CASOS

DE ESTUDIO PARA LA CALIDAD

EL CASO DE GUARABACOALL
El Hospital Guarabacoall, hospital general de 300 camas, con 700 funcionarios ubicado en una
ciudad de 70.000 habitantes, contaba con tres ambulancias y un jeep como medios de movilizacin
para el traslado de enfermos y labores de terreno. El servicio de movilizacin era una dependencia del
servicio de mantenimiento del hospital cuyo jefe era el Sr. Flix Guajardo, administrador profesional.
Se contaba con cinco choferes, dos de los cuales hacan el trabajo de noche en turnos rotativos. El
chofer ms antiguo haca de jefe de equipo. Al quedar vacante uno de los cargos se present a
solicitarlo el Sr. Daniel Rubio, quien desde haca 10 aos trabajaba como chofer de camin en una
empresa interprovincial de transportes. El administrador, que lo conoca desde la escuela primaria,
tuvo una conversacin con l, quien le manifest que deseaba cambiar de trabajo porque el actual ya
le resultaba cansado al obligarlo a pasar mucho tiempo fuera de su casa. Adems, su esposa se
manifestaba descontenta por su trabajo, al que se refera en forma despectiva y con suspicacias.
El Sr. Guajardo llam de inmediato a la Oficina de Personal pidiendo la contratacin del Sr. Rubio, en
carcter de interino, asumiendo ste de inmediato las funciones pertinentes al cargo. En cumplimiento
de los requisitos establecidos, se pidi al Sr. Rubio lo siguiente:
1. Carn de identidad
2. Certificado de antecedentes
3. Certificado de estudios (se exige el bsico rendido)
4. Carn de chofer profesional, vigente
5. Examen de salud
6. Prueba prctica (que fue tomada e informada favorablemente por el jefe de choferes) 7. Firma del
documento de fianza (caucin)
Una vez cursada la designacin, el Sr. Rubio asume sus funciones de chofer de ambulancia en el
hospital, quedando registrado en esta forma:
Daniel Rubio Zapata, 38 aos, casado. Sin hijos. Chofer 2 clase. Sin
antecedentes penales. Examen psicotcnico: apto para manejar vehculos de
ms de 500 Kg (dato obtenido de su carnet de chofer profesional).
El administrador, despus de recibido amistosamente y felicitarlo, le asign la ambulancia que deba
manejar y le indic que se pusiera en contacto con el jefe del equipo para que lo incluyera en los
turnos de noche.
Rubio se adapt rpidamente al ambiente de trabajo, estableciendo relaciones muy cordiales con sus
compaeros, quienes le tomaron mucha simpata porque a menudo les cambiaba o les haca los
turnos. El jefe del equipo, a su vez, estaba muy satisfecho por la buena voluntad del nuevo chofer
para hacer trabajos extraordinarios. La amistad con el grupo se afianza progresivamente, reforzndose
con invitaciones a "tomar un trago" a la salida del trabajo. En conversaciones con sus compaeros,
ante la extraeza de estos, por su disposicin a permanecer en el hospital ms all de su obligacin,
explica que "se siente muy a gusto a pesar de que el sueldo no es mucho, porque nadie lo fiscaliza ni
le pide cuentas", como suceda en su trabajo anterior. Adems, les dice en confidencia que en su casa

tienen problemas debido a que su esposa, como no tienen hijos, le est exigiendo siempre que salga
con ella o que llegue temprano porque se siente muy sola.
Una tarde lluviosa, ms o menos a las 15 horas, se recibi en el servicio de emergencia, un llamado
pidiendo ambulancia para las vctimas de un accidente automovilstico. La telefonista avis al
servicio de ambulancias y el Sr. Rubio sali inmediatamente y pas por emergencia a buscar al
mdico que deba acompaarlo; llegaron al lugar del accidente 10 minutos despus. Las vctimas eran
el conductor de un automvil y su esposa, que se haban estrellado contra un poste al patinar el coche.
El hombre sufri lesiones leves, pero la mujer, que haba sufrido un TCE, estaba inconsciente y tena
signos de "choque". El mdico le dijo al chofer que si se apuraban podran llegar a tiempo para
salvarle la vida.
Al entrar a una calle de doble va, Rubio conect la luz roja y la sirena sobrepasando varios vehculos.
En una de estas maniobras se sali ligeramente de su pista de circulacin chocando de frente con un
automvil que vena en direccin contraria.
Al llegar la polica al lugar del choque se comprob que el mdico y el herido que llevaban haban
sufrido traumatismos diversos y que la mujer haba fallecido. Rubio fue detenido a pesar de sus
protestas de que l era un simple funcionario del hospital que cumpla rdenes y de que las
ambulancias tienen derecho a va, etc. Al practicarle el examen de alcoholemia dio 0,80 gr. 1 Tanto la
ambulancia como el otro vehculo sufrieron daos de consideracin.
Informado el administrador del accidente y sus consecuencias, se entrevist con el director del
hospital para informarlo de las cualidades funcionarias del chofer Rubio, su disposicin para trabajar
ms all de sus obligaciones, su disciplina y cumplimiento de horario, su destreza para manejar y
mantener su vehculo, adems de las buenas condicionen personales para relacionarse con jefes y
compaeros.
1.
2.
3.
4.

Cules son los hechos del caso?

Qu interpretacin le das a estos hechos?
Cmo se realiz el proceso de recursos humanos?
Cul sera tu decisin como Director?

Tomado de http://www.forocoches.com/calculadora_alcoholemia, accedido el 4 de marzo de 200

El ndice de alcoholemia indica la concentracin de alcohol puro que circula por nuestro organismo. Esta concentracin
depende de la cantidad de alcohol consumida, la absorcin (que varia dependiendo de diversos factores, como por ejemplo
si se tom antes o despus de haber ingerido alimentos), el tiempo desde que se ha consumido, y el contenido de agua en
el cuerpo (que varia principalmente en funcin del peso corporal y el sexo). De orientacin, se puede calcular el ndice de
alcoholemia que presentar una persona que ha consumido alcohol en un pequeo intervalo de tiempo. Recuerda que este
calculo es tan solo orientacin y puede variar en funcin del tiempo y de otros factores. Interpretacin 1 vaso de vino 1
cerveza = 1 U, 1 coac 1 whiskey 1 combinado = 2 U, 1 Cerveza 1 + 1 Combinado = 3 U. Resultado del caso:
Hombre / 78 Kg / Consumo: 4 unidades (U): 0.73 g/l en sangre, 0.37 mlg/l en aire. Consecuencias: Euforia. Disminucin
de la percepcin del riesgo. Incremento del tiempo de reaccin. El riesgo de accidente se multiplica por: 3

CASO DE ESTUDIO 2
RELACIONES HUMANAS EN LA CORPORACIN SONY
Akio Morita, fundador de la Corporacin Sony, dice que no hay ninguna "magia" en el xito
de las compaas japonesas, en general, y de Sony, en particular. El secreto de su xito es
simplemente la forma en la que tratan a sus empleados. En su biografa, Hecho en Japn, Morita dice:
La misin ms importante de un administrador japons es desarrollar una relacin sana con
sus empleados, crear un ambiente familiar dentro de la corporacin, una sensacin de que los
empleados y los administradores comparten el mismo destino. Las compaas ms exitosas en Japn
son aquellas que se las han arreglado para crear un sentido del destino compartido entre todos sus
empleados, lo que los estadounidenses llaman clase obrera y administracin, y los accionistas.
Mientras Morita fue presidente de Sony, se esmer en dar cada ao una pltica a los
universitarios recin reclutados por la compaa, para explicar su punto de vista acerca de las
diferencias entre la escuela y el trabajo.
Segn Morita, el mundo del trabajo nos hace un examen cada da. El desempeo tiene que ser
continuo, y un error no se refleja en un examen reprobado sino en los costos de la compaa. Morita
subrayaba que cada empleado tena que buscar la felicidad en su trabajo y decidir personalmente si
pasar el resto de su vida laboral en Sony.
En Sony hay muy pocas diferencias perceptibles entre la administracin y la clase obrera.
Aunque los autores de temas administrativos a veces pintan un cuadro color de rosa de las relaciones
entre la administracin y la clase obrera japonesa, la filosofa administrativa bsica es: los empleados
deben ser tratados :como colegas y ayudantes, no como un simple medio ~ utilidad. Los accionistas
son importantes, admite Morita, pero slo establecen una relacin temporal con a compaa. Los
empleados son ms importantes porque son una parte permanente de la compaa, al igual que la alta
direccin.
A cambio de mostrar lealtad a los empleados, Morita esperaba lealtad por parte de sus
empleados. Tambin les urga a cuestionar los puntos de vista de la administracin y realizar su mejor
esfuerzo en beneficio ir la compaa.
Irnicamente, este nfasis en la lealtad estaba inspirado, en parte, por la experiencia de Morita
con administradores y empleados estadounidenses. En sus primeras pocas, Sony contrat muchos
empleados en los Estados Unidos en un esfuerzo por mantener el paso frente a la extraordinaria
demanda de sus productos. Morita se qued pasmado ante el brusco consejo de un colega
estadounidense con respecto a un empleado problema: "despdelo". Igual de sorprendido se qued
cuando un empleado estadounidense entr un da en su oficina y le anunci que renunciaba para
tomar un trabajo en la competencia, en donde le haban ofrecido doblarle el salario.
Segn Morita, todo el proceso de reclutamiento, seleccin, capacitacin y evaluacin de los
empleados, se construye sobre la premisa de que los empleados son la parte ms valiosa de la
compaa. Por supuesto, las polticas de Morita principalmente la idea de la seguridad de un trabajo
de por vida no son tan tpicas de las compaas japonesas, como se hizo creer alguna vez a los
estadounidenses. De hecho, un estudio reciente llevado a cabo por el gobierno japons, mostr que

slo el 29 por ciento de todos los trabajadores japoneses de entre 20 y 29 aos piensan permanecer
con su mismo patrn por el resto de sus carreras, Pero esto no significa que las administraciones
estadounidenses no puedan aprender mucho de la filosofa de Morita. Ciertamente, sus ideas son la
base de lo que Tom Peters, autor de temas administrativos, propone como un pacto nuevo y ms
realista entre el patrn y el empleado: los empleados se comprometern a dar lo mejor de s mismos
para ayudar a la compaa a alcanzar sus metas, y a cambio, la compaa le dar a los empleados una
oportunidad de desarrollar y pulir sus habilidades. Por supuesto, son libres de partir y alquilar dichas
habilidades a otro patrn, pero idealmente, la oportunidad de continuar aprendiendo y de hacer un
buen trabajo los mantendr con la compaa y acrecentar tanto su lealtad como su productividad.
Durante mucho tiempo, Sony Corporation ha sido el lder en la administracin de recursos
humanos en Japn. La compaa ha adoptado conceptos estadounidenses como el de la semana de
cinco das y 40 horas de trabajo, a pesar de que la ley japonesa an permite un mximo de 48 horas y
el promedio en la fabricacin sigue siendo de 43 horas por semana. Es ms, Sony fue una de las
primeras empresas japonesas en cerrar sus fbricas una semana durante todos los veranos para
permitir que todos sus empleados salieran de vacaciones al mismo tiempo.
A su vez, el sistema japons aplica un concepto diferente a los nuevos empleados. Morita insta
a los administradores a que traten a 103 empleados como si fueran piedras en bruto y que vean el
trabajo administrativo como la labor consistente en construir mI firmes y resistentes con esas piedras
en bruto. El ideal japons es formar y pulir a los nuevos empleados administrativos para que se
conviertan en una pieza cohesiva de la compaa.
Las empresas japonesa, al menos las grandes, tambin consideran el lado humano al tratar con
empleados dos de industrias que estn en declive. Gran parte de las compaas ofrecen nueva
capacitacin y la mayora de los empleados la aceptan complacidos. En a los empleados se les
capacita de nuevo cuando trabajos en particular se toman obsoletos.
Sin duda, las polticas de recursos humanos de Akio Morita se adecuan a la estrategia global
de Sony. Centrando su atencin en el destino compartido de los administradores y empleados, Sony
desarroll entre sus empleados un sentido de compromiso con las metas globales de la empresa. En
parte, debido a este compromiso de sus empleados, Sony ha sido capaz de permanecer competitivo en
trminos de salarios y beneficios y para motivar a la gente altamente competitiva a continuar
innovando.
Concentrndose en la gente como recursos ms que como un costo, las compaas como Sony
estn escribiendo el libro sobre la teora y prctica de la futura administracin.
Tomado de James A. F. Stoner y R Edward Freeman. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico
1994. Captulo 13: Administracin de Recursos Humanos
Compilado por Ignacio Gonzlez Angulo. Gestin de Recursos Humanos en Salud. Maestra en Ciencias. Unidad
Acadmica de Medicina. Universidad Autnoma de Nayarit. Tepic, Nayarit. Mxico 2006

CASO DE ESTUDIO 3
EL INCIDENTE.Caso de estudio
T.A. Stearns es una empresa estadounidense de contadura fiscal a nivel nacional cuyo giro principal
es el de ofrecer servicios de trmites fiscales a personas fsicas. Por su alta calidad en consultora y la
excelencia en su servicio, Stearns ha obtenido una gran reputacin. La clave para llegar a tener esta
reputacin son sus vanguardistas bases de datos y las herramientas de anlisis que su personal utiliza
cuando proporcionan servicios de consultara a sus clientes. Estos programas fueron elaborados por
individuos altamente capacitados.
Los programas que producen estas personas son elevadamente tcnicos, tanto en trminos de la
legislacin fiscal que cubren, como en los cdigos en que estn escritos. Se necesitan altos niveles de
capacidad en programacin para perfeccionarlos, as como la capacidad de entender la ley. Las nuevas
leyes y la interpretacin de las ya existentes deben integrarse de manera rpida y sin errores a las
herramientas con que cuentan de regulaciones y anlisis.
La creacin de estos programas se lleva a cabo en un ambiente virtual por cuatro programadores en el
rea metropolitana de Boston. Los cuatro trabajan en casa y estn conectados entre s y con la
compaa por el correo electrnico, el telfono y el software para realizar conferencias. Reuniones
formales en un lugar entre los programadores slo se llevan a cabo pocas veces en el ao, aunque los
trabajadores a veces se ven de manera informal fuera de estas ocasiones programadas. A continuacin
tenemos los antecedentes de los cuatro:
Tom Andrews es un abogado fiscal, graduado de la Universidad de Maine y ex jugador de su equipo
de hockey. Con 35 aos de edad, Tom ha trabajado en los programas por seis aos y es el miembro
con ms antigedad en el equipo. Adems de sus responsabilidades de diseo, Tom es el nexo
principal con Stearns. Tambin es responsable de capacitar a los nuevos miembros. Soltero, Tom
trabaja en su granja del sur de Nueva Hampshire donde, en sus ratos libres, disfruta de la caza y la
pesca.
Cy Crane, contador fiscal y graduado en sistemas computacionales de la Universidad de
Massachusetts, tiene 32 aos, est casado y tiene dos nios, de 4 y 6 aos. Su esposa trabaja tiempo
completo en un despacho de abogados en el centro de Boston. En su tiempo libre, Cy disfruta del
ciclismo y la pesca.
Marge Dector, una abogada fiscal, graduada de la Universidad de Penn State, tiene 38 aos, casada,
con dos hijos de 8 y 10 aos. Su esposo trabaja tiempo completo como ingeniero elctrico con un
contratista de defensa local. Los pasatiempos de Marge son jugar golf y esquiar.
Megan Harris, una contadora fiscal, graduada de la Universidad de Indiana, tiene 26 aos y es soltera
Se reubic en Boston recientemente y trabaja fuera de su departamento en el rea de la Baha de
Back.
Estas cuatro personas intercambian correos electrnicos muchas veces durante el da. De hecho, no es
raro que ellos se salgan de una reunin familiar o de amigos para conectarse y ver cmo estn los
dems. A menudo, sus correos electrnicos son tan divertidos como relacionados con el trabajo. Por
ejemplo, en ocasiones, cuando se aproxima una de sus fechas de vencimiento y uno de los hijos de

Marge est enfermo en casa, se ayudan mutuamente en el trabajo. Ocasional mente, Tom ha invitado a
los otros para que visiten su granja; Marge y Cy han reunido a sus familias a cenar en varias
ocasiones.
Aproximadamente una vez al mes, el grupo completo se rene para comer. Estos cuatro empleados de
Stearns tienen negociado su salario separadamente y de manera confidencial con la administracin, de
acuerdo con las costumbres de la compaa. Aunque a cada uno se le pide reportarse de manera
regular durante un da de trabajo, al ser contratados se les dijo que podan trabajar donde ellos
eligieran. Es claro que la flexibilidad es una ventaja en este tipo de empleos. Cuando los cuatro se
renen, a menudo bromean sobre los administradores y empleados que estn atados a la oficina y se
refieren a ellos como "afronta tiempos", mientras se llaman a ellos mismos "agentes libres".
Cuando se pidi a los programadores que hicieran un cambio significativo en el programa,
desarrollaron herramientas de programacin, llamadas macros que les ayudaran a hacer su trabajo de
manera mucho ms eficiente. Estos macros realzaron enormemente la velocidad en la que un cambio
poda ser escrito en los programas. Cy, en particular, realmente disfrutaba intentar todo tipo de cosas
con los macros. En un proyecto reciente, por ejemplo, se obsesion con la idea de crear un "atajo" que
le pudiese ahorrar una gran cantidad de tiempo. Una semana despus de que entreg su cdigo y sus
notas de liberacin a la empresa, Cy le presumi a Tom que haba creado un nuevo macro que le
haba ahorrado 8 horas de trabajo en esa semana. Tom se mostraba escptico en cuanto al atajo, pero
despus de intentarlo se dio cuenta de que tambin a l le haba ahorrado muchas horas.
La empresa Stearns tiene un programa de sugerencias de empleados que los recompensa por
innovaciones que ahorren dinero a la empresa. Este programa otorga al empleado el 5 por ciento del
ahorro generado por la innovacin durante un periodo de tres meses. Adems la empresa tiene
tambin un programa de reparto de utilidades. Tom y Cy sintieron que la pequea cantidad de dinero
que se generara por una recompensa de la empresa no compensara el tiempo libre que ganaron con
el nuevo macro. Ellos queran tiempo para descansar o para consultas de trabajo. Teman que el grupo
pudiese sufrir si la administracin se enteraba de la innovacin, ya que sta permitira que el trabajo
de cuatro personas lo hicieran tres, lo que podra significar que uno de ellos perdiera su trabajo. Por lo
que no compartieron el macro innovador con la administracin.
Aunque Tom y Cy no compartieron la novedad con la administracin, s lo hicieron con los dems
miembros del equipo y les hicieron jurar el secreto, ya que les preocupaba que estaban
entrando a su temporada de mucho trabajo y saban que el resto del equipo estara agobiado por la
carga.
Durante una comida, el equipo se propuso un nivel de produccin que sintieron que no despertara las
sospechas de la administracin. Pasaron varios meses y usaron parte de su tiempo libre para mejorar
an ms la calidad de su trabajo, pero adems tenan ms tiempo para atender sus intereses
personales.
Dave Regan, el gerente interno del equipo, descubri la innovacin varias semanas despus que se
haba implementado. Le extraaba por qu haba bajado ligeramente el tiempo de entrega, mientras la
calidad del trabajo se haba disparado y obtuvo el primer indicio de la respuesta cuando vio un correo
electrnico de Marge a Cy, agradecindole el gran ahorro de tiempo por su "mente brillante", no
queriendo avergonzar a su grupo de empleados, el gerente lanz una indirecta a Tom de que quera
saber qu estaba sucediendo, pero no lleg a ninguna parte. l no le coment a su propio gerente

sobre sus sospechas, pensando que tanto la calidad como la productividad se haban incrementado, y
realmente no tena caso seguir indagando sobre el tema.
Dave se acaba de enterar que Cy ha estado presumiendo su truco a un miembro de otro equipo de
trabajo virtual en la empresa. De pronto, la situacin parece haber salido de control. Dave decidi
invitar a Cy a comer. Durante la comida, Dave le pidi a Cy que le explicara lo que estaba
sucediendo. Cy le dijo acerca de la innovacin, pero insiste que las acciones que tomaron estaban
justificadas para proteger al equipo.
Dave saba que su propio jefe pronto se enterara de esta situacin y pedira repuestas por parte de l.
1. Por qu este grupo es un equipo?
2. Alguna persona en este caso ha actuado sin tica?
3. Qu caractersticas de pensamiento de grupo se manifiestan en este equipo de trabajo, si es
que las hay?
4. Ha sido Dave un lder grupal eficaz? Explique su postura.
5. Qu debera hacer Dave ahora?