Modelo de Auditora de Conocimiento y Tecnologas de Informacin y

Comunicacin (TIC) : Competitividad de las Empresas

Fridzia Izaguirre Daz de Len
Doctora en Estudios Organizacionales
Universidad de Occidente Unidad Guasave
ngel Flores No. 679 Colonia centro, Mxico, Sinaloa, Guasave
Cel: 6878780296
fizaguirre@guasave.udo.mx

Heleodoro Sotelo Snchez

Doctor en Estudios Organizacionales
Universidad de Occidente Unidad Guasave
Heriberto Valdez No.480 Colonia del Bosque, Mxico, Sinaloa, Guasave
Cel: 6871210130
heleodoro@guasave.udo.mx

Jos Luis Gaxiola Castro

Maestra Sistemas de Informacin Admnistrativa
Universidad de Occidente Unidad Guasave
Ranchito de Castro, Mxico, Sinaloa, Guasave
Cel: 6871026286
jgaxiola@guasave.udo.mx

Mesa de trabajo
La competitividad e innovacin tecnolgica
Modalidad de la ponencia
Resultados de investigaciones terminadas
Resumen
El conocimiento explica gran parte del valor aadido de las organizaciones y
las barreras a su transferencia e implantacin lo dotan de una gran relevancia
estratgica; es por ello que se perfila como el elemento que marca la diferencia
entre las sociedades avanzadas actuales, ante lo cual es necesario encontrar
formas adecuadas de sistematizarlo con lo cual se lograra tener un factor
determinante para el logro de la competitividad empresarial. El reto para las
empresas estriba en que, para sostener una ventaja competitiva se requiere
desarrollar barreras contra la imitacin del conocimiento por parte de los
competidores, mientras que en el mbito interno se deben eliminar los obstculos
que impidan la transferencia exitosa de su propio conocimiento. Por otra parte, se
pretende que la presente investigacin constituya un referente terico para todas
aquellas organizaciones que deseen transferir exitosamente el conocimiento
creado internamente a todos sus colaboradores para generar nuevo conocimiento
que habr de impactar significativamente las rutinas y los productos
organizacionales.

INTRODUCCION
El conocimiento es el elemento es el elemento que nos diferencia entre las
sociedades avanzadas. Por tanto, las organizaciones para lograr ser competitivas
estn vindose obligadas a gestionar dicho intangible, o lo que es lo mismo, a
llevar a cabo un conjunto de actividades orientadas hacia la creacin, la puesta en
comn, el intercambio y la aplicacin de aquel conocimiento fundamental para la
mejora de los resultados de la organizacin.
Por todo lo anterior, se precisa que la construccin del conocimiento se
realiza a tres diferentes niveles: el individuo, el grupo y la organizacin. Es por ello
que es necesario que surja la interaccin entre conocimiento tcito-explicito y
entre el individuo y la organizacin con lo cual se logran los principales procesos
de la conversin del conocimiento, porque es de suma importancia que el
aprendizaje y las habilidades que se adquieren y/o comparten de otras personas,
se modifiquen y enriquezcan para adecuarse a la identidad e imagen de la
compaa y de esta manera el conocimiento que se est construyendo pueda
estar alineado con la estrategia del negocio.
El conocimiento puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenible si
se fundamenta en dos propiedades importantes: 1) Que est basado en la
experiencia acumulada ms que en la tarea, lo cual implica que contenga una gran
cantidad de conocimiento tcito, que hace difcil transferirlo de una empresa a otra
e imitarlo por sus competidores. 2) Que no radique nicamente en los individuos
sino en la forma en que estos individuos interactan entre si. Esto es lo que se ha
descrito como capital social, capital que es el resultado del trabajo en equipo en
el que sus miembros poseen diferentes recursos de la organizacin; y como
capital organizativo, aquel constituido por la experiencia basada en las normas
de coordinacin y colaboracin como la como la cultura organizativa.
El estudio de la gestin del conocimiento es de gran relevancia para las
empresas que operan en entornos dinmicos, deben saber gestionar los retos que
traen consigo un entorno en el que el factor tiempo es vital y la innovacin est en
constante aceleracin. Por lo que el dotar a los directivos de las empresas de un

modelo conceptual de transferencia de conocimiento es de gran utilidad para

comprender los retos inherentes de la gestin del conocimiento.
Es importante reconocer que la informacin es un insumo para que exista
conocimiento, pero no es el nico; sino que, a ella hay que agregar creatividad y
reflexin y adems otro tipo de informacin de contexto que no est organizada o
sencillamente de informacin que parte de las vivencias y percepciones
personales.

La informacin consiste en datos estructurados que permanecen

ociosos e inamovibles hasta que alguien con el conocimiento suficiente los utiliza
para interpretarlos y procesarlos, el conocimiento requiere de cierto grado de
razonamiento y enjuiciamiento que organiza la informacin mediante su
comparacin y clasificacin.
El proyecto se realizo por medio de un estudio de caso cualitativo, que
utiliza datos relativos a las personas, aunado a que busca la triangulacin entre los
referentes tericos y los datos aportados por las personas para explicar el
comportamiento singular de los individuos, que a partir de las estructuras y las
tecnologas de la informacin. Con el objetivo general de Disear e implementar
un modelo de auditora de conocimiento que permita identificar, ubicar y
representar de manera esquemtica los activos y flujos de conocimiento
provenientes tanto de la relacin directa entre los individuos, como el que puede
estar descrito explcitamente en el contenido de documentos que posee la
organizacin.
REVISIN LITERARIA O ENFOQUE TERICO:
El Conocimiento
En la actualidad, el conocimiento se perfila como el elemento que marca la
diferencia entre las sociedades avanzadas y el resto. Por tanto, inmersas en la
denominada Economa del Conocimiento, las organizaciones, con el fin de seguir
siendo competitivas en un entorno cada vez ms incierto y complejo, estn
vindose obligadas a gestionar dicho intangible, o lo que es lo mismo, a llevar a
cabo un conjunto de actividades orientadas hacia la creacin, la puesta en comn,
el intercambio y la aplicacin de aquel conocimiento fundamental para la mejora

de los resultados de la organizacin. Siendo conscientes de que el principal

creador y portador de este recurso son las personas, el factor humano est
adquiriendo un valor diferencial y estratgico de gran relevancia. As, desde la alta
direccin se debe favorecer la atraccin, el desarrollo y la retencin de un capital
humano capaz de crear, aplicar y transmitir los conocimientos valiosos para la
organizacin; y todo ello hacerlo en lnea con los objetivos del negocio (carcter
estratgico) (Hatchuel, Le Masson y Weil, 2001:1-19).
Segn Abbagnano (1994:1-30), el conocimiento general es como una
tcnica para la comprobacin de un objeto cualquiera o la disponibilidad o
posesin de una tcnica semejante; entendindose por tcnica de comprobacin a
cualquier procedimiento que haga posible la descripcin, el clculo o la previsin
controlable de un objeto; y por objeto se entiende cualquier entidad, hecho, cosa,
realidad o propiedad, que pueda someterse a tal procedimiento. En este contexto,
tcnica es tanto el uso normal de un rgano de los sentidos como la puesta en
ejecucin de complicados instrumentos de clculo. Asimismo, la importancia de
clasificar el conocimiento se debe a la necesidad de especificar las diferentes
formas en las que se puede encontrar. De esta manera, dentro del rea de
administracin del conocimiento, Nonaka y Takeuchi (1995:20-60) y Earl y Scott
(1999:29-38) clasifican el conocimiento humano en:
Conocimiento explcito: es el que puede ser presentado en lenguaje formal tal
como las oraciones gramaticales, las expresiones matemticas, especificaciones,
manuales, etc. Este tipo de conocimiento se transmite fcilmente de manera
formal. Por su parte, Nonaka y Takeuchi (1995:20-60)) citando a Polanyi
manifiestan que el conocimiento que se puede expresar en palabras es solo la
punta del iceberg de todo el conocimiento.
Conocimiento tcito: es difcil de articular con el lenguaje normal. Es el
conocimiento personal contenido en la experiencia individual e involucra factores
intangibles cmo creencias personales, perspectivas y el valor del sistema.
Nonaka y Takeuchi (1995:61-103) precisan que la construccin del
conocimiento se realiza a tres diferentes niveles: el individuo, el grupo y la

organizacin. Por tal motivo, para estos mismos autores la construccin del
conocimiento organizacional consiste de dos componentes bsicos: las formas en
que se intercambia el conocimiento y los niveles de construccin del mismo. De
las formas de interaccin entre conocimiento tcito-explcito y entre el individuo y
la organizacin se obtienen los principales procesos de la conversin del
conocimiento, los cules unidos forman la construccin del conocimiento segn el
modelo SECI de Nonaka y Takeuchi (1995:61-103) 1) Socializacin: de tcito a
tcito; 2) Externalizacin: de tcito a explcito; 3) Combinacin: de explcito a
explcito; 4) Internalizacin: de explcito a tcito.
Nonaka y Takeuchi (1995:61-103) manifiestan que para la construccin del
conocimiento es de suma importancia que el aprendizaje y las habilidades que se
adquieren y/o comparten de otras personas, se modifiquen y enriquezcan para
adecuarse a la identidad e imagen de la compaa y de esta manera el
conocimiento que se est construyendo pueda estar alineado con la estrategia del
negocio (Nonaka y Takeuchi, 1995:61-103).
En el estudio de la generacin y la transferencia de conocimiento no existe
hasta el momento una nica base terica concluyente, muy por el contrario se
encuentran mltiples teoras y enfoques. El enfoque basado en la gestin del
conocimiento es una extensin del enfoque basado en los recursos y capacidades
de la empresa y una muestra de la lgica de la teora evolucionista. Se
fundamenta en un nico recurso, el conocimiento de la organizacin, el cual es
inimitable y es una fuente potencial de ventaja competitiva para la empresa. Todas
las contribuciones tericas de la gestin del conocimiento tienen un punto en
comn: analizar las empresas desde una perspectiva basada en los conocimientos
que stas poseen (Foss, Knudsen y Montgomery, 1995: 1-17).
El conocimiento puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenible si
se fundamenta en dos propiedades importantes: 1) Que est basado en la
experiencia acumulada ms que en la tarea, lo cual implica que contenga una gran
cantidad de conocimiento tcito, que hace difcil transferirlo de una empresa a otra
e imitarlo por sus competidores. 2) Que no radique nicamente en los individuos,

sino en la forma en que estos individuos interactan entre s. Esto es lo que

Coleman (1988:95-125) ha descrito como capital social, capital que es el
resultado del trabajo en equipo en el que sus miembros poseen diferentes
recursos de la organizacin; y Prescott y Vischer (1980:366-382) como capital
organizativo, capital constituido por la experiencia basada en las normas de
coordinacin y colaboracin como la cultura organizativa, segn refiere Knudsen
(1995:135-163).

Si las habilidades y el conocimiento de los individuos son

obtenidos y aprovechados de forma eficiente, se posibilita el desarrollo de una

posicin ventajosa y sostenida para la organizacin que sea extremadamente
difcil de imitar por los competidores (Nonaka y Takeuchi, 1995:108-140; Grant,
1996:109-122; Wiig, 1997: 399-405; Drew, 1999: 130- 136).
El estudio de la gestin del conocimiento es de gran relevancia para las
empresas que operan en entornos dinmicos a diferencia de aquellas empresas
que lo hacen en entornos estables (Teece, Pisano y Shuen, 1997: 509-533). Las
organizaciones que operan en entornos

dinmicos deben saber gestionar los

retos que trae consigo un entorno en el que el factor tiempo es vital y la innovacin
est en constante aceleracin. Para este tipo de empresas, la generacin y la
transferencia de conocimiento son procesos crticos para el buen desempeo y la
obtencin de unos beneficios superiores a la competencia. Por lo que el dotar a
los directivos de las empresas de un modelo conceptual de este fenmeno, les
ser de gran utilidad para comprender los retos inherentes de la gestin del
conocimiento, para contar con el conocimiento como el recurso ms valioso de la
empresa, y para proveerles de una ventaja competitiva.
En los ltimos tiempos, el elemento humano en la organizacin ha adquirido
una gran relevancia. Omos hablar del tema en todos los crculos, empresariales y
acadmicos principalmente, pero qu es lo que hace importante este elemento?
La gente y, en qu consiste su valor para la empresa? La clave est en el
conocimiento que tienen las personas que trabajan en la organizacin y como, a
travs de l, contribuyen a la prosperidad de la empresa. En este sentido es
importante la habilidad de los grupos para aprender unos de otros y contribuir

colectivamente a la solucin de un problema y/o a la identificacin de nuevas

oportunidades de negocio.
En este contexto, hay que tener en cuenta que algunos recursos de las
organizaciones son fciles de transferir, mientras que el conocimiento, que suele
ser tcito y estar basado en la organizacin, es ms difcil de reproducir. Al ser el
conocimiento un recurso valioso, raro e inimitable (Barney, 1991: 99-120), recurso
esencial, y como tal, fuente de ventaja competitiva (Grant, 1996:109-122), las
empresas deben buscar la forma ms eficiente y efectiva de gestionarlo. Para esto
requieren saber qu conocimiento gestionar, cmo crearlo, transferirlo y utilizarlo.
Pero adems de la organizacin y de la gente que trabaja en ella, no nos
debemos olvidar de otro elemento fundamental: el entorno en el cual se
desarrollan dichos elementos. Grant (1996: 109-122) afirma que cuanto ms
dinmico es el entorno ms sentido tendr que la empresa base su estrategia en
sus recursos y capacidades frente a consideraciones de otro tipo. La generacin y
la transferencia del conocimiento son capacidades dinmicas y determinantes
crticas de la organizacin al conferir una ventaja competitiva sostenible (Barney,
1986:99-120) y es por ello que cada da adquieren un papel ms relevante para
definir la identidad de la empresa.
Si revisamos los trabajos que han abordado el tema de la gestin del
conocimiento y cmo contribuye ste al logro de la ventaja competitiva de la
empresa, nos encontramos con que esta actividad se centra en tres aspectos,
principalmente. Primero, es necesario generar conocimiento a travs de los
individuos (Nonaka y Takeuchi, 1995: 108-140; Grant, 1996:109-122), son ellos los
responsables de su creacin dentro de la empresa. Segundo, el conocimiento que
ha sido creado dentro de la organizacin por algunos de sus miembros, debe ser
transferido a otros individuos para que de esta forma sea conocido por todos.
Tercero, estas dos piezas separadas de conocimiento, una vez transferido y
recibido, debern estar integradas con el conocimiento organizativo ya existente
(Zrraga y Garca-Falcn, 2003:81-83).

Para cualquier empresa, conseguir posicionarse y permanecer viva en el

mercado globalizado (donde paradigmas como el tiempo, la distancia y el espacio
fueron rotos con la realidad de las tecnologas de la informacin) es un objetivo
primordial. Evidentemente, para ello es necesario disponer de una serie de
recursos, una buena administracin, ser gil, producir con calidad y, por encima de
todo, ser innovadora. La capacidad de tener nuevas ideas es fundamental para las
organizaciones del siglo XXI. En esta nueva realidad, el factor humano impera en
las organizaciones, ya que es el nico recurso disponible capaz de tener
perspicacia, presuponer o inferir. Por mayores y mejores que sean los sistemas de
informacin y los bancos de datos, por ms nuevas que sean las investigaciones
en el rea de inteligencia artificial, hasta hoy no se han conseguido ordenadores
que piensen como seres humanos, capaces de tomar decisiones basadas en la
sensibilidad.
La Gestin del Conocimiento se basa en la premisa de que el conocimiento
es la capacidad para crear lazos ms estrechos con los clientes, la capacidad para
analizar informaciones corporativas y atribuirles nuevos usos, la capacidad para
crear procesos que habiliten a los trabajadores de cualquier local a acceder y
utilizar informacin para conquistar nuevos mercados y, finalmente, la capacidad
para desarrollar y distribuir productos y servicios para estos nuevos mercados de
forma ms rpida y eficiente que los competidores.
Para Garvin (1998:35-50), la gestin del conocimiento obtiene y comparte
bienes intelectuales, con el objetivo de conseguir resultados ptimos en trminos
de productividad y capacidad de innovacin de las empresas. Es un proceso que
engloba generar, recoger, asimilar y aprovechar el conocimiento, con vistas a
generar una empresa ms inteligente y competitiva.
Desde el punto de vista de las organizaciones el trmino conocimiento
est sujeto a varias y diversas interpretaciones propuestas por diferentes autores.
Segn Osho (2002), la definicin de conocimiento se cimenta en el
entendimiento de la diferencia que existe entre conocer y conocimiento; donde,
el primero se refiere a la experiencia y el segundo a la teora. A su vez, Jurez

(2000:81-93) ampla ms estos conceptos al citar que conocer es entrar en

posesin de un conjunto de experiencias proposicionales diversas que ofrecen las
condiciones de posibilidad para responder, intelectualmente, a una situacin
cognoscitiva determinada. Por otra parte, se establece que el conocimiento es
una interpretacin de la realidad que el sujeto realiza interna y activamente al
actuar en forma recproca con ella (Piaget, citado en Labinowicz, 1998:151).
De igual forma, Davenport y Prusak (1998:5-15) aportan a dicha definicin
ms elementos al citar que el conocimiento es una combinacin de valores,
informacin contextualizada y experiencias que proporcionan un marco para
evaluar e incorporar nuevas experiencias e informacin. Sin embargo, es
importante precisar que en las organizaciones el conocimiento no solo reside en
documentos y bases de datos sino tambin en los procesos, las prcticas y las
normas corporativas. De acuerdo con estas definiciones, es que se puede
interpretar que el conocimiento es el producto de la accin de conocer. Entender
esta diferencia entre ambos trminos es una base para el progreso en cualquier
mbito ya que no es suficiente con simplemente conocer, sino que se necesita
aterrizar dichas ideas y experiencias en un tangible que resulte en beneficio de la
comunidad; de ah, la necesidad de generar nuevo conocimiento.
Por otra parte, Nonaka, Reinmoeller y Senoo (1998:673-684) reconocen
que el conocimiento ha sido definido tericamente como creencias y tcnicas
justificadamente ciertas y adquiridas empricamente. Ello se operacionaliza al
entender al conocimiento como una secuencia o continuo que va desde los datos
hasta la informacin y de sta al conocimiento, mismo que se convierte con el
tiempo en experiencia y que va creciendo hasta llegar a constituirse en saber o
sabidura. Bajo esta conceptualizacin, el conocimiento es entonces la
interpretacin y transformacin de la informacin en un tangible o intangible cuya
principal caracterstica es la de ser til (Stewart, 1999:15-40), y apoyar las nuevas
oportunidades a travs de la explotacin de competencias centrales de la
organizacin (Prahalad y Hamel, 1990:79-91); as, como la de generar acciones
asociadas a satisfacer demandas de mercado (Porter y Miller, 1986:3-20).

Por lo tanto, es preciso distinguir entre informacin y conocimiento, ya que

existe la tendencia a confundir ambos conceptos o a creer que el acceso a mucha
informacin es lo mismo que el acceso al conocimiento (figura 1). En este sentido,
la posibilidad de crear conocimiento se relaciona en gran medida con el acceso a
informacin y se confunde el lmite entre uno y otro concepto. Pero, es necesario
destacar que el conocimiento a diferencia de la informacin, permite que el
individuo tenga la capacidad para actuar ya sea intelectual o fsicamente; es por
ello, que muchos autores la interpretan como una cuestin de capacidad
cognitiva, ya que la informacin por si sola no es conocimiento (Camacho,
2002:82).
Figura 1
La diferencia entre datos, informacin y conocimiento.

Datos

Asociado a un objeto

Informacin

Asociado a un contexto

+ Estructura
Conocimiento

Asociado a la persona

+ Experiencia
Conocimiento
Organizativo

Orientado a
la accin

+ Habilidades

Fuente: Ortiz de Urbina (2003:282-289).

Es as, como David y Foray (2002:472-490), conciben que la informacin
consiste en datos estructurados que permanecen ociosos e inamovibles hasta que
alguien con el conocimiento suficiente los utiliza para interpretarlos y procesarlos.
La definicin de Romero (2003:35) sobre el conocimiento se encuentra en esta

misma sintona, y describe que el conocimiento requiere de cierto grado de

razonamiento y enjuiciamiento que organiza la informacin mediante su
comparacin y clasificacin. Para ello es necesario un ejercicio interactivo sujetoobjeto del conocimiento, en el cual se debe asumir una posicin crtica y creativa,
con el propsito no solo de apropiarnos de la informacin disponible, sino adems,
(y sobre esta base) generar nuevo conocimiento.
No obstante lo anterior, es importante reconocer que la informacin es un
insumo para que exista conocimiento, pero no es el nico; sino que, a ella hay que
agregar creatividad y reflexin y adems otro tipo de informacin de contexto que
no est organizada o sencillamente de informacin que parte de las vivencias y
percepciones personales. Agrega, que no basta la capacidad para relacionar de
forma altamente estructurada, datos, informacin y conocimiento de un
determinado objeto, sino que debe de haber una combinacin de tres factores
para que exista conocimiento: informacin, experiencia e interaccin con el
contexto.
Dado lo anterior, el conocimiento requiere de las actividades mentales de
percibir y de concebir. Donde, la primera tiene relacin con los estmulos del
exterior que llegan al cerebro y desencadenan el proceso de cognicin; y la
segunda, se relaciona con la actividad mental mediante la cual resultan conceptos
e ideas a partir de los estmulos percibidos, los cuales determinan a su vez los
conceptos de entender y comprender que hacen que el proceso cognoscitivo
culmine en aprendizaje. En resumen, para este autor lo que se entiende son los
hechos, las relaciones, las palabras, los mtodos; en cambio, lo que se
comprende es una serie, un sistema, un plan, etc.
Davenport y Prusak (1998:123-144), establecen que el conocimiento no se
limita a sus races en los datos y la informacin, sino que ante todo est ligado a
otro elemento muy importante: las personas. El conocimiento lo construyen las
personas; ya que se origina y aplica en las mentes de stas. Las personas son las
que crean, mantienen y transmiten el conocimiento. Incluso hay autores que no se
limitan a la evolucin de datos a conocimiento, sino que van ms all y subrayan

la existencia de un componente ms avanzado que el conocimiento, ese es el

talento; el cual ante todo, involucra una accin cien por ciento humana: el
compromiso.
A manera de conclusin se puede decir que existen diferentes maneras de
entender el concepto de conocimiento, dependiendo stas de la perspectiva desde
la cual se observe, tales como: Desde el ltimo estadi de la gestin de la
informacin, donde el conocimiento refiere a la transformacin de la informacin
en saber o aprendizaje y que tiene la caracterstica de ser til; desde el
racionalismo, donde el conocimiento requiere de la actividad mental para construir
o conceptualizar constructos, concibiendo al conocimiento como producto de un
proceso mental, de eso que llamamos razonamiento racionalista; Desde la
percepcin y la concepcin, donde el conocimiento es resultado del procesamiento
de los estmulos del exterior que recibimos (experiencias sensoriales) y de la
comprensin que tengamos de ellos; o bien, desde las habilidades y capacidades
humanas para las cuales el conocimiento es un proceso, y no un objeto que puede
almacenarse e intercambiarse tangiblemente, sino que es un flujo constante de
comprensin y construccin que termina en accin.
El conocimiento visto como proceso tiene mucha relacin con la teora de
recursos y capacidades comentada anteriormente, y como ya se dijo considera a
la empresa como una coleccin organizada y nica de recursos tangibles e
intangibles. Asimismo, cada empresa est formada por una combinacin distinta
de recursos, lo que explica la heterogeneidad de las mismas (Knuden, 1995).
Aquellos recursos y capacidades ms especficos de la empresa y difcilmente
imitables o sustituibles por otros (como por ejemplo, el conocimiento) son los que
garantizan la obtencin de ventajas competitivas sostenibles (Grant, 1991:109122).
Por tanto, la competitividad de la empresa depender de su dotacin de
esos recursos as como de su capacidad para coordinarlos eficientemente. En
esta lnea, la direccin estratgica de la empresa debe perseguir dos propsitos:
por un lado, desarrollar y sostener la ventaja competitiva actual de la empresa y

por otro lado, construir ventajas competitivas futuras (Prahalad y Hamel, 1994:7991).
Asimismo, la ventaja competitiva de la empresa en el presente descansa en
la posibilidad de acceder y utilizar efectivamente los recursos. Por tanto, la
direccin estratgica para conseguir su primer objetivo debe identificar y analizar
el uso actual de los recursos en los mercados existentes y encontrar nuevas
oportunidades de mercado a las cuales puedan acoplarse. El segundo objetivo de
la direccin estratgica es construir ventajas competitivas para el futuro y para ello
la empresa debe crear nuevos recursos y capacidades que le permitan obtener
competitividad en el futuro.
Las organizaciones no desempean las acciones que produce el
aprendizaje, sino los individuos que actan como agentes dentro de las
organizacin son quienes producen las acciones que desarrollan el aprendizaje.
Las organizaciones crean las condiciones para influir de manera significativa en lo
que los sujetos formulan como problemas, en el diseo de las soluciones y en la
produccin de accin para resolver tales problemas.
El aprendizaje ocurre en dos condiciones (Argyris, 2001). En primer lugar,
el aprendizaje se desarrolla cuando una organizacin logra aquello que se ha
propuesto; esto es, existe un ajuste entre el diseo para la accin y la realidad y el
resultado logrado. En segundo lugar, el aprendizaje ocurre cuando se identifica y
corrige un desajuste entre las intenciones y los resultados obtenidos; de esta
manera, un desajuste se transforma

en ajuste. Cuando se detecta y corrige un

error sin cuestionar o descomponer los valores implcitos del sistema, el

aprendizaje se denomina como "aprendizaje de un solo circuito".
Este trmino fue rescatado de la ingeniera elctrica o de la ciberntica
donde, por ejemplo, un termostato es anlogo al aprendiz de un solo circuito. De
esta manera, el termostato es programado para detectar estados de "demasiado
fro" o "demasiado caliente" y para llevar a cabo la correccin de la situacin
encendiendo o apagando el calor. En el caso de que el termostato se preguntara
por qu lo ajustaron en determinada graduacin, o por qu lo programaron como

lo hicieron, entonces es anlogo a un aprendiz de doble circuito. El aprendizaje de

un slo circuito se desarrolla cuando se crean ajustes, o cuando los desajustes
son corregidos cambiando las acciones, a travs de examinar y alterar primero las
variables que regulan las acciones y luego las acciones mismas. Se denominan
variables reguladoras a los estados preferidos que intentan satisfacer a los
individuos cuando estn desarrollando sus acciones. Estas variables se infieren a
travs de las observaciones de las acciones de los sujetos que actan como
agentes, con el propsito de promover y guiar sus acciones.
Si algn miembro de la organizacin descubre un nuevo problema e inventa
una solucin para tal problema, no es posible afirmar que se ha producido el
aprendizaje. Ms bien, el aprendizaje ocurre cuando la solucin que ha sido
inventada efectivamente se produce. Para Argyris (1999:125-140) esto significa
que el descubrimiento de problemas y la invencin de soluciones son condiciones
necesarias, pero no suficientes, para el aprendizaje organizacional. Todas las
organizaciones requieren tanto del aprendizaje de circuito simple como de circuito
doble. El primero es pertinente para los aspectos rutinarios y repetitivos, ayudando
a desempear el trabajo diario. El segundo es apropiado para los aspectos
complejos, asegurando un futuro distinto del presente en la organizacin.
En este sentido, la intervencin educativa debe concentrarse en aumentar
la capacidad para una buena dialctica organizativa; esto es, aumentar la
capacidad de indagacin organizativa para ajustar errores, incongruencias e
incompatibilidades (Argyris y Schn, 1999:602-611).
Para Korfman (2003), cuando una organizacin intenta alcanzar, de manera
repetida y sin xito, sus objetivos, se detiene y reflexiona acerca de nuevas
maneras de hacer lo que estaba desarrollando, posibilitando as que sus
miembros redefinan la coordinacin en el uso de sus recursos, tales como las
habilidades, el esfuerzo, el tiempo, el dinero, al informacin, para crear capital
social que incremente su efectividad.
De esta manera, el aprendizaje implica incorporar nuevas habilidades que
posibilitan alcanzar objetivos que previamente se hallaban fuera de alcance. El

aprendizaje es verificado a travs de la capacidad de la organizacin para producir

un resultado anteriormente inalcanzable. El aprendizaje y conocimiento son
concebidos de manera prctica, puesto que no dependen de la verdad, sino de la
efectividad para la produccin de resultados (Cravino, 2007).
El conocimiento significa la capacidad de actuar de manera eficaz para
producir resultados deseados, el aprendizaje es el proceso por el cual los sujetos
incorporan conocimiento para aumentar la capacidad de produccin de resultados
deseados. De esta manera, el aprendizaje constituye un intento de reemplazar
una situacin desagradable, carente de efectividad, por una situacin ms
agradable, logrando alto grado de efectividad. En consecuencia, la energa para el
aprendizaje proviene de la brecha entre la realidad actual y la visin de una
realidad deseada, ms agradable que la presente.
Para la accin y el aprendizaje, el sujeto necesita tener un ideal que lo
aliente a utilizar recursos para tal propsito, y necesita creer que es posible
cambiar el curso de los eventos a travs de su accionar. La combinacin de la
corriente humanista, con la teora general de sistemas y la teora de la
informacin, propici el desarrollo de la teora del aprendizaje organizacional,
formulada primeramente por Senge (2004) a travs de las cinco disciplinas del
aprendizaje organizacional: dominio personal, modelos mentales, construccin de
una visin compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistmico (Palacios
Maldonado, 2000:31-39).
Estas disciplinas constituyen un corpus terico y tcnico que se deben
estudiar y dominar para poder llevarlo a la prctica. Las disciplinas conforman una
senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. La prctica de
las disciplinas supone un compromiso constante con el aprendizaje; una empresa
no es "excelente" por haber alcanzado una excelencia permanente, puesto que
siempre se est practicando las disciplinas, para mejorar o empeorar.
Cada una de las disciplinas brinda una dimensin vital para la construccin
de organizaciones con verdadera capacidad de aprendizaje, perfeccionando
continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones. As, el

pensamiento sistmico es la quinta disciplina, ya que integra a las dems,

fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. De lo contrario, sin una
orientacin sistmica, no existe la posibilidad de examinar cmo se interrelacionan
las disciplinas. Enfatizando cada una de las disciplinas, el pensamiento sistmico
da cuenta que el todo puede superar la suma de las partes. Para el autor, "una
organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre cmo crea su
realidad. Y cmo puede modificarla" (Senge, 2004).
OBJETIVOS:
Objetivo general: Disear e implementar un modelo de auditora de conocimiento
que permita identificar, ubicar y representar de manera esquemtica los activos y
flujos del conocimiento provenientes tanto de la relacin directa entre los
individuos, como el que puede estar descrito explcitamente en el contenido de
documentos que posee la organizacin.
Objetivos especficos: A continuacin se describen los objetivos especficos del
proyecto:
1. Disear un modelo y metodologa para auditar el conocimiento.
2. Implementar el modelo y metodologa en una organizacin a travs de la
modalidad de estudio de caso.
3. Disear las herramientas de apoyo basadas en tecnologas de la
informacin que coadyuven a la representacin de un mapa del
conocimiento que facilite el anlisis, ubicacin y visualizacin del mismo
por parte de los miembros de la organizacin.
MTODO:
Analizar los procesos que acompaan a la transferencia del conocimiento
para su posterior utilizacin en la creacin de nuevo conocimiento, remite a una
bsqueda conjugatoria de elementos objetivos, mesurables y en ocasiones
predecibles, como es el caso del anlisis de los registros histricos de
capacitacin y adiestramiento, la plataforma tecnolgica de apoyo a la
administracin del conocimiento, la conformacin de equipos de trabajo
autodirigidos, la relacin de obligatoriedad impuesta por la normatividad oficial y

los programas propios de las empresas para incrementar el capital intelectual, y

por aadidura, el aprendizaje organizacional.
Dicho esquema conjugatorio tambin conduce a la deteccin subjetiva,
mediante mtodos interpretativos, de las particularidades del qu sucede en sus
vertientes de racionalidad, interaccin humana y comportamiento poltico. Es por
ello, que la seleccin de un estudio de caso cualitativo ubicado en la opcin
comprensiva con caractersticas explicativas formo el eje central de la discusin
metodolgica a seguir, mismo que se desarrollo bajo las siguientes las premisas
bsicas:
1) La utilizacin de datos es relativa a las personas, ya que son aportados
por ellas mismas;
2) La triangulacin entre los referentes tericos y los datos aportados por
las personas para explicar el comportamiento singular de los individuos, de forma
tal, que la explicacin deber aportar ms sobre el comportamiento y las
interacciones sociales a partir de las personas, que a partir de las estructuras y las
tecnologas de la informacin;
3) Se espera que la ausencia de consideraciones hipotticas que restrinjan
la conduccin del estudio, antepongan como elementos de abordaje las
intenciones de los actores (valores, normas, motivaciones, constricciones, etc.)
que se reflejan en las actividades individuales y grupales inherentes a los
procesos de administracin del conocimiento;
4) El anlisis metodolgico supone una capacidad para incitar a los actores
a considerar el rol que juegan en la construccin de la realidad, adems de
apreciar el poder efectivo que disponen al momento de realizarse el proceso de
transmisin del conocimiento.
El proceso fue llevado a cabo en cuatro etapas:
1.- Revisin de la literatura cientfica sobre las variables de estudio en
fuentes primarias y secundarias de impacto. Agrupadas en un archivo y
compartidas con el equipo, todo material debe tener su fuente, de lo contrario no
es vlido para la comunidad cientfica. S debe hacer un resumen o anlisis del

documento presentado. Es muy importante participar en esto, logrando un trabajo

equitativo y justo por parte de los integrantes del equipo de investigacin.
2.- Seleccin del estudio de caso cualitativo y aplicacin de las encuestas
diseadas para la investigacin por lo que se utiliza la observacin, que es la ms
clsica y natural tcnica, simplemente es involucrarse mirando y escuchando;
donde intervienen el investigador en sus diferentes roles; asimismo las entrevistas,
que segn el grado de estructura, la cual debe tener un cuerpo, una interaccin
social, una relevancia, entre otros, que es la tcnica o instrumento ms utilizada
por los investigadores en el comportamiento y ciencias sociales.
3. Diseo del modelo de auditora de conocimiento que permite identificar, ubicar y
representar de manera esquemtica los activos y flujos del conocimiento
provenientes tanto de la relacin directa entre los individuos, como el que puede
estar descrito explcitamente en el contenido de documentos que posee la
organizacin.
4. Diseo de las herramientas de apoyo basadas en tecnologas de la informacin
que coadyuven a la representacin de un mapa del conocimiento que facilite el
anlisis, ubicacin y visualizacin del mismo por parte de los miembros de la
organizacin.
RESULTADOS:
El estudio de caso
La empresa Lof Agro de Guasave S. A. de C. V. fue fundada el 1968 por el
seor Jos Gil Lpez Valenzuela y su esposa Luz Angelina Favela Castro. En
1974 fue registrada con el nombre de Servicios Agrcolas de Guasave S.A. de
C.V.; en el ao 2001 se convirti en Lof Agro de Guasave S.A. de C.V., siendo hoy
en da una de las empresas lderes en la distribucin de semillas y agroqumicos
ms importantes de la regin norte de Sinaloa.

En sus inicios Agro insumos

Guasave S.A. de C.V. fue una pequea empresa del ramo ferretero que en 1968
abre sus puertas. Por Cuestiones de confidencialidad no se revela su verdadero
nombre; En 1974 se incursiona en el ramo agro insumos, Finalmente, en el 2001
se transforma en Agroinsumos Guasave S.A. de C.V.

Empresa lder en la distribucin de semillas y agroqumicos mas

importantes de la regin

Centro-Norte del estado de Sinaloa. Distribuidor

estratgico de Monsanto, cuyos productos principales son: plaguicidas, pesticidas,

semillas, fertilizantes, fungicidas, y asesora tcnica. En 1994 con la muerte del
fundador se produce la primera sucesin. Durante esta los herederos tuvieron
problemas ya que el negocio radicaba en la mente del empresario fundador.
A partir de este momento se da un despegue cualitativo y cuantitativo en su
gestin pasando a ser
presencia

regional

una empresa de presencia local se pasa a otra con

incrementndose

el

nmero

de

empleos

directos

permanentes se incrementa de 15 a 50. Se abren 10 sucursales (5 en el municipio

de Guasave, 3 en el municipio de Ahome, una en Cd. Constitucin B.C.S y otra en
el municipio de Salvador Alvarado). Igualmente, se ha realizado una inversin
importante en infraestructura fsica.
Este despegue tambin se manifiesta en la gestin administrativa, a partir
del 2008 se realiza una alineacin estratgica con las polticas comerciales de su
aliado estratgico Monsanto mejorando as sensiblemente la visin de negocio
como se describe a continuacin:
Apertura financiera bajo el esquema de parafinanciera.
Se mejoran y alinean los sistemas administrativos de la matriz con los de
las sucursales.
Se promueve un incremento de garantas hasta en un 30% de lo que
actualmente se tiene para asegurar niveles de crecimiento y una apoyar
una apertura Biotecnolgica (Lpez, 2010).
Actualmente cuenta con una plantilla laboral de 29 personas en esta regin
y se pretende inaugurar dos sucursales ms, una en Los Mochis y otra en El
Carrizo. Es atendido por el gerente del departamento tcnico, Jos Gil Daz Lpez;
el director general Jos Gil Lpez Favela y el contralor general Ernesto Lpez
Favela (Lpez, 2010).
La estructura organizacional de LOF Agro de Guasave se divide en dos
reas principales cada una con su director. Una direccin comercial de semillas la

cual es presidida por el ing. Jos Gil Lpez Favela que para su operacin cuenta
con el apoyo de tres gerencias subordinadas, la primera es la gerencia de semillas
y ventas de Guasave a cargo del Ing. Vctor Hugo Hernndez, la segunda es de la
Sucursal Cortinez a cargo de Ing. Martin Leyva y la tercera de la zona norte a
cargo de Vctor Hugo Romero cada uno con sus puestos subordinados. Aqu se
llevan a cabo las actividades de compra, venta y servicios de semillas y
agroqumicos. La otra es la direccin de administracin y finanzas la cual la
preside el Lic. Ernesto Lpez Favela apoyado por el C.P. Fernando Figueroa en
asesora fiscal, Fredes Luis Escarrega y Rosario Escarrega Bernal en la parte
administrativa, aqu se llevan a cabo actividades de Facturacin y Cobranza as
como contabilidad y bancos.
Diseo del modelo de auditora de conocimiento
De acuerdo al estudio realizado en la organizacin objeto de esta
investigacin

se determino que los elementos necesarios para representar el

mapa de conocimientos y que permitan su almacenamiento as como su fcil

gestin y transferencia entre los miembros de dicha organizacin aunado a esto
facilitar la sucesin de una generacin a otra

como la creacin de nuevas

sucursales. Dichos elementos a continuacin se describen y esquematizan:

PROCESOS: Conjunto de actividades que la organizacin lleva a cabo
TAREAS: Conjunto de labores que se realizan en un proceso
PROCEDIMIENTOS: Secuencia de pasos de cmo se realiza una tarea
CONOCIMIENTOS: Competencias necesarias para realizar una tarea
PUESTOS: Parte de la estructura organizacional donde esta asignada la tarea
PERSONAL: Personas que ocupan un puesto y por consiguiente quienes realizan
las tareas
GESTION DE CONOCIMIENTOS: Informacin resultante de la vinculacin de los
elementos anteriores que permitan administrar el conocimiento de la organizacin
MAPA DE CONOCIMIENTO: Informacin sobre que conocimiento posee la
organizacin y su ubicacin

Procesos

Datos de procesos

Datos de Tareas

Sistema de

Tareas

Puestos

Datos de puestos

Datos de personal

representacin

Personal

de mapa de

Datos de procedimientos

conocimientos

Procedimientos

Datos de conocimientos

Esquema general del

conocimiento y sus
relaciones

CONOCIMIENTOS

Datos y ubicacin del

Representacin del mapa de
conocimiento CONOCIMIENTOS Conocimientos

Conocimientos

Gestin de Conocimientos

Diseo de las herramientas de apoyo basadas en tecnologas de la

informacin
Aqu se desglosan cada uno de los aspectos o elementos contextualizados
y se empiezan identificar los procesos necesarios para que el sistema reciba la
entrada de los datos y los deposite en su respectivo almacenamiento as como
tambin de donde obtendr los datos para producir las salidas requeridas.
Datos de procesos

Datos de Tareas

1
Actualizar
datos de
Procesos

Datos de procedimientos

2
Actualizar
datos de
Tareas

PROCESOS

Actualizar
datos de
procedimientos

PROCEDIMIENTOS

TAREAS
2

Datos de Conocimientos

Actualizar
datos de
conocimientos

Informe

Elaborar
Informe de
Gestin de
conocimientos

Datos de personal

5 Actualizar
datos de
puestos

CONOCIMIENTOS
4

6
Actualizar
datos de
personal

PUESTOS

PERSONAL

Datos de puestos

4
5

1
8

Elaborar
Informe de
Mapa de
Conocimientos

Informe

Entidad Relacin

Este modelo representa las entidades de las que se obtendrn la tablas y

relaciones que guardaran entre estas para construir el repositorio de datos para
almacenar el conocimiento de la organizacin objeto de estudio.

IdProceso

Procesos
Puestos

IdPuesto

IdProceso
IdPuesto
IdPuesto

IdTarea

Personal

Tareas

IdTarea

IdPersonal

IdConocimiento

IdTarea
Conocimientos

Procedimientos
IdConocimiento

CONCLUSIONES.
En los ltimos tiempos, el elemento humano en la organizacin ha adquirido una
gran relevancia, la clave est en el conocimiento que poseen las personas que
trabajan en la organizacin y como lo obtienen para contribuir a la prosperidad de
la empresa. Hay que tener en cuenta que algunos recursos de las organizaciones
son fciles de transferir, mientras que el conocimiento, que suele ser tcito es ms
difcil de reproducir. Al ser el conocimiento un recurso valioso, raro e inimitable,
recurso esencial, y como tal, fuente de ventaja competitiva, las empresas deben
buscar la forma ms eficiente y efectiva de gestionarlo. Para esto requieren saber
qu conocimiento gestionar, cmo crearlo, transferirlo y utilizarlo.
Para cualesquier empresa, es necesario disponer de una serie de recursos,
una buena administracin, ser gil, producir con calidad y, por encima de todo, ser
innovadora, el factor humano impera en las organizaciones, ya que es el nico

recurso disponible capaz de tener perspicacia, presuponer o inferir. Los sistemas

de informacin y los bancos de datos, por ms nuevas que sean las
investigaciones en el rea de inteligencia artificial, hasta hoy no se han
conseguido ordenadores que piensen como seres humanos, capaces de tomar
decisiones basadas en la sensibilidad.
La informacin consiste en datos estructurados que permanecen ociosos e
inamovibles hasta que alguien con el conocimiento suficiente requiere de cierto
grado de razonamiento y enjuiciamiento que organiza que organiza la informacin
mediante su comparacin y clasificacin. Es necesario que el conocimiento no se
limita a sus races e los datos y la informacin, sino que antes todo est ligado a
otro elemento muy importante: las personas. El conocimiento lo construyen las
personas; ya que se origina y aplica en las mentes de stas. Las personas son las
que crean, mantienen y trasmiten el conocimiento. Las organizaciones no
desempean las acciones que producen el aprendizaje, sino los individuos que
actan como agentes dentro de las organizaciones son quienes producen las
acciones que desarrollan el aprendizaje. Las organizaciones crean las condiciones
para influir de manera significativa en lo que los sujetos formulan como problemas,
en el diseo de las soluciones y en la produccin de accin para resolver tales
problemas.
El conocimiento es el activo principal de las organizaciones, por
consiguiente, si es importante tener inventario de los equipos y materiales con que
cuenta la empresa, mas importante es aun tener un inventario de conocimientos.
La competitividad de las empresas puede incrementarse a travs de la aplicacin
de la gestin del conocimiento, misma que se ve fortalecida por las tecnologas de
la informacin y comunicacin que permiten registrar y controlar el conocimiento
generado dentro de la misma, as como tambin permiten fortalecer la
transferencia interna del conocimiento y su efecto en el desarrollo de
competencias laborales en los miembros de dicha organizacin.
La generacin y transferencia del conocimiento en la organizacin objeto de
estudio es un proceso que acontece de manera natural y tiene lugar en el

desarrollo de la actividad diaria. Sin embargo, este tipo de transferencia puede

resultar puntual y fragmentada, ya que generalmente, se pregunta a la persona
ms cercana pero quiz sta no sea la ms indicada, ni la que conozca mas sobre
el tema. Por ello, la gestin de conocimiento de manera sistemtica permite
generar, almacenar, compartir y utilizar el conocimiento tcito y explicito existente
en un determinado espacio.
Es necesaria la concientizacin sobre la importancia del conocimiento y su
administracin, ya que esta dar a la organizacin ventajas competitivas sobre el
resto de organizaciones enfocadas a la misma actividad econmica. Para competir
efectivamente es cada vez ms necesario centrarse en el desarrollo de
capacidades distintivas, en maneras de hacer propias que resultan difciles de
imitar por los competidores. El tener el conocimiento organizacional almacenado
en una base de datos electrnica, aunado a un conjunto de interfaces de usuario
que permitan administrarla y aprovechando

las tecnologas de comunicacin

como el internet, se lograra tener una mejor trasferencia de conocimiento entre los
miembros de una organizacin as como tambin facilitara la sucesin de estas a
nuevas generaciones asegurando la perduracin de la misma.
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