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TEORIA DE RESTRICCIONES (THEORY OF CONSTRAINTS)

an existen en las empresas. Naci la idea de escribir
"La Meta", una novela de negocios que explica cmo se
deben gestionar las Operaciones de una empresa [2].
El xito de "La Meta" decidi al Dr. Goldratt a dejar
Creative Output en 1987 y fundar una nueva
organizacin, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya
misin es generar y diseminar conocimiento. En ese
momento comenz la investigacin que permiti
generalizar TOC a todas las reas y niveles de una
empresa (Operaciones, Distribucin, Abastecimiento,
Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones,
Ingeniera, Gestin de Proyectos y Recursos Humanos).

ABSTRACT: El presente artculo tiene como fin el

presentar todos los conceptos principales de la teora de
restricciones
comenzando
desde
su
origen,
caractersticas principales del mtodo, ventajas y
desventajas, para finalizar con un ejemplo en el cual
podremos observar la aplicacin del mtodo a una
empresa electromecnica, ms exactamente a diversos
tipos de llaves que son producidas para una compaa
de camiones. Dentro del contenido de la metodologa
mostramos un resumen del libro la meta de Eliyahu
Goldratt, as como la relacin que existe entre el
argumento de este con la investigacin realizada.

Una segunda interpretacin pone en duda la

primera mencionada, dado que esta menciona que la
TOC no sera creada directamente por el Dr. Goldratt,
sino por un equipo dirigido por l, en el cual el cual los
integrantes del mismo aportaron ideas para la creacin
de la misma.

PALABRAS CLAVE: TOC, Teora de restricciones,

Cadenas de suministro, Pensamiento Sistmico.

1 INTRODUCCIN

La tercera interpretacin del origen discrepa an

ms con las 2 anteriores. Esta tiene como base que la
TOC fue creada, sin saberlo, por investigadores de todo
el mundo y el Dr. Debernardo, una vez revisada la
bibliografa especializada sobre investigacin de
operaciones, Matemtica e Ingeniera, concluye esta
tercera interpretacin como que:

El nacimiento y evolucin de la teora de las

restricciones tiene ms de una interpretacin posible,
con el fin de lograr abarcar cada una de ellas, nos
basaremos en el artculo del Dr. Hctor Debenardo [1]
acerca de los conceptos del TOC.
Una primera interpretacin nos indica a principios
de los 70, el Dr. Eliyahu Goldratt se interes por los
negocios cuando un pariente le solicit que le ayudara a
mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos.
Goldratt, junto a su hermano, desarroll un
revolucionario algoritmo de programacin de la
produccin que posibilit un incremento de produccin
superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La
cobranza pas a ser ms lenta que las compras de
materiales y la empresa quebr. El Dr. Goldratt volvi a
trabajar a la universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron
Creative Output, empresa que desarroll un software
para la programacin y control de la produccin basado
en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta
empresa fue espectacular, siendo sus principales
clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde
esa poca General Motors usa TOC.

TOC est basada en el Pensamiento Sistmico, que

no fue inventado por el Dr. Goldratt.

Las soluciones que propone TOC para Operaciones

y Gestin de Proyectos se basan en la Teora de
Colas y la teora estadstica de la Agregacin, que
no fueron inventadas por el Dr. Goldratt.

Los conceptos que propone TOC para la Toma de

Decisiones son esencialmente el mtodo "Direct
Costing" llevado a su expresin ms pura, que
aparece en los libros de gestin de los aos'50, y
que no fue inventado por el Dr. Goldratt.
La solucin que TOC propone para Distribucin es
bsicamente la aplicacin de la teora de la
Agregacin, que no fue inventada por el Dr.
Goldratt.
La palabra Throughput aparece en los libros de los
aos '50, por lo que el concepto tampoco fue
inventado por el Dr. Goldratt.
Los Procesos de Pensamiento de TOC son
simplemente la verbalizacin del sentido comn.

A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron

Creative Output, empresa que desarroll un software
para la programacin y control de la produccin basado
en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta
empresa fue espectacular, siendo sus principales
clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde
esa poca General Motors usa TOC.

En definitiva, esta tercera interpretacin muestra

que ni el Dr. Goldratt ni su gente del Goldratt Institute
inventaron nada.

La experiencia demostr al Dr. Goldratt que su

revolucionario mtodo exiga mucho ms que la
implementacin de un nuevo software. Exiga cambiar la
mayor parte de las polticas y criterios de decisin que

Una cuarta interpretacin y quiz la ms acertada

de ellas, es que todas las interpretaciones anteriores son
igualmente vlidas. En esta interpretacin se hace
referencia a que si bien todas las teoras mencionadas

.
en la interpretacin anterior ya existan antes de que
apareciera la TOC, el mrito del Dr. Goldratt es haber
encontrado una forma para que estas herramientas
puedan ser usadas por cualquiera de nosotros en
nuestras empresas, con una alta probabilidad de
conseguir excelentes resultados.

restricciones pueden ser vistas como la insuficiencia de

recursos que impiden alcanzar un mejor rendimiento a
nivel de un sistema (Goldratt y Cox, 1984). TOC hace
hincapi en que las empresas determinan y gestionan
limitaciones en el sistema de forma continua pero no
como restricciones de recursos. Podra ser posible
aumentar los resultados del sistema, disminucin de
almacenamiento y los costos de procesamiento y
aumentar la flexibilidad a travs de la utilizacin de la
filosofa de la teora de las restricciones [5]. El TOC
afirma que la atencin de la administracin debe
centrarse en las pocas restricciones que impiden que la
organizacin alcance su objetivo.

2 TEORIA DE RESTRICCIONES
2.1 DEFINICIN
De acuerdo a Hctor Aranzueque, Gerente
General, y Roberto Bobadilla, Director Regional, ambos
de Visual Knowledge [3], TOC es una metodologa
sistmica de gestin y mejora de una empresa, que se
basa en las siguientes ideas:
"La Meta" de cualquier empresa con
lucro es ganar dinero de forma sostenida,
satisfaciendo las necesidades de los
empleados y accionistas. Aquello que se
impidiendo son sus restricciones.

Dado que el sistema empresa tiene restricciones

internas o externas, el problema de la gerencia est en
identificarlas y descubrir cmo optimizarlas dentro de los
lmites impuestos por ellas mismas. La cuestin no para
aqu. Si los gerentes quieren mejorar continuamente los
resultados de sus organizaciones deben aprender a
superar, tambin continuamente, aquellas situaciones
que restringen la consecucin de resultados superiores.
Esta afirmacin nos lleva a pensar en un proceso
decisorio que no permita que la inercia sea una
constante en la actividad empresarial.

fines de
esto es,
clientes,
lo est

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa

existen slo unas pocas restricciones que le impiden
ganar ms dinero.

TOC es compatible con una filosofa de mejora

continua. Para llevar a cabo esta tarea, TOC busca
respuestas a las siguientes preguntas:

Restriccin no es sinnimo de recursos escasos.

Las restricciones son lo que le impide a una
organizacin alcanzar su ms alto desempeo en
relacin a "La Meta", son en general criterios de decisin
errneos.

1. Qu cambiar?: Todas las organizaciones en

un entorno real estn abrumadas con problemas y/u
oportunidades que necesitan atencin de los
administradores y/o acciones correctivas. Teniendo en
cuenta, el limitado tiempo con el que se cuenta, el
esfuerzo y los recursos, el gerente tiene que encontrar lo
que debe ser cambiado, para mejorar eficazmente el
rendimiento.

La nica manera de mejorar es identificar y

eliminar restricciones de forma sistemtica. TOC
propone un proceso para gestionar una empresa y
enfocar los esfuerzos de mejora, denominado
"Focalizacin".

2. Haca que cambiar?: Una vez que se han

identificado los problemas centrales, el siguiente paso es
para encontrar las soluciones.

Como "La Meta" es ganar dinero (no ahorrarlo

como se suele hacer), la pregunta fundamental es:
"cmo podemos hacer mucho ms, y mejor, con los
recursos que tenemos?", en lugar de "cmo podemos
hacer con menos recursos lo mismo que estamos
haciendo ahora?".

3. Cmo implementar el cambio?: Adems del

tiempo, esfuerzo y capital necesario, los gerentes a
menudo se enfrentan al problema de la resistencia
emocional por parte de las personas de la organizacin
que perciben el cambio como una amenaza a su
seguridad. Si "hacia que cambiar se identifica, pero no
es posible implementar el cambio, entonces la solucin
no es de mucha utilidad.

TOC se est aplicando con xito en muchos pases

y en todos los aspectos de la actividad empresarial:
Operaciones (bienes y servicios), Administracin de la
cadena de suministros, Gestin de Proyectos, Toma de
Decisiones, Marketing y Ventas, Gestin Estratgica y
Recursos Humanos.

TOC sugiere los siguientes cinco pasos para

responder a las tres preguntas anteriores y para
continuar con el proceso de mejora continua [6]:

Con la identificacin y adecuada gestin de las

restricciones, se consiguen mejoras significativas en
poco tiempo.

PASO 1: IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL

SISTEMA

2.2 CARACTERSTICAS

En esta fase se deben examinar todos los procesos

para determinar si existen restricciones que estn
limitando la eficiencia del sistema.

TOC ve los sistemas como cadenas. El eslabn

ms dbil de la cadena es la restriccin que no permite a
la cadena mejorar para lograr su objetivo [4]. Las

.
PASO 2: DECIDIR COMO
RESTRICCIONES DEL SISTEMA

EXPLOTAR

LAS

transformar, transportar y distribuir riquezas o producir

servicios, conforme objetivos definidos por una direccin
individual o colegiada, haciendo intervenir, en diversos
grados, motivacin de beneficio y de utilidad social[1].

En esta etapa la toma de decisiones se realiza por

expertos, quienes deciden como explotar de mejor
manera estas restricciones del sistema, ms aun cuando
la restriccin es fsica.

De acuerdo con Goldratt [2], la meta de cualquier

sistema industrial, comercial o de servicios es ganar
dinero en el presente, como tambin garantizar su
continuidad en el futuro.

PASO 3: COORDINAR LA OPERACIN DE LOS

ELEMENTOS RESTANTES PARA QUE APOYEN LA
REALIZACIN DEL PASO 2

Goldratt [3] tambin destaca la importancia de la

meta global en el anlisis del sistema de la empresa, de
all que fue l, quien realiz la siguiente declaracin:

La enorme mayora de los elementos de la

organizacin no son restricciones. Cmo deben
operar? Este paso establece que deben subordinarse
de modo de apoyar en un 100% el desempeo mximo
de la restriccin.

El primer paso es reconocer que el sistema fue

constituido para un propsito; no creamos nuestras
organizaciones sin ninguna finalidad. As, toda accin
tomada por cualquier nivel de la empresa debera ser
juzgada por su impacto global sobre el propsito de la
organizacin. Eso implica que, antes de lidiar con los
mejoramientos de cualquier parte del sistema, primero
necesitamos saber cul es la meta global del mismo y
las medidas que van a permitir que podamos juzgar el
impacto de cualquier subsistema y de cualquier accin
local sobre esa meta global.

Estos tres primeros pasos, aseguran que la

empresa est operando a su mxima capacidad de
logro; por ejemplo, est funcionando en su mayor
posibilidad de generar riqueza. La restriccin identificada
de la empresa est operando a su mximo y todo el
sistema est alineado con esa tctica.
PASO 4: AUMENTAR
RESTRICCIN

LA CAPACIDAD

DE

LA

2.4 RESTRICCIONES
Segn Umble y Srikanth [4], una restriccin es
cualquier elemento que limita al sistema en el
cumplimiento de su meta de ganar dinero. Es decir, el
recurso restriccin es un impedimento para que la
empresa consiga un desempeo ptimo, por tanto, est
ntimamente ligado a la generacin de throughput, que
se define como la velocidad a la cual el sistema genera
dinero a travs de las ventas.

El siguiente escaln de mejora se alcanza cuando la

empresa incrementa la capacidad del elemento que era
la restriccin hasta el momento. De este modo, se
pueden alcanzar otros niveles de logro. Se seala que
ese elemento era la restriccin porque el aumento de
capacidad puede cambiar las circunstancias de la
empresa.
PASO 5: SE DEBE VOLVER AL PASO 1

3 TEXTO PRINCIPAL

Ahora el sistema es diferente por lo cual el elemento que

fue la restriccin puede que ya no lo sea ms y otro
elemento pase a ser la nueva restriccin. Es fcil ver
que, como no existen organizaciones que tengan
resultados infinitos, siempre hay alguna restriccin que
acota el desempeo de todos los sistemas. TOC es un
proceso que maneja el mejoramiento continuo.

Escriba su texto en Arial de 9 Pts, espacio simple.

No utilice el doble espaciamiento. Todos los prrafos
debern iniciar con una sangra de 0.75 cm en el primer
rengln y justificados. Por favor deje un espacio en
blanco entre prrafos.
Los ttulos de la figura y de las tablas deben ser en
Arial de 9 Pts (o un tipo de letra semejante), en cursiva.
Use maysculas slo en la primer palabra de cada ttulo
de las figuras y de las Tablas. Las figuras y las tablas se
deben numerar separadamente. Por ejemplo: Figura 1.
Los ttulos de la figura debern estar centrados debajo
de las figuras. Los ttulos de las tablas debern estar
centrados arriba de las tablas.

2.3 FUNDAMENTO
La Teora de las Restricciones tiene como
fundamento la Teora de Sistemas, cuyo punto de
partida es la consideracin de que los sistemas son
teleolgicos; es decir, que tienen un objetivo o propsito.
La TOC considera la empresa como un sistema
constituido con la intencionalidad de conseguir una
meta. La visin sistmica posibilita el anlisis de la
empresa a partir del estudio de partes menores
(subsistemas que se interrelacionan entre s en el
cumplimiento de sus objetivos). De esta manera se
puede considerar que la empresa es un agrupamiento
humano jerarquizado que pone en accin medios
intelectuales, fsicos y financieros, para extraer,

Utilice explcitamente la notacin exponencial en

lugar de la letra e, es decir 5.6x10-3, en vez de 5.6e-3.

4 TITULO DE PRIMER NIVEL

.
Por ejemplo, 1 INTRODUCCION, en Arial, negrita
de 12 pts, maysculas, justificado, con un espacio en
blanco antes y un espacio en blanco despus.

4.1 TITULO DE SEGUNDO NIVEL

Cuando sea necesario este ttulo, deben ser en
Arial, negrita, de 11 pts, en maysculas, justificado, con
un espacio en blanco antes, y un espacio en blanco
despus.
4.1.1 TITULO DE TERCER NIVEL
Los ttulos de tercer orden no son recomendables
pero si es necesario, deben ser en Arial de 9 pts, en
negritas, maysculas, justificado con un espacio en
blanco antes, y un espacio en blanco despus.

5 PAGINACIN
Cuando copie su manuscrito a la plantilla, las
pginas se numerarn automticamente. Por favor no
quite los nmeros de pgina.

6 GRAFICOS,
TABLAS

FOTOGRAFAS

Figura 2. Configuracin de emisor comn.

6.1 IMGENES A COLOR

Esta permitido el uso de imgenes a color.

Las citas, referencias y ecuaciones debern de
seguir los siguientes criterios:

Todos los grficos, fotografas y tablas se deben

centrar. Todo debe de incluirse en el artculo. Recuerde
que la calidad de los grficos, fotografas y tablas debe
ser mejor que los originales de origen.

6.1.1 ECUACIONES

Es deseable colocar las tablas o figuras al principio

o al final de la columna.

Por favor utilice smbolos que estn disponibles en

ingls y en espaol, en las versiones de procesadores
de textos.

Las tablas o figuras muy grandes pueden ponerse

abarcando las dos columnas de preferencia en la parte
baja de la pgina.

Las ecuaciones debern estar numeradas con el

nmero entre parntesis y al margen derecho del texto,
Ej.

No colocar figuras antes de su primera mencin en

el texto. Los ejes de las figuras debern tener nombres y
no smbolos.

VGS VGG I D RS

(2)

Para su mencin utilice la abreviatura Ec. (2), a menos

que se mencione al inicio de la oracin.

Est permitido si es necesario que sus figuras,

diagramas y tablas sean de pgina completa.

6.1.2 CITAS Y/O REFERENCIAS

Enmarque las figuras con lneas de 1 punto de

grosor.
El ttulo de las tablas se coloca sobre ellas,
mientras que el de las figuras se coloca debajo.

Las citas y/o referencias se colocarn al final del

manuscrito. Utilice Arial, 8 pts, espacio simple. Para
ayudar a los lectores, evite notas a pie de pgina que
incluyen las observaciones perifricas necesarias en el
texto (dentro de parntesis, si usted prefiere, como en
esta oracin). Las citas debern de respetar el orden de
aparicin en las referencias.

Ejemplos:
Tabla 1.

Se colocarn entre corchetes Ej. [2].

Si es preciso mencionar los nombres de los autores
debern de aparecer todos los nombres exceptuando si
el numero de stos es ms de cuatro, en tal caso se
pondr el nombre del primer autor y la leyenda et al.

Si la frase inicia citando la referencia entonces

puede utilizar el formato Ref. [4], en otro caso utilice solo
[4].
Las referencias electrnicas (URL) deben seguir el
formato mostrado en [6].

7 REFERENCIAS
[1] G. Obregn-Pulido, B. Castillo-Toledo and A. Loukianov, A
globally convergent estimator for n frequencies, IEEE
Trans. On Aut. Control. Vol. 47. No 5. pp 857-863. May
2002.
[2] H. Khalil, Nonlinear Systems, 2nd. ed., Prentice Hall, NJ,
pp. 50-56, 1996.
[3] Francis. B. A. and W. M. Wonham, The internal model
principle of control theory, Automatica. Vol. 12. pp. 457465. 1976.
[4] E. H. Miller, A note on reflector arrays, IEEE Trans.
Antennas Propagat., Aceptado para su publicacin.
[5] Control Toolbox (6.0), Users Guide, The Math Works, 2001,
pp. 2-10-2-35.
[6] J. Jones. (2007, Febrero 6). Networks (2nd ed.) [En lnea].
Disponible en: http://www.atm.com.

Notas:
1. En general una referencia debe de contener el
nombre del autor(es), el Nombre del articulo
o libro en itlicas, Edicin y editorial
nombre de la revista, volumen y nmero,
paginas y finalmente el mes y ao o solo el
ao si es un libro o comunicado.
2. Observe el formato del encabezado: Nombre
Institucin. Apellido Autor1, Apellido Autor2,
etc. Ttulo abreviado del artculo.
3.

Es permitido utilizar tipo de letra Times New

Roman en lugar de tipo Arial, pero debe
utilizarse el mismo tipo de letra en todo el
documento y aumentar en 1 punto el
tamao respecto de los que se sealan en
el presente documento.

Adaptado por:
Ing. William Marn, para los cursos de laboratorio.
Escuela de Ingeniera Electrnica
Instituto Tecnolgico de Costa Rica
2007