangeiro neste segmento,
acreditando que as redes estrangeiras estabelecidas por aqui devem crescer por
meio de expanso, com uma velocidade de aquisies superando a abertura de
novas lojas.
Este processo no deve parar por a. Segundo declaraes do presidente da

24

ABRAS, Paulo Feij, das 50 maiores empresas do Pas difcil imaginar uma
que no esteja recebendo consultas para novos negcios. O alvo preferido do
momento so as empresas de mdio porte com faturamento entre R$ 100
milhes e R$ 500 milhes.

Negcios Familiares sendo Profissionalizados


A entrada de capital estrangeiro pressupe automaticamente uma mudana
no cenrio de profissionalizao de empresas antes familiares no Brasil. Ao se
profissionalizar, as famlias perdem seus lugares na organizao, sendo, em
muitos casos, uma exigncia dos novos scios para a compra de redes locais
obrigatrio o afastamento das famlias.
No Brasil certo que esta realidade poder ser aplicada, principalmente
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

pela questo de empresas de varejo familiares serem muito pouco ou nada


exploradas em termos de Abertura de Capital.
Um exemplo que pode ser dado quanto questo de negcios familiares
o caso da Frana, onde o crescimento constante de velhas famlias na
gesto destes negcios trouxe pulverizao acionria e descontentamento
dos sucessores, abrindo assim o caminho inevitvel para a perda de controle
dos negcios. Segundo reportagem da Revista Carta Capital de 15 de abril
de 1998, o tamanho das lojas passou a ser importante para a estratgia dos
supermercados franceses.
Em 1996 o Grupo Auchan havia comprado o Docks de France e o Grupo
Casino fez o mesmo com as redes Franprix e Leader Price. A Casino e a Rallye
sofreram tentativa de tomada de controle hostil pela Promods. Finalmente, a
Rallye adquiriu o controle da Casino, a terceira maior rede francesa, centenria
empresa da famlia Guichard, e a Promods comprou a Rede Catteau, que
pertencia Tesco maior grupo supermercadista ingls.
Em todos estes casos as famlias francesas se defendem criando uma
classe especial de aes com voto duplo e acordo de acionistas com direito de
preferncia, mas a profissionalizao foi inevitvel para sobreviver.
Estas alteraes mostram que um setor antes controlado por famlias
tradicionais e fundadoras caminha necessariamente para a profissionalizao e a
concentrao.
Quais as razes?
Em primeiro lugar, o tamanho da rede aumenta o poder de negociao
junto a fornecedores, o que faz com que empresas tenham de se associar;
Queda na rentabilidade: margens mais baixas. A expectativa de crescimento
para o setor era de 3%, mas segundo a Abras, esta expectativa j est em torno
de 0 a 0,5% de crescimento no ano de 1998;
Setor de certa forma saturado;
Famlias em processo de desgaste de relacionamento, perda de foco de
negcios e problemas em processos de sucesso.
Concentrao de mercado
Na Europa e no Canad as maiores redes de supermercados so nacionais.
Nos EUA o mercado dominado regionalmente por muitas cadeias de tamanho
mdio. No Brasil existem grandes cadeias nacionais com forte nfase regional.
Por que Hora do Gerenciamento por Categorias no Brasil

25

Em termos de concentrao de mercado, as 5 maiores redes de


supermercados representam:
Nos EUA - 27% do total do mercado
Na Frana - 65% do total do mercado
Na Gr-Bretanha - 62% do total do mercado
No Brasil 28,4% (aps a aquisio do Barateiro pelo Grupo Po de Acar).

26

No Brasil, a previso que esta concentrao seja de 35% do faturamento


nas mos das 5 maiores nos prximos 3 a 4 anos. Segundo a prpria ABRAS,
no ano 2000 50% do faturamento das 20 maiores redes estaro nas mos de
algum grupo com participao estrangeira.
Alm da vinda de grupos estrangeiros que devero puxar a concentrao de
mercado, temos o avano do Grupo Po de Acar, genuinamente nacional, que deu
recentemente mais um passo na linha da consolidao do varejo em grandes grupos.
Com a aquisio do Barateiro, o 10 no ranking da ABRAS, o Grupo Po de
Acar consolida a vice-liderana no setor e incorpora 27 pequenas lojas bem
localizadas na Grande So Paulo, totalizando 113 unidades. Alm disso, agrega
mais cinco unidades maiores que devero ser transformadas em hipermercados.
Para ter uma idia do impacto desta dana no setor podemos citar o
exemplo do Rio de Janeiro, que em um ano teve a seguinte movimentao: o
hipermercado Freeway, na Barra, foi comprado pelo Grupo Po de Acar; o
Paes Mendona vendeu a filial do Mier para a Igreja Universal; o Grupo Garantia
comprou a rede ABC de Petrpolis; o Zona Sul ficou com duas lojas do Bonjour;
a Casas Sendas adquiriu o Parl de Jacarepagu e o Novo Olinda vendeu as filiais
do Estcio, Haddock Lobo e So Francisco Xavier a comerciantes do ramo de
padarias.
A tendncia de concentrao do mercado do Varejo inevitvel e impacta
toda a cadeia de distribuio brasileira, na medida em que altera o cenrio no
somente das grandes lojas de varejo, como todo o Pequeno Varejo.
Novos Canais de Distribuio e Novos Formatos de Lojas
Nos ltimos anos, tambm percebemos que a concorrncia no varejo no
est somente no canal de auto-servios com muitos check-outs. Outros canais
de distribuio tm ganhado cada vez mais fora, exigindo das indstrias um
posicionamento de como atender esses novos canais.
Esses canais ganham fora na medida em que conseguem diferenciar
produtos com servios, convenincia e facilidades que os novos consumidores
esto buscando em suas compras.
Alguns exemplos:
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Lojas de Convenincia:
Existem projees de consultores especializados que mostram que a
tendncia de mercado de auto-servio concentrar-se em dois modelos de lojas:
os hipermercados e as lojas de vizinhana com grande sortimento de perecveis.
Este processo deve seguir a realidade dos EUA nas dcadas de 60 e 70.
Um segmento que complementa a tradicional compra nos supermercados
so as Lojas de Convenincia, que apresentam um crescimento surpreendente
no Brasil, sendo em muitos casos esquecidas e por isso tm ganhado muita
fora.
Este segmento de varejo j responsvel por 5.600 empregos diretos e 28
mil empregos indiretos. Em termos comparativos, nos EUA existem 94.200 lojas
com um faturamento de R$ 70,7 bilhes.

Lojas de Super e Hipermercados operando 24 horas/ final de semana:


A loja de Super ou Hipermercado aberta 24 horas mostra uma tendncia de
prestao de servios e de convenincia aos consumidores. Uma ao deste
tipo seria considerada impensvel h poucos anos, mas hoje j existem testes
concretos de abertura destas lojas.
Por que Hora do Gerenciamento por Categorias no Brasil

27

28

Abertura das redes aos domingos: dentro de um ano a abertura aos


domingos deve aumentar em 10% o faturamento do comrcio e ampliar em
12% a 14% o nmero de empregos gerados de acordo com resultados obtidos
em outros pases que passaram a trabalhar regularmente neste dia da semana.
Segundo dados de redes que vm abrindo aos domingos, o crescimento
tem sido de 5 a 7% de cada domingo para o seguinte, e afirmam que as vendas
esto representando 80% do valor de um dia de semana comum.
Outra rede mostra que a tendncia haver uma redistribuio de vendas
ao longo da semana, com algum acrscimo por conta do domingo, quando as
vendas so puxadas por produtos de convenincia e perecveis.
Esta declarao se confirma com outra rede que abre 9 das 50 lojas e coloca
que a grande venda impulsionada por frutas, verduras, legumes, queijos, frios,
refrigerantes, cervejas, sucos e pratos prontos. O volume de vendas de artigos
de limpeza e perfumaria est bem abaixo de um dia de semana comum.
Mercados Vip:
Outra tendncia de mudana de varejo em formato de lojas pode ser
ilustrada pela manchete do Jornal do Brasil de 31 de maio de 1998: Nem Hiper,
nem Super, mas VipMercado.
Segundo anlise, o abastecimento se diversificar com um tendncia de
lojas menores, mais prximas dos clientes e com atendimento personalizado
os supermercados de vizinhana. O mix de produtos mais sofisticado, com
nfase em perecveis.
Segundo dados de pesquisa, realizada pela Gouva e Associados, os
brasileiros passaro a utilizar um tero de seus gastos com alimentao - 33%
- em restaurantes e lanchonetes. Hoje esta proporo de 25%. Este resultado
impacta a tendncia dos VipMercados.
Segundo a pesquisa de 4,5 a 6% das famlias de grandes centros urbanos esto
incorporando o hbito de consumo nestes mercados compras menores, mais
freqentes e com maior peso da comida semipronta. Acontece que esta parcela
dos consumidores representa 20% do potencial de compras do mercado nacional.
Consolidao do conceito de Marca Prpria
O conceito de Private Label ou Marca Prpria tem sido bastante comentado
em todo o Varejo, no apenas no Brasil, mas em todo o mundo, chegando a
ponto de lojas na Europa serem exclusivamente focalizadas em Marcas Prprias.
O Brasil ainda est passando por um processo de transio, principalmente
junto aos consumidores. O vnculo das Marcas Prprias como marcas baratas
est mudando para uma associao imagem da loja. Esta mudana deve ser
suportada com um aumento e melhora na comunicao com os consumidores.
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

No existe no Brasil uma corrente nica. Todos, porm, esto em busca


das vantagens que a Marca Prpria traz, afinal, ela mantm o cliente fiel loja,
permite maior rentabilidade ao varejista e aumenta o poder de barganha do
comrcio junto ao fabricante.
Investimentos em Tecnologia
Segundo dados da ABRAS, h trs anos apenas 5% das vendas em
supermercados no Brasil eram automatizadas. Hoje este percentual de 60%.
Alm disso, segundo dados publicados na Gazeta Mercantil de 6 de maio
de 1998, a delegao brasileira de 422 pessoas, a segunda maior depois da
americana - que participou da feira anual de Food Market Institute FMI
deve ter encomendas de US$ 300 milhes para atualizao tecnolgica dos
supermercados do pas.
1.4. A Nova Realidade para o Fornecedor
Os fornecedores sempre foram os responsveis por puxar o mercado
na onda de inovao. Neste sentido evoluram no que diz respeito ao
lanamento de produtos, foco no cliente, mtodos de reduo de custos e
acompanhamento de resultados cada vez mais focalizados por canal, cliente e
produto.
Porm, o fornecedor tem tambm enfrentado cada vez mais presses
competitivas. Fontes tradicionais de vantagem competitiva para os
fornecedores, tais como desenvolvimento de novos produtos, publicidade
voltada para o consumidor e promoes comerciais perderam o impacto, uma
vez que a concorrncia est cada vez maior entre empresas com recursos
mais equilibrados. So necessrias novas formas de diferenciao, incluindo
maior experincia e conhecimento do consumidor e programas de marketing
cooperativo.
A atual saturao do mercado no um fenmeno de curto prazo.
Como resultado da reduo de barreiras comerciais em todo o mundo,
os preos sofrero cada vez maiores redues. A crescente competio ir
forar os fornecedores a prestar mais ateno ao servio e qualidade.
Independentemente da evoluo econmica, o segmento superior
(consumidores com maior poder de compra) est crescendo e a tendncia
para continuar. A indstria deve manter-se sintonizada com a mudana da
quantidade para a qualidade.
Nos ltimos anos, a grande mudana gerencial foi olhar para o mercado de
forma diferente. Neste sentido, analisou e classificou seus clientes, garantindo
servios adequados a cada realidade. Neste momento, o desenvolvimento e
Por que Hora do Gerenciamento por Categorias no Brasil

29

30

gerenciamento de clientes foi a grande descoberta. O Key Account Management


surge para alavancar o desempenho dos produtos e do fornecedor no varejista
criada uma equipe exclusiva para atuar naquele cliente. um grande passo
na busca de um maior conhecimento do consumidor, afinal, a indstria est
mais prxima do varejo.
A mudana de foco, a migrao de um gerenciamento por rea geogrfica
para cliente-varejista, trouxe uma nova forma de agir para o fornecedor,
incluindo a explorao do ponto de venda como forma mais eficiente de aes
promocionais. O desafio partir de uma viso generalista do consumidor para
uma abordagem mais especfica. O processo deve ser feito dentro de cada
varejista, de cada loja. S assim haver espao para crescer.
1.5. A Resposta: Gerenciamento por Categorias
O Gerenciamento por Categorias a porta de entrada, ou a resposta, que
distribuidores e fornecedores precisavam para entender exatamente o que o
consumidor de hoje quer e qual a melhor maneira de entregar-lhe isso. por
meio desta ferramenta que poderemos alinhar a viso do distribuidor e do
fornecedor viso de compra do consumidor.
Efetuar essas mudanas parece tarefa fcil, mas em alguns momentos nos
deparamos com barreiras to simples, que nos fazem perceber o quanto o
mercado brasileiro est embrionrio no assunto. Para que o processo saia do
papel, necessrio, antes de tudo, que varejistas e fornecedores passem a
trabalhar as categorias, enxergando-as da mesma maneira que o consumidor faz.
Os princpios do Gerenciamento por Categorias representam um passo
lgico na evoluo de abordagens gerenciais para enfrentar o cenrio atual de
mercado. Seus mtodos no so novos ou revolucionrios. Ao se concentrar em
um maior entendimento das necessidades do consumidor, o Gerenciamento
por Categorias proporciona oportunidades renovadas para satisfazer suas
necessidades e, ao mesmo tempo, alcanar vantagem competitiva e custos mais
baixos, por meio de maior eficincia no processo de trabalho e parceria.
Mediante este processo integrado de trabalho, ser possvel definir
processos e modelos organizacionais capazes de aumentar a eficincia e
integrar demanda e fornecimento, evitando estoques excessivos, custos de
inventrio alto, recompra de produtos, enfim, a queda da lucratividade. E tudo
isso ser facilitado pela tecnologia da informao, ferramenta imprescindvel
neste trabalho e nos dias de hoje.
O Gerenciamento por Categorias requer investimento em tempo, recursos
e tecnologia. Mas, se bem aplicado, o processo mais eficaz para satisfazer
as necessidades dos consumidores e ao mesmo tempo alcanar vantagens
competitivas e reduo de custos.
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

31

Por que Hora do Gerenciamento por Categorias no Brasil

Captulo 2
32

O Componente Bsico: Estratgia

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

O componente bsico Estratgia refere-se escolha estratgica


para organizar, liderar e gerenciar o negcio a partir da criao de
unidades estratgicas de negcios com base em categorias. Ele
fornece a estrutura geral da corporao que orienta a tomada de
decises no processo de negcios do Gerenciamento por Categorias.

O Gerenciamento por Categorias, que comeou como uma abordagem


ttica de baixo para cima entre compradores e vendedores, evoluiu at tornarse uma importante prtica estratgica de negcios de cima para baixo entre
parceiros comerciais. Como resultado, nos ltimos anos, o Gerenciamento por
Categorias vem recebendo a ateno da alta gerncia da indstria e se tornando
um componente bsico e essencial da viso do futuro de um nmero cada vez
maior de varejistas e fornecedores.

INTRODUO
O componente bsico Estratgia envolve duas questes vitais para o
sucesso do Gerenciamento por Categorias:
1. Comprometimento e liderana da alta gerncia
Varejistas
Para muitos varejistas lderes, Gerenciamento por Categorias tornou-se (ou vem
se tornando) um modo de vida, um modo fundamental de fazer negcios. A
mudana para o Gerenciamento por Categorias requer liderana da alta gerncia.
Ainda mais importante, requer que a gerncia abandone alguns princpios antigos,
tais como organizao da loja com base em corredores/gndolas, vending
machines ou funes/departamentos, e passe a organizar de forma multifuncional,
com base em categorias como unidades estratgicas de negcios do varejista. Isto
O Componente Bsico: Estratgia

33

fundamental, mas no fcil. Somente a alta gerncia pode tomar tais decises e
proporcionar os recursos e liderana para implement-las.

34

A experincia nos mostra que varejistas levam de dois a trs anos para
colocar em ordem, com sucesso, todos os componentes de Gerenciamento
por Categorias descritos neste relatrio. Embora a maior ateno esteja
concentrada nas funes de compra e merchandising, o Gerenciamento
por Categorias impactar cada funo dentro da organizao do varejista.
Finalmente, o Gerenciamento por Categorias uma mudana tanto cultural
quanto de prticas e sistemas de negcios. Ela fora toda a organizao
a pensar e agir de uma maneira mais focada no consumidor. Uma forte
liderana necessria para assegurar que o Gerenciamento por Categorias seja
implementado com sucesso, sem destruir os aspectos culturais positivos da
organizao.
Fornecedores
Fornecedores que estejam considerando adotar o Gerenciamento por
Categorias precisam igualmente alinhar seus pensamentos, suas organizaes
e seus processos de negcios em funo de categorias. Historicamente,
fornecedores sempre pensaram em marcas. Suas organizaes so
estruturadas para vender marcas, e todas as polticas e processos de negcios
so orientados para marcas ou, no mnimo, no so orientados para categoria.
Mesmo os fornecedores que possuem vrias marcas numa mesma categoria
raramente desenvolveram uma arquitetura estratgica integrada para a
categoria.
O Gerenciamento por Categorias eficaz em fornecedores tambm requer
interveno da alta gerncia. Mudar de uma orientao por marcas para uma
orientao por categoria um processo multifacetado e muito complexo
para se esperar que seja criado por subordinados bemintencionados. Muitos
fornecedores podero ter de re-inventar e re-projetar suas organizaes para
competir com eficcia no novo ambiente. Da mesma forma que para varejistas,
o perodo necessrio para uma transio bemsucedida para Gerenciamento por
Categorias para fornecedores de dois a trs anos.
Finalmente, fornecedores que vem o Gerenciamento por Categorias
como um projeto, e no um processo, ou aqueles que o vem como
uma nova tcnica de vendas tratvel em mais um treinamento de vendas
no entenderam a questo e se encontraro em enorme desvantagem
quando enfrentarem os concorrentes, que j alinharam suas organizaes
estrategicamente com aquelas de seus parceiros comerciais varejistas.
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

2. Estratgias Corporativas vinculadas a Estratgias das Categorias


Como o Gerenciamento por Categorias leva a tomada de deciso e a
responsabilidade at seus executores na linha de frente, uma estrutura estratgica
para orient-los nessa tomada de deciso importante tanto para varejistas como
para fornecedores. Essa estrutura consiste em estratgias corporativas
bemdesenvolvidas e seus vnculos com os Planos de Negcios por Categorias.
Uma estrutura estratgica corporativa bemdesenvolvida um pr-requisito
para um processo de negcios de Gerenciamento por Categorias eficaz. Ela
deve incluir uma declarao de misso da empresa, metas e estratgias
financeiras para marketing, abastecimento de produto e outras reas funcionais.
Dada a importncia dessa estrutura estratgica na orientao das decises de
Gerenciamento por Categorias, a seo seguinte descreve os elementos dessa
estrutura que devem fazer parte da organizao de varejistas e fornecedores.

VNCULOS DA ESTRATGIA DO VAREJISTA


A estrutura estratgica de um varejista consiste em uma declarao da
misso global da empresa, objetivos especficos financeiros e de marketing,
estratgia de marketing, de abastecimento de produto e de relacionamento
com o fornecedor. Uma vez definidas no nvel corporativo, essas estratgias so
traduzidas em estratgias departamentais que apiam essas estratgias globais
corporativas. Essas estratgias departamentais orientaro o gerenciamento
estratgico das categorias dentro dos departamentos.
O Quadro 1 demonstra estes vnculos estratgicos corporao-para-categoria
do varejista.

O Componente Bsico: Estratgia

35

Segue abaixo uma descrio mais detalhada dos elementos que compem
essa estrutura estratgica.

Misso da Empresa

36

A misso global da empresa uma declarao da razo fundamental de


sua existncia. Tipicamente ela declara como o varejista quer ser visto no
mercado, como ir satisfazer seus consumidores e como se diferenciar dos
concorrentes. Exemplos de algumas declaraes de misso de varejistas so
mostrados no Quadro 2.

Exemplo 1: Supermercado
Nossa misso corporativa atingir e manter uma posio de liderana e domnio em nosso mercado.
inteno da Companhia realizar este objetivo atravs de marketing agressivo de novos produtos,
acompanhado de inovao em servios, com o apoio de uma organizao de vendas de primeira
classe, equipe de apoio e envolvimento da comunidade. medida que a Companhia progredir,
continuar a melhorar lucros atravs de gerenciamento eficiente. Acima de tudo, oferecer
excelncia aos clientes que servimos continua sendo nossa primeira prioridade.
Exemplo 2: Supermercado
Seremos o supermercado e varejista de mercadorias em geral da mais alta qualidade e de melhor
servio nos mercados geogrficos que servimos. Nossas lojas proporcionaro uma experincia de
compras superior, oferecendo os servios e convenincias desejados por nossos clientes.
Exemplo 3: Supermercado
Temos um compromisso com a excelncia como um varejista inovador em alimentos, remdios,
produtos de consumo e servios de qualidade. Concentramo-nos em proporcionar valor atravs de
qualidade, variedade, servio, preos competitivos e cortesia. Nossos clientes representam nosso
mais importante patrimnio e precisamos direcionar todos os nossos esforos para satisfaz-los.
Devemos alcanar lucros acima da mdia da indstria para manter a liderana e preparar para
crescimento futuro. Empregaremos e promoveremos apenas as melhores pessoas disponveis,
dentro do contexto das necessidades de nossa organizao. Esperamos que todos os associados
sejam competentes e orientados para o cliente. Identificaremos e reconheceremos desempenho
superior e promoveremos sempre que possvel.
Exemplo 4: Rede Faa-voc-mesmo
Dentro dos mercados de ferramentas, materiais de construo e jardinagem, superar-nos-emos
na satisfao das necessidades do consumidor, fornecendo inspirao, informao, conselho,
assistncia e os produtos necessrios para ocupao, manuteno, melhoria, decorao ou
construo de imveis.
Cortesia de The Partnering Group

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Objetivos Financeiros e de Marketing


Estes so os objetivos financeiros e de marketing mais importantes
que a empresa quer alcanar por meio de seus programas de compras,
merchandising, marketing, reposio e operao de lojas. Um exemplo dos
objetivos de um varejista no nvel corporativo encontra-se no Quadro 3.

37


Vendas Totais

Real - 1997 Objetivos - 1998


1.496.650M
1.584.141M

Crescimento de Vendas 7.9%

5.9%

Mdia de Vendas por Loja 675.000/semana 692.000/semana


Transao Mdia

24.00

25.00

Margem Bruta %

24.84%

25.15%

Lucro Bruto

371.768M

398.360M

Crescimento de Lucro Bruto 6.3% 7.2%


Giros de Estoque

17.3

Retorno sobre Ativos Totais

5.72 6.38

Participao de Mercado

27.3%

28.0%

Margem de Lucro Lquida


(antes do imposto)

2.25%

2.40%

Cortesia de The Partnering Group

O Componente Bsico: Estratgia

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Estratgias de Marketing
A estratgia de marketing de um varejista consiste em definir seu consumidoralvo/principal, os pontos-chave para diferenciao competitiva e declaraes
especficas para estratgias-chave de marketing que o varejista implementar nas
reas de formatos de loja, servio ao consumidor, sortimento, preos, publicidade,
promoo e apresentao de prateleira. O Quadro 4 fornece um exemplo dos
elementos especficos que constituem uma estratgia de marketing do varejista:

38
Mercado-Alvo
Renda de alta para mdia. Famlias com crianas. Compradoras de 25-45 anos de idade.
Posicionamento Competitivo Global
Alcanar superioridade em servios ao cliente, particularmente nos check-outs e departamentos
de servios. Oferecer excelncia inigualvel em produtos perecveis. Oferecer sortimento
superior e preos competitivos na mercearia e em produtos de higiene e beleza.
Estratgia de Formato/Ambiente de Loja
Primordialmente supermercados maiores, entre 3.000-4.000 metros quadrados. Linha completa
de produtos perecveis e departamentos de servios caracterizados por lojas limpas e pessoal
cordial. Empenhando-se para que comprar na loja se torne fcil.
Estratgia de Servio ao Cliente
Cuidar do consumidor melhor do que qualquer outro. Fila com no mais de trs consumidores.
Ajuda disponvel em todas as reas de servio da loja sempre que estiver aberta.
Estratgia de Sortimento
Lder em variedade em categorias de destino. Seleo de itens igual do concorrente em
categorias preferidas. Em categorias de convenincia, teremos os itens que melhorem ainda
mais nosso mix. As decises sobre sortimento se basearo nas necessidades do consumidor e no
processo decisrio de compra.
Estratgia de Preos
Embora no possamos evitar a concorrncia com operadores de descontos, no pretendemos
ser competitivos no preo com os varejistas de descontos. Seguiremos a estratgia Alto-Baixo.
Estratgia de Publicidade e Promoo
Marketing-alvo. Mala direta. Destaque-chave semanal apoiado por display na loja. Promoo
temtica pesada com envolvimento da comunidade local.
Estratgia de Apresentao de Prateleira
Apresentao nas prateleiras e displays evidenciaro nosso compromisso com a qualidade
e fabricao recente dos produtos. Os critrios de alocao de espao sero baseados no
atendimento da demanda por parte do consumidor. Os layouts das prateleiras refletiro o
comportamento de compra dos consumidores e as estratgias de categorias.
Cortesia de The Partnering Group

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Estratgias de Abastecimento de Produtos


As estratgias de abastecimento de produtos de um varejista definem o que
ele ir implementar nas reas de pedido, compra e distribuio de produtos
para assegurar que se alcance valor mximo para o consumidor no ponto de
venda.
Um exemplo de estratgias de abastecimento de produtos de um varejista se
encontra no Quadro 5.

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Estratgia de Distribuio
Operaremos os depsitos de modo a assegurar que os produtos sejam transportados dos
fabricantes para nossas lojas no prazo previsto, com segurana e a custo baixo. Aperfeioaremos
continuamente a eficincia de cada atividade dentro da cadeia de abastecimento atravs de
custos baseados em atividade e anlise de distribuio ponta-a-ponta. Utilizaremos estratgias
ECR para minimizar investimentos em estoques e, ao mesmo tempo, garantir os nveis de
servios almejados. As lojas recebero produtos suficientes de acordo com seu volume e o prazo
de entrega dos pedidos ser encurtado ao mximo.
Estratgia de Compra
Utilizaremos sistemas ECR e Gerenciamento por Categorias para adquirir produtos de qualidade
ao menor custo possvel para proporcionar valor para os consumidores. Desenvolveremos Planos
de Negcios por Categorias e realizaremos anlises eficientes de sortimento e de gerenciamento
de espao para executar nossa estratgia de compra. Usaremos medidas do carto de metas
para estabelecer referncias e avaliar o desempenho de nossos vendedores e para identificar
oportunidades para melhor-lo. Nossas equipes de Gerenciamento por Categorias sero
direcionadas para eficincia e sistemas, com pessoas de alto nvel que reagem rapidamente, tm
a mente voltada para a qualidade e so justas em suas negociaes.
Outras Estratgias de Abastecimento de Produtos
Atenderemos s necessidades do consumidor com condies superiores de estoque, incluindo
100% de condies de estoque para itens sendo anunciados e os nveis de servio almejados
para todos os outros produtos. Gerenciaremos os estoques atravs de toda a nossa cadeia de
abastecimento para maximizar o fluxo e garantir a fabricao recente dos produtos no ponto de
compra. Nossos critrios de alocao de espao basear-se-o no atendimento demanda do
consumidor e no retorno sobre as metas de investimentos em estoques.
Cortesia de The Partnering Group

O Componente Bsico: Estratgia

Estratgia de Relacionamento com Fornecedor

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Um elemento essencial da estratgia de Gerenciamento por Categorias


uma declarao que defina claramente o compromisso do varejista para com
seus fornecedores, e o que deles espera, a partir dos processos de negcio
de Gerenciamento por Categorias baseados em cooperao. Tal declarao
de estratgia faz-se necessria para assegurar que estas expectativas sejam
compreendidas e implementadas consistentemente. Isto especialmente
importante em um ambiente como o do Brasil, em que os relacionamentos
varejista/fornecedor tm sido tradicionalmente estreitos em escopo e muitas
vezes antagnicos em natureza.
Um exemplo de uma Estratgia de Relacionamento com Fornecedor se
encontra no Quadro 6:

Reconhecemos que nossos objetivos de negcios so melhor cumpridos


atravs de relacionamentos baseados em parceria com nossos fornecedores
capacitados. Para encorajar estes relacionamentos iremos:
Compartilhar dados apropriados com nossos parceiros fornecedores com o propsito de
desenvolver e executar Planos de Negcios por Categoria
Fornecer informao sobre nossas estratgias para facilitar este processo
Executar Planos de Negcios por Categoria com excelncia no nvel de loja
Definir claramente critrios para seleo de parceiros-fornecedores de Categorias
Organizar pessoal e treinar equipes de Gerenciamento por Categorias para realizar um trabalho
de Gerenciamento por Categorias de alta qualidade
Em troca, esperamos de nossos parceiros-fornecedores:
A melhor informao disponvel sobre tendncias e oportunidades dos consumidores, mercado
e categorias e iniciativas iminentes de fornecedores
Desenvolvimento de conhecimento e programas especficos relacionados s nossas estratgias
A habilidade e disposio para avaliar com objetividade e fazer recomendaes para a categoria,
incluindo produtos competitivos
Esforo Cooperativo para assegurar que o desenvolvimento e execuo dos Planos de Negcios
por Categoria sejam bem sucedidos
Uma equipe qualificada para apoiar o esforo de Gerenciamento por Categorias junto nossa
organizao
Cortesia de The Partnering Group

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Estratgias Departamentais do Varejista


Estas estratgias corporativas so traduzidas em estratgias paralelas
departamentais (mercearia, produtos e higiene e beleza/mercadorias em
geral, produtos perecveis etc.). No departamento de mercearia, por exemplo,
quaisquer diferenas nas estratgias corporativas para consumidores-alvo,
posicionamento competitivo ou estratgias especficas de marketing (p.ex.,
sortimento, preos etc.) so especificadas e declaradas com clareza para que
sejam consistentes com as estratgias corporativas.
Este vnculo corporao-para-departamento das estratgias do varejista
fornece a estrutura estratgica necessria para ligar as estratgias no nvel de
categorias quelas no nvel mais elevado por meio dos Planos de Negcios por
Categoria.

VNCULOS DE ESTRATGIA DO FORNECEDOR


Da mesma forma, os fornecedores devem reconhecer os vnculos
estratgicos entre sua misso, metas e estratgias e aqueles de seus clientes no
varejo e, em ltima anlise, os do consumidor.
Esses vnculos no lado do fornecedor so retratados no Quadro 7.

O Componente Bsico: Estratgia

41

Exemplo 1: Fornecedor de Bens de Consumo


Forneceremos produtos de qualidade e valor superiores que melhor satisfaam as necessidades
dos consumidores em todo o mundo. Alcanaremos este objetivo atravs de uma organizao e
ambiente de trabalho que atraiam os melhores recursos humanos, desenvolvendo e desafiando
talentos individuais, encorajando cooperao livre e vigorosa para impulsionar o negcio, mantendo
os princpios histricos da empresa de integridade e honestidade.

42

Atravs da busca do sucesso de nosso compromisso, esperamos que nossas marcas obtenham
liderana, participao e lucro e, como resultado, que nosso negcio, nosso pessoal, nossos
acionistas e as comunidades em que vivemos e trabalhamos prosperem.
Cortesia de The Partnering Group

Desenvolveremos uma compreenso superior dos consumidores e suas necessidades. Este


o fundamento e o impulso para gerar os benefcios e valor superiores que os consumidores
procuram em nossas marcas.
Desenvolveremos estratgias e planos capazes de nos dar a vantagem competitiva necessria
para atender aos nossos objetivos de negcio.
Criaremos e ofereceremos produtos e embalagens para todas as nossas marcas, o que
proporciona forosa vantagem sobre o concorrente ao trazer para os consumidores benefcios
superiores que melhor satisfazem suas necessidades. Para tal, seremos o lder mundial na cincia e
tecnologia pertinentes s nossas categorias.
Procuraremos vantagens competitivas significativas e sustentveis em qualidade, custo e
servio na totalidade de nossos sistemas de abastecimento e entrega, de modo a cumprir nossos
objetivos de negcio.
Teremos marketing superior e criativo para todas as nossas marcas. Teremos programas
superiores e duradouros de material de publicidade e promoo, caracterizados por sua criatividade,
eficcia e eficincia.
Desenvolveremos relacionamentos ntimos e mutuamente produtivos com nossos clientes
comerciais e nossos fornecedores. Trabalharemos com estes parceiros de modo mutuamente
benfico.
Cortesia de The Partnering Group

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

RESUMO
A experincia na maioria dos pases tem demonstrado que muito poucos
varejistas e nem todos os fornecedores possuem uma estrutura estratgica
bemdefinida conforme descrito neste relatrio. Tampouco possuem conexes
eficientes de estratgia corporao-para-categoria. Em especial, os varejistas
tendem a negligenciar a importncia de uma estratgia corporativa
bemdefinida e implementada. Um nmero demasiado de varejistas limitam
sua estratgia competitividade preos com concorrentes-alvo em cada
categoria para cada produto - uma batalha que, simplesmente, no podem
ganhar. O Gerenciamento por Categorias oferece aos varejistas um meio de
gerenciar seus negcios de maneira mais estratgica e de escolher aquelas
categorias e produtos em que faz sentido brigar com base em preos. Para
outras categorias e produtos em que o consumidor menos sensvel a preo,
o Gerenciamento por Categorias ajuda varejistas e fabricantes a desenvolver
outros mtodos (que no baseados em preos), para que sejam a melhor opo
para o consumidor, e ainda assim alcancem resultados rentveis para o negcio.
O Gerenciamento por Categorias um processo de gerenciamento
estratgico contnuo, no apenas um projeto ou programa isolado. Ele
se torna um elemento-chave no que se refere a como um varejista ou um
fornecedor vai ao mercado para conseguir valor superior para o consumidor.
Sendo assim, vnculos lgicos devem ser criados entre corporao/diviso/
departamento/marca e estratgias no nvel de categorias. Estes se tornam
os vnculos estratgicos essenciais por meio dos quais ocorrem a consistncia
na tomada de deciso e a alocao de recursos. Para que o Gerenciamento
por Categorias tenha sucesso, a alta gerncia deve liderar e supervisionar
a criao desses vnculos. O papel dos que tomam as decises no nvel de
categoria torna-se, ento, o de assegurar que categorias, marcas e SKUs sejam
gerenciados em conjunto com estas diretrizes estratgicas globais. Sendo
um processo de gerenciamento estratgico contnuo, o Gerenciamento por
Categorias simplesmente no ser eficaz a no ser que esses vnculos de nvel
mais alto sejam devidamente criados.

O Componente Bsico: Estratgia

43

BASTIDORES
Este material retrata a experincia prtica vivida pelas empresas que
participaram dos pilotos. O objetivo fornecer uma viso do Gerenciamento
por Categorias mais adaptado realidade brasileira. Os textos so um
resumo da opinio dos participantes, sendo que foram acrescentados, entre
aspas, os depoimentos mais relevantes de cada etapa do processo.

44

Houve o comprometimento das empresas , o que garantiu prioridade nas


aes e ritmo no andamento do trabalho. A comunicao e entendimento do
processo junto s reas de suporte so de extrema importncia, pois s assim as
pessoas estaro mais preparadas para colaborar quando for necessrio. A troca
de experincias e informaes entre os vrios departamentos internos foi fator
crtico de sucesso no incio do piloto.
Ficou evidente que o Gerenciamento por Categorias traz para dentro
da empresa uma nova forma de pensar, de agir, e, desta forma, no
possvel implementar este processo sem repensar a estratgia e estrutura.
Compreender todos os impactos na estrutura da empresa, tanto na gesto
como na operao, muito importante. Muitas perguntas precisam ser
respondidas para se ter ento esta compreenso. Com tudo analisado,
montamos um plano de mudanas que envolveu o desenho do modelo do
novo negcio, novo organograma da empresa, investimentos necessrios em
pessoal, informtica e cultura organizacional alm de um cronograma geral e
metas de implantao.
A etapa de alinhamento das estratgias serviu como um aquecimento
para ambas as partes, em que foi possvel integrar todos os participantes nos
principais objetivos das empresas fornecedor e varejista, e garantir foco
e ateno nos assuntos mais estratgicos, base para o Gerenciamento de
Categorias. O alinhamento dos Planos Estratgicos de ambas as empresas o
ponto de partida do processo, que se estende por uma profunda avaliao dos
indicadores de desempenho de cada negcio.
Ainda nesta etapa identificamos como um benefcio o fato de as
organizaes comearem a enxergar pontos que so esquecidos no dia-a-dia
, alm de ter a oportunidade de revisar as estratgias individuais de cada rea,
alinhando todas em direo a um mesmo objetivo. No trabalho do piloto
houve uma sinergia entre os objetivos e metas dos parceiros, o que fortaleceu e
contribuiu para um incio mais integrado no processo.

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

45

O Componente Bsico: Estratgia

Captulo 3
46

O Componente Bsico: Processo de


Negcios

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

O processo de negcios do Gerenciamento por Categorias


um conjunto estruturado de atividades em etapas projetado para
produzir um resultado especfico para os parceiros comerciais e seus
consumidores o desenvolvimento e implementao de um Plano de
Negcios de uma Categoria.
O processo de negcios do Gerenciamento por Categorias , portanto, uma
ordem especfica de atividades de trabalho, com comeo, fim e contribuies
e resultados claramente identificados. A menos que os participantes (por
exemplo, varejista e fornecedores) consigam acertar um padro de acordo com
o qual estruturar o trabalho, muito difcil aperfeioar ou operacionalizar
sistematicamente o trabalho por meio de prticas rotineiras com base nas quais
os parceiros comerciais fazem negcios.
Fornecedores e varejistas bemsucedidos devem, evidentemente, oferecer
produtos e/ou servios de qualidade e empregar processos produtivos de
negcio para produzi-los e vend-los. Entretanto, marketing cooperativo
varejista-fornecedor, abastecimento de produto e processos de trabalho
administrativos representam importantes oportunidades para desenvolvimento.
O processo de Gerenciamento por Categorias cria um equilbrio entre
investimentos em produtos e processos, dando ateno a atividades de trabalho
por todo o sistema, do fornecedor para o varejista para o consumidor.
Finalmente, embora fornecedor e varejista possuam organizaes separadas,
aptides diferentes e papis diferentes a desempenhar em Gerenciamento por
Categorias, o processo em si e deve ser o mesmo para ambos os parceiros
comerciais. Sem um processo comum, as partes raramente desenvolvem Planos
de Negcios para as Categorias de alta qualidade. O processo torna-se uma
linguagem comum e um mapa do caminho, permitindo que ambos os parceiros
contribuam de forma eficiente com suas habilidades exclusivas para vantagens
mtuas.
O Componente Bsico: Processo de Negcios

47

As boas prticas do processo de negcios de Gerenciamento por


Categorias possuem vrias caractersticas. So elas:
1. O processo de negcios do Gerenciamento por Categorias adota o
ponto de vista do consumidor. a estrutura pela qual fornecedor e varejista
fazem o que necessrio para gerar valor para seus consumidores. Como
os consumidores so os rbitros finais do projeto de processo de trabalho e
desempenho contnuo, eles so representados por meio de todas as fases do
processo de negcios de Gerenciamento por Categorias.

48

2. O processo de negcios de Gerenciamento por Categorias tambm definiu


com clareza os donos do processo, i.., indivduos com responsabilidade
nitidamente atribuda para projetar e executar e para assegurar que as
necessidades de consumidor, fornecedor e varejista sejam atendidas.
3. O processo de negcios proporciona formato e linguagem comuns
a ambos - varejista e fornecedor. Se fornecedores e varejistas seguirem
processos significativamente diferentes, perde-se muito valor. O processo
uma forma poderosa de linguagem comum que une os objetivos de negcios
do fornecedor e do varejista visando melhores resultados e valor para o
consumidor.
4. Como foi enfatizado na seo anterior, o processo de negcios guiado
pelas estratgias departamentais/divisionais e corporativas do varejista e do
fornecedor. Essas estratgias orientam as decises necessrias para completar o
processo de negcios de Gerenciamento por Categorias.
5. O processo de negcios apia fortemente tanto o desenvolvimento
quanto a implementao de Planos de Negcios das Categorias. Planos de
negcios bemdesenvolvidos, porm mal executados, no produzem nem valor
para o consumidor nem melhores resultados.
6. O processo de negcios fornece a plataforma para alavancar habilidade/
recursos do fornecedor e do varejista.
7. O processo de negcios estimula o aprimoramento contnuo por meio
de refinamento constante dos dados e planos das categorias. O produto do
processo de negcios (por exemplo, o Plano de Negcios da Categoria formal e
por escrito) avaliado, monitorado e refinado periodicamente.
Os oito passos do processo de Planejamento de Negcios de uma Categoria
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

esto ilustrados no Quadro 1.


A prxima seo deste relatrio descreve cada um dos oito passos com
mais detalhes. So explicados o objetivo de se realizar cada passo e o trabalho
envolvido para sua concluso. So tambm fornecidos exemplos dos resultados
de cada passo.

49

O Componente Bsico: Processo de Negcios

3.1
50

Definio da Categoria

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

51

OBJETIVO
A Definio da Categoria o passo inicial e essencial do processo de
Planejamento de Negcios de uma Categoria. O modo como a unidade de
negcios da categoria definido tem uma influncia significativa em todos os
demais passos. Existem aqui dois objetivos. O primeiro define a seleo dos
SKUs especficos que formaro a categoria. O segundo define a estrutura, ou
segmentao, dentro da categoria. fundamental para o Gerenciamento por
Categorias que haja um acordo quanto definio e estrutura apropriadas para
uma categoria. Alguns benefcios-chave so descritos abaixo:

1. Melhor alinhamento do varejista/fornecedor com o consumidor


Historicamente, a definio de muitas categorias foi orientada por definies
de departamento (por exemplo, refeies congeladas, delicatessen, carnes
etc.), de sistemas de distribuio (por exemplo, entrega direta na loja, depsito,
refrigerados etc.), ou de dados de terceiros. No Gerenciamento por Categorias,
a base apropriada para uma definio de categoria comea com o consumidor:
Como consumidores definiriam a categoria, subcategorias e segmentos com
base em suas necessidades e como tomam decises de compra nesta categoria
para satisfazer suas necessidades?
2. Melhor alinhamento varejista-fornecedor
O Componente Bsico: Processo de Negcios

O fato de co-definir a categoria com base na dinmica do consumidor ajuda


varejistas e fornecedores a chegar a uma definio comum que serve como
fundamento para planejamento cooperativo de negcios.

52

3. Novas perspectivas
A experincia tem mostrado que fornecedores e varejistas freqentemente
tm novas e significativas perspectivas da categoria ao completar o trabalho
de definio da categoria. Este passo importante do processo pode destacar
concorrentes que passaram despercebidos ou outras oportunidades dentro da
categoria que tenham sido esquecidas no passado.
Antes de comear o processo de definio de categoria, varejista e
fornecedor deveriam entrar em acordo quanto definio da palavra
categoria. A definio de uma categoria em Boas Prticas a seguinte:
Um grupo distinto e gerencivel de produtos/servios
que consumidores percebem ser inter-relacionados
e/ou substituveis na satisfao de suas necessidades.
DEFININDO A CATEGORIA
O trabalho de definio de uma categoria normalmente realizado pelo
Gerente de Categoria do varejista e o representante do fornecedor participando
do processo de planejamento de negcio por categoria. O departamento
de pesquisa de mercado do fornecedor geralmente desempenha um papel
significativo ao fornecer informaes do consumidor para apoiar a definio
da categoria selecionada. Esta definio deve ser aprovada pelo gerente de
departamento do varejista.
O conhecimento do fornecedor sobre categoria e consumidor geralmente
desempenha um papel-chave no desenvolvimento de uma definio e
segmentao/estrutura apropriadas da categoria. A pesquisa do fornecedor
sobre o consumidor muitas vezes a principal fonte desta informao. Muitos
fornecedores fizeram pesados investimentos em pesquisas para compreender
hbitos, necessidades e desejos do consumidor. Isto lhes d uma perspectiva
nica para compreender a definio do consumidor da categoria e sua estrutura
(i.., a maneira como o consumidor organiza as formas, sabores, opes de
preo, tamanhos etc. do produto, quando compra e usa a categoria). Como
fornecedores geralmente tm estes dados, eles podem traz-los e apresentar
ao varejista sua viso do modo como o consumidor define e organiza a
categoria (estruturas e segmentos).
O Quadro 2 na prxima pgina ilustra um processo simples freqentemente
usado para selecionar SKUs que so combinadas para determinar uma definio
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

apropriada de categoria. Ele fornece um exemplo do uso deste processo


para definio da categoria de produtos para lavar loua. Comeando pela
necessidade do consumidor (neste caso, ter a loua limpa), todos os produtos/
grupos de produtos que oferecem uma soluo para esta necessidade so
determinados. No prximo passo, realiza-se uma pesquisa junto ao consumidor
para descobrir o que ele v como produtos inter-relacionados e substituveis
que atendam necessidade de loua limpa. Neste exemplo, a pesquisa mostrou
que consumidores no vem pratos de papel e refeies congeladas como
produtos inter-relacionados ou substituveis com relao a suas necessidades
de loua limpa. No prximo passo, o varejista define o que capaz de gerenciar
em conjunto. Na estrutura original do varejista, escorredor de pratos, pano de
pratos e produtos para enxaguar foram gerenciados em um departamento
diferente. Como o processo de definio desta categoria foi realizado
num estgio inicial de implementao do Gerenciamento por Categorias,
o varejista decidiu no combinar estes produtos em uma nica categoria,
mas sim continuar a trat-los em departamentos separados. Entretanto, ele
agora estava ciente das oportunidades e da necessidade de uma estrutura
organizacional diferente baseada em definies de categoria mais orientadas
para o consumidor. No prximo passo do processo de definio (descendo no
funil no quadro 2), o varejista e o fabricante verificam se os produtos restantes
na categoria (neste caso, detergente lquido e detergente para lava-louas) so
mensurveis e gerenciveis. Na prtica, eles verificam se a informao necessria
para o Gerenciamento por Categorias pode ser obtida de seus atuais sistemas
de informao ou dos provedores de dados de pesquisa de mercado contnua.
Os produtos que passam por esta ltima verificao constituem a categoria.
Tipicamente, o resultado deste processo de definio consiste numa lista de
SKUs ou grupos de produtos que fazem parte da categoria e uma lista de
produtos que dela no fazem parte.
No existe uma definio padro nica para nenhuma categoria. Uma categoria
pode ser definida em termos restritos ou amplos, dependendo de muitos fatores.
O exemplo seguinte (Quadro 3) ilustra diferentes definies de categoria possveis

O Componente Bsico: Processo de Negcios

53

54

para refrigerantes. A categoria de refrigerantes, se definida de forma bastante


restrita, incluiria apenas Colas e outras bebidas carbonatadas. Em uma definio mais
ampla, incluiria gua mineral com gs, etc. O resultado do processo de definio de
categoria decidir o que deve ou no ser includo na categoria. O fator-chave a ser
considerado na deciso do que deve ou no ser includo na categoria a perspectiva
do consumidor: ao tomar uma deciso de compra para satisfazer uma necessidade,
que opes esto no conjunto de deciso do consumidor?
Em ltima anlise, o varejista responsvel por gerenciar a categoria
definida. O varejista apresenta duas importantes informaes:
1. Como ele define a categoria atualmente (p.ex., planograma, cdigos dos
itens, responsabilidade do comprador/gerente de categoria etc.).
2. O que vivel / gerencivel.
Embora as atuais definies de muitas categorias possam no ser adequadas,
a mudana dessas definies deve trazer mais benefcios que custos. Embora o
Gerenciamento por Categorias implique gerenciar mais que SKUs, fornecedores
ou marcas, ele no recomenda gerenciar categorias que no sejam
gerenciveis.

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Mediante a aplicao desta metodologia, as definies de categoria


esto mudando. Alguns exemplos so a categoria de produtos para animais
domsticos, que combina alimentos e acessrios; e a categoria de produtos
para bebs, que compreende alimentos, fraldas, frmulas e acessrios.
ESTRUTURA DA CATEGORIA - A RVORE DE DECISO DO CONSUMIDOR
A estrutura da categoria a identificao de suas subcategorias-chave,

55

segmentos e subsegmentos (o Quadro 4 apresenta um exemplo). Trabalhos


realizados at hoje indicam que h diversos meios para determinar a estrutura
da categoria. Cada categoria diferente. Em algumas, as subcategorias sero
constitudas por diferentes formas de produtos (por exemplo, desodorantes
roll-on, em basto, spray); em outras, uma subcategoria pode ser um usurio
final (por exemplo, ces vs. gatos, adultos vs. crianas etc.); em outras, uma
subcategoria pode ser determinada por um ingrediente (com cafena vs. sem
cafena, light ou com acar etc.). Relaes de segmento e subsegmento,
da mesma forma, variam de categoria para categoria. Muitos fornecedores
tm realizado sofisticadas pesquisas, com mapas de percepo e condio de
substituio que podem ajudar a entender a estrutura da categoria. A questochave que a estrutura de uma categoria reflita to proximamente quanto
possvel o modo como o consumidor toma uma deciso quando compra dentro
da categoria. Uma estrutura de categoria um mapa da rvore de deciso do
consumidor.
Os Quadros 5 e 6 mostram como o Gerenciamento por Categorias pode
mudar a estrutura clssica de uma categoria passando para uma definio
orientada para o consumidor. O Quadro 5 mostra a estrutura clssica da
O Componente Bsico: Processo de Negcios

56

categoria de Alimentos para Animais Domsticos e a de Suprimentos e


Acessrios para Animais Domsticos. Nestes varejistas, o consumidor encontra
todos os alimentos para animais domsticos no departamento de mercearia e
todos os suprimentos e acessrios para animais domsticos no departamento
de noalimentos. Nesta abordagem, a tendncia gerenciar as duas categorias
separadamente. Consumidores que possuem animais domsticos no pensam
assim, e a rvore decisria do consumidor assim no se apresenta. Ao definir a
categoria deste modo, o varejista pode estar negligenciando alguns segmentos,
at mesmo subcategorias. Provavelmente ele tambm no auferir lucro pelas
oportunidades multimercadorias entre alimentos e suprimentos para animais
domsticos, que podem representar um modo altamente eficaz de aumentar a
rentabilidade global da categoria e o tamanho das transaes.
Uma abordagem de Gerenciamento por Categorias definiria a categoria
e sua estrutura de forma diferente. Uma rvore de Deciso parcial do
Consumidor para a categoria Cuidados com Animais Domsticos aparece
no Quadro 6. Contudo, alimentos, suprimentos e acessrios para animais
domsticos so gerenciados como uma categoria porque o consumidor
entende que suprimentos e acessrios esto inter-relacionados com
alimentos para animais domsticos ao tratar da sua necessidade de cuidar
de seu animal. Conseqentemente, o nome da categoria Cuidados com
Animais Domsticos. Qual agora o primeiro passo na rvore de deciso do
consumidor? Pesquisas mostram que o tipo de animal o fator decisrio

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

primordial e predominante no processo de deciso de compra. O fator decisrio


seguinte o tipo de cuidado que o consumidor quer ter com seu animal. Para
cachorros, isto significa alimentao, sade, acessrios ou guloseimas. A seguir
vem ento a diferenciao entre tipos de alimentos: molhada, seca ou mida.
O Quadro 5 mostra tambm que a definio e estrutura clssicas da categoria
omitiu pssaros, pequenos animais e peixes. Como estas partes das categorias
esto localizadas bem no topo da rvore do consumidor, este varejista pode ter
perdido consumidores que possuem esses animais, pois no pde oferecer-lhes
uma experincia em uma nica parada para compras. A definio e estrutura
do Gerenciamento por Categorias para Cuidados com Animais Domsticos
que aparecem no Quadro 6 so, claramente, muito mais orientadas para o
consumidor. O gerenciamento de Cuidados com Animais Domsticos como
uma categoria traz tambm novas oportunidades, tais como alimentos e
suprimentos, mercadorias cruzadas em que os suprimentos apresentam
margens brutas muito mais elevadas.
PRODUTO DA DEFINIO DA CATEGORIA
O produto deste primeiro passo do processo de Planejamento de Negcios

O Componente Bsico: Processo de Negcios

57

58

da Categoria o seguinte:
1. Um nome especfico para a categoria relacionado ao benefcio ou soluo
que a categoria traz para os consumidores.
2. Uma definio dos produtos e SKUs que constituem a categoria.
3. A estrutura/segmentao da categoria (p.ex., subcategorias, segmentos
etc.) que reflete como os consumidores geralmente tomam decises de
compras dentro da categoria (a rvore de deciso do consumidor).
BASTIDORES
Este material retrata a experincia prtica vivida pelas empresas que
participaram dos pilotos. O objetivo fornecer uma viso do Gerenciamento

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

por Categorias mais adaptado realidade brasileira. Os textos so um


resumo da opinio dos participantes, sendo que foram acrescentados, entre
aspas , os depoimentos mais relevantes de cada etapa do processo.
Antes de entrar na etapa de Definio da Categoria, necessrio escolher
qual o fornecedor que ir atuar como Capito da Categoria. Apesar de o
trabalho nos pilotos no ter passado por esta definio, vale a pena destacar
que o Varejista deve considerar alguns pontos importantes para ajudar nesta
deciso. Acreditamos que existem alguns critrios que devem ser analisados
para escolher o fornecedor lder ou parceirochave:
Importncia financeira de cada fornecedor na categoria (resultados
apresentados)
Nmero de marcas lderes de mercado dentro da categoria
Grau de tecnologia de informao sobre a categoria
Valor do investimento em marketing anual na categoria
Posio elevada (1 ou 2) do fornecedor no ranking geral de
relacionamento e confiana profissional dentro da categoria
Grau de interesse do fornecedor no desenvolvimento da categoria no
mercado do varejista
Mesmo sabendo que alguns destes critrios so mais tangveis do que
outros, esta avaliao certamente apontar o parceiro ideal para iniciar o
trabalho.
O processo de Definio da abrangncia da Categoria a primeira grande
chance para o Varejista e a Indstria avaliarem a categoria sob os mais diferentes
aspectos, identificando oportunidades de mercado todo o time dever
avaliar a permanncia ou a retirada de cada uma das subcategorias levantadas,
de acordo com critrios preestabelecidos, como: disponibilidade no mercado
nacional, relevncia para o consumidor, adequao ao formato de negcio do
varejista e sua organizao. Ao final deste processo, provavelmente alguma
subcategoria ainda no comercializada pelo parceiro da Indstria e pelo Varejo
despontar como uma possvel oportunidade de desenvolvimento de negcio.
Sua relevncia para o consumidor-alvo dever ser estudada mais profundamente
pelo time, e caso seja percebida como uma real oportunidade de adicionar valor
categoria ser incorporada ao negcio.
A realidade nos mostrou que, em um primeiro momento, mais vivel
trabalhar com uma abrangncia mais restrita da Categoria, o que facilita o
trabalho de avaliao posterior, no que se refere tanto s informaes de
consumidor, quanto ao volume de dados dos itens do varejo. Esta uma
realidade natural, mesmo porque o processo de gerenciamento de categoria
O Componente Bsico: Processo de Negcios

59

60

deve ser evolutivo.


Uma vez definida a Categoria, deve-se iniciar o processo de segmentao.
Dados sobre como o processo de deciso de compra dos consumidores
devem ser os mais considerados nesta anlise, levando-se em considerao
tambm a experincia de negcio de ambas as empresas.
Ficou evidente durante o trabalho do piloto que esta etapa de definio da
estrutura da Categoria deve ter uma ateno especial; a dificuldade de montar
um briefing adequado, garantindo as perguntas certas para trazer as respostas
necessrias, fez com que mais de uma pesquisa fosse realizada, dificultando a
anlise na etapa posterior de definio de Tticas. No d para perder tempo
nesta etapa ...que o varejista tenha todos estes dados disponveis em seu banco
de dados, dificilmente eles j estaro no formato adequado para a anlise entre
categorias. No caso da Indstria, pouco comum que os dados de mercado
disponveis internamente sejam mais variados que as categorias comercializadas
pela empresa ou de categorias diretamente substituveis.

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

61

O Componente Bsico: Processo de Negcios

3.2
62

Papel da Categoria

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

63

OBJETIVO
O segundo passo no processo de Planejamento de Negcios de uma
Categoria a atribuio do Papel da Categoria. Ele estabelece a prioridade e
importncia das diferentes categorias nos negcios globais do varejista e a
alocao de recursos entre as categorias.
O processo de Papel da Categoria envolve a concluso dos seguintes
passos:
1. A determinao dos papis de categoria a serem usados em toda a
empresa.
2. A atribuio de papis para cada categoria
3. A alocao de recursos entre categorias com base nestes papis.

A atribuio de papis para as categorias uma das mais importantes
decises a serem tomadas pelo varejista. Este processo fornece a base para
diferenciao competitiva e alocao de recursos entre as unidades estratgicas
de negcio por categoria do varejista. A disciplina da atribuio dos papis
de categoria um dos benefcios mais importantes alcanados por meio do
Gerenciamento por Categorias.
1. A determinao de papis de categoria a serem usados em toda a
O Componente Bsico: Processo de Negcios

64

empresa.
Em uma loja de varejo pode haver 150-400 categorias, dependendo do
formato da loja. Um supermercado tpico comporta normalmente 150-200
ou mais categorias. Em um hipermercado pode haver at 400. Cada categoria
desempenha um papel importante, porm diferente, na apresentao da
misso, metas e estratgias do varejista. A alta gerncia em uma organizao
varejista deve desenvolver uma lista de papis padronizados de categoria a
serem usados em toda a empresa.
Para desenvolver papis para as categorias, um varejista deve usar os
seguintes princpios:
O papel da categoria deve descrever a condio desejada. Isto significa
que os papis das categorias definem o que o varejista deseja realizar com cada
categoria. Os papis fornecem ento ao gerente de categoria e fornecedores a
estrutura para gerenciar cada categoria.
Os papis de categoria devem ser orientados para o consumidor. Devem
ajudar varejista e fornecedores a manter um foco incisivo na melhor satisfao
das necessidades do consumidor.
Os papis de categoria devem ser coordenados. O supermercado tpico
gerencia 150-200 ou mais categorias que podem variar em diversidade de
alimentos perecveis a leo de motor a cartes de felicitaes. O equilbro dos
papis atribudos em todas essas categorias deve proporcionar ao varejista
uma vantagem competitiva. Isto requer tanto coordenao interna quanto
externa. Primeiramente, os papis asseguram que decises tomadas no nvel de
categoria sejam consistentes com as metas estratgicas internas mais amplas da
organizao. Em segundo lugar, os papis devem ser projetados e coordenados
de modo a maximizar oportunidades externas entre consumidores,
concorrentes e fornecedores. Os papis de categoria devem permitir que o
varejista capitalize melhor em cima do comportamento total do consumidor
na ocasio de compra, que compreende tipicamente compras de vrias
categorias. Os papis de categoria devem ser coordenados para que o modo
como o varejista gerencia seu mix de categorias torne a experincia global mais
gratificante para o consumidor. Os papis precisam tambm ser atribudos com
base em realidades competitivas, tais como que papis os concorrentes do
varejista esto usando para suas categorias.
Os papis de categoria devem ser compreensveis. A organizao do
varejista e seus fornecedores devem estar aptos a entender os papis e vincular
suas categorias e decises tticas a estes papis.
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Os quatro Papis de Categoria mais comuns e suas caractersticas so


descritos abaixo:
O papel de uma categoria de Destino :
Ser o principal provedor destes produtos para o consumidor-alvo.
Ajudar a definir o perfil do varejista aos olhos do consumidor-alvo.
Agregar, consistentemente, valor superior para o consumidor-alvo.
Liderar todas as categorias (varejista) nas reas do gerenciamento de giro
de estoque, participao de mercado, satisfao do consumidor, nvel de
servio e despesas operacionais.
Liderar o pessoal, sistemas e desenvolvimento tecnolgico do varejista para
alcanar a misso, metas e estratgias corporativas.
Para a maioria dos varejistas, um papel Destino atribudo a 5-7% de suas
categorias.
O papel de uma categoria de Rotina (ou algumas vezes chamada de Preferido) :

Ser o provedor preferido destes produtos para o consumidor-alvo.


Ajudar a construir a imagem do varejista junto ao consumidor-alvo.
Oferecer valor consistente e competitivo para o consumidor-alvo.
Desempenhar um papel primordial na gerao de lucro, fluxo de caixa e
ROA (Retorno Sobre Ativos).
Tipicamente, 55-60% das categorias do varejista tm um papel de Rotina/
Preferido.
O papel de uma categoria Ocasional/Sazonal :
Ser um provedor importante destes produtos para o consumidor-alvo.
Ajudar a reforar a imagem do varejista junto ao consumidor-alvo.
Oferecer valor freqente e competitivo para o consumidor-alvo.
Desempenhar um papel secundrio na gerao de lucro, fluxo de caixa e
ROA (Retorno Sobre Ativos).
Para a maioria dos varejistas, este papel tipicamente atribudo a 15-20% de
suas categorias.
O papel de uma categoria de Convenincia :

O Componente Bsico: Processo de Negcios

65

Ajudar a reforar a imagem do varejista junto ao consumidor-alvo como o


lugar para uma nica parada para compras.
Oferecer valor adequado e dirio para o consumidor-alvo.
Desempenhar um papel importante na rea de gerao de lucros e
aumento de margens.
Este papel tipicamente atribudo a 15-20% das categorias.

66

Os papis das categorias devem ser desenvolvidos tendo em mente o


consumidor e devem refletir seu comportamento de compras tpico. Alm disso,
esses papis fornecem uma estrutura lgica para a alocao dos recursos do
varejista com base na sua misso, metas e estratgias e na situao competitiva
do mercado. Por ltimo, o resultado final-chave deste passo um conjunto
equilibrado de papis em todas as categorias. Alguns varejistas focalizam apenas
os papis das categorias de destino e deixam de reconhecer a necessidade
de um equilbrio coordenado de papis entre as categorias. Cada categoria
desempenha um papel importante para o alcance dos objetivos globais
corporativos do varejista e, portanto, deveria ser gerenciada como parte de um
todo integrado.
2. A Atribuio de Papis de Categoria para cada Categoria
A seleo do papel apropriado para uma categoria um fator-chave determinante
de como a categoria ser gerenciada pelo varejista e seus parceiros comerciais.
Ela representa um impacto importante na seleo de medidas de desempenho,
estratgias e tticas para o Plano de Negcios da Categoria. H diversos benefcios
associados com a atribuio do papel apropriado para a categoria:
1. Ele ajuda o varejista a agregar maior valor para o consumidor. Como as
categorias no tm todas a mesma importncia na mente do consumidor, os
papis de categoria devem refletir estas diferentes prioridades nas lojas do
varejista e em toda a organizao.
2. Ele maximiza o retorno em recursos investidos pelo varejista e pelo
fornecedor direcionando o nvel apropriado de alocao de recursos entre as
categorias.
A tcnica para determinar o papel de uma categoria a anlise multicategoria,
que compara a categoria-alvo com um grupo de categorias similares (por exemplo,
categorias dentro do mesmo departamento, corredor etc.). A anlise multicategoria
uma anlise quantitativa e qualitativa que usa vrios tipos de dados sobre
consumidores, varejistas e de mercado para responder a quatro perguntas-chave:

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Qual a importncia da categoria para o consumidor-alvo do varejista?


Qual a importncia da categoria para o varejista?
Qual a importncia da categoria para os concorrentes do varejista?
Qual a perspectiva da categoria no mercado do varejista?
Como a anlise multicategoria necessita de dados sobre vrias categorias, e
normalmente os fornecedores s possuem dados para suas prprias categorias,
ela tipicamente uma tarefa para o varejista. No entanto, o fornecedor pode
suprir algumas anlises para influenciar a deciso do varejista sobre papis. Os
Quadros 7, 8, 9 e 10 mostram exemplos de uma anlise multicategoria usando
uma medida em cada uma destas quatro reas.
O Quadro 7 mostra que salgadinhos, cereais e leite so as categorias mais
importantes para famlias com mais de trs membros. Essas famlias foram uma
das caractersticas do consumidor-alvo do varejista. Esta anlise mostra que,
enquanto este grupo de famlias compra, em mdia, 42.8% das compras totais
do mercado, ele compra 61.1% das vendas totais da categoria salgadinhos.
Isto significa que esta categoria a mais importante para este consumidoralvo. Portanto, salgadinhos poderiam se qualificar para um papel de destino.
Uma anlise semelhante sobre o desenvolvimento do consumidor-alvo pode
ser realizada para as outras caractersticas do consumidor-alvo. Os dados
necessrios para este tipo de anlise podem ser obtidos de diversas maneiras.
Painel de dados sobre famlias uma das fontes. Alguns varejistas esto

O Componente Bsico: Processo de Negcios

67

comeando a reunir dados de cartes de lealdade do consumidor a dados de


scanning para este tipo de anlise.
O Quadro 8 mostra as margens brutas das diferentes categorias. Mostra que
cereais, cerveja e salgadinhos tm uma margem percentual bruta relativamente
alta comparada com a margem bruta global da parte de mercearia do varejista.
Caf, leite e ch, com margens brutas baixas, sero menos interessantes para
o varejista na hora de cumprir o objetivo corporativo de aumentar a margem

68

bruta global. Sendo assim, essas categorias normalmente no se qualificaro


para paps destino para este varejista.
O Quadro 9 mostra as participaes de mercado do varejista e seus
concorrentes-chave nas diferentes categorias. Ele mostra que o varejista
muito forte em cereais, cerveja, salgadinhos e balas e consegue uma
participao de mercado muito maior que sua participao mdia. Essas
categorias, provavelmente, combinam com o consumidor-alvo do varejista e,
portanto, so candidatas potenciais para um papel de destino. Geralmente,
as categorias em que o varejista, e tambm seus concorrentes, consegue sua
participao mdia sero candidatas a papis de rotina.
O Quadro 9 mostra, tambm, que o varejista consegue uma participao de

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

69

mercado pequena nas categorias caf, balas e ch. Um papel de convenincia


pode ser mais adequado para essas categorias.
O Quadro 10 retrata o crescimento de mercado projetado para 2 anos das
diferentes categorias. Esta anlise mostra um crescimento muito forte, de mais
de 15%, para cereais, salgadinhos e refrigerantes nos prximos dois anos. A

O Componente Bsico: Processo de Negcios

70

oportunidade criada por tal crescimento pode ser melhor explorada prestandose muita ateno nessas categorias em termos de promoes, apresentao nas
prateleiras e lanamento de novos produtos. Se essas categorias combinarem
com o consumidor-alvo do varejista, podem qualificar-se para papis de
destino. Vinho, ch e caf, categorias que enfrentaro crescimento negativo
nos prximos dois anos, provavelmente oferecero menos oportunidades para
melhoria dos resultados dos negcios. Portanto, um papel de convenincia lhes
pode ser atribudo.
A anlise multicategoria revela a posio de uma categoria em relao
s outras. Por exemplo, se a categoria-alvo teve um sortimento baixo em
importncia para o consumidor, mdia em perspectiva de mercado e mdia em
grau de importncia para o varejista e o concorrente, no justificaria que lhe
fosse atribudo um papel de destino. mais provvel que seja uma categoria de
papel de rotina.
O Quadro 11 mostra um resumo da Grade de Anlise Quantitativa
Multicategoria, onde aparece como uma categoria-alvo (por exemplo, cuidados
com animais domsticos) pode ser comparada com outras categorias em uma
srie de medidas relevantes. Mostra que cuidados com animais domsticos,
em geral, classifica-se na mdia em importncia. Isto sugeriria um papel de
rotina. Esta anlise quantitativa combinada com uma qualitativa com base em
experincia e intuio auxilia varejistas na atribuio de papis apropriados para

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

suas categorias.
O Quadro 12 mostra um exemplo de anlise qualitativa da categoria de
cuidados com animais domsticos. Ele consiste em um conjunto de perguntas
qualitativas sobre a importncia da categoria para o consumidor, para o varejista,
para o mercado e para o fornecedor. Os resultados de ambas as anlises, no
exemplo de cuidados com animais, apiam um papel de rotina.
Embora as decises finais sobre papis de categoria caibam ao varejista, um
fornecedor pode suprir dados e perspectivas importantes para assegurar que
a funo correta seja escolhida. Por exemplo, um fornecedor poderia suprir
o consumidor com conhecimentos para auxiliar na anlise multicategoria.
O conhecimento do fornecedor sobre o mercado e o futuro da categoria
representam tambm informao importante. Finalmente, um fornecedor
precisa avaliar e comunicar sua vontade e capacidade de apoiar o papel que
o varejista selecionar para sua categoria. Se um fornecedor no pode ou no
quer apoiar um determinado papel, uma de suas opes tentar convencer
o varejista a selecionar um papel alternativo que seja mutuamente adequado.
Outra opo aceitar o papel que o varejista escolher e conduzir os negcios
com base nesse papel.

O Componente Bsico: Processo de Negcios

71

72

O Quadro 13 mostra um exemplo de atribuio de papis de categoria


para uma importante loja de descontos na rea de brinquedos. Este varejista
atribuiu uma matriz equilibrada dos quatro papis em todas as categorias. Neste
exemplo, fraldas so usadas como uma categoria de papel de destino, devido
primordialmente ao fato de se adequarem com perfeio ao consumidoralvo do varejista (famlias com crianas pequenas). E, tambm, devido a sua
freqncia de compra significativamente maior que a das categorias principais,
os brinquedos que tem um papel de rotina. A loja equilibrada pela escolha
de papis, tais como cartes de felicitaes com um papel Ocasional/Sazonal,
e balas como uma categoria de papel de Convenincia. Tal equilbrio de papis
permite que o varejista alcance suas metas corporativas (misso e metas
financeiras e suas estratgias de posicionamento competitivo), assim como
proporcione valor mximo para seu consumidor-alvo. Pelas mesmas razes,
outros varejistas poderiam atribuir papis diferentes a essas mesmas categorias.
Fraldas, por exemplo, poderia ser uma categoria com papel de rotina para um
supermercado ou hipermercado, e com papel de Convenincia para uma loja de
convenincia.

3. A Alocao de recursos entre as categorias com base nesses papis


O gerenciamento estratgico de categorias vai alm do desenvolvimento
e atribuio de papis das categorias. De fato, o papel da categoria
freqentemente fornece as diretrizes para a alocao de recursos de
um varejista - desde estoques, espao nas prateleiras e investimentos
promocionais/publicitrios a gastos de capital e tempo de gerenciamento.
Resulta da que o processo de atribuio e definio de papel da categoria
estabelece as prioridades com as quais o varejista e seus fornecedores alocam
seus recursos.
medida que um varejista e seus fornecedores desenvolvem Planos de
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Negcios para as Categorias projetados para alcanar os vrios papis de


categoria, esto reconhecendo a necessidade de um processo formal de
realocao de recursos. Estas decises acontecem geralmente durante esta
parte do processo de negcio, e elas tratam da descoberta por gerentes
de categoria e fornecedores de que o nvel de recursos dedicados sua
categoria no est apropriado. Por exemplo, um gerente de categoria e seus
fornecedores podem concluir que, para alcanar o papel de Destino para sua
categoria, precisam alocar mais recursos na forma de espao nas prateleiras e
atividades promocionais. Por outro lado, um outro gerente de categoria e seus
fornecedores chegam concluso de que podem alcanar o papel de Rotina
para uma categoria em particular com menos espao nas prateleiras e atividade
reduzida de pontos extras.
Para um varejista, o processo de alocao de recursos ocorre entre os
gerentes de categoria e seus gerentes de departamento. Sem este processo, o
varejista ter dificuldades em gerenciar suas categorias estrategicamente e em
melhorar seu retorno sobre ativos.
Para o fornecedor, o processo de alocao de recursos ocorre de diversas
maneiras, mais comumente entre o executivo da contabilidade e seus
respectivos gerentes de vendas e/ou produtos. Fornecedores podem alocar
seus oramentos promocionais mais eficazmente entre seus diversos clientes
com base no papel atribudo s categorias em que esto naqueles clientes. De
um modo geral, o fornecedor investir mais em promoes no varejista em
que sua categoria definida como de Destino do que num cliente em que a
categoria desempenha um papel de Convenincia. Alm disso, seus esforos
nas diferentes reas de Gerenciamento por Categorias podem ser ajustados
ao papel. Ser realizada uma anlise muito mais detalhada na estrutura de
Gerenciamento por Categorias quando uma categoria for de Destino do que
quando ela for de Convenincia.
O Gerenciamento por Categorias , portanto, um processo que visa no
apenas responder necessidade dos consumidores, mas tambm fornecer
diretrizes para retornar o foco para recursos em investimentos que tragam o
maior retorno tanto para o varejista quanto para o fornecedor.

O Componente Bsico: Processo de Negcios

73

BASTIDORES
Este material retrata a experincia prtica vivida pelas empresas que
participaram dos pilotos. O objetivo fornecer uma viso do Gerenciamento
por Categorias mais adaptado realidade brasileira. Os textos so um
resumo da opinio dos participantes, sendo que foram acrescentados, entre
aspas , os depoimentos mais relevantes de cada etapa do processo.

74

O processo de definio do Papel da Categoria estudada envolve a anlise


dos dados de mercado de diferentes categorias, determinando sua importncia
relativa no mercado. Da mesma forma conduzida a anlise entre categorias no
Varejo, determinando sua importncia no negcio.
A anlise Multicategoria essencial para a definio do Papel, e ela deve ser
realizada pelos Varejistas, antes mesmo de iniciar os trabalhos em parceria com
os fornecedores. Desta forma, o fornecedor teria a funo de incrementar
a anlise inicial do varejista, trazendo informaes de mercado e hbitos do
consumidor, que ajudam a validar o papel predefinido. Acreditamos que
com a utilizao do mtodo de anlise Multicategorias pelo lado do varejista,
facilmente ser detectado que categorias devem ser priorizadas para iniciar o
trabalho, levando em considerao o ranking final de cada categoria na anlise
e qual o foco estratgico da empresa. Sugerimos que seja feito um ranking
geral na empresa com todas as categorias juntas, de todos os departamentos
e setores. Depois disso, um ranking de categorias separado por grandes
departamentos (Alimentos e Noalimentos). Ento analisar as diferenas de
importncia no negcio como um todo e por departamento.
No piloto esta etapa serviu no s como uma validao do papel, mas
tambm como um exerccio para o Varejista e Indstria analisarem nmeros e
evoluo de vrias Categorias, chegando, em conjunto, a uma definio final de
papel. Esta etapa foi trabalhosa para as equipes do varejo e indstria. Mesmo
que o varejista tenha todos estes dados disponveis em seu banco de dados,
dificilmente ele j estaro no formato adequado para a anlise entre categorias.
No caso da Indstria, pouco comum que os dados de mercado disponveis
internamente sejam mais variados que as categorias comercializadas pela
empresa ou de categorias diretamente substituveis.

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

75

O Componente Bsico: Processo de Negcios

3.3
76

Avaliao da Categoria

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

77

OBJETIVO
O objetivo deste estgio do Processo de Planejamento de Negcios de
Categorias obter, organizar e analisar as informaes necessrias para que se
possa claramente entender o desempenho atual de cada categoria e identificar
as reas de maior oportunidade para resultados aprimorados no que diz
respeito a faturamento, lucro e retorno sobre ativos na categoria.
O gerente de categorias e o fornecedor devem avaliar o desempenho atual
de cada categoria e seus componentes (ex. subcategorias, segmentos, marcas
etc.), relativo ao papel designado. O estgio de avaliao identifica a lacuna entre
o estado atual e o desejado e revela as oportunidades principais de crescimento
dos negcios dentro da categoria. Uma avaliao minuciosa essencial para
estabelecer as metas para a categoria e para o desenvolvimento de estratgias e
tticas de categorias.
O resultado da avaliao de categorias consiste de um julgamento geral delas
e de seus componentes, o que inclui avaliaes no mbito do consumidor,
mercado, varejista e fornecedor. A avaliao de categorias um conjunto
de concluses baseadas nestes dados, com tabelas e grficos de suporte.
As concluses enfocam a identificao de onde se situam as maiores
oportunidades em cada categoria, com respeito a faturamentos, lucros e
aperfeioamento do retorno sobre ativos. Essas oportunidades reveladas
fornecem a nfase para os estgios remanescentes do Plano de Negcios da
Categoria.
O Componente Bsico: Processo de Negcios

CARACTERSTICAS DA AVALIAO DE CATEGORIAS

78

Avaliao de Categorias um processo cooperativo: nem o varejista nem o


fornecedor estar de posse de todos os dados ou informaes para efetuar
esta anlise de forma eficaz sem a ajuda um do outro. Portanto, embora o
varejista e o fornecedor possam obter e analisar alguns dados separadamente,
as concluses retiradas deles devem ser atingidas em conjunto.
Planilhas comparativas devem ser usadas para guiar o processo de avaliao
de uma maneira lgica e produtiva. Sem um processo bemestruturado, o
julgamento perder seu foco e muito esforo de anlise ser investido por
ambos os parceiros de negcios sem produzir os resultados esperados. Alguns
exemplos de planilhas de avaliao so fornecidos neste item.
O gerente de categorias e seu parceiro fornecedor tm responsabilidade
mtua pela avaliao da categoria. Eles necessitaro de assistncia, entretanto,
dos seus departamentos de sistemas de informaes, marketing/pesquisa de
mercado e de empresas de informaes externas. Para concluir uma avaliao
da categoria minuciosa, fornecedores tipicamente do auxlio nas reas de
informaes sobre consumidores, dados sobre marketing, tendncias sobre a
categoria etc. As perspectivas dos fornecedores sobre os consumidores e as
categorias podem ser extremamente valiosas.
Para representar seu papel, fornecedores devem estar preparados
para fornecer dados sobre a categoria (no s informaes sobre marcas)
e demonstrar um excelente conhecimento sobre o consumidor de cada
categoria, baseado em pesquisa realizada.
Do lado do varejista, dados gerenciais sobre faturamentos, lucros e atual
espao de gndola so os mnimos requisitos para avaliao de categorias. Alm
disto, varejistas que tiverem programas de cartes de fidelidade do consumidor
comearo a ter acesso a dados de compras de consumidores altamente valiosos.
O quadro 14 demonstra como os dados devem ser organizados para dar
suporte produtivo avaliao de categorias. Dados em quatro reas so
necessrios (dados do consumidor, do mercado, dados internos do varejista e
dados externos do fornecedor) e devem ser estruturados para possibilitar uma
anlise no mbito da categoria total assim como dados mais detalhados (subcategorias, segmentos etc.) dentro da categoria.
A avaliao freqentemente leva a pesquisas e anlises mais focadas, se
necessrio. Ela no se prope a responder a todas as possveis perguntas
sobre a categoria, mas sim responder s questes mais importantes, que
identificam as maiores oportunidades, por meio de uma abordagem lgica e
padronizada. Isto tende a limitar tentativas de pesquisa sobre dados aleatrios
e sem rumo e permite uma anlise adicional e mais dirigida no momento de
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

desenvolver as estratgias e tticas de cada categoria. Categorias diferentes


requerero diferentes nveis de anlise. Categorias que desempenham o papel

79

Destino exigem maior conhecimento e anlise do que aquelas com o papel


Convenincia.
Os elementos crticos de uma avaliao de categorias produtiva
incluem:
Clara definio e distribuio de funes entre os parceiros varejista e
fornecedor.
Um processo padronizado de avaliao guiado por planilhas e folhas de
trabalho manuscritas ou eletrnicas.
Ferramentas de informao e tecnologia para a execuo produtiva e
objetiva da avaliao.
Boa vontade, quando apropriado, de compartilhar as informaes e dados
necessrios entre os parceiros de negcios.
PROCESSO DE AVALIAO
O processo de avaliao da categoria pode ser uma tarefa que consome
muito tempo, a menos que mtodos produtivos sejam usados. O segredo para
tornar esse processo produtivo conduzir a avaliao numa seqncia lgica.
O Quadro 15 demonstra uma seqncia lgica para a avaliao da categoria.
A primeira rea de julgamento deve ser a avaliao do consumidor, seguida
O Componente Bsico: Processo de Negcios

80
pela avaliao do mercado, do varejista e dos fornecedores. Estas avaliaes
fornecem as informaes necessrias para anlises de lacunas de oportunidades
(para identificar oportunidades de aumento de vendas, lucro e retorno sobre
ativos da categoria). As anlises finais enfocam reas principais de causalidade
(sortimento, preos, promoo, apresentao na gndola e abastecimento
do produto), que fornecem reflexes sobre o porqu dessas lacunas de
oportunidades haverem sido criadas.
A anlise efetuada em cada parte da avaliao no feita s para fins de
anlise propriamente dita. As planilhas de anlise so projetadas para responder
a algumas das questes-chave sobre o consumidor, o varejista, o mercado e
os fornecedores. Abaixo est uma viso geral sobre as questes-chave a que
varejistas e fornecedores tentam responder no processo de avaliao e um
exemplo de uma planilha de avaliao para algumas das questes-chave.
1. Avaliao do Consumidor
Abaixo est uma lista de perguntas-chave a que varejistas e fornecedores
devem tentar responder para a avaliao do consumidor:
Por que os consumidores compram esta categoria?
O que mais importa? Em segundo lugar? Em terceiro?
Quem compra esta categoria?
Qual o seu perfil demogrfico? Onde moram?
Qual o seu perfil psicogrfico? Qual seu estilo de vida?
Qual o nvel de penetrao domiciliar?
Quando os consumidores compram esta categoria?

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

H sazonalidade? Anual? Mensal? Semanal? Diariamente? Com que


freqncia?
Como os consumidores compram a categoria?
Qual o tamanho da compra?
Existem compras correlatas? Que tamanho a cesta de compras
quando eles compram esta categoria?
Qual o tipo de viagem de compras quando eles compram a
categoria?
A compra planejada ou noplanejada?
Quanto da compra feita quando h uma promoo desta
categoria?
Os consumidores so fiis? A loja ou marca esto mudando de
padres de comportamento?
Onde os consumidores compram esta categoria?
A categoria geralmente comprada num supermercado?
Comprada em outros formatos de varejo?
Quais so as tendncias de compra para a categoria entre vrios
formatos/opes de canais de distribuio?
O quadro 16 mostra uma planilha de avaliao do consumidor que organiza
os dados pertinentes de forma a responder s perguntas: Quando e como os

O Componente Bsico: Processo de Negcios

81

consumidores compram a categoria?


2. Avaliao do Mercado
Algumas das questes-chave a que os varejistas e fornecedores deveriam
tentar responder para avaliar o desempenho atual da categoria no mercado so:

82

Quais so as tendncias das vendas e do consumo na categoria, subcategorias, segmentos, marcas etc. no mercado?
Qual a participao de mercado do varejista para a categoria, subcategorias, marcas etc.?
Onde esto as maiores lacunas de oportunidade do varejista em vendas na
categoria?
Como se compara os preos do varejista com as dos principais
competidores?
Como se compara a apresentao na gndola do varejista com as dos
principais competidores?
Como se compara a atividade de promoo do varejista com as dos
principais competidores?
O Quadro 17 mostra uma planilha de avaliao de mercado que organiza os
dados de forma a identificar onde esto as lacunas de oportunidade de vendas

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

na categoria.
3. Avaliao do Varejista
Abaixo est uma listagem de perguntas-chave a que varejistas e
fornecedores devem tentar responder para a avaliao do varejista:
Para esta categoria e seus componentes (subcategorias, segmentos, marcas,
skus):
Quais so as tendncias de venda do varejista?
Quais so as tendncias de lucro?
Quais so as tendncias em custos de aquisio do produto?
Quais so as despesas operacionais nesta categoria?
Como esto os nveis de servio?
Quais so os retornos em ativos de estoques e espao para a categoria?
Quais so os giros de estoque e os dias de fornecimento?
Qual a produtividade das estratgias de fornecimento de produto
(compras e distribuio)?
Qual a produtividade do sortimento atual da categoria?
Qual a eficcia da apresentao na gndola da categoria?
Os atuais programas de preos so eficazes?
Qual a eficcia das promoes do varejista?
O Quadro 18 mostra uma planilha de avaliao do varejista que analisa as
tendncias de lucro bruto para as diferentes partes da categoria (sub-categorias,
segmentos...).
Se dados de ABC esto disponveis, esta anlise deve usar estas medidas de

O Componente Bsico: Processo de Negcios

83

lucro no lugar de lucro bruto.


4. Avaliao do Fornecedor
Algumas das questes-chave a que varejistas e fornecedores devem tentar
responder para avaliar o desempenho atual dos fornecedores na categoria so:

84

Quais so as tendncias de vendas e participao de mercado entre


fornecedores na categoria?
Qual a eficincia dos fornecedores da categoria?
Os fluxos de informao dos fornecedores so eficientes?
Os fluxos fsicos dos fornecedores so eficientes?
Os fluxos monetrios dos fornecedores so eficientes?
Que fornecedores/marcas so mais/menos lucrativas para o varejista?
Que programas de reposio eficiente (fornecimento de produto) os
fornecedores oferecem? O varejista se beneficia desses programas?
Qual o grau de confiabilidade dos vrios fornecedores na categoria?
Qual o desenvolvimento de marcas no varejista? No mercado?
Os fornecedores tero produtos novos significativos no prximo ano?
Os fornecedores tero mudanas de preo significativas no prximo ano?
Quais so as prximas promoes dos fornecedores e que verbas de
marketing esto disponveis?

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

O Quadro 19 mostra um exemplo de uma planilha de avaliao do fornecedor


que analisa o desempenho de reposio, a capacidade e a confiabilidade da
categoria como um todo e dos diferentes fornecedores
LACUNAS DE OPORTUNIDADE & ANLISE DE QUADRANTES
O objetivo principal de completar a avaliao da categoria identificar onde
as grandes oportunidades de vendas, lucro e retorno sobre os ativos existem
numa categoria; isto , existe uma lacuna entre o papel escolhido da categoria
e seu desempenho atual? Por exemplo, se o papel da categoria Destino
exige uma participao de mercado de pelo menos 36% e a participao atual
de 28%, ento existe uma lacuna de oportunidade de 8 %. Uma ferramenta
altamente til para mostrar visualmente as lacunas de oportunidade a Anlise
de Quadrantes. Um exemplo mostrado no Quadro 20.

Neste exemplo, os desempenhos relativos de 10 categorias diferentes em


termos de duas medidas-chave de desempenho das vendas (Participao de
Mercado e Crescimento de Mercado) so mostrados.
Este quadrante fornece vrias informaes-chave sobre o desempenho dos
negcios atual do varejista nestas categorias:
O Componente Bsico: Processo de Negcios

85

Que categorias esto crescendo mais rapidamente ou mais devagar no


mercado?
O papel da categoria est sendo realizado, baseado no seu desempenho
atual no mercado?
Existe uma lacuna entre o desempenho da categoria e seu papel?
O varejista est ganhando sua fatia justa dos negcios de uma categoria?
Quo importante cada categoria para os negcios gerais do varejista?

86

Considere a categoria Refrigerantes, localizada no quadrante das Lacunas de


Oportunidade. Esta categoria grande (tamanho do crculo) para o varejista e
est experimentando um crescimento acima da mdia, mas o varejista no est
recebendo sua fatia justa da categoria Refrigerantes.
Se, baseado no papel escolhido para esta categoria, o objetivo mud-la para
o quadrante de Vencedores, que tipos de aes deveria tomar o varejista? O
Quadro 21 descreve algumas das aes apropriadas que poderiam ser tomadas
baseadas na localizao de uma categoria num quadrante especfico.
Um Quadrante de Participao/Crescimento similar pode tambm ser

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

preparado para examinar o desempenho de subcategorias dentro de uma


categoria. No caso da categoria Refrigerantes mostrada no Quadro 20, esta
anlise ajudaria a determinar que subcategorias, segmentos ou marcas so
responsveis pelo desempenho atual da categoria.
Anlises de quadrantes similares podem tambm ser usadas para identificar
oportunidades de lucro e retorno sobre ativos entre categorias e dentro de uma
categoria. Duas aplicaes adicionais comuns so:
Vendas e Margem Bruta (quadrante de Contribuio Margem Bruta
CAM)
Giros de Estoque e Margem Bruta (quadrante de GMROI retorno sobre o
investimento em inventrio na categoria)
ABC - CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES
Um componente importante de ECR a habilidade de medir a verdadeira
lucratividade de uma categoria e seus segmentos. O uso de tcnicas de ABC
est comeando a fornecer este tipo de informao melhor sobre lucro (para
uma apreciao mais completa das tcnicas de ABC, vide o relatrio ECR Brasil
sobre este tpico). Somente uma introduo breve ser oferecida aqui neste
relatrio sobre Gerenciamento por Categorias.
ABC uma ferramenta que possibilita uma empresa a ter um conhecimento
melhor de seu comportamento econmico e de seus custos. Permite a uma
empresa:
Identificar os custos das atividades executadas ao longo de toda a cadeia de
oferta e demanda (cadeia de valores), possibilitando os gerentes a focalizarem
nas atividades de alto custo e eliminar atividades com baixa contribuio de
valor aos resultados da empresa.
Mensurar os custos reais das atividades, possibilitando uma viso mais clara
sobre os fatoreschave que aumentam custos.
Medir a verdadeira contribuio de lucro para a empresa de produtos,
servios, clientes e consumidores, possibilitando a tomada de decises melhores
baseadas em lucratividade.
ABC difere de outros mtodos de custeio mais tradicionais. A diferena
principal mostrada no quadro 21a. Ferramentas ABC fornecem um mtodo
para medir os custos reais de atividades consumidos por produtos, clientes e
consumidores, permitindo o clculo de contribuies reais ao lucro. Mtodos
de Lucro Direto do Produto (Direct Product Profit DPP) so abordagens de
custeio tradicionais.
O uso de medidas ABC pode ter um impacto dramtico no nvel de custos
O Componente Bsico: Processo de Negcios

87

88

alocado a um produto e conseqentemente sua lucratividade. O Quadro 21b


mostra um exemplo. Antes de ABC, o varejista alocava um custo padro de 4%
para cobrir as despesas de armazenamento e transporte a todos os produtos
entregues nas lojas. A anlise ABC indicou que o verdadeiro custo variava de 2%
at 40% do valor da mercadoria.

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Varejistas e fornecedores devem aprender e aplicar os mtodos de ABC


nas suas atividades de Gerenciamento por Categorias. A habilidade de medir
os custos reais de atender as necessidades do consumidor vai levar a decises
superiores em todas as reas de Gerenciamento por Categorias.
BASTIDORES
Este material retrata a experincia prtica vivida pelas empresas que
participaram dos pilotos. O objetivo fornecer uma viso do Gerenciamento
por Categorias mais adaptado realidade brasileira. Os textos so um
resumo da opinio dos participantes, sendo que foram acrescentados, entre
aspas , os depoimentos mais relevantes de cada etapa do processo.
Foi uma etapa intensa de trabalho, com a anlise de um volume grande de
dados ...por vrias vezes tivemos de refazer clculos e rever fontes de dados,
devido ao grande nmero de informaes manuseadas. Vale destacar que,
apesar de volumoso, impressionante pela riqueza de informaes que
proporciona.
A anlise dos quadrantes possibilita o estudo da categoria sob vrios
aspectos. O estudo dos quadrantes um aprendizado contnuo no d para
chegar a uma concluso analisando um quadrante de forma isolada, nem um
nico perodo. fundamental estudar a tendncia da categoria. Alm disso,
a fcil visualizao dos dados permite tambm que tanto o varejista como o
fornecedor j comecem a determinar as estratgias possveis de ser aplicadas a
cada subcategoria j durante a etapa de avaliao.
Nesta fase impossvel trabalhar sem um banco de dados consistente e sem
capacidade de processamento para massas histricas de informaes. No piloto
chegamos concluso que necessria uma fase anterior ao incio da troca de
informaes, em que seja possvel discutir conceitos e formatos das planilhas
que sero usados, pois as empresas podem trabalhar com frmulas diferentes,
o que acaba gerando, se no forem alinhados desde o incio, desentendimentos
desnecessrios Giro um exemplo desta situao.
A etapa de avaliao traz um componente importante para esta fase do
processo: motivao. Comear a identificar as oportunidades de mercado
e as possveis estratgias e tticas para aproveit-las d novo nimo para o
desenvolvimento dos prximos passos.
Aos institutos de pesquisa Nielsen e Indicator, agrdecemos a valiosa
colaborao prestada nesta fase.

O Componente Bsico: Processo de Negcios

89

3.4
90

Carto de Metas da Categoria

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

91

PROPSITO
O Carto de Metas de uma Categoria define os objetivos que sero
estabelecidos pelo varejista e fornecedor para ser atingidos por meio
da implementao do Plano de Negcios da Categoria. Os objetivos so
essencialmente as metas mnimas que o gerente da categoria e o(s)
fornecedor(es) espera(m) atingir. Objetivos devem ser consistentes com o papel
designado categoria. Por exemplo, os objetivos de uma categoria Destino
devem enfatizar crescimento em faturamento e participao de mercado
enquanto um papel de Convenincia deve mais provavelmente colocar nfase
mais alta em medidas de desempenho do que em lucratividade. Desenvolver
medidas de desempenho apropriadas constitui um passo essencial, porque
permite que o plano seja mensurado e monitorado. Objetivos so tipicamente
desenvolvidos numa base anual com metas trimestrais, para que o plano seja
monitorado e modificado.
O desenvolvimento de um Carto de Metas da categoria envolve estabelecer
os objetivos para ela de uma maneira consistente com o papel da categoria e as
concluses do estgio de avaliao da categoria.
O Componente Bsico: Processo de Negcios

CARACTERSTICAS DE UM BOM CARTO DE METAS PARA CATEGORIAS


Para medir o desempenho do Plano de Negcios da Categoria de maneira
eficaz, o carto de metas da categoria deve possuir as seguintes caractersticas:
Medidas balanceadas - As medidas devem ser internas (vendas, lucro etc.)
e externas (consumidor, mercado etc.) e focadas em resultados a curto e longo
prazo.

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Sistema Total - As medidas devem permitir resultados de todas as fases


do desempenho de uma categoria (produo, compras, distribuio e vendas) a
serem mensuradas.
Permitir comparao no tempo - As medidas deveriam permitir rastrear
resultados reais versus previses, oramentos e com respeito a resultados de
perodos anteriores.
Medidas no Tempo Correto, Precisas e Compreensveis - As medidas
devem permitir aos gerentes tomar boas decises e devem impactar seu
comportamento de uma forma consistente com os objetivos e estratgias
gerais da companhia.
Relacionadas com a Estratgia Corporativa - O carto de metas de
uma categoria deve ser alinhado com objetivos e estratgias mais amplos da
companhia. As medidas das categorias, vendas por exemplo, deveriam poder
ser somadas para chegar ao departamento, diviso etc.

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

PAPEL DO VAREJISTA
O gerente de categorias e o fornecedor devem avaliar se os objetivos
so alcanveis, medida que elaboram o Plano de Negcios da Categoria.
As concluses da avaliao e o resultado esperado das estratgias e tticas
podem provar que os objetivos iniciais so muito altos ou muito baixos.
responsabilidade do gerente de categorias recomendar objetivos que sejam
consistentes com os papis designados para as categorias aos escales
superiores de gerncia. O gerente de categorias deve comunicar objetivos aos
fornecedores, capacitando-os assim a providenciar programas idias etc. que
sejam compatveis com esses objetivos.
Como um guia para estabelecer metas para medidas de desempenho de
categorias que reflitam os papis designados para elas, o Quadro 22 sugere
gamas tpicas dessas metas em vrias reas de medidas de desempenho de
categorias (medidas do consumidor etc.). Essas gamas refletem os nveis
relativos para metas baseadas nos objetivos gerais do varejista, relativos ao
crescimento e aprimoramento dessas medidas.
PAPEL DO FORNECEDOR
O fornecedor deve ajudar a estabelecer os objetivos. O conhecimento
do fornecedor sobre tendncias da categoria, iniciativas sobre itens novos,
aumentos de preos no produto e mudanas em verbas promocionais da
categoria so exemplos de informaes teis que um fornecedor pode prover
para assegurar que as medidas do Plano de Negcios da Categoria e os objetivos
sejam realistas.
O resultado deste passo um conjunto de medidas de desempenho
consensuais para o Plano de Negcios da Categoria e metas numricas
especficas para cada medida. Um exemplo de um carto de metas usado por
um varejista mostrado no Quadro 23.
Medidas de desempenho estabelecidas no carto de metas da Categoria
fornecem a base para mensurar, monitorar e fazer ajustes no plano durante a
fase de implementao. Muitos Planos de Negcios de Categorias estabelecem
metas anuais com respeito a essas medidas, com pontos de checagem
trimestrais. Medidas de desempenho tambm do ao varejista a possibilidade
de elaborar oramentos de baixo para cima, por meio do processo de somar
as medidas dos Planos de Negcios das Categorias para patamares superiores,
como inputs para oramentos de nvel departamental e financeiro da
companhia. Isto pode ser um dos benefcios significativos do processo de Plano
de Negcios de Categorias.

O Componente Bsico: Processo de Negcios

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94

BASTIDORES
Este material retrata a experincia prtica vivida pelas empresas que
participaram dos pilotos. O objetivo fornecer uma viso do Gerenciamento
por Categorias mais adaptado realidade brasileira. Os textos so um
resumo da opinio dos participantes, sendo que foram acrescentados, entre
aspas , os depoimentos mais relevantes de cada etapa do processo.
Nesta fase se realiza um primeiro exerccio de quais resultados podero ser
atingidos com o Gerenciamento por Categorias. Como estes dados estaro sendo
considerados durante a formulao do planos estratgico e ttico, importante
que haja otimismo nos nmeros gerados. Desta forma, haver maior desafio
para ser buscado, forando o grupo a buscar solues inovadoras para atingi-lo.
Uma reviso do carto de metas posterior criao do plano final trar as
metas para um patamar realista, se necessrio. ... foi um excelente exerccio
para os dois lados, e aconteceu em um momento adequado, em que j
estvamos mais preparados e envolvidos para agregar valor no processo.
importante que o carto de metas no cubra somente itens financeiros e de
mercado, mas busque, tambm e principalmente, indicadores de desempenho
que sinalizem satisfao do consumidor e do nvel de servio dos parceiros. O
carto de metas passa a ser de importncia fundamental no relacionamento
de parceria, pois fornecedores e distribuidores buscam fortemente alcanar as
metas comuns.

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

95

O Componente Bsico: Processo de Negcios

3.5
96

Estratgias da Categoria

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

97

PROPSITO
O desenvolvimento de estratgias das categorias o passo do Plano de
Negcios de Categorias em que estratgias so elaboradas para fazer acontecer
o papel da categoria e as suas metas de desempenho na prtica.
Neste ponto do processo, o varejista e o fornecedor conhecem o papel
da categoria, j avaliaram o desempenho atual dela e j estabeleceram metas
preliminares para o seu desempenho futuro. O propsito deste estgio o
desenvolvimento, por parte do varejista e do fornecedor, de estratgias que
capitalizem sobre as oportunidades da categoria por meio do uso criativo e
eficiente dos recursos disponveis para ela.
ESTRATGIAS DE MARKETING E DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS
Planos de Negcios de Categorias devem especificar estratgias para as reas
de marketing e abastecimento de produtos. As estratgias devem abranger
as formas como o varejista planeja comprar, distribuir, comercializar e prestar
servios, dentro da categoria.

O Componente Bsico: Processo de Negcios

Estratgias de Marketing
As estratgias de marketing de um varejista colocam a questo-chave de
como ele comercializar a categoria e seus componentes (subcategorias,
segmentos etc.), para atingir o papel e as metas de desempenho da categoria.
As 7 estratgias de marketing de categorias mais tpicas so:

98

Aumentar Trfego - Esta estratgia, quando aplicada a um componente


da categoria, visa atrair trfego de clientes para a loja e/ou para um corredor
especfico dela em que a categoria esteja exposta.
Aumentar Transao - Esta estratgia visa aumentar o tamanho da
transao mdia na categoria, no corredor ou na loja toda (cesta de compras
total do consumidor).
Proteger Territrio - Esta estratgia posiciona agressivamente certas
partes da categoria para proteger as vendas da categoria do varejista contra
certos concorrentes.
Gerar Lucro - Esta estratgia visa utilizar partes da categoria para gerar
lucros.
Gerar Caixa - Esta estratgia visa utilizar partes da categoria para gerar
fluxo de caixa para o varejista.
Criar Sensao - Esta estratgia visa comunicar uma sensao de urgncia
ou de oportunidade ao consumidor.
Reforar Imagem - Esta estratgia usada em uma categoria para ajudar
o varejista a comunicar sua imagem desejada ao consumidor, em uma ou mais
das seguintes reas:
Preo
Servio
Qualidade
Variedade
Estratgias de Abastecimento de Produto
Estratgias eficientes de abastecimento de produto constituem um
componente-chave do objetivo geral do ECR de aprimorar o valor para o
consumidor. Estratgias de abastecimento de produto empregam as tcnicas
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

de reposio eficientes que so descritas na publicao Diretrizes de Reposio


Eficiente e de Implementao de EDI do ECR Brasil. Estratgias de abastecimento
de produtos podem e devem ser includas em todos os Planos de Negcios de
Categorias. Cada estratgia de abastecimento de produto uma combinao de
tcnicas de reposio eficientes que aprimoram o desempenho dos seguintes 4
processos de reposio com fornecedores e produtos:
Alinhamento de Dados-Chave - Este processo assegura o intercmbio
preciso de informaes sobre produtos, preos e promoes entre o
fornecedor e o varejista. Produzir um alinhamento correto de dados-chave
resulta em menos erros e portanto em economias de custos substanciais em
trabalho administrativo.
Pedidos de Compra - Este processo assegura que as entregas certas
sejam deflagradas no tempo correto.
Distribuio Fsica - Este processo cuida do fluxo fsico de produto desde
a fbrica at a prateleira da loja. Aperfeioar o desempenho deste processo
significa nveis mais elevados de servio, a nveis de estoques mais baixos e a
custos mais baixos de manuseio e transportes.
Pagamento/Processo Financeiro - Este processo cuida das transaes
financeiras entre fornecedores, varejistas e suas lojas. A eficincia consiste aqui
de faturas sem erros e pagamento correto e pontual por meio de sistemas que
usam mnima interveno humana.
Que tcnicas devem ser usadas depende muito da situao do varejista,
do papel da categoria e das caractersticas dos SKUs que compem a
categoria. As tcnicas usadas para aprimorar o desenvolvimento destes
processos variam e se tornam mais sofisticadas medida que varejistas
e fornecedores implementam os mtodos de Reposio Eficiente e EDI
recomendados pelo ECR Brasil.
SELECIONANDO ESTRATGIAS DE CATEGORIAS
A seleo do mix correto de estratgias dentro de uma categoria constitui
uma das mais importantes decises que o gerente de categorias e o fornecedor
tomam no processo de Gerenciamento de Categorias.O estabelecimento de
estratgias para os vrios componentes (subcategorias, segmentos, marcas,
SKUs) da categoria fornece as diretrizes essenciais sobre que tticas usar
(estabelecimento de sortimento, polticas de preos, promoo e apresentao
na gndola). A escolha das estratgias apropriadas devem ser guiadas pelos
O Componente Bsico: Processo de Negcios

99

parmetros seguintes:
1. As estratgias devem ser ligadas a papis das categorias.
2. As estratgias so guiadas a partir dos objetivos do carto de metas da
categoria.
3. Certas caractersticas de certos produtos dentro da categoria sugerem
estratgias especficas.

100

1. Vnculo entre Papel da Categoria e Estratgias


Papis de categorias so implementados por meio do mix adequado de
estratgias em cada categoria. Algumas estratgias so resultantes de papis. O
Quadro 24 ilustra o tipo de estratgias de marketing que so mais comumente
implantadas para implementar um papel da categoria. Essas estratgias devem
ser consideradas antes de outras estratgias.
O papel tambm impacta a escolha de estratgias de abastecimento
de produtos. Categorias de Destino, por exemplo, merecem tcnicas mais
avanadas de reposio. Se o varejista desejar oferecer valor superior ao
consumidor em Categorias Destino, todos os aspectos da cadeia de valor,
incluindo fornecimento de produto, tero de contribuir para este valor superior.

2. Metas de Categorias
O Quadro 25 fornece um exemplo de como tanto as estratgias de
marketing como as de abastecimento so sugeridas por certas medidas do
carto de metas de categorias.
3. Alinhando Estratgias com Caractersticas de Produtos

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

101

O Quadro 26 expe algumas das caractersticas de produto que, por certos


produtos, podem ajudar a alinhar as estratgias de marketing corretas com os
produtos corretos.
RESULTADO

O Componente Bsico: Processo de Negcios

O maior resultado do estgio de estratgia da categoria a seleo do mix


apropriado de estratgias e como essas estratgias sero utilizadas contra
produtos especficos da categoria. Essas decises ento abrem o caminho para a
seleo das tticas especficas para executar essas estratgias. Estes vnculos so
mostrados no Quadro 27.
Uma outra forma de mostrar estes vnculos sob a forma de um

102

estratograma. Um exemplo mostrado no Quadro 28, que mostra as


diferentes estratgias que um gerente de categorias decidiu especificar contra
vrios componentes da categoria refrigerantes. Quatro estratgias foram
selecionadas. Essas estratgias devem ser capazes de realizar o papel designado
para esta categoria e atingir os objetivos do carto de metas.
Estes vnculos tambm existem para estratgias de abastecimento de

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

103

produtos. O Quadro 29 mostra como o papel e os objetivos da cadeia de


abastecimento refletidos pelas medidas do carto de metas so realizados pelas
diferentes tcnicas de reposio.

O estgio final no desenvolvimento de estratgias de categorias validar que


as estratgias propostas concretizaro os resultados financeiros requeridos pelas

O Componente Bsico: Processo de Negcios

metas de desempenho do Plano de Negcios de Categorias. Isto envolve estimar


o impacto financeiro de cada estratgia. O Quadro 30 fornece um exemplo de
uma validao de uma das estratgias de fornecimento de produtos. A validao
do impacto provvel de cada estratgia um pr-requisito para a aprovao final
de estratgias de categorias. Estratgias que no sejam provadas ou validadas por
meio de anlise no devem fazer parte do Plano de Negcios de Categorias.
O estgio de validao estabelece se as estratgias so capazes de concretizar
benefcios crescentes ao consumidor, varejista e fornecedor.
Atingir esta estratgia gerar R$330.000 de reduo em despesas para a categoria

104

Descrio da Estratgia
Gerncia de Transaes de Negcios
Enxugar o abastecimento de produtos atravs da incorporao de tecnologia EDI

Validao da Estratgia
Converter os fornecedores para o EDI economizar de 13.984 a 26.966 horas de
recebimento do varejista por ano. Como resultado, a oportunidade em reduo
de despesas operacionais de Refrigerantes situa-se entre R$216.752 e 433.473 para
operaes de lojas e R$113.980 para contas a pagar.

1. Implementar EDI com o fornecedor em toda a cadeia economizaria 14.333 horas de


recebimento de lojas anualmente.

43.000 faturas do fornecedor A anualmente em 160 lojas


Economias em horas de recebimento na loja so de 10 a 20 minutos por entrega
43.000 * 10 minutos 7.167 horas/43.000 *20 minutos = 14.333 horas anualmente
economizadas em tempo de recebimento do varejista (44,8 a 89,5 horas por loja)

2. Implementar EDI com o fornecedor B na cadeia toda economizaria 13.633 horas de


recebimento na loja anualmente.

40.900 faturas do fornecedor B por ano em 158 lojas


Economias em recebimento em loja de 10 a 20 minutos por entrega
40.900 10 minutos = 6.817 horas 140.900 20 minutos = 13.633 horas anualmente
economizadas em tempo de recebimento do varejista ( 43,1 a 86,3 horas por loja)

Estratgias de marketing e abastecimento de produtos devem trabalhar


Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

bem juntas. As melhores estratgias de abastecimento de produto e marketing


desenvolvidas isoladamente geralmente no se tornam as melhores estratgias
para um Plano de Negcios de Categorias integrado.
Gerentes de Categoria e seus parceiros fornecedores so tipicamente
responsveis por definir as estratgias de marketing. Estratgias
de abastecimento de produtos so geralmente desenvolvidas por
representantes das funes de depsitos, logstica (fornecedores) ou
operaes dos varejistas e fornecedores. Finalmente, inputs de gerentes de
operao de lojas de varejo tm comprovadamente sido extremamente valiosos
para assegurar a implementao bemsucedida de Planos de Negcios de
Categorias no mbito do varejo.
PAPEL DOS FORNECEDORES
Muitos fornecedores reconhecem que sua habilidade de desempenhar um
papel de adicionadores de valor quando assistem varejistas no desenvolvimento
de estratgias de categorias grandemente aprimorada quando desenvolvem
estratgias que so responsivas aos diferentes papis das categorias.
A mesma categoria pode desempenhar um papel Destino em um varejista
e Convenincia num outro. Antes de se envolver no processo de negcios
com varejistas, um fornecedor deve preparar recomendaes de estratgias
de categorias para todos os papis de categorias apropriados e para todos os
formatos apropriados do varejista (hipermercados, supermercados etc.). Essas
estratgias incluem recomendaes de marketing (Aumentar Trfego, Proteger
Territrio etc.), bem como estratgias de abastecimento de produtos.
Por exemplo, um fornecedor de uma categoria de sade e beleza pode
desenvolver opes de estratgia para 1) um supermercado escolhendo um
papel de Convenincia; 2) um hipermercado escolhendo um papel de Rotina e
3) uma loja de variedades escolhendo um papel Destino.
Estas trs opes gerariam diferentes estratgias de marketing e
abastecimento de produtos. Como resultado deste trabalho, o fornecedor tem
um plano estratgico que ele pode usar com varejistas individuais para ajud-los
a desenvolver estratgias de categorias apropriadas.
Um fornecedor procurando adicionar valor ao desenvolvimento de
estratgias de categorias deve estar preparado para compartilhar dados
relevantes sobre o consumidor e sobre o mercado.
SUMRIO

O Componente Bsico: Processo de Negcios

105

O processo de selecionar as estratgias da categoria inclui os seguintes


passos de ao:

106

1. Determinar opes de estratgias de marketing e fornecimento de


produtos
2. Revisar os dados encontrados de avaliao das categorias
3. Selecionar estratgias apropriadas para concretizar o papel da categoria e
o carto de metas.
4. Designar estratgias s subcategorias, segmentos, marcas ou SKUs
apropriados
5. Validar as estratgias com anlises
O resultado final deste passo deve ser um conjunto documentado de
estratgias (o estratograma da categoria) e as estratgias de categorias validadas
para concretizar o papel da categoria e fornecer diretrizes para o prximo
estgio - o desenvolvimento de tticas especficas.
BASTIDORES
Este material retrata a experincia prtica vivida pelas empresas que
participaram dos pilotos. O objetivo fornecer uma viso do Gerenciamento
por Categorias mais adaptado realidade brasileira. Os textos so um
resumo da opinio dos participantes, sendo que foram acrescentados, entre
aspas , os depoimentos mais relevantes de cada etapa do processo.
A imparcialidade a palavrachave nesta etapa. Tanto o varejo quanto o
fornecedor tm a oportunidade de quebrar paradigmas e enxergar grandes
oportunidades, baseando-se na visualizao de resultados reais e desempenho
dos produtos.
Desta forma se realiza uma leitura estratgica da Categoria, possibilitando
o desenvolvimento de idias criativas de crescimento, sem ter a influncia
dos acordos vigentes ou problemas operacionais atuais. Ambas as partes
devem estar abertas para novas formas de analisar e enxergar um determinado
assunto, mesmo j tendo tido experincias que venham a contradizer uma idia.
Entender sem barreiras a viso de cada parte. Aumentar o foco e atenes nas
sinalizaes dadas pelo consumidor final.
Para determinar todas as estratgias possveis de ser aplicadas na categoria
analisada, esta etapa deve ser conduzida com criatividade em seu incio. No
momento seguinte, o grupo deve identificar a estratgia que melhor se aplica
a cada subcategoria (maior foco), aprofundando o estudo de viabilidade e de
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

retorno da estratgia escolhida. preciso que todos cheguem a um consenso


sobre a principal estratgia de cada subcategoria e, para diminuir o risco de uma
escolha equivocada, tanto o varejista como o parceiro da indstria devem deixar
claro os prs e contras da deciso a ser tomada.

107

O Componente Bsico: Processo de Negcios

108

3.6
Tticas da Categoria

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

109

PROPSITO
Este estgio identifica e valida as aes especficas que sero tomadas
para implementar as estratgias da categoria elaboradas anteriormente. No
desenvolvimento de tticas da categoria, varejistas e fornecedores identificam
suas opes para tticas, completam a anlise necessria para determinar o
impacto provvel de uma mudana ttica e tomam uma deciso final sobre
as tticas que melhor implementaro as estratgias da categoria, ou seja,
aquelas que realizaro os objetivos do carto de metas do Plano de Negcios da
Categoria.
No processo de Gerenciamento por Categorias, tticas da categoria so
desenvolvidas nas seguintes reas:
Sortimento
Preos
Promoo
Apresentao na Gndola
Abastecimento

O Componente Bsico: Processo de Negcios

Tticas nestas reas implementam o papel designado para a categoria. O


Quadro 31 mostra uma tabela desenvolvida por um varejista para fornecer
diretrizes para seus gerentes de categoria no desenvolvimento de tticas.
Tticas da categoria so ligadas a papis da categoria, carto de metas e
estratgias. O Quadro 32 ilustra um exemplo destes vnculos.

110

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

ETAPAS NO DESENVOLVIMENTO DE TTICAS


Para assegurar que tticas estejam ligadas a papis da categoria, carto de
metas e estratgias, o desenvolvimento de tticas deve seguir os seguintes
passos:
1. Determinar as escolhas de tticas disponveis
2. Selecionar opes de tticas que concretizaro as estratgias da categoria
3. Validar o impacto de cada ttica sobre metas-chave de desempenho
4. Completar um tatograma que sumariza como cada ttica ajudar a
executar as estratgias da categoria selecionadas e o impacto de cada ttica
sobre o desempenho da categoria
5. Revisar os impactos provveis em comparao com metas do carto
preliminares estabelecidas para o Plano de Negcios da Categoria e ajustar as
metas ou tticas conforme apropriado
A prxima seo descrever como este processo completado nas reas
tticas principais em conjunto com alguns exemplos que ilustram o resultado
do desenvolvimento de tticas.

TTICAS DE SORTIMENTO DE PRODUTOS


O desenvolvimento de um sortimento eficiente de produtos (que balanceia
as necessidades de sortimento de consumidores com os objetivos de negcios
do varejista e dos fornecedores) uma das questes mais importantes em
Gerenciamento por Categorias. Dada a sua importncia, alguns varejistas
realmente comeam sua jornada de Gerenciamento por Categorias realizando
O Componente Bsico: Processo de Negcios

111

112

uma anlise de sortimento eficiente de suas categorias. Embora este seja apenas
um componente de um processo total de Gerenciamento por Categorias, ele
pode gerar excelentes benefcios como um primeiro estgio. (Referncia para
leitura mais aprofundada nesta rea so os Relatrios ECR U.S. e Europa de
Melhores Prticas para um Sortimento Eficiente).
A rea de ttica de sortimento estabelece a variedade de produtos oferecidos
aos consumidores e tambm os critrios para ter em estoque e eliminar os SKUs
das categorias. Sortimento pode ser uma importante fonte de diferenciao
para o varejista. Para atingir isto, decises de sortimento devem ser relacionadas
com o papel e as estratgias das categorias. Como resultado, uma ttica de
sortimento que for correta para um varejista para uma dada categoria pode no
ser adequada para outro varejista gerenciando a mesma categoria. O sortimento
timo balanceia as necessidades dos consumidores com a necessidade de evitar
duplicaes desnecessrias e os custos a elas associados.
Escolhas de Sortimento
As escolhas tticas disponveis na rea de sortimento so mostradas no
Quadro 33.
Critrios de Deciso
As tticas apropriadas de sortimento devem ser escolhidas somente depois
de considerar os seguintes fatores:
1. Necessidades de variedade do Consumidor-alvo
O que a rvore de Deciso do Consumidor indica?
Quais so os mnimos nveis de cobertura em termos de variedade para
satisfazer as necessidades do consumidor?
2. Imagem de Variedade Atual
Como a variedade atual se compara com a da concorrncia?
Quem percebido como o lder atual em variedade na categoria? Por qu?
3. Estratgia de Marketing
Que nvel de variedade consistente com a estratgia de marketing global
do varejista?
4. Papel e Estratgias da Categoria
Que nvel de variedade consistente com o papel e as estratgias da
categoria?
5. Custo-Benefcio de Diferentes Nveis de Variedade
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Quais so as oportunidades?
Quo longa a cauda (e.g. ltimos 2% de faturamento vm dos ltimos
20% de SKUs)?
Qual o desempenho mnimo aceitvel para ter um item em estoque?
Qual o ganho requerido para compensar os custos de inventrio, espao
e administrao?
O que variedade e o que duplicao?
6. Critrios de Aceitao e Eliminao de Produtos
Que critrios devem ser usados para aceitar e rejeitar produtos, dados o
papel e as estratgias da categoria?
7. Capacitaes do Fornecedor
Os fornecedores da categoria podem suportar as decises tticas?

Opes Tticas Descrio


Diminuio

Reduzir o nmero de SKUs na categoria, subcategoria, segmento

Aumento

Aumentar o nmero de SKUs na categoria, subcategoria, segmento

Trocar

Alterar o nmero de SKUs substituindo os SKUs existentes por

novos SKUs

Uniforme versus Adequar o sortimento por loja, formato de loja ou conjunto de


Cluster

lojas

Marcas prprias

Desenvolver, abandonar ou expandir sobre a representatividade

de marcas prprias dentro da categoria, subcategoria, segmento etc.

Manter

No fazer mudanas no sortimento atual

Cortesia de The Partnering Group

Dado que tticas de categorias executam as estratgias das categorias, deve


haver vnculos lgicos entre estratgias e tticas. O Quadro 34 fornece algumas
diretrizes tticas que se relacionam a estratgias-chave da categoria Estratgia.
Estratgia

Abordagem Ttica Geral

O Componente Bsico: Processo de Negcios

113

114

Aumentar Trfego

A seleo dos SKUs deve incluir itens com a mxima fidelidade

por parte dos consumidores-alvo

Estocar os SKUs de maior volume de vendas em cada categoria

ou segmento

Gerar Lucro

Dirigir a nfase do sortimento para:

SKUs de maior preo

SKUs de maior margem

Exposio de Marcas prprias

Cortesia de The Partnering Group

Melhorar o sortimento vai resultar em R$963.26 em vendas adicionais e R$51.538 em


lucro bruto para a categoria.
Descrio da Ttica
Aprimorar o sortimento de produtos oferecidos por meio de:
Fornecimento de uma ampla seleo de produtos adequados ao papel Destino da
categoria
Eliminao de produtos duplicados disponveis em tamanhos diferentes quando o
potencial de vendas e lucro bruto no permitir mltiplos pacotes
Validao do Sortimento
Eliminar 46 SKUs reduzir o faturamento total de Refrigerantes em R$246.139 e
a lucratividade bruta da categoria em R$49.227. Projeta-se que 75% da reduo de
vendas migrar para outros produtos ou para o mesmo produto num pacote diferente
Portanto, o verdadeiro impacto sobre a subcategoria Refrigerantes Carbonatados ser
uma reduo de faturamento de R$49.084 e uma reduo de lucratividade bruta de
R$9.816
Adicionar 10 itens ao sortimento gerar faturamentos de R$1.012.346 e lucratividade
bruta de R$61.354
Cortesia de The Partnering Group

Validao do Impacto da Ttica

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

O impacto provvel de cada ao ttica deve ser determinado antes de se


tomar uma deciso final sobre que tticas melhor implementaro a estratgia
da categoria e contribuir mais para atingir o carto de metas da categoria.
O Quadro 35 fornece um exemplo de uma anlise de validao usada por um
varejista para justificar vrias mudanas tticas de sortimento propostas.
TTICAS DE PREO
Tticas nesta rea determinam os preos que o varejista oferecer aos
consumidores para os produtos na categoria. Da mesma forma que decises
em todas as reas tticas, estas decises devem ser baseadas no papel da
categoria, nas medidas do carto de metas e nas estratgias da categoria,
bem como num entendimento do comportamento de consumidores e
concorrentes.
Escolhas de Polticas de Preo
O Quadro 36 mostra as escolhas-chave de tticas que existem nesta rea.
Critrios de Deciso
Decises de preo tomadas na categoria devem refletir inmeras
consideraes feitas pelo varejista dentro do seu prprio julgamento, incluindo,
entre outros, os seguintes parmetros:
1. Valor Fornecido ao Consumidor-alvo:
Quo importante o preo no valor oferecido aos consumidores nesta
categoria?
Quo sensveis a preos so os consumidores-alvo?
Quais categorias so mais sensveis a preos na categoria?
2. Imagem Atual de Preos:
O que revela a avaliao da categoria?
Como a poltica de preos se compara com a da concorrncia?
Quem percebido como lder de preos na categoria?
Quais so os itens-chave de imagem da categoria?
3. Estratgia de Marketing:

O Componente Bsico: Processo de Negcios

115

Que poltica de preos consistente com a poltica de preos e a estratgia


gerais da companhia (e.g. alto-baixo, EDLP etc.)?
4. Papel e Estratgias da Categoria:
O aumento/diminuio de preos impactar significativamente o
faturamento e a lucratividade da categoria?
Itens de marcas prprias esto com preos corretos com relao a
produtos com marcas de fornecedores?
Como atribuir preo a novos itens?
Quais so as respostas provveis dos concorrentes a qualquer mudana de

116

preo?

Escolhas

Descrio

Reduo

Reduo no preo de um item ou reduo no preo

mdio de um grupo de itens na categoria

Aumento

Aumento no preo ou aumento no preo mdio de um

grupo de tens

Uniforme versus

A deciso de variar o preo para um item

Cluster

ou grupo de itens em lojas, formatos ou mercados diferentes

baseada em diferenas entre concorrentes ou consumidores

Manter

A deciso de manter o preo de um item ou grupo de tens nos

preos atuais

Marca Prpria

A deciso de atribuir preo a itens ou grupos de itens de marca

prpria, baseada em posicionamento estratgico, competitivo e

comportamento do consumidor

Cortesia de The Partnering Group

O Quadro 37 um exemplo de algumas diretrizes gerais para ligar tticas de


preo a vrias estratgias da categoria.
Validao do Impacto de Tticas
Como em todas as decises de tticas, o impacto esperado de aes
recomendadas de poltica de preos deve ser determinado. Isto determinado
por meio de uma estratgia (e.g. Que impacto tero as mudanas propostas
de poltica de preos nas vendas e lucratividade dos itens especificados para
uma estratgia de aumentar trfego?). Esta informao fornece o tatograma de
poltica de preos. Um exemplo fornecido no Quadro 38.

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Estratgia Abordagem Ttica Geral


Proteger Territrio

Manter preos em paridade com concorrncia

Manter preos em outros SKUs que sejam competitivos em

relao ao mercado total

Aumentar Transao

O preo geral deve ser competitivo dentro do

mercado

Certos itens e segmentos devem ser atribudos preos

agressivamente para estimular compras de itens de preo maior

Aumentar Trfego

Itens de alta fidelidade podem ser sujeitos a descontos para

estimular trfego

A maioria dos itens sensveis a preo devem ser atribudos

preos iguais ou abaixo dos nveis de preo da concorrncia

Gerar Lucro

Poltica de preos fornece a mxima margem, embora

seja competitiva no mercado

Considerar seletivamente variar a margem baseada em

demanda do consumidor

Criar Sensao

Itens/segmentos limitados so sujeitos a descontos peridicos

em relao ao mercado, para comunicar sensao e urgncia


Cortesia de The Partnering Group

TTICAS DE PROMOO

O Componente Bsico: Processo de Negcios

117

118

Tticas nesta rea determinam as promoes do varejista a serem oferecidas


ao consumidor na categoria. As tticas de promoo definem os critrios para
usar vrios veculos (itens em propaganda, displays, amostras grtis, concursos
etc.), para promover os componentes da categoria (e.g. segmentos, marcas,
SKUs etc.), com objetivo de executar as estratgias da categoria. Tticas
promocionais especficas so definidas e o resultado final deste estgio
um calendrio detalhado de eventos promocionais ligados execuo das
estratgias das categorias. Tticas promocionais desempenham um papel
especialmente importante no Plano de Negcios das Categorias, porque elas
constituem a principal fonte de idias criativas de vendas.
Escolhas de Promoes
Em comparao com as outras reas tticas, h mais escolhas tticas na rea
de promoo. O Quadro 39 lista as escolhas de tticas de promoo mais comuns.

Tipo ou Veculo
Reduo de Preo
Cupons
Propaganda/Encartes/Anncios
Tema: Promoo
Displays
Demonstraes e Degustaes
Conjuntos Especiais de Produtos
Produto
Que itens devem ser promovidos?
Freqncia
Com que freqncia promover?
Durao
Quanto tempo deve durar a promoo?
Tempo
Quando deve programar o evento promocional?
Localizao
Localizao da promoo na loja (displays, demonstraes?)
Cross Merchandising
Outros itens dentro ou fora da categoria devem ser includos na promoo?
Cortesia de The Partnering Group

Critrios de Deciso
Como outras decises tticas, decises de promoo devem estar ligadas
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

a outras decises feitas pelo varejista no processo de Gerenciamento por


Categorias. Estes fatores incluem:
1. Estratgia de Marketing:
Que promoes so consistentes com a estratgia de marketing geral da
companhia?
Como o consumidor-alvo responder s vrias promoes?
Que consumidores vo responder mais s promoes?
Qual a atividade de promoo dos concorrentes nesta categoria?
Como os concorrentes respondero s vrias promoes?
Que impacto promoes exercem sobre a imagem do item, categoria e do
retailer?
2. Papel da Categoria e Estratgias:
Que promoes melhor concretizam o papel designado e executam as
estratgias da categoria?
Que critrios so mais importantes para escolher as promoes corretas?
3. Custo/Benefcio de Vrias Promoes:
Quo bem promoes atuam sobre a categoria? Elas aumentam o
faturamento? Participao de mercado? Lucro para a categoria? At que
ponto canibalizam resultados existentes?
Promoes atraem novos consumidores e eles compram outros produtos
alm dos itens promovidos?
Que promoes produzem fidelidade do consumidor?
Que promoes criam comportamento de compra desfavorvel e erodem
patrimnio da marca e da loja?
Quanto custam vrias opes de promoo? Que retorno sobre
investimento uma promoo gera?
O Quadro 40 fornece um conjunto de diretrizes de deciso que pode ajudar a
assegurar que tticas promocionais estejam efetivamente ligadas a algumas das
estratgias-chave da categoria.

O Componente Bsico: Processo de Negcios

119

Estratgia

120

Abordagem Ttica Geral

Aumentar Transaes

Utilizar promoes dentro da loja para encorajar

consumidores a mudar para tamanhos maiores, SKUs de mais

alta qualidade

Alavancar promoes de cross merchandising

Aumentar Trfego

Fazer freqente propaganda de itens/segmentos de alta

fidelidade e alta penetrao a preos convidativos

(desconto de 20% versus preo normal)

Oferecer economias ao consumidor ou outro valor que

provoque a volta loja; programas de continuidade

Gerar Lucro

Limitar promoes a itens com lucratividade acima da mdia

Alavancar promoes de cross merchandising com SKUs de

alta margem

Usar veculos de promoo que no dependem de

descontos em preo (Ex. degustao)

Criar Sensao

Escolher produtos novos ou dignos de nota

suportados por marketing do fornecedor

Empregar veculos que estimulem interesse do

consumidor (Ex. anncios e displays criativos com temas)

Cortesia de The Partnering Group

Validao do Impacto de Tticas


A escolha de tticas de promoo deve ser validada para determinar se as
aes sero capazes de gerar suficientes vendas e melhorias de lucratividade
para permitir sua implementao. O Quadro 41 mostra um exemplo de uma
anlise de validao na rea de promoo.

Com estas tticas as vendas do varejista vo incrementar em R$1.117.551 e o lucro bruto


em R$75.320
Descrio da Promoo

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Item
Foco primrio - CocaCola ou Guaran 2 litros,
Secundrio - CocaCola ou Guaran, mas pacote diferente
Tercirio - M.Prpria 2 litros e latinhas de 12 oz.
Freqncia
Primria e Secundria - todas as semanas
Terciria - uma vez cada 4 a 8 semanas
Durao
7 dias
Validao da Promoo
Atrai os consumidores-alvo do varejista
Resulta em uma cesta de compras maior
Mxima penetrao domiciliar
Cria sensao por parte do consumidor
Por causa de complicaes logsticas causadas pelo fato de se ter Coca-Cola (2 litros)
e Guaran Antartica compartilhando do mesmo espao de display, a freqncia de
promoo no pode ser alocada com base em contribuio para vendas totais
Reduz a reao da concorrncia
Reduz a queda das vendas na semana seguinte, o que resulta num aumento de lucro
bruto de R$ 119.000 para R$ 239.000 e num aumento de faturamento de R$1.117.551 para
2.235.000
Cortesia de The Partnering Group

A etapa final deste estgio no Plano de Negcios da Categoria um


tatograma de promoo que sintetiza o impacto de aes recomendadas de
promoo por estratgia de categoria, e um calendrio de promoes anual
para implementar as promoes recomendadas. Esse calendrio mostrado no

O Componente Bsico: Processo de Negcios

121

Quadro 42. Ele relaciona os eventos promocionais especficos s estratgias da


categoria e aloca estes eventos cronologicamente.
TTICAS DE APRESENTAO NA GNDOLA
Tticas nesta rea determinam como a categoria ser apresentada aos

122

consumidores no ponto de venda. Algumas das decises-chave tomadas neste


estgio so os critrios usados para gerenciar espao de gndola (na categoria,
subcategorias, segmentos e SKUs), localizao das categorias na loja e nos
corredores, layout das categorias, nvel de servio nas gndolas (e.g. dias mnimos
de fornecimento, embalagens etc.) e alocao de espao especfico para subcategorias, segmentos e SKUs. Embora sistemas de gerenciamento de espao
(como Apollo e SpaceMan) desempenhem um papel importante no auxlio a estas
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

decises, as decises devem tambm refletir importantes questes estratgicas,


tais como a melhor localizao para a categoria dentro da loja e o melhor fluxo
de produtos na prateleira. Decises tticas de gerenciamento da prateleira
so extremamente importantes porque consumidores primariamente vem o
resultado do Gerenciamento por Categorias na prateleira.
Escolhas de Apresentao na Gndola
Escolhas-chave tticas nesta rea so apresentadas no Quadro 43.

123
Escolhas Descrio
Localizao dentro da Loja

Localizao da categoria dentro do layout da loja

Plano de Merchandising/

O layout de produtos na prateleira reflete o

Layout de Planograma

comportamento de compras do consumidor e as

estratgias da categoria

Alocao de Espao

A quantidade de espao alocado categoria,

incluindo comprimento da seo e metragem linear

Uniforme versus Cluster

`Alterar a localizao, a alocao de espao ou o

layout por formato de loja ou conjunto de lojas


Cortesia de The Partnering Group

Critrios de Deciso
Decises de apresentao na gndola devem tambm refletir numerosas
consideraes feitas durante o processo de Gerenciamento por Categorias. Elas incluem:
1. Consumidor-Alvo
A apresentao na gndola lgica e arrumada de uma maneira fcil para
o consumidor fazer compras, baseada nas necessidades ou desejos dos
consumidores-alvo e em como eles tomam decises de compras na
categoria (rvore de Deciso do Consumidor)?
2. Posicionamento Competitivo
A apresentao na gndola ajuda a ressaltar pontos-chave de diferenciao
competitiva procurados pelo varejista?
3. Estratgia de Marketing
A imagem de variedade desejada comunicada e reforada pela
apresentao na gndola?
4. Papel e Estratgias da Categoria
Que apresentao na gndola consistente com o papel e as estratgias da
categoria?
5. Custo/Benefcio de Vrias Escolhas de Apresentao na Gndola
O Componente Bsico: Processo de Negcios

Como so as questes operacionais consideradas (e.g. custo de re-estoque)?


Que impacto uma localizao especfica dentro da loja ter sobre as vendas
e a lucratividade da categoria?
Que impacto um layout especfico da categoria ter sobre as vendas e a
lucratividade da categoria?
A apresentao na gndola ajuda o varejista a implementar sua estratgia
de servio ao cliente em termos de loja?
O Quadro 44 fornece algumas diretrizes gerais para selecionar tticas de
apresentao na gndola que suportam vrias estratgias de categorias.

124

Estratgia Abordagem Ttica Geral


Aumentar Transao Layouts de gndolas devem dirigir a ateno do consumidor

para SKUs de maior preo

Considerar a mistura de SKUs de maior preo no layout

para aumentar a exposio ao cliente e a compra

Aumentar Trfego

Localizao de alta visibilidade e alocao de espao competitiva

para a categoria

A prateleira em geral deve ser atraente e convidar

consumidores a voltar loja

Ressaltar segmentos de SKUs que canalizem fidelidade do

consumidor

Gerar Lucro

O planograma deve dirigir a ateno do consumidor para

SKUs de margens mais altas

Capitalizar em itens que gerem compras de impulso

Localizar categorias de margens mais altas em corredores

de alto trfego

Considerar a mistura de SKUs de margem mais alta no conjunto

para aumentar a exposio para o cliente e faz-lo comprar estes itens

Maximizar a visibilidade de segmentos de marca prpria e

SKU/segmentos de alta lucratividade

Criar Sensao

O planograma deve ressaltar novos produtos e SKUs e

segmentos de perfil alto

Espao adequado para atrair a ateno do cliente

Cortesia de The Partnering Group

O resultado deste estgio uma apresentao na gndola para a categoria que a


apresenta ao consumidor de uma maneira que tem lgica de consumidor, isto ,
reflete de alguma forma a rvore de Deciso do Consumidor e tambm reflete
a mistura de estratgias que o varejista quer implementar na categoria.
Os Quadros 45 e 46 mostram um exemplo de como um varejista mudou a
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

apresentao na gndola para a Categoria de Legumes Enlatados para melhor


levar em considerao estes fatores. Os resultados desta mudana constituram
um aprimoramento significativo no faturamento, lucro bruto e retorno em
ativos de espao nesta categoria.
TATOGRAMA GERAL
O passo final o desenvolvimento de um tatograma geral sumarizado. Ele
mostra o impacto total das aes recomendadas em todas as 4 reas tticas. O
impacto total ento comparado com as medidas dos preliminares cartes de
metas para a categoria estabelecidas antes para checar se estes alvos podem ser

O Componente Bsico: Processo de Negcios

125

atingidos. Se no, ou os alvos tm de ser ajustados ou as tticas recomendadas


revisadas. Um exemplo de um tatograma de uma categoria completo
mostrado no Quadro 47.

126

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

BASTIDORES
Este material retrata a experincia prtica vivida pelas empresas que
participaram dos pilotos. O objetivo fornecer uma viso do Gerenciamento
por Categorias mais adaptado realidade brasileira. Os textos so um
resumo da opinio dos participantes, sendo que foram acrescentados, entre
aspas , os depoimentos mais relevantes de cada etapa do processo.
Definir o plano ttico significa dizer como as estratgias escolhidas sero
implementadas, considerando-se preo, promoo, sortimento e exposio.
Esta ser a parte visvel para o mercado de todo o processo de Gerenciamento
por Categorias, devendo ser elaborada com muito critrio e embasamento em
dados concretos.
O principal aprendizado da ttica foi a utilizao de ferramentas de anlise
que nunca haviam sido aplicadas em um relacionamento entre indstria
e varejo, fazendo com que a definio das aes fosse 100% baseada em
tcnica, e no em experincia e vivncia das pessoas. uma etapa em que
o envolvimento multifuncional das equipes passa a ter papel fundamental,
pois todas as tcnicas, tanto financeiras quanto operacionais de marketing e
logstica, so aplicadas e discutidas em profundidade.
Outro ponto de destaque na etapa de definio das tticas a discusso que
existe em funo dos resultados possveis de ser alcanados. nesta hora que
o Carto de Metas revisitado, validando-se nmeros e identificando se
realmente vivel o crescimento inicialmente projetado. Esta a etapa em que
temos contato com ferramentas que auxiliam a visualizao dos resultados e
possibilitam simulaes. uma mistura de matemtica e criatividade.

O Componente Bsico: Processo de Negcios

127

3.7
128

Implementao do Plano da Categoria

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

129

PROPSITO
Este passo no Planejamento de Negcios de Categorias desenvolve um plano
especfico de implementao e atribui responsabilidades para implantar todas as
aes tticas mostradas no tatograma da categoria.
Os benefcios potenciais do Gerenciamento por Categorias esto na
implementao de Planos de Negcios de Categorias. Esses planos so de pouco
valor se no forem implementados ou implementados de maneira inadequada.
Os componentes-chave das etapas de implementao do plano so:
1. Processo de Aprovao
2. Atribuio de Responsabilidades
3. Planejamento e Calendrio de Implementao
1. Processo de Aprovao do Plano
As gerncias do varejista e do fornecedor devem estabelecer os critrios e o
processo para aprovao de Planos de Negcios de Categorias. O processo de
aprovao assegura o comprometimento para implementar o plano e garante
que todos os parceiros no negcio sejam capazes de fornecer os recursos
necessrios para execut-lo. Os critrios para aprovao de um Plano de
Negcios de Categorias inclui:
O Componente Bsico: Processo de Negcios

Encaixe Estratgico - As gerncias devem estar certas de que o Plano


de Negcios de Categorias consistente com a estratgia global da companhia
antes de implementar o plano.
Impacto sobre o Carto de Metas - Um importante aspecto do
processo de aprovao confirmar o impacto projetado do plano sobre os
objetivos do carto de metas da categoria.

130

Alocao de Recursos - O processo de aprovao deve endossar


quaisquer recursos adicionais solicitados pelo varejista e pelo fornecedor,
especialmente se o plano pede recursos adicionais alm do que j foi alocado
(e.g. um novo tipo de freezer, mais espao de gndola, mais atividade de
promoo etc.).
Impacto em Outras reas - Se o Plano de Negcios da Categoria
impactar outras reas funcionais do negcio de um varejista ou de um
fornecedor, o processo de aprovao deve reconhecer e administrar esta
questo. Por exemplo, as tticas promocionais dentro do plano traro qualquer
implicao para a estratgia de marketing do fornecedor? O departamento
de engenharia de lojas do varejista ser impactado por planos para relocalizar
a categoria dentro da loja? Respostas a estes tipos de perguntas deveriam ter
sido procuradas no desenvolvimento do Plano de Negcios da Categoria, mas
importante que as gerncias concordem em administrar estas questes como
parte do processo de aprovao do plano.
2. Atribuio de responsabilidades
Isto envolve atribuir cada ao ttica requerida no plano a indivduos
para execuo. Varejistas tipicamente atribuem funes ao gerente de
categorias, diretoria e funes dentro do sistema (e.g. operaes de lojas,
logstica, sistemas de informaes e finanas). Fornecedores podem atribuir
tarefas ao executivo da conta, diretoria, abastecimento de produto, sistemas
de informao, servio ao cliente e, freqentemente, a marketing ou
desenvolvimento de produto. Por exemplo, para implementar as tticas de
sortimento pode ser necessrio autorizar vrios novos produtos, descontinuar
alguns itens, revisar o planograma e refazer o layout da gndola das lojas. O
plano de implementao atribuir cada uma destas tarefas a indivduos nas
organizaes do varejista e do fornecedor.
3. Plano de Implementao
Isto envolve o desenvolvimento de datas e pontos de checagem para
as tarefas que foram atribudas. Uma ferramenta essencial para uma
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

implementao de boa qualidade um calendrio de implementao detalhado.


Esse calendrio inclui datas para trmino de todas as aes tticas, alm de
datas para revisar o progresso do plano. O Quadro 48 um exemplo de um
calendrio de implementao usado para um plano de uma categoria.

131

O Componente Bsico: Processo de Negcios

3.8
132

Reviso do Plano da Categoria

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

133

PROPSITO
O passo final no processo de negcios do Gerenciamento por Categorias
conduzir uma reviso e mensurao contnua do progresso do plano com
relao aos papis das categorias e os cartes de metas e modificar o plano
quando apropriado. Planos de Negcios de Categorias so tipicamente planos
anuais. Seus resultados devem ser extensamente revisados anualmente e uma
reviso menos detalhada deve ser conduzida trimestralmente.
Uma considerao importante em desenhar uma reviso eficiente para o
plano da categoria especificar a freqncia com que cada medida do carto
de metas da categoria vai ser revista. Por exemplo, medidas de consumidor
(penetrao domiciliar, freqncia de compra etc.) provavelmente sero
revistas s uma vez por ano. Medidas como participao de mercado, tamanho
mdio de transao do consumidor, retorno sobre investimento no inventrio,
vendas por metro cbico etc. provavelmente vo ser medidas trimestralmente.
Outras medidas, como vendas, lucro bruto, margem bruta etc., precisam de
acompanhamento mais freqente (pelo menos uma vez por ms). Um processo
assim torna a reunio de reviso do plano mais eficiente e tambm fornece
todas as informaes necessrias para poder fazer os ajustes ao plano essenciais
no carto de metas, estratgias ou tticas.

O Componente Bsico: Processo de Negcios

Mensurar/Monitorar o Desempenho de um
Plano de Negcios da Categoria
Algumas das questes-chave quando se mensura o desempenho das
categorias so:
Com que freqncia deve o Plano de Negcios de Categorias ser revisado?
Isto depende da categoria e seu papel. Categorias Destino tendem a ser
avaliadas mais freqentemente.

134

Que papel o varejista desempenha na mensurao do progresso da


categoria? E o fornecedor? Isto depende das capacidades de informao e
anlise de cada parte.
Que formato este acompanhamento e mensurao devem seguir? Um
formato comum de reviso para todos os planos deve ser desenvolvido para
eliminar a confuso e complexidade criadas por diferentes formatos e medidas.
Este formato deve conter, no mnimo, uma comparao de real versus meta,
em termos de nveis de metas de desempenho, uma explicao sobre variaes
e aes a tomar para modificar a implementao do plano como resultado
destas variaes.
Modificar o Plano de Negcios da Categoria
Planos de Negcios de Categorias so desenvolvidos e aprovados com
base em suposies sobre o ambiente de negcios esperado. Se estas
condies mudarem as suposies de suporte do plano podem no valer
e ele ter de ser modificado. A chave para assegurar um acompanhamento
no tempo certo a atribuio eficaz de responsabilidades de monitorao
ao varejista e ao fornecedor. Espera-se tambm deles que identifiquem e
comuniquem a tempo as mudanas relevantes nas condies de negcios que
enfrenta a categoria.
Um processo disciplinado e padronizado para fazer mudanas em um Plano
de Negcios de uma Categoria existente deve ser desenvolvido entre parceiros
de negcios. Procedimentos de mensurao e monitorao eficazes podem
ajudar a prevenir reaes exageradas para cima ou para baixo a variaes
nos resultados do plano ou mudanas em condies de negcios. Modificar
um Plano de Negcios da Categoria, no entanto, deve ser um processo
cuidadosamente administrado e a aprovao para executar modificaes deve
ser uma responsabilidade claramente definida.
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

135

O Componente Bsico: Processo de Negcios

3.9
136

Concluso do Processo de Desenvolver o


Plano de Negcios da Categoria

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

137

O trabalho bsico de Gerenciamento por Categorias o processo de


Planejamento de Negcios das categorias. O desenvolvimento, implementao
e monitorao dos resultados destes planos o sinal mais claro de que
uma companhia est administrando seus negcios com base num processo
de gerenciamento por categorias. Sem uma tal abordagem sistemtica,
disciplinada e cooperativa, muitos esforos de ECR se tornam meramente
uma lista de projetos. Gerenciamento por Categorias, por outro lado, um
processo contnuo de gerenciamento que no tem fim. um processo de
aprimoramento contnuo no gerenciamento de unidades de negcios definidos
em nvel do consumidor de uma forma mais estratgica. O processo de
Gerenciamento por Categorias constitui trabalho novo para muitos varejistas
e fornecedores. Ele requer um comprometimento significativo da gerncia
e um substancial investimento em desenvolvimento de pessoas e sistemas.
Os resultados produzidos, entretanto, de um plano bemdesenvolvido e
bemimplementado podem ser espetaculares. Ele , em sua base, uma
maneira mais inteligente de administrar os negcios atuais de varejistas e
fornecedores. Finalmente, os Quadros 49 e 50 mostram as possibilidades. Estes
so os resultados reais de implementar Planos de Negcios de Categorias em
duas das mais importantes categorias deste varejista e em categorias em que
o varejista estava perdendo negcios para novos formatos de concorrncia
agressiva. O Gerenciamento por Categorias funciona!

O Componente Bsico: Processo de Negcios

138

Categorias de Perecveis: Aplicao do Processo de Negcios de


Gerenciamento por Categorias
O processo de 8 etapas para desenvolver um plano de negcios para uma
categoria descrito neste captulo tambm se aplica muito bem na prtica a
categorias de perecveis (frutas, verduras, legumes, carnes, peixes, padaria,
delicatessen etc.). J que gerenciamento por categorias se baseia na filosofia
principal que categorias so unidades estratgicas de negcios , o mesmo
processo deve ser usado para perecveis. As mesmas disciplinas e lgica,
descritas pelo processo de 8 etapas, devem ser aplicados e na prtica, de fato,
tm sido aplicados com sucesso em todas as principais reas de perecveis.
Por exemplo, o Quadro 51 mostra um estratograma desenvolvido para um
plano de uma categoria de perecveis.
H, porm, vrios desafios especiais que precisam ser abordados. Tipicamente
existe menos informao sobre o consumidor e o mercado nas categorias de
perecveis. Isto fora a dependncia maior em cima de anlises qualitativas, como
uma anlise das atividades da concorrncia, obteno de opinies de fornecedores
da categoria ou de agncias (associaes de produtores, estatsticas governamentais
etc) sobre tendncias na categoria. Torna-se necessrio mais dependncia
de dados internos de vendas e de lucro do varejista. Tambm normalmente

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

h poucos fornecedores, ou nenhum, qualificados para serem parceiros no


processo de desenvolver os planos de negcios das categorias. Os varejistas
tm de usar aquele conhecimento disponvel dos fornecedores no momento
e encoraj-los a desenvolver estas capacidades importantes ao longo do
tempo. Por estes motivos, varejistas freqentemente focalizam inicialmente
no planejamento e desenvolvimento de planos para categorias no-perecveis.
Enquanto isto pode estar apropriado, a aplicao do processo de desenvolver
planos de categorias perecveis no deve ser adiada indefinidamente. Por vrios
motivos. Primeiro, para muitos varejistas as categorias de perecveis tm uma
importncia desproporcionalmente grande entre as categorias de Destino
devido maior habilidade deles de contribuir uma diferenciao para o varejista.
Segundo, a aplicao do processo de Gerenciamento por Categorias tem
mostrado resultados superiores. O Quadro 52 mostra os resultados alcanados
da implementao de um plano de uma categoria de perecveis. Os varejistas
devem ser encorajados a incluir algumas categorias de perecveis cedo na
implementao do processo de gerenciamento por categorias.

E
S
T
R
AT
G
IA
S
Subcategoria
Aumentar
Aumentar
Gerar
Criar

Trfego
Transao
Lucro
Sensao
Po de Forma
Branco Comum,
Integral
Preto,

Pullman,
Vitaminado

7-Boys etc
Pozinho
Po Francs
Hamburger
Ciabatta

Hot Dog
Bengala
Francs
Outros,

Integrais etc.
Especiais
Italiano, Srio
Pumpernickel,

Alemo

Cortesia de The Partnering Group

Vendas


Atual
Meta
Resultado

62.028
67.549
8,9%

Margem

Giros

Kilos

Perdas

GMROI

Bruta
34,63%
34,63%
0,00

42,04
46,00
3,96

O Componente Bsico: Processo de Negcios

29.926
31.946
6,75%

4,89%
4,39%
-0,50%

22,27
25,60
14,93%

Dias de
Estoque
8,68
7,68
-1,00

139

Captulo 4
140

Os Componentes de Capacitao.
Onde se situa sua companhia?

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Como j explicado anteriormente, as Melhores Prticas em Gerenciamento


por Categorias consistem em 6 componentes inter-relacionados. Dois destes
componentes so denominados Componentes Bsicos. Eles so Estratgia e
Processo de Negcios e foram descritos nos Captulos 2 e 3. Os 4 componentes
remanescentes do Gerenciamento por Categorias so denominados
Componentes de Capacitao, devido ao seu papel de suportar a estratgia e
os componentes do processo de negcios. Os componentes de capacitao so:
1. Carto de Metas - As ferramentas de mensurao usadas para
monitorar o progresso, aprimorar o planejamento de categorias e aperfeioar
a tomada de deciso - alm de servirem como base para reconhecimento e
premiao.
2. Capacidade da Organizao - O desenvolvimento da competncia da
organizao em Gerenciamento de Categorias por meio da eficcia de: estrutura
organizacional, papis e responsabilidades, desenvolvimento de habilidades e
conhecimentos e sistemas de premiao.
3. Informtica - Os dados e sistemas que suportam as decises baseadas
em fatos do Gerenciamento de Categorias e aprimoram a produtividade do
processo de negcios.
4. Relacionamentos de Colaborao - A sinergia criada quando
varejistas e fornecedores cooperam para maximizar seus recursos e perspectivas
para um objetivo comum, entregando valor ao consumidor de forma mais
lucrativa para a categoria.
Cada um desses componentes de capacitao descrito em detalhe nas
sees seguintes. Eles so descritos medida que aparecem num ambiente
de Melhores Prticas em Gerenciamento por Categorias. Ns convidamos voc
para comparar o nvel de desenvolvimento desses componentes em sua prpria
companhia. A partir desta comparao, voc entender at que ponto sua
companhia precisa mudar e que componentes de capacitao necessitam de
Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

141

4.1
142

Componente de Capacitao:
Carto de Metas

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

143

O Componente de Capacitao Carto de Metas o conjunto


de mtodos e ferramentas usado para monitorar o processo de
Gerenciamento por Categorias dentro da empresa bem como os
Planos de Negcios das Categorias individuais contra objetivos e
metas gerais da companhia, para aprimorar o planejamento de
negcios e a tomada de deciso e tambm para servir de base para
sistemas de reconhecimento e premiao para o Gerenciamento de
Categorias da organizao.

PROPSITO
O carto de metas pode ser o Componente de Capacitao mais importante
do Gerenciamento por Categorias. O varejista ou o fornecedor pode ter a
capacitao gerencial apropriada, um sofisticado sistema de informaes e as
melhores relaes comerciais. A menos que o progresso da categoria possa ser
medido e as pessoas que impactam a categoria saibam em direo ao que esto
trabalhando e como esto sendo premiadas, qualquer progresso ser limitado.
O Gerenciamento por Categorias requer um sistema sofisticado e amplo de
mensurao de desempenho porque ele impacta todos os aspectos e cada
funo da companhia.

VISO GERAL
O Gerenciamento por Categorias representa um novo processo de
negcios tanto para o varejista como para o fornecedor como parceiros.
Os relacionamentos e a comunicao necessrios para um Gerenciamento
por Categorias eficaz requer mudanas tanto internas como externas. Essas
Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

mudanas incluem modificaes nos sistemas de mensurao e portanto um


redesenho do sistema de Carto de Metas como um todo. A tecnologia de
informao est avanando rapidamente na sua habilidade para fornecer mais e
melhores dados em depsitos de informaes imediatamente acessveis, com
poderosas ferramentas analticas. Isto est permitindo que Cartes de Metas
robustos sejam disponveis para ambos os parceiros de negcios a um custo
mais razovel. Trs tipos de mensurao de desempenho precisam ser includos
no Carto de Metas do processo de Gerenciamento por Categorias:

144

1. Mensurao de Resultados em Nvel da Companhia


Esta mensurao especificada como parte da Misso Corporativa e Metas
e Estratgias que os parceiros de negcios usaro para medir o sucesso das
iniciativas de Gerenciamento por Categorias em seus respectivos negcios. O
Captulo 2, Componentes Bsicos-Estratgia, descreve os requisitos para que
um carto de metas corporativo suporte Melhores Prticas em Gerenciamento
por Categorias.
2. Mensurao de Desempenho da Categoria
O Quadro 1 mostra um conjunto de medidas balanceado para o varejista, o
fornecedor e o time conjunto, com foco no consumidor.
Medidas de Categorias no Varejista para cada Categoria: As medidas
de Desempenho so diretamente relacionadas a Planos de Negcios de
Categorias individuais e se relacionam com medidas internas e externas do
varejista. Embora elas devam ser desenvolvidas em consonncia com o parceiro
fornecedor, em ltima instncia as medidas se ligam com as metas gerais da
companhia.
Medidas do Fornecedor para Categorias e Marcas em cada
Categoria: Cada fornecedor praticando Melhores Prticas em Gerenciamento
por Categorias ter seu prprio conjunto de Medidas de Desempenho para
marcas e categorias nas quais eles competem. Embora estas medidas se
relacionem com seus negcios com todos os clientes, elas devem ser alinhadas
com as metas de desempenho dos clientes dos fornecedores.
Medidas Conjuntas do Varejista e Fornecedor: As equipes de
fornecedores e varejistas tero Medidas de Desempenho que incluem
importantes medidas de cada parceiro de negcios bem como aquelas
relacionadas com o sucesso da equipe e o relacionamento propriamente dito.
Gerenciamento por Categorias visa a conseguir o ganho triplo: consumidor,
fornecedor e varejista. Medidas de Desempenho consensuais permitem melhor
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

compreenso entre os parceiros de negcios, e mais importante, enfocaro


problemas mais cedo para que se possam fazer ajustes mais rpidos no plano.
3. Medidas de Capacitao
Embora relacionadas com Carto de Metas, rastrear as capacitaes de
diferentes parceiros de negcios tambm benfico para selecionar parceiros
capazes e acompanhar a evoluo das capacitaes no tempo. Estas medidas
foram descritas detalhadamente nos relatrios de Carto de Metas ECR
publicados nos Estados Unidos e Europa, que fornecem tabelas comparativas
e ferramentas para atribuir valores aos nveis de capacitao ECR de uma dada
companhia. Estes Cartes de Metas ECR podem ser valiosos para ajudar na
seleo de parceiros qualificados, se preenchidos objetivamente. Eles no so,
entretanto, substitutos para medidas corporativas especficas de desempenho
que so necessrias para direcionar Gerenciamento por Categorias e Planos de

Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

145

Negcios de Categorias.
Comentrio Importante

146

O Carto de Metas ECR uma ferramenta de avaliao e gerenciamento que


suporta uma avaliao da preparao de sua companhia para executar ECR com
voc. A misso do Carto de Metas ECR infundir progresso no desempenho
entre parceiros de negcios. Por meio de um processo colaborativo de
avaliao e dilogo, ele pode ser usado para avaliar seus prprios programas
e a preparao para programas ECR, bem como os esforos e metas de
implementao de ECR por parte do seu parceiro de negcios.
CRIANDO O SISTEMA DE CARTO DE METAS
Os passos para criar o sistema de carto de metas corporativo e por categoria
so:
1. Estabelecer Princpios do Carto de Metas
2. Selecionar as Medidas do Carto de Metas
3. Desenhar Sistemas de Informtica para Fornecer Medidas
4. Alinhar Mtodos de Reconhecimento e Premiao com o Carto de Metas
1. Estabelecer Princpios de Desenho do Carto de Metas
A. Estabelecer vnculo com a Misso e as Estratgias Corporativas
Como parte do desenvolvimento da Misso, Estratgias e Metas Corporativas
Globais, metas quantitativas devem ser desenvolvidas para medir o desempenho
da companhia como um todo. Algumas Medidas de Desempenho se aplicaro
apenas em nvel da companhia toda, e.g. retorno sobre o capital, valor
econmico adicionado, valor das aes na Bolsa etc. Entretanto, todas as
mensuraes guiaro a seleo de Medidas de Desempenho de Categorias, bem
como tero um impacto sobre a seleo de papis das categorias.
B. Um Conjunto Balanceado de Medidas
Sistemas tradicionais de medidas tendem a ser exageradamente
dependentes do curto prazo, em termos de medidas financeiras internas, tais
como faturamento, lucro, retornos sobre ativos etc. Alm disto, a maioria das
medidas financeiras histrica e apenas voltada para resultados. Um sistema
mais completo de medidas de Desempenho deve ser capaz de enfocar o
futuro tanto quanto o passado e revelar como os resultados so atingidos. Os
prinicipais princpios para desenhar sistemas balanceados de mensurao de

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

desempenho so:
Medidas Internas e Externas
As medidas mais fceis de obter so geralmente aquelas geradas dentro da
companhia, por meio dos sistemas existentes. Com o foco de Gerenciamento
por Categorias para gerar valor para o consumidor, medidas externas focadas no
consumidor e no mercado tambm se tornam importantes.
Medidas de Processo e Resultados
Sistemas de medidas tradicionais enfocam predominantemente resultados
atingidos. Estes so refletidos nas medidas clssicas financeiras e operacionais:
faturamento, lucro, retorno sobre ativos, despesas como percentual de
vendas etc. Embora essas medidas reflitam resultados, elas so limitadas em
explicar como esses resultados foram atingidos. Medidas de processo adicionam
uma base mais ampla. Exemplos de medidas de processo so velocidade
de introduo de novos itens, nveis de preos versus concorrncia, nveis
promocionais versus concorrncia, nveis de servio de depsitos, longevidade
mdia de equipes de categorias, porcentagem de lojas implementando Planos
de Negcios de Categorias etc.
Tempo de Referncia Apropriado
A maioria das medidas tende a ser focada no curto prazo. Algumas das mais
importantes medidas s mudaro em perodos de tempo mais longos, e.g.
penetrao domiciliar, posio competitiva no mercado etc.
Cobertura do Sistema Total
Medidas de Desempenho precisam cobrir o sistema total entre o varejista
e o fornecedor. Gerenciamento por Categorias de unidades estratgicas
de negcios implica que o sucesso de Planos de Negcios de Categorias
depende de todas as funes da companhia para gerar resultados. Cada
organizao funcional ser impactada pelo Gerenciamento por Categorias de
alguma forma. As medidas apropriadas precisam estar no lugar, para serem
capazes de aprimorar todas as partes do sistema que impacta o desempenho
da categoria. Se medidas de desempenho esto ausentes dentro de uma
rea (por exemplo, a rea de marketing), esta rea no estar dando a
contribuio necessria ao sucesso do Gerenciamento por Categorias. Por
exemplo, finanas e marketing do fornecedor estaro envolvidos em equipes
de categorias do fornecedor e tero novos tipos de contato com os varejistas.
A menos que as hierarquias de finanas e marketing incluam estas tarefas no
plano de carreiras, posicionem pessoas qualificadas e, mais importante, incluam
Medidas de Desempenho de equipes nas avaliaes, as mudanas necessrias
para suportar suficientemente o Gerenciamento de Categorias no acontecero.
Consistncia da Mensurao de Categorias
Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

147

148

Um conjunto consistente e uniforme de medidas deve ser usado em todas


as categorias. Isto permitir companhia aplicar estas diferentes medidas de
Categorias nos departamentos e nos Cartes de Metas corporativos globais.
Cautela deve ser exercida para no se criarem medidas demais, no entanto.
Praticantes deste processo descobriram que 9 a 12 medidas permitem foco
em importantes reas de desempenho e aprimoramento. Mais de 12 tendem a
diluir os esforos da organizao de Gerenciamento por Categorias e as funes
de suporte, porque tudo se torna importante, e portanto nada importante.
O Quadro 2 mostra como vrias categorias com importantes papis utilizam
medidas-chave consistentes, bem como outras medidas relevantes para cada
categoria individual.

COMPANHIA DEPARTAMENTO
Faturamento

CATEGORIA

Faturamento

Faturamento

Margem Lquida

Margem Lquida

Satisfao do

Satisfao do

Satisfao do

Consumidor

Consumidor

Consumidor

% de Marcas Prprias

% de Marcas Prprias

GMROI

GMROI

% do Faturamento da Loja

Margem Lquida

% de Marcas prprias

ndice de Compra
Cesta de Compras

Cortesia de The Partnering Group

Medidas no Tempo Certo, Precisas e Inteligveis


Um bom sistema de mensurao de desempenho fornece informaes
precisas no tempo certo e num formato possvel de acionar. Embora os
avanos da tecnologia de informaes estejam tornando mais e melhores
dados disponveis, algumas medidas podem precisar ser aproximadas. Por
exemplo, cumprimento da porcentagem de planograma com relao a regras
estabelecidas pode ter de ser baseado numa amostra de lojas ao invs de
cobertura total. Os gerentes devem ser esclarecidos sobre a fonte e a preciso
de qualquer medida sendo usada. Preciso se torna ainda mais importante
se sistemas de reconhecimento e premiao estiverem sendo baseados em
medidas especficas. reas especficas que apresentam problemas potenciais de
preciso para reconhecimento e premiao so medidas envolvendo margem
bruta, inventrio e transaes nas lojas. Consistncia na definio e abrangncia
de todos os dados no sistema, captando todas ou um nmero estatisticamente
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

vlido de lojas, so os desafios que aparecem, medida que o foco muda de um


departamento individual para um nvel individual de categoria.
2. Selecionar Medidas
No decorrer do uso de diretrizes de desenho para um Carto de Metas
balanceado, Medidas de Desempenho da Companhia e da Categoria devem ser
visualizadas em 4 reas amplas:
Medidas do Consumidor
A base para o Gerenciamento por Categorias fornecer valor aumentado
ao consumidor. Entender onde a categoria se situa dentro do julgamento
do consumidor crtico. Possveis medidas incluem nveis de satisfao
do consumidor, fidelidade ou reteno do consumidor, percentual dos
consumidores comprando a categoria, penetrao domiciliar etc.
Medidas do Mercado
Varejistas escolhem Gerenciamento por Categorias como uma estratgia
corporativa para vantagem competitiva. O sucesso deve ser medido no
contexto do mercado e no deve ser baseado somente em metas internas e
comparaes. Deve-se ter cuidado em definir o que constitui o mercado.
Muitas categorias de supermercados tradicionais esto sendo pressionadas
por lojas de desconto, hipermercados, farmcias, lojas de variedade e outros
novos formatos especiais de varejo. Portanto, enfocar somente o canal de
supermercados tradicionais pode guiar mal a companhia. Medidas potenciais
incluem Participao de Mercado em R$ ou unidades, lacunas de oportunidade,
ndice do varejista de crescimento da categoria contra o mercado.
Medidas de Abastecimento de Produto e Eficincia
Essa rea apresenta a maior oportunidade de enfocar medidas de processo.
Essas medidas ajudam a organizao a aprimorar os processos bsicos voltados
para o consumidor necessrios para gerar melhores resultados de negcios.
Exemplos de medidas de desempenho so:
Tempo de introduo de novos itens
Preciso de preos
Percentual de aceitao de itens apresentados
Taxa de sucesso de novos itens
Percentual de lojas implementando Planos de Negcios de Categorias
Medidas Financeiras

Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

149

Medidas financeiras internas geralmente sero as mais fceis de identificar:


Faturamento em R$, Unidades ou Unidades Equivalentes
Lucro Bruto ou Lquido em R$ ou %
Giros de Inventrio ou Dias de Venda em Estoque
Retorno da Margem Bruta ou Lquida sobre Estoques
Faturamento ou Lucro por metro linear, quadrado e cbico

150

O Quadro 3 mostra um exemplo de Carto de Metas de trs categorias em


um varejista, com papis diferentes. Ele demonstra um conjunto balanceado de
Medidas de Desempenho cobrindo todas as 4 reas acima e uma consistncia de
medidas por meio de cada categoria. Ele tambm demonstra como diferenas
em papis de categorias levam a diferentes metas de desempenho. Categorias
Destino so mais agressivas em termos absolutos e relativos nas metas gerais
de uma companhia. Categorias de Convenincia tm uma meta de lucratividade
mais forte, com metas menos agressivas em geral em outras reas
3. Suporte de Sistemas de Informao
O maior desafio na implementao destas novas formas de Medidas de

Desempenho captar as informaes sobre elas, especialmente novas medidas.


As questes envolvem no s captar dados, mas tambm report-los no Carto
de Metas. A maioria dos sistemas de informao no varejo tem enfocado
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

dados por departamento ou por loja, ao invs de por categoria. Alm disto,
a maioria dos varejistas no possui sistemas de mensurao de lucros (por
exemplo sistemas de Custo Baseado em Atividades Custeio ABC) para captar
informaes sobre categorias abaixo da margem bruta. Portanto, mais dados
devem ser captados e agregados.
Para fornecedores, as informaes tendem a ter sido agregadas por
geografia ou marca ao invs de por cliente ou categoria. Identificar informaes
por cliente, especialmente lucratividade de clientes, constitui uma nova
oportunidade, em parte dependente de sistemas ABC.
Tanto para varejistas como para fornecedores, mais dados criam sistemas de
reporte mais complexos. Solues para a necessidade de mais e melhores medidas
impactaro todas as reas funcionais e envolver o desenvolvimento de novos
bancos de dados e de novas tecnologias de anlise e reporte que equilibrem as
necessidades de informaes para a poro do processo de Planejamento de
negcios por Categoria. (O Captulo 4, Componentes de Capacitao, Informtica,
fornece maior detalhe em problemas e oportunidades nesta rea).
4. Sistemas de Reconhecimento e Premiao
O verdadeiro poder do Carto de Metas desencadeado quando sistemas
de reconhecimento e premiao individuais so baseados nas novas medidas.
Quanto mais prximo o sistema de reconhecimento e premiao estiver, com
relao s medidas de categorias, mais provavelmente os resultados desejados
em Planos de Negcios de Categorias se realizaro.
Trs aspectos so particularmente importantes:
Medidas de Desempenho Sobrepostas
O sucesso do Gerenciamento por Categorias depende de a equipe
desenvolver Planos de Negcios de Categorias e operaes de alta qualidade
e de executarem estes planos em nvel de loja. Ter gerentes em diferentes
departamentos conjuntamente responsveis por algumas das mesmas medidas
tender a focar pessoas nos mesmos objetivos. Para se conseguir isto,
tambm importante alinhar medidas de categorias com medidas funcionais que
so atualmente usadas para premiar gerentes.
Reconhecimento e Premiao Intangveis
Salrios, bnus e promoes no so as nicas ferramentas de
reconhecimento e premiao a utilizar para suportar desempenho em nvel
de categorias. O comportamento da diretoria e seu foco no dia-a-dia podem
exercer um pesado impacto sobre o comportamento da organizao. Por
exemplo, a diretoria pode concordar com respeito a um Carto de Metas que
Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

151

enfoca faturamento e margem bruta e ento monitorar semanalmente o


oramento de promoes. Da mesma forma, em operaes, metas escolhidas
consensualmente para desempenho de gndolas, sortimento e itens fora de
estoque podem se perder se o supervisor correspondente enfocar horas de
trabalho. Em operaes, o que o gerente distrital ou regional perguntar em
visitas loja uma clara indicao do que de fato importante.

152

Reconhecimento e Premiao mais Amplos


O Carto de Metas da Categoria no deve ser a nica base para salrio,
bnus e promoo. Companhias bemsucedidas incluem outros aspectos de
desempenho individual tais como habilidades de negociao, de orientao e de
criatividade

O que voc mede o que gerenciado; o


que voc premia o que acontece na prtica

SUMRIO
O Carto de Metas um capacitador-chave do Gerenciamento por Categorias.
Seguir os princpios de desenho permitir aos parceiros de negcios colocar
estratgias da companhia no centro das atenes e conduzir decises de
gerenciamento por Categorias em direo a essas estratgias, suportadas pelo
sistema de reconhecimento e premiao. A experincia geral at agora confirma
a habilidade do Carto de Metas focado, suportada por mudanas apropriadas
no sistema de reconhecimento e premiao, em produzir resultados superiores
em Gerenciamento de Categorias. Varejistas e fornecedores na liderana esto
fazendo um uso agressivo de todas as medidas ABC disponveis para obter
melhores nmeros sobre lucros para suportar decises de poltica de preos
e sortimento. Um varejista que tem uma lucratividade substancialmente mais
alta do que a mdia da indstria no usa faturamento como uma medida de
desempenho corporativo. Ao invs disto, participao de mercado a medida
crtica.
Criar um Carto de Metas bemsucedido para Gerenciamento por Categorias
depende de se entender os princpios apropriados de desenho, selecionar
o melhor conjunto de Medidas de Desempenho para a companhia e para as
categorias, investir em suporte de sistemas de informaes e modificar os
sistemas de reconhecimento e premiao.

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

153

Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

4.2
154

Componente de Capacitao:
Capacidade da Organizao

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

155

O componente de capacitao capacidade da organizao referese ao desenvolvimento da competncia, por parte do varejista e do
fornecedor, de desempenhar as Melhores Prticas de Gerenciamento
por Categorias por meio da estrutura organizacional apropriada,
de papis e responsabilidades de posies no organograma, do
desenvolvimento de habilidades e conhecimentos da mensurao do
desempenho de funes e de sistemas de premiao

PROPSITO
O Gerenciamento por Categorias eficaz se baseia em ltima instncia nas
habilidades, talentos e comprometimento de pessoas dentro das organizaes
do varejista e do fornecedor para desempenhar nos nveis requeridos para este
trabalho. Os processos de negcios e informtica podem ser instalados, mas
a menos que o componente pessoas do gerenciamento de categorias tenha
as necessrias capacitaes, o Gerenciamento por Categorias no ser bem
sucedido.
Este captulo enfoca o componente de Capacidade da Organizao. Ele
define os princpios para o desenho de um Gerenciamento por Categorias
eficaz e discute os requisitos nas maiores reas que compem o desenho
organizacional: estrutura organizacional, papis e responsabilidades de
funes, requisitos de habilidades, mensurao do desempenho de funes
e abordagens de reconhecimento e premiao. As questes mais comuns
que surgem na implementao de capacitaes organizacionais so tambm
identificadas e discutidas.
Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

VISO GERAL

156

Uma das premissas fundamentais deste relatrio que o Gerenciamento


por Categorias envolve o varejista e seus fornecedores gerenciando o processo
de gerenciar categorias juntos, para atender as complexas demandas do
consumidor por valor superior. O gerenciamento conjunto dos Planos de
Negcios de categorias co-desenvolvidos geralmente um trabalho novo
para ambos os parceiros. Ele requer habilidades organizacionais e interfaces
que diferem das abordagens convencionais comprar e vender do passado.
Gerenciamento por Categorias, portanto, provou ser um difcil desafio a vencer
por meio de plataformas organizacionais convencionais. De fato, h poucos
exemplos de sucesso contnuo que no envolveu mudana substancial em
estruturas organizacionais, sistemas de suporte e processos de trabalho prvios,
que ligam o varejista aos seus fornecedores.
No lado do fornecedor, a experincia mostra que quando o contato
com o varejista s via organizao de vendas do fornecedor (direta ou
subcontratada), h dificuldades na Implementao de Gerenciamento por
Categorias. Superar esta dificuldade tipicamente requer mudanas em como
a interface gerenciada, alm de mudanas no suporte fornecido ao varejista
via o executivo da conta. So freqentemente necessrias reorganizaes dos
grupos de planejamento de promoes, polticas de preos e merchandising
do fornecedor, alm daqueles grupos envolvidos em aquisio de novos dados
e o suporte de sistemas de hardware e software usados para administrar os
dados. Adicionalmente, fornecedores freqentemente acham que o trabalho
de Gerenciamento por Categorias se presta ao desenvolvimento de pessoal
habilitado em sistemas de informaes e mtodos analticos com seus varejistas.
Da mesma maneira, varejistas acharam necessrio reformar seus departamentos
convencionais de compras e vendas e reorganiz-los em funo de processos
baseados em categorias.
medida que estas mudanas ocorrem nas organizaes de varejistas e
fornecedores, a implementao do Gerenciamento por Categorias causa uma
mudana de papis e responsabilidades entre as organizaes e no interior
delas. Por exemplo, o papel de um fornecedor em gerenciamento de pedidos e
reposio freqentemente migra para reas historicamente consideradas como
trabalho do varejista, ao mesmo tempo que Gerenciamento por Categorias
conjunto pode com freqencia mover um varejista para reas historicamente
reservadas para as organizaes de seus fornecedores, tais como pesquisa de
consumidores e desenvolvimento conjunto de novos produtos.
Mudanas em papis e responsabilidades entre parceiros de negcios,
juntamente com um aumento na complexidade do trabalho a ser feito,
freqentemente levam criao de equipes multifuncionais para gerenciar
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

a interao previamente reservada para compradores e vendedores.


medida que a interao multifuncional e baseada em equipes se estabelece,
h uma clara necessidade para mudanas complementares em estruturas
organizacionais, descrio de funes, mensurao de desempenho em
habilidades requeridas e mtodos de reconhecimento e premiao.
A Capacidade da Organizao, portanto, torna-se um componente essencial
de capacitao do Gerenciamento por Categorias. Dito de maneira simples,
a implementao do Gerenciamento por Categorias tornada possvel pela
existncia de organizaes capazes de desempenhar este novo processo de
negcios inovativo.
Implementar uma capacitao eficaz de gerenciamento de categorias na
organizao de um varejista ou de um fornecedor um processo amplo em
mbito e impacto. O Quadro 4 define as quatro reas que devem ser examinadas.

Componente Descrio
Estrutura Organizacional

A escolha de estruturas organizacionais de linha e

suporte baseadas em alinhamentos apropriados de

categorias (varejista) e de tarefas relativas a clientes

(fornecedor)

Papis e Responsabilidades

A especificao de descries de funes para todas as

Funcionais

funes na organizao de Gerenciamento por Categorias

Requisitos de Habilidades

A identificao de habilidades de entrada e com

experincia em posies-chave dentro da organizao

de

Gerenciamento por Categorias e o treinamento

necessrio para desenvolver essas habilidades

Medidas de Desempenho

A especificao de medidas de desempenho baseadas em

de Funes

responsabilidades funcionais definidas

Reconhecimento e Premiao Os mtodos para atrair e premiar desempenho na


organizao de Gerenciamento por Categorias, incluindo

a definio de planos de carreira dentro da organizao

Cortesia de The Partnering Group

Nas sees que se seguem, as cinco reas organizacionais sero discutidas


em maior detalhe. Antes de fazer isto, entretanto, os princpios bsicos que
devem guiar desenhos organizacionais de Gerenciamento por Categorias devem
ser entendidos.
Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

157

PRINCPIOS PARA O DESENHO ORGANIZACIONAL DE UM GERENCIAMENTO


por CATEGORIAS EFICAZ
Desenhos organizacionais para um Gerenciamento por Categorias eficaz so
baseados nos seguintes princpios essenciais:

158

1. Desenhos organizacionais de Gerenciamento por Categorias devem ser


baseados num entendimento claro do trabalho envolvido. Conforme descrito
em captulos prvios, este trabalho definido pelos dois componentes bsicos
das Melhores Prticas de Gerenciamento por Categorias, Estratgias e o
Processo de Planejamento de Negcios de Categorias. Desenhos organizacionais
devem facilitar a realizao deste trabalho bsico da maneira mais produtiva.
2. O desenho organizacional deve dar poder a Gerentes de Categoria com a
responsabilidade e possibilidade de cobrana sobre o gerenciamento de suas
categorias designadas.
3. A organizao de Gerenciamento por Categorias precisa ser composta de
indivduos habilitados que estejam treinados para desempenhar suas atividades.
4. A responsabilidade por gerenciar um grupo de categorias deve refletir, tanto
quanto possvel, necessidades similares de consumidores e sinergias entre as
categorias, desta forma maximizando o nvel de competncia sobre consumidores,
concorrncia e fornecedores entre Gerentes de Categoria do seu negcio.
5. Uma organizao de equipes de Gerenciamento por Categorias
deve ser estruturada e equipada de pessoas com base nas reais cargas de
trabalho envolvidas em gerenciar categorias agrupadas por sinergias entre
consumidores.
6. Servios de suporte a um Gerenciamento de Categorias devem estar
instalados, permitindo a Gerentes de Categorias enfocar seus esforos no
desenvolvimento e execuo de Planos de negcios de Categorias e aliviandoos das tarefas cotidianas que inibem este objetivo. O suporte deve tambm
estar alinhado por categoria para aprofundar a competncia nos requisitos de
Gerenciamento por Categorias baseadas em consumidores.
Estes princpios devem guiar o desenho e a implementao dos cinco
componentes organizacionais listados no Quadro 4. Cada componente ser
agora descrito em maior detalhe tanto da perspectiva do varejista como do
fornecedor.
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

ORGANIZAO DE GERENCIAMENTO POR CATEGORIAS DO VAREJISTA


H quatro passos para atingir a deciso mais apropriada de desenho:
1) determinar alinhamento das categorias; 2) avaliar cargas de trabalho de
Gerenciamento por Categorias; 3) Escolher o desenho organizacional mais
apropriado; 4) estabelecer a transio entre a organizao atual e o desenho
selecionado.
Alinhamento de Categorias
O ponto inicial para o desenho da organizao de Gerenciamento por
Categorias do varejista decidir sobre alinhamento de categorias, isto ,
como categorias sero designadas a Gerentes de Categorias. Tradicionalmente
categorias tm sido alocadas com base em critrios tais como adjacncia de
corredores, fornecedores comuns ou caractersticas comuns de compras de
categorias ( e.g. alocar todas as categorias consideradas como commodities no
mercado, tais como caf, acar etc. ou alocar todas as categorias de entrega
direta na loja DSD a um comprador). Como um processo conduzido para o
consumidor, o Gerenciamento por Categorias baseado na premissa de que
categorias com sinergias de consumidor similares devem ser gerenciadas
juntas, criando a base para um maior conhecimento e competncia sobre
consumidores entre Gerentes de Categorias. Esta abordagem implementada
agrupando itens em grupos de categorias lgicos, baseados em sinergia com
respeito a consumidores. O Quadro 5 fornece um exemplo de como varejistas
definiram alguns destes grupos de categorias.

Grupo de Categorias

Categorias tpicas

Bebidas (Quentes & Frias)

Refrigerantes, caf, ch gua, sucos (refrigerados ou de

prateleira) etc.

Refeio Principal

Refeies congeladas, frutos do mar enlatados, vegetais


Caf da Manh, Padaria e

enlatados, massa e arroz, misturas para molhos etc.

Cereais (prontos para comer e quentes), misturas para

Complementos para

panquecas e xaropes, farinha, acar, leos de cozinha,

Refeies

molhos para salada, condimentos etc.

Comidas de Lazer

Balas, salgadinhos, biscoitos e bolachas, tabaco etc.

Cortesia de The Partnering Group

Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

159

Agrupamentos baseados no consumidor semelhantes so definidos para


reas no de comida. Eles podem incluir grupos de categorias para bebs e
sade, beleza e cosmticos, lazer e entretenimento, mercadorias sazonais em
geral etc. O conceito de desenho organizacional alocar, tanto quanto possvel,
categorias no mesmo grupo de categorias ao mesmo Gerente de Categorias.
Esta abordagem aumenta significativamente o nvel de Competncia em
categorias do Gerente de Categorias, que a vantagem competitiva em ltima
instncia ganha por meio do Gerenciamento por Categorias.

160

Cargas de Trabalho com as Categorias


O prximo passo no desenho organizacional avaliar o nvel de trabalho
envolvido em gerenciar cada grupo de categorias, a fim de determinar o
nmero de pessoas requerido para gerenciar cada grupo de categorias e a
quantidade e tipo de suporte necessrio. Cargas de trabalho devem ser avaliadas
usando critrios que realmente determinem a quantidade e a intensidade
do esforo necessrio. O Quadro 6 fornece exemplos de alguns critrios
comumente usados para avaliar nveis relativos de carga de trabalho para
agrupamentos de categorias.

Faturamento Anual

No. de SKUs

% de Faturamento de Marcas Prprias e No. de SKUs de Marcas Prprias

Nmero de Fornecedores na Categoria

Intensidade de Novos itens (quantos por ano)

Intensidade de promoo (n e

complexidade por ano)


Extenso da Atividade Competitiva (n e
diversidade de concorrentes)

Cortesia de The Partnering Group

Cada grupo de categorias deve ser avaliado usando estes tipos de critrios
para determinar cargas de trabalho relativas. Nveis de carga de trabalho ento
guiaro como as organizaes de linha e suporte do Gerenciamento por
Categorias devem ser estruturadas para o mximo desempenho.

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Estrutura Organizacional
Algumas companhias organizadas em torno de linhas funcionais tm
dificuldade em enfocar valor para o consumidor porque ningum tem o
domnio de todo o processo. Por exemplo, em muitas organizaes de
fornecedores, processos-chave como desenvolvimento de produtos ou
gerenciamento de pedidos atravessam tantas fronteiras de departamentos
que o nico gerente ao qual todas estas atividades se reportam pode ser
o Gerente Geral. Para muitos varejistas, uma situao semelhante surge
com processos que se desenvolvem atravessando funes como depsito,
transporte, compras, merchandising e operaes de lojas. Uma organizao
de Gerenciamento por Categorias bemdesenhada enfoca os processos-chave
para entregar valor ao consumidor e desenha estruturas organizacionais para
executar estes processos eficientemente.
Para um varejista, isto geralmente significa que a estrutura
organizacional necessita facilitar atividades de compra integrada e
merchandising e o desenvolvimento de relaes cooperativas com
fornecedores para criar vantagem estratgica. Essa vantagem pode ser
construda por meio de conhecimento superior e mais no tempo correto
sobre consumidores e dinmica de categorias, planos de marketing
de fornecedores e capacitaes de fornecimento de produtos. Para
um fornecedor, gerenciamento de categorias freqentemente leva ao
surgimento de equipes multifuncionais baseadas no consumidor que
enfocam a entrega de valor ao consumidor por meio de alinhamentos
estratgicos com parceiros de negcios varejistas.
Num contexto de Gerenciamento por Categorias, as desvantagens potenciais
das organizaes tradicionais de fornecedores e varejistas baseadas em funes
so as seguintes:
Ningum no lado do fornecedor ou do varejista domina totalmente o
processo que atinge objetivos de negcios em nvel de categorias.
No h uma responsabilidade global clara por desempenho de categorias.
Algum pode ter responsabilidade por fazer a venda, algum mais pode ser
responsvel por colocar e rastrear o pedido, outra pessoa pode desenvolver o
plano promocional e outra ainda pode ser responsvel pelo planograma. Num
tal ambiente, improvvel que haja alguma coeso entre estratgias de produto
e de categorias.
A ineficincia de mltiplos pontos de contato entre varejistas e
fornecedores resulta numa resposta lenta a oportunidades baseadas nos
consumidores e em processos de trabalho improdutivo.
Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

161

Estruturas tradicionais freqentemente carecem de um claro foco no


cliente e enfatizam medidas que refletem a contribuio de indivduos ou
funes. Para varejistas, a estrutura tradicional falha em capitalizar sobre o
conhecimento a respeito do consumidor e a competncia sobre categorias que
existem em organizaes de fornecedores.
A nfase em estruturas organizacionais tradicionais tende a ser excessiva
em questes reativas e de nvel ttico e focadas no curto prazo, s expensas de
planos e objetivos de negcios de longo prazo.

162

Numa estrutura baseada em Gerenciamento por Categorias de um varejista,


o processo de Planejamento de Gerenciamento por Categorias, que direciona
o desenvolvimento, execuo e mensurao dos Planos de Negcios de
Categorias, fornece o mecanismo lgico para coordenar tanto as atividades
do lado da demanda quanto do lado do abastecimento que entregam
valor ao consumidor e atingem objetivos de planos de gerenciamento por
categorias. Isto devido aos objetivos de negcios do plano, que consistem
de uma combinao de objetivos de faturamento, lucratividade, participao
de mercado e eficincia de logstica, definidos em nvel de categorias. Uma
premissa fundamental do desenho organizacional de Gerenciamento por
Categorias que, a menos que a gama total de objetivos de marketing,
compras e logstica possa ser aplicada em nvel de categorias, no existir uma
clara responsabilidade por atingir estes objetivos. As atividades do lado do
fornecedor suportam o objetivo em ltima instncia de servir ao consumidor

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

a fim de maximizar o faturamento, incorrendo os menores custos do sistema


possveis, portanto atingindo um retorno otimizado sobre ativos. Um desenho
organizacional global que reconhece esta interdependncia de atividades que
atravessam o processo de negcios total mostrado no Quadro 7.
Opes de Estrutura de Gerenciamento de Categorias

163

Um princpio bsico de desenho organizacional de Melhores Prticas de


Gerenciamento por Categorias colocar responsabilidade e autoridade claras pelo
desempenho de categorias nas mos do Gerente de Categorias. Varejistas tm
geralmente considerado duas opes organizacionais de desenho para conseguir
isto: 1) Equipe Integrada de Gerenciamento de Categorias e 2) Funes de
Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

164

compras / logstica e Gerenciamento de Categorias separadas, mas coordenadas.


O Quadro 8 ilustra um desenho tpico de equipe integrada de Gerenciamento
de Categorias para o departamento de mercearia de um varejista. Cada
equipe de Gerenciamento de Categorias administra um grupo de categorias
agrupadas em relao ao consumidor (como descrito anteriormente) e tem
total responsabilidade pelo gerenciamento de todos os aspectos destas
categorias, incluindo atividades de compras, sortimento, poltica de preos,
promoo, apresentao de gndolas e fornecimento de produtos. A equipe
de Gerenciamento de Categorias suportada por funes de suporte, incluindo
execuo na loja e logstica. A estrutura tpica da equipe abrange um Gerente de
Categorias, um Gerente Asssistente de categorias, um comprador de reposio
e um analista de categorias. A composio real da equipe ser determinada
pelos resultados da avaliao da carga de trabalho para os grupos de categorias
designados, como descrito anteriormente.
A vantagem desta estrutura que o Gerente de Categorias tem, dentro
da sua equipe, as capacitaes para gerenciar diretamente todos os aspectos
do agrupamento de categorias designado. Entretanto, dado o fato de que
os produtos de um fornecedor particular podem agora ser gerenciados
em vrias equipes de Gerenciamento por Categorias, h um requisito de
coordenar logstica de fornecedores de multicategorias, para garantir que
ocorram mximas eficincias de fornecimento de produtos. Isto requer
designao de responsabilidade pelas tarefas de coordenao. Este processo
significativamente ajudado por sistemas de reposio computadorizados e
eficientes.
O Quadro 9 fornece um exemplo de um desenho organizacional alternativo,
no qual o varejista escolhe manter a funo de reposio separada da funo de
linha de Gerenciamento de Categorias.
O requisito-chave para este desenho assegurar que responsabilidade
e autoridade pelo gerenciamento de uma categoria no seja fragmentado.

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Fragmentao tem sido uma fraqueza de muitos desenhos organizacionais


anteriores ao Gerenciamento de Categorias em organizaes varejistas de
compras e merchandising. Um desenho efetivo requer superviso da diretoria
para garantir que a necessria coordenao entre compras e vendas exista.
Um mtodo para facilitar isto alinhar as responsabilidades de reposio
e Gerenciamento de Categorias; isto , no interior da organizao de
reposio, categorias so designadas da mesma forma que na organizao de
Gerenciamento de Categorias. Por exemplo, um gerente de reposio de um
grupo de categorias de bebidas trabalha em coordenao com o Gerente de
Categorias de bebidas.
O desenho integrado de equipes de Gerenciamento de Categorias (Quadro 8)
provou em geral produzir mais eficientes processos organizacionais e portanto
emergiu como o desenho mais comumente implementado.
Organizao de Suporte de Gerenciamento de Categorias
Para que a organizao de linha de gerenciamento de Categorias atinja
seu principal objetivo, ela requer a assistncia de vrias funes de suporte
na organizao do varejista. Um grupo de suporte de servios especfico de
Gerenciamento de Categorias geralmente estabelecido para assegurar que
este suporte seja fornecido por meio da organizao de Gerenciamento de
Categorias de uma maneira produtiva. As tarefas de suporte mais comuns
fornecidas so anlise de categorias, poltica de preos e suporte de elaborao
de planogramas, coordenao de loja para implementao do Plano de
Negcios de Categorias e coordenao de atividades de fornecimento de
produtos envolvidas no desenvolvimento e execuo de Planos de Negcios
de Categorias. A organizao de suporte do gerenciamento de Categorias
assegura que os recursos requeridos pela organizao de linha para desenvolver
e implementar seus planos sejam tornados disponveis eficientemente por
meio da organizao de linha inteira. A funo do grupo de suporte fornecer
recursos adicionais organizao de linha para assegurar que Planos de
Negcios de Categorias sejam desenvolvidos, implementados e monitorados de
uma maneira altamente produtiva.
DESENHOS DE ATACADISTAS E DE ORGANIZAES DESCENTRALIZADAS
Em organizaes atacadistas h pouca modificao requerida na organizao
de linha de Gerenciamento de Categorias. Gerentes de categoria devem ter
responsabilidade pelo desenvolvimento de Planos de Negcios de Categorias.
Os planos so ento apresentados aos varejistas servidos pelos atacadistas para
sua reviso e aprovao. A organizao de Suporte, entretanto, desempenha
um papel ainda mais importante em organizaes de atacadistas. Sua funo
Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

165

166

primria tornar-se o elo de ligao entre os varejistas e a organizao de


Gerenciamento de Categorias do atacadista para assegurar que os Planos de
Negcios de categorias sejam baseados em necessidades e oportunidades
reais dos varejistas e que esses planos, uma vez aceitos por varejistas, sejam
efetivamente implementados e monitorados nas lojas dos varejistas. A maior
diversidade de Planos de Negcios de categorias para atender aos diferentes
formatos de lojas, situaes competitivas e necessidades operacionais dos
varejistas do atacadista coloca uma alta importncia no papel exercido pela
organizao de servios de Gerenciamento de Categorias do atacadista.
Um modelo organizacional similar se aplica em organizaes
descentralizadas de varejistas nas quais concedida a gerentes de lojas uma
autoridade de tomada de deciso considervel nas reas de merchandising.
Nesta situao, Gerentes de Categorias corporativos ainda so responsveis
pelo desenvolvimento de Planos de Negcios de Categorias que so ento
apresentados gerncia de lojas para anlise e revises conforme desejado.
Uma vez que os planos finais sejam consensualizados, metas compatveis so
estabelecidas para o Gerente da Loja e para o Gerente de Categorias, para
garantir que ambos tomem as necessrias aes coordenadas nos Planos de
Negcios de Categorias para atingir seus objetivos de negcios.
ORGANIZAO DE GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS DOS FORNECEDORES
Para organizaes de fornecedores, desenhos multifuncionais
emergiram como os desenhos mais eficazes para desempenhar trabalhos de
Gerenciamento de Categorias. Liderados por um lder de equipe, equipes do
fornecedor voltadas para o cliente abrangem competncia funcional tal como
finanas, tecnologia de informao, marketing, suporte analtico e servios ao
cliente. Estes peritos funcionais podem solicitar, quando necessrio, suporte
adicional da matriz. A caracterstica distintiva desta equipe multifuncional que
ela voltada para fora, enfocada em consumidores e clientes.
Organizaes de fornecedores esto passando por mudanas significativas
para implementar estes desenhos de maneira eficaz. Desenhos tradicionais
voltados para funes (marketing, marketing de negcios, vendas,
gerenciamento de contas etc.) esto mudando para organizaes desenhadas
por processo. Elas enfatizam as capacitaes funcionais necessrias para o
processo de desenvolver, implementar e monitorar Planos de Negcios de
Categorias com parceiros de negcios. Desenhos tradicionais estruturados
por funo provaram-se ineficazes para desempenhar o trabalho novo de
Gerncia de categorias e sua existncia pode resultar numa grande fonte de
desvantagem competitiva se os concorrentes realizarem uma transio bem
sucedida para desenhos organizacionais mais multifuncionais.
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Essa transio no fcil para a organizao do fornecedor realizar. Razes


para isto incluem: o impacto pervasivo desta mudana (ela afeta todas as
funes da organizao de um fornecedor); o fato de que o fornecedor est
re-desenhando para atender a um grande e novo desenho organizacional
e processo de trabalho que est sendo iniciado pelos parceiros de negcios
varejistas; e a necessidade do fornecedor de manter um desenho hbrido para
atender s necessidades de contas que implantam Gerenciamento de Categorias
e daquelas que no o fazem. essencial que fornecedores desenvolvam uma
estratgia e um plano claros para essa transio. Uma abordagem em fases tem
sido geralmente a mais bem sucedida.
ALINHAMENTOS MULTIFUNCIONAIS
Organizaes de varejistas e fornecedores completamente alinhadas so
mostradas no Quadro 11. Os novos alinhamentos organizacionais permitem
completa execuo do ECR, i.. logstica, marketing, operaes de lojas, fluxo
de faturamentos etc. O Gerenciamento de Categorias freqentemente
o condutor ou ncleo de novas formas organizacionais para varejistas e
fornecedores. Uma grande mudana cultural de relaes formais e de rivalidade
para um foco mais cooperativo no valor para o consumidor um desafio,
quando se colocam novos tipos de elos de trabalho.
Um ponto final sobre estrutura organizacional merece nfase aqui.
Gerenciamento de Categorias pode ter impacto sobre o Gerente de Categorias
e seu parceiro de negcios. A organizao inteira precisa ser equipada, alinhada
e preparada para o impacto desta prtica. Esse impacto melhor comunicado
em termos da relevncia do Gerenciamento de Categorias para atingir objetivos
corporativos globais. Ele ajuda a esclarecer que as unidades funcionais
previamente estanques dentro da organizao sero chamadas para suportar
o processo de negcios nuclear do Gerenciamento de Categorias. De fato, as
atividades desempenhadas dentro de unidades funcionais so freqentemente
vitais para o processo de fornecer valor a clientes e consumidores. Um
entendimento amplo de Gerenciamento de Categorias tanto na organizao do
varejista quanto na do fornecedor necessrio. Dada a natureza multifuncional
da abordagem de Gerenciamento de Categorias, educar somente o Gerente de
Categorias do varejista e o gerente de contas ou de vendas do fornecedor ir
reduzir significativamente a magnitude dos benefcios totais possveis, advindos
do Gerenciamento de Categorias.

Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

167

Fase Descrio

168

Equipe corporativa multifuncional montada para fornecer para gerentes

de contas suporte para trabalho de Gerenciamento por categorias

com clientes varejistas

Equipe de especialistas central dedicada ( analista de categoria, especialista

em fornecimento de produtos) disponvel no escritrio local /

regional para suportar gerentes de contas com outros recursos ( marketing

consumidor e trade), permanecendo em nvel corporativo e

disponveis de forma compartilhada

Equipe dedicada totalmente multifuncional designada para trabalhar com

o gerente de contas e localizada localmente. Esta organizao s se justifica

no nvel de grandes contas. Desenhos das Fases 1 e 2 so usados para

suportar Gerenciamento de Categorias em contas menores

Cortesia de The Partnering Group

Lder de Equipe

ESTRATGIA COMPANHIA A COMPANHIA

Lder de Equipe

Gerente de IT

SUPORTE DECISO / COMUNICAO

Gerente de IT

Gerente de Logstica

LOGSTICA DE RESPOSTA RPIDA

Gerente de Logstica

e Abastecimento
Gerente de

EXECUO DENTRO DA LOJA

Operaes de Varejo

e Abastecimento
Gerente de
Operaes de Varejo

Gerente de Marketing

SUPORTE DE MARKETING

Gerente de Marketing

Gerente Financeiro

CONTABILIDADE DE RESULTADOS

Gerente Financeiro

PARA FORNECEDORES E CLIENTES

Cortesia de The Partnering Group

Organizao do Varejista

Organizao do Fornecedor

Fornecedor Varejista

PAPIS E RESPONSABILIDADES DE FUNES


Papis e responsabilidades especficas de Gerenciamento de Categorias so
determinados para o varejista e o fornecedor. Para maior clareza, entretanto, as
seguintes distines so geralmente feitas com respeito aos papis do varejista
e seus fornecedores em Gerenciamento de Categorias:
O varejista tipicamente o Gerente de Categorias, pois na loja de varejo
que as categorias so administradas. nas instalaes do varejista que todos os
componentes do Planejamento de Negcios de Categorias se juntam.

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Fornecedores so tipicamente consultores / parceiros de categorias do


varejista. Eles fornecem inputs e experincia importantes, mas no so os
tomadores de deciso final sobre como a categoria especfica ser gerenciada,
ou como ela se ajustar no portaflio de categorias posto disposio pelo
varejista.
O papel do Gerente de Categorias numa organizao varejista, ou o papel
do consultor/parceiro na organizao do fornecedor, abrange e expande
consideravelmente sobre as responsabilidades dos tradicionais comprador/
merchandiser e gerente de conta.
O papel-chave do Gerente de Categorias (e do parceiro de categorias)
a posse do processo de negcios de Gerenciamento de Categorias para as
categorias sendo administradas. Isto implica no somente ter responsabilidade
por meio de categorias, mas tambm assegurar que os elos apropriados existam
entre estratgias de categorias e corporativas/departamentais. Isto tambm
envolve responsabilidade significativa pela coordenao das atividades do
processo de negcios que fluem por meio das fronteiras funcionais tradicionais
nas organizaes do varejista e do fornecedor.
As principais responsabilidades do Gerente de Categorias numa organizao
varejista so geralmente: 1) desenvolver Planos de Negcios de Categorias
para categorias designadas; 2) integrar esses planos nas metas e estratgias
mais amplas do varejista; 3) atingir objetivos de negcios de categorias para
categorias designadas por meio da implementao de decises tticas para
esses planos em nvel de lojas.
O parceiro de categorias fornecedor (freqentemente suportado por uma
equipe multifuncional), responsabilizado por atingir estratgias e objetivos
da companhia, da categoria e de marca/SKU por meio do co-desenvolvimento
de Planos de Negcios de Categorias com o Gerente de Categorias do varejista.
Objetivos para o parceiro fornecedor incluem o foco tradicional em faturamento
e custos, bem como amplas consideraes tais como linha de produto e nvel
de lucratividade da conta, participao nas vendas do varejista, fluxo de produto
e elementos de servio, retorno sobre investimentos e retorno sobre ativos.
Isto implica um alinhamento estratgico entre um fornecedor e seu parceiro
de negcios varejista em cada uma das reas-chave descritas acima, marketing,
fornecimento de produto e relaes estratgicas. Isto implica ainda um papel
mais estratgico para o fornecedor e a concesso de poder a equipes multifuncionais na organizao do fornecedor.
E responsabilidades devem ser definidas em descries de funes
especficas para o Gerente de Categorias do varejista, o Gerente de Contas,
Gerente de Categorias do fornecedor e todas as outras funes-chave nas
organizaes de Gerenciamento de Categorias de linha e suporte no varejista e
no fornecedor. O Quadro 12 fornece um exemplo de uma descrio de funes
Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

169

para o Gerente de Categorias de um varejista.


Quadro 12

Descrio de Funes do Gerente de Categorias: Exemplo


Responsabilidade Global

170

O Gerente de Categorias responsvel pelo desenvolvimento e


implementao de Planos de Categorias de Negcios em categorias designadas.
Esta responsabilidade envolve gerenciar ativos designados para atingir papis de
categorias e objetivos de desempenho de categorias por meio de estratgias de
categorias que so executadas via sortimento de produtos, poltica de preos,
promoo, apresentao de gndolas, decises de gerenciamento de compras
e estoques e coordenao com outras funes e departamentos

Responsabilidades Especficas
A. Desenvolvimento do Plano de Negcios de Categorias
Desenvolvimento de Planos de Negcios de Categorias abrangentes que
sejam consistentes com as estratgias e objetivos globais da companhia. Como
parte deste processo de planejamento, o Gerente de Categorias responsvel
pelos seguintes componentes:
1. Definir categorias e segmentao de categorias
2. Concordncia com papis designados e alocaes de ativos para cada
categoria
3. Avaliar o desempenho das categorias da companhia em termos do
cliente-alvo
4. Desenvolver medidas apropriadas de desempenho de categorias
5. Desenvolver estratgias de marketing e fornecimento de produto para as
categorias
6. Desenvolver tticas de categorias nas reas de sortimento, polticas de
preos, promoo e apresentao de gndolas
7. Monitorar e revisar o desempenho de Planos de Negcios de Categorias
B. Execuo de Planos de Negcios de Categorias
Desenvolvimento de mtodos apropriados e coordenao desses mtodos
com outros departamentos para a execuo eficaz de Planos de Negcios de
Categorias em nvel de lojas
1. Assegurar que papis de categorias sejam executados em nvel de lojas
2. Supervisionar a execuo de estratgias de marketing e decises tticas
de categorias em lojas
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

C. Desenvolvimento da Equipe de Gerenciamento de Negcios


Gerenciamento de pessoal na Equipe de Gerenciamento de Categorias para
fornecer:
1. Direo e suporte consistentes
2. Desenvolvimento de habilidades por meio de orientao e treinamento
3. Avaliaes de desempenho
4. Utilizao de recursos das equipes para mxima produtividade
D. Relacionamento com Fornecedores
Estabelecimento e manuteno das relaes com parceiros de negcios
fornecedores requeridos para facilitar Gerenciamento de Categorias
1. Avaliar as capacitaes dos fornecedores e selecionar parceiros
fornecedores para o desenvolvimento de Planos de Negcios de Categorias
2. Definir o papel do parceiro fornecedor no processo de Gerenciamento de
Categorias
3. Conduzir encontros de Diretorias com fornecedores para manter-se a par
de desenvolvimentos de categorias
E. Coordenao Interna
Assegurar a coordenao eficaz de responsabilidades de Gerenciamento de
categorias com Diretoria e Gerncias em nvel corporativo e departamental.
Comunicar-se com outros departamentos para assegurar a coordenao eficaz
de trabalhos interdepartamentais e de funes cruzadas como suporte do
processo de Planejamento de Negcios de Categorias
Mensurao de Desempenho
O desempenho ser baseado no atingimento de objetivos traados para
faturamento de categorias, participao de mercado, lucratividade, giros de
inventrio, nveis de servio e retorno sobre ativos, conforme especificado em
medidas aprovadas do Plano de Negcios de categorias
Subordinao
Reporta-se ao Diretor de Gerenciamento de Categorias
Cortesia de The Partnering Group

O Quadro 13 fornece um exemplo de uma descrio de funes para um


Gerente de Desenvolvimento de Categorias do Fornecedor

Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

171

Quadro 13

Descrio de Funes para um Gerente de Conta / Gerente de


Desenvolvimento de Categorias: Exemplo

172

Responsabilidade Geral

Trabalha com o cliente varejista e coordena a equipe multifuncional de
suporte interna do fornecedor para desenvolver, rastrear e analisar Planos de
Negcios de Categorias que geram resultados mutuamente consensualizados

Responsabilidade Especfica

A. Dentro da Organizao do Fornecedor
1. Co-desenvolver Planos de Negcios de Categorias com grupos de
suporte multifuncionais do fornecedor
2. Coordenar com grupos de suporte multifuncionais do fornecedor para
executar planos de ao relacionados com Planos de Negcios de Categorias
3. Rastrear, analisar e reportar o desempenho de aes versus reas
designadas de desempenho
4. Comunicar decises e prioridades de contas e verbas de promoo a
todos os membros dos grupos apropriados de suporte, incluindo operaes
de varejo
5. Fornecer feedback de desempenho para suportar membros da equipe de
suporte
6. Participar do desenvolvimento de planos de ao, resoluo de
problemas e tomadas de deciso de equipes
7. Trabalhar com clientes, grupos internos e fontes externas para manter
alta competncia em tendncias funcionais e da indstria e sobre processos de
trabalho
B. Fora da Organizao do Fornecedor
1. Determinar as estratgias e tticas de Gerenciamento de Categorias
preferidas pelo fornecedor para varejistas especficos
2. trabalhar com o grupo de suporte para determinar condies
competitivas e tendncias de mercados em categorias
3. Identificar oportunidades especficas do varejista para o fornecedor, nas
reas de:
Preos de varejo versus metas do consumidor e do mercado
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Sortimento de itens e mix de produtos


Espao, posio e localizao de categorias em gndolas
promoo e merchandising
Micromarketing
Servio e suporte ao cliente
4. Desenvolver planos para administrar verbas de promoo de negcios de
acordo com o Plano da Categoria
5. Rastrear o desempenho e resultados de Planos de Categorias de
Negcios voltados para o cliente e report-los ao Gerente de Categorias de
Negcios do varejista e diretoria do fornecedor
6. Conduzir revises apropriadas de planos com o varejista e coordenar a
participao de grupos de suporte
7. Reunir e avaliar dados sobre as atividades competitivas
8. Coordenar aspectos apropriados da administrao de pedidos
9. Co-analisar tendncias de categorias e necessidades de consumidores
com varejistas com o fim de desenvolver planos especficos para a
administrao e alocao de recursos do fornecedor
HABILIDADES DE GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS
A natureza do processo de Gerncia de Categorias muda o papel e a
responsabilidade do Gerente de Categorias e dos parceiros de categoria
do fornecedor significativamente. Sria considerao deve ser dada aos
requerimentos de habilidades essenciais ao Gerenciamento de Categorias eficaz.
As mais importantes so:
Habilidade de Desenvolvimento de Estratgias a habilidade de
assumir uma perspectiva estratgica quando se est planejando aes e
tomando decises. Esta habilidade evidente a partir de Planos de Negcios
de Categorias que so consistentes com a direo estratgica global da
companhia e a reforam. Os planos devem tambm refletir um entendimento
claro do consumidor-alvo e sobre como atender s demandas dele, levando em
considerao pontos fortes e fracos versus competio em nvel de categorias.
Habilidade de Marketing de Consumidor/Mercado a habilidade
de entender e aplicar os princpios de marketing a Planos de Negcios de
Categorias que so capazes de atender as necessidades de consumidores. Essa
habilidade requer um claro entendimento de tendncias de consumidores e da
concorrncia na categoria. Tambm exige uma clara viso sobre a segmentao
de mercados-alvo e sobre como atingir estas metas atravs de estratgias de
marketing em reas de sortimento de produto, poltica de preos, promoo e
Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

173

apresentao nas gndolas.

174

Habilidade de Gerenciamento Financeiro a habilidade de entender


relatrios financeiros bsicos e medidas financeiras-chave. O conceito de
gerenciamento de ativos, do que ativos so e de como sua produtividade
medida, e.g. GMROI, ROA, ROI etc., deve ser entendido pelos parceiros de
Gerenciamento de Categorias. O componente do lado do fornecimento do
Gerenciamento de Categorias necessita de um conhecimento operacional de
custos de cadeias de suprimentos e est crescentemente abrangendo custeio
baseado em atividades (ABC).
Habilidade de Merchandising / Vendas uma apreciao da importncia
de vender ao consumidor e a habilidade de relacionar a funo compras s
atividades de vendas. Isto inclui o entendimento de que aes aprimoram ou
deterioram o apelo ao consumidor em lojas. Esta habilidade tambm envolve
ser capaz de gerar sensao em nvel de lojas criativamente para aumentar o
faturamento nas categorias. Ela tambm inclui a habilidade de entender e medir
o impacto de variaes no marketing mix.
Habilidade de Gerenciamento de Informaes e de Anlise envolve
captao de dados e componentes de anlise de dados do Planejamento de
Negcios de Categorias. Ela requer a habilidade de identificar rapidamente e
com preciso oportunidades ou problemas a partir dos dados atravs de um
processo de anlise disciplinado. Inclui tambm um conhecimento operacional
de onde achar as informaes necessrias, dentro da companhia ou de fontes
externas e da tecnologia disponvel para acessar e analisar dados. (Estas
questes so discutidas em mais detalhe mais tarde neste relatrio, no captulo
Componente de Capacitao: Informtica).
Habilidade de Abastecimento de Produtos (Logstica) a habilidade
do Gerente de Categorias e seu parceiro de categorias de avaliar o impacto
de logstica ( fluxo de produtos) sobre fatores-chave competitivos: o preo e
o custo de produtos entregues e a qualidade do produto e do servio. Esse
conhecimento facilitar a integrao das atividades do lado do fornecimento no
Plano de Negcios de Categorias global.
Gerenciamento de Relacionamentos inclui as habilidades requeridas
para administrar relaes cooperativas externas entre varejista e fornecedor e
relaes internas atravs de funes de uma tal maneira que relacionamentos
de negcios sejam percebidos por todas as partes como baseados no
objetivo comum de prover valor ao consumidor. Isto contrasta com relaes
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

tradicionalmente de rivalidade entre comprador e vendedor, que constituem


um grande impedimento ao Gerenciamento de Categorias.
O desenvolvimento de habilidades eficazes para Gerenciamento de Categorias
requer que varejistas e fornecedores tomem as seguintes aes. Primeiro, os
nveis atuais de habilidades dos indivduos na organizao de Gerenciamento
de Categorias devem ser formalmente avaliados atravs de tcnicas de teste. A
experincia indica que tipicamente menos de 50% dos atuais encarregados por
estas funes sero capazes de desempenhar o novo trabalho de Gerenciamento
de Categorias com sucesso. Segundo, como resultado destas deficincias, um
programa de treinamento desenhado para preencher lacunas de habilidades
deve ser desenvolvido. Os programas devem estabelecer um mnimo nvel de
habilidades para estar preenchendo os cargos na organizao de Gerenciamento
de Categorias e definir um currculo de treinamento cobrindo um perodo de
1 a 2 anos para elevar o nvel de habilidades de indivduos at os patamares
necessrios para um Gerenciamento de Categorias eficaz. Estas iniciativas
precisam ser tomadas se um dos mais comuns erros na implementao
de Gerenciamento de Categorias no for evitado, isto , pedir s pessoas
que desmpenhem o novo trabalho de Gerenciamento de Categorias com
expectativas no realistas sobre as habilidades atuais delas. Avaliaes objetivas
de habilidades suportadas por um programa de treinamento relevante e realista
so os ingredientes-chave no trato com esta questo.
Um ponto final sobre requisitos de habilidades que importante que um
balano das habilidades necessrias exista na organizao de Gerenciamento
de Categorias. Por exemplo, numa equipe integrada de Gerenciamento de
Categorias de um varejista, essencial que todas as habilidades requeridas
existam em algum lugar da equipe. O Gerente de Categorias, por exemplo,
pode ter as mais desenvolvidas habilidades de marketing e gerenciamento
de relaes, o Merchandiser de Categorias as mais desenvolvidas habilidades
analticas e assim por diante. Uma estrutura de equipe permite um conjunto
balanceado de habilidades necessrio para que Gerenciamento de Categorias
seja instalado.
MENSURAO DO DESEMPENHO DE FUNES
& RECONHECIMENTO E PREMIAO
medida que as responsabilidades se expandem dentro do ambiente do
Gerenciamento de Categorias, para refletir os respectivos papis dos parceiros de
negcios como regentes do processo, mudanas correspondentes em sistemas
de mensurao de desempenho e reconhecimento/premiao so necessrias.
Os objetivos de negcios especificados nas medidas de desempenho para
Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

175

uma categoria tornam-se a base para mensurao de desempenho para uma


categoria para o varejista e seus fornecedores. Essas medidas captam reaschave de desempenho tais como faturamento, lucratividade, custos de logstica
de sistemas e retorno sobre ativos. Alm desta perspectiva quantitativa, o
desempenho do Gerente de Categorias tambm ser avaliado em termos de
seu desempenho em coordenar atividades atravs de fronteiras funcionais
na organizao, bem como no gerenciamento de relaes externas com
fornecedores.

176

Em termos de reconhecimento e premiao, em Gerenciamento de


Categorias o foco muda de atividades para resultados. O plano de compensao
para Gerentes de Categorias e seus parceiros do lado do fornecedor
freqentemente baseado no atingimento de objetivos de desempenho
consensualizados por ambas as partes no Plano de Negcios de Categorias
(estas medidas so discutidas em mais detalhes no captulo Componente de
Capacitao: Medidas de Desempenho de Categorias). Os bnus do Gerente de
Categorias (e de parceiros de categorias) devem ser baseados numa combinao
de desempenho da companhia total ou de divises e no atingimento de
objetivos especficos estabelecidos para Planos de Gerenciamento de Categorias.
QUESTES E OBSTCULOS TPICOS
Capacitaes organizacionais so, de muitas maneiras, o componente
ganha ou perde para Melhores Prticas em Gerenciamento de Categorias. Se
os processos de negcios, sistemas de informaes e relaes cooperativas
entre parceiros de negcios esto corretos e no forem suportados pelas
capacitaes dos recursos humanos e processos, como descrito neste captulo,
os significativos benefcios de negcios do Gerenciamento de Categorias
no sero atingidos. Como todos os mtodos de gerncia, Gerenciamento
de Categorias , em ltima instncia, uma questo de pessoas. Um plano
abrangente e integrado para desenvolver estas capacitaes de capacitar
pessoas a melhor garantia de que esta rea no inibir os resultados das
Melhores Prticas em Gerenciamento de Categorias. Um plano abrangente
de desenvolvimento de recursos humanos ajudar a eliminar os mais comuns
obstculos e questes que surgem nesta rea de gerenciamento de Categorias.
Estes incluem:
Falta de uma avaliao objetiva das habilidades existentes para
Gerenciamento de Categorias
Falha em enxergar a necessidade de um programa de treinamento definido
para cuidar de deficincias individuais ou grupais
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Falta de medidas de desempenho funcional definidas que sejam ligadas a


responsabilidades funcionais especficas
Planos de carreira mal definidos para ingresso, dentro e para fora da
organizao de Gerenciamento de Categorias
Desenhos organizacionais de Gerenciamento de Categorias no baseados
em grupos de categorias relacionados com o consumidor, que enfraquecem
o objetivo de desenvolver mximos nveis de competncia em categorias na
organizao de Gerenciamento de Categorias
Equipes de Gerenciamento de Negcios no estruturadas ou compostas de
pessoas escolhidas com base numa anlise no realista das cargas de trabalho
existente
Uma crena de que o trabalho de Gerenciamento de Categorias somente
feito pelo Gerente de Categorias do varejista e pelo gerente de conta do
fornecedor
Um plano compreensivo e realista para cuidar de questes de recursos
humanos um ingrediente-chave para a implementao de Melhores Prticas
em Gerenciamento de Categorias.

Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

177

4.3
178

Componente de Capacitao: Informtica

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

1. INTRODUO
O objetivo deste captulo definir o papel dos sistemas de tecnologia
da informao no Gerenciamento por Categorias, discutir o desenho e
implementao de sistemas integrados de Gerenciamento por Categorias e
identificar os principais pontos no processo de implantao.
Viso
A implementao do Gerenciamento por Categorias requer um investimento
em tecnologia da informao tanto no que diz respeito ao varejo quanto aos
fornecedores. O processo de negcio complexo, as fontes de dados so
diversas e um considervel esforo analtico necessrio para possibilitar os
planos de negcios em categorias e o acompanhamento do desempenho de
implementao. Neste sentido, fundamental que varejistas e fornecedores
compartilhem as informaes de que dispem.
O desafio para o Gerenciamento por Categorias reside na amplitude e
na profundidade dos dados a serem analisados e na variedade de anlises
necessrias. Quando implementados corretamente, tais sistemas podem
incrementar significativamente a capacidade de uma organizao de atuar com
sucesso no Gerenciamento por Categorias.
Para os fornecedores, a arquitetura de sistemas de Gerenciamento por
Categorias consiste de trs blocos estruturais:
1. Software aplicativo para desenvolver os planos de Categorias;
2. Servidores de dados multidimensionais com dados sindicalizados1 de
medio de mercado (faturamento do mercado e dos clientes estratgicos,
participao e dados causais, dados de painel de consumidores e dados de
painel de varejo), custos dos varejistas e dados de estoques em nvel resumido;
3.Banco de dados para agregar os dados internos (pedidos de clientes,
1. Dados sindicalizados so informaes provenientes de empresas de servios de pesquisa que renem informaes
peridicas sobre consumidores e o comrcio mediante pagamento de honorrios a serem compartilhados pelas
empresas clientes.

Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

179

entregas, faturas, promoes, estoques etc.) com dados sindicalizados dos


clientes estratgicos (incluindo dados de ponto de venda do varejista, sempre
que tais dados estiverem diretamente disponveis) em nvel detalhado. O
fornecedor deve estar apto para desenvolver os planos do cliente estratgico,
acompanhar o desempenho em comparao com os planos e analisar a
lucratividade do cliente.

180

Existem, entretanto, outros tipos de informao que podem ser


utilizados como base para a orientao de negcios e que podem ser alvo de
sistematizao conforme o volume de dados disponveis:
1. Banco de dados para acesso e controle de pesquisas ad hoc com
informaes sobre hbitos e motivao de compra dos consumidores em geral,
hbitos e motivao de compra na loja, imagem das lojas e clientes junto aos
consumidores, imagem e satisfao dos clientes em relao aos fabricantes,
anlise de estrutura do mercado, segmentao de compradores, segmentao
de lojas, pesquisas de elasticidade/sensibilidade a preos, avaliao de
promoes, potencial de consumo para novas lojas, reorganizao de gndolas
e sortimento e outros assuntos conforme necessidades especficas.
2. Banco de dados com notcias e informaes de domnio pblico sobre os
clientes.
3. Banco de dados com reclamaes de consumidores aos varejistas: as
informaes provenientes de reclamaes dos consumidores feitas aos clientes
e relativas s categorias de produtosalvo do processo de Gerenciamento por
Categorias podem gerar novas oportunidades e at orientar na mudana de
planos de negcios. Porm, como o volume de dados depende da categoria
de produtos, cabe ao cliente avaliar se h possibilidade/necessidade de
disponibilizao eletrnica dessas informaes.
Para os varejistas, a automao comercial dos pontos de venda prrequisito bsico para iniciar um sistema de Gerenciamento por Categorias. A
arquitetura ideal de sistemas de Gerenciamento por Categorias para varejistas
consiste de trs blocos estruturais:
1. Software aplicativo para desenvolver os planos de Categorias;
2. Servidores de dados multidimensionais com todos os dados internos e
externos necessrios para preparar os planos de categoria em nvel resumido;
3. Banco de dados com itens desagregados detalhados e dados em nvel de
loja para executar e acompanhar os planos de categorias e para integrao com
aplicativos de marketing e de fornecimento de produtos.
Sistemas complementares:
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

1. Banco de dados com reclamaes de consumidores feitas ao varejista.


Sistemas para o Gerenciamento por Categorias, para oferecerem estas
funcionalidades, devem ser implementados em trs fases:
Fase 1
Softwares para automao dos modelos de anlise para a preparao de
planos individuais de categorias;
Fase 2
Sistemas de Gerenciamento por Categorias baseados em servidores multidimensionais; freqentemente tais sistemas podem ser implementados
usando os produtos dos fornecedores de dados sindicalizados. Por outro
lado, tais sistemas so limitados devido s informaes resumidas oferecidas,
tipicamente mercado/conta e dados em nvel semanal, e inflexibilidade
para acomodar as definies de categorias segundo as segmentaes dos
consumidores.
Fase 3
Sistemas integrados de Gerenciamento por Categorias para a unio dos
dados necessrios (resumidos e detalhados) e que so desenhados para
refletir com acuracidade os processos de negcio. Dados de trs fontes so
necessrios:
1. Dados de preo no ponto de venda, participao e faturamento tanto do
mercado quanto do varejista;
2. Dados de painel de consumidores para analisar o consumo e o
comportamento de compra da categoria;
3. Dados de custos e rotatividade de estoques do varejista.
Estes dados deveriam estar ao nvel mais baixo de agregao: tipicamente
dirio, por item, por loja. Tais sistemas deveriam permitir o acompanhamento
da execuo dos planos de categoria nas organizaes varejistas e unir
aplicaes tticas como sortimento, preo, promoes, apresentao na
gndola e logstica com o software de planejamento da categoria.
O gerenciamento do componente da tecnologia da informao pode ser o
mais complexo dos seis componentes de capacitao de Gerenciamento por
Categorias por diversas razes:
Sistemas de informao devem seguir o Processo de Negcios, que
Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

181

por si s se desenvolvem conforme o Gerenciamento por Categorias


implementado.

182

Os dados para Gerenciamento por Categorias vm de diversas fontes.


A extrao, transformao, agregao e carga dos dados necessrios dos
sistemas internos e de fontes de pesquisas sindicalizadas um processo
complexo. Sistemas integrados de Gerenciamento por Categorias requerem
a implementao de infra-estrutura de sistemas de apoio decisrio e so
construdos sobre um Data Warehouse. Por outro lado, as tecnologias para este
tipo de banco de dados so relativamente menos maduras se comparadas com
tecnologias de processamento transacionais2.
Falta de padronizao nas definies de dados, nas codificaes dos itens
e nas estruturas de contas entre varejistas, fornecedores e provedores de
dados sindicalizados. Um esforo considervel necessrio para a converso
de tabelas, modelos customizados de dados e processos de sincronizao de
informaes.
Sistemas de informao geralmente levam mais tempo para ser
implementados que outros componentes (exceo feita quando h nveis
efetivos de cooperao entre os parceiros de negcios).
2. DESENHO DE SISTEMA DE GERENCIAMENTO POR CATEGORIAS
O Gerenciamento por Categorias um processo orientado para anlise,
planejamento e execuo de planos de negcios para Categorias. Tendo isto
em vista, a tecnologia da informao deve prover: 1) a infra-estrutura de
informao que possibilite o mapeamento deste processo de negcio e 2)
sistemas integrados de suporte deciso online que extraiam, transformem
e agreguem os dados de sistemas operacionais internos e os combinem com
dados sindicalizados em uma fonte nica de fcil acesso para os tomadores de
deciso do processo de Gerenciamento por Categorias.
A infra-estrutura de informao para o Gerenciamento por Categorias pode
ser vista conceitualmente como tendo trs componentes: 1) a infra-estrutura
de computao e comunicao, 2) arquitetura de dados e 3) aplicaes de
suporte deciso.
1. Infra-estrutura de computao e comunicao
2. Bancos de dados compartilhados para suporte a atividades operacionais.

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Refere-se aos computadores e programas necessrios para executar o


sistema (sistema operacional, programas utilitrios, sistemas de gerenciamento
de bancos de dados, programas de comunicao etc.), a rede de comunicao
externa (Wide Area Network WAN) e a rede de comunicao local (Local Area
Network LAN) para suportar os processos de negcio. O computador pode
ser tanto de grande ou mdio porte, ou ainda um microcomputador, ligado
com as WANs/LANs para permitir a comunicao atravs da rede. Varejistas
requerem um servidor central para concentrar os dados dos diversos pontos de
venda ou para a transferncia de dados de estoques dos centros de distribuio.
Fabricantes requerem servidores de bases de dados ou Data Warehouses que
integrem dados internos e sindicalizados. Os componentes requeridos para os
sistemas de apoio deciso so mostrados na Figura 1:

Sistemas Operacionais
Transaes da empresa
Aplicativos tipicamente de mquinas de grande porte
Engenharia de dados
Ferramentas de software de transformao de dados para extrair, transformar,
agregar e carregar os dados em bases de dados de suporte deciso.
Data Warehouse
Sries histricas de dados desagregados no menor nvel de detalhe; tipicamente
sistemas de gerenciamento de bases de dados relacionais (RDBMS Relational Database
Management Systems), equipamentos de grande porte para processamento paralelo ou
servidores de multiprocessamento.
Servidores On-Line Analytical Processing (OLAP)
Vises de negcio multidimensionais agregadas, tipicamente usando OLAP com
servidores UNIX/NT distribudos.
Cortesia de The Partnering Group

2. Arquitetura de dados
Refere-se arquitetura de dados para sistemas de suporte deciso para
Gerenciamento por Categorias. Semanalmente e de preferncia diariamente,
preos dos itens e dados de faturamento de cada loja individual, junto com
dados de custos de compra para clculo de margens de lucro, so a base
para este propsito. Incrementalmente, dados de transaes dos clientes
so incorporados tambm arquitetura de data warehousing para anlises
Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

183

184

de cestas de mercado, ndices de fechamento, anlises de padres de venda


combinada e para unir o Gerenciamento por Categorias com micromarketing
e programas de lealdade de clientes. Dados de retirada de estoques podem
ser um substituto para dados de scanner no ponto de venda, ou para ajuste
de dados de scanner, para produtos que esto em falta ou que tm seus
estoques reduzidos. Porm, dados internos sozinhos no so suficientes
porque o desempenho de uma categoria deve ser comparada com o mercado
para levantamento de oportunidades. Adicionalmente, dados demogrficos
dos consumidores, segmentao de mercado, preferncias dos consumidores,
preos da concorrncia, tendncias de mercado, gerenciamento de gndolas,
promoes e informaes de custos de vendas so necessrias para gerenciar
categorias como unidades estratgicas de negcio.
Os diferentes nveis de dados fornecem suporte para diferentes objetivos
assim como permitem diferentes vises dos dados para os usurios. Exemplos:
Fontes operacionais
Informaes atualizadas sobre eventos de negcio atravs da organizao;
Informaes atualizadas do mercado externo e fatores ambientais.
Data Warehouse
Uma fonte comum para todos os dados de suporte deciso;
Meio pelo qual diferentes fontes de dados so consolidados e
sincronizados.
Dados multidimensionais agregados (On-line Analytical Processing
- OLAP)
Anlise rpida de dados selecionados para comparao e levantamento de
tendncias;
Capacidade analtica avanada.
Cada parte da arquitetura de dados necessria, pois cada uma executa um
trabalho diferente.
Ento, uma arquitetura de dados efetiva requer integrao de dados internos de
ponto de venda e de custos, com dados do mercado e de painel de consumidores
provenientes de institutos como o IBOPE, ACNielsen, Indicator etc. Em algumas
aplicaes avanadas de varejo, dados de micromarketing esto sendo usados para
definir o pblicoalvo por reas de venda ou segmentos de loja, e planos de
negcios da Categoria so depurados neste nvel. Alguns fornecedores esto
tambm comeando a direcionar suas tticas de categoria para sortimento,
preo, promoo e gerenciamento de espao em gndola conforme estilos/
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

estgios de vida (lifestyle/lifestage) especficos de seus consumidores.


Colocar juntos todos os dados necessrios o maior desafio. Muitos
dos dados requeridos para suportar o Gerenciamento por Categorias vm
de sistemas de legado operacionais, que, em sua maioria, so sistemas
transacionais desenhados para a execuo de atividades do dia-a-dia mais do
que para proverem informaes e anlises para o suporte deciso. Pode
ser tambm muito complicado extrair informaes de uma fonte e combinlas com dados de outras. Adicionalmente, os dados internos precisam ser
integrados com dados sindicalizados. A implementao de sistemas de suporte
deciso requer um poderoso processo de gerenciamento de dados que
possa suportar a rotina de tais sistemas. Concluindo, a implementao de
uma arquitetura de dados baseada nas necessidades do Gerenciamento por
Categorias um pr-requisito para o sucesso.
A arquitetura para o Gerenciamento de Categorias e fonteschaves de dados
so mostradas na Figura 2:
H diferenas significativas nas caractersticas de desenho das bases de dados

que suportam processamento transacional versus as de suporte deciso


(bancos de dados gerenciais).
Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

185

3. Aplicativos de Suporte Deciso

186

Aplicativos de software para Gerenciamento por Categorias esto comeando


a surgir porque, at recentemente, no havia massa crtica para o processo
de Gerenciamento por Categorias e as dificuldades tcnicas para a construo
de uma infra-estrutura adequada para integrar e processar dados de diversas
fontes de informao de forma custo-efetiva e rpida. Muitas organizaes
implementaram seus prprios sistemas para Gerenciamento por Categorias
usando ferramentas genricas de terceiros. O software aplicativo para o
Gerenciamento por Categorias deve ter as seguintes funcionalidades:
Definies de Categoria baseadas nas rvores de deciso dos
consumidores;
Anlises cruzadas de categorias para permitir a definio do papel da
categoria versus outras categorias na loja;
Anlises de oportunidades para avaliar o desempenho da categoria versus
o potencial baseado nas medidas de faturamento, participao na contribuio,
lucratividade e retorno sobre ativos, dependendo das medidas de desempenho
usadas pela empresa;
Anlises de tendncias de subcategorias ou itens para desenvolver
segmentos ou estratgias para itenschaves, como, por exemplo, segmentos
ou itens geradores de trfego, transaes, lucro, caixa, incrementadores de
imagem etc.;
Anlises de participao de mercado, taxas de crescimento, preos da
concorrncia, sortimento de produtos e comparao de promoes;
Desenvolvimento de tticas de sortimento, preo, promoes,
apresentao de gndola e suprimento dos produtos para a categoria;
Anlises de espao e sortimento para avaliar a variedade de produtos versus
duplicao, introduo de novos produtos e para maximizar o retorno dos estoques;
Acompanhamento do desempenho da categoria versus os objetivos do
Plano de Negcios da Categoria, identificando os desempenhos acima e abaixo
do esperado conforme os nveis de interesse: categoria, subcategoria, por tipo
de loja, lojas etc.

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Para realizar o Gerenciamento por Categorias, necessrio compartilhar


informaes entre o varejo e os fabricantes atravs de padres e processos de
negcios aceitos mutuamente. O compartilhamento destes dados melhor
atingido atravs de padronizao dos dados, aplicaes de softwares, hardware
e interfaces de rede compatveis. Recentemente, ferramentas para entrega de
dados via Internet/Intranet tm sido disponibilizadas para o compartilhamento
de Planos de Negcios da Categoria, acompanhamento de progressos e para
estimativas cooperadas.
3. PROCESSO DE IMPLEMENTAO
recomendada uma abordagem em trs fases para o desenvolvimento de
sistemas integrados de Gerenciamento por Categoria:
Fase 1
Incio com um software baseado em computador pessoal consistido de
formatos de planilhas pr-definidos para suportar um Plano de Negcio de
Categoria por vez.
Fase 2
Implementao de um sistema baseado em servidor OLAP (On-Line Analytical
Processing) com uma base de dados multidimensional com dados agregados
consistido de dados internos e dados sindicalizados. Freqentemente tais
sistemas so facilitados pelos fornecedores de dados sindicalizados que coletam
dados dos varejistas. Adicionalmente, organizaes tm usado sistemas
de bases de dados relacionais e ferramentas de busca padronizados com o
mercado para construir sistemas de Gerenciamento por Categorias total ou
parcialmente.
Fase 3
Implementao de um sistema integrado de Gerenciamento por Categorias
baseado na infra-estrutura de suporte deciso e Data Warehouse da empresa.
Esse sistema armazena dados no menor nvel de detalhe, que podem ser usados
em anlises multidimensionais.
O trabalho nestas fases dirigido por um time de implementao consistido
tanto por usurios quanto por profissionais de informtica. O projeto deve
ser suportado pela alta gerncia, com um time executivo designado como
responsvel pelo sucesso da implementao.
Durante a primeira fase, que normalmente dura cerca de seis meses, o time
Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

187

de implementao deve:
Consolidar o processo de Plano de Negcios da Categoria usando uma srie
de formatos predefinidos de anlise;
Identificar quais dados esto disponveis e garantir sua qualidade;
Aprender os passos e anlises envolvidos no desenvolvimento de um Plano
de Negcios da Categoria;
Desenvolver um plano de ao para implementar em fases um sistema
integrado.

188

No final desta fase, o time de implementao deveria ter uma boa idia dos
estgios atual e futuro como definido no plano de ao e o plano de transio
com estudos de estimativas de custo-benefcio.
Na segunda fase haveria o desenvolvimento e teste de um sistemapiloto.
Este usualmente envolve testar um sistema de um fornecedor de dados
sindicalizados ou construir um sistema baseado em servidor OLAP. Neste
estgio, o sistemapiloto no tem de ser suportado por um Data Warehouse
que integra dados internos e externos. Algumas organizaes comeam com
um pequeno Data Warehouse que pode atuar como plataforma para o piloto e
ser usado para prototipar a reviso de qualidade dos dados, medidas e anlises.
Este trabalho pode ento ser a base para a Fase 3. O software aplicativo pode
no mapear totalmente o processo de negcio ou ter todas as funcionalidades
desejadas. Porm, o piloto deveria ser uma soluo que atendesse parcialmente
um grupo representativo de usurios e que poderia ser modificado para
servir como base para a eventual produo de sistema a ser implementado na
organizao. A experincia sugere que a segunda fase dura de 6 a 12 meses e
automatiza substancialmente o Plano de Negcios da Categoria.
Alm disso, ser apto a desenvolver um Plano de Negcios de uma Categoria
no significa necessariamente execuo com sucesso. O plano precisa ser
ligado s operaes de loja e seu progresso acompanhado contra os objetivos
do plano. O desempenho por unidades de negcio (divises, segmentos de
lojas, lojas etc.) precisa ser acompanhado. Baixos desempenhos precisam
ser identificados, causas isoladas e aes corretivas tomadas. Idealmente,
tendncias de faturamento devem ser acompanhadas diariamente para aes
de promoes, reduo de estoques, gerenciamento da cadeia logstica etc.
Assim, o Gerenciamento por Categoria totalmente operacional requer a
implementao de uma soluo de Data Warehouse com dados dirios de itens e
dados transacionais. Isto usualmente feito na terceira fase, que consiste de um
grande servidor central conectado com servidores distribudos via uma rede local.
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Como h diferentes modelos de arquitetura (centralizao em mquina de


grande porte, two tiers, three tiers etc.), podem ser identificados os seguintes
fatores crticos de sucesso:
Facilidade com que os usurios podem aprender e usar a aplicao;
A disponibilidade de todos os dados necessrios e a acuracidade dos dados
disponveis;
Uso de um processo comum e consistente para o desenvolvimento e
acompanhamento do Plano de Negcios da Categoria.
A terceira fase normalmente dura entre 12 e 18 meses, dependendo da
existncia de sistemas, escopo e recursos destinados ao projeto de Data
Warehousing. Assim, no incomum que a implementao de sistemas para o
Gerenciamento por Categorias leve dois ou trs anos.
As tarefas de implementao so expostas na Figura 3:
Se apropriada para a organizao, algumas das ltimas tarefas,

Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

189

particularmente a preparao do Data Warehouse, podem ser iniciadas antes e


ser executadas paralelamente a outros trabalhos. Por exemplo, a organizao
pode ter o compromisso de estabelecer um Data Warehouse para alimentar
outros aplicativos de suporte deciso fora Gerenciamento por Categorias,
que posteriormente pode fazer uso desta fonte. Neste caso, o trabalho para
estabelecer os dados necessrios para o Data Warehouse e para garantir sua
qualidade pode ser feito previamente.

190

A implementao de sistemas integrados de Gerenciamento por Categoria


em fases requer um balanceamento cuidadoso dos custos de implementao,
contrapondo os custos possvel perda dos benefcios de negcios devido
s limitaes de sistemas de informtica. O desenvolvimento do Processo
de Negcios e a escolha de componentes de sistemas atravs do ciclo de vida
completo so mostrados na Figura 4. A cada fase, escolhas so necessrias para
selecionar os componentes do sistema de suporte deciso: software aplicativo,
servidor OLAP e Data Warehouse. O caminho ideal cruzar a diagonal onde cada
componente adicionado no tempo apropriado com o mnimo de custo.
4. REQUISITOS DE INFORMAO

Uma viso geral dos principais dados necessrios para as diversas fases de
desenvolvimento do Gerenciamento por Categorias segue abaixo:

Informaes do Ponto de Venda (PDV)


Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

As informaes armazenadas pelos terminais de ponto de venda, obtidas


a partir da leitura dos cdigos de barra, so bsicas para avaliao de
desempenho dos produtos, pois retratam a posio de cada item negociado
pelas lojas, nvel de preos, posio de estoques e vendas realizadas. Torna-se,
portanto, imprescindvel que o nvel de erro no registro das informaes seja
mnimo, de maneira a se ter uma informao altamente confivel.
Tais informaes podem ser utilizadas para cada uma das lojas, consolidadas
para um determinado grupo de lojas ou vistas sob a tica total da organizao
varejista e tero grande valia para determinar a adequao de sortimento de
produtos, planejamento de demanda, preveno e identificao de falta dos
produtos, alm de auxiliar nas polticas de administrao de preos frente
concorrncia, planejamento de promoes e gerenciamento de espao na rea
de vendas. Dessa forma, o grande benefcio da informao de ponto de venda
est em proporcionar a ambos (varejistas e fornecedores) a utilizao de uma
informao real para o processo decisrio.
Entende-se por ponto de venda todos os canais diretos de contato entre
o varejista e o consumidor: loja fsica e loja virtual (venda para entrega em
domiclio [delivery] por telefone, fax, Internet etc). O comrcio eletrnico,
na maioria das vezes, reproduz o ambiente de uma loja, inclusive com
apresentaes de imagens de gndolas, produtos, tabelas de preos,
promoes etc. e o Gerenciamento por Categorias pode tambm ser estendido
para este tipo de loja.
O crescimento do comrcio eletrnico via Internet est vinculado adeso
de grandes nomes Rede, aumento da base de computadores domsticos e
melhoria dos meios de acesso. A situao scio-econmica do pas e a pequena
base de consumidores online tambm vm dificultando a expanso deste
mercado, porm as condies geogrficas do pas estimulam os investimentos,
assim como o potencial de fidelidade dos clientes, pois eles se identificam
e preenchem as fichas de cadastro/crdito que podem ser utilizadas em
outras iniciativas de marketing, estreitando o relacionamento e melhorando a
prestao de servios dos varejistas aos consumidores. A coleta e agregao
de dados de venda por este meio um desafio para todos os fornecedores de
dados sindicalizados.
Os dados de PDV esto disponveis para os varejistas em seus sistemas

Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

191

internos (referentes s suas prprias lojas) ou podem ser adquiridos de


fornecedores de dados sindicalizados que coletam informaes nos varejistas.
Na figura 5 encontram-se exemplos de dados de PDV coletados atualmente
por fornecedores de dados sindicalizados.
Idealmente, os dados de PDV deveriam estar disponveis diria ou

192

semanalmente. Quanto menor o prazo para disponibilizao de informaes,


maior a utilidade para uso nas aes tticas.
A coleta de informaes sindicalizadas de dados de scanning ainda o
grande desafio para o mercado brasileiro.
Informaes de estoques
Inventrios e informaes por item so necessrios para o acompanhamento
da distribuio, estoques/nveis de pedidos e estimativas de estoques necessrios
baseados nos padres de demanda. Adicionalmente, dados de estoques so
usados para a seleo de itens e para tomar decises de merchandising.
Dados de estoques podem ser agregados em vrios nveis conforme a
necessidade: semanalmente, mensalmente ou outros. Alm dos dados de
estoques, dados de venda por entrega em domiclio (delivery) so tambm
necessrios para identificar todas as vendas dentro da categoria apropriadamente.
Dados de estoques, associados aos dados de scanning do ponto de venda,
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

fornecem ao gerente de Categoria uma imagem mais completa do movimento


dos produtos do armazm para a loja e para o consumidor.
Informaes de mercado
Informaes de mercado so bsicas para o processo de Gerenciamento por
Categorias uma vez que possibilitam a varejistas e fornecedores conhecerem
em detalhes a dinmica da categoria de produtos junto ao varejo. Pesquisas
contnuas sobre tendncias de mercado constituem-se em importante
instrumento de monitoramento do desempenho de produtos no ponto
de venda, pois avaliam seus movimentos ao longo do tempo, mensurando
o desempenho da categoria, segmentos, marcas e itens, o que possibilita
a adequao de sortimento de produtos, ajustes na poltica de preos
praticados pelo varejo, acompanhamento de participao de mercado, efeito
de promoes sobre as vendas, nveis de estoques no varejo, velocidade de
giro dos estoques, ndices de falta de produtos e distribuio de produtos,
permitindo assim uma avaliao entre os resultados da(s) loja(s) frente ao
mercado de referncia. Tais informaes so de fundamental importncia em
vrias fases do processo de Gerenciamento por Categorias, entretanto ganham
destaque nas fases de atribuio do papel e avaliao da categoria.
No Brasil, em virtude do baixo nvel de automao comercial observado
no varejo, ainda se utiliza a metodologia de inventrio no ponto de venda,
fundamentado em um painel amostral de lojas que estatisticamente
representativo de uma rea ou regio geogrfica, ao contrrio de pases mais
desenvolvidos, onde as informaes processadas tm origem na leitura do
cdigo de barras do produto que passa pelo terminal de ponto de venda.

Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

193

Informaes sobre espao na rea de vendas

194

Objetivos de elevao do patamar de vendas, aumento de margens de


lucro, maior giro de estoques, reduo dos custos com estoques e otimizao
de estoques na rea de vendas so princpios bsicos a serem aplicados nos
planos de Gerenciamento por Categorias. Com o propsito de auxiliar o
atingimento dessas metas, existem disponveis no mercado softwares que
garantem ao gerente de categorias a tomada de decises, minimizando riscos
na administrao da categoria. Tais aplicativos so na verdade simuladores
que analisam o desempenho dos produtos nas gndolas, levando em conta
informaes como demanda, giro, preo de venda e margem de lucro, dentre
outras, e fazem uma sugesto de exposio, a partir da estratgia do varejista,
e produzem os planogramas de gndolas, que orientam os repositores sobre
freqncia de reposio, a forma e quantidade de produtos a serem expostos.
Informaes sobre promoes
Com o objetivo de dar suporte s decises de merchandising as
informaes sobre resultados obtidos a partir de promoes, que devem ser
compartilhadas entre varejistas e fornecedores, so muito teis durante a fase
de estabelecimento das decises tticas.
A seguir encontram-se as informaes necessrias:
Resultado planejado comparado ao resultado real obtido.
Custo da atividade promocional e resultados financeiros obtidos.
Impacto da promoo nas vendas da categoria de produtos, evoluo
da participao de mercado e resultados de lucro.
Anlise de resposta do consumidor frente promoo e avaliao de
vendas incrementais realizadas pela promoo.
fundamental que varejistas e fabricantes estabeleam um calendrio de
atividades promocionais, incluindo expectativas de volumes incrementais, assim
como investimentos requeridos.
Informaes sobre preos
No menos importante so as informaes sobre preos de concorrncia
local e, dependendo da estratgia adotada pelo varejista, essas informaes
podem assumir freqncia diferenciada. Entretanto, comum que ao
menos uma vez por semana sejam conhecidos os esforos realizados pela
concorrncia. Tais informaes podem ser obtidas de duas fontes diferentes,
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

seja atravs do prprio pessoal de loja, que por meio de visitas s lojas vizinhas
coleta as informaes dos produtos de interesse, ou atravs de empresas de
pesquisa que disponham de tal servio.
Informaes sobre hbitos e preferncias dos consumidores
Considerando que todo processo de Gerenciamento por Categorias est
fundamentado em atender s expectativas dos consumidores, de suma
importncia que varejistas e fornecedores disponham de informaes sobre
suas preferncias, hbitos e comportamento de compra das categorias
analisadas.
Todo conhecimento do consumidor se inicia a partir da definio da
categoria, e atravs de pesquisas de mercado que se procura identificar as
suas percepes e expectativas de forma a analisar a categoria de produtos
sob a tica do consumidor. As pesquisas de mercado mais freqentes para
detectar tais aspectos vo desde as discusses em grupo com consumidores,
entrevistas domiciliares at pesquisas em lojas e testes de mercado, para
que se possa estabelecer a rvore de decises da categoria de produtos:
informaes sobre hbitos e motivao de compra dos consumidores em geral,
hbitos e motivao de compra na loja, imagem das lojas e clientes junto aos
consumidores, imagem e satisfao dos clientes em relao aos fabricantes,
anlise de estrutura do mercado, segmentao de compradores, segmentao
de lojas, pesquisas de elasticidade/sensibilidade a preos, avaliao de
promoes, potencial de consumo para novas lojas, reorganizao de gndolas
e sortimento e outros assuntos conforme necessidades especficas.
Comportamento de compra e consumo
As pesquisas sindicalizadas ajudam varejistas e fornecedores a acompanhar
o comportamento de compra e consumo de produtos por parte dos
consumidores. Tais pesquisas so realizadas continuamente em uma amostra
de domiclios que estatisticamente representativa de uma rea ou regio
geogrfica, com o objetivo de conhecer o comportamento espontneo/
inconsciente de compra (sem considerar atitudes ou motivos da compra) e
responder: O qu, Quem, Quanto, Quanto, Onde, A que preo, possibilitando,
a partir da, uma multiplicidade de anlises que contribuem de maneira
significativa no estabelecimento e determinao dos papis das categorias, suas

Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

195

estratgias e tticas.

196

Os dados tpicos de painel de consumidores no Brasil so mostrados na figura


7:
Existe tambm a possibilidade de utilizao de painis de indivduos para pesquisar
produtos elitizados, como consumo de carter individual, como cremes para a pele,
maquiagem, revistas etc. em que a cobertura do painel de domiclios baixa.
O desafio para o entendimento do consumidor, no entanto, conseguir
combinar as informaes dos consumidores com dados de varejo e de mdia:
reas de compra e identificao de lojas usadas por cada domiclio;
Classificao de lojas ou clusters (nome das lojas, endereo, tamanho, data
de inaugurao, tipo de produtos vendidos, nmero de check-outs, vagas de
estacionamento, facilidades);
Uso de cartes de fidelidade (penetrao no total de domiclios e nos
domiclios que possuem carto, nmero de visitas por loja, gastos por visitas,
lealdade);
Hbitos de consumo de mdia com identificao do domiclio.
Estas informaes, se fornecidas pelos membros do painel de consumidores,
podem ser a base para acompanhamento da participao e avaliao do hbito
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

de compra dentro do negcio total do varejista: determinao do perfil dos


consumidores por loja/cadeia, freqncia de visita, lealdade, troca de lojas/
cadeias, avaliao de promoes/merchandising/mdia, experimentao e
recompra por lojas/cadeias, reas de influncia das lojas/cadeias.
Podem ainda servir para estudos de segmentao de compradores: tipos
de produtos comprados, tamanho de loja freqentada, demografia, posse de
cartes de fidelidade, gastos por perodo, freqncia de compra etc.
Informaes scio-econmico-demogrficas
As informaes de cunho scio-econmico-demogrficas ganham
importncia vital no processo de Gerenciamento por Categorias, uma vez que
auxiliam o gerente de categoria a identificar os grupos de consumidores das
reas de influncia da(s) loja(s), tais como: classificao scio-econmica, faixa
etria, tamanho dos domiclios, densidade populacional, renda familiar, estrutura
de consumo, grupos tnicos etc.
Informaes dessa ordem auxiliam no desenvolvimento dos planos de
categorias, possibilitando identificar com maior preciso o pblicoalvo da(s)
loja(s), a partir da estratgia do varejista, o que certamente dar a orientao
necessria quando da aplicao das tticas da categoria.
Informaes de fornecedores
As informaes referentes aos fornecedores devem contemplar as
seguintes reas:
Calendrio de atividades promocionais;
Lanamentos/relanamentos de produtos planejados;
Planos de mdia;
Suprimento de produtos: eventuais problemas, alteraes na forma de
entrega etc;
Preos praticados junto ao varejista.
5. PONTOS-CHAVE
Os principais pontos sobre tecnologia de informao que precisam ser
endereados para uma implementao bem-sucedida do Gerenciamento por
Categorias so:
Estratgias da companhia e processos do negcio tm de orientar o
desenho dos sistemas de tecnologia de informao

Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

197

198

muito comum que empresas se restrinjam s ferramentas j existentes. O


caminho para administrar tecnologia adotar uma implementao de sistemas
por fases: prottipo, piloto e somente depois a implementao de um sistema
de produo. Porm, deveria haver uma viso estratgica geral dos sistemas
orientada pela estratgia da companhia e pelos processos do negcio.
Por exemplo, se a vantagem competitiva um objetivo, ento os sistemas
de tecnologia de informao devem permitir que o processo do negcio
entregue os benefcios e seja superior aos sistemas da concorrncia, tanto
em funcionalidade quanto em facilidade de utilizao e custo. Todos esses
fatores afetam a raiz das operaes, tanto no sentido de diminuir o tempo
de espera para obteno de um benefcio quanto na reduo de custos de
implementao. Por outro lado, se paridade competitiva ou Gerenciamento por
Categorias bsico o objetivo, ento uma soluo mais modesta o suficiente.
No final, o que o sistema de tecnologia de informao pode fazer e como a
organizao utiliza a tecnologia o que cria a vantagem.
Da mesma maneira, o fato de um sistema ser ou no centralizado deveria
depender da estratgia operacional da companhia. A extenso com a qual
dados multifuncionais devem ser compartilhados dentro de uma organizao,
ou entre a organizao e parceiros, um dos pontoschave que influenciam o
desenho de sistemas.
A necessidade de integrar o desenvolvimento de sistemas
de Gerenciamento por Categorias com o programa geral de
desenvolvimento de Gerenciamento por Categorias
O desenvolvimento de sistemas de Gerenciamento por Categorias deveria
ser coordenado com outros componentes do programa. muito comum que
se desenvolva uma distncia entre aquilo que a empresa quer ou pode fazer
e a capacidade do sistema. Isso pode vir a ser uma limitao muito sria e at
impedir que a organizao consiga maximizar os benefcios do Gerenciamento
por Categorias.
Avaliao objetiva das atuais foras e fraquezas da tecnologia da
informao existente
A avaliao da tecnologia de informao deveria ser feita logo na primeira
fase do programa de Gerenciamento por Categorias. Um plano de ao para
o futuro deve ser desenvolvido e comparado com a situao atual. Todos os
dados necessrios esto disponveis? Que aplicativos e bancos de dados sero
necessrios? Quanto tempo levar para que isso seja implementado? Todas
essas questes tm de ser respondidas no incio do plano de implementao
do Gerenciamento por Categorias. A infraestrutura do suporte de tecnologia
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

de informao para o Gerenciamento por Categorias pode comear a ser


implementada assim que os planos e compromissos iniciais tenham sido
cumpridos. Isso garante que, medida que os processos de negcios do
Gerenciamento por Categorias so implementados, os dados necessrios para
eles estaro disponveis.
Custos vs benefcios do investimento em tecnologia de informao
para Gerenciamento por Categorias
O investimento requerido em tecnologia de informao para Gerenciamento
por Categorias pode ser substancial dependendo do escopo do projeto. Nem
toda organizao pode justificar aplicativos integrados com a implantao
completa de Data Warehouses. Portanto, uma anlise cuidadosa do custo/
benefcio essencial antes de prosseguir com uma execuo em larga escala.
Plano realista de implementao
O desenvolvimento de sistemas de informao no uma cincia exata, mas
sim anloga ao desenvolvimento de um novo produto. O escopo geralmente
muda entre o incio e o trmino do projeto. Os tipos de sistemas variam de
organizao para organizao, a manuteno de grandes bancos de dados
de suporte deciso um desafio (especialmente quando os dados vm de
diferentes fontes) e a produtividade dos programadores muito varivel. O
resultado total que se o escopo, o cronograma e os recursos no forem bem
administrados, o risco de no cumprir o cronograma e ultrapassar o limite de
custos substancial.
Dada a variabilidade nos requisitos e o fato de que esses tipos de aplicao
so uma novidade, a assistncia de um provedor de sistemas experiente
recomendada para que seja possvel a obteno do know-how de experts.
Sistemas de Gerenciamento por Categorias requerem uma infra-estrutura de
suporte deciso on-line. As empresas constroem esses sistemas uma vez
e ento os utilizam muitas vezes. Assim, a construo desses sistemas no
faz parte dos core-skills dessas organizaes, mas sim de outras empresas
fornecedoras de servios de integrao de sistemas ou de tecnologia.
Pessoal qualificado
Para atingir todos os benefcios esperados da implantao de sistemas de
informao, fundamental que as organizaes, tanto fornecedores quanto
varejistas, tenham pessoal qualificado para a execuo das anlises.

Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

199

6. RECOMENDAES
Experincias atuais na implementao de sistemas de Gerenciamento por
Categorias revelaram um grande nmero de pequenos aprendizados:

200

Leva-se tempo para implementar sistemas integrados de Gerenciamento


por Categorias de alta qualidade e a qualidade dos dados e sua integrao
so sempre os pontoschave. Assim, administrar os riscos do projeto atravs
de uma abordagem em fases e focar os assuntos referentes aos dados
extremamente necessrio.
O desenvolvimento do Processo de Negcios deve guiar a
implementao da tecnologia. Quase que invariavelmente, isso minimiza a
repetio do trabalho. No factvel pedir que os usurios definam aquilo
que eles precisam quando eles no entendem completamente o processo
de planejamento de negcios de categorias, fontes de dados, acuracidade
e interpretao de informaes, e quando no esto confortveis com a
utilizao da tecnologia. Todas essas questes podem ser administradas
deixando que o desenvolvimento do processo do negcio oriente as aes.
O desafio garantir que este processo no atrase a implementao dos
sistemas de tecnologia de informao.
O compartilhamento de dados entre os parceiros de negcios e as
funes internas essencial para Gerenciamento por Categorias. A aplicao
de Gerenciamento por Categorias deveria possuir uma interface entre
fornecedores e varejistas com o uso de definies comuns de dados, redes,
ferramentas de groupware ou uso da Internet.
A preferncia deve ser dada para solues prontas que possam ser
adaptadas conforme as necessidades particulares das organizaes. Uma
soluo totalmente nova deve ser desenvolvida apenas quando essa for a
nica maneira de suprir todos os requerimentos de dados e funcionais, ou
se a aplicao oferecer a possibilidade de vantagem competitiva. Algumas
solues customizadas envolvem o uso e/ou integrao de dados com
sistemas proprietrios, modelos ou dados geodemogrficos e so consideradas
aplicaes estratgicas.
Comprometimento da alta administrao e suporte so absolutamente
essenciais. Isto geralmente verdade para todos os grandes projetos de
sistemas de informao e ainda mais importante para os sistemas de suporte
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

deciso, onde difcil quantificar os benefcios.


Finalmente, enquanto existe um modelo geral para o desenho de
sistemas de informao e sua implementao, os detalhes especficos variam
de local para local dependendo de fatores tcnicos e organizacionais. Logo,
planejamento de projetos e tcnicas de administrao so conhecimentos
e habilidades ainda mais crticos para o desenvolvimento de sistemas de
Gerenciamento por Categorias do que a maioria dos projetos de sistema de

201

Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

4.4
202

Componente de Capacitao:
Relacionamentos de Colaborao com
Parceiros Comerciais

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

O Componente de Capacitao Relacionamentos de


Colaborao refere-se sinergia criada quando parceiros de
negcios colaboram para maximizar seus recursos e perspectivas
para um objetivo comum, resultados de negcios aprimorados
pela entrega de valor superior ao consumidor.

Resposta Eficiente do Consumidor muda a relao entre varejistas


e fornecedores dramaticamente. Tradicionalmente a relao entre
fornecedores e varejistas baseada mais em contatos de adversrios
entre o comprador do lado do varejista e o gerente de conta do lado
do fornecedor. ECR amplia a relao entre varejistas e fornecedores e
introduz comunicao direta entre parceiros funcionais.
Equipes multifuncionais que atravessam os organogramas de organizaes
recebem autoridade e responsabilidade para aprimorar os processos do lado
do abastecimento e da demanda e assim melhor atender s necessidades do
consumidor por valor, variedade e servio. (Estas relaes so vistas no Quadro
17). As novas relaes podem criar oportunidades para vantagens competitivas
inditas e duradouras, baseadas numa combinao de eficincias de custo total
e gerenciamento de demanda superior por parte do consumidor.
Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

203

204

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

De todos os nveis de cooperao ECR entre varejistas e fornecedores,


o Gerenciamento por Categorias exige o maior grau de parceria e
comprometimento. Enquanto EDI principalmente uma cooperao do tipo
tcnico, Sortimento Eficiente, Promoo Eficiente e Eficiente Introduo
de Produtos so do tipo organizacional e Reposio Eficiente do tipo
organizacional e tcnico, Gerenciamento por Categorias uma abordagem
que integra todos os quatro conceitos ECR e portanto requer uma relao
mais estratgica. Portanto, Gerenciamento por Categorias requer escolhas
estratgicas e comprometimento a longo prazo de ambos os parceiros de
negcios.
Atualmente as relaes entre varejistas e fornecedores no Brasil tendem
a ser ainda de adversrios em sua natureza e no atingiram ainda o nvel de
parceria que comum nos EUA. Embora o nvel de parceria dos EUA no seja
um prrequisito para as Melhores Prticas em Gerenciamento por Categorias
no Brasil, uma m vontade em querer cooperar certamente inibir o sucesso
de Gerenciamento por Categorias no Brasil. De fato, nos anos vindouros,
esta cooperao provavelmente se tornar uma grande fonte de vantagem
competitiva para varejistas e fornecedores.
A alta administrao precisa desempenhar um papel liderana em amaciar
o caminho para relaes aprimoradas entre varejistas e fornecedores. A
necessidade de comprometimento significativo, de cima para baixo, dos
executivos crtico no atingimento do desenvolvimento de um Gerenciamento
por Categorias. Ele permite a mudana das relaes histricas freqentemente
improdutivas e facilita o crescimento de alianas produtivas. O desafio a
habilidade de criar relaes mais abertas e de confiana, que se baseiam nas
perspectivas e habilidades inditas do varejista e seus fornecedores para criar
vitrias de negcios para ambas as organizaes e melhor valor para seus
consumidores.
O Gerenciamento por Categorias tem um dramtico impacto sobre a relao
entre os parceiros de negcios que cooperam. Essa relao cria uma mudana
fundamental em todos os aspectos. A necessidade de definir a maneira como
uma companhia coopera com seus parceiros sempre evidente na rea de
Gerenciamento por Categorias. Este captulo descreve os princpios que devem
estar no ncleo de relaes de Gerenciamento por Categorias. Ele tambm
descreve os diferentes nveis de cooperao que podem funcionar para
Gerenciamento por Categorias e como os benefcios esperados dependem do
nvel de cooperao entre o varejista e o fornecedor.
PRINCPIOS DE RELAES COOPERATIVAS
H alguns princpios que permitem que relaes cooperativas entre
Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

205

parceiros de negcios cresam numa atmosfera de confiana mtua e


respeito entre um varejista e seus fornecedores.
Este captulo explica quais so estes princpios e por que so importantes.
O consumidor o foco comum

206

Atravs do uso de valor para o consumidor como a medida comum de


sucesso, um varejista e seus fornecedores desenvolvem um campo comum para
co-criar Planos de Negcios. Muito freqentemente varejistas e fornecedores
comeam projetos de Gerenciamento por Categorias com intenes diferentes
de aprimorar o valor para o consumidor. Os Fornecedores s vezes tentam
empurrar seus prprios produtos ao mesmo tempo que eliminam produtos
de seus concorrentes por meio do Gerenciamento por Categorias, esquecendo
totalmente a perspectiva do consumidor. Da mesma forma os varejistas s
vezes usam o Gerenciamento por Categorias puramente para obter melhores
condies de compras. Estes varejistas e fornecedores tm experimentado
grandes problemas na construo de relaes cooperativas de longo prazo, nas
quais Gerenciamento por Categorias realmente pode produzir benefcios.
Objetivos mutuamente consensualizados, estratgias e tticas
Varejistas e fornecedores podem aumentar a possibilidade de prticas de
Gerenciamento por Categorias bemsucedidas atravs do co-desenvolvimento
de Planos de Negcios de Categorias, que servem como um esboo para
alavancar suas capacitaes complementares. Esses planos tornam-se os
capacitadores-chave de relaes cooperativas, na medida em que transformam
meus planos e os planos deles em nossos planos.
Sem consentimento mtuo em cada deciso no percurso do processo de
Gerenciamento por Categorias, as estratgias e tticas provavelmente no
sero implementadas de maneira eficaz. Alguns varejistas desenvolvem seu
processo de negcios de Gerenciamento por Categorias com seus fornecedores
sem acordo mtuo ou comprometimento sobre decises feitas ao longo do
processo. Depois, o Plano de Negcios da Categoria no implementado e
o varejista usa a informao sobre o consumidor obtida no processo para
desenvolver sua prpria fatia de marcas prprias na categoria, em detrimento
do fornecedor. Talvez este tipo de comportamento possa trazer ao varejista
alguns benefcios de curto prazo, mas certamente no resultar nas vantagens
competitivas sustentveis que o Gerenciamento por Categorias pode trazer.
Premiao suporta objetivos de negcios cooperativos

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Os sistemas de reconhecimento e premiao de varejistas e fornecedores


devem ser baseados no atingimento de objetivos de planos consensualizados. A
histria e o bom senso ensinam que as pessoas faro o que elas so pagas para
fazer, ao invs do que lhes dizem para fazer, ou mesmo o que necessariamente
a coisa certa a fazer. Premiao, portanto, deve ser congruente com
resultados desejados, de tal maneira que o voto do bolso seja o voto correto.
Idealmente, os sistemas de premiao dos membros do Gerenciamento de
Categorias so ligados a suas medidas de desempenho, que so ligados a
objetivos de negcios estabelecidos para as categorias que eles gerenciam. A
experincia tem demonstrado que s poucos varejistas e fornecedores tm
um sistema de premiao bemdesenhado que considera aprimoramentos
no sistema total. Levando em conta que alguns varejistas acabaram de mudar
o ttulo de seus antigos compradores para Gerentes de Categoria, no difcil
imaginar que os sistemas de premiao aplicados ainda contenham objetivos
dos compradores. Esses objetivos, em muitos casos, no esto em linha
com aqueles levantados por medidas de desempenho de gerenciamento de
desempenho. Isto ento resultar numa implementao inadequada do Plano
de Negcios da Categoria.
Relaes e confiana so ganhas, no concedidas
Reconhecendo que cooperao uma maneira bemsucedida de maximizar
a eficincia total do sistema e entregar valor ao consumidor, parceiros de
negcios precisam demonstrar sua boa vontade para mudar e adaptar-se a
prticas de Gerenciamento por Categorias em longos perodos. Uma companhia
que no consegue resistir a expedientes de curto prazo se achar menos bem
sucedida em Gerenciamento por Categorias.
Confiana e parcerias no so obtidas da noite para o dia. Somente um
comportamento profissional, tomada de deciso objetiva e foco no consumidor
ao longo do processo de negcios levar a uma confiana crescente entre
parceiros de negcios.
Compartilhar informaes essencial
Varejistas e fornecedores possuem informaes diferentes e importantes,
relativas a:
Necessidades do consumidor
Comportamento de compras do consumidor
Abordagens e programas criativos de marketing
Custos de sistemas e metodologias para aprimorar eficincia

Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

207

208

Onde apropriado, e observando salvaguardas para proteger a


confidencialidade, estas informaes devem ser compartilhadas entre parceiros
de negcios, num ambiente de confiana e abertura, para se atingirem os
benefcios plenos do Gerenciamento por Categorias.
A experincia em muitos pases demonstrou que compartilhamento de
informaes permanece um grande problema, principalmente para varejistas.
Somente poucos varejistas esto dispostos a compartilhar nmeros de vendas e
custos com seus fornecedores, para no mencionar margens bruta e lquida. No
entanto, essas informaes so essenciais para a boa tomada de decises em
Gerenciamento por Categorias. Os varejistas que esto compartilhando este tipo
de informao com seus fornecedores tm provado ser os mais bem sucedidos
em Gerenciamento por Categorias.
As chaves para o compartilhamento de informaes so: primeiro, que
os parceiros estejam bem esclarecidos sobre que informaes precisam
ser compartilhadas e que resultados ocorrero como resultado deste
compartilhamento, e, segundo, estabelecer procedimentos para proteger
rigorosamente a confidencialidade de cada dado compartilhado pelos parceiros.
Muitas companhias cuidam disto assinando acordos de mtua confidencialidade
para proteger a confidencialidade de dados.
Nenhum dos parceiros de negcios tem toda a competncia para que o
Gerenciamento por Categorias seja bem sucedido
O Gerenciamento por Categorias composto de duas fontes de competncia
separadas mas complementares, o varejista e o fornecedor. Nenhum
suficiente sozinho para implementar o Gerenciamento por Categorias com
sucesso. O Gerenciamento por Categorias combina conhecimentos do varejista
sobre o consumidor como comprador com conhecimentos do fornecedor
sobre o consumidor como um usurio. Juntar estes tipos de conhecimentos
est no cerne do Gerenciamento por Categorias.
Varejista, fornecedor e consumidor ganham (ganho triplo)
A experincia de sentir resultados onde h os trs ganhos (varejista,
fornecedor e consumidor) crtico para o estabelecimento de relaes
cooperativas. Ambos os parceiros de negcios precisam entender como eles e
os consumidores se beneficiam de um curso de aes especfico. reconhecido
que um varejista e seus fornecedores podem conseguir ganhos em diferentes

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

reas e medir o sucesso diferentemente. Ambas as partes, entretanto, devem


reconhecer ganhos mensurveis para manter o relacionamento.
Acesso multifuncional e comunicao
O Gerenciamento por Categorias aprimorado pelo elo de mltiplas funes
dentro e entre parceiros de negcios. Para que se reproduzam relaes entre
parceiros de negcios, o acesso entre estes colegas multifuncionais deve ser
entendido e deve ser aberto e fcil de usar em termos de polticas, prticas e
comunicaes.
Alguns varejistas e fornecedores tentaram limitar a equipe de Gerenciamento
por Categorias ao seu pessoal de compras, vendas e marketing. medida
que eles chegam ao passo de avaliao do Plano de Negcios de Categorias,
a disponibilidade de informaes era obscura para a equipe. Alm disto, o
desenvolvimento de estratgias de suporte de fornecimento de produtos no
estava adequadamente examinada em seu Plano de Negcios de Categorias.
Se eles tivessem envolvido informtica e logstica desde o comeo, estes
problemas no teriam ocorrido.
Abertura para mudar atitudes e relaes tradicionais
Varejistas e fornecedores devem entrar em Gerenciamento por
Categorias reconhecendo que mudana muito provvel e que mudana
freqentemente um ingrediente de sucesso em negcios. Simplesmente
dito, uma companhia deve reconhecer, no comeo, que a execuo do
Gerenciamento por Categorias geralmente leva a mudanas substanciais. Tentar
realizar trabalho novo com velhas solues, velhas ferramentas e pensamentos
velhos pode ser improdutivo.
Poucos varejistas e fornecedores reconheceram a mudana que o
Gerenciamento por Categorias requer em sua organizao. Alguns meramente
mudaram os ttulos dos seus antigos compradores para Gerentes de Categorias.
Deve ser claro que a atitude e a competncia requeridas para um
Gerenciamento por Categorias produtivo so muito diferentes da atitude e
da competncia que se pode esperar de antigos compradores e vendedores.
Alm disto, estes varejistas e fornecedores ainda defendem sua organizao
funcional clssica. Pensamento de processo total numa tal organizao difcil
e provavelmente impossvel. Mudar a organizao e as atitudes em direo
ao Gerenciamento por Categorias como unidades estratgicas de negcios
de uma perspectiva de processo total ser o principal desafio para varejistas e

Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

209

fornecedores na implementao do Gerenciamento por Categorias.


Liderana

210

Para se ter sucesso, tudo o que foi exposto acima, necessrio liderana
numa variedade de nveis. A diretoria precisa liderar as mudanas em suas
organizaes e designar responsabilidades por estas mudanas. A gerncia
funcional deve liderar na abertura dos parceiros de negcios para as sinergias
que existem entre sistemas alinhados, diferentes dados e perspectivas e
diferentes conjuntos de habilidades. O varejista e o fornecedor devem dar
poder aos respectivos lderes para tomar decises e ser a interface entre as duas
organizaes.
MODELOS DE COOPERAO EM GERENCIAMENTO por
CATEGORIAS E SEUS BENEFCIOS
A metodologia de Gerenciamento por Categorias pode ser aplicada com
diferentes nveis de cooperao varejista-fornecedor. Quanto mais intensa for
a cooperao, mais ambos os parceiros de negcios se beneficiaro dele. Esta
seo no pretende ditar como e com que fornecedores devem cooperar
quando implementam Gerenciamento por Categorias. Ao invs disto, seu
objetivo explicar o que diferentes nveis de cooperao produziro, em
termos de benefcios.
Modelo de Gerenciamento por Categorias No Cooperativo
O Quadro 18 mostra o modelo para relaes no cooperativas em
Gerenciamento por Categorias. Neste modelo, o varejista seleciona vrios
fornecedores da categoria e pede que apresentem sua anlise e concluses
seguindo o processo de 8 passos do processo de Planejamento de Negcios
em Categorias. um fluxo direcional de uma s mo de pensamentos e
anlise vindo do fornecedor e apresentado ao varejista. Depois de o varejista
ter ouvido todas as verses dos diferentes fornecedores, ele toma as decises
para a definio e papel, sumariza as mais importantes concluses da avaliao
e estabelece os objetivos da categoria. O varejista desenvolve estratgias e
tticas sozinho, levando em considerao as recomendaes dos fornecedores.
Algumas vezes ele usa o conhecimento sobre o consumidor e sobre o mercado
adquirido em detrimento dos fornecedores, e.g. usando este conhecimento
para desenvolver marcas prprias. O varejista o dono de todo o processo de
deciso nos 8 passos e no envolve fornecedores nestes processos de deciso.
A seleo dos diferentes fornecedores neste modelo pode ser superficial ou
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

precisa. Alguns varejistas preferem pedir a todos os principais fornecedores que


faam uma apresentao sobre definio e papel e proceder a uma primeira
seleo baseados nisto. Com os fornecedores remanescentes eles continuam o
processo, e uma seleo posterior pode ter lugar se a qualidade requerida no
for entregue.
Este modelo, embora atraente para varejistas tradicionais primeira vista,
no ser bem sucedido a longo prazo. Primeiro, ele no se beneficia da sinergia
indita entre os conhecimentos do varejista e fornecedor, que criada atravs
de uma cooperao interativa entre os dois parceiros de negcios. Segundo, os
fornecedores acharo neste varejista um parceiro com baixo valor estratgico
para investimento a curto e longo prazo. Como conseqncia, eles mudaro
seus esforos para outros varejistas concorrentes que trabalham numa relao
mais prxima com seus fornecedores. Entretanto, este modelo pode ser
usado no incio para categorias nas quais o varejista no tem nenhuma viso
clara sobre as capacitaes dos diferentes fornecedores. Uma vez que os
fornecedores sejam encontrados, o varejista pode mudar para modelos de

relao mais cooperativa.


Modelo Semicooperativo de Gerenciamento por Categorias
O Quadro 19 mostra o modelo para relaes semicooperativas de
Gerenciamento de Categorias. Como no modelo no cooperativo, o varejista
seleciona vrios fornecedores e pede a eles que apresentem sua anlise
Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

211

212

e concluses para os primeiros 4 passos do modelo de Planejamento de


Negcios de Categorias. Com base na qualidade destas anlises e concluses,
o varejista seleciona um fornecedor para continuar o processo de um modo
mais cooperativo. O fornecedor selecionado agora envolvido no processo
de deciso para o desenvolvimento de estratgias e tticas e coopera com o
varejista de maneira interativa. Os outros fornecedores podem ainda apresentar
suas idias, mas no participam no processo de deciso.
Este modelo pode ser um estgio provisrio entre o modelo no cooperativo
e o modelo cooperativo de melhores prticas. O varejista e o fornecedor
escolhido atingiro alguns importantes benefcios do Gerenciamento por
Categorias enquanto ainda mantendo distncia.
Mtodo Cooperativo de Melhores Prticas de Gerenciamento por Categorias
O Quadro 20 mostra o modelo para melhores prticas de Gerenciamento
por Categorias. Neste modelo o varejista escolheu um fornecedor conhecedor
e capaz que melhor se adapta sua estratgia corporativa. O fornecedor
escolhido envolvido nos 8 passos do modelo de Planejamento de Negcios
em Categorias.
O processo de deciso no mais dominado pelo varejista, mas
compartilhado numa parceria caracterizada por confiana e objetivos comuns.
O fornecedor e o varejista trabalham em estreita proximidade e desenvolvem os
8 passos num dilogo construtivo. Esta relao cooperativa a base necessria
para a realizao completa da sinergia entre o conhecimento do varejista e do
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

fornecedor. esta sinergia que produzir as idias mais bem sucedidas para
aprimorar o valor para o consumidor. Selecionar o melhor parceiro para este
tipo de relao de vital importncia. Capacitao, comprometimento, atitude,
conhecimento do consumidor e do mercado e confiana so os principais
critrios para seleo dos parceiros corretos. Tamanho e participao de
mercado so critrios menos importantes.
Se necessrio e apropriado, ambos os parceiros de negcios podem ainda
desejar enriquecer seu conhecimento sobre categorias com as sugestes de
outro fornecedor capaz. Isto mais freqentemente feito quando existe uma
parte da categoria que no coberta pelo fornecedor e quando um fornecedor
no concorrente pode adicionar valor ao processo de negcios.
Deve ser claro que o modelo cooperativo de melhores prticas produzir
os melhores resultados para ambos os parceiros. S poucos varejistas e
fornecedores estabeleceram uma relao to intensa at hoje. No entanto,
os poucos exemplos que existem demonstram resultados espetaculares em
termos de melhorias de lucratividade e vendas.

Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

213

CONCLUSO

214

De todos os componentes de capacitao do Gerenciamento por Categorias,


o componente de relacionamentos de colaborao o menos tcnico e o
mais rapidamente acionvel. Ele pode ser, entretanto, o mais difcil de atingir
porque requer mudar de regras tradicionais de comportamento rival para um
comportamento mais aberto e cooperativo. entretanto a cola essencial que
une todos os outros componentes e lhes permite funcionar.
Todos os varejistas e fornecedores concordaro que o Gerenciamento
por Categorias requer um certo nvel mnimo de interao fornecedorvarejista. Os modelos para Gerenciamento por Categorias descritos acima
mostram como varejistas podem trabalhar em conjunto com fornecedores
em diferentes nveis de cooperao. O Quadro 21 mostra os benefcios que
se pode esperar destes diferentes nveis de cooperao em Gerenciamento
por Categorias. A experincia da maioria dos praticantes de Gerenciamento
por Categorias sugere que aqueles que cooperarem mais fornecero valor
superior ao consumidor e sero mais bem sucedidos do que outros que no
cooperarem nada. Atingir estes benefcios comea com decises de liderana na
rea de relaes cooperativas. Como sua companhia deseja cooperar com seus
parceiros e a identificao de benefcios por faz-lo so os fatores crticos que

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

215

Os Componentes de Capacitao: Qual a situao de sua empresa?

Captulo 5
216

As Diferenas entre EUA, .


Europa e Brasil

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

A finalidade principal desta publicao do ECR Brasil definir um modelo de


Gerenciamento por Categorias que possa ser implementado com sucesso no
ambiente da indstria brasileira. Experincias com iniciativas ECR nos Estados
Unidos e na Europa, assim como as experincias iniciais em dois projetospilotos
de Gerenciamento por Categorias do ECR Brasil, do slido apoio aplicabilidade
do modelo de Gerenciamento por Categorias descrito neste relatrio.
Entretanto, uma implementao real e em escala mais ampla desta abordagem
no Brasil deve tambm levar em considerao as diferenas peculiares do pas.
Sendo assim, antes de descrever em maiores detalhes alguns requisitos e
recomendaes especficos para a implementao eficaz da abordagem das
Melhores Prticas do Gerenciamento por Categorias, faz-se necessria uma
breve identificao de algumas realidades do ambiente de negcios brasileiro
dentro do qual esta abordagem ser implementada. Este objetivo ser atingido
destacando-se tanto as semelhanas como as diferenas mais importantes
entre os ambientes de negcio do Brasil, dos Estados Unidos e da Europa. O
reconhecimento dessas semelhanas e diferenas possibilitar s empresas
brasileiras capitalizar mais rapidamente os aprendizados de outros pases. Estas
lies afetaro a maneira como a abordagem de Gerenciamento por Categorias
ser implementada no Brasil, de modo a garantir benefcio mximo.
Semelhanas
A adoo do Gerenciamento por Categorias em todo o mundo tem sido uma
resposta lgica a um conjunto semelhante de tendncias que vm moldando
a indstria de produtos de consumo. A maioria dessas tendncias so tambm
claramente perceptveis no Brasil. As tendncias do consumidor, tais como
demanda crescente e mais complexa sobre os varejistas e fornecedores
pela combinao correta de componentes de valor (preo, sortimento,
convenincia, qualidade, produtos recentes etc.) parecem universais. Varejistas
e fornecedores em todo o mundo tm de responder difcil pergunta sobre
como atender estas diferentes necessidades. O Gerenciamento por Categorias,
ao colocar a soluo das necessidades do consumidor mais ao centro da tomada
de deciso, est fornecendo poderosos conjuntos de disciplinas e processos
para auxiliar na resposta a estas perguntas.
Igualmente, as mesmas tendncias na arena competitiva vm impactando
a indstria no Brasil. A concorrncia tornou-se global e assim continuar,
conforme evidenciado pela tendncia no Brasil e em outros pases na direo
de um nmero menor de varejistas e fornecedores de maior porte e com
orientao mais globalizada.
Atualmente, muitos dos mesmos concorrentes competem entre si na
Europa, Estados Unidos e Amrica Latina. Os mtodos para uma concorrncia
eficaz so atualmente mais semelhantes que diferentes em todo o mundo.
As Diferenas entre EUA, Europa e Brasil

217

218

Processos de gerncia estratgica, tais como Gerenciamento por Categorias


e outros mtodos ECR, esto se tornando cada vez mais usados por estes
varejistas e fornecedores globais como um processo de como comercializar
os produtos de uma forma mais voltada para o consumidor e para a eficincia
de custos. medida que as empresas tentam implementar prticas de
gerenciamento mais padronizadas em todo o mundo, abordagens como o
Gerenciamento por Categorias fornecem uma soluo lgica. Para competir
eficientemente, tanto as empresas globais como os concorrentes locais
com quem competem devem adotar prticas modernas de gerenciamento
competitivo. Este tem sido um fator primordial na explicao para a rapidez
com que o Gerenciamento por Categorias avanou pelo mundo e tornou-se
uma habilidade padro para o sucesso competitivo.
Outra tendncia competitiva semelhante em todo o mundo o crescente
surgimento de assassinos de categorias (category killers) como uma realidade
competitiva. Embora deva haver algumas diferenas nas categoriasalvo
dos assassinos de categorias nos diferentes pases, a profundidade e
abrangncia da penetrao deste formato de varejo tm sido impressionantes.
O Gerenciamento por Categorias uma resposta direta dos varejistas mais
tradicionais para lidar com esta tendncia que altamente perceptvel no
cenrio do varejo americano e vem tomando impulso na Europa e est em sua
infncia no Brasil. O Gerenciamento por Categorias pode ser uma poderosa
estratgia pr-ativa para os varejistas brasileiros contra a provvel expanso
acelerada deste formato de varejo. Nos Estados Unidos, o Gerenciamento por
Categorias tem sido usado com sucesso, principalmente como uma estratgia
de resposta defensiva para proteger os varejistas de avanos adicionais deste
tipo de concorrncia.
As iniciativas de Resposta Eficiente ao Consumidor, que tiveram incio nos
Estados Unidos em 1993, chegaram agora ao Brasil e a todos os principais pases
desenvolvidos do mundo. As metas gmeas ECR de melhoria na eficincia de
custos e aprimoramento do gerenciamento da demanda com base no valor
ao consumidor (Gerenciamento por Categorias) so atualmente reconhecidas
mundialmente como obrigatrias para a sobrevivncia competitiva. A aceitao
generalizada destas metas entre varejistas e fornecedores progressistas e os
benefcios de negcio sendo alcanados esto impulsionando a adoo de
prticas modernas, tais como o Gerenciamento por Categorias. Isto vale para os
Estados Unidos, Europa e Brasil, e outros pases da Amrica Latina.
Como parte da aceitao da necessidade de novos mtodos baseados em
prticas ECR, veio a crescente conscincia das desvantagens e ineficincia
inerentes s relaes varejista-fornecedor mais tradicionais e antagnicas.
Embora as duras negociaes constituiro sempre um elemento essencial
da relao varejista-fornecedor, empresas progressistas reconhecem as
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

desvantagens competitivas e relativas a eficincia de custos que podem resultar


do foco excessivo apenas em estratgias de reduo de custos de mercadorias.
As iniciativas ECR em todo o mundo esto proporcionando a varejistas e
fornecedores os benefcios potenciais de um nvel mais elevado de colaborao
que o existente anteriormente. Tais mudanas esto comeando a ser vistas no
Brasil medida que ganham impulso as iniciativas ECR.
Devido a estas semelhanas nas tendncias mais abrangentes da indstria,
que existem no Brasil e em muitos outros pases, varejistas e fornecedores
brasileiros deveriam sentir-se confiantes para adotar estratgias semelhantes
baseadas em ECR para capitalizar sobre essas tendncias. O Gerenciamento por
Categorias parte da atualizao evolucionria das habilidades que varejistas
e fornecedores devem desenvolver se quiserem competir eficazmente no
novo milnio. Por muitas destas razes o Brasil, como parte integrante do
ambiente global de negcios, deve tambm adotar mtodos de gerenciamento
mais eficientes e com maior base no valor ao consumidor, tais como o
Gerenciamento por Categorias.
Diferenas
Embora a adoo do Gerenciamento por Categorias em escala ampla no
Brasil possa ser prognosticada com confiana com base nas semelhanas
discutidas na seo anterior, a implementao do modelo descrito neste
relatrio exige tambm um reconhecimento das diferenas-chave existentes
no ambiente empresarial brasileiro. Abaixo seguem algumas das importantes
diferenas que afetaro como o modelo pode ser melhor implementado:
H uma tradio mais forte no Brasil (especialmente em comparao com
os Estados Unidos) de relaes mais antagnicas entre varejistas e fornecedores.
Neste sentido, o Brasil mais parecido com alguns pases europeus. Um
maior nvel de cooperao um importante elemento para o sucesso do
Gerenciamento por Categorias. A transio para relaes de maior colaborao
com certeza significaro que o progresso no Brasil, embora positivo,
ser provavelmente mais lento. Para superar os obstculos decorrentes
desta atitude, as relaes varejistas-fornecedores devem ser guiadas pela
compreenso clara dos papis e responsabilidades de varejistas e fornecedores
e das polticas relativas delicada questo do compartilhamento de informaes
confidenciais. A definio destas exigncias especialmente importante em
situaes como a do Brasil, onde relaes mais antagnicas tm sido a norma.
Em ambientes empresariais como o que existe atualmente no Brasil, no
qual as relaes varejista-fornecedor tm sido dominadas por negociaes
As Diferenas entre EUA, Europa e Brasil

219

220

baseadas no custo das mercadorias, negociaes de nvel ttico e habilidades


na tomada de deciso tm sido de grande importncia. O Gerenciamento por
Categorias incorpora estratgias voltadas para o consumidor e para o mercado
competitivo como uma estrutura para decises tticas melhores, mais voltadas
para estratgia. A falta de pensamento e habilidades de gerenciamento
estratgico ser uma barreira a ser transposta, que exigir recrutamento e
treinamento cuidadosamente planejados. difcil conseguir que pessoas at
o momento tticos habilidosos passem a pensar e agir estrategicamente. Em
ltima instncia, o sucesso do Gerenciamento por Categorias depender da
qualidade das pessoas. As empresas brasileiras devem identificar e tratar
objetivamente as lacunas significativas existentes no campo das habilidades,
assim como comprometer-se a treinar seu pessoal nas novas habilidades
necessrias.
A tradio de tomada de deciso mais descentralizada, em nvel de loja nos
formatos no varejo, tais como em muitos hipermercados no Brasil, exige alguma
adaptao na maneira como a abordagem do Gerenciamento por Categorias
ser implementada. Num ambiente descentralizado, o compartilhamento
de responsabilidades pelo desenvolvimento e implementao dos Planos
de Negcio por Categorias devem ser claramente definidos. Cada passo do
processo deve ser especificado quanto responsabilidade a ser dada aos
Gerentes de Categorias em relao aos Gerentes de Loja. O nvel de trabalho em
equipe necessrio claramente mais alto nos ambientes de tomada de deciso
decentralizada existentes em muitos formatos de hipermercados.
No Brasil, h menos dados disponveis sobre consumidores e sobre o
mercado provenientes de instituies como a Nielsen - que nos Estados
Unidos ou na maioria dos principais pases europeus. de esperar que, com
o passar do tempo, o crescimento da demanda por informaes melhores
sobre o consumidor e sobre o mercado gerada pela adoo de prticas
de Gerenciamento por Categoria ajude a preenchar estas lacunas. A falta
relativa destes dados, entretanto, no deve ser razo para adiar o incio do
Gerenciamento por Categorias. At que fontes melhores e mais completas de
informao estejam disponveis, a confiana em percepes qualitativas, opinio
experiente e intuio um bom ponto de partida.
Em muitas empresas brasileiras, e especialmente varejistas, h falta do nvel
de recursos e habilidades necessrias para a implementao do Gerenciamento
por Categorias em escala maior que alguns pilotos iniciais. Embora o mesmo
acontea na maioria dos outros pases, o recrutamento de funcionrios com
o background educacional que comece a fornecer a base dessas habilidades
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

no tem sido uma tradio forte no Brasil. Nos Estados Unidos e na Europa,
h uma tradio mais desenvolvida de fornecedores e varejistas que recrutam
recm-formados das faculdades de comrcio nas posies de Gerenciamento
de Categoria e de Contabilidade. A chave , portanto, reconhecer as lacunas
nas habilidades e implementar programas de recrutamento e treinamento
bemplanejados para aumentar a base dessas novas habilidades necessrias para
a implementao bemfundamentada do Gerenciamento por Categorias.
Diferentemente dos Estados Unidos, no Brasil a cultura do gerenciamento
que enfatiza o alcance de meta especfica como base para mtodos de
avaliao de desempenho e reconhecimento no muito desenvolvida. O
Gerenciamento por Categorias estabelece claramente as metas por categoria,
que por sua vez fornecem a base para avaliao do sucesso. A abordagem da
implementao do Gerenciamento por Categorias deve reconhecer que os
sistemas de avaliao de desempenho e de reconhecimento em culturas como
a do Brasil ser sempre uma combinao tanto de realizaes quantificveis
como qualitativas.
O papel do atacadista no Brasil diferente daquele do atacadista nos
Estados Unidos e Europa. No Brasil, tipicamente, muitos atacadistas possuem
funes tanto de distribuio de produtos como de venda para o varejo com
equipe externa (distribuidores). Como componente importante da indstria
brasileira de produtos de consumo, os atacadistas devem tambm aprender
e adotar mtodos de Gerenciamento por Categorias. Os papis de atacadista,
varejista e fornecedor no desempenho do trabalho de Gerenciamento por
Categorias devem ser claramente definidos, de modo a refletir o papel
especfico desempenhado por muitos atacadistas brasileiros.
Finalmente, a diversidade de consumidores que enriquece a vida e a
cultura brasileiras indica que Planos de Negcio por Categorias devero ser
suficientemente flexveis para ser implementados de diferentes maneiras
com base em diferenas identificadas e significativamente importantes nas
necessidades de e preferncias por produtos pelos consumidores, e no
comportamento de compras. A chave desenvolver mtodos para identificar
como acomodar essas diferenas de maneira mais eficiente no processo de
Planejamento de Negcio por Categorias. A experincia nos Estados Unidos
mostra que, geralmente, essas diferenas podem ser tratadas ajustando-se o
nvel da ttica do Plano de Negcio por Categorias, embora ajustes em etapas
acima da ttica (por exemplo, Estratgias da Categoria ou Papel da Categoria)
possam s vezes ser necessrios. O processo de Planejamento de Negcio por
Categorias descrito neste relatrio comprovou ser suficientemente forte para
As Diferenas entre EUA, Europa e Brasil

221

222

acomodar uma variedade de diferenas de consumidores ou competitivas.


essencial reconhecer estas semelhanas e diferenas existentes no
ambiente brasileiro para construir confiana e estabelecer a realidade dentro
da qual o modelo das Boas Prticas do Gerenciamento por Categorias descrito
neste relatrio pode ser mais eficientemente implementado. Tendo essas
semelhanas e diferenas como background, este captulo final do relatrio
prossegue tratando mais especificamente como os varejistas e fornecedores
brasileiros podem obter o mximo de benefcios com a implementao desta
abordagem. O tema e mensagem bsicos deste captulo final do relatrio a
importncia de comear e ir aprendendo ao longo do caminho. Esperar para
aprender com a experincia de outras empresas comprovou ser uma estratgia
competitivamente desvantajosa tanto para varejistas como para fornecedores.

Concluso
A indstria brasileira de bens de consumo e varejo passa atualmente por
importante transio, em funo de uma combinao complexa de fatores
econmicos, competitivos e de consumidor. A Diretoria do ECR Brasil e seu
Comit Geral de Gerenciamento por Categorias acreditam que este relatrio
auxiliar empresas brasileiras a avaliar se o Gerenciamento por Categorias deve
ser um elemento de sua transio para o prximo passo na evoluo de prticas
operacionais e de marketing do consumidor.
O Gerenciamento por Categorias representa uma oportunidade importante
e de resultados comprovados para que se alcancem melhorias substanciais nos
negcios, tanto para varejistas quanto para fornecedores. Ele exige que cada
parceiro comercial modifique estratgias, estruturas, processos de trabalho e
sistemas. Para assumir este compromisso, a alta gerncia deve compreender
o potencial de contribuio do Gerenciamento por Categorias, reconhecer o
escopo das mudanas necessrias e liderar pessoalmente a empresa atravs
dessas mudanas. A implementao do Gerenciamento por Categorias significa
desenvolver tanto os componentes bsicos como os de capacitao.
O varejista e o fornecedor precisaro normalmente de dois a trs anos para
obter uma implementao total de Gerenciamento por Categorias. Aptides
gerenciais em mudanas eficientes sero vitais neste perodo. Quando a
implementao conduzida profissionalmente, pode-se comear a perceber os
benefcios do Gerenciamento por Categorias em seis meses.
Atualmente, nenhum varejista ou fornecedor no Brasil pode reivindicar
estar executando as prticas totais integradas do Gerenciamento por
Categorias descritas neste relatrio. Entretanto, tomar uma posio passiva
de esperar pra ver em Gerenciamento por Categorias no parece ser uma
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

deciso estratgica boa para varejistas ou fornecedores, no importa seu


tamanho ou tipo. A experincia j demonstrou que empresas que lideram
esta transio alcanam benefcios competitivos sustentveis sem paralelo.
Embora os prazos sejam de fato um pouco encurtados medida que cresce
a experincia da indstria, os que adotam o processo mais cedo colhem uma
parte maior dos benefcios e podem diminuir as opes de resposta de outras
empresas adeptas. A Diretoria do ECR Brasil espera que o modelo brasileiro de
Gerenciamento por Categorias fornea uma base de conhecimento para que
as empresas avaliem se este processo de negcio oferece oportunidades para
assegurar sucesso a longo prazo.
Os Captulos 2 e 3 descrevem mais detalhadamente os dois componentes
bsicos, enquanto o Captulo 4 descreve os quatro componentes de capacitao
do modelo de Melhores Prticas de Gerenciamento por Categorias. Convidamos
o leitor a comparar o nvel de desenvolvimento desses componentes no
ambiente de sua prpria empresa de acordo com os nveis descritos neste
relatrio. A partir desta comparao, os leitores entendero melhor como suas
empresas precisam mudar. Como gerenciar e organizar a implementao desta
mudana pode ser encontrado no Captulo 6.

As Diferenas entre EUA, Europa e Brasil

223

Captulo 6
224

Como Implementar com Sucesso o


Gerenciamento por Categorias

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

PROPSITO
Nos captulos precedentes deste relatrio, o mbito, processos de trabalho
e requisitos de suporte para atingir Melhores Prticas em Gerenciamento
por Categorias foram definidos. Como em qualquer abordagem gerencial,
entretanto, meramente entender Gerenciamento por Categorias no
gerar nenhum benefcio significativo. Benefcios somente ocorrem com a
implementao bemsucedida desta abordagem nas operaes estratgicas
e tticas de varejistas e fornecedores. Este captulo enfocar os requisitos,
as questes e os obstculos mais comuns que um varejista e um fornecedor
precisaro entender e ter em mente, para implementar Gerenciamento por
Categorias com sucesso. Este captulo descreve passos recomendados para
comear e depois estender o Gerenciamento por Categorias em organizaes
de fornecedores e varejistas. As informaes contidas neste captulo so
fornecidas para assistir companhias no desenvolvimento e implementao
de um plano eficaz para atingir os benefcios substanciais gerados por
Gerenciamento por Categorias. A experincia e aprendizado das companhias a
partir do seu trabalho assistindo varejistas e fornecedores ao redor do mundo
a base das recomendaes fornecidas.
A importncia de dar o primeiro passo
O tema implcito neste captulo a importncia de dar o primeiro passo.
Nenhum varejista ou fornecedor comea com todas as capacidades necessrias,
nem so necessrias para comear a viagem do Gerenciamento por Categorias.
Enquanto importante ter uma viso clara do que pode ser alcanado, a
experincia claramente a favor da estratgia de comear o mais cedo possvel.
Esta estratgia importante por vrios motivos. Primeiro, implementando o
processo de Gerenciamento por Categorias um processo com a seqncia de
engatinhar, andar, correr. um processo de melhoria contnua ao longo do
tempo na medida em que aumenta o aprendizado e a experincia. Segundo,
melhorias significativas nos resultados dos negcios podem ser realizados cedo.
Isto facilita a conquista de apoio amplo na empresa toda para o Gerenciamento
por Categorias e tambm fornece uma recuperao mais cedo do investimento
envolvido. Terceiro e muito importante, a experincia tem mostrado claramente
que adiar a implementao pode produzir uma desvantagem competitiva
significativa, deixando um varejista ou fornecedor concorrente capaz de sair na
frente na curva de aprendizado de Gerenciamento por Categorias. A maioria
das empresas tem capacidade suficiente para dar o primeiro passo e conseguir
benefcios mais cedo.
Uma palavra de cautela apropriada no incio deste captulo. Uma vez que
Como Implementar com Sucesso o Gerenciamento por Categorias

225

as capacitaes iniciais de cada companhia nas seis reas componentes de


gerenciamento de categorias variaro, as reais necessidades e prioridades de
implementao variaro tambm. Por exemplo, se uma companhia j tem um
conjunto de estratgias bem definidas e documentadas, capazes de suportar
Gerenciamento por Categorias, menos investimento de tempo e esforo ser
necessrio nesta rea componente. Mais esforo de implementao deve ento
ser enfocado em outros componentes em que as deficincias de capacitao
so maiores.

226

Este captulo apresentado da seguinte maneira:


1. Fatores crticos de implementao bemsucedida.
2. Questes e obstculos mais comuns em cada uma das seis reas
componentes das Melhores Prticas de Gerenciamento por Categorias.
3. Fases recomendadas de programas de implementao para um varejista e
um fornecedor.
Fatores Crticos de Sucesso
Para varejistas e fornecedores, a experincia indica que existe um nmero de
condies que devem estar colocadas no seu lugar, para que Gerenciamento por
Categorias possa alcanar seu potencial pleno. Os 8 fatores mais importantes
so:
1. Comprometimento e Liderana por parte da Diretoria
Como se torna claro neste relatrio, Gerenciamento por Categorias tem
efeitos significativos sobre a organizao. Ele impacta aspectos estratgicos
e tticos de tomada de deciso; ele impacta virtualmente todas as reas
funcionais. Ele no pode ser implementado rapidamente. Ele representa no
apenas uma tremenda oportunidade, mas tambm uma mudana significativa
em processos de gerncia; ele no meramente um conjunto de projetos.
Liderana do alto essencial neste ambiente. Gerenciamento por Categorias
no pode ser conduzido a partir de escales mais baixos de gerncia. A
Alta Administrao precisa gastar o tempo para entender a abordagem de
Gerenciamento por Categorias, de tal maneira que a delegao do trabalho
real de implementao do dia-a-dia seja baseada no nvel apropriado de
conhecimento e comprometimento por parte da diretoria. Varejistas e
fornecedores que se beneficiaram mais de Gerenciamento por Categorias
possuem esse comprometimento e liderana como uma caracterstica
altamente visvel e comum.
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

2. Expectativas Realistas
A transio para Gerenciamento por Categorias leva tempo - ela deve ser
vista como um processo de implementao de 2 a 3 anos. Benefcios sob a
forma de resultados de negcios, entretanto, podem ser atingidos em seis
meses no decorrer do processo. Esforos para comprimir o processo de
implementao para perodos de tempo mais curtos no provaram ser bem
sucedidos.
O requisito-chave desenvolver um plano de implementao abrangente,
cobrindo todas as seis reas de Gerenciamento por Categorias e baseado numa
avaliao realista e objetiva das capacitaes iniciais em cada rea componente.
Este plano de implementao deve abranger um desenvolvimento em fases
de capacitaes em cada uma destas reas componentes. Um erro comum
tentar desenvolver uma ou duas reas componentes (e.g. enfoque em
desenvolvimento de sistemas de informtica ou re-desenho organizacional
antes de comear o trabalho na rea de Planejamento de Negcios em
Categorias). Capacitaes devem ser planejadas e desenvolvidas de uma
forma mais balanceada, geralmente em uma abordagem do varejista em fases
categoria-a-categoria e ento fornecedor-a-fornecedor, da mesma forma
que uma abordagem do fornecedor categoria-a-categoria e ento varejista-avarejista.
3. Objetivos de Negcios Definidos
A diretoria deve estabelecer objetivos de negcios especficos para ser
atingidos aps a introduo do Gerenciamento por Categorias. Eles devem
incluir metas para aumentar o faturamento, lucro bruto, reduo de inventrio
e aprimoramento de outras reas de negcios. Esses objetivos guiaro, de
uma forma mais consistente, a prioridade do trabalho de implementao e a
alocao de ativos. Eles tambm geraro medidas de desempenho para garantir
que estas metas sejam atingidas. Sem metas especficas, progresso e resultados
de Gerenciamento por Categorias sero mais difceis de identificar e quantificar.

4. Riscos de Negcios Definidos


Tendo em vista que o Gerenciamento por Categorias introduz novos
processos de negcios nas organizaes de varejistas e fornecedores, haver
certos riscos envolvidos em executar esta mudana. As reas mais significativas
de risco devem ser claramente identificadas no comeo, para que elas possam
ser prevenidas durante o trabalho de implementao. Por exemplo, o risco para
Como Implementar com Sucesso o Gerenciamento por Categorias

227

um fornecedor poderia ser a potencial eliminao de SKUs de pouca venda do


fornecedor. O desenvolvimento de uma rvore de deciso do consumidor para a
categoria ajudar a fornecer sinais prvios disto, ou pode fornecer a base para a
descoberta de uma razo do consumidor para o fato de que alguns SKUs podem
realmente impactar negativamente o desempenho da categoria. Por outro lado,
um varejista, por exemplo, pode ver como um risco a perda potencial de vendas
de marcas prprias em algumas categorias. O processo de avaliao objetiva e o
delineamento de estratgias apropriadas para marcas prprias em cada categoria
fornece a base para definir e prevenir este risco potencial.

228

5. Disposio para Mudar a Cultura e a Organizao da Companhia


O Gerenciamento por Categorias desafiar vrias prticas de negcios atuais
do varejista e do fornecedor. Essas prticas provavelmente ajudaram a moldar a
cultura da companhia.
A natureza do processo do Gerenciamento por Categorias, que cruza
fronteiras funcionais e departamentais, exige novas perspectivas sobre
autoridade e responsabilidade. Processos internos baseados em equipes e
relaes cooperativas externas entre parceiros de negcios so, em muitos
casos, abordagens operacionais dramaticamente diferentes. Mesmo em reas
bsicas de Gerenciamento por Categorias, tais como o modo como categorias
so definidas e como so apresentadas aos consumidores na prateleira, novas
maneiras de pensar so freqentemente necessrias. O mbito e impacto das
adaptaes culturais envolvidas devem ser reconhecidas e administradas, se
desejar que o Gerenciamento por Categorias seja implementado com xito.
6. Disposio para Investir Recursos
Como foi descrito em captulos prvios deste relatrio, investimentos
em pessoas e sistemas sero necessrios. Esses investimentos tm de ser
quantificados, incorporados no plano de implementao e executados com
base neste plano. Abordagens de investimentos de suporte do tipo comeapra-comea sero altamente perturbadores para o atingimento de objetivos
do gerenciamento por categorias. melhor prolongar a implementao
do que implementar um plano inconsistente de investimentos. Tambm,
embora alguns custos de implementao possam ser compartilhados por
varejistas e fornecedores, e.g. desenvolver e implementar Planos de Negcios
de Categorias, custos internos, e.g. de sistemas e treinamento, devem ser
incorridos pelas partes respectivas. Requisitar verbas de fornecedores para o
desenvolvimento de sistemas do varejista ou para programas de treinamento,
por exemplo, diminuir nveis de comprometimento de ambos os lados.
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

7. Reconhecer a Curva de Aprendizado


A curva de aprendizado para Gerenciamento por Categorias no pode ser
significativamente reduzida esperando-se aprender com a experincia de
outros. As mudanas envolvidas e a transio requerida levar, para a maioria
das companhias, tempos semelhantes para implementar. Uma abordagem
esperar para ver pode realmente resultar numa sria desvantagem
competitiva. importante comear o processo o mais cedo possvel e ento
ajustar os perodos de tempo medida que as condies e os recursos
permitirem. A experincia at o momento tem mostrado que varejistas e
fornecedores que comeam a implementao mais cedo provavelmente
ganharo uma parcela mais alta dos benefcios. Seguidores podem ter menos
opes, por exemplo, em reas como definio de suas categorias destino,
recrutamento do talento necessrio ou na seleo de um parceiro varejista ou
fornecedor apropriado se concorrentes j houverem completado seu trabalho
nesta rea.
8. Interpretar Gerenciamento por Categorias como um Processo Criativo
Se o Gerenciamento por Categorias for posicionado somente como uma
abordagem mais disciplinada, formalizada de negcios planejados, muitos
dos seus benefcios potenciais no sero atingidos. Embora estes processos e
disciplinas forneam a base para benefcios em negcios, eles devem ser vistos
somente como meios para um fim e no como um fim em si mesmos.
A base do Gerenciamento por Categorias o aprimoramento do valor para
o consumidor e diferenciao competitiva atravs de melhor gerenciamento
e apresentao da categoria na loja. Isto requer idias novas e criativas. O
resultado final de Melhores Prticas em Gerenciamento por Categorias no
o uso de mtodos de planejamento de categorias. aprimorar resultados de
negcios para varejistas e fornecedores, apresentando categorias e produtos
a consumidores-alvo em formas mais relevantes s necessidades e excitantes,
que criam vantagem competitiva e consumidores mais felizes e satisfeitos.
As oportunidades inovadoras que as melhores prticas em Gerenciamento
por Categorias trazem esto no centro de como o processo implementado.
Os resultados de apresentaes mais impactantes, programas de marketing
multicategorias e mesmo novos layouts de lojas j esto sendo realizados por
alguns varejistas.
Questes de Implementao

Como Implementar com Sucesso o Gerenciamento por Categorias

229

Como j mencionado, a implementao bemsucedida de Melhores Prticas em


Gerenciamento por Categorias envolve um plano de desenvolvimento balanceado
cobrindo todas as seis reas componentes do Gerenciamento por Categorias.
Cada uma destas reas, a experincia indica, ter seus respectivos requisitos
e desafios de implementao. As questes mais importantes de implementao
que tipicamente devem ser examinadas so descritas nesta seo.
Componente Bsico: Estratgia

230

O requisito essencial um conjunto de estratgias corporativas escrito,


coerente e comunicado, cobrindo ao mesmo tempo os lados da demanda e
fornecimento de produtos. Tambm necessria uma estratgia de relao
entre parceiros para guiar planos e decises em nvel de categoria. As questes
e obstculos mais comuns nesta rea so:
As estratgias devem ser definidas em detalhe suficiente para guiar
estratgias e tticas de categorias consistentemente. Muitas companhias
tm estratgias de misso e corporativas globais, mas no traduzem essas
estratgias em termos operacionais. Para varejistas, estratgias corporativas
devem ligar-se a estratgias em nvel de departamento (secos e molhados,
carne etc.); para fornecedores, estratgias de marca e categorias devem
ser escritas e ligadas. Enquanto a maioria dos fornecedores tem estratgias
para marcas bemelaboradas, antes de gerenciamento por categorias essas
estratgias no esto vinculadas a estratgias de categorias que esto presentes
nos seus clientes varejistas.
Papis de categorias (destino etc.) devem ser balanceados. Papis
fornecem os elos entre estratgias de categorias e estratgias dos nveis mais
para cima nos departamentos e no nvel corporativo. A mais importante deciso
que um varejista toma a designao de papis a categorias. Isto deve ser
levado de cima para baixo ao invs de de baixo para cima, para garantir que
decises em nvel de categorias sejam consistentes com objetivos e estratgias
mais amplos da companhia.
Estratgias e objetivos corporativos no devem ser sacrificados por
presses de curto prazo, como cotas de vendas de perodos que terminam
ou necessidades de faturamento. Embora estas necessidades de curto prazo
sejam sempre um fato da vida de negcios, elas devem ser balanceadas com
os benefcios de longo prazo do desenvolvimento estratgico de categorias.
Estabelecer polticas claras sobre como estes dois objetivos podem ser atingidos
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

(e.g. que categorias enfocar para cada objetivo) o ponto de incio correto para
examinar esta questo.
Uma m vontade de compartilhar estratgias significativamente deteriora o
processo de Gerenciamento por Categorias. Um Gerenciamento por Categorias
produtivo requer que um varejista e um fornecedor estejam querendo
compartilhar pelo menos uma quantidade mnima de informao sobre suas
estratgias e objetivos para guiar o desenvolvimento eficaz e consistente de
Planos de Negcios de Categorias. Diretrizes claras para compartilhamento
desta informao so essenciais para tornar o processo controlado e
consistente.
Componente Bsico: Processo de Negcios
O desenvolvimento e execuo de Planos de Negcios de Categorias est
no cerne do Gerenciamento por Categorias. Sem este processo contnuo
instalado, o Gerenciamento por Categorias reverte para projetos em reas como
redesenho organizacional ou tecnologia de informaes. Desta forma, seus
requisitos devem definir os desenhos organizacionais e sistemas de informao
necessrios para Gerenciamento por Categorias. As questes-chave que devem
ser examinadas para implementao so:
Um processo comum de Planejamento de Negcios de Categorias deve
ser usado atravs de todas as categorias (perecveis e no perecveis) e, tanto
quanto possvel, atravs de seus clientes varejistas. Formatos variados para
elaborar Planos de Negcios de Categorias reduzem significativamente a
eficincia do processo e a qualidade dos planos produzidos. A habilidade de
elevar diferentes Planos de Negcios de Categorias para oramentos e planos
de nvel mais alto e desenvolver planos que cruzam fronteiras de negcios (e.g.
um plano que integra uma categoria perecvel com uma categoria no perecvel,
como um plano total para sucos) se perde quando formatos inconsistentes de
planos so criados.
A profundidade e conseqentemente a quantidade de recursos investida no
desenvolvimento de um plano de uma categoria deve refletir a importncia da
categoria. Categorias de Destino merecem o planejamento mais detalhado enquanto
categorias de Convenincia no justificam o mesmo nvel de recursos. O processo
de desenvolver os planos de negcios das categorias devem ser suficientemente
flexveis para cuidar destas diferenas. Isto vai ficar evidente pela profundidade de
trabalho sendo necessrio em cada uma das 8 etapas do processo.
O desenvolvimento de Planos de Negcios de Categorias sem implementao
Como Implementar com Sucesso o Gerenciamento por Categorias

231

eficaz constitui uma prtica pobre de Gerenciamento por Categorias. A


implementao eficaz requer que as realidades operacionais sejam incorporadas no
desenvolvimento do plano, que gerentes de campo (Gerentes de Loja e Gerentes de
Vendas de Campo) sejam treinados no processo de Gerenciamento por Categorias,
e que as responsabilidades e medidas de desempenho de gerentes-chave de
campo sejam modificadas para refletir a responsabilidade de executar os Planos de
Negcios de Categorias em nvel da loja.

232

Polticas claramente definidas devem ser desenvolvidas para disciplinar


compartilhamento de informaes e confidencialidade entre os parceiros
varejista e fornecedor. O processo deve ser desenvolvido eficientemente
e consistentemente, para que o Planejamento de Negcios em Categorias
funcione.
Critrios definidos para a seleo de parceiros de negcios adequados
(varejistas e fornecedores) devem ser estabelecidos. A menos que mnimas
capacitaes sejam entendidas e colocadas no lugar, o Planejamento de
Negcios de Categorias provavelmente ser um processo frustrante,
improdutivo e no brilhante. Colocar parceiros inadequados juntos provou ser
uma causa quase certa de resultados finais desapontadores.
Inputs multifuncionais so essenciais para Planejamento de Negcios
em Categorias de alta qualidade. Competncia das reas de marketing do
consumidor, fornecimento de produtos, anlise de dados e execuo em nvel
de lojas devem ser incorporados no plano de uma categoria. Este processo no
pode ser desenvolvido de forma eficaz somente pelo Gerente de Categorias do
varejista e o Gerente de Contas do fornecedor.
Polticas so necessrias para guiar a tomada de deciso num Plano de
Negcios de Categorias. Elas podem incluir, por exemplo, polticas relativas a
como marcas prprias devem ser gerenciadas, ou quaisquer condies relativas
a layouts aceitveis ou inaceitveis de gndolas para categorias. Essas polticas,
que devem ser baseadas em estratgias mais amplas da companhia, evitaro
retrabalho desnecessrio em planos que propem aes no consistentes com
polticas.
O processo de Planejamento de Negcios em Categorias deve ser flexvel o
suficiente para lidar com formatos diferentes de lojas, condies competitivas e
definies de mercado para consumidores-alvo. Em muitos casos, ajustamentos
na etapa de Tticas no Plano de Negcios da Categoria acomodaro estas
variaes; em outros casos, diferentes estratgias de categorias ou mesmo
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

diferentes papis de categorias podem ter de ser designados para a mesma


categoria para lidar com diferenas operacionais. O processo de Planejamento
de Negcios de Categorias tem se demonstrado robusto em poder examinar
diferenas, mas deve ser usado com flexibilidade.
Componente de Capacitao: Capacidade da Organizao
Gerenciamento por categorias no pode ser bem sucedido sem indivduos
treinados e motivados na organizao de o Gerenciamento por Categorias. As
questes-chave que devem ser examinadas nesta rea so:
Gerenciamento por Categorias envolve trabalho novo que requer novas
habilidades. Quando varejistas e fornecedores iniciam o Gerenciamento por
Categorias, a quantidade e qualidade das habilidades raramente existe nos nveis
necessrios.
A administrao deve avaliar nveis de habilidades objetivamente, identificar
deficincias, desenhar um programa contnuo de desenvolvimento de
habilidades e gerenciar a realidade de que nem todos os atuais ocupantes de
cargos sero adequados s novas responsabilidades envolvidas. Falhas no exame
destas questes constituem uma das causas mais comuns do pouco sucesso
de programas de Gerenciamento por Categorias. Um plano de desenvolvimento
de pessoal bem desenhado e implementado um componente integral da
implementao eficaz de Gerenciamento por Categorias.
Como um processo multifuncional, o Gerenciamento por Categorias
deve transcender fronteiras tradicionais. A transio de mtodos funcionais
de trabalho para mtodos baseados em processo nunca um processo fcil e
requer liderana e suporte da diretoria.
Gerenciamento por Categorias no pode meramente ser um exerccio
em mudanas de ttulos. Deve definir novas responsabilidades de cargos
e dar autoridade a gerentes em nvel de categorias para ativar essas
responsabilidades. Finalmente, medidas de desempenho e sistemas de
premiao devem ser congruentes com as responsabilidades dos cargos e nveis
de autoridade. O Quadro 1 mostra os elos essenciais entre os quatro elementos
organizacionais. Esta forma de gerenciamento transcende a mera troca de
ttulos de Comprador para Gerente de Categorias ou de Gerente de Conta
para gerente de Desenvolvimento de Categorias etc.

Como Implementar com Sucesso o Gerenciamento por Categorias

233

234

Questes organizacionais de campo e lojas devem tambm ser examinadas.


Descries de funes e autoridades, medidas de desempenho e sistemas de
premiao de indivduos encarregados de executar Planos de Gerenciamento
por Categorias em nvel de loja (a interface do consumidor) so tambm
essenciais em um Gerenciamento por Categorias eficaz. Estas questes so
freqentemente negligenciadas, e o resultado que o Gerenciamento por
Categorias se torna uma abordagem da matriz. Em ambientes de tomada de
deciso mais descentralizados como em formatos de hipermercados, questes
organizacionais em nvel de loja so ainda mais essenciais para o sucesso do
Gerenciamento por Categorias.
Componente de Capacitao: Relacionamentos de Colaborao
A mudana mais significativa trazida pela prtica do Gerenciamento por
Categorias em todos os pases a evoluo nos mtodos e atitudes de como
varejistas e fornecedores trabalham juntos. Relaes improdutivas, mais
tradicionais, de hostilidade, do lugar a relaes baseadas na meta comum de
aprimorar o valor para o consumidor atravs de categorias melhor gerenciadas.
A noo de que uma categoria mal gerenciada prejudica todos os envolvidos, o
varejista e os fornecedores oferecendo a categoria comprovadamente uma
realidade. A tarefa de mudar estas relaes no fcil. Liderana e aceitao
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

de riscos so necessrias para quebrar as fronteiras tradicionais. Embora o


Gerenciamento por Categorias no elimine a necessidade de duras negociaes
na prtica cotidiana de negcios, ele enfoca essas negociaes sobre resultados
mais produtivos ganha-ganha-ganha (o ganho triplo - consumidores, varejistas
e fornecedores). As negociaes inclusive deslocam o foco para reas onde o
valor para o consumidor possa ser reforado.
Para ajudar a implementar esta difcil transio com sucesso em relaes,
muitas questes importantes precisam ser examinadas:
Documentos escritos de estratgias de relacionamento precisam ser
desenvolvidos por varejistas e fornecedores para guiar os novos processos
cooperativos de trabalho. (Exemplos desses documentos foram fornecidos no
Captulo 2, Componente Bsico: Estratgia). Sem documentos estratgicos,
comprometimentos e aes perdem consistncia. Os documentos devem
claramente definir o que cada parte deve trazer ao processo e o que cada parte
pode esperar da outra.
A necessidade de compartilhar informaes, algumas das quais
podem ser consideradas altamente confidenciais e a base para negociar
poder e alavancagem, est no cerne destas novas relaes. Por esta razo,
a natureza de relaes variar dependendo do valor da informao fornecida.
Relaes baseadas na disponibilidade e boa vontade de compartilhar dados e
competncia operaro num plano mais alto que aquelas envolvendo mnima
disponibilidade e compartilhamento de informaes. A ltima situao
mencionada permanecer no domnio de relaes mais tradicionais. Polticas
escritas, claramente definidas, relativas a compartilhamento de informaes
(definindo que informaes sero e no sero compartilhadas, quem tem
responsabilidade nesta rea etc.), so essenciais para direcionar esta nova
atividade.
Critrios, de ambos os lados, para a seleo de parceiros de Planejamento
de Negcios em Categorias devem ser claramente estabelecidos e
comunicados. Estes critrios estabelecem o padro para identificar nveis
desejados de capacitaes para atingir Melhores Prticas em Gerenciamento por
Categorias.
O nmero de parceiros em categorias do fornecedor com os quais um
varejista escolhe trabalhar tambm uma questo comum. A deciso gira
ao redor de capacitaes e produtividade de processos. A abordagem mais
comum, se bem que no a nica, que o varejista selecione o fornecedor mais
capaz em Gerenciamento por Categorias como o parceiro primrio. Se outros
Como Implementar com Sucesso o Gerenciamento por Categorias

235

fornecedores tiverem competncia relevante tambm, o varejista deve tentar


obter informao deles igualmente.

236

A prova final de que o processo de Gerenciamento por Categorias est


funcionando a boa vontade de tomar decises baseadas em fatos sobre o
aprimoramento global nas categorias, ao invs de impactos sobre marcas ou
SKUs. Isto requer uma grande mudana filosfica para muitos fornecedores e
varejistas que foram primariamente, por tradio, focados em gerenciamento
de marcas ou SKUs. A premissa baseada em fatos para Gerenciamento por
Categorias fornece o racional para tomada de decises que beneficiam a
categoria total. No entanto, esta perspectiva nova e sua implementao
requer forte liderana e suporte.
Componente de Capacitao: Informtica
A tecnologia de informao fornece o combustvel e o motor para um
trabalho produtivo de Gerenciamento por Categorias. Ela fornece os dados,
as ferramentas analticas e a habilidade para medir os resultados do processo
de Gerenciamento por Categorias. Embora o Planejamento de Negcios de
Categorias possa comear como um processo mais manual, ele no pode
comear a atingir seu potencial total sem sistemas de informao apropriados.
O Captulo 4, Componentes de Capacitao: Informtica, fornece uma discusso
mais detalhada sobre os requisitos nesta rea componente. H vrias questes
de implementao importantes que surgem nesta rea.
O trabalho de Gerenciamento por Categorias deve conduzir o desenho
do sistema de tecnologia de informao de suporte do Gerenciamento por
Categorias. Muito freqentemente, varejistas e fornecedores tomam decises
dispendiosas de investimentos sem um conhecimento adequado do trabalho
envolvido em Gerenciamento por Categorias. O processo deve guiar o desenho,
e no o inverso. O tempo gasto no aprendizado do processo de Gerenciamento
por Categorias ajudar a especificar as capacitaes requeridas dos sistemas e
na melhor tomada de decises de investimentos nos sistemas.
Um desenho de tecnologia de informaes e um plano de
desenvolvimento, ambos em fases, so essenciais (o Captulo 4 descreve as
fases-chave recomendadas). Isto permite que os benefcios do Gerenciamento
por Categorias sejam obtidos em fases mais anteriores, embora a
implementao total do sistema possa no ocorrer por bastante tempo.
Um programa de desenvolvimento de habilidades para usurios deste
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

sistema essencial. Uma das mais comuns deficincias de capacitao


observadas a anlise e apresentao baseadas em computador. Essas
capacitaes devem ser desenvolvidas em paralelo com sistemas de tecnologia
de informao do Gerenciamento por Categorias.
Responsabilidades por dados claramente definidas para os parceiros
varejista e fornecedor no processo de negcios de Gerenciamento por
Categorias alavancar os investimentos feitos independentemente por cada
parte. Essas responsabilidades devem ser relacionadas com responsabilidades
por dados para execuo de tabelas comparativas, bem como por monitorar o
desempenho dos Planos de Gerenciamento por Categorias.
Componente de Capacitao: Carto de Metas
A afirmao de que se no pode ser medido no pode ser gerenciado
altamente relevante para o desenho e implementao do processo de
Gerenciamento por Categorias. O componente Carto de Metas fornece esta
capacitao (o Captulo 4, Componente de Capacitao: Carto de Metas,
fornece uma descrio dos requisitos nesta rea). A experincia sugere que
vrias questes de implementao precisam ser examinadas nesta rea:
Medidas de Desempenho precisam ser balanceadas. Aprimoramentos em
desempenho de categorias devem ser medidos atravs de uma gama de medidas
de consumidor, mercado, finanas internas e produtividade de ativos, abrangendo
atividades de demanda e fornecimento de produtos. Um conjunto desbalanceado
de medidas pode levar a decises incorretas. Por exemplo, crescimentos de
faturamento podem ser enganosos sem medidas de mudanas em participao de
mercado, penetrao no consumidor ou produtividade de ativos.
Mtodos de mensurao de desempenho so mais efetivos quando ligados
a reconhecimento e premiao de indivduos e equipes. Este elo o que produz
o comportamento que leva a um contnuo aprimoramento em resultados de
categorias. Muito freqentemente, mudanas em desempenho esperadas no
so suportadas por mudanas em mtodos de premiao. Quando mtodos
de reconhecimento e premiao preexistentes no mudam, o necessrio
comportamento voltado para aprimoramento contnuo, que essencial para o
Gerenciamento por Categorias, no promovido.
Deve haver alguma superposio em medidas de desempenho para
produzir aes consistentes e coordenadas. No h freqentemente medidas
de desempenho comum para um Gerente de Categorias e um Gerente de Loja
Como Implementar com Sucesso o Gerenciamento por Categorias

237

ou para um Gerente de Categorias e seu gerente de Conta. Nestas situaes,


difcil produzir comportamento coordenado, mutuamente incentivado entre
gerentes. Deve haver ao menos uma medida de desempenho comum para
todas as partes envolvidas no desenvolvimento e implementao de Planos de
Gerenciamento por Categorias.
Programa de Implementao

238

Para atingir o nvel Melhores Prticas de Gerenciamento por Categorias,


requer-se um programa cuidadosamente planejado e abrangente que cubra
o desenvolvimento das necessrias capacitaes em todas as seis reas
componentes.
As chaves para a implementao de um programa bemsucedido para
o varejista e o fornecedor so:
Um levantamento e entendimento objetivos das capacitaes atuais em
cada rea
Um entendimento claro do estado desejado das capacitaes a atingir em
cada rea
Um programa em fases de desenvolvimento para atingir as capacitaes
desejadas
Esta fase do relatrio descrever um programa em fases recomendado que
tem guiado vrios varejistas e fornecedores, medida que eles estabelecem
a transio de suas organizaes das prticas atuais para Melhores Prticas
em Gerenciamento por Categorias. Embora em geral as mesmas fases se
apliquem tanto a varejistas como a fornecedores, as aes especficas que
precisam ser empreendidas variam. Portanto, os programas de implementao
recomendados para varejistas e fornecedores sero descritos separadamente.
Implementao no Varejista
A abordagem mais eficaz para o varejista empreender uma implementao
em fases. importante lembrar que o Gerenciamento por Categorias um
processo contnuo de desenvolvimento. Embora a jornada tenha um ponto
inicial, ela no tem um ponto final. Melhores Prticas em Gerenciamento por
Categorias um processo em desenvolvimento de aprimoramento contnuo,
atravs do qual o varejista desenvolve e implementa seus processos de
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

gerenciamento estratgico para atingir satisfao do cliente e diferenciao


competitiva. No nvel de Melhores Prticas, o Gerenciamento por Categorias se
torna um mtodo integral de gerenciamento usado cotidianamente.
Uma abordagem de trs fases recomendada para implementao do
varejista. Uma breve descrio de algumas das tarefas-chave empreendidas em
cada uma dessas fases fornecida abaixo:

239

Fase 1: Dando o Primeiro Passo


Os objetivos do trabalho nesta fase so:
1) Iniciar o processo de aprendizado sobre Gerenciamento por Categorias
para conseguir a compreenso e o comprometimento da alta gerncia.
2) Avaliar realisticamente o nvel atual de capacitao da organizao nos seis
componentes de Gerenciamento por Categorias.
3) Completar o desenvolvimento de vrios pilotos de desenvolvimento de
plano de categorias.
Esta fase inicial de implementao envolve a execuo das seguintes
tarefas:
1. Treinamento e orientao sobre Gerenciamento por Categorias para a alta
gerncia. Tipicamente um meio dia ou um dia de uma sesso de treinamento
explicando a filosofia, o processo de negcios e os nveis apropriados de
comprometimento, investimento e expectativas necessrios para levar o
Gerenciamento por Categorias para frente seriamente.
2. Uma avaliao abrangente e objetiva dos nveis de capacitao atual do
varejista nas seis reas de Melhores Prticas em Gerenciamento por Categorias
completada e apresentada alta gerncia:
Estratgia - Os nveis de desenvolvimento das misses/metas/estratgias

Como Implementar com Sucesso o Gerenciamento por Categorias

da companhia para guiar os processos de Planejamento de Negcios de


Categorias de forma eficaz.
Processo de Negcios - As prticas atuais usadas para gerenciar
categorias estratgica e taticamente e a habilidade das prticas atuais de
negcios para suportar e ser aprimoradas para entregar Melhores Prticas de
Gerenciamento por Categorias.

240

Carto de Metas - Os mtodos atuais usados para monitorar e avaliar o


desempenho das categorias e de compradores/merchandisers/Gerentes de
Categorias, bem como a habilidade de desenvolver medidas de desempenho
adequadas para Melhores Prticas em Gerenciamento por Categorias.
Capacidade da Organizao - As capacitaes da organizao atual para
desempenhar trabalhos de Melhores Prticas em Gerenciamento por Categorias.
Esta avaliao deve tambm incluir as capacitaes atuais em reas de suporte,
tais como elaborao de planogramas, polticas de preos, gerenciamento
de inventrios, merchandising de campo etc., bem como as capacitaes de
gerenciamento de lojas, para implementar Planos de Negcios de Categorias.
Informtica - As capacitaes dos sistemas Tecnologia da Informao
atuais para suportar Melhores Prticas em Gerenciamento por Categorias,
incluindo uma avaliao das ferramentas de Gerenciamento por Categorias,
fontes internas e externas de dados usadas e qualquer arquitetura existente de
suporte tomada de deciso. As capacitaes atuais do lado do fornecimento
que se relacionam mais diretamente com processos de Gerenciamento por
Categorias (EDI, CRP etc.) devem tambm ser avaliadas.
Relacionamentos de Colaborao - O status global das relaes com
fornecedores avaliado enquanto quaisquer obstculos filosficos ou de outra
natureza (as relaes mais cooperativas) so identificados. Os fornecedores
mais qualificados em Gerenciamento por Categorias tambm comeam a ser
identificados nesta fase.
A habilidade de migrar para o nvel de Melhores Prticas em Gerenciamento
de Negcios de uma forma eficiente s pode comear com um conhecimento
objetivo no ponto inicial. Esta avaliao inicial de capacitaes deve ser feita
objetivamente. Se uma avaliao eficaz no for desenvolvida, ou for conduzida
inadequadamente, a jornada para o Gerenciamento por Categorias no ser
suave. O tempo gasto executando um trabalho de alta qualidade nesta fase inicial
ser mais que recompensado por benefcios atingidos em fases subseqentes.
3. A alta gerncia desenvolve uma Viso para Gerenciamento por Categorias
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

por escrito e determina metas financeiras (e.g. vendas, participao de


mercado, lucro bruto, redues de inventrios etc. ). Estimativas de provveis
investimentos e outros impactos nos custos so desenvolvidos e expectativas
de retorno sobre investimentos estabelecidos.
4. Um plano detalhado elaborado para 1 a 2 anos para o desenvolvimento
das capacitaes e da implementao que especifica as tarefas necessrias para
atingir o nvel das Melhores Prticas em Gerenciamento por Categorias e as
metas financeiras, a seqncia recomendada de aes de implementao e um
calendrio especfico para executar essas tarefas
5. Vrios pilotos para Planos de Negcios de Categorias agora so
desenvolvidos. Tarefas tipicamente executadas nesta fase so:
Seleo das Categorias e Fornecedores para estes planos iniciais.
Categorias de vrios departamentos (mercearia, higiene e beleza, mercadorias
gerais e perecveis) devem ser escolhidas para planos iniciais. Tipicamente
3 a 5 categorias so selecionadas nesta fase. Isto comea a demonstrar a
aplicabilidade do processo de Gerenciamento por Categorias atravs do negcio
inteiro do varejista e magnitude da melhoria nos resultados dos negcios.
Desenvolvimento do Plano/Sesses de Treinamento - O desenvolvimento de
todas as fases dos Planos de Negcios de categorias iniciais terminado durante
uma srie de encontros entre as equipes de Gerentes de Categorias e Fornecedores.
Estas sesses atingem dois propsitos: treinamento no processo de Planejamento de
Negcios de Categorias e trmino da execuo dos Planos de Categorias. O processo
tipicamente leva 10 a 12 semanas para terminar. (O processo usado para desenvolver
planos o de 8 passos descrito no Captulo 3 deste relatrio).
O trabalho descrito acima desta fase 1 tipicamente leva 6 a 8 meses para
completar.
Fase 2: Desenvolvimento da Infraestrutura
Baseado nas concluses da fase 1, iniciam-se o desenho e o desenvolvimento
dos componentes da infraestrutura, essenciais para adquirir as capacitaes
desejadas de Gerenciamento por Categorias. As reas tpicas de trabalho nesta
fase so:
1. Desenvolvimento da Estratgia - O desenvolvimento ou refinamento
de documentos em nvel de companhia e de departamento em termos
Como Implementar com Sucesso o Gerenciamento por Categorias

241

de misso/metas/estratgias at um nvel que seja adequado para guiar o


Planejamento de Negcios de Categorias de uma forma consistente.
2. Processo de Planejamento de Negcios de Categorias - A seleo
de planilhas para guiar o desenvolvimento de mais Planos de Negcios de
Categorias e a seleo de categorias e fornecedores para fazer uma rodada
adicional de preparao de Planos de Categorias. Um calendrio deve ser
montado para estas rodadas de desenvolvimento de planos de categorias para
um perodo de 12 a 18 meses. A prxima rodada de planos ento completada.

242

3. Desenvolvimento de Papis de Categorias - A identificao de


potenciais categorias destino para o varejista e, baseada em anlises atravs
de categorias e visitas s lojas do varejista e de concorrentes, a designao
preliminar de papis a todas as categorias deve ser completada.
4. Desenho Organizacional - O desenho de adequados alinhamentos de
categorias baseados em consumidores e a execuo de uma anlise de cargas
de trabalho envolvidas em gerenciar categorias alinhadas desta maneira, o
desenho de um projeto de organizao de Gerenciamento por Categorias,
cobrindo componentes organizacionais de linha, suporte e execuo de campo,
adequado para uso pelo varejista. Avaliaes de habilidades de candidatos
atuais ou potenciais para a posio de Gerentes de Categorias tambm so
tipicamente executados durante esta fase, alm do desenho de um currculo
de treinamento para desenvolvimento de habilidades para a organizao de
Gerenciamento por Categorias.
5. Desenho do Sistema de Informtica - Durante esta fase, o trabalho
tambm deve comear no desenho de uma plataforma adequada de IT
(banco de dados, ferramentas analticas e de tomada de deciso, requisitos de
hardware) para suportar Melhores Prticas de Gerenciamento por Categorias.
6. Desenho de um Sistema de Mensurao de Desempenho O
desenho e o desenvolvimento de um Carto de Metas para gerenciar uma
categoria podem medir a efetividade do varejista em alcanar os objetivos e
estratgias de Gerenciamento por Categorias. Um conjunto balanceado de
medidas apropriadas deve ser selecionado, que sejam capazes de ser vinculadas
a objetivos financeiros e de marketing mais amplos do nvel corporativo e
departamental. Este Carto de Metas deve ser incorporado como parte do
desenho do sistema de informtica de Gerenciamento por Categorias.
O trabalho desta fase 2 tipicamente leva em volta 18 meses para

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

completar.
Fase 3: Capacitaes para Melhores Prticas em Gerenciamento por
Categorias
Baseado no aprendizado das fases anteriores, a abordagem de
Gerenciamento por Categorias do varejista ser mais aprimorada para atingir o
nvel de Melhores Prticas em capacitaes em todas as seis componentes. As
tarefas mais comuns executadas nesta fase so:
Uma reviso da metodologia de desenvolvimento do Plano de Negcios
de Categorias ( planilhas, composio de equipes, papel de fornecedores etc.)
usada nos planos iniciais e concordncia com quaisquer modificaes.
A incorporao de mtodos de Sortimento Eficiente e Promoo Eficiente
na metodologia do processo de desenvolver planos de categorias.
A extenso do trabalho de desenvolver planos de categorias em reas ainda
no abordadas, como por exemplo perecveis, farmcia, solues para refeies
completas prontas para casa (Home Meal Replacement).
Desenvolvimento da capacitao de integrar oportunidades para
implementao de Micromarketing no processo de desenvolver planos de
categorias. Isto inclui a habilidade de predeterminar aquelas categorias que
justificam a criao de diferentes verses de um plano.
O aprimoramento maior do processo para implementar Planos de
Categorias de Negcios na loja. Isto freqentemente inclui o treinamento de
gerentes de loja sobre suas responsabilidades no processo de Planejamento de
Negcios em Categorias.
Aprimoramento na capacitao de medidas de desempenho com a incluso
de custeio ABC nas medidas.
O desenvolvimento de um programa contnuo de implementao para
implementar todas as capacitaes desenvolvidas ou em desenvolvimento nos
prximos 1 a 2 anos. Estas capacitaes incluem redesenho organizacional,
desenvolvimento de sistemas IT e maiores melhorias no processo de
Planejamento de Negcios de Categorias.
Implementao contnua de treinamento em Gerenciamento por
Como Implementar com Sucesso o Gerenciamento por Categorias

243

Categorias com nfase em tpicos avanados como Sortimento Eficiente,


Promoo Eficiente e Anlise Avanada do Consumidor.
Enquanto estas capacitaes esto sendo implementadas, uma rodada
adicional de Planos de Negcios de Categorias completada. O objetivo para
cada Gerente de categorias concluir 3 a 4 Planos de Negcios de Categorias
por ano pelos prximos 1 a 2 anos.

244

O trabalho requerido para completar as principais tarefas nas Fases 1 a 3


tipicamente leva 24 meses para um varejista. A experincia indica que qualquer
calendrio mais curto provavelmente causar deslocamentos que impedem o
progresso em direo meta de nveis de Melhores Prticas para Gerenciamento
por Categorias. Terminando a fase 3, estabelece Gerenciamento por Categorias
como um processo de negcios fundamental e integral para o varejista. Uma
vez que as disciplinas e os processos de gerenciamento de negcios estejam no
lugar, o prximo nvel ou prxima gerao de capacitaes do Gerenciamento
por Categorias pode comear a ser desenvolvido. Um exemplo muito
interessante deste nvel de trabalho sendo desenvolvido por vrios varejistas
mais avanados em Gerenciamento por Categorias o desenvolvimento de uma
nova gerao de desenhos de loja que so baseados na combinao de papis
de categorias pela loja inteira e categorias de destino proporcionando os pontos
de piv destes novos formatos de desenho de lojas.
A extenso do impacto do Gerenciamento por Categorias na organizao de
um varejista e em suas prticas de negcios, alm da necessidade de manter o
desempenho do negcio atual, requer uma abordagem para implementao
cuidadosamente pensada e planejada.
A abordagem em fases descritas acima forneceu um mapa realista para
vrios varejistas que esto implementando com sucesso a abordagem de
Gerenciamento por Categorias e esto comprometidos em atingir nveis de
capacitao de melhores prticas.
Implementao no Fornecedor

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Uma abordagem similar de implementao em fases deve ser seguida por


fornecedores para atingir Melhores Prticas em Gerenciamento por Categorias
de maneira eficaz. As fases recomendadas esto mostradas no Quadro 3. Uma
breve descrio de cada fase est dada abaixo:
Fase 1: Dando o Primeiro Passo
A meta para esta fase a mesma que para o varejista, comear a viagem de
Gerenciamento por Categorias. As tarefas principais nesta fase so similares s
que devem ser completadas pelo varejista. Estas incluem:
1. Treinamento e orientao da alta gerncia.
2. Uma avaliao objetiva das capacitaes atuais nas seis reas componentes das
Melhores Prticas em Gerenciamento por Categorias. As reas examinadas na avaliao
so essencialmente as mesmas da Avaliao de Capacitaes do Varejista, descrita na
seo anterior, com modificaes em vrias reas. Algumas destas reas so:
Estratgia - A necessidade de avaliar os vnculos atuais (se h algum) entre
as estratgias da companhia, das categorias e de marcas. ( incomum para
fornecedores ter estratgias para categorias, escritas e vinculadas, antes do
Gerenciamento por Categorias)
Organizao - As capacitaes para desempenhar trabalho em equipes
multifuncional, que tipicamente um desafio mais difcil para fornecedores do
que para varejistas.
Relaes entre Varejistas e Fornecedores - Dado que o Gerenciamento
por Categorias uma mudana iniciada por varejistas, tpico encontrar maior
resistncia mudana de relaes tradicionais do lado do fornecedor do que do
lado do varejista. A extenso destas atitudes e as razes para elas precisam ser
claramente identificadas nesta fase.
3. Desenvolvimento e aprovao de um plano compreensivo de
implementao gradual ao longo de perodo de 2 anos.
4. Concordncia sobre uma viso geral de Gerenciamento por Categorias e
objetivos especficos a serem alcanados atravs da implementao do plano
de Gerenciamento por Categorias.
5. Completar um piloto inicial de desenvolver um plano de uma categoria
junto com um cliente varejista:
Como Implementar com Sucesso o Gerenciamento por Categorias

245

Seleo de um cliente adequado para o piloto baseada numa combinao


de oportunidades de negcios e de aprendizado.
Execuo finalizada de todos os oito passos do Plano de Negcios de Categorias
atravs de uma srie de sesses conjuntas de treinamento e desenvolvimento de
planos envolvendo varejista e fornecedor, apresentao do plano completo a ambas
as diretorias e aprovao delas para prosseguimento da implantao do plano.

246

Implementao do plano-piloto nas lojas do varejista e monitorao dos


resultados de negcios contra medidas estabelecidas de desempenho.
Fase 2: Desenvolvimento da Infraestrutura
Baseado nas capacitaes que foram encontradas ou no encontradas na
Fase 1, o trabalho de desenvolvimento das reas internas agora examinado. As
reas mais comuns de trabalho nesta fase do lado do fornecedor so:
Desenvolvimento ou refinamento, em nvel de companhia e de marca,
de documentos de misses, objetivos e estratgias capazes de suportar o
trabalho de Gerenciamento por Categorias com clientes. O desenvolvimento
de estratgias escritas de categorias que se ligam com estratgias de marcas
constitui um trabalho importante que deve ser empreendido nesta fase.
Desenvolvimento de polticas e processos para guiar cada passo do processo
de Planejamento de Negcios de Categorias. Eles incluem como as categorias
devem ser definidas e a rvore de deciso do consumidor para ser recomendada
a clientes varejistas; papis recomendados para categorias baseados em
diferenas nos consumidores-alvo do varejista, situao competitiva e estratgias
e metas corporativas globais; e estratgias recomendadas para segmentos de
categorias para suportar diferentes papis de categorias.
Polticas sobre compartilhamento de dados e confidencialidade, critrios
para seleo de clientes como parceiros de negcios e a resposta situao em
que o concorrente do fornecedor escolhido como o principal parceiro nas
categorias.
Desenvolvimento de uma Apresentao de Capacitaes de Gerenciamento
por Categorias para posicionar as capacitaes do fornecedor para clientes
varejistas de uma maneira consistente.
Escolha de uma equipe de liderana multifuncional em Gerenciamento por
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Categorias que executar um trabalho de alta qualidade em Gerenciamento por


Categorias atravs da organizao.
Avaliao de habilidades de gerentes de conta de clientes atuais e
potenciais para identificar deficincias atuais, organizacionais e individuais, para
o trabalho de Gerenciamento por Categorias.
Redesenho da estrutura organizacional, descries de funes, medidas de
desempenho e mtodos de premiao, para suportar o trabalho da matriz e em
nvel de campo do trabalho de Gerenciamento por Categorias.
Desenho de sistemas de tecnologia de informaes para suportar Melhores
Prticas em Gerenciamento por Categorias na matriz, no campo e em nvel de
interface com os clientes.
Fase 3: Capacitaes para Melhores Prticas em Gerenciamento por
Categorias
Baseadas no aprendizado do plano-piloto inicial, as seguintes tarefas so
geralmente executadas nesta fase:
Reviso da metodologia de Planejamento de Negcios de Categorias,
das polticas da companhia e dos processos, para identificar modificaes e
aprimoramentos adequados.
Treinamento de uma base expandida de pessoal da companhia que
estar envolvido no desencadeamento do trabalho de Gerenciamento
por Categorias com clientes. Isto deve envolver indivduos de todas as
funes mais importantes (vendas / gerenciamento de contas, marketing,
pesquisa de mercado / consumidor, tecnologia de informaes / anlise
de dados, logstica / fornecimento de produtos / servio ao cliente e
sistemas financeiros).
Desenvolvimento e implementao de um plano de transio detalhado
para guiar as mudanas que a organizao precisar implantar para implementar
o trabalho de Melhores Prticas em Gerenciamento por Categorias com mnima
perturbao do negcio atual.
Seleo de clientes de varejo e de categorias para Planos de Negcios de
Categorias adicionais e o desenvolvimento e implementao destes planos
dentro de um calendrio capaz de ser apoiado pelo time do fornecedor com os
Como Implementar com Sucesso o Gerenciamento por Categorias

247

recursos necessrios.
Uma vez que as capacitaes bsicas, processos e disciplinas estejam
no lugar, o fornecedor pode comear a desenvolver capacitaes que so
desenhadas para aprimorar ainda mais sua posio de liderana em iniciativas
conjuntas de Gerenciamento por Categorias com seus clientes varejistas. Alguns
fornecedores esto comeando a trabalhar com seus clientes em reas como as
descritas abaixo:

248

A habilidade de desenvolver e implementar Planos de Gerenciamento por


Categorias baseados em micromerchandising em conjuntos de lojas (clusters)
ou em lojas individuais.
Integrar medidas de Custeio Baseado em Atividades nos sistemas de
mensurao de desempenho dos planos de categorias.
Desenvolvimento de conceitos de categorias destinos de nova gerao com
varejistas, tais como centros de solues para refeies, centros de artigos para
bebs, centros de produtos para animais de estimao, centros de limpeza etc.
Integrar dados de compradores freqentes / fiis em bancos de dados do
Planejamento de Negcios de Categorias.
Quanto ao varejista, o fornecedor deve estabelecer uma transio para
capacitaes de Melhores Prticas em Gerenciamento por Categorias, atravs
de um plano bem elaborado em fases. A implementao dessas capacitaes
tem impactos pervasivos na organizao do fornecedor. Ela desafia e exige
mudanas em vrias prticas de negcios do fornecedor tradicional, e seu
impacto sentido atravs de todas as funes da operao do fornecedor.
A abordagem em fases descrita acima, baseada em experincia, fornece o
mapa geral sobre como atingir Melhores Prticas em Gerenciamento por
Categorias. A estrada no fcil nem curta (Fases 1 a 3 tipicamente levam de
24 meses para ser completadas) mas, se empreendida de forma eficaz, pode
levar a resultados significativamente aprimorados e vantagens competitivas
que so difceis de imitar.

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

249

Como Implementar com Sucesso o Gerenciamento por Categorias

Concluso
250

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

O propsito principal desta publicao ECR foi descrever, para varejistas e


fornecedores brasileiros, os princpios, processos, ferramentas e benefcios
de um modelo brasileiro para Gerenciamento por Categorias. O modelo
fornece uma definio e um quadro de trabalho padro, em torno dos quais
esta importante abordagem de gerenciamento pode ser discutida, avaliada e
implementada com sucesso no Brasil. Mais importante, os autores esperam que
o conhecimento desta abordagem estimule varejistas e fornecedores a desafiar
suas prticas, crenas e premissas atuais, medida que pesquisam solues para
as realidades colocadas por tendncias emergentes do negcio.
Enquanto esta publicao est sendo escrita, a validade deste modelo tem
sido reforada e confirmada pelo aprendizado dos dois pilotos ECR Brasil de
Gerenciamento por Categorias. Esses pilotos envolveram a aplicao da filosofia
e as etapas do processo de Gerenciamento por Categorias em duas categorias,
cada um com um time varejista e um time fornecedor Cndia e Kolynos
(Higiene Bucal) e Po de Acar e CocaCola/PANAMCO SPAL (Refrigerantes). O
aprendizado desses pilotos confirma o potencial de aplicar este modelo mais
amplamente na indstria brasileira.
Concluindo, vrios pontos devem ser destacados:
O Gerenciamento por Categorias uma parte integral, e portanto um
importante componente do ECR. Embora o foco primrio do Gerenciamento
por Categorias esteja em prticas do lado da demanda, suas estratgias,
disciplinas e processos de negcios capacitam as administraes do lado
da demanda e do abastecimento a se integrar ao nvel das unidades de
negcios das categorias. O Gerenciamento por Categorias tambm fornece
os necessrios desenhos organizacionais, relaes cooperativas de negcios e
vnculos estratgicos para facilitar esta abordagem integrada de administrao.
Embora ECR sem Gerenciamento por Categorias possa produzir benefcios
de operaes mais eficientes e menos dispendiosas, esses benefcios isolados
no garantiro o sucesso de negcios no sculo 21. Processos de negcios
eficientes com relao a custos sero um requisito essencial para entrar no jogo,
mas esses processos, isoladamente, no fornecero as vantagens competitivas
necessrias para vencer o jogo. Como sempre tem sido o caso, vencer requer
uma combinao de prticas de gerenciamento superiores baseadas no
consumidor do lado da demanda e processos de negcios eficientes em custo.
O Gerenciamento por Categorias pode entregar esta combinao.
O Gerenciamento por Categorias uma abordagem gerencial de evoluo
e de voltar aos princpios bsicos. Ele enfoca a ateno da administrao e os
processos naquilo que , em ltima instncia, o mais importante ingrediente
para o sucesso: entender e atender as necessidades do consumidor de uma
Concluso

251

forma competitiva superior. uma abordagem guiada pelo consumidor do


incio ao fim, mas nenhum dos seus parmetros revolucionrio. Ele colhe
conhecimentos das comprovadas disciplinas de marketing estratgico,
gerenciamento de ativos e gerenciamento de relaes cooperativas, e os
aplica nos negcios ao nvel de categorias. Sua aceitao crescente ao redor do
mundo inteiro tem muito a ver com a sua abordagem de voltar aos princpios
bsicos.

252

Ele desafia todas as prticas de negcios que no adicionam valor


perceptvel para os consumidores. Hoje muitas dessas prticas esto
presentes em nossa indstria e em nosso varejo. Elas variam da simples
nomenclatura das categorias, s fronteiras artificiais que fragmentam
categorias, ao uso de tticas que confundem ao invs de esclarecer e motivar
consumidores, a prticas improdutivas com foco restrito entre varejistas e
fornecedores. Essas prticas no adicionam valor ao rbitro final do nosso
sucesso, o consumidor. O Gerenciamento por Categorias desafia todas essas
prticas e fornece os processos que alcanam resultados de negcios superiores
e maior valor ao consumidor.
O Gerenciamento por Categorias no um projeto ou um programa.
um contnuo processo que gerencia categorias de uma maneira disciplinada
e estratgica. No deve ser confundido com projetos de aprimoramento de
categorias que, embora freqentemente produzam resultados, no levam s
profundas e contnuas mudanas e aos benefcios que so associados com o
Gerenciamento por Categorias. Ele o processo gerencial atravs de fronteiras
departamentais e funcionais por meio do qual varejistas e fornecedores
comercializam seus produtos.
Para que o Gerenciamento por Categorias seja bem sucedido, ele deve
ser guiado por um plano de implementao cuidadosamente desenhado,
suportado por comprometimento por parte das diretorias envolvidas. Isto
requer tempo, recursos e pacincia, mas os retornos que o Gerenciamento por
Categorias pode produzir compensam de longe os custos.
Mais importante que tudo o impacto do Gerenciamento por Categorias
sobre as capacitaes das pessoas. O sucesso em negcios no sculo 21
depender em ltima instncia das pessoas que gerenciam nossas organizaes.
A habilidade do Gerenciamento por Categorias de aprimorar suas habilidades de
gerenciamento de negcios provar ser sua contribuio maior. Ele permitir
a varejistas e fornecedores atrair, fazer crescer e reter indivduos com as
habilidades de que a indstria precisa para a futura prosperidade.
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

O Gerenciamento por Categorias meramente um passo na jornada


evolucionria da nossa indstria. Seus princpios e disciplinas j esto
fornecendo o caminho para novas oportunidades em reas como layouts
inovadores de lojas, novas perspectivas sobre como os consumidores tomam
suas decises de compras e planejamento e execuo integradas, num s
sistema entre varejistas e fornecedores. O Gerenciamento por Categorias
fornece a plataforma de disciplinas, processos, habilidades e cooperao criativa
entre varejistas e fornecedores, dos quais estas vantagens competitivas da
prxima gerao podem emergir.
Finalmente, a experincia em muitos pases tem conclusivamente
mostrado que os varejistas e fornecedores que assumem a liderana em
Gerenciamento por Categorias obtero uma parcela maior dos benefcios. A
abordagem de ficar observando tem provado constituir um grande risco
competitivo com o Gerenciamento por Categorias. Os autores esperam que
esta publicao aumente a confiana de que o Gerenciamento por Categorias
pode e ser implementado de maneira eficaz no Brasil. Ns tambm esperamos
que ela encoraje varejistas e fornecedores a avaliar o potencial dentro de suas
organizaes e fornecer um mapa para obter benefcios significativos para
aqueles que optarem por adot-lo.

Concluso

253

Glossrio de Termos Tcnicos


254

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

A
ABC
(vide Custeio ABC)
Anlise de Quadrantes:
Uma tcnica grfica usada para mostrar a relao entre vrios fatores que
afetam o desempenho de uma categoria (por exemplo, Participao de Mercado
e Crescimento de Mercado; Giros e Margem Bruta).

255

B
Benchmarking:
Processo de coleta, anlise e documentao de ndices de desempenho de
determinada atividade ou processo de diversas indstrias, destinado a servir
como referncia para a busca de melhoria contnua.
Best Practices (Melhores Prticas):
Semelhante a Benchmarking, trata-se de determinar e documentar os melhores
processos em uso visando sua adoo e padronizao.

C
Cadeia de Abastecimento (Supply Chain):
O completo processo logstico, desde a matria-prima at o consumidor final.
Capacitao/Habilidade:
a habilidade para produzir produtos/servios de acordo com as especificaes
tcnicas.
Categoria:
um grupo de produtos que os consumidores entendem como interrelacionados, e/ou substitutos, no atendimento de certa necessidade. Ex.:
txteis, congelados etc.
Centro de Distribuio:
o nome utilizado para os depsitos ou armazns quando concebidos,
projetados e utilizados como parte de uma estratgia logstica. Neles os
produtos vo ser armazenados apenas pelo tempo extremamente necessrio
para a obteno do benefcio pretendido: consolidao, disponibilidade local,
processamento ou desconsolidao.
Glossrio

Check Out (ver PDV):


o local no espao de venda no qual se localiza a caixa registradora/unidade de
leitura tica e se efetiva a venda.
Cdigo de Barras:
So meios de captura automtica de dados em formato legvel por
equipamento ptico, por meio de etiqueta ou impresso de barras paralelas
escuras e claras, das informaes que identificam produto, local, processo,
diferentes embalagens e meios de manuseio.

256

Coletor de Radiofreqncia:
um equipamento porttil de leitura tica, com funes similares a um scanner,
que no necessita de uma base fixa de operao, pois transmite as informaes
coletadas por meio de radiofreqncia.
CrossDocking:
o nome da operao de receber sincronizadamente produtos de diferentes
origens (geralmente paletizados e com a identificao de seu destino) e
imediatamente lev-los plataforma de expedio, sem sequer armazen-los ou
process-los.
Custeio ABC:
Metodologia de custeio de produtos e servios de uma empresa, com base nos
recursos e atividades consumidos para produzi-los. O ABC procura identificar
quais so as atividades que tais produtos/servios demandaram para ser
produzidos e quais so os recursos necessrios para suportar tais atividades.
Essa metodologia permite reduzir sensivelmente as distores provocadas
pelo rateio arbitrrio dos custos indiretos, alm de prover os gestores com
informaes mais confiveis sobre os reais custos dos produtos e servios.

D
Display:
Parte referente a certo item ou categoria no planograma ou formato/
quantidade exposta.
DRP:
Distribution Resource Planning. Sistema de suporte deciso para coordenao
da distribuio de produtos ao canal distribuidor.

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

DSD (Direct Store Delivery/Entrega Direta Loja):


um mtodo de entrega dos produtos dos fabricantes diretamente nas lojas,
sem passar pelo distribuidor/atacadista ou CD do varejo. O inventrio de loja
(modelo de estoque e reposio) pode ser gerenciado pelo fornecedor com
nveis variveis de superviso do varejista, embora a entrada dos produtos seja
feita tanto pelo fornecedor quanto pela loja.
DUN 14:
a denominao do cdigo de barras utilizado para identificar a embalagem de
transporte (ou o palete) de um item.

E
EAN (European Article Numbering):
a entidade internacional que administra o sistema de numerao de produtos
e locais, determinando os cdigos de barras e a linguagem de transmisso
dentro de padres aceitos internacionalmente.
EAN 13:
a estrutura numrica e cdigo de barras padronizados para a identificao das
unidades de consumo dos produtos.
ECR (Resposta Eficiente de Consumidores):
Uma estratgia na qual os parceiros de negcios varejista e fornecedores
trabalham em conjunto em estreito contato para eliminar custos excessivos
da cadeia de fornecimento de bens de mercearia. A estratgia ECR enfoca
particularmente quatro grandes oportunidades para aprimorar eficincia:
Reposio Eficiente, Promoo Eficiente, Sortimento Eficiente e Introduo
Eficiente de Produtos.
EDI (Electronic Data Interchange/Intercmbio Eletrnico de Dados):
a troca eletrnica e automatizada de informaes entre computadores de
acordo com padres internacionais.

F
Fill Rate:
Varivel que indica a porcentagem de entregas corretas e/ou no prazo de um
determinado pedido.

Glossrio

257

Formatos Alternativos:
Canais de distribuio diferentes do canal tradicional de supermercados (e.g.
clubes, distribuio em massa, lojas de variedades, convenincia, drugstore/
farmcia).

258

Gerenciamento por Categorias (Category Management):


o processo conjunto varejista/fornecedor que consiste em gerenciar as
categorias de produtos como unidades estratgicas de negcios para produzir
resultados comerciais melhores, concentrando esforos para entregar maior
valor ao consumidor.
Giros de Inventrio:
O nmero de vezes que um varejista vende seu inventrio completo num dado
perodo de tempo. Representa a velocidade com a qual o inventrio vendido.
A maneira mais comum de computar Giros :
Giros de Inventrio =
Vendas

Inventrio Mdio
Se um varejista gira seu inventrio 22 vezes por ano. Vendas e inventrio
devem estar nas mesmas unidades (e.g. ambos a preo de varejo ou custo ou
unidades).
GMROI (Gross Margin Return on Investment) Retorno da Margem Bruta Sobre o
Investimento:
A quantidade de dlares/reais de lucro bruto gerada em um ano para cada dlar
de inventrio mdio investido. A frmula :
GMROI =
Margem Bruta x Giros

100 - Margem Bruta

H
Help Desk:
Central de chamada ou atendimento de dvidas ou problemas quaisquer.

I
Input:
Entrada de dados que possibilita a execuo de uma atividade.

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Introduo Eficiente de Produto(s):


a estratgia que envolve o uso dos processos mais eficientes para
desenvolvimento e lanamento de produtos destinados a satisfazer as
necessidades do consumidor, ou a atend-las parcialmente. Ela reduz
sensivelmente os erros, faltas e obsolescncia envolvidos.

J
K
Kanban:
Mtodo de reposio baseado em quantidades predeterminadas, normalmente
acionado por um carto ou comando.

L
Lead Time:
Tempo compreendido desde a emisso do pedido at a entrega dos produtos.

M
Melhores Prticas (vide Best Practices):
MRP:
Manufacturing Resource Planning. Sistema de suporte deciso para
coordenao da logstica de abastecimento de uma indstria.

N
Never-Out:
Itenschave para identificao de determinada seo e/ou departamento.
Nunca podem faltar.

O
.
Out-Of-Stock (Quebra ou Ruptura de Estoque):
a falta de materiais, componentes ou produtos acabados no momento de sua
utilizao ou venda. No caso do varejo, origina-se na ineficincia do processo de
reposio das mercadorias, ocasionando a falta de produtos para o consumidor.

Glossrio

259

P
Parceiros Comerciais:
So as partes envolvidas em uma transao comercial.

260

PDV Ponto de Venda:


o lugar fsico no espao de vendas do varejista onde se concretiza
efetivamente a venda ao consumidor final caixas registradoras/checkouts.
Tambm utilizado para descrever o equipamento que registra a venda ao
consumidor. Hoje, chamado de EECF Equipamento Emissor de Cupons
Fiscais. Nele, pode estar ligado um leitor tico, o scanner, que l os cdigos de
barras.
Pick and Pack:
Processo no qual retiram-se alguns produtos de uma embalagem maior e
reembalam-se os mesmos apropriadamente para a distribuio s lojas.
Planograma:
Estabelecer espao de gndola e frentes para itens individuais para compor uma
categoria inteira ou seo da loja.
Previso de Vendas:
a funo que utiliza dados histricos e ferramentas estatsticas para prever
vendas futuras de produtos para que eles possam ser comprados ou fabricados
em quantidades adequadas com antecedncia mnima.
Promoo Eficiente de Produto(s):
a estratgia que coordena as promoes por meio de informaes de vendas
ligadas diretamente ao comportamento de compra do consumidor. Um
aspecto-chave o balanceamento entre o fluxo de produtos na promoo e
a demanda do consumidor, permitindo benefcios substanciais na diminuio
de estoques na cadeia. Outro aspecto o desenvolvimento do melhor mix de
promoes dos produtos de uma mesma categoria.

Q
R
Recursos:
todo insumo econmico aplicado ou utilizado para a realizao de uma
atividade dentro de uma organizao.
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Reposio Contnua:
Destina-se a organizar o reabastecimento por meio de um sistema integrado
por algoritmos, que partem da demanda real do check-out, e por meio
de parmetros estabelecidos entre fornecedor/varejo calcula e aciona os
reabastecimentos.
Reposio Eficiente de Estoque(s):
Destina-se a integrar os esforos da cadeia de distribuio em um sistema
de resposta rpida. Tem por objetivo melhorar tempos e custos no sistema
de reposio de estoques, por meio de pedidos automatizados, provindos
de depsitos ou de lojas. Tambm visa melhorar os fluxos logsticos, reduzir
erros em documentos e reduzir a porcentagem de produtos danificados ou
devolvidos aos fornecedores.
Retorno Sobre Investimento (ROI):
Uma medida geral sobre quo bem os ativos investidos de uma companhia
esto gerando lucros durante um perodo de tempo. Em geral ROI medido
como:
ROI =
Lucro Lquido (Deduzidos os Impostos)

Investimentos
Se investimentonesta frmula for Patrimnio Lquido (Ativos menos Passivos),
ROI se torna Retorno Sobre Patrimnio Lquido; se for Ativos Totais, ROI se
torna Retorno Sobre Ativos Totais.
RMI (Retail Managed Inventory):
quando o estoque de determinado item ou categoria gerenciado pelo
varejista.

S
Scanning:
a leitura tica por meio de leitura laser - scanner- para converter informaes
contidas nos cdigos de barra em sinais que podem ser processados pelo computador.
Shelf Life:
Validade ou vida til do produto a partir da sua produo.
SKU (Stock Keeping Unit):
a menor unidade de controle para gerenciamento de um item, identificando
perfeitamente e diferenciando-o dos demais. Pode requerer a especificao do
tamanho, cor, sabor, embalagem, voltagem etc.
Software:
Glossrio

261

Conjunto de programas, mtodos e procedimentos, regras e documentao


relacionados com o funcionamento e manejo de um sistema de dados.
Sortimento Eficiente de Produto(s):
o processo de otimizar os estoques e espaos da loja, ou seja, estabelecer
o mix ideal de produtos que melhor satisfaa as necessidades dos clientes
de determinada loja, obtendo, com isso, aumento no volume de vendas, na
rentabilidade e no giro dos estoques.

262

T
U
V
VAN (Value-Added Network):
o nome dado s empresas de servio que intermediam a trasmisso eletrnica
de informaes (EDI) entre dois ou mais parceiros. Os servios incluem recepo,
armazenamento e retransmisso, entre outros.
VMI (Vendor Managed Inventory):
quando o estoque de determinado item ou categoria gerenciado pelo
fornecedor.

X
Y
W
Z

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

263

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

Mais
264

informaes sobre

enciamento por

Ger-

Categorias

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

ECR Brasil
Av. Digenes Ribeiro de Lima, 2872 7 andar
05083-010 So Paulo, SP
Tel.: (011) 838-4520 Fax: (011) 838-4573

Christian A. Lohrisch
The Partnering Group
Praa Miguel Osrio, 120/301
22790-190 Rio de Janeiro, RJ
Tel/Fax: (021) 326-3235
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Andrea Aun/Carlos Lima/Mrio Kojima


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Este livro foi produzido e editado por Texto a Rigor - Editoria e Comunicao SC Ltda.
Editor: Fernando Leal
Avenida do Caf, 130 - CEP 04311-000 So Paulo/SP Fone (011) 577-8777
Fotos da capa: Osvaldo Tadeu.
Fotolito: Bureau Digital Bandeirantes.
Impresso: Bandeirantes Indstria Grfica.

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