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Rosria de Ftima Segger Macri Russo; Jose Moreno Ruiz; Rosana Paulo da Cunha

Liderana e influncia nas


fases da gesto de projetos
ROSRIA

DE

FTIMA SEGGER MACRI RUSSO

PMI Program Management Institute (Captulo So Paulo)

JOSE MORENO RUIZ


Atlas Schindler S/A

ROSANA PAULO

DA

CUNHA

SESC - Servio Social do Comrcio

Resumo
Este artigo analisa o papel de liderana como um dos fatores crticos de sucesso do gerente de projetos. Com base
em um levantamento, foram identificadas algumas das competncias e as habilidades que mais contriburam para
o sucesso do projeto, dentro das fases definidas pelo PMI (2004). Essas competncias e habilidades foram
classificadas segundo as caractersticas dos projetos. O levantamento foi feito junto a uma amostra de concluintes
de cursos de gerenciamento de projetos. O trabalho no fornece recomendaes, mas princpios encontrados nas
situaes selecionadas pelos respondentes. Os resultados deste estudo podem ser relevantes para pessoas que
gerenciam ou gerenciaro projetos, para que possam refletir sobre como melhorar ou como adquirir algumas
habilidades, elevando a probabilidade de sucesso.

Palavras-chave
Liderana, gerenciamento de projeto, fases do projeto.

Leadership and influence in the


phases of management of projects
Abstract
This article analyzes the role of leadership as a critical factor for success of project manager. On the basis of a
survey, it was identified some of competences and skills that most contributed to the success of the
project, within the phases described by PMI (2004). These competences and skills were classified by project
characteristics. The survey was done with a sample graduated senior students of management projects courses.
This work does not give advices, but principles founded in interviews select situation. The results could be relevant
for project managers or future project managers in order to reflect about improving or acquiring some competence,
in a way to raise the possibility of success.

Key words
Leadership, project management, project phases.

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Liderana e influncia nas fases da gesto de projetos

INTRODUO
Este artigo tem por base um estudo sobre como o
exerccio da liderana pelo gerente de projeto pode ser
um dos fatores crticos de sucesso. Essa premissa foi
identificada em vrios trabalhos (CLELAND, 1999;
GRAY & LARSON, 2003; PMI, 2004; ROUSSEL,
SAAD & ERICKSON 1991). PINTO & KARBANDA
(1995) tambm pontuaram a influncia do gerente de
projeto sobre os resultados, associando-a a seu comportamento, sua motivao e s suas habilidades.
Em um recente estudo, Turner e Mller (2005) verificaram que a literatura sobre gerenciamento de projetos,
focada em mensurar o sucesso dos mesmos, no identificou o real papel do gerente de projeto no sucesso, apesar
de a literatura em administrao geral postular que o
estilo de liderana e as competncias do gerente tm um
impacto direto e mensurvel no sucesso das organizaes
e dos negcios. Os autores concluem que o impacto de o
gerente do projeto sobre o sucesso do projeto deve ser
mais estudado e mensurado.
A pesquisa de campo desse artigo identificou algumas
das competncias e das habilidades que mais contribuem
para o sucesso do projeto, levando em considerao as
caractersticas do mesmo e as fases do seu ciclo de vida
(PMI, 2004). Da mesma forma, so apontadas as habilidades menos presentes e a percepo de como elas podem influenciar o resultado final. Optou-se por avaliar as
habilidades e as competncias de acordo com definio
de Daniel Goleman (2002), cuja metodologia adotada
em vrias empresas.
No so fornecidas receitas, mas princpios para as
situaes encontradas e a sua correlao com o ndice de
sucesso dos projetos.

BASE CONCEITUAL
Para conhecer em profundidade o problema, sero
avaliados o significado de sucesso para um projeto e as
suas mtricas. Para identificar e avaliar os lderes, suas
habilidades e suas competncias, foi feita uma pesquisa
histrica e chegou-se ento aos conceitos mais atuais e
adotados por grandes empresas.
Sucesso do Projeto
Um dos trabalhos clssicos para avaliar o desempenho
dos projetos foi o de Baker, Murphy & Fischer (1974).
Desde 1994, a cada dois anos, a empresa The Standard
Group International Inc. faz pesquisas sobre projetos de
Tecnologia da Informao. Ela divide os projetos em:
Projeto de Sucesso, completado no prazo, dentro do
oramento e contendo todas as caractersticas e funcio-

nalidades especificadas; Projeto Modificado, completo


e/ou operacional, mas com extrapolao de oramento ou
de prazo e/ou com menos caractersticas e funcionalidades que as definidas originalmente; e Projeto Fracassado, cancelado antes ou durante sua implementao.
O relatrio de 2003 relata a anlise feita em 13.522
projetos e estabelece uma comparao com os nmeros
obtidos em 1994, conforme a Tabela 1 abaixo:

Tabela 1: Comparao de percentuais de sucesso


entre 1994 e 2003
1994

2003

Projeto de Sucesso

16,2%

34,0%

Projeto Modificado

52,7%

51,0%

Projeto Fracassado

31,1%

15,0%

Fonte: Standish Group (2003).

Shenhar, Dvyr e Levy (1997) identificaram que pessoas


diferentes tm percepes diferentes de sucesso, sendo
que esta percepo varia no tempo. Assim, eles propem
uma avaliao em quatro dimenses:
Dimenso 1: Eficincia do projeto, que avalia o grau de
eficincia na gerncia do projeto, analisando se este terminou no prazo certo e dentro do oramento. Algumas
instituies podem acrescentar alguns indicadores prprios de seu segmento, como quantidade de alteraes no
produto antes de ser disponibilizado para venda, etc.
Dimenso 2: Impacto no cliente, tendo como referncia a
ateno aos seus desejos e necessidades reais. Tambm
relativa a satisfao do cliente com o produto e o quanto
ele est propenso a adquirir uma extenso do projeto, por
exemplo.
Dimenso 3: Sucesso direto no negcio e o impacto que
o projeto ter na organizao considerando, por exemplo,
sua participao nos lucros, quantos negcios alavancar,
se aumentar a participao da empresa no mercado.
Dimenso 4: Estar preparado para o futuro, que avalia o
quanto o projeto ajudou na construo da infra-estrutura
da organizao para o futuro, possibilitando a criao de
um novo mercado, uma nova linha de produtos ou uma
nova tecnologia.
Liderana
Existem muitas definies de liderana. Uma delas :
Liderana o processo de conduzir as aes ou
influenciar o comportamento e a mentalidade de
outras pessoas. Proximidade fsica ou temporal no
importante no processo. Um cientista pode ser
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influenciado por um colega de profisso que


nunca viu, ou mesmo que viveu em outra poca.
(Maximiano, 2002)
Dos anos 1920 at o comeo dos anos 1950, estudaram-se alguns traos caractersticos de lderes efetivos.
Dessa poca at os anos 1960, as pesquisas se basearam
no isolamento das caractersticas de estilos de liderana
universais. As pesquisas mais recentes tm voltado sua
ateno para a identificao e o mapeamento das situaes e das caractersticas dos subordinados em relao ao
ambiente dos lderes.
Segundo McGregor (apud CLELAND, 1999), h, pelo
menos, quatro componentes no contexto da liderana: Lder: caractersticas do lder, suas motivaes, competncias e estilo; Liderados: atitudes, necessidades, motivaes e
outras caractersticas pessoais dos liderados; Tarefa ou
Misso: caractersticas da organizao, como sua proposta,
sua estrutura e a natureza das tarefas a serem executadas; e
Conjuntura: o ambiente social, econmico e poltico.

Para o gerenciamento adequado de um projeto, o PMI


(2004) indica que existem cinco reas de especializao
que a equipe deve entender e usar: conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos; conhecimento das
normas e regulamentos da rea de aplicao do projeto;
entendimento do ambiente do projeto (cultural, social,
internacional, poltico e fsico); conhecimento e habilidades de gerenciamento geral (planejamento, organizao,
formao de pessoal, etc.) e habilidades interpessoais. As
habilidades interpessoais incluem a comunicao eficaz, a
influncia sobre a organizao, a liderana, a motivao, a
negociao e o gerenciamento de conflitos e resoluo de
problemas.
Para Fleury e Fleury (2001), a competncia est baseada em conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo que agregam valor social a ele e valor econmico
organizao, por meio de um saber agir responsvel e
reconhecido, que implica em mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades.
Inteligncia emocional
Daniel Goleman (1998 e 2000) identificou em
suas pesquisas que todos os lderes mais efetivos
tinham alto nvel de habilidade identificada como
Inteligncia Emocional. No quer dizer que a inteligncia, avaliada pelo teste de QI, ou que as habilidades tcnicas sejam irrelevantes. No entanto, o
nvel de inteligncia emocional estava diretamente
relacionado com o desempenho dos lderes.
Os componentes da inteligncia emocional so:
(I) Competncia Pessoal: capacidades que determinam
como as pessoas lidam consigo mesmas.
Autoconscincia: significa uma profunda compreenso das prprias emoes, bem como das possibilidades
e limites, valores e motivaes.
Autoconscincia emocional: habilidade de identificar e
entender as prprias emoes e reconhecer seu impacto
no desempenho e nas relaes. As pessoas podem ser
francas e autnticas, capazes de falar abertamente sobre
suas emoes, com convico das metas que visam.
Auto-avaliao precisa: reconhecimento dos prprios limites e possibilidades, e deteno de senso de humor em
relao a si mesmo. Percepo dos pontos nos quais
precisa melhorar e receptividade a crticas e a feedbacks.
Autoconfiana: slido senso do prprio valor e capacidade.
Permite que se tenha um senso de presena e uma segurana que leve a pessoa a se destacar dentro de um grupo.

omo o exerccio da liderana pelo


gerente de projeto pode ser um
dos fatores crticos de sucesso.

Como esse estudo enfoca as habilidades e as competncias do lder, os outros aspectos no sero estudados
e conceituados, apesar de muito influenciarem o ambiente no qual o lder, no caso o gerente de projeto, deve
atuar.
Competncias e Habilidades
Bennis (apud CLELAND, 1999) identifica as competncias das pessoas que exibiram liderana efetiva de
acordo com os seguintes parmetros:
Gerenciamento da ateno: capacidade do lder de fixar
a inteno, a viso ou a direo no senso dos objetivos,
metas e estratgias do projeto;
Gerenciamento do significado: responsabilidade do lder de comunicar o significado do resultado do projeto
dentro da estratgia corporativa;
Gerenciamento da confiana: um lder deve ser confivel. Os membros da equipe seguiro um lder com quem
sabem que podem contar, mesmo que estejam em desacordo com seu ponto de vista;
Gerenciamento de si mesmo: esse gerenciamento crtico. Se a pessoa est motivada e tem conhecimento e
habilidade, haver uma boa chance de empreg-los de
uma maneira efetiva.
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Autogesto: decorre da autoconscincia, gera a clareza mental e a energia concentrada exigidas pela liderana, impedindo que as emoes destrutivas controlem as
emoes.

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Autocontrole emocional: habilidade para controlar e redirecionar a impulsividade e o humor. Propenso a no


julgar imediatamente e a pensar antes de agir.
Transparncia: capacidade de ser honesto e ntegro, digno de confiana. Permite a exposio franca de sentimentos, crenas e atos perante os demais.
Adaptabilidade: capacidade de ser flexvel, permitindo a
adaptao em situaes volteis ou na superao de
obstculos. tambm a capacidade de lidar com vrias
demandas simultaneamente sem perder o foco ou a energia.
Superao: mpeto para melhorar tanto o prprio desempenho, quanto o dos liderados, a fim de satisfazer padres
interiores de excelncia. Ser pragmtico, estabelecendo
metas mensurveis, mas desafiadoras. Um indcio de
superao a contnua aprendizagem e ensino de
novas maneiras de melhorar.
Iniciativa: prontido para agir e aproveitar oportunidades. Faz com que o lder no hesite em ultrapassar limites
ou at quebrar regras quando necessrio para criar melhores possibilidades para o futuro.
Otimismo: capacidade de ver o lado positivo dos acontecimentos. Faz com que o lder suporte as adversidades de
cabea erguida, enxergando nos reveses oportunidades, e
no ameaas.
(II) Competncia Social: capacidades que determinam
como as pessoas gerenciam seus relacionamentos.
Conscincia Social: significa levar em considerao
os sentimentos dos liderados para tomar decises inteligentes, capazes de converter estes sentimentos em uma
resposta.
Empatia: capacidade de perceber as emoes alheias,
compreender seu ponto de vista e interessar-se ativamente por suas preocupaes. tambm a habilidade para
tratar as pessoas de acordo com suas reaes emocionais.
Conscincia organizacional: identifica as tendncias, as
redes de deciso e a poltica em nvel organizacional.
Tende a compreender as foras polticas em atividade na
organizao, assim como os valores bsicos e as regras
subentendidas que regem o comportamento das pessoas
ali dentro.
Servio: capacidade de reconhecer e satisfazer as necessidades dos subordinados e clientes. Estar disponvel quando necessrio.
Administrao de Relacionamentos: como as pessoas
lidam com as emoes alheias, utilizando as ferramentas
mais visveis, como persuaso, gerenciamento de conflitos e colaborao.
Inspirao: capacidade de orientar e motivar com uma
viso instigante. Isto feito, normalmente, por meio do
exemplo. Fomentar um sentido de objetivo comum que

vai alm das tarefas cotidianas, tornando o trabalho mais


estimulante.
Influncia: a capacidade da influncia vai desde encontrar
o apelo correto para determinado ouvinte, at saber como
conquistar a adeso de pessoas fundamentais e construir
uma rede de apoio para uma iniciativa, gerando a persuaso.
Desenvolvimento dos demais: facilidade em cultivar as
capacidades alheias por meio do feedback e da orientao,
identificando metas e pontos fortes e fracos.
Catalisao de mudanas: capacidade de reconhecer a
necessidade de transformao, desafiar o status quo, iniciar, gerenciar e liderar em uma nova direo. Encontrar
maneiras prticas de superar os obstculos mudana.
Gerenciamento de conflitos: capacidade de solucionar
divergncias, fazendo com que as partes se manifestem,
compreendam perspectivas diferentes e encontrem um
ideal comum que conte com o endosso geral.
Trabalho em equipe e colaborao: capacidade de inspirar nos demais um compromisso ativo e entusistico com
o esforo coletivo, promovendo a fidelidade e a identificao, dedicando tempo ao desenvolvimento e ao fortalecimento de relaes ntimas entre meros colegas de trabalho.
Comunicao: capacidade de escutar com abertura e
enviar mensagens convincentes, partilhando informaes
e mantendo a receptividade tanto de boas quanto de ms
notcias.

Competncias de relacionamento
Para Kofman (2002) h cinco competncias bsicas,
que devem ser aplicadas prpria pessoa e que se transformam no relacionamento com os outros. Elas esto
descritas na tabela 2.
Lder nato ou construdo?
H muito tempo se discute se os lderes nascem lderes
ou aprendem a s-lo. A resposta ambos, diz Goleman
(2002). Pesquisas cientficas sugerem fortemente que h
componentes genticos na inteligncia emocional. Pesquisas psicolgicas indicam que a educao tambm
funciona bem. Uma coisa certa: a inteligncia emocional aumenta com a idade e a maturidade do indivduo.
A inteligncia emocional nasce no sistema lmbico do
crebro, que governa os sentimentos e impulsos. O sistema lmbico aprende melhor por meio da motivao, da
prtica e de retornos (feedbacks). Os treinamentos mais
comuns utilizam preferencialmente o sistema neocortex,
que governa as habilidades analticas e tcnicas e domina
o conceito e a lgica.
Para aumentar a inteligncia emocional, as organizaes devem modificar seus treinamentos para incluir
neles o sistema lmbico, de modo a ajudar as pessoas a
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modificar velhos hbitos e estabelecer novos. Este tipo


de treinamento no gasta muito mais tempo que os treinamentos convencionais, mas requer uma abordagem individualizada.
importante enfatizar que a construo da inteligncia emocional no acontece sem um sincero desejo e
esforos concentrados do pretendente a lder.

METODOLOGIA
Para estudar o efeito da liderana sobre os resultados
do projeto, os autores procederam a um levantamento. A
abordagem desse levantamento foi exploratria e qualitativa, usando questionrios. As anlises e concluses

baseiam-se nos dados fornecidos pelos respondentes e


em uma reviso bibliogrfica.
Perfil dos projetos participantes da pesquisa
O critrio de seleo dos respondentes foi sua participao em um projeto, como integrante da equipe e no como
lder. O projeto deveria ter obtido sucesso. Responderam
38 profissionais de vrias empresas, uma amostra aleatria e no probabilstica da populao. Foi identificado o
segmento da organizao ao qual o projeto se subordinava,
alm do porte do projeto em relao ao tamanho da equipe,
do oramento e ao tempo estimado para o seu desenvolvimento. Esses pontos no sero detalhados neste artigo,
assim como a satisfao da equipe ao trmino do projeto.

Tabela 2: Competncias, segundo Kofman.


COMPETNCIAS APLICADAS
PRPRIA PESSOA

COMPETNCIAS APLICADAS
NA RELAO COM OS OUTROS

Autoconscincia (objetividade) - para tomar

Reconhecimento (empatia) com base em sinais (rubor

conscincia dos sentimentos preciso estar distante

nas faces, punho cerrado, etc.) na situao do indivduo

deles e se desapegar. Se a pessoa for tomada pela

e na projeo de dinmicas pessoais, a pessoa capaz

emoo no h como estar consciente dela.

de fazer inferncias sobre os sentimentos do outro.


preciso estar consciente de que esta inferncia no o
que o outro realmente sente e pensa.

Auto-aceitao (compaixo) - significa aceitar as

Aceitao (compaixo) deve-se aceitar as emoes

emoes, sem reprimir nem censurar. Aps a aceitao,

dos outros, sem fazer julgamento.

deve-se analisar criticamente a origem cognoscitiva e a


possibilidade de responder de maneira consciente.
Auto-regulao (motivao) - significa manter-se

Influncia (conteno) - exige que se ajude o outro a

consciente diante da presso dos instintos. Regulando

compatibilizar o impulso expressivo da emoo com

os instintos, pode-se controlar a energia emocional e

seus objetivos e interesses de longo prazo.

direcion-la.
Auto-anlise (racionalidade) - nesta etapa a pessoa

Indagao (racionalidade)

usa a razo para indagar sobre as fontes da emoo e


sua validez.
Expresso (integridade e efetividade) - canalizar as

Escuta (respeito) - a chave da escuta a

experincias, os pensamentos e as emoes para

compreenso das necessidades e dos interesses do

aes, nas quais se incluem as conversaes efetivas

outro e a busca de maneiras para se conseguir que, na

e ntegras.

satisfao genuna dessas necessidades e interesses,


as prprias necessidades e interesses tambm sejam
atendidos. Trata-se de influir, e no de manipular.

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A amostra se mostrou bastante equilibrada com uma


certa predominncia do setor financeiro, com 12 (32%)
das 38 respostas. O setor da construo respondeu por
26% e o de servio, por 21%. Pode-se dizer tambm que
a maioria dos projetos tinha equipe pequena (58%), isto
, com menos de 10 pessoas; foi executada dentro de um
prazo curto (39%), entre seis e 12 meses, e com um
oramento mdio (34%) entre R$ 100.000,00 e R$
500.000,00.
Definio Operacional
Decidiu-se utilizar o termo competncia para o agrupamento de habilidades j que foram encontrados ambos os termos em traduo.
Para avaliar a atuao dos lderes de sucesso incluiu-se uma pergunta sobre a demonstrao ou no de habilidade em cada
uma das fases. Das cinco fases descritas no
PMI (2004), a fase Iniciao foi excluda,
uma vez que os liderados no participam
desta etapa e, mesmo o gerente de projeto, normalmente,
apenas nomeado.
Na anlise pura das habilidades dos gerentes de projeto
foi usada a escala Likert e calculada a mdia das respostas.
Para avaliar as habilidades existentes em cada uma das
variveis como segmento, tamanho da equipe e etc
considerou-se o lder detentor da habilidade apenas se a
resposta do liderado apontasse o nvel quatro ou superior,
visto que o quadro indicava que, obtendo pontuao de 1 a
2, o lder no era assim; 3, era neutro; e 4 e 5, eram assim.
Nos casos em que o respondente no indicou o nvel,
considerou-se que a habilidade no existia.
O tratamento estatstico dado s informaes foi o da
distribuio por freqncia. Foram cruzadas as variveis
segmento, tamanho da equipe, tamanho do oramento,
prazo, satisfao do cliente, satisfao da equipe e fase
do projeto com as habilidades demonstradas por seus
respectivos lderes.

Para avaliar se o projeto estava dentro do conceito de


sucesso da literatura revista, ponderou-se cada resposta
segundo a Tabela 3.
Limitaes do Mtodo
Como o conceito de sucesso subjetivo, a escolha do
projeto pode no ter sido a melhor pelo liderado que
respondeu o questionrio, mas se, de alguma forma ou
dimenso, ele o considerou assim, considerou-se que a
solicitao foi atendida. No h como afirmar qual o
impacto na anlise sobre esta escolha.
A quantidade de questionrios previstos era 50, mas

inda h muito que fazer para que o


sucesso atinja uma proporo
mais adequada que os 34% vigentes.

no foi possvel obter retorno de mais de 38. Essa restrio, possivelmente, contribuiu para que no houvesse
uma populao suficiente para a anlise de todas as
opes de todas as variveis. Alm disso, os resultados
aqui apresentados no podem ser generalizados, j que o
mtodo de identificao foi no-probabilstico.
Avaliar outra pessoa requer certo nvel de maturidade,
algo no avaliado neste artigo. Por outro lado, a maturidade de uma pessoa faz com que ela tenha tambm mais
habilidades. A maturidade dos envolvidos no foi avaliada
e, futuramente, pode ser objeto de outros estudos.
No relacionamento entre as habilidades e as fases do
projeto, a avaliao feita em relao ao que o liderado
considera ter sido apresentado. Nas respostas identificou-se que, mesmo no apresentando a habilidade, isto ,
mesmo obtendo nota inferior a quatro, foi indicado que
ele demonstrou a habilidade na fase.
A utilizao da teoria de Goleman questionada por

Tabela 3: Ponderao dos requisitos do sucesso.


ORAMENTO

PRAZO

No foi superado

5 No foi estrapolado

Menos de 20%

4 Menos de 20%

ESCOPO

SATISFAO
DA EQUIPE

SATISFAO
DO CLIENTE

5 Completamente
atendido
4 Menos de 20%

Entre 20% e 50%

3 Entre 20% e 50%

3 Entre 20% e 50%

Entre 50% e 100%


Mais de 100%

2 Entre 50% e 100%


0 Mais de 100%

2 Acima de 50%
0

5 100% satisfeito

100% satisfeito

4 Entre 80% e 50%

Entre 80% e 50%

satisfeito
Menos de 50%
satisfeito

satisfeito
3 Menos de 50%
satisfeito
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alguns acadmicos, mas por ela ter sido tratada pela


Harvard Business Review, ser ministrada em cursos de
gerenciamento para executivos em faculdades do porte da
The Wharton School of the University of Pennsylvania e
ser aplicada para avaliao dos profissionais de empresas
de porte como Elevadores Atlas-Schindler, Bradesco,
Gillette, Nazca, Unisys e Avon, entre outras, fornece suficiente embasamento terico e prtico para auxiliar na
identificao das habilidades dos lderes.
Alm das variveis trabalhadas, existem diversas outras que podem interferir no relacionamento e no sucesso
do projeto dentro da conjuntura organizacional, como
presso do ambiente para a entrega do projeto, ingerncia, falta de recursos humanos, falta de recursos materiais,
escopo definido inadequadamente ou no definido, falta
de envolvimento dos stackeholders, clima organizacional e outros que tambm no sero avaliados neste artigo.
Do mesmo modo, a viso se limita ao lder e no ao
liderado e ao ambiente no qual ele est inserido.
Outra varivel que pode influenciar tanto o gerente de
projeto, quanto a utilizao dos processos propostos pelo
PMI (2004), mas no foi objeto desse estudo, a maturidade da organizao executora do projeto, que refletiria
o nvel de utilizao das melhores prticas de gerencia-

mento de projeto. Esse aspecto tambm poder ser avaliado futuramente, utilizando-se, por exemplo, a metodologia OPM3 (Organizational Project Management
Maturity Model) do prprio instituto PMI.

ANLISE
Aps a mensurao quantitativa e qualitativa dos dados coletados, a anlise traou as equaes entre as
variveis do lder e da situao, criando condies para
que fossem observados fenmenos repetitivos entre as
mais diferentes situaes. Tal procedimento originou as
concluses e recomendaes.
Habilidades do Lder
A habilidade que obteve a maior mdia foi a Autoconfiana, com 4,18, como pode ser verificado no Grfico 1.
Isto representa que demonstrar um slido senso do prprio valor e capacidade reflete de maneira bastante positiva na equipe.
Em segundo lugar, aparece a Iniciativa, com 3,92,
mostrando que a prontido para agir aproveitando as
oportunidades uma qualidade bastante reconhecida pelos liderados e gera lderes empreendedores.

Grfico 1: Habilidades.
HABILIDADES

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Muitas habilidades tm uma mdia bastante parecida,


mas a de menor mdia, 2,97, e abaixo do limite, segundo
a escala Likert utilizada para identificar se a habilidade
est presente em um lder, a Empatia, o que demonstra
como as empresas e os lderes ainda no esto preocupados com as motivaes pessoais dos liderados.
As fases em que as habilidades foram mais indicadas,
como pode ser verificado no Grfico 2, so as da Execuo e do Controle. A fase de Planejamento apareceu menos, talvez porque o planejamento ainda no seja feito
com todos os liderados e, culturalmente dedica-se pouco
tempo a essa etapa, quando o correto seria o contrrio. O
Encerramento teve poucas respostas.
Na fase de Planejamento, em que so definidos e
refinados os objetivos e selecionado o melhor curso de
ao dentre as vrias alternativas (PMI, 2004), a habilidade que mais apareceu nas respostas dos liderados foi a

Influncia (58%). Em segundo lugar vieram, com 55%,


a Confiabilidade e a Conscincia Organizacional. Nesta
fase, a habilidade menos percebida foi a do Desenvolvimento dos Demais, demonstrando mais uma vez que os
lderes no tm por hbito se aprofundar no planejamento e definir os treinamentos necessrios para adequar as habilidades dos integrantes conforme as necessidades do projeto.
Na fase de Execuo, em que ocorre a coordenao de
pessoas e de outros recursos, a Adaptabilidade e a Iniciativa, com 71%, foram as mais presentes. A Autoconfiana e a Inspirao aparecem em 63% das respostas,
demonstrando que a capacidade de autoconhecimento do
lder e sua capacidade de orientar e motivar so importantes para que a execuo dos trabalhos ocorra de maneira eficiente. A habilidade menos percebida foi a Conscincia Organizacional.

Grfico 2: Habilidades x Fases do Projeto.

HABILIDADES X FASES DO PROJETO

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Rosria de Ftima Segger Macri Russo; Jose Moreno Ruiz; Rosana Paulo da Cunha

Na fase de Monitoramento e Controle, em que se garante que os objetivos do projeto sero alcanados por meio
do monitoramento e da mensurao regular do progresso,
visando a identificao de variaes do plano de maneira
a implementar aes corretivas, quando necessrias (PMI,
2004), a Comunicao aparece com 66%. Outra habilidade bastante presente a Confiabilidade, j que ela garante
a integridade das informaes. A Iniciativa foi pouco
percebida.
A fase de Encerramento, em que h a formalizao da
aceitao do projeto ou da fase, possibilitando um encerramento organizado (PMI, 2004), como j foi comentado, se
destacou pela existncia de poucas respostas. As habilidades de Confiana (34%) e Comunicao (32%) foram as
que mais se destacaram. A Catalisao de Mudanas foi a
menos percebida.
Anlise Relativa ao Sucesso
Apesar de ter sido solicitado que o questionrio se
baseasse em projetos de sucesso, nem todos eles atendiam
ao identificado na literatura como sucesso, significando
100% de atendimento em relao a prazo, escopo e oramento. Algumas teorias incluem a satisfao do cliente.
Os comentrios sobre por que o projeto foi entendido
como sucesso mesmo no tendo atendido 100% dos requisitos foram:

Quando o custo no havia sido atendido, o projeto no se


tornou deficitrio ou ele no era relevante. Em uma das
respostas, foi citado que o projeto estava dentro da estratgia da empresa.
Mesmo quando o escopo no foi completamente atendido, o cliente se mostrou satisfeito com o resultado, gerando mais negcios para a empresa, algumas vezes pela
qualidade do projeto.
Quando o prazo no pde ser atendido, a resposta foi que
o atraso foi pequeno ou o produto se tornou um sucesso de
vendas.
Quando s um dos requisitos foi completamente atendido, a resposta que este requisito que era importante
para o cliente. Em alguns casos houve uma explicao,
como ambiente tempestuoso, para o no-atendimento dos
demais fatores.
Quando nenhum dos requisitos foi atendido, foram identificados outros fatores de sucesso como envolvimento da
equipe e implementao de nova tecnologia.
Avaliando as habilidades existentes nos projetos selecionados, que se enquadravam como:
Sucesso total somente em relao a custo, prazo e escopo;
Sucesso total tambm em relao satisfao do cliente; e
Sucesso total em relao satisfao do cliente e da
equipe.

Grfico 3: Sucesso e Habilidade.

SUCESSO E HABILIDADE

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Liderana e influncia nas fases da gesto de projetos

Como j foi identificado anteriormente, a Autoconfiana foi a mais presente em todos os nveis de sucesso,
com mais de 89% de presena.
Nos projetos em que a equipe tambm estava totalmente satisfeita, conforme Grfico 3, a Comunicao e o
Otimismo tambm tiveram este percentual, revelando que
um lder presente, decidido, com capacidade de expressar
opinies impopulares e com uma viso embasada na esperana do xito e no no medo do fracasso, pode motivar
mais a equipe, gerando maior satisfao.
As habilidades que menos apareceram foram a Empatia
e a Catalisao em Mudanas. Muitas vezes, a falta de
empatia pode at ser intencional, sendo que, na dose certa,
este procedimento pode ser positivo.

CONCLUSES
O perfil ideal do lder que levar avante todas as
mudanas necessrias bem diferente do at ento procurado e valorizado pelas organizaes. Resultados continuam sendo importantes e a razo de ser de qualquer
negcio. Porm, no mais a qualquer preo, como no
passado. Hoje, busca-se um gerente que consiga conciliar
as exigncias por resultados com a gesto eficaz de
pessoas, garantindo a elas a autonomia necessria para
realizar seu trabalho, ao mesmo tempo em que exige delas
a responsabilidade proporcional autonomia recebida.
Sucesso
O resultado do sucesso em termos de prazo, custo e
escopo confirmou o percentual do Standish Group (2003),
j que apenas 32% dos projetos atingiram as metas. Se for
considerada a satisfao do cliente, este percentual cai
para 29%. Includa a satisfao da equipe, o percentual cai
para 24%. Pode-se verificar pela Tabela 1 Comparao
de percentuais de sucesso entre 1994 e 2003 que h uma
evoluo em termos de sucesso dos projetos, mas ainda h
muito que fazer para que o sucesso atinja uma proporo
mais adequada que os 34% vigentes em 2003. Nas concluses sobre as competncias e habilidades do lder, podero
ser inferidos alguns caminhos para isso.
Tambm confirmando o que foi visto na teoria sobre o
sucesso, alm de ter atingido a eficincia pelo atendimento do prazo e do custo, alguns projetos foram sucesso
justamente por terem atendido a outras dimenses, como
o impacto no cliente, quando o usurio final ficou muito
satisfeito por ter sido atendido no prazo, o que era o mais
importante. A dimenso do sucesso direto no negcio
tambm apareceu, j que um dos projetos se tornou
sucesso de vendas e o outro gerou mais negcios para a
empresa. At a dimenso de estar preparado para o futuro
foi citada, como aquela em que um projeto estava dentro

da estratgia da empresa e outro projeto implantou uma


nova tecnologia.
Competncias e Habilidades do Lder
Todas as 19 habilidades foram percebidas, como pode
ser verificado no Grfico 1. Mas muitas delas no apareceram de forma relevante, como a Empatia, o Gerenciamento de Conflitos, o Desenvolvimento de Outros e a
Catalisao em Mudanas.
O fato da Autoconfiana ter sido a habilidade com a
maior mdia no grupo e em grande parte dos requisitos
tambm ter sido importante demonstra, que os lderes
tiveram presena marcante e transmitiram suas opinies,
mesmo sendo impopulares alm de terem sido decididos e capazes de tomar decises sensatas a despeito de
incertezas e presses.
A Orientao a Servio tambm foi representativa em
vrios quesitos, apesar de ter tido a nona melhor mdia.
Nos quesitos em que ela apareceu, como projetos de
curto e mdio prazos com oramentos muito grandes e
equipes pequenas, h uma grande necessidade, por parte
dos lderes, de compreenso das necessidades do cliente
combinadas aos produtos e servios existentes, aumentando, desta forma, sua satisfao e sua confiana, no s
no projeto, mas tambm na organizao. Callahan e
Lasry (2004) relacionaram a importncia das informaes recebidas dos clientes no desempenho dos projetos
de pesquisa e de desenvolvimento.
Outra habilidade que tambm apareceu bastante e teve
a segunda mdia foi a Iniciativa, o que representa que
muitos lderes se mostraram empreendedores, aproveitando as oportunidades, perseguindo metas e mobilizando outras pessoas.
A Influncia, que teve a terceira mdia no grupo e
apareceu nos quesitos de equipes grandes e projetos de
curtssimo prazo, demonstra a necessidade de maior persuaso nestas situaes. A capacidade de influenciar
conjugada com a capacidade de captar ou mesmo antever
a reao dos outros, de maneira a usar a melhor forma de
colocar as opinies ou fatos, conquistando apoio. Esta
habilidade tambm indicada como importante pelo PMI
(2004) e identificada como uma habilidade distinta da
liderana.
O Otimismo apareceu em equipes grandes e projetos
de mdio prazo, provavelmente, porque essa caracterstica muito importante para superar as adversidades que
um projeto com tal complexidade e durao tem. Os
reveses tm que ser entendidos como circunstanciais e
no como uma deficincia pessoal. O lder no pode se
deixar abater, pois o responsvel pelo nimo do grupo.
Dentro das competncias sociais, a habilidade menos
percebida foi a Empatia. Isso mostra como os lderes ainda
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Rosria de Ftima Segger Macri Russo; Jose Moreno Ruiz; Rosana Paulo da Cunha

necessitam desenvolver suas habilidades. A Empatia fundamental para entender o que se passa com o liderado e a
partir da poder ajud-lo ou direcion-lo ao alinhamento
com os objetivos do projeto e da empresa. Ajudar o colaborador ponto fundamental para se obter dele confiana e
comprometimento com o projeto. Podemos acrescentar o
relacionamento entre as reas funcionais da empresa
(OLSON, WALKER JR., RUEKERT & BONNER,
2001), importante para que o gerente de projeto possa
minimizar os conflitos existentes entre os objetivos do
projeto e da operao da organizao, responsabilidade
do gerente funcional.
O lder deve ser flexvel, pois habilidades diferentes
foram as mais significativas para se ter sucesso em cada
um dos grupos de caractersticas, como segmento, tamanho de equipe, tamanho de oramento e prazo. Da mesma
forma, momentos diversos tambm exigem habilidades
distintas, como demonstrado na anlise das fases do
projeto, que ser detalhada no prximo item.
Atuao do lder nas fases do projeto
A anlise das habilidades requeridas nas fases demonstrou que cada uma delas requer habilidades bem
diferentes, com exceo das fases de Controle e Encerramento, que tiveram a prevalncia das mesmas habilidades, mas em ordem diferente. Isto demonstra a diversidade das atividades envolvidas e a exigncia de que o gerente
de projeto seja bastante verstil, a fim de se sair bem em
todas as fases.

penho do projeto utilizao das melhores prticas que


ajudam a otimizar os aspectos de custo, tempo, desempenho e segurana.
Existe ainda um fator cultural, principalmente entre os
povos de origem latina, que o fato de direcionar pouco
tempo para planejar, partindo o mais rpido possvel para
a execuo. No caso da empresa de Elevadores Atlas
Schindler AS, resultante da compra da Atlas nacional
pela Schindler sua (lado alemo), o maior choque ocorrido no Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento
foi a enorme quantidade de trabalhos burocrticos referentes a detalhamento de planejamento, previses de
horas disponveis e controle de horas gastas. O prprio
vice-presidente do setor de P&D da Sua definiu certa
vez que o engenheiro suo, antes de ser engenheiro,
contador, para contabilizar tudo o que se refere ao projeto. Os suos (lado alemo) se preocupam muito em
detalhar antes de partir para a execuo, mas tm pouca
flexibilidade e pouco jogo de cintura para se adaptar s
mudanas que se fazem necessrias no decorrer do projeto. Os brasileiros, basicamente de origem latina, preferem
no ficar muito tempo detalhando o projeto na fase de
planejamento, mas demonstram maior jogo de cintura e
adaptabilidade s mudanas que se fazem necessrias.
Nesta fase, a habilidade que mais apareceu nas respostas dos liderados foi a Influncia (58%), demonstrando
como a persuaso importante para que as idias sejam
aprovadas e no impostas. Em segundo lugar vieram,
com 55%, a Confiabilidade e a Conscincia Organizacional. Possivelmente os lderes nos
quais os liderados confiam tm uma
melhor atuao no planejamento. O conhecimento da organizao contribui
para que o planejamento possa ser eficaz desde que as tendncias, a poltica
da organizao e at a estratgia da empresa sejam bem conhecidas.
Na fase de Execuo, quando ocorre a coordenao de
pessoas e de outros recursos visando execuo do
planejado (PMI, 2004), a Adaptabilidade e a Iniciativa,
com 71%, foram as mais presentes. Isso reflete a exigncia de que um bom lder se adapte s condies existentes, muitas vezes no planejadas, aliadas existncia de
iniciativa, para aproveitar as oportunidades que aparecem, o que confirma a afirmao acima de que a
latinidade nos torna mais flexveis e com mais jogo de
cintura. A Autoconfiana e a Inspirao aparecem em
63% das respostas, demonstrando que se o lder se conhece, tem capacidade de orientar e motivar e contribui para
que a execuo dos trabalhos ocorra de maneira eficiente. A habilidade menos percebida foi a Conscincia
Organizacional. Nesta fase, chegar ao resultado o que

omentos diversos tambm exigem


habilidades distintas, como
demonstrado na anlise das fases do projeto.

A fase de Planejamento, segundo o PMI (2004), a


fase que tem mais processos e na qual muitas decises
precisam ser tomadas. quando so definidos e refinados os objetivos e quando h a seleo do melhor curso
de ao entre vrias alternativas. No entanto, esta fase
apareceu pouco, demonstrando que o planejamento ainda
no feito com todos os liderados e que culturalmente
dedica-se pouco tempo para planejar.
Isso denota uma falta de maturidade do gerente do
projeto ou mesmo da organizao executora com relao
s melhores prticas de gerenciamento de projetos como:
preocupao com o escopo de projeto, elaborao de uma
estrutura analtica WBS - e detalhamento de cronograma, que so atividades nas quais o lder poderia demonstrar suas habilidades. Lavingia (2001) associa o desem372

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Liderana e influncia nas fases da gesto de projetos

importa e muitas vezes podem ocorrer conflitos entre o


que se prega como poltica da empresa e o que se faz para
atingir resultados.
interessante tambm notar que nesta fase, segundo o
PMI, deveria ocorrer o processo de desenvolvimento da
equipe, que pode utilizar ferramentas como atividades de
integrao, sistemas de reconhecimento, premiao,
agrupamento e treinamento, sendo que este ltimo no
necessariamente precisa ser formal e pode ser feito mediante feedbacks recebidos de outros membros da equipe.
Como a habilidade Desenvolvimento dos Outros ocorreu
somente em 42%, foi uma das trs habilidades que menos
apareceu, demonstrando que esse processo foi muito
pouco utilizado. Esse pode ser um dos problemas para
que a satisfao total da equipe seja apenas de 53%.
Na fase de Monitoramento e Controle, na qual se
garante que os objetivos do projeto sero alcanados por
meio do monitoramento e da mensurao regular do
progresso, visando identificao de variaes do plano
de maneira a implementar aes corretivas eventualmente necessrias (PMI, 2004), a Comunicao aparece com 66%, refletindo que a capacidade de
escutar e enviar mensagens convincentes ajuda
a obter sucesso, alm de auxiliar no processo de
comunicao do relatrio de desempenho. Em
um estudo recente de Hirst e Mann (2004), o
desempenho do projeto foi associado comunicao entre os membros da equipe. Outra habilidade bastante presente a Confiabilidade, que garante a
integridade das informaes e transmite confiana aos
liderados na deciso tomada. A Iniciativa foi pouco percebida, j que nessa fase h a predominncia de procedimentos e tarefas sistemticas.
A fase de Encerramento, que se refere a formalizao
da aceitao do projeto ou da fase, permitindo que haja
um fechamento organizado, como j comentado, se destacou pela existncia de poucas respostas.
Em geral, os projetos de desenvolvimento elaborados
dentro de uma empresa, passam do projeto para o processo de melhoria contnua, sem que o projeto seja formalmente encerrado. Retomando o exemplo da Atlas Schindler,
agora a empresa est encerrando formalmente os projetos
e colhendo o aceite com o cliente, que considerado o
Gerente de Linha de Produto.
Em obras de engenharia civil utiliza-se o jargo abandono de obra para o trmino de projeto, denotando que
o encerramento forado, j que acertos ficaro por
fazer. Em projetos de desenvolvimento de software tambm muito comum que se passe da fase de projeto para
a manuteno contnua, sem que haja um novo acordo, ou
mesmo que ele ocorra, no h formalizao do encerramento do antigo.

Nesta fase, as habilidades de Confiana (34%) e Comunicao (32%) foram as que mais se destacaram, com
certeza, pelas mesmas razes que ocorreram na fase de
Controle.
Pode-se concluir que importante o lder se conhecer
e ter um relacionamento adequado com os seus liderados,
controlando as suas emoes e entendendo as dos outros.
A seguir sero identificadas algumas razes para a dificuldade em se encontrar este tipo de lder.
Aprendendo a liderar e
dialogar com as competncias
Os dados que apontam grande deficincia em relao
s competncias sociais tambm levam a notar que, para
perceber emoes, vivenci-las e gerenci-las, necessrio muito aprendizado e disponibilidade. A diversidade
encontrada naturalmente no capital humano das empresas requer maior ateno para o gerenciamento das diferenas, favorecendo a conduo dos relacionamentos
com habilidade e sensibilidade.

uanto maior for o domnio sobre


as habilidades, maiores sero as
chances de sucesso do lder.

Sabe-se que a maioria das pessoas tem grande dificuldade em aprender em razo das emoes difceis que so
os inimigos desse processo como a cegueira a respeito
da prpria incompetncia, o medo de declarar a falta de
conhecimento, o orgulho que impede de pedir ajuda, a
preguia, a impacincia para alcanar o conhecimento
necessrio, a desconfiana em relao ao instrutor ou a si
mesmo e, por fim, o desnimo e a confuso. O saber til
o saber como e no o saber o qu. A informao
condio necessria, mas insuficiente para alcanar a
efetividade na ao. Em um mundo onde a mudana
constante e a competio presente, o importante saber
como aprender novas disciplinas e no simplesmente
saber fazer algo especfico. Aprender a aprender permitir responder com efetividade a qualquer mudana.
Pode-se, ainda, relacionar a ausncia das competncias
sociais com a importncia dada educao formal, que
enfoca somente as competncias intelectuais. A incompetncia emocional de pessoas extremamente tcnicas
pode ser facilmente observada, como j foi ressaltado
anteriormente. Com base nessas reflexes, observa-se
que muitas vezes os treinamentos oferecidos para o desenvolvimento das habilidades no gerenciamento de projetos se mostra ineficaz, na medida em que eles no se
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aprofundam no estudo dos grupos abordados, restringindo-se a testes e teorias. A oportunidade de trabalho por
meio de vivncias em grupo, de anlises e aplicaes
especficas e da busca de autoconhecimento nas equipes
deveria ser valorizada, favorecendo a percepo das competncias emocionais alm das tcnicas. Conforme
Kofman (2002), as cinco competncias bsicas para trabalhar as emoes a autoconscincia objetiva, a autoaceitao compreensiva, a auto-regulao teleolgica (em
busca de resultado), a auto-anlise racional e a expresso
ntegra tambm se aplicam interao com as emoes
dos outros. Quando se trata da relao com os outros: a
autoconscincia se transforma em reconhecimento
emptico; a auto-aceitao, em aceitao compassiva; a
auto-regulao, em influncia e conteno; a auto-anlise,
em indagao; e a expresso, em escuta respeitosa.

entrelaado. Quanto maior for o domnio sobre as habilidades, maiores sero as chances de sucesso do lder e a
obteno do melhor desempenho em um processo de
trabalho, entendendo as fases de um projeto como partes
de um sistema.
Conforme Mariotti, no h fenmeno de causa nica
no mundo natural, nem no mundo cultural produzido
pelo homem o que inclui, claro, o universo das
empresas. O importante saber que possvel aprender.
As competncias para a liderana devem ser trabalhadas
no exerccio dirio e s tero efeito se significarem uma
real inteno de relao, ou seja, de mudana por parte do
liderado e do lder.
Recomendaes
A atuao da liderana altamente influenciada pelos
liderados. Eles podem contribuir
ou no com o lder, dependendo da
prpria maturidade, assim como da
experincia, sendo que um outro
artigo pode avaliar esta questo de
forma mais abrangente. Alm disso, em relao maturidade, o lder
poderia ser melhor avaliado, j
que, quanto mais experincia e mais maturidade, mais
habilidades desenvolvidas se espera que ele tenha.
O sucesso do projeto pode ser impactado por outras
variveis que no os aspectos de liderana da equipe,
sendo que um artigo poderia enfoc-las de forma a permitir uma avaliao mais abrangente da eficcia da liderana, gerando o mximo que poderia ser obtido nas
circunstncias.
Esse estudo poderia ser refeito tambm com nfase em
outro autor, com outra abordagem sobre as competncias,
como algumas teorias atuais que abordam a complexidade envolvida, valor de entrega econmica para a organizao e social para o indivduo, etc. O estudo poderia,
ainda, contemplar uma pesquisa sobre o quanto cada
liderado se percebeu frente a essas competncias, alm
de sua percepo sobre o lder. Essa avaliao sobre o
sistema poderia tambm trazer dados para a anlise do
sucesso ou no dos projetos.
A anlise das competncias e das habilidades dentro
de organizaes relacionada com o nvel de maturidade
em gerenciamento de projetos tambm poderia ser feita,
observando-se se a baixa presena de algumas habilidades, como Desenvolvimento dos outros, tambm existiria em organizaes mais maduras.

importante saber que possvel


aprender. As competncias para a liderana
devem ser trabalhadas no exerccio dirio.

A busca do equilbrio entre as competncias tcnicas e


emocionais faz com que os gerentes de projetos enfrentem um dilema diariamente, contrapondo a criatividade e
o aprendizado ordem e ao controle.
Tambm foi constatado que, conforme estudos dos
operadores cognitivos feitos por Humberto Mariotti
(2004), ao lidar com pessoas, deve-se perceber a unidade
que existe na diversidade e vice-versa, assim como a sua
posio no sistema. As percepes so aprendidas a
partir das relaes. Nesse caso, alm do dilogo entre o
lder e o liderado, necessrio interagir, conviver, trocar.
A tendncia de separar e manter separados o observador,
e o observado, ignorando a noo do sistema observador/
observado (a insistncia em no participar), causar barreiras para o autoconhecimento e para o desenvolvimento de suas habilidades.
Assim, verifica-se que as causas e as conseqncias
dos relacionamentos entre lderes e liderados se entrecruzam nos estudos desses autores. Mas tambm percebe-se que o entendimento sobre conhecimento, o autoconhecimento, a percepo do outro e a busca do pensamento integrador so caractersticas comuns.
Dessa forma, pode-se deduzir que a no-fragmentao
a chave do melhor resultado, pois tudo est conectado,

Artigo recebido em 15/07/2005


Aprovado para publicao em 09/11/2005
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Sobre os autores

Rosria de Ftima Segger Macri Russo


Diretora Financeira
PMI Program Management Institute (Captulo So Paulo)
Endereo: Al. dos Maracatins, 992 cj. 104 B Moema
Telefone: 5041-4144 celular: 9975-3132
E-mail: financeiro@pmisp.org.br
Jos Moreno Ruiz
Chief Engineer
Elevadores Atlas Schindler SA
Endereo: Av. Washington Luiz, 1226 ap. 124 04662-002 Vila Sofia Santo Amaro
Telefone: 3429-3440
E-mail: jose_ruiz@br.schindler.com
Rosana Paulo da Cunha
Gerente de Ao Cultural
Servio Social do Comrcio SP
Endereo: lvaro Ramos, 991
Telefone: 55-11 6607-8220
E-mail: rosana@sescsp.org.br

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