CAPTULO IV

LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer
Un mercader de alfombras vio que su alfombra ms bella tena un bulto en el centro. Se
plant sobre el bulto para achatarlo, y lo consigui. Pero el bulto reapareci en otra parte.
Salt de nuevo sobre l, y desapareci momentneamente para reaparecer en otra parte. El
mercader salt una y otra vez, restregando y estropeando la alfombra en su frustracin;
hasta que al final alz una esquina de la alfombra y vio salir una malhumorada serpiente.
Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a
menudo pasan inadvertidas porque, al contrario del mercader de alfombras, quienes
resolvieron el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.
2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema
El pensamiento sistmico tiene un nombre para este fenmeno: realimentacin
compensadora. Hay realimentacin compensadora cuando las intervenciones bien
intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la
intervencin. Hay muchos ejemplos a nivel personal de la realimentacin compensadora,
como la persona que deja de fumar, que posteriormente, engorda, sufre una prdida de
autoestima y comienza a fumar de nuevo para aliviar el estrs. Cuando nuestros esfuerzos
iniciales no producen mejoras duraderas, presionamos, al credo de que el mayor empeo
superar todos los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear
ms obstculos.
3. La conducta mejora antes de empeorar
La realimentacin compensadora habitualmente implica una demora, un parntesis entre
el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo.Una solucin tpica luce
maravillosa cuando cura los sntomas. Pueden pasar dos, tres o cuatro aos hasta que
regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces, habr otro sujeto
sentado en el silln de las decisiones.

4. El camino fcil lleva al mismo lugar

Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los problemas,
atenindonos a lo conocido. Si la solucin fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la
hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas
fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistmico,
lo que a menudo llamamos el sndrome de aqu se necesita un martillo ms grande.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
A veces la solucin fcil o familiar no slo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La
consecuencia ms insidiosa de la aplicacin de soluciones asistmicas es que esas
soluciones se necesitan cada vez ms. El fenmeno de las mejoras de corto plazo que
conducen a una dependencia de largo plazo es tan comn que los pensadores sistmicos le
han dado un nombre: desplazamiento de la carga. En los negocios, delegamos la carga
en consultores u otros asistentes que crean una dependencia, en vez de adiestrar a los
gerentes para resolver los problemas.
6. Lo ms rpido es lo ms lento
Es la vieja historia: la tortuga es ms lenta pero gana la carrera. El pensamiento
sistmico es ms desafiante y ms auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los
problemas. Todos los sistemas tienen una velocidad ptima que no es la mxima. Cuando
el crecimiento se vuelve excesivo como en el cncer el sistema procura compensarlo
aminorando la marcha, y quiz poniendo en jaque la supervivencia de la organizacin.

7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio

La mayora suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa (me refiero a la
interaccin del sistema subyacente que es la ms responsable por la generacin de los
sntomas) y efecto (sntomas obvios que indican la existencia de problemas) estn
prximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de
la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa
realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la nocin de
que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio.

8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de
mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
El pensamiento sistmico suele demostrar que las soluciones ms obvias no funcionan.
Pero, inversamente, el "principio de la palanca" sugiere cmo pequeos cambios bien
focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio
apropiado. Ello implica descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser evidente
casi nunca para los miembros del sistema y no estn prximas en el espacio y el tiempo
respecto de los sntomas.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
A veces, los dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la
perspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento por instantneas y no por
proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a
travs del tiempo. Por ejemplo, durante aos los fabricantes norteamericanos creyeron que
deban escoger entre bajo coste y alta calidad. Los productos de alta calidad requieren
costes de manufacturacin ms altos pensaban. Se tarda ms tiempo en ensamblarlos,
exigen materiales y componentes ms caros. Pero no analizaban que los modos de
aumentar la calidad y bajar los costes podan ir de la mano a travs del tiempo.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos
La comprensin de la mayora de los problemas administrativos requiere ver la
totalidad del sistema que genera dichos problemas. Esta ley se ejemplifica en la siguiente
historia: Tres ciegos encontraron un elefante. "es una cosa grande y spera, como una
alfombra" dijo el primero cogiendo una oreja. Cogiendo la trompa dijo el segundo: "Yo
tengo la verdad, es un tubo recto y hueco". Y el tercero, cogiendo una pata delantera,
seal: "Es poderoso y firme como una columna". Este principio resulta difcil de
practicar porque las organizaciones estn diseadas para impedir que la gente vea
interacciones importantes. Obteniendo un problema arrevesado donde no hay
apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que
no se pueden ver examinando slo un fragmento.
11. No hay culpa

El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de

nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relacin con
nuestro enemigo.