Los secretos comerciales y la lealtad de los empleados

Talhiya Sheikh*, Pasante, Divisin de Pymes de la OMPI

Introduccin

En un entorno empresarial tan competitivo como el vigente en la actualidad, los

empleados de las empresas desempean una funcin esencial en la tarea de proteger
la propiedad intelectual (P.I.) de estas ltimas. Aunque existen varios mecanismos
jurdicos y tcnicos que pueden ser utilizados para proteger los activos de P.I. de las
empresas, granjearse la lealtad de los empleados sigue siendo una de las labores ms
arduas que se plantean a las empresas a la hora de proteger esos activos. En el
presente artculo se examina la necesidad de que las empresas fomenten la lealtad de
sus empleados en tanto que elemento fundamental de su estrategia de proteccin de
los secretos comerciales. En ese sentido, se ponen de manifiesto los medios ms
efectivos que cabe emplear para ganarse la confianza y la adhesin de los empleados,
disuadindoles de divulgar los secretos comerciales de la empresa en forma no
autorizada.

El dicho la informacin es poder resulta muy pertinente para el concepto de uso

estratgico de los secretos comerciales. Utilizados estratgicamente, los secretos
comerciales constituyen a menudo una importante ventaja competitiva en el mercado.
Adems, pueden resultar cruciales para la creacin de un nicho de mercado que sea
difcil de penetrar para la competencia. Con frecuencia, las ventajas competitivas se
adquieren simplemente manteniendo en secreto informacin estratgica, ya que con
arreglo a la ley (en la mayora de los pases) nadie puede utilizar o copiar informacin
de carcter secreto o confidencial sin la autorizacin de su propietario. En la legislacin
relativa a los secretos comerciales se pone freno al espionaje y al acceso ilcito a ese
tipo de informacin sancionando a quienes acceden a ella por medios indebidos.

Los secretos comerciales no son sino uno de los instrumentos de propiedad intelectual
que, si se usan adecuadamente, complementan y fortalecen los instrumentos restantes.
Las empresas que protegen satisfactoriamente sus secretos comerciales fortalecen
otros activos de P.I. que se hallan en su poder; por ejemplo, cuando Coca Cola protege
su frmula secreta en calidad de secreto comercial, fortalece al mismo tiempo su
marca.

Como el mercado cambia con rapidez y los secretos comerciales pueden ser
descubiertos independientemente por otros, se aconseja a las empresas que no se
sustenten nicamente en los secretos existentes, sino que pongan empeo de manera
constante en elaborar nuevos secretos comerciales a fin de seguir siendo competitivas.
Adems, esa estrategia resultar til en caso de que se produzca una divulgacin no
deseada de los secretos puesto que las empresas estarn en condiciones de apoyarse
en un producto o en un plan nuevo y mejorado.1

Identificar los secretos comerciales

Existen tres requisitos bsicos para que las informaciones sean consideradas secretos
comerciales y, por lo tanto, estn protegidas jurdicamente:

La informacin debe ser secreta o estar compartida en un contexto de confidencialidad;

La informacin debe tener valor comercial por el hecho de ser secreta;
El titular de la informacin debe haber tomado medidas razonables con arreglo a las
circunstancias pertinentes para mantener la informacin en secreto.
Cualquier tipo de informacin puede constituir un secreto comercial, por ejemplo, las
frmulas, dispositivos, patrones, informaciones financieras, planes de negocios, listas
de clientes, productos no anunciados y otro tipo de informacin que la empresa
considere valiosa y de la cual obtenga ventajas frente a sus competidores.

Ventajas y desventajas de la proteccin de los secretos comerciales

Al decidir si les conviene recurrir a la proteccin de los secretos comerciales, las

empresas deben considerar las ventajas y desventajas de esa estrategia en
comparacin con las que ofrecen otros instrumentos de P.I.2

A ttulo de ventajas, cabe mencionar que los secretos comerciales:

No entraan costos de registro

No estn limitados en el tiempo

Tienen un efecto inmediato
No estn sujetos a la divulgacin o al registro ante las autoridades gubernamentales
Por otra parte, cabe citar las desventajas siguientes0:

Si el secreto se plasma en un producto, es posible que otros descubran el secreto en

que se basa y lo utilicen legalmente por medio de la ingeniera inversa
No se otorga la proteccin si el secreto se divulga al pblico
La proteccin tiene efecto nicamente contra la adquisicin y el uso o divulgacin
indebidos de informacin confidencial
Se trata de una proteccin ms dbil que la otorgada a las patentes
Si el secreto se plasma en un producto, es posible que otros descubran el secreto en
que se basa y lo utilicen legalmente por medio de la ingeniera inversa vase ms
adelante
El secreto comercial no otorga proteccin contra quienes conciben independientemente
la misma idea. En consecuencia, el secreto comercial que es asimismo patentable
puede ser patentado por otro si es capaz de desarrollar independientemente la misma
idea. Esta caracterstica contrasta con lo que sucede en el mbito de las patentes, que
protegen a su titular incluso contra quienes ponen a punto la misma invencin de
manera independiente
La legislacin no sanciona los descubrimientos legtimos, a saber, los descubrimientos
por medios lcitos como:

La creacin independiente; los secretos comerciales no otorgan la exclusividad, por lo

que cualquiera puede descubrir independientemente el secreto y utilizarlo o patentarlo.
La ingeniera inversa; se trata de una prctica empleada corrientemente para descubrir
el mecanismo o los ingredientes de un producto, mediante la que la competencia
estudia los productos para duplicarlos o incluso mejorarlos.
La proteccin de los secretos comerciales

Dados los avances existentes en las tecnologas de la comunicacin y la velocidad a la

que puede duplicarse y transmitirse informacin en la actualidad, mantener un secreto

comercial constituye un problema cotidiano. Para resolver ese problema, las empresas
deben considerar los aspectos siguientes3:

Identificar todos los secretos comerciales de valor y elaborar y ejecutar una poltica y
un programa para protegerlos;
Informar a los empleados acerca de la importancia de los secretos comerciales y
ponerlos al corriente de la poltica y del programa correspondientes;
Decidir detenidamente y examinar peridicamente qu empleados necesitan conocer
y utilizar la informacin y limitar el acceso a los secretos comerciales en funcin de las
necesidades de conocimiento o de uso;
Aplicar restricciones de tipo fsico y tecnolgico para acceder a los secretos
comerciales;
Limitar y supervisar el acceso pblico a edificios que alberguen secretos comerciales;
Sealar con los trminos secreto o confidencial todos los documentos que
contengan secretos comerciales a fin de evitar su divulgacin accidental o involuntaria;
Firmar acuerdos de confidencialidad con todos los empleados pertinentes y asimismo
con personas ajenas a la empresa que de una manera u otra tengan acceso a los
secretos comerciales de esta ltima.
La mayor amenaza la constituyen los empleados

Las empresas obtienen la tan necesaria ventaja competitiva de productos y

procedimientos nuevos y mejorados que no pueden ser copiados. Tener que hallar
constantemente ideas creativas o inventivas supone un desafo constante. Algunas
empresas estn dispuestas incluso a apropiarse sin escrpulos de empleados de la
competencia con el fin de aprovechar sus capacidades creativas e inventivas, as como
de acceder a informaciones que les permitan conocer los secretos del xito de sus
competidores. La mayora de los actos de divulgacin o uso de informacin confidencial
son ejecutados por empleados en nmina de la empresa y especialmente por antiguos
empleados.4

Siempre existe un contrato psicolgico entre el empleador y los empleados que

trabajan para una empresa. A diferencia del contrato formal establecido por la ley, ese
otro contrato comprende una serie de expectativas que tienen los empleados y los
empleadores con respecto a las aportaciones que efecta cada uno de ellos a la
empresa y los incentivos que recibirn en consecuencia . Se trata de unas expectativas

que los trabajadores van conociendo en su mayor parte durante su andadura

profesional. A medida que los empleados se familiarizan paulatinamente con la cultura
de la empresa, tienen claro qu conductas resultan aceptables y cules son sus
obligaciones y sus deberes para con la empresa y viceversa.

Los empleados deben confidencialidad al empleador de manera automtica. Sin

embargo, en un entorno en el que la movilidad de los empleados es elevada, los
contratos psicolgicos han dejado de ser fiables; de esto se deduce que es necesario
otorgar mayor importancia a los contratos formales con arreglo a la ley. Mediante ese
tipo de contratos o clusulas se fomenta la proteccin jurdica de los secretos
comerciales y se otorga seguridad a la empresa en caso de litigio. Existen varios tipos
de clusulas contractuales en los contratos de trabajo que pueden suscribir las
empresas con sus empleados para proteger su informacin confidencial.

En primer lugar, estn las clusulas de confidencialidad que obligan a ambas partes a
no divulgar informacin confidencial comprendida en el contrato. Esas clusulas deben
figurar en todo tipo de contratos, ya sea de empleados fijos, pasantes, personal
temporero, accionistas, clientes o cualquier que pueda entrar en contacto con los
secretos comerciales de la empresa.
Otra clusula ampliamente utilizada es la clusula de no competencia, que impide a los
empleados entrar a trabajar en una posicin similar en la competencia o incluso
dedicarse a actividades empresariales privadas utilizando informacin de la empresa.
En la clusula de no competencia debe figurar la obligacin de renunciar al pluriempleo
y a competir con el empleador, as como la obligacin de no organizar una empresa
competidora ni solicitar a otros colegas que abandonen la empresa para dedicarse a
actividades susceptibles de competencia. Sin embargo, en algunos pases se prohbe
establecer ese tipo de clusulas, mientras que en la mayora de los dems han de
imponerse limitaciones razonables en cuanto a la duracin y al mbito geogrfico.
Los contratos de confidencialidad no son infalibles

Mantener la confidencialidad de un secreto comercial es una tarea interminable puesto

que siempre est presente el temor a la divulgacin. Generalmente, los empleados
constituyen la amenaza principal puesto que no existen garantas de que el acuerdo
de no divulgacin y el acuerdo de no competencia sean suficientes para impedir el
uso o la divulgacin no autorizados de informacin secreta por los empleados que
abandonan la empresa. En cualquier caso, la clasula de no competencia no constituye
una garanta absoluta, ya que a menudo tiene un alcance limitado en cuanto a su
duracin y a su mbito geogrfico.

En las dos ltimas dcadas han tenido lugar cambios importantes en el mundo
empresarial y en el personal de las empresas. En el pasado, los empleados tenan la
expectativa de vivir toda su vida laboral en la misma empresa, y los directivos
empresariales esperaban una lealtad inquebrantable de sus trabajadores. Igualmente,
estos ltimos solan mostrar dedicacin para con su empleador. Esta imagen de lealtad
empresarial se ha modificado paulatinamente con la llegada de la globalizacin, a
partir de lo cual los empleados han comenzado a sufrir todo tipo de reestructuraciones,
reubicaciones empresariales y reducciones de personal5 . Dado que los empleadores
han incumplido las reglas del juego, se han puesto en tela de juicio las obligaciones
mutuas y ya nadie espera obtener un empleo vitalicio ni dedicarse exclusivamente a
una empresa: cambiar de trabajo se considera un fenmeno normal y todo el mundo
trata de obtener mayores salarios o mejores condiciones de trabajo. Ahora mismo es
ms difcil de obtener y otorgar lealtad y confianza en el entorno laboral.

En varias estadsticas creadas a partir de investigaciones realizadas en 2000 por

Fortune Personnel Consultants entre la fuerza laboral norteamericana, se ha puesto de
manifiesto que el tamao de las empresas influye en el grado de lealtad de los
empleados para con su empleador. De los resultados se desprende que casi el 80% de
los trabajadores de las Pymes se consideran leales a sus empresas, mientras que
menos del 50% de los trabajadores de grandes empresas participan de los mismos
sentimientos6 .

En la legislacin relativa a los secretos comerciales se trata de equilibrar opciones

polticas contrapuestas. Por una parte, existe inters por fomentar la innovacin y la
creatividad y proteger a las empresas que invierten en actividades innovadoras y
creativas. Por otra, existe inters en fomentar una competencia sana y la libertad de
empleo. Estos intereses polticos distintos y a menudo contrapuestos ofrecen aspectos
complejos que se ponen de manifiesto en la doctrina de la divulgacin inevitable y en
la doctrina del trampoln vigentes en los pases que aplican el sistema del common
law.

La doctrina de la divulgacin inevitable se ha establecido en torno a la cuestin de los

empleados que buscan un nuevo empleo en una actividad similar. La doctrina se basa
en el principio de que los empleados que hayan tenido acceso a informacin
confidencial divulgarn inevitablemente la informacin al futuro empleador, si trabajan
en el mismo mbito. Aunque el empleado tenga buenas intenciones, la doctrina
presume que es inevitable que la informacin y los conocimientos tcnicos adquiridos
durante el antiguo empleo surjan automtica o instintivamente al trabajar en un nuevo

empleo del mismo mbito. En este caso, entran en juego las consideraciones polticas
mencionadas anteriormente. Por una parte, la sociedad necesita proteger la
informacin confidencial de sus empresas, pero al mismo tiempo no puede restringir la
libertad de empleo de sus miembros.

Las decisiones judiciales dictadas en este mbito se han fundado en los hechos y
circunstancias particulares de cada caso7 . En general, se han dictado rdenes
mediante las que se impeda que un empleado ocupara un nuevo empleo en los casos
en que era probable que el empleado utilizara en el nuevo empleo informacin que no
se conoca pblicamente o que no poda ser deducida fcilmente por los competidores
en la industria. A ese respecto, debe distinguirse la informacin confidencial de las
capacidades y conocimientos tcnicos corrientes que el empleado ha adquirido en su
antiguo empleo, y que tiene todo el derecho a utilizar. La causa judicial entre PepsiCo
Inc. y Redmond es un ejemplo de la aplicacin de la doctrina para impedir que un
empleado trabaje para la competencia. La empresa PepsiCo solicit que se dictara un
mandato judicial contra el Sr. Redmond, antiguo empleado suyo, a fin de que se le
impidiera trabajar para Quaker Oats Co., competidor directo de PepsiCo Inc. en esa
poca. PepsiCo gan el juicio sobre la base de que debido a la posicin ofrecida por
Quaker, el Sr. Redmond habra divulgado inevitablemente determinados secretos
comerciales e informacin confidencial de PepsiCo. El tribunal sentenci asimismo al Sr.
Redmond a no divulgar secretos comerciales de PepsiCo en el curso de su carrera 8.

La doctrina del trampoln se aplica en los casos en que los empleados que en virtud
de su posicin han tenido acceso a informacin confidencial del empleador, pretenden
utilizarla en beneficio propio, obteniendo de ese modo una ventaja desleal frente al
antiguo empleador. Cabe citar como ejemplo la causa judicial entre ROGER BULLIVANT
y ELLIS, en la que el director ejecutivo de una empresa dimiti para unirse a la
competencia y se llev consigo documentos tcnicos y comerciales, secretos
comerciales e informacin sobre los clientes de su antiguo empleador. En este caso no
hay duda de que el antiguo empleado habra obtenido una ventaja desleal utilizando
esa informacin y, por lo tanto, se le prohibi utilizarla. Tambin pueden aplicarse
medidas cautelares cuando la informacin pertinente ya se halle en el dominio pblico,
a fin de impedir que un antiguo empleado que haya adquirido determinados
conocimientos o capacidades tcnicas de produccin/fabricacin durante su etapa
laboral los utilice en la produccin de un producto de la competencia. Esto se debe al
hecho de que esos conocimientos otorgaran al antiguo empleado una ventaja desleal
frente a otros que tengan acceso a la informacin divulgada9 . Sin embargo, no es fcil
dictar un mandato judicial puesto que la cuestin de la confidencialidad es compleja y
resulta difcil identificar y separar claramente los conocimientos que ya posea el
empleado en el momento de iniciar su etapa en la empresa y los adquiridos durante su
posterior desempeo.

En las ltimas dcadas ha aumentado la posibilidad de que se produzcan violaciones

del contrato psicolgico debido a los cambios que han tenido lugar en el entorno laboral
y, en consecuencia, en la lealtad de los empleados. Por lo tanto, es hora de prestar
mayor atencin a fomentar la lealtad de los empleados en tanto que instrumento de
proteccin de los secretos comerciales. Volver a ganarse la confianza de los empleados
redundar en beneficio del empleador, puesto que gracias a ello aumentar el
rendimiento y, lo que es ms importante, se reducir el movimiento de personal y el
porcentaje de empleados que cambian de empresa, minimizando de ese modo el riesgo
de que se divulguen los secretos comerciales.

Fomentar la lealtad de los empleados

Empresas como Southwest Airlines, Toyota y Cisco, que obtienen beneficios de la

atencin que prestan a sus empleados, han comprendido que fomentar la adhesin de
sus trabajadores es un objetivo que debe estar adecuadamente integrado en sus
polticas de recursos humanos y estrategias globales. Tan importante es la lealtad de
los empleados como la de los clientes, puesto que aquellos se ocupan directamente de
los intereses de estos ltimos; es importante combinar, integrar e interpretar las
informaciones existentes acerca de los empleados para entender claramente sus
necesidades y expectativas. La relacin entre empleadores y empleados debe basarse
en el respeto y comprensin mutuos, y los empleados deben ser tratados de manera
justa y equitativa, independientemente de la posicin que ocupen.

La comunicacin constituye un recurso importante para fomentar la adhesin de los

empleados. Es posible que los intereses de la direccin sean distintos de los de los
empleados, por lo que cada una de las partes deber tener muy claro cules son las
expectativas mutuas a fin de que todas comprendan qu se espera de ellas. Se
fortalecer la adhesin de los empleados si los directivos se ganan el respeto y la
confianza de su equipo, por lo que ofreciendo programas de fortalecimiento de
liderazgo destinados a los directivos empresariales, estos ltimos podrn perfeccionar
su capacidad de liderazgo en determinados mbitos 10.

Los mecanismos de comunicacin interna pueden ser tiles para que los empleados
hagan or su voz, lo cual es importante a la hora de que se sientan importantes para la
organizacin y proporcionen informaciones tiles para mejorar la gestin y resolver
problemas internos. Se puede crear un entorno positivo poniendo en marcha programas
como los foros de debate internos en los que los empleados puedan expresarse

libremente y formular sugerencias. Las empresas tambin pueden recibir informacin

de los empleados acerca de sus puntos dbiles y las esferas en que reina la
insatisfaccin, con lo cual se podrn adoptar puntualmente las medidas pertinentes
para solventar esos problemas.

En una cultura en la que las relaciones jerrquicas no son tan acusadas, los superiores
tratan a los subordinados con respeto y sin abusar de su autoridad, se encomiendan
tareas importantes a los subordinados, se comparten responsabilidades o muy a
menudo stas recaen en los superiores como parte de su labor, y los directivos
entablan relaciones sociales con los subordinados. En ese tipo de cultura florece un
entorno ms colectivo, democrtico o descentralizado en el lugar de trabajo, gracias al
cual se incrementa notablemente la lealtad de los empleados, ya que se facilita la
comunicacin entre stos y el personal directivo y se fomenta el respeto mutuo. En sus
relaciones con los empleados, los empleadores deben mostrarse atentos y preocupados
por sus condiciones laborales. Adems, ese tipo de entorno laboral crea un ambiente
familiar que fomenta el sentido de pertenencia. La lealtad se fomenta igualmente
impulsando la participacin. El objetivo de toda estrategia de adhesin para los
empleados consiste en que los empleados conozcan su funcin en la empresa y la
manera en que contribuyen al xito global de sus actividades, fomentando en ese modo
el sentido de pertenencia, mejorando la imagen que tienen de s mismos y
promoviendo una mayor lealtad a la empresa.

Tambin son importantes los beneficios y prestaciones que reciben los empleados.
Desde el punto de vista financiero, los salarios deben corresponder a la aportacin que
efectan los trabajadores. Una manera de armonizar los intereses de la empresa con los
de los trabajadores consiste en introducir planes de participacin en los beneficios
mediante los que los empleados reciban pluses en funcin de los beneficios
empresariales. De ese modo, empleados y empleadores colaborarn fundamentalmente
en aras de un objetivo comn que les beneficie mutuamente. Por ejemplo, Procter &
Gamble otorga a sus trabajadores unos planes lucrativos de participacin en los
beneficios y muchos de ellos poseen cientos de miles de dlares en acciones de la
empresa 11. Esto fomenta enormemente el sentimiento de participacin y supone una
ventaja financiera muy interesante para los empleados.

Cabe otorgar asimismo gratificaciones de otro tipo a los empleados por sus
contribuciones. Por ejemplo, recompensas tales como el reconocimiento, las vacaciones
pagadas, los programas de empleado del mes, el acceso a programas de formacin y
otros. El Instituto SAS, que es la empresa informtica privada ms grande del mundo,
posee un ndice de movilidad del personal del 4%. Entre los factores que contribuyen a
ese ndice relativamente reducido figuran las disposiciones relativas a prestaciones

como las guarderas instaladas en la empresa, las actividades recreativas, los planes de
seguro mdico con cobertura al cien por cien y la implantacin de la semana laboral de
35 horas 12.

Supervisar las actividades de los empleados

Si bien es importante fomentar la lealtad de los empleados, los empleadores no deben

perder de vista la importancia que conlleva proteger los secretos comerciales. En ese
sentido, deben supervisar constantemente la labor de sus empleados para proteger
esos secretos. En esa tarea, los empleadores estarn limitados por el derecho que
poseen los empleados a que se respete su intimidad. Adems, la supervisin excesiva
puede suponer una amenaza para la lealtad de los empleados, que pueden sentirse
bajo sospecha.

Entrevistas con los empleados que abandonan la empresa

Es fundamental llevar a cabo una entrevista con los empleados que abandonen la
empresa en la que el empleador les recuerde la obligacin de mantener la
confidencialidad de los secretos comerciales a los que hayan tenido acceso en el curso
de su actividad laboral, y las consecuencias que acarreara violarla. Esas entrevistas
redundan igualmente en beneficio del empleador, ya que de ese modo adquiere
informacin sobre los planes futuros del empleado, por ejemplo, el lugar en el que ste
tiene previsto trabajar a continuacin. Esta informacin ayudar a los empleadores a
calibrar ms adecuadamente las posibles amenazas a sus secretos comerciales e
identificar a los competidores.

Conclusiones

Al formular la decisin de mantener determinadas informaciones en secreto, las

empresas deben establecer un sistema de proteccin slido para cuidar de ese tipo de
informaciones. Adems, deben fomentar la lealtad de sus empleados desde el punto de
vista psicolgico para que sus acuerdos de confidencialidad y de no competencia sean
eficaces y, por lo tanto, logren salvaguardar sus secretos comerciales. En este sentido,
se aconseja a las empresas que establezcan medidas para mejorar la lealtad de los
empleados desde el punto de vista psicolgico como parte de su estrategia de P.I. y de
su estrategia global.

* Las opiniones expresadas en el presente artculo son las de la autora y no reflejan

necesariamente la opinin de la OMPI. Las observaciones, sugerencias o comentarios
relacionados con el artculo pueden enviarse a talhiya.sheikh@wipo.int o
talhiyas@hotmail.com. La autora manifiesta su agradecimiento a Guriqbal Singh Jaiya,
Tamara Nanayakkara y Lien Verbauwhede por sus valiosos comentarios y orientaciones.
[1] Revista de la OMPI, Los secretos comerciales valen ms que el oro: protejmoslos,
abril de 2002.
[2] La propiedad intelectual al servicio de la empresa (serie de la OMPI), Inventar el
futuro, 2006.
[3] Rider y Bennett, LLP, Trade Secrets: The Power of an Idea Kept Under Lock and Key,
2004.
[4] Semple Piggot Rochez, Employment Law Working Paper 4: Confidentiality, 2000
[5] Jerald Greenberg, Robert A. Baron, Behavior in Organizations, octava edicin, 2003
[6] Sandra L. Robison, Trust and Breach of the Psychological Contract, 1996
[7] Jerald Greenberg, Robert A. Baron, Behavior in Organizations, octava edicin, 2003
[8] Eleanor R. Godfrey, Inevitable Disclosure of Trade Secrets [PDF]
[9] Gary E. Weiss, Inevitable Disclosure Impacts Employee Mobility- Industry Trend or
Event
[10] Semple Piggot Rochez, Employment Law Working Paper 4- Confidentiality, 2000
[11] Jerald Greenberg, Robert A. Baron, Behavior in Organizations, octava edicin 2003
[12] Vault, New York Times/ http://jobs:nytimes.com/texis/company?
compid=43133b7d57c470
[13] WOOLDRIDGE, Adrian, Come Back, Company Man, New York Times, marzo, 2000.

http://www.ivace.es/impiva/images/noticias/patentesymarcas/el%20secreto
%20industrial.pdf
http://www.icex.es/icex/wcm/idc/groups/public/documents/documento_anexo/mde0/mjk
x/~edisp/dax2014291093.pdf
http://propintel.uexternado.edu.co/secreto-industrial-en-u-k-caso-vestergaard-frandsencontra-bestnet-europe-limited-et-al/
http://propintel.uexternado.edu.co/secreto-industrial-en-u-k-caso-vestergaard-frandsencontra-bestnet-europe-limited-et-al/
http://www.wipo.int/sme/es/documents/trade_secrets_employee_loyalty.html
http://www.derechoycambiosocial.com/revista002/competencia.htm
http://responsabilidadporsecretosempresariales.over-blog.es/article-los-criteriosjurisprudenciales-sobre-el-da-o-por-violacion-de-secretos-empresariales-espa-a49458339.html
http://www.bonattipenal.com/violacion-del-secreto-empresarial-i-proteccion-penal-delsecreto-empresarial/
http://www.galeon.com/josicu/contratos/39.pdf
http://aplicaciones.indecopi.gob.pe/ArchivosPortal/publicaciones/5/2007/1913/5/9/Exp063_2007.pdf
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