SMARIO

INTRODUO.......................................................................................................................... 8

2 CONCEITO DE PLANEJAMENTO E O PROCESSO DE PLANEJAMENTO

ESTRATGICO ............................................................................................................................ 10
2.1 O CONCEITO DE ESTRATGIA ................................................................................................... 10
2.2 NVEIS DE ESTRATGIA............................................................................................................. 13
2.3 O CONCEITO DE PLANEJAMENTO ............................................................................................. 19
2.4 CARACTERSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ......................................................... 25
2.5 A OPERACIONALIZAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ........................ 29
3

NEGCIO, MISSO E VISO ESTRATGICA ............................................................... 33

3.1 DEFINIO DO NEGCIO .......................................................................................................... 33

3.2 IDENTIFICAO DA MISSO...................................................................................................... 38
3.3 VISO ESTRATGICA ................................................................................................................ 44
4

ANLISE INTERNA .............................................................................................................. 49

4.1 ANLISE DOS RECURSOS ........................................................................................................... 53

4.2 ANLISE DAS CAPACIDADES ..................................................................................................... 57
4.3 ANLISE FUNCIONAL ................................................................................................................ 64
4.4 ANLISE DA CULTURA E DO CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................... 68
5

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO ............................................................................... 71

5.1 AMBIENTE OPERACIONAL ........................................................................................................ 74

5.1.1 O MODELO DAS CINCO FORAS COMPETITIVAS ...................................................................... 75
5.1.2 O DESENVOLVIMENTO DA ESTRATGIA COMPETITIVA............................................................ 84
5.1.3 ALM DAS CINCO FORAS COMPETITIVAS ............................................................................... 87
5.2 AMBIENTE GERAL ..................................................................................................................... 88
6

POSICIONAMENTO ESTRATGICO DA ORGANIZAO ......................................... 94

6.1 ESTRATGIAS DE ESTABILIDADE E DE SOBREVIVNCIA ........................................................ 96

6.2 ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO ESTVEL ............................................................................. 97

6.3 ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO REAL.................................................................................... 99

7

OBJETIVOS ESTRATGICOS .......................................................................................... 103

7.1 CONCEITO E IMPORTNCIA DOS OBJETIVOS ......................................................................... 103

7.2 O PROCESSO DE FIXAO DE OBJETIVOS ESTRATGICOS .................................................... 107
8

PLANOS DE AO.............................................................................................................. 119

PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM DIFERENTES CONTEXTOS...................... 128

9.1 TIPOLOGIAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................................ 128

9.2 A CONCEPO EMERGENTE DE ESTRATGIAS ...................................................................... 132
9.3 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS .............................. 135
9.4 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM GRANDES EMPRESAS................................................. 136
9.5 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM ORGANIZAES MAQUINAIS .................................... 137
9.6 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM ORGANIZAES PROFISSIONAIS .............................. 137
9.7 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM ORGANIZAES GOVERNAMENTAIS........................ 139
9.8 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM ORGANIZAES SEM FINS LUCRATIVOS.................. 139
10 ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS:
COMPONENTES
E
FATORES
CONTEXTUAIS .......................................................................................................................... 141
10.1 OS COMPONENTES ESTRUTURAIS DAS ORGANIZAES ...................................................... 142
10.1.1 A FORMALIZAO ............................................................................................................... 145
10.1.2 A DIFERENCIAO E A INTEGRAO ................................................................................... 145
10.1.3 A CENTRALIZAO E A DESCENTRALIZAO...................................................................... 147
10.1.4 A COORDENAO ................................................................................................................ 148
10.1.5 O CONTROLE ........................................................................................................................ 152
10.2 OS FATORES CONTEXTUAIS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................ 154
10.2.1 O TAMANHO......................................................................................................................... 155
10.2.2 A TECNOLOGIA .................................................................................................................... 157
10.2.3 O AMBIENTE ........................................................................................................................ 161
10.2.4 A ESCOLHA DA ESTRATGIA ................................................................................................ 164
11

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................ 169

11.1 ESTRUTURA SIMPLES ............................................................................................................ 170

11.2 ESTRUTURA FUNCIONAL ....................................................................................................... 173
11.3 ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL ............................................................................................ 175
11.4 ESTRUTURA MATRICIAL ....................................................................................................... 178
12

DIFERENCIAO HORIZONTAL: DEPARTAMENTALIZAO.......................... 181

12.1 DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL ................................................................................ 182

12.2 DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTO ........................................................................... 183

12.3 DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE ............................................................................. 185

12.4 DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO .......................................................................... 185
12.5 DEPARTAMENTALIZAO POR REGIES ............................................................................. 186
12.6 DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS........................................................................... 188
13

INSTRUMENTOS DE APOIO AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO................... 190

13.1 SEGMENTAO DE MERCADO .............................................................................................. 190

13.2 CICLO DE VIDA DO PRODUTO ............................................................................................... 193
13.3 CURVA ABC .......................................................................................................................... 196
13.4 MATRIZ BCG ........................................................................................................................ 197
14

REFERNCIAS................................................................................................................... 200

15

APNDICE A....................................................................................................................... 205

LISTA DE QUADROS

Quadro 01: Definio do negcio: viso mope e viso estratgica........................ 36

Quadro 02: Definio do negcio amplo-restrito.................................................... 37
Quadro 03: Exemplos de utilizao do negcio como slogan................................. 38
Quadro 04: Questes para se definir a misso da empresa...................................... 41
Quadro 05: Indicadores potenciais de pontos fortes e pontos fracos....................... 52
Quadro 06: Identificao, classificao e desenvolvimento de capacidades
funcionais.............................................................................................. 59
Quadro 07: Indicadores potenciais de oportunidades e ameaas............................. 72
Quadro 08: Anlise comparativa com a concorrncia............................................. 78
Quadro 09: Requisitos para a implementao das trs estratgias genricas.......... 87
Quadro 10: Alternativas de crescimento/diversificao (Ansoff)............................ 101
Quadro 11: Estratgias organizacionais (Miles; Snow)........................................... 102
Quadro 12: Objetivos gerais dos stakeholders da Kellogg...................................... 106
Quadro 13: Objetivos estratgicos da empresa........................................................ 118
Quadro 14: Bases para segmentao de mercado.................................................... 192
Quadro 15: Curva ABC clientes X faturamento total com vendas....................... 196
Quadro 16: Curva ABC produto X volume total de vendas................................. 197

LISTA DE FIGURAS

Figura 01:

Os nveis de estratgia........................................................................... 18

Figura 02:

Nveis organizacionais.......................................................................... 22

Figura 03:

Sistema de planejamento organizacional.............................................. 24

Figura 04:

Esquema geral do processo de planejamento estratgico..................... 30

Figura 05:

Identificao do cliente......................................................................... 40

Figura 06:

Anlise do ambiente interno das organizaes.................................................. 52

Figura 07:

A cadeia de valor................................................................................... 60

Figura 08:

O sistema de valor................................................................................. 62

Figura 09:

Exemplo de criao de valor para o cliente............................................. 63

Figura 10:

Cultura e clima organizacional............................................................. 69

Figura 11:

Anlise do ambiente externo das organizaes..................................... 74

Figura 12:

As cinco foras competitivas do setor industrial.................................. 75

Figura 13:

Ciclo de vida da empresa

Figura 14:

O processo de fixao de objetivos estratgicos................................... 111

Figura 15

Formulrio para o desenvolvimento de planos de ao

Figura 16:

Estratgias deliberadas e emergentes.................................................... 134

Figura 17:

O processo de controle.......................................................................... 154

Figura 18:

Estrutura simples................................................................................... 171

Figura 19:

Estrutura funcional................................................................................ 173

Figura 20:

Estrutura multidivisional....................................................................... 176

95

120

Figura 21:

Estrutura matricial................................................................................. 179

Figura 22:

Departamentalizao funcional............................................................. 183

Figura 23:

Departamentalizao por produto (exemplo a) .................................... 184

Figura 24:

Departamentalizao por produto (exemplo b) .................................... 184

Figura 25:

Departamentalizao por cliente........................................................... 185

Figura 26:

Departamentalizao por processo........................................................ 18

Figura 27:

Departamentalizao por regio (exemplo a) ...................................... 187

Figura 28:

Departamentalizao por regio (exemplo b) ...................................... 187

Figura 29:

Departamentalizao por projetos (exemplo a) ................................... 188

Figura 30:

Departamentalizao por projetos (exemplo b) ................................... 189

Figura 31:

Ciclo de vida do produto....................................................................... 194

Figura 32

Matriz BCG........................................................................................... 198

ILUSTRAO

Ilustrao 01

Vdeo New, problema ou oportunidade? ......................................... 73

1 INTRODUO

A sociedade atual se caracteriza pelo aparecimento de uma srie de fatos

que aumentam dia a dia a dificuldade administrativa das organizaes, impedindo-as de
atuar de uma maneira improvisada.

As mudanas de natureza econmica, poltica,

tecnolgica e social levaram os lderes empresariais a se preocupar, de uma forma mais

intensa, com o aperfeioamento de seus processos de planejamento e gesto.
Neste contexto, vrios estudiosos e pesquisadores da rea da Administrao
vm realizando esforos para apoiar a atividade empresarial. Uma grande parte destes
esforos est orientada para o campo da estratgia e, mais especificamente, para o
planejamento estratgico que atualmente ocupa um lugar de destaque na literatura
especializada.
Considerado como um importante instrumento da administrao, o
planejamento estratgico passou a ser utilizado como uma das principais ferramentas de
auxlio aos administradores no desempenho de suas tarefas de tomada de deciso e de
conduo da empresa, e igualmente como mecanismo til ao logro de objetivos desejados.
O contedo deste trabalho se inicia destacando a importncia do
planejamento estratgico como instrumento de gesto.
O captulo dois trata de conceituar estratgia e de conceituar e caracterizar o
sistema de planejamento organizacional, alm de proporcionar uma viso geral sobre o
processo de planejamento estratgico.
O captulo trs trata de questes sobre a definio do negcio, da misso e
da viso estratgica da organizao.
8

O captulo quatro aborda a anlise interna da organizao, destacando a

identificao de seus principais pontos fortes e pontos fracos atravs da anlise dos
recursos e das capacidades, da anlise funcional e da anlise da cultura e do clima
organizacional.
O captulo cinco trata da anlise do ambiente externo, e do processo de
identificao de oportunidades e ameaas.
O captulo seis aborda o posicionamento estratgico que a organizao
dever adotar para orientar a futura definio de objetivos e estratgias de ao.
O captulo sete versa sobre a definio dos objetivos globais e de longo
prazo da organizao (objetivos estratgicos).
O captulo oito trata do desdobramento do processo de planejamento
estratgico em planos mais detalhados e especficos, incluindo atividades de natureza ttica
e operacional (planos de ao).
O captulo nove discute a aplicao do planejamento estratgico em
diferentes contextos.
O captulo dez trata dos componentes e dos fatores contextuais da estrutura
organizacional.
O captulo onze apresenta os principais tipos de estrutura organizacional
O captulo doze versa sobre os critrios mais utilizados para se definir a
departamentalizaco.
O captulo treze apresenta alguns instrumentos que podem ser utilizados
como apoio ao desenvolvimento do processo de planejamento estratgico.
Finalmente o apndice A apresenta um exemplo real de um plano
emergencial.

2 CONCEITO DE PLANEJAMENTO E O PROCESSO DE PLANEJAMENTO

ESTRATGICO

2.1 O conceito de estratgia

A estratgia constitui um tema bastante recente no meio empresarial, mas a

sua origem muito antiga. H cerca de 2500 anos, Sun Tzu, um filsofo que se
transformou em general, escreveu o mais famoso dos antigos manuais estratgicos
chineses: A Arte da Guerra1. Assim, muitos dos conceitos utilizados no mundo dos
negcios tm seus antecedentes no campo militar: a palavra estratgia procede da palavra
grega strategos, formada por stratos, que significa exrcito, e ag, que significa dirigir.2
No contexto empresarial, foi a partir do incio da dcada de sessenta que o
estudo da estratgia passou a ser um objeto de interesse crescente por parte de muitos
executivos, estudiosos e pesquisadores da rea da administrao. O volume de trabalhos e
pesquisas que tem sido realizado para apoiar a atividade empresarial contribuiu para que a
estratgia se convertesse no ncleo da literatura especializada em gesto.
Em funo desta importncia, este tema apresenta um corpo de
conhecimentos que alm de amplo, se caracteriza por uma variedade de perspectivas, o que
dificulta as tentativas de se apresentar um conceito que possa vir a ser universalmente
aceito, por exemplo:

1
TZU, Sun. A arte da guerra, 19. ed. Rio de Janeiro: Record, 1997. (escritos originais: sculo VI a.c.) e TZU, Sun. A arte da guerra
os documentos perdidos, 3. ed. Rio de Janeiro: Record, 1997. (escritos originais: sculo VI a.c.).
2

GRANT, Robert M. Direccin estratgica: conceptos, tcnicas y aplicaciones, 1. Ed. Madrid: Civitas, 1996.

10

Chandler3 define estratgia como a determinao das metas bsicas de longo

prazo e dos objetivos da empresa, assim como a adoo dos cursos de ao e da alocao
dos recursos necessrios para levar a cabo estas metas.
Para Ansoff4, a palavra estratgia significa regras de deciso em condies
de desconhecimento parcial, ou seja, quando somente algumas das alternativas possveis
so conhecidas.
Para Steiner5, estratgia refere as aes necessrias para o alcance dos
objetivos pretendidos
Segundo Andrews6, estratgia o padro dos objetivos, propsitos ou metas
e as polticas e planos essenciais para conseguir ditas metas, estabelecidas de tal maneira
que definam em que tipo de negcio a empresa est ou quer estar e que tipo de empresa
ou quer ser.
Na concepo de Mintzberg7, h pelo menos cinco formas distintas para
definir estratgia: (1) plano, (2) pauta de ao, (3) padro, (4) posio e (5) perspectiva.
Como plano (que, para Mintzberg, o conceito mais utilizado) a estratgia
uma espcie de curso de ao conscientemente determinado, um guia (ou uma srie de
guias) para abordar uma situao especfica. De acordo com esta definio, estas so
elaboradas antes das aes s quais aplicar-se-o, e desenvolver-se-o de maneira
consciente e com um propsito determinado. Isto , primeiro as estratgias so formuladas
para depois serem implementadas.
Desde um ponto de vista mais restrito, a estratgia (como um plano) pode
ser concebida como uma pauta de ao especfica. Por exemplo, as "manobras" que as
empresas utilizam no "jogo de mercado", para fazer frente aos competidores.

3
CHANDLER, Alfred D. Jr. Strategy and Structure: chapters in the history of american industrial enterprise, Cambridge, MA: MIT
PRESS, 1962.
4

ANSOFF, H. Igor. Corporate strategy: an analytic approach to business policy for growt and expansion, New York:, McGraw-Hill, 1965.

STEINER, George A. Planificacin de la alta direccin, Barain (Navarra): EUNSA, 1994

ANDREWS, Kenneth R. The concept of corporate strategy, Illinois: Dow Jones-Irwin, 1971.

MINTZBERG, Henry. Las cinco Ps de la estratjjegia. In: MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. El proceso estrategico:

conceptos, contextos y casos, Mxico: Prentice Hall, 1993.

.

11

Como padro, a estratgia um modelo de comportamento que de uma

maneira intencional, ou no, adquire consistncia com o fluxo das aes desenvolvidas.
Por exemplo, as aes que produziram resultados positivos para uma determinada empresa
tendem, gradualmente, a influenciar a forma pela qual esta agir no futuro, "criando" um
padro de comportamento.
O seu conceito como posio, em termos empresariais, se refere a
localizao da empresa no que os tericos da organizao costumam chamar de "ambiente
externo". Utilizando uma "linguagem administrativa" pode-se dizer que esta posio,
geralmente, refere-se a um determinado domnio de produto/mercado, identificado
mediante a anlise de oportunidades e ameaas ambientais.
A estratgia como perspectiva "olha para o interior da organizao", isto ,
cada empresa tem uma maneira particular de "perceber o mundo" e de "fazer as coisas".
Por exemplo, a IBM desenvolve suas estratgias atravs da valorizao do marketing, a
Hewtett-Packard atravs do desenvolvimento de uma cultura de engenharia, e a McDonald
atravs da nfase na qualidade, nos servios e na limpeza.
De

acordo

com

esta

definio,

as

estratgias

so

perspectivas

compartilhadas pelos e entre os membros de uma organizao, atravs de suas intenes e

de suas aes.
Os conceitos apresentados anteriormente deixam claro que a estratgia pode
ser entendida sob distintos pontos de vista. Assim, em funo da grande diversidade de
perspectivas que caracteriza a literatura que trata deste tema, resulta difcil conceitu-la de
uma forma exata e livre de ambigidades. Contudo, possvel afirmar que a estratgia, em
termos gerais, lida com (1) com a definio das linhas de negcio da organizao, (2) com
a definio dos objetivos organizacionais, (3) com a determinao de como desenvolver as
atividades empresariais frente ao ambiente competitivo e, (4) como articular as diversas
reas funcionais para facilitar o xito da organizao.
Neste livro, entretanto, esta conceituada como a definio dos cursos de
aes necessrias para o alcance dos objetivos organizacionais, tendo em vista o contexto
ambiental interno e externo. Num segundo momento, no decorrer do captulo 6

12

(posicionamento estratgico da organizao), se utilizar o conceito de estratgia como o

posicionamento da organizao frente ao ambiente competitivo.
A estratgia pode ser conceituada tambm como um processo cuja
finalidade possibilitar o alcance da situao futura desejada pela organizao. E, seno o
nico, mas, pelo menos, o principal instrumento utilizado neste sentido o planejamento
estratgico, cujo desenvolvimento inclui trs diferentes nveis de estratgia: estratgia
corporativa, estratgia ao nvel de unidade de negcio e estratgias funcionais, tal como se
apresenta a seguir.

2.2 Nveis de estratgia

A hierarquizao da estratgia em diferentes nveis, de acordo com

Menguzzato; Renau8, responde s necessidades prticas de melhorar a gesto frente ao
ambiente cada vez mais turbulento, principalmente em empresas que exercem uma grande
variedade de atividades. Comentam tambm estes autores que nas empresas que
desenvolvem apenas uma atividade, ou negcio, se poderia aceitar apenas um nvel de
estratgia. Entretanto, quanto mais turbulento for o ambiente, maior ser a necessidade de
se distinguir este trs nveis de estratgia.
Neste mesmo sentido, Thompson Jr.; Strickland III9 comentam que a
elaborao da estratgia no uma tarefa somente dos executivos da cpula administrativa.
Nas empresas grandes, principalmente, as decises sobre as abordagens a serem tomadas e
quais as novas mudanas de devem ser iniciadas envolvem tanto os executivos que atuam
no nvel corporativo como os dirigentes de unidades de negcio e os gerentes de reas
funcionais existentes em cada uma das unidades.
Desta forma, os trs diferentes nveis de estratgia apresentam as seguintes
caractersticas:

8
MENGUZZATO, Martina; RENAU, Juan Jos. La direccin estratgica de la empresa: un enfoque innovador del management.
Barcelona: Editorial Ariel, 1992, p. 87.
9
THOMPSON JR. Arthur; STRICKLAND III, A.J. Planejamento estratgico: elaborao, implementao e execuo. So Paulo:
Pioneira Thompson Learning, 2004, p. 54.

13

A estratgia corporativa, segundo Craig; Grant10, refere-se s decises

relativas aos negcios em que a empresa deve entrar e sair, e como deve distribuir os
recursos entre os diferentes negcios em que est envolvida. A estratgia neste nvel,
de segundo Menguzzato; Renau11, considera a empresa em relao ao ambiente externo,
definindo em que atividades se quer participar e qual a combinao mais apropriada
entre estas. Desta forma, a questo fundamental da estratgia corporativa refere-se
anlise da atratividade do setor onde a empresa atua e/ou pretende atuar, assim como as
decises que tratam do desenvolvimento de capacidades e da alocao de recursos entre
os diferentes negcios que configuram o seu mbito de atuao.
De acordo com Thompson Jr.; Strickland III12 a estratgia corporativa
estende-se por toda a empresa, como um guarda-chuva, sobre todos os seus negcios. Ela
consiste das mudanas feitas para estabelecer posies comerciais em diferentes indstrias
e as abordagens usadas para gerenciar o grupo de negcios da empresa.
Comentam tambm estes autores13 que, nas empresas diversificadas, a
estratgia corporativa trata de estabelecer posies comerciais em diferentes indstrias e de
como melhorar o desempenho do grupo de negcios em que a empresa se diversificou, o
que inclui quatro diferentes iniciativas:
a) Fazer mudanas para executar a diversificao, o que inclui decises
sobre a escolha das indstrias (ou setores) em que a empresa pretende se
diversificar e sobre o seu posicionamento em cada indstria alvo.
b) Iniciar aes para reforar o desempenho combinado dos negcios nos
quais a empresa se diversificou, o que exige a tomada de decises para
se iniciar o desenvolvimento de estratgias de crescimento para os
negcios mais promissores; a manuteno de negcios saudveis; a
reviravolta em negcios de desempenho fraco, mas que tenham
potencial, e eliminao de negcios que deixaram de ser atrativos ou
que j no se ajustam aos planos de longo prazo da empresa.
10

CRAIG, James; GRANT, Robert. Gerenciamento estratgico, So Paulo: Littera Mundi, 1999, p. 11.

11

MENGUZZATO; RENAU, op. cit. (1992), p 87-88.

12

THOMPSON JR.; STRICKLAND III, op cit. 2004, p. 55.

13

THOMPSON JR. ; STRICKLAND III, op. cit. (2004), p. 55-58.

14

c) Descobrir maneiras de conquistar a sinergia entre as unidades de

negcio correlatas e transform-la em vantagem competitiva. Quando
uma empresa se diversifica em negcios que tm tecnologias correlatas,
caractersticas operacionais similares, mesmos canais de distribuio,
clientes comuns, ou alguma outra relao sinrgica, ela ganha vantagem
competitiva potencial que no existe para uma empresa que tenha se
diversificado em negcios totalmente no relacionados. Quanto maior a
correlao entre os negcios de uma empresa diversificada, maiores so
as oportunidades de transferncia de habilidades e/ou compartilhamento
de negcios e maior a possibilidade de criao de vantagem
competitivas.
d) Estabelecimento de prioridades de investimento e diferenciao de
recursos corporativos para as unidades de negcio mais atrativas. Os
diferentes negcios de uma empresa diversificada normalmente no so
igualmente atrativos sob o ponto de vista de investimentos adicionais.
Assim, a estratgia corporativa exige a deciso a respeito do
estabelecimento de prioridades sobre os investimentos de capital nos
negcios e a canalizao de recursos para as reas onde o potencial de
ganhos maior, assim como o desvio de recursos onde este potencial
menor.
A estratgia ao nvel de unidade de negcios, ou estratgia competitiva,
de acordo com Craig; Grant14 refere-se aos meios pelos quais a empresa busca vantagem
competitiva em cada um de seus negcios mais importantes.
Neste nvel as decises tratam de determinar o como desenvolver o melhor
possvel as atividades da empresa, ou de cada uma de suas unidades de negcio, se for o
caso. Assim, o problema principal da estratgia empresarial concerne no desenvolvimento
da frmula de como a empresa vai competir.
De acordo com Hitt; Ireland; Hoskisson15 a estratgia no nvel de negcio
um conjunto integrado e coordenado de compromissos e aes, cujo objetivo gerar valor
14
15

CRAIG; GRANT, op. cit. (1999), p. 11.

HITT, Michael; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administrao estratgica. So Paulo: Thompson, 2003, p. 146.

15

para o cliente e alcanar uma vantagem competitiva atravs da explorao de competncias

essenciais em mercados de produtos especficos e individuais. Assim, a estratgia ao nvel
de unidade de negcio espelha a convico de uma empresa de onde e como possuir uma
vantagem competitiva em relao a seus rivais.
A estratgia ao nvel de unidade de negcios, de acordo com Thompson Jr.;
16

Strickland III , tem como finalidade principal formar e reforar a posio competitiva de
longo prazo da empresa no mercado, tendo como principais preocupaes (1) responder as
novas necessidades e preferncias do consumidor e as mudanas que ocorrem na indstria
e no ambiente como um todo; (2) elaborar as mudanas competitivas e abordagens de
mercado que possam conduzir a vantagem competitiva sustentada; (3) unificar as
iniciativas estratgicas dos departamentos funcionais; (4) comunicar

problemas

estratgicos especficos em relao ao negcio da empresa.

Discutindo sobre os diferentes nveis de estratgia, Grant17 comenta que a
estratgia corporativa lida com questes relacionadas definio do mbito da empresa em
termos de setores e mercados em que a mesma pretende atuar, incluindo decises tais
como investimentos em diversificao, criao de novas unidades de negcio, alocao de
recursos entre as diferentes atividades da organizao e os desinvestimentos. Quanto a
estratgia ao nvel de unidade de negcio, esta se ocupa com as decises relacionadas
definio de como a empresa deve competir em determinados setores ou mercados,
adotando estratgias que proporcionem vantagens competitivas sobre os concorrentes. Por
isto a estratgia ao nvel de unidade de negcios , muitas vezes, chamada de estratgia
competitiva. Assim, de acordo com o que comenta Grant18, a estratgia corporativa tem
como tarefa principal a seleo do mbito, e a estratgia ao nvel de unidade de negcio a
tarefa de como navegar neste mbito.
Por ltimo, a estratgia funcional inclui as decises/aes desenvolvidas
pelas diversas reas funcionais da empresa, tais como produo, marketing, finanas,
materiais e gesto de pessoas.

16

THOMPSON JR.; STRICKLAND III, op. cit. (2004), p. 59-60.

17

GRANT, Robert M. Direccin estratgica: conceptos, tcnicas y aplicaciones, 1. Ed. Madrid: Civitas, 1996.

18

GRANT, op. cit. (1996), p. 72.

16

Cada uma destas reas funcionais, de uma maneira integrada e alinhada com
as estratgias tanto, ao nvel corporativo como de unidade de negcio, encarrega-se de
programar e desenvolver as aes necessrias para atingir as metas de mdio e curto
prazos, colaborando assim com o alcance dos objetivos estratgicos da organizao.
A importncia das estratgias funcionais, de acordo com Hill; Jones19 reside
no fato de que a vantagem competitiva de qualquer empresa est diretamente relacionada
com sua capacidade de apresentar um desempenho superior em eficincia, qualidade,
inovao e capacidade, ajustando-se assim s expectativas dos clientes. Salientam tambm
estes autores que para conseguir tal desempenho, fundamental que a empresa busque a
excelncia das atividades operacionais tais como produo, marketing, finanas, materiais,
e gesto de pessoas.
Neste mesmo sentido, Menguzzato; Renau20 afirmam que a principal
questo deste nvel de estratgia como utilizar e aplicar os recursos e habilidades dentro
de cada rea funcional com a finalidade de maximizar a produtividade destes recursos.
Deste modo, as estratgias funcionais tratam de contribuir para que se alcance os objetivos
da empresa, dando sustento estratgia corporativa e s estratgias ao nvel de unidade de
negcios.
A figura 01 ilustra os trs nveis de estratgia:

19

HILL, Charles W. L.; JONES, Gareth R. Administracin estratgica: un enfoque integrado, Santaf de Bogot: McGraw-Hill, 1996, p.
12.

20

MENGUZZATO; RENAU op. cit. (1992), p. 88.

17

ESTRATGIA CORPORATIVA:
ANLISE DA ATRATIVADADE:

MATRIZ DA CORPORAO

Em que setor vamos atuar, e em

que negcios vamos entrar ou sair?

ESTRATGIA AO NVEL DE
UNIDADE DE NEGCIO:
COMPETITIVIDADE:

UNIDADE DE
NEGCIO A

Como desenvolver as atividades

empresariais frente ao ambiente
competitivo?

ESTRATGIAS FUNCIONAIS:

UNIDADE DE
NEGCIO B

PRODUO

PRODUO

MARKETING

MARKETING

FINANAS

FINANAS

Desenvolvimento de estratgias de
ao pelas reas funcionais da
organizao.

Figura 01: os nveis de estratgia

FONTE: adaptado de: CRAIG; GRANT, op. cit. (1999), p. 12.

Nas organizaes multiempresariais, tal como as multinacionais, a estratgia

corporativa constitui uma responsabilidade da matriz, e servir como parmetro para que
suas unidades de negcio (ou filiais) desenvolvam suas estratgias (estratgia ao nvel de
unidade de negcios e estratgias funcionais).
Sobre isto, Thompson Jr.; Strickland III21 comentam que para uma empresa
isolada, de um nico negcio, a estratgia corporativa e a estratgia do negcio so a
mesma coisa porque existe somente um negcio; a distino entre estratgia corporativa e
estratgia do negcio relevante somente se a empresa for diversificada.

21

THOMPSON JR.; STRICKLAND III, op. cit. (2004), p. 59.

18

Desta forma, nas empresas menores, principalmente aquelas compostas por

uma nica unidade, no existe esta diviso de responsabilidade. Neste caso a cpula
administrativa se encarrega de desenvolver um processo de planejamento estratgico que
inclui tanto as decises quanto ao setor em que a empresa atua e/ou pretende atuar como os
negcios em que vai entrar ou sair . Do mesmo modo, se encarrega de desenvolver as
diversas atividades empresariais frente ao ambiente competitivo e, tambm, de coordenar o
desenvolvimento das estratgias funcionais. Em resumo, nas empresas menores, os
principais dirigentes geralmente so responsveis diretos pelos trs nveis de estratgia
(corporativa, competitiva e funcionais)

2.3 O conceito de planejamento

Existem empresrios, principalmente entre os pequenos, que acreditam que

o planejamento constitui uma atividade altamente complexa, com um elevado custo de
implementao e, conseqentemente, acessvel apenas s grandes empresas, a realidade,
entretanto muito diferente.
Na verdade, o planejamento constitui uma atividade inerente ao ser humano.
Isto , mesmo que de maneira informal, cada um de ns desenvolve diariamente pelo
menos um processo de planejamento. Por exemplo, para sair de casa pela manh para ir
trabalhar, comum darmos uma espiada pela janela para ver como est o tempo e assim
escolher a roupa de acordo. Em seguida, em funo das informaes obtidas com este
diagnstico, decidimos sobre a roupa que devemos vestir. O passo seguinte a esta deciso,
a ao, isto , vamos vestir a roupa e sair de casa para cumprir nosso objetivo (ir para o
trabalho).
Enquanto caminhamos para o nosso destino, muitas vezes pensamos alguma
coisa como: ainda bem que eu trouxe a minha jaqueta, pois o tempo est ficando mais
frio.
Este exemplo, ainda que muito simples, constitui um processo de
planejamento composto por diferentes etapas: (1) objetivo: ir para o trabalho, (2)
diagnstico: espiar pela janela para obter informaes sobre o tempo, (3) deciso: escolher
19

a roupa em funo do diagnstico realizado, (4) ao: vestir a roupa e sair rumo ao
trabalho e (5) avaliao: comentar consigo mesmo sobre a escolha correta ou no da roupa
que estamos usando.
No caso das pequenas empresas acontece algo que se assemelha a este
exemplo, uma vez que, mesmo sendo informal, estas desenvolvem processos de
planejamento geralmente constitudos por etapas tal como:
a) Definio de objetivos: as pequenas empresas, ainda que no o faam
por escrito, deveriam ter seus objetivos muito claros. Todo empresrio
deveria saber o que quer em termos de faturamento, lucro, participao
no mercado, crescimento futuro, etc.
b) Diagnstico: para facilitar o alcance destes objetivos, os dirigentes das
empresas deveriam ficar de olho nas manobras dos concorrentes,
procurar obter informaes com os clientes, com os fornecedores, etc.
para tomar decises mais acertadamente.
c) Deciso/ao: em funo das informaes que obtm no dia a dia, os
empresrios podem desenvolver suas estratgias para manter a
fidelidade dos clientes, para enfrentar a concorrncia e para continuar
ocupando seu lugar no mercado.
Estas etapas, ainda que sejam desenvolvidas de uma maneira informal,
constituem um processo de planejamento. Entretanto, na medida em que o volume de
negcios aumenta, os dirigentes da empresa comeam a sentir a necessidade de adotar um
processo de planejamento formal, sob a orientao de um profissional especializado para
no perder flego diante a concorrncia.
Deste modo, no contexto organizacional, pode-se conceituar planejamento
como um processo formal, racional, sistmico, e flexvel que visa facilitar a tomada de
decises, o alcance de objetivos e o direcionamento da organizao a um futuro desejado:
a)

um processo formal porque conscientemente elaborado, com uma

distribuio de atividades de uma maneira racional e organizada.

20

b)

racional porque o mesmo constitudo por uma seqncia de etapas,

coerentemente organizadas, em funo de fins visados.

c)

sistmico porque as etapas que o constituem formam um conjunto

de aes interdependentes, interativas e holsticas.

d)

flexvel porque o seu desenvolvimento deve incluir a considerao

de que o mesmo venha a ser objeto de uma reavaliao constante, cuja
finalidade sua adaptao s novas situaes impostas pelo ambiente.

O desenvolvimento deste processo envolve uma srie de atividades que so

desencadeadas em toda a organizao. Desde o mais alto nvel hierrquico, onde est
localizada a cpula administrativa, at os nveis hierarquicamente inferiores, todos tm
participao, embora de forma diferenciada.
Esta diferenciao ocorre em funo do fato de apresentarem, as
organizaes, nveis distintos de responsabilidades e participao no processo decisrio o
nvel institucional, o intermedirio e o operacional.
O nvel institucional, tambm chamado de estratgico, aquele que se
localiza no ponto mais alto da hierarquia.

neste

nvel

que

se

encontram

os

principais

dirigentes

e,

conseqentemente, onde so tomadas as principais decises. Assim, estas decises esto,

geralmente, orientadas para a organizao como um todo e para a discusso dos caminhos
alternativos futuros que a mesma deve seguir. Desta forma, o que se decide neste nvel,
serve como parmetro ou como orientao para as decises que devem ser tomadas no
nvel intermedirio.
O nvel intermedirio, tambm chamado de gerencial ou ttico aquele
que est hierarquicamente subordinado ao institucional, onde so formuladas as estratgias
funcionais. Neste segundo nvel esto os gerentes de divises ou departamentos, cujas
decises esto restritas s suas reas especficas no abrangendo, portanto, a organizao
como um todo. As decises aqui tomadas tm como fonte aquelas que so originadas do
nvel institucional.

21

Quanto ao nvel operacional, ou tcnico, aquele hierarquicamente

subordinado ao intermedirio, incluindo as pessoas que tm como principal
responsabilidade a execuo das vrias rotinas e tarefas. As decises tomadas neste nvel
dizem respeito programao das atividades bsicas da organizao, tais como a
elaborao da folha de pagamento, o atendimento a clientes, a efetivao das vendas, etc.
A figura 02, a seguir, ilustra estes trs nveis organizacionais:

Nvel
institucional

Nvel
intermedirio

Responsvel pelas decises que afetam a

organizao como um todo.
(estratgia corporativa e estratgia
competitiva)

Responsvel pelas decises que afetam

cada uma das reas funcionais
(departamentos ou divises).
(estratgias funcionais)

Nvel
operacional

Responsvel pela
programao e pela
execuo de tarefas.

Figura 02: nveis organizacionais

FONTE: do autor

A cada um destes nveis corresponde um tipo de planejamento,

respectivamente:
a)

Planejamento estratgico;

b)

Planejamento ttico;

c)

Planejamento operacional.

O planejamento estratgico genrico, isto , abrange a organizao como

um todo, no abordando, portanto, detalhes especficos de cada departamento ou diviso.
Neste nvel, o planejamento dirigido para o longo prazo, procura
estabelecer um senso de direo para os caminhos alternativos futuros que a organizao
poder seguir, e exige a elaborao de planos mais detalhados (tticos o operacionais).

22

O planejamento ttico abrange cada um dos departamentos ou divises da

organizao, direcionado para o mdio prazo e mais detalhado do que o planejamento
institucional.
So exemplos de planos tticos: plano de marketing, plano de recursos
humanos, plano financeiro, etc.
O planejamento operacional inclui cada grupo de tarefas que necessitam
ser executadas, bastante detalhado e direcionado para o curto prazo.
Cada plano ttico que elaborado na organizao exige o desenvolvimento
de vrios planos operacionais, por exemplo:
O plano de marketing exige que se desenvolvam planos operacionais tais
como: plano de pesquisa de mercado, plano de vendas, plano de promoes, etc.
O plano de recursos humanos exige, dentre outros, os seguintes planos
operacionais: plano de recrutamento e seleo de pessoal, plano de treinamento e
desenvolvimento de pessoal, plano de benefcios, etc.
Desta forma, o planejamento estratgico gera a necessidade de elaborao
de planos tticos e, cada um destes, por sua vez, exige diversos planos operacionais,
constituindo assim o sistema de planejamento organizacional, de acordo com o que ilustra
a figura 03.

23

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

PLANEJAMENTO TTICO

Planejamento
Estratgico

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Plano de Pesquisa de
Mercado

Planejamento de
Marketing

Plano de Vendas

Plano de Promoes

Planejamento de
Recursos Humanos

Plano de Recrutamento e
Seleo de Pessoal
Plano de Benefcios
Plano de Treinamento e
Desenvolvimento de
Pessoal

Plano de Investimentos

Planejamento
Financeiro

Plano de Financiamento

Oramento

Abrange a organizao como um todo;

pouco detalhado;

direcionado para o longo prazo.

Abrange cada rea ou departamento,

especificamente;

Abrange cada tarefa ou grupo de

tarefas;

mais detalhado do
planejamento estratgico;

bastante detalhado e analtico;

direcionado para o curto prazo.

direcionado para o mdio prazo.

que

Figura 03: sistema de planejamento organizacional

FONTE: do autor

A figura 03 mostra que, o sistema de planejamento organizacional

composto por trs diferentes tipos de planejamento (estratgico, ttico e operacional), cada
um dos quais apresentando caractersticas especficas em termos de abrangcia, prazo e
detalhamento. O objetivo deste livro, entretanto, descrever o que e como formulado o
planejamento estratgico, que uma dentre as metodologias atravs das quais pode ser
desenvolvido um processo de planejamento de nvel institucional.

24

2.4 Caractersticas do planejamento estratgico

O planejamento estratgico uma funo dos principais dirigentes, pois

qualquer organizao atribui aos administradores de cpula a responsabilidade de
visualizar, iniciar e alcanar objetivos. Entretanto, para que o sistema de planejamento
organizacional obtenha efeitos sinrgicos, torna-se necessrio incluir a participao
integrada dos demais nveis da organizao. Alm do nvel institucional, onde se realiza o
planejamento estratgico, devem participar os nveis intermedirio e operacional. O
primeiro, atravs de planos tticos, que so menos genricos e mais detalhados, abordando
cada uma das unidades organizacionais, ou conjunto de recursos, separadamente. Quanto
ao segundo, sua participao se d atravs de planos operacionais, que so mais detalhados
e analticos, abordando cada grupo de tarefas ou operaes, isoladamente, conforme ilustra
a figura 03.
Entretanto, conforme destaca Steiner22, para que se possa entender o sistema
de planejamento organizacional, importante que se conhea as diferenas entre o
planejamento estratgico e o planejamento ttico. Assim, ainda que este tema j tenha sido
discutido23, considera-se importante aprofundar um pouco mais, uma vez que nem sempre
simples fazer tal distino.
Steiner24 considera que, tanto conceitual como operacionalmente, as linhas
de demarcao entre o planejamento estratgico e o ttico se confundem. Nos extremos, as
diferenas so claras, como se pode apreciar na comparao desenvolvida acima. Contudo,
as distines nem sempre se mantm:
A estratgia origina a ttica e esta pode ser considerada como uma subestratgia
que, por sua vez, utiliza tticas para a sua execuo. O que ara um dirigente
matria estratgica, para outro ttica, no entanto, o que ttica para um,
estratgia para outro.

22

STEINER, op. cit (1994), p. 80-81.

23

Ver pginas 21, 22 e 23 e figura 03, p. 24.

24

STEINER, op. cit (1994), p. 83.

25

Deste modo, ainda que o planejamento estratgico seja uma funo dos
principais dirigentes da organizao, e que o planejamento ttico se cumpre nos nveis
hierarquicamente inferiores, possvel que haja confuso entre eles. Esta confuso
costuma apresentar-se, principalmente, nas grandes empresas, onde estes processos
adquirem grandes propores. Nestes casos, em um extremo estaro os planos tticos de
funcionamento quase automtico, enquanto que do outro se encontraro planos tticos com
caractersticas de planos estratgicos. Desta maneira possvel afirmar que as divises de
grandes empresas incluem tanto o planejamento estratgico como o ttico e que tudo
depende de quem estude o caso - se a alta direo ou alguns dirigentes de menor
importncia em alguma diviso da empresa.
Para facilitar o entendimento a respeito deste tema, apresenta-se as
principais diferenas entre o planejamento estratgico e planejamento ttico citadas por
Steiner25:
a) Nvel de conduta. O planejamento estratgico se dirige desde os nveis
hierarquicamente mais elevados da administrao, onde so tomadas as
principais decises, enquanto que o planejamento ttico desenvolvido
nos nveis inferiores (o planejamento ttico o desdobramento
detalhado dos recursos e das aes necessrias para que se realize o que
est definido no plano estratgico);
b) Regularidade. O planejamento estratgico constitui um processo
contnuo e irregular que depende de oportunidades, de novas idias, de
iniciativas empreendedoras, etc. O planejamento ttico se cumpre, em
sua maior parte, em um determinado perodo, de acordo com uma
programao fixa;
c) Valores subjetivos. O planejamento estratgico representa mais os
valores dos altos dirigentes do que o ttico;
d) Gama de alternativas. A gama de alternativas entre o que os altos
dirigentes devem escolher muito maior, por definio, no
planejamento estratgico do que no ttico;
25

STEINER, op. cit (1994), p. 81-83.

26

e) Incerteza. A incerteza, a dimenso temporal e os riscos so mais difceis

de avaliar e consideravelmente superiores no planejamento estratgico;
f) Natureza dos problemas. Os problemas do planejamento estratgico no
esto estruturados e nem tendem a ser de um s tipo. No planejamento
ttico estes so mais estruturados e, freqentemente, so da mesma
natureza;
g) Necessidades de informao. O planejamento estratgico requer grandes
doses de informao que se originam e se relacionam com reas de
conhecimentos e dados de origem externa. A maior parte destes dados
so de especial relevncia, se referem ao futuro, so difceis de se
conseguir com exatido, e esto centrados quase que exclusivamente em
cada problema. As necessidades de informao no planejamento ttico,
por contraste, descansam em dados que se originam do interior da
organizao, e em particular dos estados de contas, e implicam em um
maior uso proporcional de informaes histricas;
h) Horizontes de tempo. O planejamento estratgico geralmente cobre um
longo perodo de tempo, enquanto que o ttico de menor durao e
mais uniforme em todas as suas partes;
i)

Amplitude. O planejamento estratgico cobre, conceitualmente, todo o

alcance da organizao, enquanto que o ttico, pelo contrrio, cobre
uma determinada unidade organizativa responsvel pela execuo de
partes do plano estratgico;

j)

Referncias. O planejamento estratgico original no sentido de que

constitui uma fonte ou origem de todos os demais planos, enquanto que
o planejamento ttico se realiza dentro do estratgico;

k) Detalhes. O planejamento estratgico , normalmente, mais amplo e

menos minucioso do que o ttico;
l)

Tipo de pessoal primordialmente implicado. A maior parte do

planejamento estratgico se realiza unicamente na alta direo com seu
''staff''

correspondente.

O
27

nmero

de

pessoas

envolvidas

no

planejamento estratgico relativamente pequeno quando se compara

com o planejamento ttico, em cujo processo participa um grande
nmero de empregados;
m) Facilidade de avaliao. Normalmente mais fcil medir a eficcia e a
efetividade dos planos tticos do que o estratgico, cujos resultados
somente podem fazer-se evidentes com o passar de um certo nmero de
anos. Os resultados do planejamento ttico tornam-se evidentes em
seguida e so muito mais facilmente identificados com aes
especficas;
n) Desenvolvimento de objetivos, polticas e estratgias. Os objetivos, as
polticas e as estratgias desenvolvidas no planejamento estratgico so
novos e geralmente podem ser discutidos e debatidos. A experincia
para estabelecer a sua correo pode ser mnima. No outro extremo,
geralmente a experincia quem guia o desenvolvimento dos planos
tticos;
o) Ponto de vista. O planejamento estratgico se realiza desde um ponto de
vista institucional, enquanto que o planejamento ttico se cumpre,
principalmente, desde um ponto de vista funcional.
Discutindo este tema, Cope26 destaca que, independentemente de suas
origens, a maioria dos conceitos de planejamento estratgico existentes atribui a este
algumas caractersticas bsicas.
a)

geralmente visto como uma funo dos principais dirigentes;

b)

Tem como perspectiva a organizao ou subunidade como um todo,

envolvendo decises que agilizam departamentos e funes;

c)

Coloca grande nfase nas condies do ambiente, procurando

combinar capacidades institucionais com as condies ambientais para
atingir objetivos;

26
COPE, Robert G. Strategic planning, management, and decision making, Washington, D. C.: American Association for Higher
Education AAHE/ERIC Higher Education Research Report, no 9, 1981, p. 02-03.

28

d)

um processo de aprendizagem interativo e contnuo;

e)

Preocupa-se mais em fazer as coisas certas do que fazer certo as

coisas. Preocupa-se mais com a eficcia do que com a eficincia;

f)

Procura maximizar efeitos sinrgicos;

g)

Procura responder a pergunta: qual a nossa misso, papel e objetivo?

Isto , em que negcio estamos e em que negcio deveramos estar?

h)

Preocupa-se com o carter bsico da organizao, o cerne da sua

competncia especial;

i)

Enfatiza a mudana, a reviso, o reexame: no esttico.

Este tema pode ser abordado atravs de diferentes enfoques, apresentando

diversidades conceituais e/ou metodolgicas. No obstante, a finalidade deste livro
proporcionar uma viso integrada do processo de planejamento estratgico, o qual pode
ser conceituado como sendo uma metodologia gerencial que visa facilitar a tomada de
decises, o alcance de objetivos e o direcionamento da organizao a um futuro desejado,
cuja operacionalizao pode ocorrer de acordo com o que se apresenta a seguir.

2.5 A operacionalizao do processo de planejamento estratgico

Como qualquer metodologia, o desenvolvimento de um processo de

planejamento estratgico inclui etapas a serem seguidas. Estas, entretanto, variam muito,
dependendo do autor. No entanto, ressalvando-se diferenas de estilo ou forma de
apresentao, os seus passos podem ser desenvolvidos na seguinte seqncia:

29

1
DEFINIO DO NEGCIO,
IDENTIFICAO DA MISSO E
DEFINIO DA VISO ESTRATGICA

2
INTERNA ANLISE
Pontos fortes e
Pontos fracos

3
ANLISE EXTERNA
Ameaas e
oportunidades

4
POSICIONAMENTO ESTRATGICO DA ORGANIZAO
Posicionamento da organizao frente ao ambiente competitivo

5
OBJETIVOS ESTRATGICOS

GESTO DE
CLIENTES

PRODUTO,
MERCADO E
IMAGEM

ORGANIZAO,
TECNOLOGIA E
PROCESSOS

GESTO DE
PESSOAS

FINANAS

6
PLANOS DE ACO
(QUESTES TTICAS E OPERACIONAIS)

RESPONSVEIS
RECURSOS
METAS
AES do processo
PRAZOS
Figura 03:
esquema geral
de planejamento
estratgico

INDICADORES

NECESSRIOS

Figura 04: esquema geral do processo de planejamento estratgico

FONTE: do autor

30

Definio do negcio
A definio do negcio se refere s decises relacionadas com o setor ou
setores em que a empresa atua e/ou pretende atuar, focalizando a busca de oportunidades
em reas especficas dentro deste(s) setor(es)
Identificao da misso
A misso, ou razo de ser da empresa trata de definir quais so as
expectativas e os interesses especficos que a empresa se prope a satisfazer.
Definio da viso estratgica
A viso estratgica refere-se a definio de uma situao futura desejada a
longo prazo que se caracterize como uma meta ambiciosa, e que possa servir como guia
tanto para a definio de objetivos como para a realizao da misso institucional.
Anlise interna
Trata de diagnosticar o potencial de recursos e das capacidades da
organizao, identificando os seus pontos fortes (facilitadores), e os seus pontos fracos
(inibidores) de sua habilidade para atender s suas finalidades. Assim, a principal
finalidade da anlise interna identificar as possveis fontes de diferenciao e de
vantagens competitivas que a empresa possa explorar.
Anlise externa
Consiste no desenvolvimento de uma sistemtica de anlise do ambiente
externo, pretendendo identificar as ameaas e as oportunidades incidentes no
relacionamento organizao/condies ambientais.
Posicionamento estratgico da organizao
Trata de identificar o posicionamento da organizao frente ao contexto
ambiental analisado com a finalidade de desenvolver a estratgia competitiva da empresa e
facilitar o desencadeamento das aes que devem ser empregadas e da utilizao dos
recursos necessrios para que se torne possvel o alcance dos objetivos pretendidos.

31

Objetivos estratgicos
Os objetivos estratgicos se referem definio da situao futura desejada
em longo prazo, em direo da qual devem ser empregados os recursos organizacionais
com a finalidade de cumprir sua misso.
Planos de ao
Os planos de ao tratam de detalhar o processo de planejamento estratgico
atravs do seu desdobramento em atividades de natureza ttica e operacional. Deste modo,
estes procuram traduzir e moldar as decises estratgicas em planos concretos, capazes de
serem entendidos e executados dentro de uma linguagem mais detalhada e especfica.
Designadamente, cada um dos objetivos estratgicos anteriormente definidos dever ser
desdobrado em um plano de ao que dever incluir: (1) os indicadores para a definio de
metas, (2) as metas de curto, mdio e longo prazos, (3) as estratgias de ao necessrias
para que cada uma destas possa ser atingida, (4) o responsvel pelo desencadeamento de
cada uma das aes necessrias (5) a determinao do prazo para o cumprimento de cada
uma das aes, (6) os recursos financeiros necessrios ao desenvolvimento de cada ao.
Nos prximos captulos cada uma destas etapas ser objeto de um estudo
mais detalhado.

32

3 NEGCIO, MISSO E VISO ESTRATGICA

O sucesso ou fracasso de qualquer organizao sempre depender da sua

capacidade de satisfazer necessidades. Portanto, nesta etapa inicial do processo de
planejamento estratgico, as primeiras aes desencadeadas devero tratar de definir o
negcio, a misso e a viso estratgica.
O negcio, que se refere s decises relacionadas com o setor em que a
empresa atua e/ou pretende atuar, a misso (ou propsito fundamental), diz respeito s
expectativas e aos interesses especficos que a empresa se prope a satisfazer e, a viso
estratgica, que se refere s aspiraes dos principais dirigentes em relao ao futuro de
longo prazo da empresa.

3.1 Definio do negcio

A definio do negcio se refere s decises relacionadas com o setor em

que a empresa atua e/ou pretende atuar, focalizando a busca de oportunidades em uma rea
especfica dentro do mesmo. Por exemplo, o setor eletrnico, devido a sua amplitude,
oferece oportunidades em diferentes negcios atravs de diversos benefcios que podem
ser oferecidos ao mercado, tais como segurana, automao de escritrio, lazer e
entretenimento, etc.
muito importante que a alta administrao faa a pergunta sobre qual o
nosso negcio?, assegurando-se que ela seja cuidadosamente respondida. Para Drucker27,
o fato desta pergunta ser feita to raramente ao menos de forma clara e direta e de to

27

DRUCKER, Peter F. Prtica da administrao de empresas, So Paulo: Pioneira, 1981, p.48.

33

raramente receber a ateno adequada , talvez, a principal causa de fracassos

empresariais.
O desenvolvimento desta etapa do processo de planejamento estratgico
exige um esforo maior do que simplesmente oferecer produtos e/ou servios a um
determinado mercado, uma vez que uma correta definio do negcio que ir mostrar os
caminhos que a empresa dever seguir. Isto , seus dirigentes devero ter a habilidade para:
a) Delimitar um espao dentro do setor onde a empresa atua com a
finalidade de identificar oportunidades de mercado;
b) Identificar os tipos de necessidades e/ou desejos que a empresa tem
habilidade para satisfazer de forma diferenciada;
c) Saber quais so os benefcios que os clientes e/ou usurios esperam obter
ao adquirir nossos produtos e/ou servios.
d) Certificar-se de que estar no apenas correspondendo, mas superando
as expectativas de seus clientes e/ou usurios28 e;
e) Expressar formalmente uma misso que facilite a definio e o alcance
dos objetivos pretendidos.
Para ilustrar a forma atravs da qual uma organizao pode expressar o seu
entendimento destas habilidades, apresenta-se o exemplo da Aida Engineering, a qual,
segundo seu presidente, existe para fazer algo muito alm de produzir mquinas29:
Nossa empresa comeou fabricando mquinas, mas ns nunca consideramos as
mquinas como simples coisas de metal, seno como ferramentas que as empresas
podem utilizar para produzir com eficincia. Escolhemos o nome Aida Engineering
para fazer ressaltar o fato de que oferecemos o software necessrio para que os
objetos de metal funcionem com perfeio para nossos clientes. Da obtemos
nossos resultados. A engenharia implica que possumos as ferramentas necessrias
para solucionar problemas. Os clientes no nos procuram para comprar uma nova
mquina, a no ser que tenham um problema que no podem resolver com a
28
Considera-se cliente o indivduo que compra e paga por um determinado produto e/ou servio, e usurio aquele que efetivamente ir
utilizar tal produto e/ou servio. No caso da fralda descartvel, por exemplo, o cliente e o usurio geralmente so pessoas diferentes.
29

Exemplo apresentado por ITAMI, Hiroyuki. Los activos invisibles, em CAMPBELL, Andrew; LUCHS, Kathlenn Sommers.
Sinergia estratgica. Bilbao: Deusto, 1994, p. 51.

34

mquina atual. Pode ser que este cliente deseje encontrar a maneira de melhorar a
qualidade do produto, ou fabricar sries pequenas de uma grande variedade de
produtos em linha automtica. Sabem muito bem o que querem que suas mquinas
faam. Nos oferecemos a soluo mediante nossa gama.

O exemplo anterior mostra que a Aida Engineering tem muito claro que
seus clientes no a procuram para comprar mquinas, e sim para obter benefcios tais como
a melhoria da eficincia da produo, a soluo de problemas, a melhoria da qualidade dos
produtos, a diversificao da produo, etc. Esta viso voltada para os benefcios, e no
para o produto tem sido um dos fatores chave para que a empresa possa manter sua posio
competitiva.
Discutindo sobre este tema, Pagnocelli e Vasconcellos Filho30 comentam
que o negcio deve ser definido tendo-se em vista os benefcios (viso estratgica) e no os
produtos ou servios (viso mope), tal como ilustra o quadro 01, a seguir:

30
PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS FILHO, Paulo de. Sucesso empresarial planejado, Rio de Janeiro: Qualitymark.,
1992, p. 82.

35

EMPRESA

NEGCIO
Viso Mope

Viso Estratgica

(produtos ou servios)

(Benefcios)

Avon

Cosmticos

Beleza

Xerox

Copiadoras

Automao de escritrio

IBM

Computadores

Informao

Estrela

Brinquedos

Alegria

Localiza

Aluguel de carros

Solues em transporte

Arisco

Tempero

Alimentos

Randon

Veculos e implementos

Solues para o transporte

Atlas

Elevadores

Transporte

Exxon (Esso)

Combustvel

Energia

Abril

Livros e revistas

Informao, cultura e entretenimento

Quadro 01: definio do negcio: viso mope e viso estratgica

FONTE: adaptado de PAGNONCELLI; VASCONCELLOS FILHO, op. cit. (1992), p. 82.

A definio do negcio, de acordo com Thompson: Strickland31, pode ser

feita de uma forma mais ampla ou mais restrita. As empresas diversificadas geralmente
tm definido o seu negcio de uma forma mais abrangente do que as que operam em um
nico negcio. Por exemplo, o servio postal americano opera com uma definio ampla,
prestando servios de correios em escala global para todos os tipos de usurios. Entretanto,
a Federal Express opera com uma definio restrita de negcio, baseada na entrega de
encomendas durante a noite para clientes que estejam em situao de emergncia e com
prazos apertados.32 O quadro 02, a seguir, apresentas alguns exemplos de negcio
definidos em um campo amplo-restrito:

31

THOMPSON JR. ; STRICKLAND III, op. Cit. (2004), p. 39-41.

32

THOMPSON JR. ; STRICKLAND III, op. Cit. (2004), p. 40.

36

Definio Ampla

Definio Restrita

Correio Global

Servio de entregas noturnas

Bebidas

Refrigerantes

Calados

Calados atlticos

Equipamentos

Equipamentos de jardinagem

Educao

Educao profissional

Quadro 02: definio do negcio amplo-restrito

FONTE: adaptado de THOMPSON JR.; STRICKLAND III, op. cit. (2004), p. 40.

Comentando sobre a importncia de uma correta definio do negcio para

as empresas, Vasconcellos Filho; Pagnoncelli33 citam o exemplo da empresa Minas Brasil
Seguros que durante o seu processo de planejamento estratgico descobriu que no estava
no negcio de seguros, mas, sim, no de tranqilidade. O cliente de uma empresa de
seguros no compra a aplice, mas o benefcio da tranqilidade que o seu seguro garante.
Comentam os citados autores que, a partir desta descoberta a Minas Brasil
passou a utilizar marketing e propaganda, divulgando o seu negcio atravs do slogan
nosso compromisso com a sua tranqilidade. Assim, comum uma empresa utilizar o
seu negcio como slogan, tal como ilustra o quadro 03, a seguir:

33

VASCONCELLOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo estratgias para vencer: um mtodo prtico,
objetivo e testado para o sucesso da sua empresa, Rio de Janeiro: Campus, 2001, p. 45.

37

Empresa

Slogan

Randon

Solues para o transporte

Lder Txi Areo

Solues personalizadas em aviao

Marcopolo

Solues e servios para o transporte

Fiat Iveco

Solues novas para o transporte

Elevadores Sur

Solues em movimento

Micheletto

Solues em fixao

Josapar (Arroz Tio Joo)

Solues em alimentao

Quadro 03: exemplos de utilizao do negcio como slogan

FONTE: adaptado de VASCONCELLOS FILHO: PAGNONCELLI, op. cit. (2001), p. 45.

3.2 Identificao da misso

A misso, tambm chamada de razo de ser, ou de propsito fundamental,

expressa o verdadeiro motivo pelo qual uma organizao existe. Assim, para que a mesma
possa vir a ser declarada, alm da necessidade de ter definido o seu negcio, ou negcios, a
empresa deve identificar os sujeitos (clientes e/ou usurios) para os quais os benefcios
oferecidos devem ser dirigidos.
A expresso da misso, segundo Hill; Jones34 o indicador chave de como
uma organizao visualiza as exigncias de seus principais grupos de interesse (acionistas,
dirigentes, clientes, etc.), e que serve de base para a definio de seus objetivos.
A declarao da misso, segundo Kluyver; Pearce II35 documenta o
propsito

da

existncia

de

uma

empresa,

definindo

explicitamente

as

suas

responsabilidades para com seus funcionrios, comunidade e acionistas.

Na rea empresarial a exposio da misso motivada, principalmente, pela
definio do negcio em termos de proporcionar benefcios aos clientes com a finalidade
34

HILL; JONES, op. cit. (1996), p. 36.

35

KLUYVER,Cornelis A. de; PEARCE II. Estratgia: uma viso executiva. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2006, p. 9-10.

38

de satisfazer suas necessidades e/ou desejos. Assim, a misso constitui um importante

elemento para a orientao sobre as decises relacionadas ao desenvolvimento do
composto de produtos e/ou servios necessrios para o cumprimento de tal finalidade.
Apesar da aparente facilidade, esta etapa exige mais esforo do que
simplesmente escolher um mercado e oferecer produtos e/ou servios uma empresa no
existe para oferecer coisas, e sim para satisfazer necessidades.
Discutindo este tema, Kotler36 ressalta que a misso deve ser definida em
termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, no devendo ser colocada
sob a forma de oferecer algum produto. Por exemplo, o propsito de uma empresa no
produzir telefones, mas sim oferecer um meio de comunicao rpido e eficiente (o
telefone apenas um instrumento que serve a este propsito). Assim, para que seja
possvel definir a misso, ou a razo de ser da organizao necessrio, inicialmente,
responder algumas perguntas, tais como37:
Qual o nosso negcio?
Quem o nosso cliente?
O que ele realmente quer quando nos procura? (isto , quais so as
necessidades ou desejos que ele procura satisfazer quando adquire o nosso
produto ou servio?).
A resposta questo sobre qual o nosso negcio, conforme se discutiu
anteriormente, deve ser formulada tendo-se em vista os benefcios que os clientes e/ou
usurios esperam obter ao adquirir nosso produto e/ou servio, por exemplo, um mesmo
livro pode ser visto como um instrumento de apoio profissional por uma pessoa, enquanto
que para outra, significa algumas horas de prazer. Uma bicicleta pode ser adquirida com a
finalidade de ser utilizada como meio de transporte, enquanto que para um outro indivduo
esta vista como um equipamento que pode ser utilizado para a prtica de um esporte,
outro pode estar adquirindo um instrumento de prazer, etc.

36

KOTLER, Philip. Marketing - edio compacta, So Paulo: Atlas, 1991, p. 83.

37

Estas questes foram adaptadas de DRUCKER, op, cit. (1981), p. 47-58.

39

Quanto questo sobre quem o nosso cliente, recomenda-se que se

utilizem as tcnicas de segmentao de mercado38 para facilitar o desenvolvimento de um
perfil do consumidor. Desta forma, poder-se- mais facilmente identificar o pblico que
mais interessa a empresa, e a quem esta estar orientando nossos esforos.
Alm disto, considera-se importante ressaltar tambm que, para responder a
esta questo, muitas vezes necessrio ter uma viso mais ampla sobre quem realmente o
cliente e/ou usurio. Por exemplo, uma empresa de confeces pode considerar que os
lojistas sejam seus clientes. Entretanto, neste caso, necessrio levar em conta, tambm,
que o consumidor final a pessoa a quem a confeco (fbrica) pretende satisfazer, tal
como ilustra a figura 05, a seguir:


LOJA

FBRICA

CLIENTES

Figura 05: identificao do cliente

FONTE: do autor

A figura 05 mostra que, para definir sua misso, a fbrica deve considerar
no apenas a loja (cliente imediato) para responder a questo sobre quem o nosso cliente,
mas sim as pessoas (consumidores finais) cujas necessidades e desejos a empresa pretende
satisfazer.
Para responder a questo sobre o que ele realmente quer quando nos
procura, deve ser levado em conta que uma empresa existe para oferecer benefcios a
determinadas pessoas.

38

Assim, torna-se necessrio identificar com uma maior

Sobre segmentao de mercado, ver captulo 13: instrumentos de apoio ao planejamento estratgico.

40

especificidade o(s) beneficio(s) esperado(s) pelo consumidor. O quadro 04 a seguir trata de

ilustrar a resposta a estas questes:

Setor em que a empresa atua:

Txtil

Qual o nosso negcio?

(benefcio oferecido)
Quem o nosso cliente?

Vesturio

O que eles realmente querem quando

nos procuram?
Misso da empresa:

Pessoas adultas, de ambos os sexos, com elevado nvel de

renda e acostumadas a freqentar ambientes de alto luxo.
Uma aparncia elegante e sofisticada.
Vestir as pessoas de forma elegante e sofisticada.

Quadro 04: questes para se definir a misso da empresa

FONTE: do autor

Considera-se importante destacar que, uma vez tendo a sua misso definida,
a empresa dever tratar de desenvolver produtos e/ou servios que se caracterizem como
instrumentos capazes de satisfazer as necessidades e/ou desejos identificados. Ao mesmo
tempo deve-se, tambm, considerar que mesmo mantendo sua misso atual, poder ser
necessrio abandonar e/ou inovar determinados produtos ou servios, ou desenvolver
novos para cumprir a mesma finalidade. Por exemplo, uma empresa cuja misso
proporcionar elegncia ao homem poderia, a trs ou quatro dcadas passadas, cumprir
este propsito oferecendo chapus. Atualmente, para cumprir esta mesma misso,
necessrio oferecer outros produtos.
guisa de contribuio, inclui-se, a seguir, alguns exemplos de misso:
Uma determinada empresa que atua na rea da construo civil definiu o seu
negcio como sendo solues em moradia, e identificou os seus clientes como sendo
pessoas predominantemente jovens e que procuram um lugar para morar, que seja
prtico, funcional, agradvel e no muito caro. Assim, a sua misso foi definida como:
Proporcionar s pessoas jovens um habitat adequado s novas formas de
vida. 39
39

IZQUIERDO, Francisco J. Palom; RAVENTOS, Lluis Tort. Management en organizaciones al servicio del progreso humano,
Madrid: ESPASAS-CALPE, 1991, p. 101.

41

Nesta mesma linha de raciocnio, um fabricante de foges poderia definir a

sua misso como sendo a de facilitar a vida das pessoas que necessitam cozinhar40. Para
chegar a esta misso, entretanto, a organizao deve considerar que as pessoas no
compram foges, e sim um instrumento que possa satisfazer as suas necessidades de
cozinhar. Se hoje o fogo a gs que se caracteriza como o principal instrumento para isto,
amanh poder ser um outro, tal como os foges eltricos em vitrocermica.
A EPISE (Enseanza Programada e Ingeniera de Sistemas Educacionales)
uma empresa com sede em Barcelona (Espanha) que se dedica formao e ao
desenvolvimento de recursos humanos atravs do oferecimento de cursos a distncia.
Considerando que o seu negcio potencializar os mtodos de auto-instrues como
ferramentas de aprendizagem, a EPISE definiu a seguinte misso:
Oferecer nossos clientes solues formativas e estratgias de
desenvolvimento de recursos humanos de alta qualidade, orientadas a um
melhor rendimento das organizaes. 41
Outros exemplos de misso:
A Escola Nacional de Administrao Pblica da Universidade de Quebec,
no Canad, definiu a seguinte misso:
Formar e aperfeioar administradores da Funo Pblica, assim como
fazer avanar os conhecimentos no domnio da Administrao Pblica.42
A Cooperativa de Economia e Crdito Mtuo dos Servidores Pblicos do
Vale do Itaja BLUCREDI definiu a seguinte misso:
Promover a melhoria da qualidade de vida dos associados, por meio da
cooperao financeira e de servios, contribuindo para o desenvolvimento
econmico e social da comunidade.

40

Exemplo adaptado de DRUCKER, op. cit. (1981), p. 51-52.

41

EPISE, Barcelona, Disponvel em: http://www.epise.es, acesso em: 25 jul de 2005.

42

ARGUIN, Gerrd. La planificacin estratgica en la universidad, Qubec: Prensas de la Universidad de Quebc, 1986, p. 103.

42

A Wheb Sistemas, empresa nacional especializada no desenvolvimento de

tecnologias e sistemas de gesto focada no segmento da sade, definiu a seguinte misso
Oferecer solues integradas em gesto de processos e de informaes s
organizaes de sade.
O Poder judicirio do Estado de Santa Catarina definiu a seguinte misso:
Humanizar a Justia, assegurando que todos lhe tenham acesso,
garantindo a efetivao dos direitos e da cidadania, com eficincia na
prestao jurisdicional.
Com a finalidade de facilitar a definio da misso, Izquierdo; Raventos43
propem que se observem os seguintes requisitos:
A misso deve estar orientada para o exterior da organizao, rumo s
necessidades da sociedade em geral, e rumo s necessidades dos indivduos os quais se
deseja servir (no interior de uma organizao s h custos, trabalho, esforo, recursos
investidos, e muito boas intenes, mas os resultados os xitos esto sempre no
exterior). Mais ainda, o importante no o que se oferece ou vende, seno o servio que se
presta. Assim, para um construtor, a sua misso no construir e vender casas e
apartamentos, mas sim oferecer um habitat digno de seus concidados.
Deve estar orientada para o futuro em longo prazo, e no para o curto prazo,
e muito menos para o passado. No se pretende rememorar o passado ou desempoeirar a
tradio, nem mergulhar na histria. Deve-se fazer um esforo para antecipar hoje os
impactos futuros das grandes decises de amanh. no apenas devemos nos esforar em
responder s mudanas, seno devemos ser capazes de promove-las. Devemos praticar a
inovao social.
Deve ter credibilidade, tanto para os que compem a organizao como para
os que recebem os seus servios. Todos quantos trabalham na organizao devem conhecer
a misso, compreend-la, viv-la e sentir-se atrados e comprometidos pessoalmente com o
seu xito durante muito tempo. Do mesmo modo, aos beneficiados pelos produtos ou
43

Adaptado de IZQUIERDO; RAVENTOS, op. cit. (1991), p. 99-101.

43

servios da organizao devem perceber, dia a dia, que o que se proclamou e se oferece
autntico.
Deve ser simples, clara e direta. As misses excessivamente longas e
pomposas, cheias de grandes idias, propsitos charmosos e belas palavras podem no
funcionar. Servem apenas para emoldur-la e pendurar na parede. As misses mais
eficazes so as mais breves.
Deve conter um alto grau de originalidade. A contribuio de uma
organizao no pode ser a mesma que de outra, nem estar demasiadamente parecida.
necessrio fazer algo diferente, melhor, que distinga a organizao e que lhe proporcione
orgulho e reconhecimento por parte da comunidade a que serve.
Deve ser nica. Tentar cumprir vrias misses ao mesmo tempo
impossvel. A eficcia requer concentrao em uma tarefa especfica, mas que ao mesmo
tempo seja o suficiente ampla para que possa desdobrar-se em vrios objetivos concretos
que conduzam ao cumprimento da misso geral.
Deve ter um certo contedo intangvel, utpico, ambicioso e idealista, mas
sem deixar de ser operativa. A misso sempre deve estar relacionada com aes e
resultados prticos, especficos e que possam ser alcanados.
Deve ser revisada constantemente (pelo menos a cada 3 ou 5 anos) e, caso
seja necessrio, deve ser atualizada ou redefinida. Uma prtica essencial e muito difcil
de levar a cabo organizar o abandono de todas aquelas atividades, servios, objetivos,
etc. que j foram alcanados e que j no so produtivos.

3.3 Viso estratgica

A viso estratgica se refere definio de uma situao futura desejada em

longo prazo que se caracterize como uma meta ambiciosa, e que possa servir como guia
tanto para a definio de objetivos como para a realizao da misso institucional.

44

Neste sentido, Kluyver; Pearce II44 afirmam que:

Uma declarao de viso representa os objetivos de longo prazo da alta
administrao para a organizao - uma descrio da posio competitiva que se
deseja alcanar ao longo de certo perodo de tempo e de quais competncias
essenciais devem ser adquiridas para se chegar l. (...) uma boa viso proporciona
tanto orientao estratgica como foco motivacional.
Uma declarao de viso eficaz atende a trs critrios: (1) deve ser clara, mas no
to limitada a ponto de restringir a iniciativa; (2) deve ser desejvel, no sentido de
atender aos interesses legtimos e aos valores de todos os stakeholders e (3) deve
ser factvel, ou seja, implementvel.

De acordo com Costa45, a viso estratgica consiste em desenvolver a

capacidade de olhar, criticamente, o presente a partir do futuro e no o futuro com os olhos
no presente. Assim, para definir a viso estratgica, necessrio transportar-se
mentalmente para o futuro desejvel, considerado o possvel. Costa46 argumenta tambm
que a viso estratgica no um mero sonho ou utopia, e sim um estado ou situao
altamente desejvel, de uma realidade futura possvel.
Comentando a respeito deste tema, Vasconcellos Filho; Pagnoncelli47
afirmam que diante do desafio de planejar em ambientes cada vez mais complexos e
competitivos, a viso passou a ter importncia fundamental na construo do futuro de
pessoas, organizaes, cidades e pases. No que se refere ao desenvolvimento de
processos de planejamento estratgico, Vasconcellos Filho; Pagnoncelli argumentam que a
explicitao da viso traz uma serie de benefcios, tais como: apia a parceria
empresa/empregado na construo do futuro; promove a inovao; motiva e inspira a
equipe; complementa a misso; orienta os objetivos, etc.
Discutindo a respeito deste tema, Kaplan; Norton48 afirmam que, enquanto a
misso fornece o ponto de partida da organizao, ao definir o por que ela existe, a viso

44

KLUYVER; PEARCE, op. cit. (2006), p. 9-10.

45

COSTA, Elizier Arantes. Gesto estratgica, So Paulo: Saraiva, 2002, p. 13.

46

COSTA, op. cit. (2002) p. 13; 35-36.

47

VASCONCELLOS FILHO; PAGNONCELLI, op. cit. (2001), p. 217-228.

48

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas estratgicos: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis, Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004, p. 34-37.

45

estratgica pinta um quadro futuro que ilumina a trajetria da organizao e ajuda os

indivduos a compreender por que e como devem apoiar a organizao.
Comentam tambm estes autores que viso deve representar a percepo
externa, ser orientada para o mercado e deve expressar, geralmente em termos motivadores
ou visionrios, como a organizao quer ser percebida pelo mundo. (...) as declaraes da
misso e viso definem as metas gerais e a trajetria da organizao. Tambm ajudam os
acionistas, clientes e empregados a compreender a razo de ser da empresa e o que
pretende alcanar.49
Para facilitar o entendimento deste conceito, apresentam-se, a seguir, alguns
exemplos de viso estratgica:
A Philip Morris Companies, Inc. definiu a seguinte viso estratgica:
Ser a companhia mais bem sucedida do mundo em gerar produtos
empacotados para o consumidor.50
Um determinado supermercado definiu a seguinte viso estratgica:
Ser a empresa lder regional no varejo de alimentos e produtos para o
lar.
A British Airways definiu a seguinte viso estratgica:
Ser a empresa melhor e a de maior porte no setor de linhas areas. 51
A EPISE definiu a seguinte viso estratgica:
Ter uma posio de liderana no mbito da formao e desenvolvimento
de recursos humanos, baseada na satisfao de nossos clientes, na
orientao s pessoas, inovao de nossas solues e na rentabilidade do
negcio.

49

KAPLAN; NORTON, op. cit. (2004), p. 37.

50

HILL; JONES, op. cit. (1996), p. 40.

46

A BLUCREDI sua viso estratgica como sendo:

Ser reconhecida pela comunidade como a melhor opo de produtos e
servios financeiros.
A Wheb Sistemas como viso estratgica:
Ser a empresa lder no mercado brasileiro de gesto em sade.
O Poder judicirio do Estado de Santa Catarina definiu a seguinte viso
estratgica:
Caracterizar-se como um Judicirio mais eficiente, reconhecido e
respeitado pela Sociedade.
Como ltimo exemplo, apresenta-se o negcio, a misso e a viso
estratgica do SENAI/SC:
Negcio:

Desenvolver competncias por meio da Educao Profissional

e Servios Tcnicos e Tecnolgicos para o setor industrial.

Misso:

Elevar a competitividade do setor industrial, desenvolvendo

competncias por meio da Educao Profissional e Servios
Tcnicos e Tecnolgicos, comprometidos com a inovao e o
crescimento sustentvel do pas.

Viso estratgica:

Ser a primeira opo no desenvolvimento de competncias

para o setor industrial catarinense, reconhecido pela sociedade.

Finalmente, considera-se importante destacar que comum encontrar

declaraes de misso e/ou viso estratgica de forma incorreta, apresentando falhas tais
como:

51
JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan. Direccin estratgica: anlisis de la estrategia de las organizaciones, Madrid: Prentice Hall,
1996, p. 12.

47

a)

Fazer confuso entre misso e viso, por exemplo:

Nossa misso ser a maior empresa do setor metal mecnico da Amrica

Latina.
A nossa empresa tem como misso ser referncia nacional em servios de
transporte.
Nossa misso fazer com que a empresa seja reconhecida pela excelncia
na prestao de servios.
b)

Definir a misso de uma forma muito ampla, e vaga, de forma que

serviria para qualquer empresa, de qualquer setor, e sem
identificar qualquer tipo de benefcio ou necessidade que pretende
satisfazer, por exemplo:

Nossa misso oferecer produtos e servios de alta qualidade a preo

competitivo.
Nossa misso garantir o retorno sobre o capital investido, remunerando
adequadamente aos acionistas.
Nossa misso fazer com que os clientes sintam-se satisfeitos e os
colaboradores motivados.
c)

Definir a misso de uma forma muito longa e vaga, dificultando o

seu entendimento, por exemplo:

Nossa misso buscar a liderana no mercado atravs do oferecimento de

produtos de alta qualidade, demonstrando entusiasmo ao atender o cliente,
baseados em princpios de honestidade e eficincia, respeitando a
dignidade dos colaboradores e estimulando seu aperfeioamento contnuo
de forma que a empresa apresente um alto grau de desenvolvimento, com
um retorno sempre acima da mdia dos concorrentes, colaborando com o
desenvolvimento econmico e social do pas.
48

ANLISE INTERNA

Praticamente toda literatura que trata do tema estratgia pe nfase na

preocupao com a constante adaptao da empresa s exigncias do ambiente externo.
Assim, ainda que a anlise externa seja um dos principais elementos chave para a
obteno das informaes necessrias para se definir o curso de ao que possa conduzir
a empresa ao alcance dos resultados desejados, a anlise das condies internas da empresa
tambm figura como um importante fator determinante do sucesso ou fracasso empresarial.
Para adaptar-se s condies do entorno, o estoque de recursos, a habilidade
dos empregados, a estrutura da empresa, a cultura e o clima organizacional, alm de outros
fatores internos, que iro determinar as suas possibilidades de adaptao e,
conseqentemente, o xito de suas estratgias.
Desta maneira, antes que a organizao possa levar a cabo as aes
necessrias para lograr seus objetivos, ela necessita verificar se dispe das condies
necessrias para este fim. Qualquer empresa deve somente formular e, principalmente,
implementar estratgias que seja capaz de sustentar. Com este propsito, a anlise interna
trata de identificar os principais pontos fortes e pontos fracos da empresa.
Sobre este tema, Thompson Jr.; Strickland III52 comentam que:
Um ponto forte algo que a empresa faz bem ou uma caracterstica que lhe
proporciona uma capacidade importante. Um ponto forte pode ser uma habilidade,
uma percia importante, um recurso organizacional ou capacidade competitiva
valiosa ou um empreendimento que coloca a empresa numa posio de vantagem
no mercado (tal como ter um produto melhor, nome mais forte, tecnologia superior
ou melhor servio ao cliente). Um ponto forte pode resultar tambm de alianas ou

52

THOMPSON JR. ; STRICKLAND III, op. cit. (2004), p. 125.

49

de investimentos com parceiros detentores de habilidades ou percia que melhorem

a competitividade da empresa.

Portanto, os pontos fortes se referem aos aspectos e/ou fatores positivos

(internos) da empresa que atuam como facilitadores de sua capacidade para atender s suas
finalidades. Tais fatores, geralmente, pem a empresa em uma situao privilegiada,
quando comparada com a concorrncia, uma vez que os mesmos podem ser utilizados
como fonte de diferenciao e de vantagem competitiva.
Assim, os fatores positivos identificados na empresa e que so comuns
concorrncia devem ser considerados como pontos neutros53, e no pontos fortes, uma vez
que no podem ser utilizados como fonte de diferenciao e vantagem competitiva.
importante destacar tambm que ocorrem casos em que a empresa
identifica um falso ponto forte, tal como exemplifica Porter54:
Durante 18 anos foram coletados dados em Harvard sobre um grande nmero de
empresas norte-americanas, a fim de se avaliar sua rentabilidade a longo prazo. (...)
por exemplo, a Eli Lilly, empresa farmacutica muito conhecida, e a Arnold
Industries, uma empresa de transportes. (...) As duas conseguiram um retorno sobre
o capital superior a 20%, depois do pagamento dos impostos. Trata-se, portanto, de
firmas com um histrico excelente, visto que as empresas da faixa mdia da
economia nos Estados Unidos no conseguem, em condies semelhantes, um
retorno superior a 12,5%.
Entretanto, quando se compara essa rentabilidade com a rentabilidade mdia do
respectivo setor de atividade, verifica-se que o desempenho da empresa
farmacutica no foi positivo. Em seu setor, a rentabilidade mdia chega a quase
28%; nesse caso fica evidente que a posio estratgica da Eli Lilly no aceitvel
de maneira alguma e ela apenas teve uma aparncia de bom resultado. Em
compensao, quando se analisa o setor de fretes, sua rentabilidade mdia no vai
alm de 11%, o que nos leva a concluir que a Arnold Industries adotou uma

53

Um ponto neutro qualquer fator positivo (interno) da empresa que no apresenta possibilidades de ser utilizado como fonte de
diferenciao e vantagem competitiva, isto , se tal fator no existir, ruim para a empresa, mas a sua existncia no trs qualquer
vantagem sobre a concorrncia.
54

PORTE, Michael. A nova era da estratgia, in PORTER, Michael et al. Estratgia e planejamento. So Paulo: Publifolha, 2002,
p.23 (coletnea HSM Management).

50

estratgia impressionante e desenvolveu uma atividade competitiva muito clara,

que lhe conferiu uma vantagem importante em relao aos concorrentes.

Este exemplo ilustra muito bem o fato de que identificar algum fator
positivo no representa, necessariamente, um ponto forte da empresa. necessrio levar
em conta tanto o desempenho dos concorrentes como a possibilidade de utilizar tal fator
como fonte de diferenciao e vantagem competitiva55.
Quanto aos pontos fracos, Thompson jr.; Strickland III 56 comentam:
Um ponto fraco algo que a empresa no tem ou no faz muito bem (em
comparao com as outras) ou uma condio que coloca a empresa em
desvantagem. Um ponto fraco no torna necessariamente uma empresa vulnervel
competitivamente, dependendo de quanto ele pese no mercado.

Desta forma, os pontos fracos, se referem aos aspectos e/ou fatores

negativos que atuam como inibidores da capacidade para atender s finalidades da
empresa. Neste caso, a empresa encontra-se em uma situao desfavorvel, quando
comparada com a concorrncia.
O quadro 05, a seguir, apresenta alguns indicadores potenciais que devem
ser observados para se avaliar os pontos fortes e fracos da empresa.

55
Como j foi citado, quando um fator positivo apresentado pela empresa comum aos concorrentes, deve ser considerado como sendo
um ponto neutro, e quando, mesmo sendo positivo, representa um desempenho inferior a mdia do setor, tal como no exemplo de Porter,
deve ser considerado como sendo ponto fraco.
56

THOMPSON JR. ; STRICKLAND III, op. cit. (2004), p. 125.

51

INDICADORES POTENCIAIS DE PONTOS

FORTES

INDICADORES POTENCIAIS DE PONTOS

FRACOS

Competncia bsica em rea chave;

Recursos financeiros adequados;

Bem vista pelos compradores;

Lder de mercado reconhecida;

Acesso s economias de escala;

Isolada (pelo menos um pouco) contra fortes

presses competitivas;

Tecnologia patenteada;

Vantagens de custo;
Melhores campanhas de propaganda;

Habilidade de inovao dos produtos;

Habilidade gerencial comprovada;

Vanguarda na curva de experincia;

Melhor capacidade de fabricao;

Habilidades tecnolgicas superiores;

Outros?

Falta de rumo estratgico claro;

Instalaes obsoletas;
Lucratividade abaixo da mdia porque ...;
Falta de profundidade e talento gerenciais;
Ausncia de algumas habilidades chave e de
competncia;
Pouca experincia na implementao de
estratgias;
Existncia de problemas operacionais
internos;
Atrasada em termos de planejamento e
desenvolvimento;
Linha de produtos muito estreita;
Rede de distribuio fraca;
Habilidades de comercializao abaixo da
mdia;
Incapacidade de financiamento das mudanas
necessrias na estratgia;
Custos unitrios gerais altos em relao aos
concorrentes;
Outros?

Quadro 05: indicadores potenciais de pontos fortes e pontos fracos

FONTE: adaptado de THOMPSON JR.; STRICKLAND III, op. cit. (2004), p. 126.

O quadro 05 visa facilitar a realizao da anlise interna, apresentando os

indicadores potenciais de pontos fortes e pontos fracos que geralmente so encontrados nas
empresas. Por exemplo, comum que as pequenas empresas, quando comparadas s
grandes, apresentem pontos fracos relacionados a fatores tais como excessiva
informalidade de seus processos administrativos; sistemas de controle deficientes; alta
dependncia da presena do proprietrio da empresa para que a mesma possa realizar
normalmente as suas operaes rotineiras, etc., e pontos fortes tais como uma maior
capacidade para prestar atendimento diferenciado, ou uma maior capacidade para manter
um relacionamento mais consistente com clientes, etc. Assim sendo, estes fatores tambm
se caracterizam como indicadores potenciais de pontos fortes e pontos fracos das pequenas
empresas.
Alm de levar em conta o que apresenta o quadro 05, recomenda-se que se
realize a anlise interna seguindo-se os itens sugeridos na figura 06, a seguir.

52

Anlise dos recursos

Anlise das capacidades

Anlise interna

Anlise funcional

Identificao de pontos fortes e

Anlise da estrutura organizacional57

Anlise da cultura e do clima organizacional

etc.

de pontos fracos

Figura 06: anlise do ambiente interno das organizaes

FONTE: do autor

4.1 Anlise dos recursos

Os recursos referem-se aos meios fsicos, financeiros, humanos,

tecnolgicos, organizacionais e reputao da empresa, e podem se dividir em tangveis,
tais como recursos financeiros, terrenos, edifcios e mquinas, e intangveis, tais como
marca, reputao, patentes e know-how.
A importncia da anlise dos recursos reside no fato de que qualquer
organizao, para desenvolver estratgias eficazes e conseguir alcanar os objetivos
pretendidos, no basta saber o que deve ser feito para obter o xito. preciso que a
empresa possua os recursos necessrios para respaldar as estratgias.
Discutindo este tema, Itami58 diz que muitas empresas empreendem
estratgias sem dar-se conta de que no dispem dos recursos necessrios. Neste caso, as
estratgias se convertem em um simples slogan que no pode ser posto em prtica.
Neste mesmo sentido, Craig; Grant59 comentam que tradicionalmente, a
estratgia tem sido focada no cliente: a primeira misso das empresas geralmente vista

57

Sobre estrutura organizacional , ver captulos 10, 11 e 12.

58

ITAMI, op. Cit. (1994), p. 49.

59

CRAIG; GRANT, op.cit. (1999), p. 34.

53

em termos de atendimento s necessidades do cliente. Entretanto, em muitos casos, isso

levou empresas a adotarem estratgias que foram alm do limite de seus recursos.
Como j foi dito, para que a organizao possa desenvolver estratgias
eficazes e conseguir alcanar os objetivos pretendidos, no basta saber o que deve ser feito
para obter o xito. necessrio possuir recursos com determinadas caractersticas, as quais
possam garantir vantagens competitivas que sejam capazes de situ-las e mant-las em
posies proveitosas no mercado.
Referindo-se as caractersticas (ou atributos) que devem ter os recursos para
que seja possvel gerar vantagens competitivas, Amit; Schoemaker, e Barney60destacam
como principais:
a)

Os recursos devem ser valiosos, permitindo que a empresa explore as

oportunidades do ambiente e neutralize suas ameaas;

b)

Devem ser durveis, para compensar o investimento exigido;

c)

Devem ser raros (ou pouco comuns), de maneira que os concorrentes

no tenham facilidade de acesso a eles;

d)

Devem ser difceis de imitar ou substituir, para evitar que outras

empresas utilizem outros recursos que possam produzir o mesmo
efeito.

Para Peteraf61, o que sustenta a vantagem competitiva da empresa so

fatores tais como a heterogeneidade dos recursos, que se refere a "quantidade de atributos"
dos recursos especficos da organizao, e que os torna superior aos dos concorrentes; e as
dificuldades que tem a concorrncia para imitar ou substituir os recursos que geram
vantagem competitiva em funo de dificuldades de acesso, restries legais, direitos de
propriedade, desconhecimento por parte das outras empresas sobre quais so os recursos
que originam a vantagem competitiva.

60

AMIT, Raphael; SCHOEMAKER, Paul J. H. Strategic assets and organizational rent, Strategic Management Journal, Vol. 14, 1993, p.
37-40, e BARNEY, Jay. Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, Vol. 17, N 1, 1991, p.105 -112.

61
PETERAF, Margaret A. The cornestones of competitive advantage: a resource-based view, Strategic Management Journal, Vol. 14,
1993, p. 179-191.

54

Quanto a Rumelt62, diz que a vantagem competitiva da empresa sustentada

pelos "mecanismos de isolamento" originados de recursos tais como a reputao e imagem
da empresa, as habilidades da equipe, a posse de recursos nicos e informaes especiais, o
conhecimento das atividades dos consumidores, as marcas e patentes que a organizao
possui, etc.
Estes fatores transformam-se em mecanismos de isolamento, na medida em
que geram dificuldades de acesso, por parte dos competidores, s oportunidades que os
mesmos representam.
Comentando a respeito do tema recurso/estratgia, Itami63 argumenta que
"quando os recursos e a estratgia esto bem ajustados, dar-se-o umas vantagens de
combinao tanto na utilizao dos recursos, como na acumulao dos ativos."
As vantagens de combinao so o resultado de uma carteira de elementos
estratgicos que utilizam e acumulam recursos com eficincia e eficcia, e podem
apresentar dois tipos de efeito: (1) efeito complementar e (2) efeito sinrgico.
O efeito complementar ocorre quando uma empresa consegue utilizar, de
forma produtiva, os recursos que estariam inativos ou ociosos em um determinado perodo,
gerando rendas adicionais. O efeito complementar, geralmente, est associado ao uso
combinado dos recursos tangveis, por exemplo: uma empresa que se dedica produo de
derivados da mandioca, pode aproveitar os equipamentos ociosos durante a entressafra
para se dedicar a produo de outros produtos, tal como o amido de milho. Ou ainda, os
caminhes da empresa que so utilizados para levar produtos aos clientes, podem prestar
servios de frete para no retornarem vazios, diminuindo assim os custos operacionais das
entregas.
Quanto ao efeito sinrgico, a combinao vai mais alm do que a simples
utilizao da plena capacidade dos recursos. A sinergia obtida cria algo novo, cujos efeitos
so mais significativos e de maior amplitude do que o efeito complementar.

62
RUMELT. Richard P. Towards a strategic theory of the firm, In R. Lamb Ed., Competitive Strategic Management, Englewood Cliffs,
NJ: Prentice Hall, 1984, p. 556-570.
63

ITAMI, op. cit. (1994), p. 50-61.

55

O efeito sinrgico est associado aos recursos intangveis (ou ativos

invisveis), os quais produzem um efeito mais multiplicativo do que aditivo, por exemplo:
uma mesma marca pode ser utilizada em diversos produtos, sem qualquer nus empresa,
tal como fez a Nestl. A marca Prestgio inicialmente se referia apenas em um tipo de
chocolate, na atualidade, esta tambm utilizada em outros produtos tais como sorvete,
biscoito e ovos de pscoa.
Itami assinala tambm que, em funo de suas possibilidades de gerar
efeitos sinrgicos, os recursos intangveis, muitas vezes, representam o recurso mais
importante para que a estratgia tenha xito. Por exemplo, a sensibilidade moda pode
conduzir ao triunfo ou ao fracasso uma empresa de confeco. Alm disto, os recursos
intangveis possuem a vantagem de permitir a utilizao sem gasto adicional (sinergia), o
que no ocorre com os recursos tangveis. Uma mesma tecnologia, por exemplo, pode ser
utilizada simultaneamente e sem custos adicionais no desenvolvimento de diferentes
produtos.
Finalmente, um outro exemplo que ilustra o aproveitamento do efeito
sinrgico foi o que fez a Marisol64, uma das trs maiores confeces do pas.
Ao constatar que cerca de 80% de seus mais de 7.000 clientes tambm
vendiam calados, a empresa decidiu entrar no negcio. Na opinio do presidente da
empresa, Vicente Donini, tanto confeco como calado fazem parte do mundo do
vesturio, e so negcios que tm sinergia.
Para levar a cabo esta deciso, a Marisol comprou uma empresa que j
estava no mercado h 25 anos, ampliando e modernizando suas instalaes e construindo
mais uma fbrica.
Com esta estratgia, a Marisol est potencializando importantes recursos
intangveis tais como o melhor aproveitamento dos canais de distribuio j definidos e a
carteira de clientes j formada.
Alm disto, para atuar tambm como caladista, a Marisol passou a contar
com a tecnologia e com as capacidades resultantes dos 25 anos de experincia da empresa
Exemplo extrado de: (1) NAIDITCH, Suzana. Da cabea aos ps, EXAME, SP, n.5, p. 88-90, 07 mar 2001, e (2) entrevista
realizada com Vicente Donini, Presidente da Marisol.

64

56

adquirida. Assim, no foi comprada apenas uma empresa, sob o ponto de vista tangvel,
mas, tambm, a sua tecnologia, os seus recursos e a habilidade de seus empregados.

4.2 Anlise das capacidades

As capacidades se referem s habilidades (ou talento) para utilizar os

recursos de uma maneira combinada e coordenada com as pessoas e com os processos
organizacionais, de uma forma que seja possvel levar a cabo os fins desejados.
Para Campos65 "as capacidades representam o conjunto de conhecimentos e
habilidades que, desde uma perspectiva dinmica, originam as competncias essenciais da
empresa."
As capacidades, segundo Hill; Jones66 so "habilidades que residem nas
rotinas de uma organizao, isto , na forma de como uma empresa toma decises e
maneja seus processos internos com a finalidade de lograr os objetivos organizacionais.
Em geral, as capacidades de uma firma so o produto de sua estrutura e sistemas de
controle organizacional."
A este respeito, Grant67 diz que:
Criar capacidades no simplesmente uma questo de reunir equipes de recursos:
capacidades envolvem complexos padres de coordenao entre pessoas e entre
pessoas

outros

recursos.

Aperfeioar

semelhante

coordenao

exige

aprendizagem atravs da repetio. Para entender a autonomia das capacidades da

empresa, o conceito de rotina organizativa de Nelson e Winter esclarecedor: as
rotinas organizativas so padres de atividades regulares e previsveis que resultam
de uma seqncia coordenada de aes individuais. Uma capacidade , em
essncia, uma rotina, ou um nmero de rotinas interativas. Uma organizao , ela
mesma, uma enorme rede de rotinas.

65

CAMPOS, Eduardo Bueno. Direccin estratgica de la empresa: metolologia, tcnicas y casos, Madrid: Pirmide. 1996, p. 192.

66

HILL; JONES, op. cit. (1996), p. 115-116.

67
GRANT, Robert M..The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation, California
Management Review, spring, 1991, p. 114-135.

57

Conforme foi dito no item anterior, para que a organizao possa

desenvolver estratgias eficazes e conseguir alcanar os objetivos pretendidos, no basta
saber o que deve ser feito para obter o xito. necessrio possuir recursos com
determinadas caractersticas, as quais possam garantir vantagens competitivas que sejam
capazes de situ-las e mant-las em posies proveitosas no mercado. Entretanto, alm de
possuir os recursos com as caractersticas necessrias, o desenvolvimento de vantagens
competitivas exige, tambm, que a organizao possua capacidade para tal.
Sobre isto, Dierickx; Cool68 argumentam que a vantagem competitiva reside
tanto sobre o estoque de recursos como sobre as capacidades da organizao. Argumentam
tambm que a sustentao desta posio privilegiada depende basicamente da facilidade
com que os recursos e as capacidades da empresa podem ser imitados e/ou substitudos.
Desta forma, as organizaes devem buscar oportunidades em reas de
produto/mercado onde possam desfrutar de vantagens competitivas em funo de poder
fazer melhor do que os seus concorrentes. Isto , a possibilidade de xito torna-se maior
quando as estratgias so desenvolvidas com a finalidade de explorar as atividades que a
empresa pode fazer especialmente bem em funo de caractersticas especiais, ou seja,
em funo das caractersticas especiais de sua base de recursos e capacidades.
Assim, para que a empresa possa conquistar e manter uma posio
competitiva

privilegiada

deve

implementar

estratgias

que

requeiram

ativos

idiossincrticos. Isto , ativos que so acumulados no tempo e que se transformam em

recursos e capacidades especficas da empresa, e que se tornam impossveis de serem
apropriados pela concorrncia.
Para dificultar a apropriao das capacidades da empresa por parte da
concorrncia, Hill; Jones69 consideram que estas devem estar fundamentadas nas maneiras
atravs das quais as decises so tomadas e os processos organizacionais so manejados.
Alm disto, devem estar fundamentada, tambm, na interao e na cooperao entre os
diversos membros da organizao, de forma diminuir o impacto individual. Como

68
DIERICKX, Ingemar; COOL, Karel. Assets stock accumulation and sustainability of competitive advantage, Management Science, Vol.
35, N 12, December, 1989, p. 1504-1513.

69

HILL; JONES, op. cit. (1996), p. 116-121.

58

ilustrao, Hill; Jones70 utilizam a maneira atravs da qual funciona uma equipe de futebol:
O xito da equipe no produto de cada indivduo seno de como funcionam os
jogadores em conjunto. o produto do entendimento tcito no escrito entre eles. Portanto,
a transferncia de um jogador estrela de uma equipe ganhadora para uma perdedora pode
no ser o suficiente para melhorar o desempenho do conjunto perdedor. Para se apropriar
da capacidade, a equipe perdedora teria que comprar todo o time.
Por outro lado, para o desenvolvimento de vantagens competitivas, a
empresa deve identificar quais so as capacidades que so crticas para o seu sucesso. Para
isto, Craig; Grant71 prope um mtodo para identificar, classificar e desenvolver
capacidades funcionais da empresa, baseada no benchmarking, de acordo com o que ilustra
o quadro 06 a seguir:

Capacidades crticas ao sucesso da empresa

Corporativa

Controle estratgico

Administrao multinacional

Administrao de aquisies
Marketing

Administrao de marcas internacionais

Desenvolvimento da confiana do cliente

Administrao de recursos humanos

Desenvolvimento da fidelidade e da confiana do empregado

Pesquisa e desenvolvimento

Capacidade de pesquisa

Capacidade de desenvolvimento de novos produtos

Operaes

Eficincia na fabricao em volume

Flexibilidade de fabricao
Sistema de gerenciamento de informaes

Comunicao oportuna e global das informaes

Vendas e distribuio

Eficincia e velocidade de distribuio

Eficincia no processamento de pedidos

Organizaes percebidas como padro

GENERAL ELECTRIC, UNITED BISCUITS,
UNILEVER e BTR

GUINNESS, J. SAINSBURY, AMERICAN

EXPRESS e CAMPBELLS SOUP
MARKS & SPENCER e SHELL
IBM, 3M, DU PONT, SONY e CANON

NUCOR, TEXAS INSTRUMENTS, HEWLETTPACKARD e TOYOTA

THE GAP e AMERICAN AIRLINES
WALL-MART e LL BEAN

Quadro 06: identificao, classificao e desenvolvimento de capacidades funcionais

FONTE: adaptado de: CRAIG; GRANT, op. cit. (1999), p. 39-40.

Alm do mtodo proposto por Craig; Grant para se identificar, classificar e

desenvolver capacidades funcionais da empresa pode-se utilizar tambm a cadeia de valor
proposta por Porter72, que uma forma sistemtica de examinar todas as atividades que a
empresa desempenha e como inter-atuam.
70

HILL; JONES, op. cit. (1996), p. 121.

71

CRAIG; GRANT, op.cit. (1999), p. 39.

72

PORTER, Michael E. Ventaja competitiva: creacin y sostenimiento de un desenpeo superior, Mxico: CECSA, 1994a, p.51-78.

59

Discutindo sobre este tema, Craig; Grant73 comentam que:

A cadeia de valor uma representao grfica das atividades de uma empresa,
organizada de maneira a mostrar a seqncia essas atividades. A cadeia de valor
fornece uma estrutura poderosa para a identificao e avaliao dos recursos e
capacidades de uma empresa, em parte porque enfatiza a interligao entre as
diferentes atividades e tambm porque facilita as comparaes entre empresas,
considerando tanto as atividades individuais como a estruturao de atividades.

Porter destaca que a vantagem competitiva no pode ser compreendida

vendo uma empresa como um todo, dado que h uma diversidade de fatores que
necessitam ser analisados para que seja possvel compreender o mbito competitivo da
mesma. Assim, para que se possa diagnosticar as fontes de vantagem competitiva, Porter
apresenta o conceito de cadeia de valor74, que uma forma sistemtica de examinar todas

ATIVIDADES DE APOIO

as atividades que uma empresa desempenha e como interatuam. (ver figura 07).

ATIVIDADES PRIMRIAS
INFRA-ESTRUTURA
DA EMPRESA

M
A
R
G
E
M

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO
ABASTECIMENTO

LOGISTICA
INTERNA

OPERAES

LOGISTICA
EXTERNA

MERCADOLOGIA E
VENDA

SERVIOS

Figura 07: a cadeia de valor

FONTE: Adaptado de Porter, op. cit. (1994a), p. 55.

cadeia

de

valor

"desdobra"

empresa

em

suas

atividades

estrategicamente relevantes (atividades de valor e de margem) para compreender o

comportamento dos custos e das fontes de diferenciao existentes e potenciais. Uma

73

CRAIG; GRANT, op.cit. (1999), p. 40.

74
PORTER, op. cit. (1994a), p. 54 diz que, em termos competitivos, valor a quantidade que os clientes esto dispostos a pagar pelo que
uma empresa lhes proporciona.

60

empresa obtm a vantagem competitiva, desempenhando estas atividades estrategicamente

relevantes mais barato e melhor do que seus concorrentes.
As atividades de valor so as diferentes atividades fsicas e tecnolgicas
que a empresa desempenha com a finalidade de criar produtos valiosos para seus clientes.
E a margem a diferena entre o valor total e o custo coletivo de desempenho das
atividades de valor. Isto : a diferena entre a quantidade total que os clientes esto
dispostos a pagar pelo que a empresa lhes proporciona e o custo total para desempenhar
todas as atividades fsicas e tecnolgicas necessrias75.
As atividades de valor, segundo Porter, esto divididas em atividades
primrias e atividades secundrias.
As atividades primrias incluem a criao fsica do produto, sua venda, a
transferncia e a assistncia ps-venda. Ditas atividades esto divididas em cinco grupos:
a)

logstica interna: so as atividades associadas ao recebimento, ao

armazenamento e a distribuio de insumos do produto, tais como o
manejo de materiais, o controle de inventrios, etc;

b)

operaes: so as atividades associadas com a transformao de

insumos em produtos acabados, tais como a utilizao de mquinas, a
manuteno dos equipamentos, a embalagem, etc;

c)

logstica externa: so as atividades relacionadas com a distribuio

fsica dos produtos aos clientes, tais como a programao e o manejos
dos pedidos, a operao dos veculos de entrega, etc;

d)

mercadologia e vendas: so as atividades que visam proporcionar um

meio pelo qual os clientes possam comprar os produtos e induz-los a
faz-lo, tais como a propaganda, a promoo, a fora de vendas, a
seleo de canais, a determinao de preos, etc;

e)

servios: so as atividades associadas com a prestao de servios

para realar ou manter o valor do produto, tais como a assistncia
tcnica, os consertos e reparos, as reposies e os ajustes do produto.

75

PORTER, op. cit. (1994a), p. 54.

61

As atividades de apoio so as que "sustentam" as atividades primrias,

permitindo que estas sejam levadas a cabo. Tais atividades esto divididas em quatro
grupos:
a)

abastecimento: se refere a funo de comprar os insumos utilizados na

cadeia de valor da empresa. Os insumos comprados incluem matriasprimas, provises, e outros artigos de consumo, assim como ativos
tais como mquinas, equipamentos e edifcios;

b)

desenvolvimento

de

tecnologia:

refere-se

ao

conjunto

de

conhecimentos (mtodos, tcnicas, instrumentos, etc.) que so

desenvolvidos com a finalidade de melhorar o produto e o processo de
produo;
c)

administrao

de

recursos

humanos:

refere-se

atividades

relacionadas com o recrutamento, a seleo, a contratao, o

treinamento, o desenvolvimento e a compensao dos recursos
humanos. A administrao de recursos humanos deve respaldar tanto
as atividades primrias como as de apoio;
d)

infra-estrutura da empresa: refere-se a atividades tais como a

administrao geral, o planejamento, as finanas, a contabilidade, os
assuntos legais, a administrao da qualidade, etc. A infra-estrutura da
empresa, de forma diferente de outras atividades, apoia a cadeia de
valor como um todo, e no as atividades individuais.

Porter considera que a cadeia de valor de uma empresa est incrustada em

um campo maior de atividades, o qual denomina sistema de valor, que inclui as cadeias de
valor dos fornecedores, dos canais e dos clientes (alm da cadeia de valor da empresa) (ver
figura 08):

Cadeias de valor
dos fornecedores

Cadeia de valor da
empresa

Cadeias de valor
dos distribuidores

Figura 08: o sistema de valor

FONTE: Adaptado de Porter, op. cit (1994a), p. 53.

62

Cadeias de valor
dos clientes

Os fornecedores fornecem produtos ou servios que a empresa emprega em

sua cadeia de valor, assim, atravs da interao das atividades de abastecimento e logstica
interna eles influenciam significativamente nos custos e na diferenciao de uma empresa.
Os canais tm cadeias de valor atravs das quais passam os produto de uma
empresa. Assim, eles realizam atividades tais como as vendas, a propaganda, a
determinao do preo final, etc., os quais influenciam a cadeia de valor da empresa.
Quanto aos clientes, influenciam a cadeia de valor porque eles so a "fonte
de criao de valor" para a empresa. Segundo Porter, a vantagem competitiva resulta
principalmente do valor que uma empresa capaz de criar para seus clientes.
Porter considera que para uma empresa se mantenha competitiva
necessrio que sua cadeia de valor seja administrada de uma maneira integrada com o
sistema de valor, o que requer um bom sistema de informao e coordenao.
Finalmente, para facilitar o entendimento de como a empresa pode
administrar a cadeira de valor, apresenta-se a seguir um exemplo que trata da compra de
um computador com impressora por um determinado cliente:

Departamento/
atividades

Fatores/atividades que
geram
satisfao e/ou
insatisfao
dos clientes

Departamento de
Vendas

Credirio

Logstica

Aparncia da loja e
Atendimento;
dos vendedores;
Taxa de juros;
Atendimento;
etc.
Configurao do
equipamento;
Preo e condies de
pagamento;
etc.

Cumprimento do prazo
de entrega;
Montagem e instalao;
Orientao inicial ao
cliente;
etc.

Ps-venda e
assistncia tcnica

Atendimento;
Resposta s dvidas;
Orientaes ao
cliente;
Servios;
etc.

Figura 09: exemplo de criao de valor para o cliente

FONTE: do autor

A figura 09 mostra que a satisfao e, consequentemente, o valor para o

cliente resulta da capacidade que a empresa deve ter para desempenhar eficazmente uma
srie de atividades estrategicamente relevantes. Assim sendo, na medida em que tais
63

atividades so levadas a cabo de uma forma melhor do que a concorrncia, a empresa

consegue obter vantagem competitiva.

4.3 Anlise funcional

Esta anlise trata de diagnosticar as principais funes da empresa, tais

como marketing, produo, logstica/materiais, recursos humanos e finanas, com a
finalidade de identificar os principais pontos fortes e pontos fracos mais relevantes
relacionados ao desempenho das mesmas.
A anlise funcional, segundo Menguzzato; Renau76 tem por objetivo estudar
o que a empresa est realizando em cada uma de suas funes a fim de chegar a determinar
os pontos fortes e fracos. Em conseqncia, para cada rea funcional, devero ser
identificados que aspectos chave das mesmas devem ser objeto de anlise.
Alm de facilitar a identificao das foras e das debilidades internas da
empresa, a anlise funcional tambm pode ser utilizada como uma importante fonte de
informaes para a realizao da anlise externa. Por exemplo, a elaborao de uma curva
ABC77 por cliente pode servir de base para que se possa analisar o poder de negociao dos
mesmos.
Assim, sem a inteno de ser exaustivo, propem-se o roteiro a seguir78 com
a finalidade de que os dirigentes da empresa possam escolher, entre os fatores indicados,
aqueles que devem ser analisados com a finalidade de se identificar os principais pontos
fortes e pontos fracos:
a)

Marketing:

Anlise da participao da empresa no mercado, em comparao com a

concorrncia;

76

MENGUZZATO; RENAU, op cit. (1992), p. 138.

77

Sobre curva ABC, ver captulo 13.

78

Roteiro adaptado de: MENGUZZATO; RENAU op. cit. (1992), e CAVALCANTI, Marly; FARAH, Osvaldo E. ; MELLO, lvaro A.
A. Diagnstico organizacional: uma metodologia para pequenas e mdias empresas, So Paulo, Loyola, 1981.

64

 Evoluo da demanda por produto/servio e do mercado potencial,

identificando as causas da existncia de segmentos no atendidos;
Carteira de clientes: elaborar uma curva ABC por cliente (fazer uma
lista/quadro com o nome de cada cliente, indicando o percentual que
cada um representa sobre o volume total de vendas realizadas pela
empresa);
Anlise das caractersticas dos produtos tais como a amplitude da gama
de produtos, as caractersticas tecnolgicas, o preo, os servios psvenda, etc., em comparao com os principais concorrentes;
Anlise da lucratividade e do potencial de cada produto;
Anlise do posicionamento da marca: situao relativa da marca em
relao a dos principais concorrentes;
reas geogrficas nas quais os produtos so vendidos com a
identificao de possveis reas em descoberto;
Descrio e anlise da eficincia dos canais de distribuio que a
empresa utiliza;
Breve relato sobre o programa de propaganda/comunicao com os
clientes;
Breve descrio de como so estabelecidos os preos de cada produto;
Breve descrio dos concorrentes, incluindo pelo menos: (1) lista de
seus produtos/servios, (2) localizao geogrfica de cada concorrente,
(3) tamanho de suas empresas, (4) percentual de participao no
mercado, (5) poltica de preos e (6) canais de distribuio utilizados;
Breve descrio sobre o cumprimento de prazos de entrega dos produtos
vendidos;
Descrio dos diferenciais que a empresa possui (em relao
concorrncia);
Percentual de inadimplncia (por cliente e total);
65

 Anlise da eficincia da fora de vendas.

b)

Produo:

Anlise do estado dos equipamentos e das instalaes;

Breve descrio/fluxogramao dos processos de produo de cada
produto;
Descrio e anlise do lay out da rea de produo;
Breve descrio a eficincia do(s) programa(s) de controle de qualidade
atualmente utilizados;
Breve descrio de como a produo programada e controlada (ordens
de produo sob encomenda ou para estocagem?);
Breve descrio dos critrios atualmente utilizados para medir o
desempenho/produtividade (da empresa como um todo e do pessoal da
produo);
Breve descrio dos mtodos atualmente utilizados para evitar perdas
e/ou desperdcios;
Breve descrio dos programas de manuteno preventiva e corretiva
das mquinas e/ou equipamentos da empresa;
Breve comentrio sobre a capacidade de produo atual e futura.
c)

Logstica/materiais

Carteira de fornecedores: elaborar uma curva ABC por fornecedor (fazer

uma lista/quadro com o nome de cada

fornecedor, indicando o

percentual que cada um representa sobre o volume total das despesas

realizadas com compras);
Elaborar uma lista das principais matrias primas compradas, indicando
o nome do(s) fornecedores atuais e possveis fornecedores futuros
(alternativos);

66

 Descrio dos procedimentos para compra, incluindo o tipo de

aprovao necessria aquisio das diversas compras de materiais;
Descrio dos critrios utilizados para a escolha/aprovao de novos
fornecedores.
d)

Gesto de pessoas

Descrio dos meios utilizados para recrutar e selecionar pessoal (tanto

pessoal administrativo como da produo);
Descrio dos critrios utilizados para dividir o trabalho (tanto entre o
pessoal administrativo como entre os da produo);
Descrio dos critrios utilizados para estabelecer os salrios (tanto do
pessoal administrativo como da produo);
Descrio dos procedimentos utilizados para treinar o pessoal (tanto
administrativo como da produo);
Descrio dos procedimentos utilizados para avaliar o desempenho do
pessoal (tanto administrativo como da produo);
Descrio dos critrios utilizados pela empresa para promover o pessoal
e para ajustar os salrios (tanto administrativo como da produo);
Descrio das condies gerais da empresa em termos de segurana no
trabalho;
Descrio dos planos de benefcios oferecidos pela empresa seus
empregados.
e)

Finanas:

Lucros e perdas nos ltimos 3 anos;

Anlise dos ltimos trs balanos;
Anlise de liquidez, grau de endividamento, etc.;
Anlise dos oramentos mais recentes;
67

 Descrio

dos

recursos

financeiros

emprstimos

solicitados

recentemente;
Resumo dos investimentos feitos.

4.4 Anlise da cultura e do clima organizacional

A Cultura organizacional refere-se ao conjunto de valores, crenas, atitudes

e normas compartilhadas que moldam o comportamento e as expectativas de cada membro
da organizao. Em termos mais simples, a cultura organizacional pode ser conceituada
como a maneira de ser da organizao, o que resulta do conjunto de maneiras de ser de
seus membros.
De acordo com Hitt; Ireland; Hoskisson79, a cultura organizacional diz
respeito ao conjunto complexo de ideologias, smbolos e valores centrais, que
compartilhado em toda a empresa e capaz de influenciar a forma pela qual ela conduz os
seus negcios. (...) desse modo, cultura a energia social que impulsiona ou deixa de
impulsionar a organizao.
Neste mesmo sentido, Kast; Rosenzweig80 comentam que a cultura oferece
formas definidas de pensamento, sentimento e reao que guiam a forma de deciso e
outras atividades dos participantes da organizao.
Comentando sobre a importncia da cultura organizacional, Kaplan;
Norton81 afirmam que (1) a estratgia exige mudanas bsicas na maneira de como
conduzimos os negcios, (2) a estratgia deve ser executada pelos indivduos em todos os
nveis da organizao e (3) como pr-requisito para tais mudanas, novas atitudes e
comportamentos cultura sero necessrios em toda a fora de trabalho. Assim, a
cultura pode ser um fator de inibio ou um habilitador, caracterizando-se assim como um
ponto forte ou fraco da organizao.

79

HITT; IRELAND; HOSKISSON, op. cit. (2003), p. 36.

80

KAST, Fremont E.; ROSENZWEIG, James E. Administracin en las organizaciones: enfoque de sistemas y de contingencias,
Mxico: McGraw-Hill., 1994, p. 701.
81

KAPLAN; NORTON, op. cit. (2004), p. 287.

68

Quanto ao clima organizacional, o ambiente de relaes existente em uma

organizao e que resulta, principalmente, da cultura organizacional.
De acordo com Souza82, o clima organizacional uma decorrncia do
peso de cada um dos elementos culturais. Deste modo, na medida em que se altera a
cultura organizacional, ocorrem tambm mudanas no clima organizacional.
A cultura e o clima organizacional afetam os estilos de administrao da
empresa, os graus de centralizao e de descentralizao do poder, a motivao, a
produtividade e a capacidade inovadora de seus membros, etc., contribuindo
significativamente para o sucesso ou fracasso da organizao.
Assim sendo, qualquer tentativa de se instituir novos mtodos de trabalho,
novos processos ou novas estratgias exigir uma anlise da cultura e do clima
organizacional, uma vez que destes que resulta a disposio para mudanas. (ver figura
10).
VALORES, CRENAS, ATITUDES E NORMAS COMPARTILHADAS PELOS
MEMBROS DA ORGANIZAO

CULTURA ORGANIZACIONAL
MANEIRA DE SER DA ORGANIZAO

ESTILO DE ADMINISTRAO, GRAUS DE CENTRALIZAO E

DESCENTRALIZAO DO PODER, NVEIS DE PROCESSUALISMO, ETC.

CLIMA ORGANIZACIONAL
AMBIENTE DE RELAES EXISTENTE NA ORGANIZAO

MOTIVAO, PRODUTIVIDADE E CAPACIDADE INOVADORA DOS

MEMBROS DA ORGANIZAO

SUCESSO OU FRACASSO DA EMPRESA

Figura 10: cultura e clima organizacional

FONTE: elaborao do autor, a partir de STONER; FREEMAN83 e SOUZA84.

82

SOUZA, Edela Lanzer Pereira de. Clima e cultura organizacionais, So Paulo: Edgard Blucher, 1978, p. 37.

83

STONER, James A. F.; FREEMAN R. Edward. Administrao, Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1995.

84

SOUZA, op cit. (1978).

69

A Figura 10 ilustra que: (1) a cultura organizacional determinada pelos

valores, pelas crenas, pelas atitudes e pelas normas compartilhadas pelos membros da
organizao; (2) como resultado da cultura, a organizao apresenta um determinado estilo
de administrao, graus de centralizao e de descentralizao do poder, nveis de
processualismo, etc.; (3) como decorrncia da cultura e de seus elementos (estilo de
administrao, etc.) a organizao apresentar um determinado clima (ou ambiente de
relaes) que, por sua vez, determinar os graus de motivao, de produtividade e de
capacidade inovadora de seus membros, repercutindo diretamente sobre o sucesso ou
fracasso da empresa. Portanto, a anlise da cultura e do clima organizacional constitui um
fator de elevada importncia para a identificao de pontos fortes e fracos na organizao.

70

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Esta etapa consiste no desenvolvimento de uma sistemtica de anlise do

ambiente externo com a finalidade de buscar o mximo de informaes possvel a respeito
das condies ambientais externas que constituem o cenrio no qual a organizao est
inserida e o relacionamento entre ambos (organizao-ambiente).
A anlise externa, em termos mais especficos, consiste na identificao de
oportunidades e ameaas que possibilitem o desenvolvimento de estratgias de ao com a
finalidade de precaver-se contra as ameaas antes que elas se tornem problemas, e tirar o
mximo possvel de proveito das oportunidades oferecidas pelo meio externo.
As ameaas, de acordo com Pagnoncelli; Vasconcellos Filho85, so
situaes externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadas pela
empresa, podem afet-la negativamente. Quanto s oportunidades, so situaes
externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem
influenci-la positivamente.
Para Kluyever; Perarce II86, as melhores oportunidades so situaes que
demandam os recursos e as competncias materiais, de capital e organizacionais que a
empresa possui, o que sugere que a anlise externa da organizao deva ser realizada
tendo-se em conta os seus pontos fortes e pontos fracos, os quais podem servir de base para
a identificao das ameaas e das oportunidades externas.
Neste mesmo sentido, Kotler87 comenta que a chave das oportunidades para
uma empresa reside na vantagem diferencial, a qual resulta das caractersticas particulares

85

PAGNONCELLI; VASCONCELLOS FILHO, op. cit. (1992), p. 209.

86

KLUYVER; PEARCE II. op. cit. (2006), p. 88.

87

KOTLER, op, cit (1991), p. 77.

71

que a empresa possui para satisfazer aos requisitos necessrios para o sucesso da
oportunidade de forma mais eficaz do que a concorrncia.
O quadro 07 apresenta alguns indicadores potenciais que devem ser
observados para se avaliar as oportunidades e as ameaas.

INDICADORES POTENCIAIS DE
OPORTUNIDADES

INDICADORES POTENCIAIS AMEAAS

Servir grupos adicionais de clientes;

Entrar em novos mercados ou segmentos;
Expandir a linha de produto para atender uma
faixa maior de necessidades dos clientes;
Diversificao em produtos relacionados;
Desenvolver integrao vertical (para frente
ou para trs);
Queda de barreiras comerciais em mercados
estrangeiros atrativos;
Complacncia entre empresas rivais;
Crescimento mais rpido do mercado;
Outras?

Entrada de concorrentes estrangeiros com

custo mais baixo;
Elevao das vendas de produtos substitutos;
Crescimento mais lento do mercado;
Mudanas adversas nas taxas de cmbio
internacionais e nas polticas comerciais de
governos estrangeiros;
Exigncias legais onerosas;
Crescimento no poder de barganha de clientes
d fornecedores;
Mudanas nas necessidades e nos gostos dos
compradores;
Mudanas demogrficas adversas;
Outras?

Quadro 07: indicadores potenciais de oportunidades e ameaas

FONTE: adaptado de THOMPSON JR.; STRICKLAND III, op. cit. (2004), p. 126.

Aparentemente fcil distinguir as situaes que constituem oportunidades

e/ou ameaas empresa. Contudo, importante destacar que, muitas vezes, tal distino
exige uma grande habilidade por parte dos administradores, tal como exemplifica a
ilustrao 01:

72

A Vdeo New, localizada numa cidade

com aproximadamente 350 mil habitantes,
foi uma das primeiras empresas da regio
a se dedicar locao de filmes em DVD.

O novo local escolhido foi um amplo

casaro, localizado numa das principais
avenidas da cidade, e com um amplo
espao para estacionamento.

Durante alguns anos o negcio estava

indo de vento em popa, at que o
surgimento de inmeros pequenos
concorrentes fez com que a Vdeo New
passasse a experimentar uma grande
queda na quantidade de filmes locados,
chegando a perder cerca de 40 % do
volume total de locao.

2) Fez um grande investimento em novos

ttulos de filmes, passando a sublocar para
outras lojas, transformando assim, muitos
de seus concorrentes em clientes.

Preocupado com o futuro de sua empresa,

o seu proprietrio resolveu redirecionar o
seu negcio, introduzindo algumas
modificaes, destacando-se:
1) Transferiu a sua loja que, alm de estar
localizada numa sala que j apresentava
problemas de espao fsico, situava-se em
uma rea que apresentava grandes
dificuldades para estacionamento.

3) Alm da locao, passou tambm a

vender filmes, aparelhos reprodutores e
gravadores de DVD, etc.
4) Aproveitando o espao do casaro,
foram criadas algumas salas onde os
clientes poderiam locar e assistir os filmes
na prpria locadora, tendo tambm como
opo um servio de bar de excelente
nvel.
5) Iniciou, tambm, um negcio de
representaes, vendas e distribuio de
filmes, no varejo e atacado, incluindo
alm da sua, diversas cidades da regio.

Ilustrao 01: Vdeo New, problema ou oportunidade?

FONTE: do autor

A ilustrao 01 mostra que, conforme se afirmou anteriormente, a distino

entre oportunidade e ameaa depende, muitas vezes, da habilidade do administrador para
analisar o ambiente externo. O dirigente da Vdeo New poderia encarar o surgimento da
grande quantidade de pequenos concorrentes como uma ameaa sua empresa, e passar a
desenvolver estratgias especficas para enfrent-los. Entretanto, demonstrando uma
grande habilidade para empreender anlises do ambiente externo, ele visualizou uma
oportunidade onde muitos, provavelmente, estariam identificando uma ameaa. Isto , ele
teve a habilidade para transformar os novos concorrentes em clientes, melhorando
significativamente a posio da empresa no mercado.
Para levar a cabo esta anlise necessrio analisar os dois segmentos que
constituem o ambiente externo das organizaes: o ambiente operacional e ambiente geral,
como ilustra a figura 11, a seguir:

73

Ambiente
operacional
Anlise externa
(anlise de oportunidades e
de ameaas)

Ambiente geral

Foras competitivas (rivalidade entre os

competidores existentes, poder de negociao dos
clientes, poder de negociao dos fornecedores,
ameaa de ingresso de novos competidores e
ameaa de produtos substitutos)
Sindicatos
Governo
Associaes de classe
Veculos de comunicao
Instituies financeiras
Grupos de interesse
etc.
Variveis econmicas
Variveis polticas
Variveis legais
Variveis culturais
Variveis sociais
Variveis tecnolgicas
Variveis demogrficas
Variveis ecolgicas
etc.

Figura 11: anlise do ambiente externo das organizaes

FONTE: do autor

5.1 Ambiente operacional

O ambiente operacional, tambm conhecido como ambiente direto, ou de

tarefa, constitudo por um conjunto de variveis (pessoas, grupos de pessoas ou
organizaes diversas) com as quais a organizao mantm relaes constantes e diretas,
constituindo-se assim em uma importante fonte de ameaas e oportunidades.
Discutindo este tema, Porter88 comenta que:
A essncia da formulao da estratgia lidar com a competio. Entretanto,
tende-se a perceber a competio de forma muito limitada e pessimista. Muito
embora ouamos argumentaes contrarias por parte de executivos, a competio
intensa em um setor industrial nada tem a ver com coincidncia nem com as
adversidades da sorte.

88
PORTER, Michael E. Como as foras competitivas moldam a estratgia. In MONTGOMERY, Cyntia A.; PORTER, Michael E.
Estratgia: a busca da vantagem competitiva, Rio de Janeiro: Campus, 1998, p. 11.

74

Alm disto, na luta por participao no mercado, a competio no se manifesta

apenas atravs dos demais concorrentes. Pelo contrrio, a competio em um setor
industrial tem suas razes em sua respectiva economia subjacente e existem foras
competitivas que vo do que esteja representado unicamente pelos concorrentes
estabelecidos neste setor em particular. Os clientes, os fornecedores, os novos
entrantes em potencial e os produtos substitutos so todos competidores que podem
ser mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo do setor industrial.

5.1.1 O Modelo das cinco foras competitivas

Para iniciar a anlise do ambiente operacional, recomenda-se que esta
comece com as cinco foras competitivas propostas por Porter89, a saber: (1) rivalidade
entre os competidores atuais, (2) poder de negociao dos clientes, (3) poder de negociao
dos fornecedores, (4) ameaa de ingresso de novos competidores e (5) ameaa de produtos
ou servios substitutos, tal como ilustra a figura 12.

Ameaa de
ingresso de
novos
competidores

Poder de
negociao dos
fornecedores

Rivalidade
entre os
competidores
atuais

Poder de
negociao dos
clientes

Ameaa de
produtos ou
servios
substitutos

Figura 12: as cinco foras competitivas do setor industrial

FONTE: adaptado de Porter, op. cit. (1994b), p. 24.

89
PORTER, Michael E. Estrategia competitiva: tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia, Mxico: CECSA,
1994 b, e PORTER, op.cit. (1994 a).

75

O resultado da ao conjunta destas cinco foras pode ocorrer de maneira

diferente, dependendo do setor industrial em que a empresa est situada e, tambm, das
caractersticas da empresa. Entretanto, alm dos "simples competidores atuais", os clientes,
os fornecedores, os substitutos e os concorrentes potenciais so todos competidores de
maior ou menor importncia, dependendo das caractersticas particulares. A esta
concorrncia, em seu sentido mais amplo, Porter chama de rivalidade ampliada.
Comentando sobre as principais caractersticas de cada uma das cinco foras
competitivas, Porter90 destaca:
(1) Rivalidade entre os competidores existentes
A rivalidade entre os competidores existentes faz com que cada organizao
utilize tticas tais como a concorrncia em preos, as "guerras de propaganda", a
introduo de novos produtos, o incremento nos servios ou nas garantias oferecidas aos
clientes, etc.
Na medida em que as empresas sentem a presso ou vem a oportunidade de
melhorar a sua posio dentro do setor industrial em que competem, passam a utilizar
tticas como estas. Entretanto, a intensificao da rivalidade ocorre devido a uma srie de
fatores, dentre os quais Porter destaca91:
a) A rivalidade se intensifica quando os concorrentes so numerosos ou
quando e se encontram mais ou menos em igualdade de condies de
tamanho e poder;
b) Quando o setor est em crescimento as empresas esto buscando
oportunidades de negcio e tratando de se preparar para poder atender a
demando crescente. Entretanto, quando o crescimento do setor lento, a
rivalidade se intensifica dando origem a uma luta pela participao no
mercado,

principalmente

entre

as

empresas

com

mentalidade

expansionista,

90

PORTER, op. cit. (1994b), p. 27-48.

91

PORTER, op. cit. (1994b), p. 37-41 e PORTER, Michael E. Competio on competition: estratgias competitivas essenciais. Rio de
Janeiro: Campus, 1999, p. 39.

76

c) Quando o produto ou servio carece de diferenciao, ou quando os

custos no so repassveis a escolha por parte dos compradores baseiase principalmente no preo e nos servios oferecidos, o que resulta em
uma intensa concorrncia baseada no preo e nos servios;
d) Quando os custos fixos so elevados as empresas procuram operar com
a capacidade mxima, o que geralmente resulta em preos descendentes,
principalmente quando existe capacidade em excesso. Neste caso as
empresas tendem a reduzir o preo para assegurar as vendas, o que
intensifica a rivalidade.
e) Quando o produto perecvel as empresas tambm se sentem tentadas a
reduzir os preos para assegurar as vendas, o que tambm contribui para
a intensificao da rivalidade;
f) A rivalidade tambm se intensifica quando ocorre excesso de
investimento na capacidade de produo de empresas importantes do
setor, o que resulta em uma concorrncia agressiva de preos;
g) As empresas diferem muito em suas estratgias, possuem objetivos
diferentes entre si, utilizam diferentes formas para competir, etc. Estes
fatos fazem com que as empresas se choquem umas com as outras,
intensificando a rivalidade.
A convivncia com todos estes fatores, dependendo das caractersticas do
setor, faz com a rivalidade seja mais intensa ou mais moderada, o que leva as empresas a
realizar mudanas estratgicas com a finalidade de melhorar a sua posio ou enfraquecer
a dos competidores.
Desta forma, para que se possa mais facilmente identificar oportunidades e
ameaas relacionadas aos competidores atuais, recomenda-se que os principais
concorrentes da empresa sejam identificados e mapeados, tal como ilustra o quadro 08:

77

2
EMPRESA
CONCORRENTE
EMPRESA A

VANTAGENS DA CONCORRNCA
SOBRE A NOSSA EMPRESA

VANTAGENS DA NOSSA EMPRESA

SOBRE A CONCORRNCA

Maior capacidade de compra e

investimento;

Maior capacidade para

atendimento diferenciado;

Maior poder de barganha junto aos

clientes e aos fornecedores;

Relacionamento mais consistente

com os clientes;

Rede de distribuio mais ampla;

Maior conhecimento
mercado onde atua.

Mix de produto mais amplo.

EMPRESA B

...

...

EMPRESA C

...

...

EMPRESA N

...

...

prestar

sobre

Quadro 08: anlise comparativa com a concorrncia

FONTE: do autor.

O quadro 08 pode ser utilizado como um instrumento capaz de proporcionar

uma clara viso a respeito das vantagens e das desvantagens de nossa empresa em relao
a cada um dos concorrentes arrolados, o que facilita a identificao de oportunidades e
ameaas relacionadas aos competidores atuais.
Alm identificar e analisar os principais concorrentes, entretanto,
recomenda-se que cada um dos fatores anteriormente citados seja cuidadosamente
analisado com a finalidade de se ter uma melhor compreenso a respeito das caractersticas
do setor onde se atua, e como tais caractersticas podem agir como oportunidade ou como
ameaa.
(2) Poder de negociao dos clientes
Os clientes representam uma ameaa quando tm o poder suficiente para
forar a baixa de preos ou para exigir qualidade superior ou mais servios, levando as
empresas de um determinado setor industrial a intensificar a concorrncia.
De acordo com Porter, os clientes se fazem mais poderosos nas seguintes
circunstncias:
78

a) Quando esto concentrados ou quando compram grandes volumes com

relao s vendas do fornecedor (se uma grande quantidade das
compras adquirida por um determinado comprador, isto eleva a sua
importncia nos resultados da empresa92);
b) Quando as matrias primas compradas representam uma frao
importante dos seus custos (nestes casos os compradores, geralmente,
estaro dispostos a intervir com os recursos necessrios para comprar a
um preo favorvel);
c) Quando os produtos que compram so padronizados ou no
diferenciados (neste caso fcil encontrar fornecedores alternativos);
d) Quando enfrentam custos baixos para mudar de fornecedor;
e) Quando representam uma ameaa de integrao para trs, isto , eles
podem decidir comear a produzir ao invs de comprar;
f) Quando o produto comprado no importante para a qualidade do seu
produto ou servio;
g) Quando tm "informao total" (este caso proporciona uma grande
vantagem de negociao para o cliente quando o volume de
informaes do vendedor "pobre").
(3) Poder de negociao dos fornecedores
Os fornecedores constituem uma ameaa quando tm poder para elevar os
preos ou reduzir a qualidade dos produtos ou servios, principalmente quando o
comprador tem poucas possibilidades para elevar seus preos.
Segundo Porter, os fornecedores se tornam mais poderosos nas seguintes circunstncias:
a) Quando so poucos ou esto mais concentrados do que o setor industrial
para o qual vendem;
b) Quando no esto obrigados a competir com outros produtos
substitutos;
92
A anlise do poder de compra dos clientes pode ser feita utilizando-se a curva ABC (ver captulo 13: Instrumentos de apoio ao
planejamento estratgico).

79

c) Quando a empresa no um cliente importante para o grupo fornecedor;

d) Quando vendem um produto importante para o negcio do comprador;
e) Quando seus produtos so diferenciados ou requerem custos para a
mudana de fornecedor;
f) Quando o grupo fornecedor representa uma ameaa de integrao para
frente, isto , eles podem decidir pela criao de um sistema de
distribuio e vendas.
(4) Ameaa de ingresso de novos competidores
A ameaa de ingresso de novos competidores ocorre em funo das
empresas que no participam de um determinado mercado, ou setor industrial, mas
poderiam faz-lo se assim o desejassem.
Estes casos ocorrem quando os competidores potenciais possuem
tecnologia, fora de vendas e capital necessrio para buscar oportunidades atravs da
diversificao em outro setor, ou quando se trata de empresas estabelecidas em outras
regies que passaro a atuar tambm no mesmo mercado (ou regio) onde a empresa atua.
Este fato leva as empresas estabelecidas a criar barreiras de entrada para fazer desistir
aos possveis competidores.
Entre as barreiras de entradas mais utilizadas pelas empresas estabelecidas,
encontram-se: (1) as economias de escala93, (2) a diferenciao dos produtos, (3)
exigncias de capital para entrar no setor, (4) dificuldades para mudana de fornecedor, (5)
as dificuldades de acesso aos canais de distribuio por parte dos novos competidores, (6)
desvantagens em custos independentes das economias de escala e, (7) barreiras legais e
governamentais.
Economias de escala: na medida em que uma empresa aumenta o volume
de produo, menor ser o custo unitrio do produto e os custos das operaes e funes
que entram em sua elaborao. Alm do processo de fabricao, as economias de escala
93
Segundo HILL, Charles W. L.; JONES, Gareth R. Administracin estratgica: un enfoque integrado, Santaf de Bogot, McGraw-Hill,
1996, p. 71, as economias de escala "so vantagens de custo associadas a companhias de grande magnitude. As fontes de economias de
escala incluem redues de custo obtidas atravs da fabricao em srie de produtos padronizados, descontos em matrias primas e peas em
grandes volumes, a distribuio de custos fixos sobre um grande volume e economias de escala em propaganda."

80

podem estar presentes tambm nos processos de compra, na pesquisa e desenvolvimento,

nas operaes mercadolgicas e na fora de vendas, na distribuio, nas cadeias de
servios utilizados, etc.
Assim, os novos pretendentes ou entram no setor produzindo em grande
escala, correndo o risco de enfrentar uma forte reao das empresas existentes, ou entram
produzindo em pequena escala, aceitando uma desvantagem em custo. Muitas vezes ambas
opes so indesejveis, impedindo o ingresso de novos competidores.
Diferenciao dos produtos: a diferenciao dos produtos est relacionada
com a identificao de marcas consolidadas; com a lealdade dos clientes em funo do
esforo de marketing j realizado; pelos servios que so sistematicamente oferecidos; pela
experincia adquirida com a inovao de produtos atravs de sistemas de pesquisa e
desenvolvimento, etc.
Assim, a diferenciao cria uma barreira de ingresso para os novos
competidores que muitas vezes no apresentam condies para realizar grandes
investimentos, empreender grandes esforos e esperar um longo tempo para superar as
dificuldades que certamente enfrentaro para sair da desvantagem.
Exigncias de capital para entrar no setor: a necessidade de investir uma
grande quantidade de recursos financeiros para competir com as empresas j estabelecidas
no setor tambm constitui uma grande barreira de entrada para novos competidores. Alm
do capital necessrio para as instalaes, obrigatrio o investimento de grande somas
para propaganda, pesquisa e desenvolvimento, criao de sistemas de crdito para clientes,
etc.
Dificuldades para mudana de fornecedor: uma outra barreira de ingresso
resulta da dificuldade que os compradores das empresas j estabelecidas no setor sentem,
muitas vezes, para mudar de fornecedor.
Alm dos custos necessrios para retreinar empregados, para constituir
novas equipes auxiliares, e para aprovar e certificar a nova fonte existem outras
dificuldades tais como abrir mo de parcerias e da ajuda tcnica recebida do fornecedor,
necessidade de redesenhar produtos, etc.

81

Dificuldades de acesso aos canais de distribuio por parte dos novos

competidores: geralmente os distribuidores tm preferncia pelas empresas j
estabelecidas no setor industrial, dificultando assim o acesso dos novos pretendentes.
Estes, para conseguir realizar seus negcios, necessitam persuadir os canais existentes a
aceitar seus produtos atravs de tticas tais como a reduo de preos e o investimento de
recursos financeiros para propaganda compartilhada e para financiar promoes de venda,
etc.
Alm disso, existem outras dificuldades tais como a necessidade de
convencer os varejistas a ceder espaos em suas prateleiras, dificuldades para quebrar os
laos resultantes de antigas relaes entre as empresas estabelecidas e os distribuidores e
varejistas, etc.
Todos estes fatores, alm de outros, constituem barreiras de ingresso que
obrigam os novos pretendentes a criar um canal de distribuio totalmente novo, o que
impossvel para muitas empresas, as quais acabam desistindo do negcio.
Desvantagens em custos independentes das economias de escala:
independentemente das economias de escala, as empresas j estabelecidas no setor
industrial podem ter vantagens em custos que dificilmente seriam igualadas pelos novos
competidores. Entre estas vantagens, destacam-se:
a)

Tecnologia de produto patenteado: as empresas j estabelecidas

muitas vezes mantm a propriedade dos conhecimentos do produto ou
de suas caractersticas de desenho mediante patentes ou segredos;

b)

Acesso favorvel a matria prima: as empresas j estabelecidas podem

ter contratado as melhores fontes de matria prima, formando
parcerias que constituem barreiras aos novos pretendentes;

c)

Curva de experincia: em muitos negcios existe a tendncia de que

os custos unitrios diminuam na medida em que a empresa adquire e
acumula experincia na elaborao de seus produtos. Os custos
baixam devido a fatos tais como: os trabalhadores melhoram suas
habilidades; a empresa aperfeioa seus mtodos; melhora seu lay out;
obtm melhor rendimento dos equipamentos; as mudanas de design
82

dos

produtos

tornam a produo

mais

fcil;

custo

de

comercializao se torna mais barato, etc. Desta forma, de uma

maneira semelhante s economias de escala, as redues de custo
resultantes da experincia deixam os novos pretendentes em
desvantagens.
Barreiras legais e governamentais: uma outra importante fonte de barreira
de ingresso a novos competidores tem sua origem na poltica governamental. O governo
pode limitar e/ou impedir o ingresso de empresas sujeitas a controles tais como requisitos
para licena, limitaes quanto ao uso de matria prima, prazos de validade dos produtos,
etc.
As indstrias sujeitas a controles e a restries governamentais, tais como a
de alimentos, de transporte urbano, de bebidas alcolicas, de medicamentos, etc. so
exemplos de setores que enfrentam barreiras governamentais.
(5) Ameaas de produtos substitutos
A ameaa de produtos substitutos ocorre quando outros produtos (ou
servios), aparentemente sem relao com o setor industrial, podem oferecer a mesma
funo aos atualmente existentes. Por exemplo, os "CDs room" representam uma ameaa
para enciclopdias tradicionais.
Comentando a respeito da presso dos produtos substitutos, Porter94 destaca:
Quanto mais atrativo for o desempenho de preos alternativos oferecidos pelos
produtos substitutos, maior ser a presso sobre o potencial de lucros do setor (...)
Os substitutos no somente limitam os lucros em tempos normais; eles tambm
reduzem a prosperidade que um setor pode alcanar nos bons tempos. Em 1978, os
produtores de isolamentos de fibra de vidro tinham uma demanda sem precedentes
em funo dos altos custos de energia e de invernos rigorosos. Mas a capacidade
do setor para elevar os preos foi amortecida pela grande quantidade de produtos
substitutos de isolamento, incluindo celulose, l de vidro e isopor.

94
PORTER, op. cit. (1994b), p 43-44 e PORTER, Michael E. Como as foras competitivas moldam a estratgia. In
MONTGOMERY; PORTER, op. cit. (1998), p. 20--21.

83

Porter destaca tambm que os produtos substitutos que merecem a mxima

ateno so aqueles que (a) apresentam uma melhor relao em termos de desempenho e
preo comparativamente aos demais produtos (b) so produzidos por setores industriais
com altos lucros. Neste caso, em funo da rentabilidade do setor, mais freqente a
entrada de produtos substitutos, o que provoca a reduo de preo e melhoria de
desempenho.

5.1.2 O desenvolvimento da estratgia competitiva

Aps a anlise e a avaliao das cinco foras competitiva, importante

diagnosticar o efeito da ao conjunta que estas produzem sobre a concorrncia do setor
industrial em questo. Desta forma, aps o seu diagnstico, a empresa est em posio de
identificar suas fortalezas e suas debilidades em funo do meio no qual compete.
Assim, a partir do conhecimento de seus pontos fortes e de seus pontos
fracos em funo do setor em que atua, a empresa poder desenvolver sua estratgia
competitiva, que compreende uma ao ofensiva ou defensiva com o fim de criar uma
posio defensvel contra as cinco foras. Ditas aes, segundo Porter95, compreendem trs
objetivos bsicos:
a) Posicionar a empresa de tal maneira que suas capacidades permitam
uma melhor posio defensiva em funo das cinco foras competitivas;
b) Influenciar o equilbrio de foras atravs de manobras estratgicas,
melhorando assim a posio relativa da empresa e,
c) Antecipar

as

mudanas

nos

fatores

fundamentais

das

foras

competitivas e responder com rapidez ante elas, desenvolvendo uma

estratgia adequada ao novo equilbrio antes que os competidores o
faam.
O primeiro enfoque (posicionamento da empresa) se d atravs de uma
anlise da estrutura do setor industrial e da adequao dos pontos fortes e pontos fracos da
95

PORTER, op. cit. (1994b), p. 49-50.

84

empresa a esta estrutura. A estratgia, neste caso, deve ser formulada com a finalidade de
criar defesas contra as foras competitivas, ou encontrar uma posio no setor industrial
onde as foras sejam mais fracas.
No segundo caso (influncia sobre o equilbrio das foras), a empresa deve
formular estratgias que tomem a ofensiva. Esta postura deve ser "desenhada" no somente
para adaptar-se s foras competitivas, seno para alterar as suas causas. Por exemplo: as
inovaes mercadolgicas podem elevar a identificao com a marca ou com diferenciao
dos produtos; os investimentos de capital em instalaes a grande escala e a diversificao
horizontal96 afetam as barreiras de entrada, etc.
No terceiro caso (antecipao de mudanas), a empresa deve ficar atenta s
constantes mudanas do setor industrial onde est situada; identificar as mais significativas
e que mais afetam a estrutura do setor onde compete; prever a magnitude destas mudanas
e formular estratgias competitivas adequadas s novas tendncias.
Para enfrentar com xito as cinco foras competitivas e obter um
rendimento superior as empresas desenvolveram diferentes mtodos. Entretanto, em um
nvel mais amplo, Porter97 identifica trs estratgias genricas que devem ser utilizadas
para este fim: (1) a liderana em custos, (2) a diferenciao e (3) o enfoque.
Liderana em custos: esta estratgia consiste no desenvolvimento de
polticas com o objetivo de lograr custos mais baixos do que os competidores e obter
rendimentos maiores do que a mdia do seu setor industrial.
A posio de liderana em custos constitui uma forte defesa contra as cinco
foras competitivas, permitindo a empresa uma maior amplitude de negociao. Para
conseguir esta vantagem competitiva, entretanto, a empresa necessita manter uma elevada
participao no mercado, alm de outros fatores, tais como o acesso favorvel s matriasprimas; a construo de instalaes capazes de produzir grandes volumes de maneira

96
A diversificao horizontal se refere ao desenvolvimento de produtos novos para os consumidores atuais (apesar de no estarem
tecnicamente relacionados) - ver quadro10 na pgina 100.

97

PORTER, op. cit. (1994b), p. 55-62.

85

eficiente; a diminuir os custos das reas de pesquisa e desenvolvimento, dos servios, das
foras de vendas, da propaganda, etc.
Diferenciao: a diferenciao consiste na obteno de vantagem
competitiva atravs do oferecimento de um produto ou servio que seja percebido como
nico. A diferenciao pode estar baseada em diferentes elementos, dentro dos quais
destacam-se o desenho ou imagem de marca, a tecnologia, o servio ao cliente, a cadeia de
distribuidores, etc.
A estratgia de diferenciao proporciona uma posio de vantagem em
relao aos concorrentes devido tanto a lealdade dos clientes como a menor sensibilidade
ao preo, constituindo-se em uma forte barreira de entrada.
Enfoque: a estratgia de enfoque consiste na concentrao de esforos para
atender s necessidades de um segmento particular de mercado com o objetivo de servi-lo
com mais eficcia do que os competidores. A segmentao pode apresentar-se por mercado
geogrfico, por tipo de cliente, ou por linhas de produto.
Enquanto que as duas estratgias anteriores (liderana em custos e
diferenciao) esto dirigidas para todo um setor industrial, a alta segmentao tem como
objetivo apenas um segmento em particular, onde a empresa atuar de forma isolada contra
a rivalidade competitiva.
Comentando sobre a implementao das trs estratgicas genricas, Porter
apresenta uma srie de requisitos necessrios para este fim, os quais figuram no quadro 09,
a seguir:

86

Estratgia
genrica

Habilidades e recursos necessrios

Requisitos organizacionais necessrios

Liderana em
custos

Investimento constante de capital e

acesso ao capital;
Habilidade em engenharia do processo;
Superviso intensa da mo de obra;
Produtos desenhados para facilitar a sua
fabricao;
Sistemas de distribuio de baixo custo.
Grande habilidade em comercializao;
Engenharia do produto eficiente;
Instinto criativo;
Grande capacidade em pesquisa bsica;
Reputao empresarial de liderana e de
qualidade.
Grande tradio no setor industrial ou
uma combinao de habilidades nicas
derivadas de outros negcios.
Grande cooperao dos canais de
distribuio.
Combinao das capacidades anteriores
dirigidas
ao
objetivo
estratgico
particular.

Rgido controle de custos;

Relatrios de controle freqentes e
detalhados;
Organizao e responsabilidades bem
estruturadas;
Incentivos baseados no alcance de metas
estritamente quantificadas.
Grande capacidade de coordenao entre
as
funes
de
pesquisa
e
desenvolvimento, desenvolvimento do
produto e comercializao;
Medies e incentivos subjetivos no
lugar de medidas quantitativas;
Grande capacidade para manter os
empregados
motivados,
altamente
capazes e criativos.

Diferenciao

Enfoque

Combinao das polticas anteriores

dirigidas
ao
objetivo
estratgico
particular.

Quadro 09: requisitos para a implementao das trs estratgias genricas

FONTE: adaptado de PORTER, op. cit. (1994b), p. 61-62

5.1.3 Alm das cinco foras competitivas

Finalmente, importante destacar tambm que, alm das cinco foras

competitivas discutidas por Porter, existem outros importantes componentes do ambiente
operacional que tambm se caracterizam como fontes de oportunidades e ameaas, tais
como: os sindicatos de trabalhadores, o governo (federal, estadual e municipal), as
instituies financeiras, os veculos de comunicao em massa, os grupos de interesses
especiais e os rgos regulamentadores.
Os sindicatos de trabalhadores ao representar os interesses de seus
associados, em maior ou menor grau, afetam o comportamento e a atitude dos empregados
em relao a empresa; o relacionamento superior subordinado; os ndices de produtividade
dos trabalhadores; as decises relacionadas com a definio de salrios e das condies
gerais de trabalho oferecidas pela empresa, etc.
87

O governo, tanto ao nvel federal, como estadual e municipal, atravs da

definio de suas prioridades, de seus programas de incentivos e de seus nveis de
interveno geralmente constituem oportunidades e/ou ameaas s empresas.
As instituies financeiras, como os bancos de desenvolvimento, os bancos
comerciais, as companhias de seguro, etc. muitas vezes desempenham um papel
determinante no futuro da organizao. As negociaes tais como os financiamentos de
longo prazo para a ampliao das instalaes e/ou para a compra de mquinas e
equipamentos; os emprstimos de curto prazo para financiar as operaes correntes; a
contratao de seguros, etc. so atividades cruciais para as empresas.
Os veculos de comunicao em massa, tais como a televiso, os jornais e
a mdia em geral interferem sistematicamente na formao da opinio pblica, afetando
significativamente a imagem da empresa junto a comunidade.
Os grupos de interesses especiais, tais como os rgos de defesa dos
consumidores e as instituies que se dedicam preservao da natureza muitas vezes
adquirem poder suficiente para impor mudanas nas estratgias adotadas pelas empresas.
Os rgos regulamentadores, tais como o Instituto Nacional de Metrologia
e Qualidade Industrial (INMETRO), o Banco Central e outras instituies vinculadas aos
Ministrios da Sade, da Indstria e Comrcio e da Agricultura, atravs da normalizao,
da inspeo, da certificao e da fiscalizao interferem diretamente nas atividades
empresariais e nos seus processos de formulao de estratgias.

5.2 Ambiente geral

ambiente

geral,

tambm

chamado

de

ambiente

indireto,

ou

macroambiente, o mais complexo dos segmentos ambientais. Seus limites ou fronteiras

so de difceis delineamento, constituindo-se num conjunto de variveis que afetam no
apenas as organizaes, mas a estrutura competitiva de cada um dos setores industriais
existentes e a sociedade como um todo.

88

Assim, as influncias do ambiente geral podem alterar significativamente a

solidez de qualquer organizao. Desta forma, ainda que possa parecer distante do seu
cotidiano, a anlise dos seus principais componentes, ou variveis constitui uma atividade
extremamente importante para o sucesso do empreendimento. A sua realizao permite a
obteno de informaes necessrias para a definio do curso de ao que possa
conduzir a empresa ao alcance dos resultados desejados.
As principais variveis que compem o ambiente indireto so:
Variveis econmicas: as influncias das condies econmicas sobre as
empresas constituem o mais evidente dos exemplos da importncia do ambiente indireto.
Os fatores macroeconmicos alteram tanto as empresas como o atrativo do setor como um
todo atravs do oferecimento de importantes ameaas e/ou oportunidades. Por exemplo: a
desvalorizao do Real em relao ao Dlar pode significar srias ameaas s empresas
cujas atividades dependem da importao de insumos. Ao mesmo tempo, significa uma
grande oportunidade para aquelas que tm possibilidades de ampliar a exportao de seus
produtos.
Um outro exemplo neste mesmo sentido ocorreu no incio da dcada de
noventa, quanto houve uma grande queda na taxa de inflao brasileira. Nesta ocasio a
maioria das empresas se beneficiou com este fato. Entretanto, as instituies financeiras
(bancos) que tinham na alta inflao uma excelente fonte de lucros, passaram grandes
dificuldades, chegando a fechar vrias agncias.
Entre os principais indicadores econmicos que devem ser observados pelas
empresas se encontram:
d)

taxa de inflao;

e)

taxa de juros;

f)

taxas de cmbio;

g)

distribuio de renda;

h)

balano de pagamentos;

i)

balano comercial;
89

j)

mercado de capitais;

k)

estabilidade monetria;

l)

reservas cambiais.

Variveis polticas: os fatores polticos tambm se caracterizam como

importantes fontes de oportunidades e ameaas s empresas. E, neste sentido, um dos
principais atores o governo, que tanto ao nvel federal como estadual e municipal,
figura como componente do ambiente operacional e, ao mesmo tempo, do ambiente geral.
Alm de interferir diretamente sobre o ambiente operacional das empresas
atravs de suas definies de prioridades, de seus programas de incentivos e de seus nveis
de interveno, o governo tambm figura como um dos principais responsveis pelo clima
poltico vivenciado pelo pas.
Sob o ponto de vista macroambiental, as influncias das aes
governamentais geralmente ultrapassam fronteiras, chegando a causar impactos sobre
empresas de diferentes pases. Por exemplo, a simples troca da palavra deflao por
desvalorizao pelo Presidente norte-americano George W. Bush, em uma entrevista
concedida em fevereiro de 2002, causou pnico no mercado de cmbio. Este fato
certamente afetou inmeras empresas de diferentes nacionalidades.
Alm do governo, outros fatores tais como os interesses e as disputas entre
os partidos polticos, os resultados das eleies, a atuao das centrais sindicais, etc.,
tambm figuram como importantes componentes do ambiente geral das organizaes,
podendo caracterizar-se como fontes relevantes de oportunidades e ameaas.
Variveis legais: os fatores condicionantes que se originam das variveis
legais tambm se destacam como importantes componentes do ambiente indireto, uma vez
que qualquer organizao, independentemente de sua constituio jurdica, obrigada a
conviver com uma srie de influncias que tm suas origens nas leis vigentes.
Comentando sobre este tema, Hall98 diz que a importncia das leis para as
organizaes to grande que muitas delas tm peritos legais em seus quadros de
98

HALL, Richard H. Organizaciones: estructuras, procesos y resultados, Mxico: Prentice Hall, 1996, p. 225.

90

assessores, aos quais se encarrega, de maneira especfica, a interpretao e a orientao que

possa proteger a organizao.
Quando se aprova uma nova lei, ou quando a legislao vigente sofre
modificaes, as empresas so, muitas vezes, obrigadas a realizar mudanas importantes
para adaptar-se ao novo contexto e evitar possveis restries. Desta forma, a legislao
trabalhista, tributria, comercial, etc. devem ser objetos de uma anlise constante por parte
das empresas.
Variveis culturais: a cultura se refere s caractersticas que uma
determinada sociedade adquire atravs da transmisso coletiva de crenas, de valores, de
costumes, de padres de comportamento, etc. Assim, como parte integrante da sociedade,
as organizaes tanto influenciam como so influenciadas pelos padres culturais
predominantes.
Muitas vezes as organizaes alcanam uma magnitude que lhes permitem
modelar os padres vigentes. Entretanto, qualquer empresa, desde as pequenas at as mais
poderosas, deve observar os valores culturais do meio em que est inserida. Este fato
especialmente importante para aquelas que ampliam sua rea de atuao, passando a operar
no mercado internacional, onde a diversidade cultural muito grande, quando comparada
aos padres brasileiros.
Variveis sociais: dizem respeito s condies sociais da populao que
constitui o meio ambiente em que a empresa atua, e que tambm se caracteriza como uma
importante fonte de ameaas e oportunidades.
A anlise destas condies inclui a verificao de fatores tais como a
estrutura socioeconmica, os nveis de qualidade de vida e as condies gerais da
populao em termos de educao, sade, emprego, segurana pblica, etc.
Variveis

tecnolgicas: a tecnologia se

refere ao

conjunto

de

conhecimentos (mtodos, tcnicas, processos, equipamentos, instrumentos, etc.) utilizados

para produzir bens e/ou servios.
A velocidade com que ocorre o avano tecnolgico tem levado os
administradores a adotar uma postura que vai muito alm da simples preocupao de
racionalizar os trabalhos e modernizar os equipamentos para obter o mximo rendimento.
91

Atualmente os efeitos causados pela rapidez com que ocorrem as mudanas

tecnolgicas tem se caracterizado como srias ameaas s empresas que no conseguem
manter-se constantemente atentas e em condies de adaptarem-se para no tornarem-se
obsoletas. Por outro lado, a velocidade com que ocorre este avano pode significar grandes
oportunidades para aquelas que tm capacidade para adquirir e/ou desenvolver a tecnologia
necessria para manterem-se constantemente atualizadas.
O

impacto

causado

pelas

mudanas

tecnolgicas

podem

afetar

profundamente no apenas a organizao, mas a prpria estrutura do setor onde ela atua.
Desta forma, esta realidade gera oportunidades s empresas que so criativas e que
conseguem acompanhar o ritmo das mudanas e, ao mesmo tempo, representa barreiras
quelas que no apresentam tais condies.
Variveis

demogrficas:

composio

da

populao

as

suas

caractersticas, tais como ndice de natalidade, ndice de mortalidade, crescimento

demogrfico, crescimento populacional, distribuio por idade, distribuio por sexo, etc.
tambm constituem um importante fator de anlise por parte das organizaes.
As influncias destes fatores sobre as empresas podem ser bastante
significativas, especialmente quando se est realizando atividades tais como estudo de
localizao de uma nova fbrica, anlise da disponibilidade de recursos humanos,
dimensionamento de mercado, etc. Em situaes como esta, torna-se evidente que a anlise
das variveis demogrficas tambm se caracteriza como importante fonte de ameaas e de
oportunidades s empresas.
Variveis ecolgicas: finalmente, importante destacar tambm que a
sociedade contempornea se caracteriza por uma crescente preocupao com o meio
ambiente e a sua utilizao pelo homem. Neste sentido, a atuao do governo, dos partidos
polticos, das instituies que se dedicam preservao da natureza, etc. vm
transformando a ecologia em um fator ambiental cada vez mais importante.
Assim, a cada dia aumenta a responsabilidade pblica das organizaes no
que diz respeito a utilizao e manuseio do ambiente fsico. Desta forma, o respeito a
natureza consolida-se cada vez mais como um importante fator a ser observado pelas
empresas. Isto , os consumidores e a sociedade em geral no esperam apenas produtos e
92

servios com qualidade, mas, tambm, que estes sejam produzidos e oferecidos por
empresas cuja atuao possa ser vista como ecologicamente correta.
Cada um destes componentes, em maior ou menor grau, tambm pode
caracterizar-se como possveis fontes de ameaas e/ou oportunidades para a organizao,
exigindo que seus dirigentes estejam sempre atentos s mudanas ambientais e suas
influncias sobre a organizao.

93

6 POSICIONAMENTO ESTRATGICO DA ORGANIZAO

Para que a organizao possa vir a se articular rumo aos objetivos

pretendidos, necessrio que esta considere tanto as oportunidades e as ameaas
ambientais como os seus pontos fortes e pontos fracos internos. Deste modo, dependendo
do contexto externo e interno encontrado, a empresa dever adotar um posicionamento
estratgico com a finalidade de orientar a futura definio dos objetivos e das estratgias de
ao necessrias.
O posicionamento estratgico, de acordo com Johnson; Scholes99 consiste
em posicionar a empresa em relao s demais organizaes que esto competindo pelos
mesmos clientes, levando em conta uma srie de fatores tais como (1) a anlise dos
competidores, (2) anlise das semelhanas e das diferenas entre as estratgias adotadas
pelas empresas concorrentes, (3) anlise dos segmentos de mercado nos quais a empresa
possa vir a ter maior possibilidades de xito, (4) anlise do potencial de crescimento do
mercado onde a empresa atua e/ou pretende atuar e (5) anlise da atratividade do mercado
em funo da posio competitiva das demais organizaes.
O propsito de todas estas anlises, segundo Johnson; Scholes facilitar a
compreenso das oportunidades que podem ser aproveitadas, assim como das ameaas que
devem ser superadas ou evitadas. Visa facilitar tambm a compreenso dos recursos
bsicos da organizao que, sem dvida, determinaro escolha das estratgias adequadas.
Ansoff; Declerck; Hayes100 comentam que o posicionamento estratgico da
empresa consiste em um procedimento racional que envolve a busca de impulsos

99

JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan. Direccin estratgica: anlisis de la estrategia de las organzaciones, Madrid: Prentice Hall,
1996, p. 72.

100
ANSOFF, Igor H.; DECLERCK, Roger P.; HAYES, Robert. Do planejamento estratgico administrao estratgica. So Paulo:
Atlas, 1981, p. 54.

94

alternativos de crescimento no mercado e na avaliao da capacidade da empresa para tirar

vantagens destes impulsos para atingir seus objetivos.
Nesta mesma linha de raciocnio, Tavares101 menciona que o confronto entre
a realidade interna e externa que ir permitir o delineamento de uma estratgia mais
adequada situao da empresa, e que proporcione o posicionamento competitivo
pretendido.
Assim sendo, neste captulo a estratgia ser conceituada como o
posicionamento da organizao frente ao ambiente competitivo (ou posicionamento
estratgico), que implica na deciso de se localizar a empresa em um determinado domnio
em termos de produto/mercado. Este posicionamento, entretanto, deve ser adotado
levando-se em conta tanto o potencial dos recursos e das capacidades internas da empresa
como as condies gerais frente do ambiente competitivo.
Discutindo este tema, Menguzzato; Renau102 comentam que existem
diversas maneiras s quais se pode recorrer para construir uma tipologia de estratgias.
Destacam tambm estes autores que entre as classificaes mais utilizadas est a da
estratgia segundo o ciclo de vida da empresa, conforme ilustra a figura 14 a seguir.
VENDAS
E/OU
LUCROS

Crescimento

Instabilidade

Crise

TEMPO

Figura 14: ciclo de vida da empresa

FONTE: MENGUZZATO; RENAU103, op. cit. (1992), p 232.

101

TAVARES, Mauro Calixta. Gesto estratgica, So Paulo: Atlas, 2005, p. 290.

102

MENGUZZATO; RENAU, op. cit. (1992), p 231-.235.

103

MENGUZZATO; RENAU, op. cit. (1992), p 232.

95

A figura 14 mostra que o ciclo de vida da empresa est constitudo por trs
fases: crescimento, instabilidade e crise. Contudo, importante destacar que no
necessariamente todas as empresas passaro por estas fases. O objetivo justamente adotar
um posicionamento estratgico que mantenha a empresa afastada das situaes de
instabilidade e crise. De qualquer forma, dependendo da fase em que se encontra a
empresa, Menguzzato; Renau104 sugerem que esta adote uma das seguintes posturas
estratgicas: (a) estratgia de estabilidade e de sobrevivncia, (b) estratgia de crescimento
estvel e (c) estratgia de crescimento real.

6.1 Estratgias de Estabilidade e de sobrevivncia

As estratgias de instabilidade e de sobrevivncia geralmente so utilizadas

em carter temporrio por empresas cuja situao interna e/ou externa exige a tomada de
decises urgentes para eliminar (ou diminuir) os impactos negativos resultantes da
supremacia dos pontos fracos sobre os pontos fortes e/ou da predominncia das ameaas
sobre as oportunidades.
Em funo da situao desfavorvel resultante dos impactos negativos
oriundos do ambiente interno e/ou externo, a empresa estar necessitando adotar medidas
tais como a conteno de despesas e a reduo de investimentos com a finalidade de
reduzir a instabilidade ou de buscar uma sada para a crise, conforme o caso.
Discutindo este tema, Menguzzato; Renau105 destacam que muito comum
ocorrer casos em que, depois de uma etapa de crescimento mais ou menos duradoura, as
empresas passem a enfrentar uma paulatina diminuio de suas cifras de vendas e uma
instabilidade de seus lucros. As situaes deste tipo podem ser motivadas por fatores
externos, tais como endurecimento da concorrncia, envelhecimento das atividades,
mudana na situao econmica que provoca uma contrao da demanda, etc., e/ou por
fatores internos, tais como falta de renovao de atividades, incremento nos custos, m
gesto da equipe dirigente, etc.
104

MENGUZZATO; RENAU, op. cit. (1992), p 233-238

105

MENGUZZATO; RENAU, op. cit. (1992), p 234-235.

96

Nesta mesma linha de raciocnio, Tavares106 comenta que as situaes como

estas podem ser ocasionadas por fatores externos, tais como as recesses econmicas, as
mudanas de hbitos e de estilo de vida dos seus consumidores, e principalmente quando
ocorrem mudanas importantes nas regras competitivas. Internamente, fatores tais como a
m gesto, a malversao de recursos, os conflitos de natureza sucessria, a luta pelo
controle acionrio, a ausncia de uma clara definio do negcio, da misso e da viso
estratgica, etc., podero, de forma isolada ou combinada, produzir uma crise e colocar em
risco a sobrevivncia da empresa.
A

austeridade

necessria

nestas

ocasies

geralmente

exige

desenvolvimento de plano de emergncia107, cuja finalidade identificar/diagnosticar a

situao problema para que se possam conhecer as origens das dificuldades com o intuito
de programar um conjunto de medidas alternativas. que possibilitem o retorno a uma
situao favorvel.
Contudo, na medida em que o desenvolvimento do plano de emergncia
passa a apresentar resultados positivos, a empresa poder voltar ao seu curso normal. Isto
, se a situao de crise j tiver sido contornada, ou se a instabilidade j no exige medidas
drsticas, os seus dirigentes podero estar preparando a empresa para um futuro processo
de crescimento.

6.2 Estratgias de crescimento estvel

A estratgia de crescimento estvel adotada por empresas que preferem

continuar atuando com os mesmos produtos e/ou servios nos mesmos mercados. Trata-se
de uma postura estratgica defensiva que, com a finalidade de minimizar riscos, procura
manter uma taxa de crescimento que se limita a acompanhar o desenvolvimento do seu
mercado atual.

106

TAVARES, op. cit. (2005), p. 290-291.

107

Ver no apndice A um exemplo real de plano de emergncia

97

Segundo Menguzzato; Renau108, esta estratgia utilizada por um grande

nmero de empresas por uma srie de motivos, destacando-se: (a) o desejo de manter uma
estratgia que at o presente vem apresentado bons resultados, motivo pelo qual os
dirigentes no vem razo para mudanas, principalmente quando o diretor da empresa
avesso a riscos e, (b) quando a cultura da empresa fortemente arraigada e oferece
resistncia s mudanas, principalmente quando se trata de mudanas importantes
motivadas por estratgias de crescimento rpido.
Discutindo este tema, Wright; Kroll; Parnel109 comentam que a estratgia de
crescimento estvel se caracteriza pela inteno de manter quase as mesmas operaes,
sem buscar crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa. Comentam
tambm estes autores que este tipo de estratgia geralmente utilizada por empresas que
atuam em um nico setor, o que ocorre em funo de quatro motivos principais: (1) Em
alguns casos isto ocorre porque a empresa obrigada a adotar a estratgia de crescimento
estvel porque opera em um setor que no cresce, ou cresce pouco. (2) Em segundo lugar,
possvel que se constate que o custo de expanso da participao no mercado, ou a
entrada em novos mercados venha a ser maior do que os benefcios potenciais que
adviriam deste crescimento. (3) Em terceiro lugar, ocorrem situaes em que quando uma
determinada empresa que domina o seu setor em virtude de sua vantagem competitiva e
tamanho superior pode buscar a estabilidade para reduzir as chances de ser processada por
realizar prticas de monoplio. (4) Finalmente, muitas empresas pequenas preferem
concentrar-se em produtos e/ou servios especializados como alternativa para buscar a
estabilidade, ou por temerem que o crescimento resulte na reduo da qualidade ou em um
pior atendimento ao cliente.
Alm dos motivos anteriormente apontados, comum ocorrer situaes em
que, embora a empresa pretenda empreender um processo de crescimento/diversificao, a
mesma constata que no momento o seu potencial de recursos e de capacidades internas no
apresenta condies para tal. Neste caso, ainda que no seja necessrio adotar medidas
drsticas, os esforos de crescimento real ficam aprazados.

108

MENGUZZATO; RENAU, op. cit. (1992), p 233.

109

WHIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administrao estratgica: conceitos, So Paulo: Atlas, 2000, p. 147.

98

Em situaes como esta a empresa estar buscando formas alternativas para

manter a posio conquistada at o momento e, ao mesmo tempo, estar tratando de
identificar os possveis impulsos de crescimento futuro. Assim sendo, os administradores
estaro

preparando

empresa

para

quando

for

considerado

conveniente

desencadeamento de um processo de crescimento/diversificao.

Como exemplo neste sentido, pode ser utilizada a I-Protection, que uma
empresa localizada em Florianpolis, Santa Catarina, cuja misso garantir a segurana
pessoal e patrimonial de seus clientes.
Para cumprir tal finalidade, a empresa presta servios de monitoramento 24
horas atravs de imagens em tempo real, atuando em edifcios e/ou condomnios
residenciais e em empresas que queiram um mnimo de oito cmeras e que estejam
localizadas em, em um dos seguintes bairros: Centro, Jurer Internacional, Estreito,
Coqueiros.
A determinao do tipo de cliente para os quais presta servios, assim como
a delimitao dos bairros da cidade onde a empresa atua, deve-se sua atual capacidade
tecnolgica. Assim sendo, a I-Pretection adotou a estratgia de crescimento estvel com a
finalidade de firmar sua posio no mercado atual at que venha a ter capacidade
tecnolgica e recursos financeiros suficientes para adotar uma estratgia de crescimento
real.

6.3 Estratgias de crescimento real

A estratgia de crescimento real levada a cabo quando se detecta que tanto

a situao interna como a externa se caracteriza pela supremacia dos impactos positivos
sobre os negativos. Neste caso, a empresa encontra-se em uma situao em que seus pontos
fortes podem ser utilizados como fonte de diferenciao e vantagem competitiva, assim
como tambm se detecta a existncia de oportunidades capazes de serem aproveitadas.

99

Menguzzato; Renau110 comentam que este tipo de estratgia adotada por

empresas que perseguem uma taxa de crescimento superior a dos mercados
correspondentes s suas atividades, caracterizando-se como uma estratgia ofensiva, que
pode resultar de fatores tais como: (a) quando os dirigentes vem-se motivados tanto pelo
aumento de seu prestgio, como das retribuies resultantes do incremento das vendas e
dos benefcios resultantes do crescimento da empresa, (b) quando o crescimento se
caracteriza como um resultado, ou conseqncia, de uma boa performance da empresa e,
(c) quando, em certos setores instveis, o crescimento real se transforma em uma
necessidade para garantir a sobrevivncia da empresa.
Assim sendo, a estratgia de crescimento real sugere a adoo de uma
postura mais ousada que se caracterize pelo desencadeamento de um processo de
crescimento/diversificao que permita o estabelecimento de novas posies comerciais
para a empresa. Para tanto, recomenda-se que se utilize a abordagem proposta por
Ansoff111, e/ou a proposta de Miles; Snow112, apresentadas nos quadros 10 e 11:

110

MENGUZZATO; RENAU, op. cit. (1992), p 233.

111

ANSOFF, H. Igor. Estratgia empresarial, So Paulo: McGraw-Hill, 1977).

100

1.
CRESCIMENTO
INTENSIVO

2.

3.

1.
CRESCIMENTO
INTEGRADO

2.

3.
1.
CRESCIMENTO
DIVERSIFICADO

2.

3.

Penetrao de mercado: consiste na tentativa de aumentar as vendas de seus

produtos atuais no mercado atual, atravs de um marketing mais agressivo, o
que inclui trs possibilidades: (1) estimular os consumidores a aumentar a sua
taxa atual de consumo oferecendo descontos, sugerindo novos usos, etc. (2)
aumentar os esforos para atrair consumidores da concorrncia e, (3) aumentar
os esforos para atrair os no usurios.
Desenvolvimento de mercado: consiste na tentativa de aumentar as vendas de
seus produtos atuais em novos mercados, o que inclui duas possibilidades: (1)
abrir mercados geogrficos por meio de expanso regional, nacional ou
internacional e (2) tentar atrair outros segmentos de mercado desenvolvendo
verses dos produtos que atrairiam estes segmentos, penetrando em outros
canais de distribuio ou fazendo publicidade em outra mdia.
Desenvolvimento de produtos: consiste na tentativa de aumentar as vendas
com produtos novos ou aperfeioados para o mercado atual, o que inclui trs
possibilidades: (1) desenvolvimento de novas caractersticas para os produtos,
tentando adaptar, modificar, minimizar, substituir, etc. (2) criar diversas verses
de qualidade para os produtos e, (3) desenvolver modelos e tamanhos
adicionais.
Integrao para trs: consiste na reduo da dependncia de fornecedores
atravs da posse ou de controle sobre seus fornecedores, ou ainda quando a
empresa decide produzir as meterias primas que necessita. Por exemplo, uma
empresa que se dedica a confeco pode crescer atravs da compra ou da
criao de uma malharia, de uma fiao, etc.
Integrao para frente: consiste na tentativa de obter um maior controle sobre
os sistemas de distribuio, atravs da posse ou de controle sobre os
intermedirios, ou quando a empresa decide criar seu prprio sistema de vendas
diretas aos consumidores, com canais de distribuio prprios.
Integrao horizontal: ocorre quando a empresa procura crescer atravs da
compra ou do controle de concorrentes.
Diversificao concntrica: consiste no desenvolvimento de produtos novos
com sinergia tecnolgica ou de marketing. No caso da sinergia tecnolgica, por
exemplo, uma empresa que se dedica produo de relgios digitais poderia
utilizar a mesma tecnologia para fabricar calculadoras, jogos eletrnicos, etc.
Quanto a sinergia de marketing, uma empresa que produz motocicletas poderia
produzir tambm jaquetas para motoqueiros, capacetes, luvas etc.
Diversificao horizontal: consiste no desenvolvimento de novos produtos
para consumidores atuais, apesar de no estarem tecnicamente relacionados. A
estratgia de diversificao horizontal diferencia-se do desenvolvimento de
produtos pelo fato de que, na diversificao horizontal, tanto os produtos quanto
os benefcios deles resultantes so novos para a empresa.
Diversificao conglomerada: consiste no desenvolvimento de novos
produtos, sem qualquer relao tecnolgica ou de marketing, para novas classes
de consumidores. Neste caso, a empresa passa a atuar em diferentes mercados,
com uma gama de produtos diversos, destinados a diferentes tipos de clientes.

Quadro 10: alternativas de crescimento/diversificao (Ansoff)

Fonte: elaborao do autor a partir do texto de Ansoff113 e de Kotler114.

112
MILES, Raymond E.; SNOW, Charles C. Organizational strategy, structure and process, Tokio: Mc Graw-Hill Kogakusha, Ltd.,
1978.
113

ANSOFF, op. cit. (1977).

114

KOTLER, op. cit. (1991) .

101

ESTRATGIA
DEFENSIVA

ESTRATGIA
EXPLORADORA

ESTRATGIA
ANALTICA

ESTRATGIA
REATIVA

A estratgia defensiva utilizada por organizaes que possuem um

estreito domnio de produto/mercado. A alta administrao deste tipo de
organizao altamente especializada em sua rea de atuao, e no se
preocupa com a busca de oportunidades fora do seu domnio atual. Este tipo
de empresa raramente necessita fazer grandes ajustes em sua tecnologia, em
sua estrutura ou nos seus mtodos de operao. Pelo contrrio, elas dedicam
a sua maior ateno na constante melhora da eficincia das operaes
existentes.
A estratgia exploradora utilizada por organizaes que se encontram
constantemente buscando novas oportunidades de mercado e que
regularmente esto experimentando responder s tendncias emergentes do
ambiente. Este tipo de organizao gera, freqentemente, mudanas e
incertezas, o que se traduz em vantagens competitivas frente a seus
concorrentes. Entretanto, devido a grande ateno que prestam inovao
em termos de produto e mercado, no so, normalmente, muito eficientes
para obter o mximo benefcio possvel de suas operaes.
A estratgia analtica se apresenta em organizaes que operam em dois
tipos de domnio de produto/mercado: um relativamente estvel, e outro
instvel. Na rea estvel, a empresa atua de maneira rotineira e eficiente
atravs do uso de estruturas e processos formalizados. Na rea mais
turbulenta a alta administrao observa atentamente a seus competidores e
suas novas idias e, rapidamente, adota aquelas que parecem mais
promissoras.
As organizaes que contam com estratgias reativas so aquelas cujos
administradores percebem a ocorrncia de mudanas e incertezas no
ambiente, mas no possuem a habilidade necessria para responder
eficazmente. Estas organizaes carecem de uma consistente relao
estrutura-estratgia e raramente fazem qualquer tipo de ajuste, at que so
foradas pelas presses ambientais.
Miles; Snow consideram que existem numerosas razes para esta situao,
e destacam particularmente trs: (1) a alta direo pode no haver
articulado claramente a estratgia da organizao, (2) a estrutura e os
processos organizacionais utilizados no so adequados estratgia
utilizada e (3) a administrao tende a manter sua atual relao estruturaestratgia apesar das mudanas e das exigncias do ambiente.

Quadro 11: estratgias organizacionais (Miles; Snow)

Fonte: elaborao do autor a partir do texto de Miles; Snow115

115

MILES; SNOW, op. cit. (1978).

102

7 OBJETIVOS ESTRATGICOS

7.1 Conceito e importncia dos objetivos

Os objetivos, de uma maneira muito simples, podem ser definidos como

uma situao futura desejada em funo da qual devem ser empregados os recursos e
dirigidos os esforos. Entretanto, quando se trata de organizaes, necessrio considerar
que estas geralmente possuem objetivos mltiplos, os quais so determinados tanto como
resposta s foras externas como internas.
Deste modo, a partir da definio do negcio, da misso e da viso
estratgica, assim como da identificao dos principais pontos fortes e pontos fracos
internos, e das ameaas e oportunidades externas, os dirigentes da organizao podero
especificar o que pretendem realizar em termos mais concretos. Isto , sabemos quem
somos e para que existimos, entretanto, necessrio esclarecer para onde queremos e
podemos ir, e qual o tamanho do passo que podemos dar, o que exige a definio de
objetivos.
Contudo, considera-se relevante destacar que, ainda que as fortalezas e as
debilidades internas tenham sido identificadas, e que as principais foras de
desenvolvimento e de deteriorao advindas do ambiente externo tenham sido
diagnosticadas, importante lembrar que o planejamento estratgico um processo
dinmico que exige a reviso constante. Isto , cada uma de suas etapas, mesmo que j
tenha sido concluda, no pode ser considerada como uma misso cumprida, uma vez
que as constantes mudanas internas e/ou externas exigem que as mesmas continuem
sendo objeto de uma reviso permanente.

103

Contudo, a partir do que j foi realizado at este ponto, tm-se claro a

caracterizao do cenrio do qual se originam os principais desafios que devem ser
enfrentados, o que exige a definio dos objetivos estratgicos da organizao.
Discutindo sobre este tema, Kast; Rosenzweig116 afirmam que os objetivos
organizacionais referem-se aos propsitos e condies desejadas que a organizao busca
como uma entidade individual. Argumentam tambm estes autores que, o processo de
fixao de objetivos, dependendo do tipo de organizao, apresenta-se de uma maneira
mais complexa ou mais simples. Em uma empresa, por exemplo, o estabelecimento de
objetivos menos complexo do que nas universidades, nos hospitais ou em outras
organizaes pblicas. De qualquer maneira, a fixao de objetivos vital para o
funcionamento efetivo e eficiente da organizao, uma vez que estes possuem muitas
funes, tais como:
a)

Legitimar as atividades da organizao na sociedade;

b)

Identificar os diversos grupos de interesses e a forma atravs das quais

contribuem ou limitam as atividades da organizao;

c)

Guiar as atividades ao enfocar a ateno e o comportamento em

direes com os fins definidos;

d)

Conseguir o apoio de vrios indivduos e grupos aos esforos da

organizao;

e)

Figurar como padro para que se possa avaliar a atuao da

organizao;

f)

Reduzir a incerteza no processo de tomada de decises;

g)

Avaliar as mudanas como uma base para que a organizao aprenda

e se adapte;

h)

Dar uma base para o desenho estrutural e a fixao das limitaes

iniciais para determinar a estrutura apropriada;

116

KAST; ROSENZWEIG, op. cit. (1994), p. 190-195.

104

i)

Servir de base para os sistemas de controle e planejamento que guiam

e coordenam as aes da organizao;

j)

Estabelecer uma base sistemtica para motivar e recompensar aos

participantes pelo seu cumprimento (cumprimento dos objetivos
organizacionais).

Para Etizioni117, as principais funes dos objetivos das organizaes so:

(1) como uma situao futura desejada, indicar uma orientao sobre os rumos que a
organizao deve seguir, estabelecendo assim, as linhas mestras para suas atividades, (2)
constituem, tambm, uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma
organizao e, na realidade, sua existncia, (3) servem, igualmente, como padres atravs
dos quais o xito de uma organizao pode ser avaliado por seus membros ou por
estranhos a ela. Finalmente, os objetivos servem, da mesma maneira, como unidades de
medida para os estudiosos das organizaes que tentam analisar sua produtividade.
Para a definio dos objetivos estratgicos, entretanto, considera-se
importante destacar que, de acordo com Thompson118, os objetivos organizacionais, alm
de mltiplos, so definidos sob a influncia de muitos indivduos ou categorias diferentes.
Por exemplo, os clientes podero solicitar um novo tipo de servio; os investidores podero
buscar um domnio mais seguro e mais proveitoso; os membros do ambiente podero
tentar definir o domnio da organizao como ilegtimo; os membros de diferentes
departamentos podero ter pontos de vista contraditrios a respeito do futuro pretendido,
etc.
A este respeito, Perrow119 destaca que os objetivos organizacionais podem
ser vistos sob diferentes pontos de vista. Por exemplo: para a sociedade, a criao de uma
empresa siderrgica justifica-se pela produo de mercadorias necessrias; para os clientes,
o objetivo de uma empresa pode ser a produo de um determinado tipo de ao e sua
entrega no prazo previsto; para os investidores, a meta pode ser o pagamento de
dividendos; para os executivos de alto nvel, a finalidade da empresa pode ser a
117

ETZIONI, Amitai,.Organizaes modernas, So Paulo: Biblioteca Pioneira de Cincias Sociais, 1980, p. 13.

118
THOMPSON, James D.Dinmica organizacional: fundamentos sociolgicos da teoria administrativa, So Paulo: McGraw-Hill.
1976, p. 154

105

administrao de uma organizao estvel e segura, onde seja possvel prever com
exatido e onde no haja muita tenso; para um gerente de diviso, o objetivo pode ser o de
fazer o melhor ao do mercado.
Nesta mesma linha de raciocnio, Wright; Kroll; Parnell120, destacam que os
objetivos organizacionais so influenciados por uma diversidade de interesses, de
diferentes stakeholders, tais como proprietrios (acionistas), membros do conselho de
administrao, administradores, funcionrios, fornecedores, credores, distribuidores e
clientes, sendo que cada um destes enxerga a empresa de uma perspectiva diferente.
O quadro 12, a seguir, ilustra esta situao:
STAKEHOLDERS
CLIENTES

OBJETIVOS
Os clientes provavelmente desejariam que os objetivos gerais da Kellogg
inclussem o fornecimento de alimentos saudveis e de qualidade e preos
razoveis.
PBLICO EM GERAL O pblico em geral provavelmente desejaria que os objetivos gerais da
kellogg inclussem o fornecimento de bens e servios a custos mnimos (isto
, poluio), o aumento das oportunidades de trabalho e contribuio para
causas filantrpicas.
FORNECEDORES
Os fornecedores provavelmente gostariam que os objetivos gerais da Kellogg
inclussem permanecer com eles a longo prazo e comprar deles a preos que
permitam aos fornecedores margens razoveis de lucro.
FUNCIONRIOS
Os funcionrios gostariam que os objetivos gerais da Kellogg inclussem o
oferecimento de boas condies de trabalho, compensaes eqitativas e
oportunidade de promoo.
CREDORES
Os credores gostariam que os objetivos gerais da Kellogg inclussem manter
uma posio financeira saudvel e uma posio de pagamento pontual de
juros e capital.
DISTRIBUIDORES
Os vendedores no atacado e no varejo gostariam que os objetivos gerais da
Kellogg inclussem a permanncia com eles a longo prazo e a venda para eles
a preos que permitissem margens razoveis de lucro.
ACIONISTAS
Os acionistas gostariam que os objetivos gerais da Kellogg fossem o aumento
do retorno sobre o investimento que cada um fez.
CONSELHO
DE Os membros do conselho gostariam que os objetivos gerais da Kellogg
ADMINISTRAO
inclussem sua manuteno nesses cargos e satisfao das demandas de
outros stakeholders, de modo que os membros do conselho no ficassem
sujeitos a processos.
ADMINISTRADORES Os administradores gostariam de ter benefcios pessoais com a Kellogg.
Outras metas da administrao seriam expandir a participao de mercado da
empresa no setor de cereais, fazer aquisies compatveis e orientadas para o
crescimento, aumentar a capacidade, melhorar a produtividade e lanar
cereais em todo o mundo.

Quadro 12: objetivos gerais dos stakeholders da Kellogg

FONTE: Wright; Kroll; Parnell121

119

Perrow, op. cit. (1976), p. 167.

120

WHIGHT; KROLL ; PARNELL, , op. cit. (2000), p. 98-103.

121

WHIGHT; KROLL ; PARNELL, , op. cit. (2000), p. 100.

106

Em virtude desta diversidade de interesses, os dirigentes da organizao

enfrentam a difcil tarefa de procurar conciliar e satisfazer cada stakeholder. Contudo, a
fixao dos objetivos estratgicos da organizao deve constituir um processo coerente
com a sua realidade interna e externa, de modo a permitir que futuro alternativo desejado
possa vir a ser atingido.

7.2 O processo de fixao de objetivos estratgicos

Em funo da grande variedade de organizaes e de suas atividades, e da

multiplicidade e complexidade de seus objetivos, tal como se discutiu anteriormente,
resulta difcil definir objetivos e conform-los de uma maneira apropriada para todas as
organizaes. Da mesma forma, considera-se impossvel apresentar um processo de
fixao de objetivos que seja generalizvel.
Sobre este tema, Kast & Rosenzweig122, comentam que o processo de
fixao de objetivos freqentemente uma combinao de enfoques racionais e
deterministas, e de negociao e adaptao. Ainda que todas as organizaes expressem
formal ou informalmente objetivos determinados, o processo de fixao de objetivos um
intercmbio complexo de foras e limitaes internas e externas.
Neste mesmo sentido, Etizioni123 argumenta que, ainda que os objetivos
organizacionais sejam geralmente fixados em um complicado jogo de poder que inclui
diversos indivduos e grupos, dentro e fora da organizao, estes devem ser definidos como
as situaes futuras para as quais se dirige a maioria dos recursos da organizao e os
compromissos dos participantes e que tm ntida prioridade em casos de conflitos com os
objetivos estabelecidos, mas que controlam poucos recursos.
Desta forma, levando-se em conta a importncia da fixao de objetivos
para o xito das organizaes, vrios autores tm realizado esforos neste sentido,

122

KAST & ROSENZWEIG, op. cit. (1994), p. 194.

123

ETZIONI, op. cit. (1980), p. 15-17.

107

apresentando classificaes (ou categorias) para os objetivos organizacionais, como por

exemplo, Perrow124, que apresenta cinco categorias de objetivos organizacionais, a saber:
Objetivos da sociedade, cujo ponto de referncia a sociedade em geral e
as suas necessidades. Por exemplo: produzir bens e servios, manter a ordem pblica, criar
e manter valores culturais, etc.;
Objetivos de produo, cujo ponto de referncia o pblico que mantm
contato direto com a organizao e que buscam os seus produtos ou servios, isto , os
consumidores;
Objetivos de sistemas, cujo ponto de referncia o estado ou a maneira de
funcionar da organizao, independentemente dos bens ou servios que produz e dos
objetivos que resultam da. Por exemplo, nfase no crescimento, na estabilidade, no lucro,
etc.;
Objetivos de produtos, cujo ponto de referncia aos os bens ou servios
produzidos e suas caractersticas bsicas, tais como a qualidade, a variedade, o estilo, a
disponibilidade, a originalidade, etc.;
Objetivos derivados, cujo ponto de referncia so os usos que a
organizao faz do poder originado da consecuo de outros objetivos. Por exemplo: metas
polticas, servios comunitrios, desenvolvimento profissional, poltica de investimentos e
localizao de instalaes, de maneira a afetar a economia e o futuro de comunidades
especficas.
Comentando a respeito de sua prpria classificao, Perrow afirma que o
esquema sugerido no to claro quanto se podia desejar, entretanto, sua finalidade
principal ilustrar a variedade de objetivos que as organizaes complexas buscam
concretizar.
De qualquer maneira, as categorias de objetivos so muito amplas, podendo
variar muito, de acordo com o tipo de organizao. Por exemplo, uma organizao
empresarial pode ter seus objetivos classificados como: (1) proporcionar satisfao s
necessidades de bens e servios sociedade, (2) desenvolver habilidades e competncias

124

PERROW, Charles B. Anlise organizacional: um enfoque sociolgico, So Paulo: Atlas, 1976, p. 167-168.

108

distintas que possam levar a organizao a um desempenho superior em sua indstria, (3)
maximizar a taxa de retorno sobre os investimentos, etc. As organizaes pblicas, por
exemplo, podem definir objetivos tais como contribuir para o enriquecimento da qualidade
de vida da populao atravs do oferecimento de servios de transporte, segurana pblica,
recreao, cultura, etc.
Uma outra abordagem sobre objetivos que, embora j tenha sido proposta a
mais de cinqenta anos, ainda muito referenciada por pesquisadores da rea da estratgia
empresarial a de Drucker125, que sugere oito reas-chave para as quais a organizao
deve formular objetivos: (1) posio de mercado, (2) inovao, (3) produtividade, (4)
recursos financeiros e naturais, (5) lucratividade, (6) atuao e desenvolvimento de
administradores, (7) desempenho e atitudes dos trabalhadores e (8) responsabilidade
pblica.
Posio de mercado: Drucker salienta que a posio de mercado deve ser
medida em relao ao potencial de mercado e ao desempenho dos fornecedores
concorrentes de produtos e servios, sejam competidores diretos ou indiretos. Salienta
tambm que, para estabelecer objetivos relacionados a esta rea, a empresa necessita, ante
de mais nada, saber quem o cliente da empresa, onde ele est, o que compra, o que
considera valor, quais so as suas necessidades no satisfeitas. Com base nestas
informaes, a empresa deve analisar seus produtos e servios com a finalidade de
verificar se esto de acordo com as necessidades dos consumidores que pretendem
satisfazer.
Inovao: refere-se a inovao tanto nos produtos e/ou servios como a
inovao nas diversas habilidades e atividades necessrias para que a empresa possa
oferec-los. Assim, a inovao pode surgir tanto das necessidades do mercado consumidor
como da necessidade de se aperfeioar conhecimentos, mtodos, tcnicas e processos
relacionadas ao trabalho.
Produtividade: os objetivos relacionados produtividade devem permitir a
comparao/avaliao das diversas unidades de uma mesma empresa ou entre diversas
empresas, tendo-se por base os recursos utilizados, e o que esto produzindo.

125

DRUCKER, op. cit. (1981), p. 59-81. (primeira edio em ingls: The practice of management, 1955).

109

Recursos financeiros e naturais: refere-se aos objetivos relacionados aos

recursos necessrios para o funcionamento da organizao, tais como recursos financeiros,
equipamentos, instalaes, estoques de matria prima, etc.
Lucratividade: os objetivos relacionados ao lucro servem de base para
medir a eficcia da empresa e a solidez de seus esforos. Assim, o lucro se caracteriza
como um teste definitivo para o desempenho da empresa, a qual deve tanto garantir a
continuidade de seu funcionamento, como assegurar tambm uma futura proviso de
capital para inovao e expanso.
Atuao e desenvolvimento de administradores: refere-se a definio de
objetivos relacionados qualidade do desempenho dos administradores, sua capacidade
de atingir objetivos, ao seu desenvolvimento pessoal e futuro e seu envolvimento com o
esprito da organizao.
Desempenho e atitudes dos trabalhadores: trata da definio de objetivos
relacionados ao desempenho do pessoal no administrativo e suas atitudes em relao ao
seu trabalho e empresa. Para a definio de objetivos nesta rea podem ser usados como
base fatores tais como rotatividade, absentesmo, segurana, consultas no departamento
mdico, sistemas de sugestes como participao, reclamaes, etc.
Responsabilidade pblica: alm do esforo empreendido para que os
objetivos organizacionais sejam alcanados, a empresa deve, tambm, preocupar-se em
tomar iniciativa no sentido de realizar o que produtivo para a sociedade, contribuindo
com a sua prosperidade.
Pelo que se discutiu at agora, ficou evidente que existe uma diversidade de
perspectivas a respeito dos objetivos organizacionais. Contudo, recomenda-se que a
fixao de objetivos estratgicos deve ser levada a cabo principalmente a partir do exame
do negcio e da misso da organizao, da viso estratgica, das informaes obtidas a
partir das anlises interna e externa, e do posicionamento estratgico adotado, tal como
ilustra a figura 14, a seguir:

110

NEGCIO e MISSO
Oferecimento de benefcios para
satisfazer as necessidades e os
desejos dos clientes

VISO
Futuro que se deseja construir
para a empresa

ANLISE INTERNA
Eliminao de pontos fracos e
aproveitamento de pontos fortes
(diferenciao e vantagem
competitiva)

OBJETIVOS ESTRATGICOS

ANLISE EXTERNA
Aproveitamento de oportunidades
e precauo contra ameaas

POSICIONAMENTO
ESTRATGICO
Localizao da empresa em um
domnio de produto/mercado

Figura 14: o processo de fixao de objetivos estratgicos

FONTE: do autor

A figura 14 ilustra que, para a fixao de objetivos estratgicos da

organizao, os principais fatores que devem ser considerados so:
a)

O negcio e a misso tratam dos benefcios que a empresa se prope a

oferecer com a finalidade de satisfazer as necessidades e/ou desejos de
seus clientes. Assim, devem ser observados como importantes
elementos para a orientao sobre as decises relacionadas ao
desenvolvimento do composto de produtos e/ou servios necessrios
para o cumprimento de tal finalidade.

111

b)

A viso estratgica refere-se ao futuro alternativo que os dirigentes

pretendem construir para a organizao, desta maneira, tambm
constitui um fator decisivo para a definio dos objetivos estratgicos
da organizao.

c)

A anlise interna, a partir da qual podem ser formulados objetivos

com o intuito tanto de se eliminar os pontos fracos que atuam como
inibidores da capacidade da empresa para cumprir suas finalidades,
assim como para tirar o mximo proveito dos pontos fortes que se
caracterizam como fonte de diferenciao e vantagem competitiva.

d)

A anlise externa, que pode servir de base para a definio de

objetivos com a finalidade de precaver-se contra as ameaas, assim
como para tirar o mximo proveito das oportunidades identificadas no
ambiente externo.

e)

O posicionamento estratgico, que indica o posicionamento da

organizao em termos de produto/mercado, levando-se em conta
tanto o potencial de recursos e capacidades da organizao, assim
como as condies gerais do ambiente competitivo onde a mesma est
inserida.

Em termos mais especficos, recomenda-se que a partir da observao dos

fatores anteriormente expostos, nesta etapa do processo de planejamento estratgico sejam
formulados objetivos para cada uma das seguintes reas chave126: (1) gesto de clientes,
que inclui os objetivos voltados satisfao ou encantamento dos clientes, (2) produto,
mercado e imagem, que tratam dos objetivos comerciais e da imagem da organizao
perante a sociedade, (3) organizao, tecnologia e processos, cujos objetivos visam a
racionalizao administrativa e dos processos necessrios ao alcance dos objetivos nas
demais reas, (4) gesto de pessoas, cujo foco so os integrantes da organizao e o
desenvolvimento constante de suas habilidades e comprometimento com a organizao e,

126

As reas-chave para a definio de objetivos, assim como os formulrios sugeridos para o detalhamento dos objetivos foram
adaptados de: (1) KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: balanced scorecard, Rio de Janeiro: Editora
Campus, 1997 e, ( 2) por documentos fornecidos pela Fundao Dom Cabral.

112

(5) finanas, cujos objetivos versam sobre as fontes de receitas necessrias para financiar
todas as atividades da organizao, assim como a gerao de lucros.
A seguir, apresenta-se uma viso mais detalhada sobre cada uma destas
reas:
Gesto de clientes: o sucesso ou fracasso de qualquer empresa resulta de
vrios fatores, destacando-se como um dos principais a sua capacidade para satisfazer ou
encantar seus clientes. Desta forma, para que seja possvel conquistar e manter uma boa
posio de mercado e obter uma lucratividade acima da mdia fundamental que se defina
objetivos centrados nos clientes.
Para que a organizao possa apresentar uma boa performance nesta rea,
sua preocupao deve ir muito alm de simplesmente realizar meras operaes de venda.
Neste sentido, recomenda-se que esta desenvolva um sistema de gesto de clientes que seja
capaz de ajudar a empresa a conquistar, sustentar e cultivar relacionamentos rentveis e
duradouros com os clientes-alvo. A gesto de clientes, segundo Kaplan; Norton127,
consiste em quatro processos genricos, os quais servem de base para a definio de
objetivos estratgicos:
a)

Selecionar clientes: identificar segmentos de clientes atraentes para a

empresa, elaborar proposies de valor especficas a esses segmentos
e criar uma imagem de marca que atraia clientes desses segmentos
para os produtos e servios da empresa.

b)

Conquistar clientes: comunicar a mensagem ao mercado, atrair

clientes potenciais e converter os clientes potenciais em clientes
efetivos.

c)

Reter clientes: garantir a qualidade, corrigir os problemas e

transformar os clientes em fs ardorosos, altamente satisfeitos.

127
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas estratgicos: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis, Rio de
Janeiro: Editora Campus, 2004, p. 109.

113

d)

Cultivar relacionamentos com os clientes: conhecer os clientes,

construir relacionamentos com eles, aumentar a participao da
empresa nas atividades de compra dos clientes-alvo.

Produto, mercado e imagem: enquanto que a rea gesto de clientes foca a

pessoa (cliente e/ou usurio), procurando definir objetivos que possam resultar em sua
satisfao ou encantamento, incluindo fatores tais como os anteriormente citados (seleo,
conquista, reteno e relacionamento com clientes), a rea de produto, mercado e imagem
tem uma perspectiva comercial.
Deste modo, a rea de produto, mercado e imagem trata da identificao dos
clientes-alvo e da definio de objetivos relacionados a fatores tais como a participao no
mercado; o volume de vendas que se pretende realizar; os produtos e/ou os servios atuais
que devem ser mantidos, inovados ou retirados do mercado; os novos produtos e/ou
servios que devem ser lanados; e a imagem da organizao perante os clientes e perante
a sociedade como um todo.
Em termos mais especficos, a rea de produto, mercado e imagem trata de
concretizar a misso atravs do oferecimento de produtos e servios que possam
caracterizar-se como os instrumentos necessrios satisfao dos clientes.
Organizao, tecnologia e processos: Nesta rea devem ser definidos
objetivos que visem racionalizao administrativa e dos processos necessrios ao alcance
dos objetivos nas reas de gesto de clientes e de produto, mercado e imagem. Para isto
recomenda-se que se observe inicialmente, alguns fatores propostos por Kaplan; Norton128,
e que podem ser utilizados como indicadores para a formulao de objetivos na rea de
organizao, tecnologia e processos:
a)

Desenvolvimento

sustentao

de

relacionamentos

com

os

fornecedores, o que inclui objetivos que visem:

A reduo do custo resultante de atividades tais como a aquisio de

materiais e servios (pedido, recebimento, inspeo, armazenamento e
movimentao).

128

KAPLAN; NORTON, op. cit. (2004), p. 67-80.

114

O desenvolvimento de capacidade de fornecimento just-in-time,

levando-se em conta fatores tais como: prazo decorrido entre o pedido
e o recebimento; porcentagem de entregas pontuais; porcentagens de
entrega em atraso e porcentagem de pedidos entregues pelos
fornecedores diretamente no processo de produo.

O desenvolvimento de capacidade de fornecimento de alta qualidade,

observando-se fatores tais como: porcentagem de defeitos no
recebimento de pedidos; porcentagem de fornecedores qualificados
que dispensam inspeo no recebimento e porcentagem de pedidos
recebidos com perfeio.

A introduo de inovaes propostas pelos fornecedores.

A formao de parcerias com fornecedores.

A terceirizao de produtos e servios maduros e no essenciais.

b)

Produo de produtos e servios, incluindo-se objetivos tais como:

Reduzir os custos de produo.

Melhorar continuamente os processos.

Melhorar a capacidade de resposta dos processos, baseado em fatores

tais como o tempo decorrido do incio ao fim da produo e o tempo
em que o produto efetivamente processado.

Melhorar a utilizao dos ativos fixos, baseado em fatores tais como a

porcentagem da capacidade utilizada, e o nmero e a porcentagem de
paralisaes.

Melhorar a eficincia do capital de giro, a partir da observao de

fatores tais como o prazo mdio de estoques e a porcentagem de
faltas no estoque.

c)

Distribuio de produtos e servios aos clientes, incluindo objetivos

tais como:

115

Reduo do custo de atividades tais como a armazenagem e a entrega

aos clientes.

Reduo do prazo decorrido entre o pedido e a entrega.

Aumento do percentual de entregas pontuais.

Reduo do percentual de itens entregues com defeitos.

Reduo do nmero de reclamao por parte dos clientes.

Alm dos fatores propostos por Kaplan; Norton, na rea de organizao,

tecnologia e processos devem ser, tambm, definidos objetivos relacionados a aspectos
organizativos, tais como a estrutura organizacional, a departamentalizao, e a diviso do
trabalho. Da mesma forma, devem ser contemplados outros fatores tais como a inovao
tecnolgica, a melhoria de processos de natureza burocrtica e o funcionamento geral da
empresa.
Gesto de pessoas: Nesta rea devem ser definidos objetivos que visem a
melhoria constante dos conhecimentos e das habilidades dos indivduos que compem a
organizao, assim como a qualidade de vida e o grau de motivao de deve ser
desenvolvido para servir de base para o alcance dos objetivos das demais reas.
A este respeito, Kaplan; Norton129 comentam que fundamental definir
padres claros na gesto de recursos humanos, reconhecendo que so as pessoas que
influenciam de maneira mais significativa competitividade da empresa. Neste sentido,
propem-se alguns fatores adaptados do que apresentam os referidos autores, e que podem
ser utilizados como indicadores para a definio de objetivos para a rea de gesto de
pessoas:
a)

Definio objetivos que possam garantir a manuteno da estabilidade

das operaes utilizando-se fatores como o planejamento de sucesso
atravs da identificao de pessoal-chave e da melhoria das
perspectivas de carreira.

129

KAPLAN; NORTON, op. cit. (2004), p. 23-24.

116

b)

Definio de objetivos direcionados melhoria da competncia de

gerenciamento do risco, assim como competncias crticas para todos
os profissionais integrantes da organizao.

c)

Definio de objetivos que visem a melhoria do ambiente do trabalho,

o incentivo ao trabalho em equipe, a garantia da segurana e da
equidade, no se admitindo discriminao de qualquer espcie (raa,
sexo, idade ou nacionalidade).

d)

Definio de objetivos que visem melhoria das prticas dos sistemas

de remunerao pelo desempenho.

Finanas: Definir objetivos relacionados s fontes de receita e aos valores

necessrios para financiar os produtos e os servios estabelecidos nas reas de
produto/mercado e imagem e qualidade para o cliente, assim como para financiar as
demais atividades necessrias nas reas de tecnologia e processos e gesto de pessoas
(faturamento e lucro).
Nesta rea devem ser definidos os objetivos relacionados s fontes de
receita e aos valores necessrios para o financiamento de todas as atividades desenvolvidas
nas demais reas, assim como para garantir o retorno sobre o capital investido e a
lucratividade da empresa. Kaplan; Norton130 apresentam alguns fatores que podem ser
utilizados como indicadores para a formulao de objetivos nesta rea:
a)

Tornar-se lder em custo no setor atravs da observao de fatores tais

como a comparao com o custo por unidade dos concorrentes; a
porcentagem de reduo anual no custo por unidade de produto e a
porcentagem de variao no custo orado.

b)

Maximizar o uso dos ativos existentes atravs da melhoria de fatores

tais como o ndice de vendas/ativos, o giro de estoque, o caixa
disponvel, a eficincia dos investimentos, a porcentagem de faturas
pagas no vencimento, etc.

130

KAPLAN; NORTON, op. cit. (2004), p. 84-85.

117

c)

Aumentar as receitas atravs do aumento na participao das compras

realizadas pelos clientes existentes.

d)

Aumentar as receitas decorrentes de novos clientes.

O quadro 13, a seguir, apresenta alguns exemplos de objetivos estratgicos

definidos a partir das reas chave anteriormente citadas: (1) gesto de clientes, (2) produto,
mercado e imagem, (3) organizao, tecnologia e processos, (4) gesto de pessoas e, (5)
finanas.
REA
Gesto de clientes
Produto mercado e imagem:
Organizao, tecnologia e
processos:

Gesto de pessoas:
Finanas:

OBJETIVO ESTRATGICO
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Aumentar o nvel de satisfao dos clientes;

Ampliar a carteira de clientes;
Melhorar o relacionamento empresa-cliente;
Aumentar o volume de vendas;
Melhorar a imagem da empresa perante a sociedade
Melhorar a agilidade e a eficincia dos processos
administrativos e de vendas;
7. Melhorar a eficincia do relacionamento empresafornecedores;
8. Aumentar a eficincia dos processos de produo
9. Melhorar a qualificao profissional e a dedicao dos
empregados;
10. Aumentar a lucratividade;

Quadro 13: objetivos estratgicos da empresa

Fonte: do autor.
Finalmente, considera-se importante destacar que os objetivos estratgicos
so, inicialmente, definidos de uma forma muito genrica, constituindo amplas declaraes
a respeito das situaes futuras desejadas pela empresa, o que implica a necessidade de sua
traduo em metas mais especficas. Assim, ao longo dos diferentes nveis hierrquicos da
organizao os objetivos estratgicos devero ser traduzidos em objetivos operacionais e
em aes especficas para sua consecuo, tal como se apresenta no captulo seguinte.

118

8 PLANOS DE AO

Com o desenvolvimento do planejamento estratgico a empresa estar

adotando um novo estilo de gesto, podendo vir a possibilitar a criao de um futuro
alternativo desejado.
Contudo, para que este processo possa trazer resultados efetivos, o que
acontece em longo prazo, torna-se necessrio o seu desdobramento em planos mais
detalhados (planos de ao) enquanto o planejamento estratgico lida com questes de
carter geral, de abrangncia ampla e voltada para o longo prazo, os planos de ao
assumem caractersticas diferentes.
Estes lidam com as questes tticas e operacionais, voltadas para o mdio e
curto prazos, e procuram traduzir e moldar as decises estratgicas em planos mais
concretos, capazes de serem entendidos e executados dentro de uma linguagem mais
detalhada e especfica para cada um dos diversos setores que constituem a empresa.
Discutindo este tema, Costa131 afirma que um verdadeiro plano estratgico
no estar pronto se no estiverem prontos os planos de ao (...). Para cada objetivo e para
cada meta, deve haver planos de ao para assegurar que as aes e os passos necessrios
para a implantao das estratgias combinadas sejam executadas e acompanhadas por
pessoas previamente alocadas.
Neste mesmo sentido, Vasconcellos Filho; Pagnoncelli132 comentam que a
ponte entre a inteno e a realizao a ao. A estratgia nada significa at que se

131

COSTA, Elizier Arantes. Gesto estratgica: da empresa que temos para a empresa que queremos, So Paulo: Saraiva, 2007, p.
217-218..

132

VASCONCELLOS FILHO: PAGNONCELLI, op. cit. (2001), p. 313-314

119

transforme em ao, e esta em resultados (...) o que dever ser feito atravs dos planos de
ao.
Desta forma, com a finalidade de se produzir resultados efetivos atravs da
implementao do processo de planejamento estratgico, os planos de ao devem ser
elaborados em consistncia com a misso e com os objetivos estratgicos.
Assim sendo, de acordo com o modelo proposto a seguir, cada um dos
objetivos estratgicos anteriormente formulados dever ser desdobrado em planos mais
detalhados, capazes de serem entendidos e executados dentro de uma linguagem mais
detalhada e especfica, atravs da definio de: (1) indicadores, (2) metas, (3) estratgias de
ao, (4) responsvel pelas aes, (5) prazo para o cumprimento das aes, e (6) recursos
financeiros necessrios ao desenvolvimento de cada uma das aes, tal como se apresenta a
seguir:

REA: (1)
OBJETIVO ESTRATGICO: (2)
INDICADOR

METAS

ESTRATGIAS
DE AO

RESPONSVEL

PRAZO
(da ao)

RECURSOS
NECESSRIOS

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

Figura 15: formulrio para o desenvolvimento de planos de ao

FONTE: do autor

120

PREENCHIMENTO DO FORMULRIO
CAMPO (1)
REA
CAMPO (2)
OBJETIVO
ESTRTGICO
CAMPO (3)
INDICADOR
CAMPO (4)
METAS

Neste campo, indicar a rea chave qual o objetivo estratgico se enquadra [(1) gesto
de clientes, (2) produto, mercado e imagem, (3) organizao, tecnologia e processos, (4)
gesto de pessoas e, (5) finanas.].
Indicar o objetivo estratgico a ser detalhado, por exemplo:
Aumentar o volume de vendas.
Os indicadores so palavras-chave a partir das quais as metas podem ser definidas (ver
exemplo na explicao de preenchimento do campo , a seguir).
As metas so os resultados fixados para o curto e mdio prazos (cada uma das metas
deve ser quantificada e ter um prazo estabelecido para o seu cumprimento, tal como
aparece nos exemplos a seguir);
Assim, neste campo devem ser includas uma ou mais metas, quantificando-as. Isto ,
devem ser indicadas a quantidade e prazo, por exemplo: aumentar as vendas em 50%
at dezembro de 2005.
Observaes:
a)

Muitas vezes, para definir uma meta, basta quantificar o prprio objetivo, por
exemplo:
Objetivo: aumentar o volume de vendas.
Meta: aumentar o volume de vendas em 50% at dezembro de 2005.
b) Em determinadas ocasies, no possvel definir metas simplesmente
quantificando o prprio objetivo. Neste caso, torna-se necessrio a utilizao de
indicadores, que so palavras-chave a partir das quais as metas podem ser definidas,
por exemplo:

Objetivo 1: aumentar o nvel de satisfao dos clientes.

Indicador 1: reclamao por parte de clientes.
Meta 1: diminuir em 100 % os motivos de reclamao por parte dos clientes at 15 de
agosto de 2005.
Objetivo 2: aumentar a motivao dos empregados.
Indicador 2: absentesmo.
Meta 2: reduzir o absentesmo em 80 % at dezembro de 2005.
Neste
campo devem ser indicadas as estratgias de ao necessrias para o
CAMPO (5)
cumprimento das metas, por exemplo:
ESTRATGIAS Meta: Melhorar o atendimento aos clientes at 15 de setembro de 2005.
DE AO
Ao 1: Promover cursos de treinamento para os vendedores.
Ao 2: Reduzir o tempo de atendimento aos clientes.
Neste
campo, deve ser indicado um responsvel para cada uma das aes definidas.
CAMPO (6)
Este responsvel estar encarregado de desenvolver um plano especfico (plano
RESPONSVEL operacional) para levar a caba cada uma das aes sob sua responsabilidade.
(pela estratgia
de ao)
CAMPO (7)

Indicar o prazo para cada uma das aes definidas.

PRAZO
(da ao)
CAMPO (8)
RECURSOS
NECESSRIOS

Indicar neste campo o montante de recursos financeiros necessrios para desenvolver

cada uma das aes (refere-se ao custo total para desenvolver cada uma das aes).

121

Formulrios planejamento estratgico

REA: Gesto de Clientes

OBJETIVO ESTRATGICO: Aumentar o nvel de satisfao dos clientes;
INDICADOR
Reclamaes

Atendimento

Servios

PRAZO
Setembro/2008

RECURSOS
NECESSRIOS
R$. 3.000,00

Agosto/ 2008

R$ 2.500,00

Racionalizar/reduzir o tempo de atendimento aos Antnio Pereira (gerente

de vendas)
clientes.

Outubro/2008

R$1.500,00

Melhorar a gama de servios a disposio dos clientes Desenvolver um sistema de tratamento diferenciado aos Antnio Pereira (gerente
at setembro de 2008
clientes especiais.
de vendas)

Agosto/ 2008

R$ 1.800,00

Oferecer descontos especiais para os clientes atuais que Antnio Pereira (gerente
apresentarem novos clientes.
de vendas)

Agosto/ 2008

R$ 5.700,00

METAS
ESTRATGIAS DE AO
RESPONSVEL
Diminuir em 100 % os motivos de reclamao por parte Devolver o dinheiro sempre que o liente no estiver Antnio Pereira (gerente
dos clientes at novembro de 2008.
plenamente satisfeito (mesmo que o produto no de vendas)
apresente qualquer defeito).
Melhorar o atendimento aos clientes at dezembro de Promover cursos de treinamento para os vendedores.
2008.

Ricardo Pereira
(gerente de treinamento)

REA: Gesto de Clientes

OBJETIVO ESTRATGICO: Ampliar a carteira de clientes;
INDICADOR
Revendedores e
distribuidores

METAS
ESTRATGIAS DE AO
RESPONSVEL
Desenvolver relacionamentos com novos revendedores e Pesquisar/identificar novos revendedores e distribuidores Antnio Pereira (gerente
distribuidores at dezembro de 2008.
para fechar contratos.
de vendas)

PRAZO
Novembro/2008

RECURSOS
NECESSRIOS
R$ 6.000,00

Nicho de mercado

Estar atuando em outros nichos de mercado at junho de Visitar a feiras de negcios para identificar novas Cludia Amorim (gerente
2008.
oportunidades.
de pesquisa mercadolgica)

Maio/2008

R$ 13.000,00

Criar uma imagem de marca que atraia clientes de novos Jos da Silva (gerente de
segmentos para os produtos e servios da empresa.
novos produtos)

Abril/2008

R$ 9.000,00

122

REA: Gesto de Clientes

OBJETIVO ESTRATGICO: Melhorar o relacionamento empresa-cliente
INDICADOR
clientes

RECURSOS
NECESSRIOS
R$ 1.000,00

METAS
ESTRATGIAS DE AO
RESPONSVEL
Ampliar os conhecimentos a respeito dos clientes Criar um arquivo (pasta por cliente) para registrar os Cludia Amorim (gerente
at dezembro de 2008.
atributos dos seus pedidos e de suas modalidades de de pesquisa mercadopagamento
para
viabilizar
um
atendimento lgica)
personalizado.

PRAZO
Setembro/2008

Remeter
correspondncias
regularmente
com Antnio Pereira (gerente
informaes sobre os atuais e os novos produtos e de vendas)
servios, condies de pagamento etc.

A partir de
setembro/2008

R$ 2.000,00

Remeter correspondncias em ocasies especiais (natal, Antnio Pereira (gerente

ano novo, aniversrio, etc.).
de vendas)

A partir de
setembro/2008

R$ 2.000,00

REA: Produto mercado e imagem

OBJETIVO ESTRATGICO: Aumentar o volume de vendas;
INDICADOR
Volume de vendas

RECURSOS
METAS
ESTRATGIAS DE AO
RESPONSVEL
PRAZO
NECESSRIOS
Aumentar o volume de vendas em 50% at Aumentar o nmero de produtos de 10 para 15 at 31 de Jos da Silva (gerente de Novembro?/2008
R$ 9.000,00
dezembro de 2008.
maro de 2009.
novos produtos)
Desenvolver um projeto de lanamento de 5 novos Jos da Silva (gerente de
produtos).
novos produtos)

Mercado (geogrfico)

Expandir o mercado (geogrfico) em 30 % at 31 Desenvolver um

de outubro de 2008.
(geogrfico).

projeto

123

sobre

novos

mercados Cludia Amorim (gerente

de pesquisa mercadolgica)

Setembro/2008

R$ 1.800,00

Julho de 2008

R$ 12.000,00

REA: Produto mercado e imagem

OBJETIVO ESTRATGICO: Melhorar a imagem da empresa perante a sociedade
INDICADOR
Causas sociais

METAS
ESTRATGIAS DE AO
RESPONSVEL
Criar uma imagem de empresa comprometida com Identificar/classificar os principais problemas sociais da Cludia Amorim (gerente
de pesquisa mercadoas causas sociais at janeiro de 2009.
regio.
lgica)
Desenvolver um projeto de apoio s necessidades e Cludia Amorim (gerente
problemas sociais identificados.
de pesquisa mercadolgica)

PRAZO
Novembro/2008

RECURSOS
NECESSRIOS
R$ 2.000,00

Dezembro/2008

R$ 4.000,00

PRAZO
Outubro de 2008

RECURSOS
NECESSRIOS
R$ 10.000,00

REA: Organizao, tecnologia e processos

OBJETIVO ESTRATGICO: Melhorar a agilidade e a eficincia dos processos administrativos e de vendas;
INDICADOR
Processos internos

METAS
ESTRATGIAS DE AO
RESPONSVEL
Agilizar/otimizar os processos administrativos e Definir prioridades, desenvolver e implantar sistemas Jackson Pascale (analista
de vendas at dezembro de 2008.
administrativos e de vendas automatizados e/ou de sistemas)
informatizados.
Implantar um programa abrangente de qualidade, com Soraia Campos (gerente
nfase na padronizao dos processos administrativos e de qualidade)
motivao do pessoal.
Criar a funo de ombudsman, apoiado por sistema Roberto Rosa
informatizado de coleta de sugestes e feedback.
(diretor de RH)

124

Novembro de
2008

R$ 8.000,00

Outubro de 2008

R$ 7.000,00

REA: Organizao, tecnologia e processos

OBJETIVO ESTRATGICO: Melhorar a eficincia do relacionamento empresa-fornecedores
INDICADOR
Fornecedores

RESPONSVEL
Marcos Antunes (gerente
de materiais

PRAZO
Novembro/2008

RECURSOS
NECESSRIOS
R$ 3.000,00

Marcos Antunes (gerente

de materiais

Dezembro/2008

R$ 5.000,00

Marcos Antunes (gerente

de materiais

Novembro/2008

R$ 8.000,00

METAS
ESTRATGIAS DE AO
Diminuir em 30% o tempo mdio decorrido entre Substituir equipamentos obsoletos e/ou com eficincia
o incio e o fim da produo at fevereiro de abaixo da mdia.
2009.

RESPONSVEL
Rogrio Beltrame
(gerente de produo

PRAZO
Dezembro/2008

RECURSOS
NECESSRIOS
R$ 170.000,00

Eliminar processos ineficientes e/ou que no agregam de

valor.

Rogrio Beltrame
(gerente de produo

Dezembro/2008

R$ 4.000,00

Racionalizar o fluxo e o lay out da produo.

Rogrio Beltrame
(gerente de produo

Janeiro/2009

R$ 3.000,00

METAS
ESTRATGIAS DE AO
Ampliar as parcerias com fornecedores em 50 % Formar parcerias com novos fornecedores
at fevereiro de 2009.
capacidade de fornecimento just-in-time.

com

Aumentar o volume de negcios e formar parcerias com

fornecedores que apresentem a melhor relao qualidade,
entrega e custo.

Terceirizar produtos e servios no-essenciais.

REA: Organizao, tecnologia e processos

OBJETIVO ESTRATGICO: Aumentar a eficincia dos processos de produo
INDICADOR
Tempo de produo

125

REA: Gesto de pessoas

OBJETIVO ESTRATGICO: Melhorar a qualificao profissional e a dedicao dos empregados
INDICADOR
METAS
ESTRATGIAS DE AO
Treinamento e reciclagem Ter 100 % do quadro de pessoal treinado e Fazer um levantamento de necessidades de treinamento.
de pessoal
reciclado at 30 de dezembro de 2008.

PRAZO
Agosto/2008

Desenvolver um plano de treinamento para x % dos Ricardo Pereira (gerente

empregados.
de treinamento)

Setembro de
2008

R$ 3.000,00

Ricardo Pereira (gerente

de treinamento)

De outubro a
novembro/2008

R$ 5.000,00

Roberto Rosa (diretor de

RH)

Outubro/2008

R$9.000,00

Executar plano de treinamento.

Absentesmo

RECURSOS
NECESSRIOS
R$ 4.000,00

RESPONSVEL
Ricardo Pereira (gerente
de treinamento)

Iniciar um programa de atualizao permanente para os

empregados.
Reduzir o absentesmo em 80% at fevereiro de Rever o atual plano de carreira da empresa e introduzir
2009.
melhorias que proporcionem um maior grau de
motivao e de comprometimento por parte dos
empregados.
Iniciar um programa de participao nos resultados.

Roberto Rosa (diretor de Novembro/ 2008

RH)

R$ 6.000,00

Roberto Rosa (diretor de

RH)

Janeiro/ 2009

R$ 15.000,00

Dezembro/2005

R$9.000,00

Desenvolver e implantar um projeto de melhoria do Roberto Rosa (diretor de

ambiente de trabalho (fsico e de relacionamento).
RH)

126

REA: Finanas
OBJETIVO ESTRATGICO: Aumentar a lucratividade
INDICADOR
Lucratividade

METAS
ESTRATGIAS DE AO
RESPONSVEL
Aumentar a lucratividade em 30% at 30 de Diminuir o tempo de aprovao do crdito de clientes de Mariza Pereira (gerente de
crdito e cobrana)
novembro de 2008.
5 para 2 dias.

PRAZO
Agosto de 2008

RECURSOS
NECESSRIOS
R$ 1.000,00

Mauro Pereira (diretor

administrativo/financeiro)

Outubro de 2008

R$ 190.000,00

Mariza Pereira (gerente de

crdito e cobrana)

Agosto de 2008

R$ 1.000,00

Setembro de
2008

R$ 7.500,00

Concluir as obras da nova loja.

Iniciar vendas atravs de cartes de crdito.

Iniciar uma campanha de marketing (propaganda e mala Antnio Pereira (gerente

direta com os clientes.
de vendas)

127

9 PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM DIFERENTES CONTEXTOS

9.1 Tipologias organizacionais

Para que o processo de planejamento estratgico possa apresentar resultados

eficientes torna-se necessrio a considerao das caractersticas peculiares da organizao
na qual se pretende implement-lo, o que exige uma anlise das diferentes categorias
existentes.
evidente que cada uma das organizaes existentes em nossa sociedade
diferente de todas as outras (no existem duas organizaes iguais). Entretanto, ainda que
no exista qualquer esquema que possa ser considerado como definitivo, comum
classific-las, ou categoriz-las em funo de determinadas caractersticas que so comuns
entre elas.
Deste modo, para fins de anlise, alguns estudiosos fazem distino entre a
propriedade pblica ou privada, outros as classificam em categorias lucrativas e no
lucrativas, alguns as distinguem segundo o seu tamanho, ou segundo seu setor social, como
educativo, agrcola, sade, etc. (Blau; Scott133 e Hall134).
Entre as classificaes, ou tipologias, das organizaes que tm se destacado
na literatura especfica se encontram as desenvolvidas por Parsons, Etizioni, Blau; Scott e
Mintzberg, as quais, em resumo, se apresentam a seguir:
A tipologia de Parsons135, apresenta uma classificao das organizaes
segundo as contribuies que estas oferecem a sociedade, distinguindo quatro tipos de
organizaes:

133

BLAU, Peter M. ; SCOTT, W. Richard. Organizaes formais: uma abordagem comparativa, So Paulo: Atlas, 1979.

134

HALL, op. cit. (1996).

135

PARSONS, Talcott. O sistema das sociedades modernas, So Paulo:, Editora Pioneira, 1974, p. 44-47.

a)

As organizaes orientadas para a produo, que se dedicam a

fabricao de produtos e a prestao de servios para a sociedade. A
principal funo destas organizaes econmica, ainda que possam
desenvolver outros tipos de objetivos.

b)

As organizaes orientadas para metas polticas, cujas finalidades

so assegurar que a sociedade possa alcanar as metas que considera
valiosa, e gerar e distribuir poder dentro da sociedade. Entre estas se
incluem muitas organizaes governamentais, os sindicatos de
trabalhadores e outras organizaes que se dedicam a defesa de
interesses de outros grupos.

c)

As organizaes integradoras, cujos propsitos so a soluo de

conflitos e a criao de motivaes para responder a certas
expectativas sociais. Nesta classificao se inclui o sistema de corte e
os hospitais que possibilitam o mecanismo que responde s
necessidades sociais para a ateno mdica.

d)

As organizaes de manuteno de padres, tais como as que

exercem atividades culturais ou educacionais, cuja finalidade
preparar as pessoas para o desempenho de seus papis em outras
organizaes e na sociedade em geral. As igrejas e as escolas so
exemplos deste tipo de organizao.

A tipologia de Etzioni136 apresenta uma classificao das organizaes

segundo o tipo de poder que estas aplicam sobre os participantes: poder coercitivo, que
reside na aplicao ou ameaa de aplicao de sanes fsicas ou castigo; poder da
remunerao, que se baseia no controle sobre os recursos materiais e recompensas tais
como o salrio, comisses, ou outros benefcios e o poder normativo, que reside na
distribuio e na manipulao de recompensas simblicas.
A maioria das organizaes, segundo Etzioni, emprega todos os trs tipos de
poder, mas o grau em que cada um destes utilizado diferente de uma organizao para
outra. Assim, esta classificao apresenta os seguintes tipos de organizao.

136

ETZIONI, Amitai. Anlise comparativa de organizaes complexas: sobre o poder, o engajamento e seus problemas, Rio de
Janeiro: Zahar Editores, 1974, p. 53-102.

129

a)

As organizaes coercitivas, que so as entidades onde a coero o

principal meio de controle sobre os participantes dos nveis mais
baixos. Ditos participantes so, em geral, alheios aos objetivos da
organizao. Os casos mais tpicos de organizaes coercitivas so os
campos de concentrao, as instituies penais e os hospitais de
custdia mental.

b)

As organizaes utilitrias so aquelas em que a recompensa

(remunerao) o principal meio de controle sobre os membros dos
nveis mais baixos. Os participantes deste tipo de organizao
contribuem com uma participao calculada em funo dos benefcios
que podem receber. Nesta categoria se incluem as organizaes
industriais e comerciais.

c)

As organizaes normativas, tais como as igrejas, os mosteiros e os

conventos, so entidades onde a maioria dos participantes dos nveis
mais baixos tem um alto grau de compromisso com a organizao e
com as suas metas, o que possibilita o predomnio do controle moral e
das recompensas simblicas.

A tipologia de Blau; Scott137

apresentam uma classificao das

organizaes baseada nos benefcios que estas proporcionam a determinadas categorias de

beneficirios, a saber: os membros participantes diretos da organizao; os proprietrios ou
dirigentes; os clientes e o pblico em geral.
O argumento de Blau; Scott que, dependendo do tipo de organizao, uma
das quatro categorias ser a principal beneficiada. Deste modo, as organizaes esto
classificadas em:
a)

Associaes de benefcio mtuo, cujos principais beneficirios so os

prprios membros da organizao, tais como os scios e outros
participantes diretos. Nesta tipologia se incluem as organizaes tais
como os partidos polticos, as associaes profissionais, os sindicatos,
etc.

137

BLAU; SCOTT, op. cit. (1979), p. 54-74.

130

b)

Organizaes comerciais, que incluem as empresas privadas, onde

predomina a finalidade lucrativa e onde os principais beneficiados so
os proprietrios.

c)

Organizaes de servio, que so aquelas cujos principais

beneficiados so as pessoas que mantm contato direto com elas, e
com quem e para quem seus membros trabalham. Esta categoria inclui
as escolas, os hospitais, as igrejas e as agencias sociais.

d)

Organizaes de bem estar pblico, que so aquelas que beneficiam

o pblico em geral, e no somente as pessoas que mantm contato
direto com elas. Entre os exemplos mais tpicos desta categoria se
encontram o exrcito, o corpo de bombeiros, as instituies jurdicas e
penais, etc.

Como ltima ilustrao, apresenta-se a tipologia de Mintzberg138, cuja

classificao apresenta as organizaes segundo os diversos mecanismos atravs dos quais
elas conseguem a coordenao ou se estruturam para atender s diversas contingncias que
enfrentam, apresentando a seguinte classificao:
a)

Organizaes empreendedoras, que se refere s pequenas empresas,

caracterizadas por uma estrutura informal, onde as atividades
principais giram em torno do diretor geral (geralmente o proprietrio),
que exerce o controle pessoalmente atravs da superviso direta.

b)

Organizaes maquinais, que so aquelas caracterizadas por

sistemas altamente padronizados, com procedimentos formais e com
trabalho especializado.

c)

Organizaes diversificadas, que so aquelas formadas por diversas

entidades semi-autnomas, com um ampla delegao de autoridade,
tal como as multinacionais.

138
MINTZBERG, Henry. La estructuracin de las organizaciones, en MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. El proceso
estrategico: conceptos, contextos y casos, Mxico, Prentice-Hall, 1993a, p. 370-392, e MINTZBERG, Henry. Mintzberg y la
direccin, Madrid: Diaz de Santos, 1991, p. 107-297.

131

d)

Organizaes profissionais, que se caracterizam pelo fato de que

grande parte do poder fica a cargo de profissionais altamente
treinados, tal como os hospitais e as universidades.

e)

Organizao inovadora, ou adhocracia, cujo contexto se caracteriza

por um ambiente altamente complexo e dinmico, como o caso de
organizaes industriais tais como a aeroespacial.

f)

Organizaes missionrias, que so aquelas dominadas por uma

cultura forte, cujos membros compartilham valores e crena comuns,
tal como ocorre em determinadas ordens religiosas.

g)

Organizaes polticas, que se caracterizam pela carncia de

mecanismos de coordenao ou de formas estveis de centralizao ou
descentralizao do poder.

Assim, a partir das tipologias organizacionais anteriormente apresentadas, e

principalmente a partir da proposta de Mintzberg, discute-se a aplicao do planejamento
estratgico em: pequenas e mdias empresas; grandes empresas; organizaes maquinais;
organizaes profissionais; organizaes governamentais e em organizaes sem fins
lucrativos.
Antes de se discutir a aplicao do processo de planejamento estratgico
nestes diferentes contextos, entretanto, necessrio apresentar os conceitos de estratgias
deliberadas, emergentes e deliberadamente emergentes.

9.2 A concepo emergente de estratgias

Conforme se discutiu anteriormente, o planejamento estratgico de

responsabilidade de nvel institucional, envolvendo assim decises globais e de longo
prazo, cuja finalidade principal estabelecer um sendo de direo para os caminhos
alternativos futuros que a organizao poder seguir. Tais decises geralmente so
institudas atravs de um processo formal e de cima para baixo, sendo posteriormente
132

desdobrado em planos tticos e operacionais que tratam de detalhar as aes de mdio e

curto prazos.
Sob esta tica, o conceito de estratgia est vinculado a um processo de
planejamento formal, que conscientemente deliberado para abordar situaes especficas
com a finalidade de atingir os objetivos desejados pela organizao. Para Mintzberg139,
esta definio tem duas caractersticas essenciais: as estratgias so elaboradas antes das
aes em que sero aplicadas e se desenvolvem de maneira consciente e com um propsito
determinado."
Discutindo entre a inteno (ou desejo) estratgico e a sua efetiva
realizao, Mintzberg; Waters140 argumentam que h uma clara distino a ser feita entre a
deliberao e a emergncia de estratgias.
Na realidade, ao elaborar seus processos de planejamento, as organizaes
definem objetivos e deliberam estratgias com a finalidade de alcan-los. Entretanto, para
que as estratgias deliberadas proporcionem a plena realizao do que foi estabelecido
como desejado, ao menos trs condies so necessrias:
a)

Deve existir uma inteno precisa na organizao, articulada em um

nvel relativamente concreto de detalhes que no deixe dvidas sobre
o que foi desejado e as aes que se fazem necessrias.

b) As aes coletivas devem ter um significado comum para praticamente

todos os "atores" - a "inteno organizacional" deve ocorrer de uma
forma clara e controlada.
c) Esta inteno coletiva deve ser realizada exatamente como foi desejada,
o que significa que foras externas (mercado, tecnologia, poltica, etc.)
no podem interferir com ela. Isto significa que o ambiente deve ser
perfeitamente previsvel, totalmente conhecido ou, ao menos, deve estar
sob o controle da organizao.

139
MINTZBERG, Henry. Las cinco Ps de la estrategia, en MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. El proceso estrategico: conceptos,
contextos y casos, Mxico, Prentice-Hall, 1993b, p. 14-22.
140
MINTZBERG, Henry; WATERS, James A. Of strategies, deliberate and emergent, Strategic Management Journal, 6, p. 257-272,
1985.

133

Estas condies constituiriam uma "alta ordem" que permitiria uma perfeita
deliberao de estratgias; contudo, pouco provvel que se d tal situao; o que ocorre,
de fato, que algumas estratgias intencionalmente definidas obtm xito, enquanto outras,
no. Ao mesmo tempo, outras estratgias, sem intencionalidade, desenvolvem-se.
A propsito, Mintzberg141 afirma que uma estratgia pode surgir
inesperadamente em resposta a uma situao de mudanas ou se pode provocar
deliberadamente, por meio de um processo de formulao seguido pela implementao. Na
prtica, claro, toda elaborao de estratgia anda sobre dois ps, um deliberado e outro
emergente.
A figura 16 a seguir, ilustra a afirmao de que, na realidade, entre as
estratgias propostas, algumas so realizadas, e outras no. Entretanto, outras sem
intencionalidade emergem.
ESTRATGIAS
DELIBERADAS

ESTRATGIAS
REALIZADAS

ESTRATGIAS NO
REALIZADAS

ESTRATGIAS
EMERGENTES

ESTRATGIAS
PROPOSTAS

Figura 16 estratgias deliberadas e emergentes

FONTE: adaptado de Mintzberg (1993).

A figura 16 mostra que, de fato, nenhuma organizao possui estratgias

absolutamente deliberadas ou absolutamente emergentes. No primeiro caso, se estaria
impedindo a aprendizagem, e no segundo, se estaria impedindo o controle. Chegando-se ao
limite, nenhum dos dois enfoques muito sensato.
As organizaes so muito diferentes umas das outras, sendo possvel gerar
uma variedade de tipos de estratgia que podem caracterizar-se como deliberadas,
emergentes ou deliberadamente emergentes.

141

MINTZBERG, Henry. Crafting Strategy, Harvard Busines Review, july-august, p. 66-75, 1987.

134

As estratgias deliberadas so aquelas formalmente definidas e que integram

o plano estratgico formal da empresa. As emergentes so as que surgem espontaneamente
a partir do fato de que os processos formais de planejamento no so plenamente seguidos
ao p da letra. Quanto s deliberadamente emergentes, so aquelas que ocorrem quando
os dirigentes atrasam propositalmente as decises para forar a emergncia de
estratgias.
9.3 O planejamento estratgico em pequenas e mdias empresas142

As pequenas e mdias empresas, na maioria das vezes, possuem uma

estrutura simples, com pouco staff (ou nenhum) e que apresentam pouca diviso do
trabalho e uma pequena hierarquia administrativa.
Estas empresas se caracterizam tambm por atuar em um ambiente que ao
mesmo tempo simples e dinmico, e por ter atividades que giram em torno de um diretor
geral. Este diretor, que geralmente o proprietrio, exerce o controle pessoalmente atravs
da superviso direta (nada acontece sem que ele saiba como, por que e quanto vai custar).
Nestas organizaes o processo de planejamento geralmente levado a cabo
de uma maneira informal e centralizada, onde a pessoa que controla a organizao capaz
de impor sua tica ou ticas. Sua implementao ocorre de maneira desarticulada, mas
fortemente controlada pelo diretor geral (ou proprietrio) que, em regra geral, coloca sua
empresa em um "nicho" protegido do ambiente (esta situao mais comumente
encontrada em novas e/ou pequenas empresas nas quais o controle pessoal factvel).
Nestas empresas o processo de formulao de estratgias ocorre de uma
maneira relativamente deliberada, mas estratgias novas podem emergir na medida em que
a viso do lder pessoal e pode mudar completamente, adaptando-se a um novo caminho.

142
As caractersticas do processo de planejamento estratgico em diferentes contextos (pequenas e mdias empresas; grandes empresas;
organizaes maquinais; organizaes profissionais; organizaes governamentais e em organizaes sem fins lucrativos) aqui
apresentadas foram desenvolvidas, principalmente, a partir de MINTZBERG, op. cit. (1991) e JOHNSON; SCHOLES, op. cit. (1996).

135

9.4 O planejamento estratgico em grandes empresas

As grandes empresas muitas vezes so formadas por uma srie de entidades

semi-autnomas (unidades de negcio) que interatuam mediante uma estrutura
administrativa central. Cada uma destas entidades, entretanto, possui uma ampla delegao
de autoridade, parecendo um negcio independente, podendo desenvolver seu prprio
processo de planejamento estratgico a partir das orientaes gerais da matriz da
corporao.
Desta forma, os processos de planejamento neste tipo de organizao se
aproximam dos conceitos de estratgia guarda chuva e estratgia processo143.
Na estratgia guarda-chuva a liderana central tem somente um controle
parcial das aes dos membros da organizao: define os objetivos estratgicos e os limites
dentro dos quais devero atuar os outros atores. Os lderes estabelecem tipos de "guardachuvas" sob os quais as aes da organizao devem ser desenvolvidas, em funo do que
as estratgias so parcialmente deliberadas e parcialmente emergentes.
Esta estratgia tambm pode ser considerada "deliberadamente emergente",
no sentido de que a liderana central, intencionalmente, cria as condies sob as quais as
estratgias podem emergir.
Quanto a estratgia processo (ou processo da estratgia) tem alguma
semelhana com a estratgia guarda-chuva. A diferena bsica que, ao invs de tomar o
controle estratgico pelo nvel geral, atravs de limites ou metas, a liderana controla
aspectos do processo de estratgia (por exemplo: contratos, estrutura, etc.), exercendo
influncia indireta. Desta maneira, o verdadeiro contedo da estratgia deixado para os
outros atores (unidades de negcio). Aqui, as estratgias so, de novo, parcialmente
deliberadas e, em parte, emergentes e deliberadamente emergentes.

143

Conceitos extrados de MINTZBERG; WATERS, op. cit. (1985).

136

9.5 O planejamento estratgico em organizaes maquinais

As organizaes maquinais so aquelas que se caracterizam pela

configurao de atributos tais como: predomnio de uma tecnoestrutura encarregada de
desenhar sistemas padronizados; procedimentos formais; tarefas altamente especializadas,
de rotina; poder para tomar decises relativamente centralizado; estrutura administrativa
com uma clara distino entre linha e staff, e geralmente atuam em um ambiente estvel. O
McDonald e os Correios so exemplos tpicos deste tipo de organizao.
Os processos de planejamento desenvolvidos neste tipo de organizao so
levados a cabo sob a forma de planos formalmente institudos e articulados por uma
liderana central. As intenes dos dirigentes so to precisas quanto possvel, e sua
implementao apoiada por sistemas de controles formais que tm por objetivo evitar as
surpresas e as distores - o plano para desenvolvimento das estratgias elaborado sob a
forma de oramentos e programas para guiar comportamentos em um ambiente controlvel
e previsvel; estas estratgias so muito deliberadas.

9.6 O planejamento estratgico em organizaes profissionais

As organizaes profissionais so aquelas onde os trabalhos complexos e as

principais tarefas operacionais so realizadas por profissionais altamente especializados
que possuem um elevado grau de autonomia sobre suas prprias atividades. Ditos
profissionais no somente controlam o seu prprio trabalho, como tambm adquirem muito
controle coletivo sobre as decises administrativas que os afetam. De uma forma
drasticamente distinta da organizao maquinal, onde predomina o poder de natureza
hierrquica (ou poder do cargo), na organizao profissional predomina a autoridade de
natureza profissional (poder do conhecimento). Os exemplos mais tpicos deste tipo de
organizao so os hospitais e as universidades, onde cada uma das diversas unidades
possui a autonomia suficiente para desenvolver o seu prprio processo de planejamento
estratgico

137

A maneira atravs da qual os processos de planejamento e formulao de

estratgias so levados a cabo nestas organizaes se aproxima dos conceitos de estratgia
desarticulada e de estratgia consenso144.
O primeiro caso (estratgia desarticulada) ocorre quando se analisa a
organizao como um todo, onde se verifica que geralmente no h coeso entre as
diversas subunidades, ou entre os seus membros com o resto da organizao. Os atores
atuam livremente e geram padres a partir de suas prprias aes em funo de interesses
particulares e/ou dos interesses da subunidade onde atuam.
As estratgias desarticuladas podem ser "relativamente emergentes", sob a
perspectiva da organizao como um todo. Mas, sob a perspectiva das subunidades, ou dos
indivduos envolvidos, claramente, podem ser deliberadas ou emergentes, dependendo da
prvia inteno existente.
Quanto a estratgia consenso, so aquelas originadas de ajustes mtuos
entre os vrios membros da organizao. Na ausncia de intenes centrais da empresa,
muitos atores convergem para o mesmo tema, ou padro, objetivando que este chegue a
"penetrar" na organizao. Tais estratgias so, em grande parte, emergentes.
Em funo destas caractersticas, nas organizaes profissionais
praticamente impossvel haver um nico processo de planejamento estratgico
desenvolvido de cima para baixo, e controlado pela cpula administrativa. Na realidade, a
alta administrao exerce atividades de natureza normativa, deliberativa, consultiva e de
superviso geral, tendo cada uma de suas diversas unidades a autonomia suficiente para
desenvolver seu prprio processo de planejamento estratgico145.

144

Conceitos extrados de MINTZBERG; WATERS, op. cit. (1985).

145

Para analisar este tema com maior profundidade, ver ANDRADE, Arnaldo Rosa de. Gesto estratgica de universidade: anlise
comparativa de instrumento de planejamento e gesto. In: EnANPAD, 27, 2003, Atibaia, (Anais), e ANDRADE, Arnaldo Rosa de. Las
instituciones universitarias como organizaciones complejas: anlisis comparativo de instrumentos de planificacin y gestin.
Barcelona, 2003. 264p. Tese (Doutorado em Administracin y Direccin de empresas) Departament dorganitzaci dEmpreses,
Universitat Politcnica de Catalunya.

138

9.7 O planejamento estratgico em organizaes governamentais

Neste tipo de organizao o governo se caracteriza como proprietrio ou

como acionista majoritrio, sendo assim fortemente influenciadas por suas consideraes
polticas e ideolgicas. Deste modo, os processos de planejamento desenvolvidos nas
organizaes governamentais necessitam estar afinados com as prioridades definidas
pelos governantes.
As organizaes governamentais caracterizam-se tambm por exercer, na
maioria das vezes, atividades essenciais sociedade, geralmente em situao de
monoplio. Desta forma, estas organizaes normalmente no necessitam submeterem-se
as regras do jogo de mercado tendo, o que gera caractersticas tais como uma reduzida
conseqncia para o fracasso e uma reduzida motivao para satisfazer as necessidades dos
consumidores e/ou usurios.
Pelo fato de serem dependentes das polticas do governo, os seus objetivos
podem mudar rapidamente, de acordo com os rumos das polticas governamentais
predominantes.
As estratgias nestas organizaes so parcialmente deliberadas em funo
das influncias governamentais, e parcialmente emergentes.

9.8 O planejamento estratgico em organizaes sem fins lucrativos

As organizaes sem fins lucrativos se caracterizam pelo fato de que a

ideologia e os valores subjacentes possuem um significado estratgico essencial, uma vez
que os valores e as expectativas de diferentes grupos (stakeholders) exercem um papel
importante em seu desenvolvimento estratgico.
A formulao de estratgias nestas organizaes fortemente influenciada
pelos grupos que a financiam. Grande parte destas organizaes preocupam-se mais com a
eficincia dos recursos do que com a eficcia dos servios, o que gera dificuldades para o
desenvolvimento de um processo de planejamento estratgico eficaz (a principal
139

preocupao de seus dirigentes muitas vezes conseguir manter a organizao

funcionando).
As estratgias nestas organizaes so parcialmente deliberadas e
parcialmente emergentes.

140

10 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: COMPONENTES E FATORES

CONTEXTUAIS

Para que as organizaes possam desenvolver seus sistemas de

planejamento e atingir os objetivos desejados necessrio distribuir tarefas seus
membros; regulamentar procedimentos e relaes de trabalho; distribuir autoridade entre
os diferentes nveis hierrquicos; estabelecer mecanismos de coordenao e controle, etc.
Isto , necessrio dotar a organizao de uma estrutura organizacional, que de uma forma
simples, Kast; Rosenzweig146 definem como o padro estabelecido de relaes entre os
componentes ou partes da organizao.
As organizaes, entretanto, variam em seu grau de complexidade, de
formalizao, de centralizao do poder, etc. Alm disto, elas enfrentam diferentes
restries do ambiente. Assim, no h forma que possa ser considerada a mais adequada
para configurar sua estrutura e melhorar sua eficincia, uma vez que seu desenho depende
do contexto da organizao.
De qualquer maneira, o caminho para o entendimento das organizaes
complexas passa pela anlise de sua estrutura organizacional, que de acordo com Hall147,
servem a trs funes:
a)

Antes de tudo, as estruturas tm a inteno de elaborar produtos

organizacionais e atingir produtos organizacionais;

b)

Em segundo lugar, as estruturas so desenhadas para minimizar, ou

pelo menos regular, a influncia da variaes individuais sobre a
organizao. As estruturas so impostas para assegurar que os
indivduos se ajustem aos requisitos da organizao, e no ao
contrrio.

146

KAST; ROSENZWEIG, op. cit, (1994), p. 244.

147

HALL , op. cit. (1996), p. 53.

141

c)

Por ltimo, as estruturas so o ambiente onde se exercita o poder

(tambm as estruturas fixam ou determinam que postos tem poder em
primeiro lugar), onde se tomam decises (o fluxo de informao que
entra em uma deciso est determinado em grande parte pela
estrutura) e onde se desenvolvem as atividades organizacionais a
estrutura arena para as aes organizacionais.

Assim, dada importncia da estrutura organizacional se apresenta, a

seguir, uma viso geral a respeito de seus principais componentes e seus principais fatores
contextuais.

10.1 Os componentes estruturais das organizaes

Ao contrrio do que ocorre nas organizaes, s pequenas empresas

freqentemente tem seus processos de planejamento, gesto e controle caracterizados pela
informalidade. Entretanto, na medida em que aumenta o volume de negcios e a empresa
cresce, seus dirigentes geralmente passam a sentir uma maior necessidade de melhorar a
eficincia de seus processos de controle, de racionalizar a distribuio das tarefas entre
seus membros, de criar departamentos especializados, etc. Deste modo, estas passam a
aproximar-se cada vez mais do conceito de organizao burocrtica.
As organizaes burocrticas, segundo Motta; Pereira148 so aquelas que se
caracterizam pelo carter racional, pela formalizao, pela impessoalidade e por serem
dirigidas por administradores profissionais.
Um dos trabalhos mais importantes a respeito deste tema foi desenvolvido
nas primeiras dcadas de sculo XX por Weber149 , o qual estudou a burocracia, como
organizao, apresentando as seguintes caractersticas:

148

MOTTA, Fernando C. Prestes; PEREIRA, Luiz C. Bresser. Introduo organizao burocrtica, So Paulo: Editora Brasiliense,
1981, p. 24-38

149
WEBER, Max. Economa y sociedad. Mxico: Fondo de Cultura Econmica. v. 1, 1969, p. 173-178. (primeira edio em alemo:
Wirtschft und gesellschaft, 1922), e WEBER, Max. Ensaios de sociologia, Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1979, p. 229-231.

142

a)

Carter legal das regras e normas administrativas institudas

intencionalmente (por escrito), que descansam no princpio da
racionalidade e que governam as aes e as decises oficiais da
organizao;

b)

Diviso racional do trabalho atravs da distribuio das atividades de

forma fixa como deveres oficiais adequados aos objetivos da
organizao;

c)

Autoridade limitada atravs da atribuio de poderes especficos;

d)

Carter impessoal nas relaes. Os subordinados obedecem aos

superiores no por ateno a sua pessoa, seno que obedecem s
ordens impessoais; e somente esto obrigados a obedincia dentro da
competncia limitada, racional e objetiva;

e)

Princpio da hierarquia, ou ordenao de autoridades fixas com

faculdades de regulamentao e inspeo (ordenao de mando e
subordinao);

f)

Profissionalizao dos participantes. Para que se logre a racionalidade

e a eficincia somente participam do quadro administrativo os
funcionrios qualificados profissionalmente;

g)

Princpio da separao plena entre o quadro administrativo e os meios

de administrao e produo;

h)

Procedimentos padronizados. As regras (normas ou tcnicas)

determinam as maneiras segundo as quais os funcionrios devem
proceder para levar a cabo as suas atividades.

Comentando a respeito destas caractersticas, Hall150 afirma que se todos

estes componentes esto presentes em um grau elevado, o tipo ideal de burocracia
Entretanto, afirma tambm Hall que, na prtica, as organizaes variam muito a respeito
destas caractersticas. Isto , enquanto que determinadas organizaes podem estar mais
prximas das caractersticas acima citadas, outras esto muito distantes.

150

HALL , op. cit. (1996), p. 54.

143

Segundo Perrow151, todas as organizaes complexas e de grande porte

apresentam as caractersticas que Weber atribuiu burocracia, ainda que em graus
variados Comenta tambm Perrow que a forma ideal, entretanto, nunca plenamente
realizada pelo menos por trs razoes:
a)

A forma ideal tenta (com otimismo) realizar o que sempre

impossvel eliminar todas as influncias extra-organizacionais
indesejadas sobre o comportamento de seus membros. O problema
que, ainda que os interesses organizacionais no sejam ambguos, as
pessoas no podem existir somente para a organizao;

b)

O tipo ideal tambm falha quando mudanas rpidas em algumas

tarefas organizacionais so requeridas. As burocracias estabelecem
rotinas e tarefas estveis com base na eficincia organizacional. Sem
tarefas estveis no possvel estabelecer uma diviso do trabalho,
adquirir

habilidades

experincia,

estabelecer

sistemas

de

planejamento formal e coordenao, etc. Mas quando mudanas

semelhantes so freqentes e rpidas, a eficincia da burocracia no
pode ser realizada.
c)

A burocracia em sua forma ideal no alcana suas expectativas porque

as pessoas possuem diferentes nveis de inteligncia, de capacidade, e
tampouco so super homens.

Recentemente outros152 autores apresentaram novas contribuies a respeito

das caractersticas das organizaes. Entre os componentes estruturais investigados por
ditos autores se encontram: (1) a formalizao, (2) a diferenciao e a integrao, (3) a
centralizao e a descentralizao, (4) a coordenao e (5) o controle.
Estes elementos, dependendo da magnitude e da complexidade da
organizao, podem assumir formas diferenciadas (mais simples ou mais complexas),
entretanto, suas caractersticas em termos gerais so:
151

PERROW, op. cit. (1976), p. 83.

152

Ver, por exemplo: HALL, op. cit. (1996); KAST; ROSENZWEIG, op. Cit. (1994); LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W. O
desenvolvimento de organizaes: diagnstico e ao. So Paulo: editora Edgard Blcher Ldta., 1972; LAWRENCE, Paul R.;
LORSCH, Jay W. As empresas e o ambiente: diferenciao e integrao administrativas. Petrpolis: Vozes, 1973 e PFEFFER, Jeffrey
Organizaciones y teora de las organizaciones. Mxico: Fondo de Cultura Econmica, 1992.

144

10.1.1 A formalizao

A formalizao se refere ao uso de regras e normas administrativas e a

padronizao das atividades da organizao. Na tentativa de assegurar o cumprimento de
seus objetivos de uma maneira eficiente as organizaes costumam, em maior ou em
menor grau, padronizar os procedimentos de seus membros e atribuir-lhes as tarefas que
devem ser realizadas. Dita padronizao/formalizao levada a cabo atravs do
estabelecimento de mecanismos tais como as normas de conduta; a regulamentao das
relaes de mando e subordinao; a criao de processos internos conscientemente
elaborados e a distribuio de atividades de uma forma racional e planejada153.
Para Selznick154, a formalizao, quando no exagerada, reduz a
dependncia da organizao de atributos pessoais de seus participantes; torna a superviso
mais rotineira; exterioriza disciplina e incentivos, e reduz o nmero de decises exigidas da
liderana.

10.1.2 A diferenciao e a integrao

Este tema se caracterizou como um dos assuntos clssicos da administrao

graas a Lawrence; Lorsch155, que consideram que a diferenciao e a integrao
constituem um dos problemas bsicos das organizaes.
A diferenciao, segundo Lawrence; Lorsch156 a diviso do sistema
organizacional em subsistemas (unidades ou departamentos), cada qual desempenhado
tarefas especficas segundo as exigncias impostas pelo meio externo. Por exemplo: a
unidade de vendas trata de problemas relacionados ao mercado, aos clientes, aos

153

BLAU; SCOTT. op. cit. (1979); MENGUZZATO; RENAU, op. cit. (1992 ) e MERTON, Robert K. Estrutura burocrtica e
personalidade, em ETZIONI, Amitai. Organizaes complexas: estudo das organizaes em face dos problemas sociais, So Paulo:
Atlas, 1981.

154
SELZNICK, Philip. Decises crticas no desenvolvimento de organizaes, em ETZIONI, Amitai. Organizaes complexas:
estudo das organizaes em face dos problemas sociais. So Paulo: Atlas, 1981, p 348.
155

LAWRENCE; LORSCH, op. cit. (1972 e 1973).

156

LAWRENCE; LORSCH, op. cit. (1973), p. 24.

145

competidores, etc., enquanto que a unidade de produo trata das fontes de equipamentos,
das fontes de matria prima, etc.
No contexto organizacional esta diferenciao apresenta-se de duas
maneiras: (1) a diferenciao vertical, que se refere ao nmero de nveis hierrquicos e a
distribuio da autoridade de acordo com estes nveis e, (2) a diferenciao horizontal, que
se refere ao grau de especializao das tarefas157.
No primeiro caso (diferenciao vertical), a hierarquia estabelece a estrutura
bsica de comunicaes e autoridade, a chamada cadeia de comando. Esta cadeia apresenta
diferenciaes verticais tpicas dos postos de trabalho que vo desde os empregados
horistas at os supervisores de primeira linha, gerentes mdios e altos executivos. No
segundo caso (diferenciao horizontal), se trata da forma em que esto subdivididas as
tarefas desenvolvidas na organizao e a sua distribuio em diferentes departamentos,
divises ou subunidades.
A integrao a qualidade do estado de colaborao existente entre
departamentos, necessrio para realizar a unidade de esforos segundo as exigncias do
ambiente o termo integrao se refere tanto ao estado das relaes interdepartamentais
como aos processos e aos mecanismos atravs dos quais se realiza este estado158.
A diferenciao e a integrao, segundo Lawrence; Lorsch159 apresentam
uma relao inversa. Isto , quando as unidades (devido a suas tarefas particulares) so
muito diferenciadas, mais difcil lograr a integrao entre elas que nos casos em que as
unidades tm maneiras semelhantes de pensar e atuar.
Finalmente, Lawrence; Lorsch160 consideram tambm que medida que as
organizaes empreendem tarefas mais complexas, tendem a se complicar internamente
por causa da diferenciao das novas unidades. Entretanto, as organizaes mais eficientes
so as que, ainda que apresentem uma grande diferenciao, conseguem obter um elevado
grau de integrao.

157

HALL, op. cit. (1996,) p. 56; KAST; ROSENZWEIT, op. cit. (1994), p. 254-256 e PFEFFER, op. cit. (1992), p. 166-167.

158

LAWRENCE; LORSCH, op. cit. (1973), p. 28.

159

LAWRENCE; LORSCH, op. cit. (1972), p. 13.

160

LAWRENCE; LORSCH, op. cit. (1973), p. 68 e 234.

146

10.1.3 A centralizao e a descentralizao

Um dos temas mais discutidos na rea da administrao a distribuio do

poder para a tomada de decises e o grau em que este est mais concentrado ou mais
difundido. A este respeito, Mintzberg161 afirma que, quando todo o poder reside em um s
ponto da organizao, dizemos que sua estrutura est centralizada; se o poder est
dispersado entre muitos indivduos, dizemos que est relativamente descentralizado.
Na centralizao, todas as decises, ou pelo menos as mais importantes, so
tomadas por um indivduo ou por um grupo pequeno de indivduos que est situado na
cpula da hierarquia organizacional. A descentralizao existe quando a tomada de
decises est dirigida aos nveis mais baixos da hierarquia, de maneira que os dirigentes
dos nveis mais baixos, ou talvez os empregados do nvel operacional, tomam e executam
decises organizacionais162.
Nas organizaes contemporneas possvel encontrar uma grande
variedade de graus de distribuio do poder para a tomada de decises. Assim, no devem
ser consideradas somente os dois extremos onde (1) todas as decises esto concentradas
nas mos dos principais dirigentes, cabendo aos nveis mais hierarquicamente mais baixos
somente as atividades de natureza rotineira ou, (2) onde h uma ampla delegao de poder
para os nveis mais baixos, cujos membros tomam decises importantes sem que haja a
superviso da cpula administrativa.
Desta maneira, ainda que seja difcil de medir o grau de centralizao ou
descentralizao que apresentam as organizaes, se h proposto critrios para este fim.
Neste sentido, Dale163 afirma que o grau de descentralizao administrativa ser tanto
maior:
a)

Quanto maior seja o nmero de decises tomadas na parte mais baixa

da hierarquia administrativa;

161

MINTZBERG, op. cit. (1991), p 121.

162

LITTERER, Joseph A. Anlise das organizaes, So Paulo: Atlas, 1970, p. 427.

163

DALE, Ernest. Planning and developing the company organization structure, New York: American Management Association,
1957, p. 149 -150.

147

b)

Quanto mais importantes sejam as decises tomadas na parte mais

baixa da hierarquia administrativa; por exemplo, quanto maior seja a
soma dos gastos com investimentos que possam ser aprovados pelo
diretor da fbrica, sem que seja necessrio consultar a ningum, maior
ser o grau de descentralizao neste campo;

c)

Quanto maior for o nmero de funes que tiverem as decises

tomadas na parte mais baixa da hierarquia; assim, organizaes que
permitem que apenas decises operacionais sejam tomadas em
fbricas isoladas so menos descentralizadas do que aquelas que
permitem que decises financeiras e de pessoal sejam tambm
tomadas nestas fbricas;

d)

Quanto menor superviso for exigida sobre a deciso. A

descentralizao ser maior quando nenhuma verificao for
necessria; menor quando os supervisores tiverem de ser informados
depois que a mesma j tenha sido tomada; menor ainda se os
superiores tiverem de ser consultados antes que as decises sejam
tomadas. Quanto menor for o nmero de pessoas a consultar, e quanto
mais baixo estiverem elas na hierarquia administrativa, maior ser o
grau de descentralizao.

Finalmente, considera-se que a utilizao de critrios como os apresentados

acima, ainda que no possam ser considerados como generalizveis, facilitam a distino
entre as organizaes centralizadas e as descentralizadas, o que cumpre os propsitos deste
trabalho

10.1.4 A coordenao

Para que os objetivos das organizaes complexas possam ser alcanados

necessrio a execuo coletiva de uma srie de tarefas. Ditas tarefas, atravs da
diferenciao164, so distribudas a diferentes subsistemas organizacionais. Entretanto, na
medida em que aumenta a diferenciao, se torna mais difcil conseguir a unidade dos
148

esforos entre os subsistemas organizacionais para a realizao destas tarefas, isto , mais
difcil conseguir a integrao165.
Desta maneira, em funo dos princpios opostos entre a diviso do
trabalho e a unidade dos esforos empregados para a sua realizao, as organizaes
costumam utilizar mecanismos de coordenao.
Para Lawrence; Lorsch166, nas organizaes com baixa diferenciao a
hierarquia da administrao o mecanismo bsico utilizado para conseguir a coordenao.
Entretanto, naquelas onde h um alto grau de diferenciao e a exigncia de uma firme
integrao, necessrio o desenvolvimento de planos integradores suplementares, tais
como a utilizao de coordenadores individuais, equipes do tipo cross-unit, ou outros
mecanismos desta natureza.
Para que as organizaes possam lograr a coordenao, Litterer167 prope
duas maneiras: (1) a coordenao voluntria e (2) a coordenao dirigida, as quais
apresentam as seguintes caractersticas:
Na coordenao voluntria os indivduos (ou grupos de indivduos), por
sua prpria iniciativa, procuram integrar suas atividades com as dos demais membros da
organizao. Segundo Litterer isto acontece, at certo ponto, na maioria das organizaes,
entretanto, h certas dificuldades que frustram o uso desta forma de coordenao, tais
como: a exigncia de que os indivduos conheam as metas e as condies internas e
externas da organizao; a necessidade de que haja compromisso dos indivduos para com
a organizao, e a percepo de suas funes como algo importante o suficiente para
motiv-los.
Afirma tambm Litterer que nas pequenas empresas estas dificuldades
podem ser menores, uma vez que os indivduos podero ver prontamente o que a
organizao est fazendo e onde eles se enquadram em tais esforos. Nas organizaes
maiores, onde uma pessoa pode estar entre milhares, mais difcil criar uma perspectiva
adequada.

164

Ver pgina 124.

Ver as citaes de LAWRENCE; LORSCH, naspginas 124 e 125.
166
LAWRENCE; LORSCH, op. cit. (1972), p. 13.
165

167

LITTERER, op. cit. (1970), p. 262 270.

149

A coordenao dirigida, em contraste com a voluntria, exige o

recebimento de instrues a respeito do que fazer, como fazer e quando fazer. Este tipo de
coordenao oferece dois mecanismos: (1) a coordenao hierrquica e (2) o sistema
administrativo.
Na coordenao hierrquica as atividades esto vinculadas entre si, sob
uma autoridade central. Em sua forma mais simples, quando um trabalhador termina a sua
tarefa, o coordenador diz ao trabalhador seguinte para executar a ulterior. Nas organizaes
complexas, entretanto, esta coordenao se torna mais difcil, uma vez que h muitos
nveis hierrquicos e muitas unidades (departamentos ou divises) especializadas. A
complexidade das organizaes, segundo Litterer, impede que a liderana central possa
solucionar todos os problemas que surgem ao longo da cadeia de comando.
O sistema administrativo se refere aos esforos de coordenao no fluxo
horizontal de trabalho de natureza rotineira. Os sistemas administrativos, segundo Litterer,
so procedimentos formais desenhados para levar a cabo uma grande parte deste trabalho
rotineiro de coordenao quase automtica. Estes procedimentos formais, tais como os
memorandos e as ordens de trabalho, na medida em que se convertem em rotina, facilitam
a coordenao porque promovem a integrao ao longo das cadeias de atividades
complexas.
Alm de Litterer, considera-se importante destacar, tambm, a contribuio
de Mintzberg168 que considera como fundamentais os seguintes mecanismos de
coordenao:
a)

Adaptao mtua, que logra a coordenao por meio do simples

processo de comunicao informal (como o que ocorre entre os
operrios);

b)

Superviso direta, na qual a superviso se consegue fazendo com que

uma pessoa emita ordens ou instrues a outras cujo trabalho est
interrelacionado (como quando um chefe diz aos outros o que deve ser
feito, dando um passo depois do outro);

168

MINTZBERG, op. cit. (1991), p. 116 118.

150

c)

Normalizao dos processos de trabalho, que se alcana a

coordenao especificando os processos de trabalho das pessoas que
desempenham tarefas interrelacionadas (geralmente estas normas se
desenvolvem na tecnoestrutura para seu cumprimento no ncleo
operacional, como o caso das instrues de trabalho que surgem nos
estudos de tempos e movimentos);

d)

Normalizao de outputs, que logra a coordenao especificando os

resultados de diferentes trabalhos (tambm se desenvolvem na
tecnoestrutura, como o caso de um plano financeiro que especifica
os objetivos das subunidades ou as especificaes que definem as
dimenses de um produto que se vai fabricar);

e)

Normalizao das habilidades (assim como dos conhecimentos),

segundo a qual os diferentes trabalhos se coordenam em virtude da
preparao correspondente que receberam os trabalhadores (com o
caso dos mdicos especialistas digamos um cirurgio e um
anestesista que esto em um centro cirrgico que respondem quase
automaticamente aos procedimentos normalizados o outro);

f)

Normalizao das regras, que se refere a regras que afetam e que

controlam o trabalho em toda a organizao, para que todos ajam de
acordo com o mesmo conjunto de doutrinas (como em uma ordem
religiosa) .

Finalmente, Mintzberg169 afirma que nenhuma organizao pode depender

de apenas um destes mecanismos. Na realidade, pode-se substituir parcialmente uns por
outros, mas todos se encontraro, de maneira representativa, em toda a organizao
razoavelmente desenvolvida.

151

10.1.5 O controle

O controle, em termos organizacionais, e de uma maneira muito simples,

pode ser definido como a tarefa administrativa cuja finalidade mensurar e avaliar o
desempenho dos membros da organizao e adotar as medidas corretivas necessrias.
As organizaes complexas, diferentemente das unidades sociais mais
simples como a famlia ou os grupos tnicos, exigem sistemas formais de controle que
incluem uma distribuio estruturada de recompensas e sanes para apoiar a obedincia a
suas normas, regulamentos e ordens170.
Etizioni considera que na medida em que as necessidades da organizao e
as de seus participantes so compatveis, h pouca necessidade de controle. Esta
combinao de necessidades, entretanto, nunca completa, o que exige mecanismos
capazes de assegurar dita combinao. O xito da organizao, segundo Etizioni, depende,
em grande parte, de sua capacidade de manter o controle de seus participantes.
Sobre este tema, Pfeffer171 comenta que o processo de controle passou por
trs fases: (1) controle hierrquico, (2) controle tcnico e, (3) controle burocrtico.
Na primeira fase, o controle hierrquico se exercia principalmente atravs
da faculdade relativamente arbitrria dos patres ou de seus capatazes para controlar,
despedir e disciplinar aos trabalhadores. Na segunda fase, a do controle tcnico, o
processo de controle se inclua mais na tecnologia do trabalho em si. O exemplo clssico
deste a linha de montagem da produo em massa, iniciada por Taylor. Este tipo de
controle acelerou a dissociao do trabalho no planejamento do mesmo (tarefa de
engenharia) e, por outro lado, a realizao de atividades relativamente mecnicas.
Finalmente, na terceira fase, a do controle burocrtico, a contratao e a dispensa
(principal estratgia de controle nas duas primeiras fases) deu lugar ao imprio da lei.
Nesta fase, a regra estabelecida pelo mando do supervisor comeou a ser substituda pela
lei da empresa e por outras leis tais como as que favoreciam a formao de sindicatos, a

169

170
171

MINTZBERG, op. cit. (1991), p. 118.

ETZIONI, Amitai. op. cit. (1980), p. 93 94.
PFEFFER, op. cit. (1992), p. 40 - 42.

152

segurana, os salrios e as regulamentaes de horrios, assim como mais recentemente as

leis sobre a contratao e as dispensas.
A respeito desta fase, Pfeffer172 diz que j no eram viveis o controle
coercitivo sobre a fora de trabalho nem uma poltica de controle firmemente baseada em
mecanismos de seleo. O controle burocrtico e as inovaes associadas, como a escala
de salrios, requeriam uma anlise da liderana apoiada menos na fora bruta e no carisma
e mais no desenvolvimento e uso de uma autoridade dentro de uma estrutura burocrtica.
Litterer173 observa que o estudo do controle tem recebido a ateno de
pessoas que se encontram em diferentes tipos de atividades, podendo ser levado a cabo
atravs de diferentes mecanismos. Entretanto, ainda que estes mecanismos possam variar
segudo a situao ou segundo a circunstncia, o seu processo o mesmo. Dito processo,
cuja finalidade fazer com que as atividades sejam realizadas de uma maneira que
conduza ao alcance dos fins desejados apresenta, em termos gerais, as seguintes etapas: (1)
coleta de dados sobre o desempenho, (2) comparao dos dados com um padro
estabelecido e (3) ao corretiva, se o desempenho no corresponder adequadamente ao
padro. Ditas etapas, segundo Litterer, so executada por um sensor, por um comparador e
por um tomador de decises.
A figura 17, a seguir, ilustra este processo.

172

PFEFFER, op. cit. (1992), p. 42.

173

LITTERER, op. cit. (1970), p. 271 - 275.

153

Determinador
de metas

Determina os
padres

Tomador de
decises

Compara os
dados
coletados com
os padres

Ao corretiva

Comparador
Padres

Coleta os dados
sobre o
desempenho

Sensor

Atividades

Trabalho

Figura 17: O processo de controle

FONTE: Adaptado de LITTERER (1970, p. 275).

Todos os elementos que constituem o processo de controle esto

distribudos de diferentes maneiras dentro da organizao. Eles podem ser desempenhados
por uma s pessoa, por pessoas diferentes, ou por diferentes departamentos. Na realidade,
as organizaes complexas possuem uma variedade de sistemas de controle que incluem
desde

circuitos

individuais

at

circuitos

que

incorporam

diferentes

unidades

organizacionais, constituindo um sistema que possui circuitos dentro de circuitos.

10.2 Os fatores contextuais da estrutura organizacional

De acordo com o que se afirmou anteriormente, as organizaes variam em

seu grau de complexidade, de formalizao, de centralizao do poder, etc., e que no h
forma que possa ser considerada a mais adequada para configurar sua estrutura e melhorar
sua eficincia, uma vez que o seu desenho depende o contexto da organizao.

154

Entre os fatores contextuais que exercem maior influncia sobre a

determinao das formas organizacionais se encontram o tamanho, a tecnologia, o
ambiente, e a escolha da estratgia174.

10.2.1 O tamanho
Hall observa que existem muitos estudos que relacionam o tamanho com a
estrutura organizacional, e que a situao se resume em que alguns autores argumentam
que o tamanho um dos principais determinantes da estrutura organizacional, e outros
sustentam o contrrio.
Os estudos que enfatizam a relao forte e positiva entre o tamanho e a
estrutura sustentam que o incremento no tamanho est relacionado com o incremento na
diferenciao. A concluso principal destes estudos, segundo Hall, que o incremento no
tamanho se relaciona com o incremento na estruturao das atividades organizacionais e
com uma menor centralizao de autoridade.
Os pesquisadores que questionam esta nfase, como o caso do prprio
Hall, afirmam que no foram encontradas relaes to fortes. O que existe, na realidade,
uma relao modesta entre o tamanho e o grau percebido de burocratizado. H uma
tendncia moderada de que as organizaes maiores sejam tanto mais complexas como
mais formalizadas, entretanto, as relaes entre o tamanho e outros componentes
estruturais so inconsistentes175.
Apresentando uma opinio contrria a de Hall, Pfeffer afirma que o
tamanho uma das caractersticas mais proeminentes das organizaes, cujos efeitos tm
sido pesquisados em numerosos estudos. Tais estudos destacam dois argumentos causais
associados com os efeitos do tamanho, a respeito dos quais Pfeffer176 destaca:
Um destes destaca que o incremento no tamanho torna possvel a oportunidade de
beneficiar-se com uma maior diviso do trabalho. Esta maior diviso do trabalho
ir associada com o desenvolvimento de um nmero maior de subunidades e

174

HALL, op. cit. (1996); Pfeffer, , op. cit. (1992); Mintzberg, , op. cit. (1991); e Chandler, (1962).

175

HALL, op. cit. ( 1996), p.95-96.

PFEFFER, op. cit. (1992), p. 167.

176

155

requerer tambm uma maior coordenao por parte dos gerentes por causa da
crescente diviso do trabalho e da coordenao requerida pela interdependncia
criada por esta especializao das tarefas. O segundo argumento parte da
observao de que com nmeros crescentes de empregados torna-se cada vez mais
difcil o controle pessoal sobre o processo de trabalho. Em vez do controle pessoal
centralizado, surgem mecanismos impessoais de controle, os quais requerem um
componente administrativo maior. Desta forma, os argumentos bsicos da literatura
sobre o tamanho das empresas so que o tamanho conduz ao incremento da
diferenciao estrutural, que o tamanho est negativamente relacionado com a
centralizao, que o tamanho est positivamente relacionado com a formalizao e
que o tamanho est relacionado com o tamanho do componente administrativo (...)

Neste mesmo sentido, Mintzberg177 sustenta que quanto maior uma

organizao, mais formalizado o seu comportamento e mais elaborada sua estrutura,
isto , mais especializados so seus postos de trabalho e unidades e, mais desenvolvidos
so seus componentes administrativos. Mintzberg observa que:
A medida que cresce o tamanho das organizaes, estas so capazes de especializar
seus trabalhos com mais meticulosidade. (...) Em conseqncia, tambm podem
especializar ou <<diferenciar>> - o trabalho de suas unidades com mais
amplitude. Isto exige um maior esforo de coordenao. E assim, a organizao de
maior porte tende tambm a incrementar a hierarquia para efetuar uma superviso
direta e fazer mais uso de sua tecnoestrutura para lograr a coordenao por meio da
normalizao, ou bem para fomentar a coordenao por meio da adaptao mtua.

Nesta mesma linha de raciocnio, Litterer178 comenta que, a medida que a

organizao se torna maior, aumenta a complexidade e a formalizao, passando a ser
necessrio a criao de novos meios de coordenao e, principalmente, uma nova forma
organizacional.
Observa tambm Litterer que as organizaes complexas crescem
constantemente, levando os seus dirigentes mais altos a instalar mtodos capazes de
controlar aos membros dos nveis hierarquicamente mais baixos e de tornar previsvel o
seu desempenho (individual ou grupal). Isto, geralmente, assume a forma de tarefas
177

MINTZBERG, op. cit.(1991), p. 122-123.

178

LITTERER, op. cit. (1970), p. 451-459.

156

especficas, regras e normas administrativas formalmente institudas. Isto , a medida que a

organizao se torna maior, fica mais burocratizada, mais impessoal, mais complexa (ou
mais diferenciada) e, obviamente, menos dependente dos servios de determinados
indivduos os membros da organizao podem entrar ou sair, ou mudar suas posies
com um menor impacto sobre o desempenho global da organizao.
Finalmente, Champion179 afirma que h uma relao positiva entre o
tamanho e a complexidade da organizao, e que a complexidade, por sua vez, afeta a
estrutura, uma vez que exige uma maior coordenao entre as unidades organizacionais;
modifica substancialmente as relaes de poder, as disposies de autoridade, as interaes
entre supervisor-subordinado e entre supervisor-supervisor, o que aumenta a formalidade e
a aderncia s regras por parte dos indivduos envolvidos.

10.2.2 A tecnologia

A tecnologia de uma maneira muito simples, pode ser definida como o

conhecimento de uma maneira de fazer alguma coisa, referindo-se tanto aos processos de
manufatura como aos modos de fazer negcios ou executar funes administrativas180.
Um dos precursores do estudo da tecnologia nas organizaes foi Taylor181,
que props uma srie de idias sobre a racionalizao do trabalho com a finalidade de
obter a mxima eficincia e produtividade possvel.
Atualmente a tecnologia mais alm da simples preocupao de racionalizar
o trabalho e de modernizar os equipamentos para obter o mximo rendimento. Alm disto
a tecnologia inclui processos, rotinas e procedimentos burocrticos e, como j foi dito
anteriormente, os modos de fazer negcio ou de executar funes administrativas.
Desta maneira, por se caracterizar como um importante elemento do
contexto organizacional, a tecnologia vem despertando o interesse de muitos autores, entre
os quais se encontram Woodward182, Thompson183 e Perrow184.
179
180

CHAMPION, Dean,. A sociologia das organizaes, So Paulo: Editora Saraiva, 1985, p. 145-146.
LITTERER, op. cit. (1970), p. 473.

181

Ver: TAYLOR, Frederick Winslow. Princpios de administrao cientfica, So Paulo, Atlas, 1980. (primeira edio em ingls:
The principles of scientific management, 1911).

157

O trabalho de Woodward foi desenvolvido a partir de uma pesquisa

realizada em cem empresas industriais da Inglaterra, as quais foram divididas em trs
grupos, segundo as caractersticas de seus processos produtivos: (1) produo unitria, (2)
produo em massa e, (3) produo automatizada.
As organizaes que utilizam a tecnologia de produo unitria se
caracterizam por produzir lotes pequenos e de maneira artesanal onde os trabalhadores
executam muitas tarefas diferentes e utilizam uma grande variedade de ferramentas.
Na tecnologia de produo em massa, so produzidos grandes lotes, em
linhas de montagem, onde os trabalhadores executam poucas operaes ao longo da linha
de produo.
A tecnologia de produo automatizada se caracteriza por um processo de
produo contnua e de grande complexidade tecnolgica controlado por trabalhadores
especializados.
Atravs de seu estudo Woodward obteve uma srie de concluses, tais
como:
a)

A tecnologia se caracteriza como um dos principais fatores

determinantes da estrutura organizacional. Isto , h uma relao
direta entre a tecnologia utilizada e o nmero de nveis hierrquicos,
as linhas de mando, os sistemas de controle, etc;

b)

Nmero de nveis hierrquicos e a padronizao das atividades

menor na tecnologia de produo unitria, maior na produo em
massa, e ainda maior na produo automatizada;

c)

xito da organizao depende da utilizao de uma estrutura

organizacional adequada. Isto , h uma estrura tima para cada tipo
de tecnologia.

182
WOODWARD, Joan. Industrial organizations: theory and practice, London: Oxford University Press, 1965, e WOODWARD,
Joan. Industrial organizations: behavior and control, London: Oxford University Press, 1970.
183

THOMPSON op. cit. (1976).

184

PERROW, op. cit. (1976), e PERROW, Charles B. Complex organizations: a critical essay, New York: McGraw-Hill, 1986.

158

Thompson, por sua vez, afirma que a tecnologia uma importante varivel
para a compreenso das organizaes complexas. Entretanto, considera que o estudo
desenvolvido por Woodward no generalizvel o suficiente para explicar amplitude de
tecnologias encontradas nas organizaes complexas. Desta forma, Thompson desenvolveu
um estudo sobre a tecnologia com a finalidade de abarcar a todas as organizaes: (1)
tecnologia de encadeamento, (2) tecnologia de mediao e, (3) tecnologia intensiva.
A tecnologia de encadeamento inclui uma interdependncia em srie no
sentido que a ao Z somente ser executada depois do trmino com xito da ao Y que,
por sua vez, depende da ao X, e assim por diante.
A tecnologia de mediao tem por funo bsica manter a intermediao
(ou interdependncia) entre clientes. Os melhores exemplos de organizaes que utilizam
esta tecnologia so os bancos, as companhias de seguro, as companhias telefnicas, e os
correios, que fazem a mediao entre clientes que desejam a interdependncia.
A tecnologia intensiva se caracteriza pela utilizao de uma grande
variedade de tcnicas a fim de alcanar uma mudana em algum objeto especfico, mas a
seleo, a combinao e a ordem de aplicao so determinadas pela retroalimentao do
objeto em si. Este tipo de tecnologia utilizado por organizaes tais como os hospitais, as
empresas de construo, e as universidades.
A respeito da relao tecnologia-estrutura, Thompson considera que a
estrutura o mecanismo que facilita o exerccio dos processos de coordenao e que
refletem a interdependncia da organizao e de seu meio ambiente, assim como de sua
tecnologia.
Desta maneira, ainda que compartilhe a opinio de que a tecnologia se
caracteriza como um fator determinante da estrutura, tal como afirma Woodward,
Thompson considera que esta se caracteriza como o mecanismo que serve de base para
todas as decises da organizao e para o alcance de suas metas.
Finalmente, Perrow sugere que a tecnologia seja considerada de uma
maneira independente das tcnicas utilizadas. Seu argumento que as organizaes
existem para realizar algum trabalho, para o que necessitam tcnicas. Estas tcnicas,
entretanto, so aplicadas a um determinado tipo de matria prima (humana, material ou
simblica) que transformada em um produto negocivel. Assim, Perrow prope que, a
159

partir das trs etapas compra-transformaao-venda, a tecnologia seja vista como um meio
de transformar a matria prima e a pesquisa mental (rotina ou criatividade) exigida para
isto. Desta maneira, resultaram quatro tipos de tecnologia: (1) artezanal, (2) ausncia de
rotina, (3) rotina e, (4) engenharia.
A tecnologia artezanal se encontra em empresas que trabalham sob
encomendas especficas feitas por clientes. Sua caracterstica principal que predominam
tarefas no padronizadas e que, ainda que existam poucos casos excepcionais no trabalho,
exigem a criatividade por parte dos trabalhadores. Aqui os exemplos so as empresas que
fabricam mveis, que prestam servios de instalaes, etc.
Na Ausncia de rotina as tarefas so pouco padronizadas, instveis e
caracterizadas pela ocorrncia de muitas situaes excepcionais, o que exige a criatividade
e a capacidade de escolha e de avaliao por parte dos trabalhadores. Exemplos: uma
fbrica de produtos qumicos, uma misso espacial ou uma clnica psiquitrica para
clientes de alto nvel.
A rotina se caracteriza pela existncia de tarefas estveis, padronizadas e
com pouca variedade de problemas, o que no exige a criatividade e tampouco a
capacidade de escolha e de avaliao por parte dos trabalhadores. Exemplos: os correios e
a maior parte das empresas de produo em massa.
Finalmente, na engenharia pode haver rotina, entretanto, os projetos so
modificados com freqncia para atender s exigncias dos clientes, tais como fazem as
empresas que se dedicam a produzir equipamentos sob encomenda.
Perrow considera que o xito das organizaes depende da integrao
(intencional, ou no) entre sua tecnologia e sua estrutura. Desta maneira, os graus de
burocratizado, os mecanismos de coordenao e de controle, os nveis de centralizao ou
de descentralizao do poder, assim como os demais componentes estruturais, esto
positivamente relacionados com a tecnologia. Portando, as organizaes no so iguais, e a
maneira atravs das quais possvel diferenciar uma da outra depende da tecnologia.

160

10.2.3 O ambiente

Da mesma forma que o tamanho e a tecnologia, o ambiente, conforme foi

visto no captulo cinco185, tambm se caracteriza como um dos principais fatores
determinantes da estrutura organizacional, uma vez que esta afetada pelo contexto
externo atravs de variveis tais como as condies econmicas, as decises
governamentais, as aes dos competidores, etc.
Pfeffer186 comenta que na literatura que trata das organizaes complexas
diferentes opinies a respeito do efeito do meio ambiente sobre a estrutura organizacional.
Entretanto, sua opinio que, ainda que dita literatura esteja infestada de desacordos, h
um argumento bsico segundo o qual o contexto externo, em maior ou menor grau, requer
ajustes na estrutura organizacional. Como exemplo disto, Pfeffer cita um estudo
desenvolvido juntamente com Lebleci com a finalidade de analisar os efeitos da
concorrncia sobre a estrutura das organizaes, onde foi possvel observar que:
(...) a concorrncia dava origem a maiores demandas de controle, gerando
efeitos diretos para uma organizao mais estruturada e causando tambm
uma diferenciao de produtos que conduzia a uma menor descentralizao
e a uma menor elaborao estrutural do que se podia esperar. (Pfeffer;
Leblebici187).
Para Menguzzato; Renau188, as caractersticas do ambiente externo so
condicionantes de muitas atuaes da organizao e, evidentemente, tambm da estrutura
organizacional segundo qual seja o tipo de ambiente sua influncia ser mais ou menos
determinante da estrutura.
Nesta mesma linha de raciocnio, Hall189 afirma que as caractersticas
ambientais significam restries sobre as organizaes chegando a provocar modificaes
nas formas estruturais. Por exemplo: medida que as empresas revisam e modificam suas
185

Ver captulo cinco anlise do ambiente externo, p. 71.

186

PFEFFER, op. cit. (1992), p. 173-175.

187
PFEFFER, Jeffrey; LEBLEBICI, Huseyin. The effect of competition on some dimensions of organizational structure, Social Forces,
52, 1973, p. 268-279.
188

MENGUZZATO; RENAU, op. cit. (1992), p. 301.

189

HALL, op. cit. (1996), p. 103.

161

estratgias, suas formas estruturais tambm sero modificadas. De maneira similar, se os

professores modificam o seu referencial pedaggico, as escolas modificaro.
Mintzberg190 argumenta que o efeito do ambiente sobre as organizaes
varia de acordo com as caractersticas do contexto externo, exigindo assim diferentes
formas estruturais:
a)

Quanto mais dinmico for o ambiente de uma organizao, mais

orgnica ser sua estrutura. Quando o ambiente estvel, as
organizaes podem predizer suas condies futuras, e mais
facilmente podem depender da normalizao para conseguir a
coordenao. Por outro lado, quando as condies so dinmicas, a
organizao no pode normalizar seno que tem que manter-se
flexvel fazendo uso da superviso direta ou da adaptao mtua para
conseguir a coordenao, e desta maneira tem que usar uma estrutura
mais orgnica.

b)

Quanto mais complexo for o ambiente de uma organizao, mais

descentralizada ser sua estrutura. A razo fundamental para
descentralizar uma estrutura que toda a informao necessria para
tomar decises no pode estar concentrada em uma s cabea.
Portando, quando as operaes de uma organizao esto baseadas em
um corpo complexo de conhecimentos, normalmente necessrio
descentralizar o poder para poder tomar decises.

c)

Quanto mais diversificados sejam os mercados de uma organizao,

maior ser a propenso a dividir-se em unidades baseadas no mercado,
ou divises, dada uma economia de escala favorvel. Quanto mais
uma organizao pode identificar distintos mercados regies
geogrficas, clientes, mais especialmente produtos e servios estar
predisposta a dividir-se em unidades de alto nvel segundo esta base, e
dar a cada uma uma boa quantidade de controle sobre suas prprias
operaes. Em palavras mais simples, a diversificao fomenta a
diviso da estrutura. A cada unidade podem ser atribudas todas as

190

MINTZBERG, op. cit. (1991), p. 124-125.

162

funes correspondentes a seus prprios mercados. Mas isto

pressupe uma economia de escala favorvel: se o ncleo das
operaes no pode ser dividido, ento pode ser que no seja possvel
uma plena diviso da empresa.
d)

A hostilidade extrema do ambiente faz com que uma organizao

centralize sua estrutura provisoriamente. Quando est ameaada por
uma hostilidade extrema do ambiente, uma organizao tem a
tendncia a centralizar o poder. Em outras palavras, voltar a seu
mecanismo mais rgido, a superviso direta.

Outro estudo importante a respeito deste tema foi desenvolvido por

Lawrence; Lorsch191, que consideram que as transaes das organizaes com o ambiente
constitui um problema crucial. Ditos autores argumentam que:
A medida que o ambiente relevante muda, as organizaes necessitam no apenas
de unidades adequadas e ajustadas mas oportunamente tambm necessitam
estabelecer novas unidades para tratar dos fatos ambientais que surgiram
recentemente e para reagrupar unidades antigas. Por exemplo, a chegada do
computador como um novo fator ambiental levou muitas empresas a criar uma
unidade tal como a de servios de informao administrao; o desenvolvimento
de novas e relevantes tcnicas matemticas fizeram aparecer grupos de pesquisa
operacional e grupos de planejamento a longo prazo. Estes novos grupos so s
atraem e renem pessoas com diferentes habilidades tcnicas mas tambm
necessitam freqentemente de diferentes orientaes, estruturas e estilos para levar
a cabo com bom xito as transaes com seus peixes. (LAWRENCE;

LORSCH192).
O argumento bsico destes autores que cada uma das diversas unidades
que compem a organizao desenvolve uma estrutura adaptada seu ambiente particular
(ou subambiente), o qual apresenta caractersticas diferentes dos demais.
A este respeito, Lawrence; Lorsch193 sustentam que o ambiente constitudo
por uma variedade de subambientes, cada um dos quais dotado de caractersticas peculiares
191

LAWRENCE; LORSCH, op. cit. (1972 e 1973).

192

LAWRENCE; LORSCH, op. cit, (1972), p. 29-30.

193

LAWRENCE; LORSCH, op. cit. (1972), p. 26-32 e op. cit. (1973), p. 24-31, 71-72 e 154-162)

163

e que afetam as unidades organizacionais de maneira diferenciada. Por exemplo, a unidade

de vendas enfrenta problemas relacionados com o mercado, com os clientes, com os
competidores, etc. A unidade de produo trata das fontes de equipamentos de produo,
das fontes de matria prima, etc.
Finalmente, Lawrence; Lorsch afirmam que, a medida que cada unidade
desenvolve uma estrutura adaptada a seu ambiente particular, aumenta o grau de
diferenciao dentro da organizao. Entretanto, as organizaes que logram maior xito
so as que tendem a manter estados de diferenciao e integrao coerentes com a
diversidade das partes do ambiente e com a necessria interdependncia destas partes.

10.2.4 A escolha da estratgia

A escolha da estratgia e suas influncias sobre o desenho da organizao
constitui um tema que ainda no apresenta um acordo de opinies na literatura
especializada na gesto, entretanto, uma grande parte dos estudos desenvolvidos sobre este
tema considera que a estratgia um importante fator do contexto que, em maior ou menor
grau, exerce influncia sobre a determinao das formas organizacionais.
A respeito deste tema, Pfeffer194 afirma que alm das contingncias de
tamanho, meio ambiente e tecnologia, uma contingncia adicional que afeta a estrutura
organizacional a estratgia da organizao.
Chandler195 a partir de pesquisas realizadas em vrias empresas196, na
dcada de sessenta, apresentou uma srie de ponderaes a respeito o campo da
administrao, referindo-se especialmente a estratgia e a estrutura.
Seu principal argumento que a influncia do ambiente externo sobre as
organizaes implica a necessidade de adotar novas estratgias. Isto , para lograr seus
objetivos a empresa deve considerar as mudanas ambientais, tais como o desenvolvimento

194

PFEFFER, op. cit. (1992), p. 175.

195

CHANDLER, op.cit. (1962).

196

Chandler pesquisou nas seguinte empresas: Du Pont; General Motors; Standart Oil Company (New Jersey) e Sears, Roebuch and
Company.

164

tecnolgico, as flutuaes das condies econmicas, ou as aes dos competidores, e

adotar novas estratgias conseqentes com tais situaes.
Entre as principais teses de Chandler a respeito deste tema se encontram:
a)

A estratgia uma resposta da empresa s ameaas, necessidades e

oportunidades que se originam do ambiente externo.

b)

Na maioria das empresas, a estrutura o resultado da concatenao de

vrias estratgias bsicas: a deciso de expandir as atividades da
empresa, por exemplo, pode requerer a criao de um novo
departamento. Isto : a estrutura segue a estratgia.

c)

Nas empresas menores, geralmente, as mudanas estruturais

consistem em pequenas modificaes, enquanto que nas maiores as
necessidades administrativas geradas pelas novas estratgias exigem
mudanas estruturais mais profundas.

d)

A natureza e a rapidez das mudanas estruturais necessrias dependem

das habilidades dos executivos.

Outro trabalho de destacada importncia para esta rea foi desenvolvido por
Ansoff197, que na dcada de sessenta se caracterizou como um dos principais precursores
da estratgia empresarial. Dito autor concebe a estratgia como um processo formal atravs
do qual se adota cursos de aes racionais para lograr os propsitos da organizao.
Ansoff considera que: (1) a escolha da estratgia impe exigncias
operacionais, tais como as decises de preo, de custo, de programao da produo, etc. e,
(2) a configurao de uma estrutura administrativa que seja capaz de criar o clima
apropriado para atender a essas exigncias permitindo respostas rpidas, isto , a estrutura
segue a estratgia.
Nesta mesma linha de raciocnio, Steiner198 desenvolveu outro estudo, o
qual se caracterizou como uma grande contribuio para a administrao de empresas.

197

ANSOFF, op. cit. (1965)..

198

STEINER, op. cit. (1994)

165

Seu trabalho apresenta o argumento que, em seus processos de

planejamento, as organizaes examinam as influncias do ambiente externo para detectar
e eliminar obstculos e aproveitar as oportunidades. Steiner considera que o ambiente
externo apresenta diferentes conjunturas e uma variedade de foras de natureza poltica,
econmica, tecnolgica, legal, competitiva, etc., que afetam a organizao e que exigem
diferentes estratgias. Estas estratgias, por sua vez, exigem o desenvolvimento de um
sistema organizativo apropriado para assegurar sua posta em prtica. Assim, Steiner
compartilha da opinio de que a escolha da estratgia um dos principais fatores
determinantes da estrutura organizacional.
Destaca-se tambm a contribuio de Andrews199 (1971), segundo o qual o
processo de formulao de estratgias exige o desenvolvimento de uma srie de atividades
de natureza administrativa. Entre estas atividades se incluem o desenho de uma estrutura
organizacional adequada s necessidades e o estabelecimento de processos organizativos
para medir a realizao, a coordenao, o controle e a avaliao das atividades. Assim,
Andrews tambm compartilha a opinio de que o desenho da estrutura organizacional
influenciado pela escolha da estratgia.
A relao entre a estratgia e a estrutura foi estudada por Miles; Snow200,
segundo os quais a estrutura da organizao est apenas parcialmente ordenada pelas
condies do ambiente, podendo variar tambm de acordo com a estratgia adotada pela
empresa.
Miles; Snow sustentam que, embora as organizaes possam implementar
mltiplas estratgias, entre as empresa que competem dentro de um mesmo setor industrial
possvel distinguir quatro diferentes tipos de estratgias, as quais j foram discutidas no
captulo seis201 (estratgia defensiva, estratgia exploradora, estratgia analtica e estratgia
reativa),
A estratgia defensiva tpica de organizaes que se caracterizam pela
busca de uma poro bem definida dentro do mercado total para criar um conjunto estvel
de produtos e/ou servios claramente dirigido para um segmento escolhido.
199

ANDREWS, op. cit. (1971).

200

MILES; SNOW, op. cit. (1978).

201

Ver quadro 11, pgina 102

166

As organizaes defensivas costumam utilizar uma estrutura organizacional

funcional com uma grande diviso do trabalho e com processos muito formalizados, o que
permite uma alta especializao e eficincia, ainda que se apresente uma reduo em sua
flexibilidade.
A estratgia exploradora utilizada por organizaes que se encontram
constantemente buscando novas oportunidades de mercado e que regularmente esto
experimentando para responder s tendncias emergentes do ambiente. Estas organizaes
costumam utilizar uma estrutura organizacional multidivisional por produto202, com pouca
diviso do trabalho e com um reduzido grau de formalizao.
A estratgia analtica se apresenta em organizaes que operam em dois
tipos de domnio de produto/mercado: um relativamente estvel e outro mutante. Na rea
estvel a organizao atua de maneira rotineira e eficiente atravs do uso de estruturas e
processos formais. Na rea mais turbulenta a alta administrao vigia com ateno os seus
competidores e suas novas idias e, rapidamente, adota aquelas que parecem mais
prometedoras.
Miles; Snow sustentam que a estrutura organizacional mais apropriada para
estas organizaes a matricial, uma vez que permite a combinao de divises funcionais
com grupos de produtos que podem ser agregados, modificados ou eliminados com relativa
facilidade.
Finalmente, a estratgia reativa tpica de organizaes cujos dirigentes
percebem a ocorrncia de mudanas e de incertezas na ambiente, mas no possuem a
habilidade para responder eficazmente. Estas organizaes carecem de uma consistente
relao estrutura-estratgia e raramente fazem qualquer tipo de ajuste, at que so foradas
pelas presses ambientais.
Alm dos autores acima citados, os quais figuram entre os precursores da
estratgia empresarial, outras contribuies mais recentes compartilham da opinio de que
as variveis estruturais so afetadas pela escolha da estratgia, por exemplo:

202

Ver figura 17, p. 176.

167

Hill; Jones203 sustentam que depois de formular a estratgia de uma

companhia, a gerncia deve fazer da estrutura de desenho organizacional sua seguinte
prioridade, j que a estratgia se implementa atravs da estrutura organizacional.
Johnson; Scholes204 destacam que a importncia de adequar o desenho
organizativo aos tipos de estratgia que segue a empresa, uma vez que diferentes
estratgias, com freqncia, requerem diferentes formas de desenho organizativo.
Menguzzato; Renau205 consideram que um dos principais elementos do
desenho do suporte da estratgia a estrutura organizacional. As caractersticas da
empresa vo mudando, modificando-se tambm sua estrutura organizacional, e esta por
causa das sucessivas estratgias adotadas.

203

HILL; JONES, op. cit. (1996), p. 323.

204

JONSON; SCHOLES, op. cit. (1996), p. 351-352.

205

MENGUZZATO; RENAU, op. cit. (1992), p. 295-296 e 321-322.

168

11 TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Na medida em que aumenta o volume de negcios e a empresa cresce, seus

dirigentes geralmente passam a sentir uma maior necessidade de melhorar a eficincia de
seus processos de controle, de racionalizar a distribuio das tarefas entre seus membros,
de criar departamentos especializados, etc. Assim, dependendo das caractersticas dos
componentes estruturais e dos fatores contextuais predominantes na empresa206, ser
necessrio adotar um determinado tipo de estrutura organizacional para que seja possvel
implementar as estratgias necessrias e atingir os objetivos pretendidos.
A relao estratgia-estrutura constitui um tema de fundamental importncia
para a administrao das organizaes. Verifique que, conforme foi discutido no captulo
anterior207, na medida em que as empresas desenvolvem seus processos de planejamento
tratam de analisar as influncias oriundas do ambiente externo. A partir desta anlise, seus
dirigentes procuram formular estratgias com a finalidade de se precaver contra as ameaas
e de tirar o mximo proveito possvel das oportunidades. As estratgias necessrias para
este fim, entretanto, exigem o desenvolvimento de uma estrutura organizacional apropriada
para a sua posta em prtica.
Discutindo este assunto, Hitt; Ireland; Hoskisson208 comentam que toda
empresa necessita de alguma forma organizacional para implementar suas estratgias. Da
mesma forma necessitam tambm verificar se a configurao estrutural adotada ainda
fornece condies para a coordenao, o controle e a direo que os dirigentes necessitam
para que as estratgias adotadas continuem a apresentar os resultados desejados. Assim,
para manter a congruncia entre estrutura escolhida e as estratgias formuladas,

206

Ver captulo 10.

207

Ver captulo 10.

208

HITT; IRELAND; HOSKISSON, op. cit. (2003), p. 444.

169

necessrio que os dirigentes da organizao verifiquem sistematicamente se a configurao

estrutural vigente ainda eficaz ou necessita ser mudada.
Sobre a definio da estrutura organizacional necessria para manter a
competitividade estratgica da empresa, existem diferentes abordagens. Entretanto, sem a
inteno de ser exaustivo, apresenta-se a seguir as formas estruturais mais utilizadas pelas
organizaes contemporneas: simples, funcional, multidivisional e matricial.
Assim, a partir da anlise de Menguzzato; Renau209, Certo; Peter210;
Johnson; Scholes211, Hill; Jones212, Montana; Charnov213 e Hitt; Ireland; Hoskisson214,
apresenta-se as caractersticas bsicas e as principais vantagens e desvantagens de cada um
destes quatro tipos de estrutura organizacional:

11.1 Estrutura simples

A estrutura simples, geralmente utilizada pelas pequenas empresas,
caracteriza-se por uma forte centralizao da autoridade, pela pouca formalizao e por
uma coordenao baseada essencialmente na superviso direta e no princpio da unidade de
comando. Este tipo de estrutura caracteriza-se tambm pelas relaes diretas entre os seus
membros.
Nas empresas que utilizam esta forma estrutural, o dirigente da empresa,
geralmente o proprietrio, assume quase todas as responsabilidades da direo contando,
no mximo, com a ajuda de um scio ou de um auxiliar. Entretanto, existe muito pouca
diviso de responsabilidades diretivas, e provavelmente com uma definio pouco clara
sobre quem responsvel por o que. O funcionamento destas empresas normalmente se
realiza atravs do controle pessoal de um indivduo. A figura 18 a seguir ilustra este tipo de
estrutura organizacional.
209

MENGUZZATO; RENAU, op. cit. (1992).

210

CERTO; PETER, op. cit. (1993).

211

JOHNSON; SCHOLES, op. cit. (1996).

212

HILL; JONES, op. cit. (1996).

213

MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administrao, So Paulo: Saraiva, 2003.

170

DIRETOR

DEPTO COMERCIAL

DEPTO ADM./ FINANC.

DEPTO PRODUO

Figura 18: estrutura simples

FONTE: do autor

A estrutura simples, possibilita algumas vantagens competitivas para as

pequenas empresas, assim como tambm alguns inconvenientes.
As principais vantagens competitivas destacadas so:
a)

A flexibilidade deste tipo de estrutura permite que a empresa se adapte

com maior rapidez s novas situaes;

b)

Facilita o controle de todas as atividades do negcio;

c)

O custo de manuteno da estrutura mais baixo do que o das

empresas maiores;

d)

Sua simplicidade estrutural permite uma maior rapidez de respostas s

situaes imprevistas ou s mudanas ambientais;

e)

A informalidade caracterstica deste tipo de estrutura tambm constitui

um vantagem, na medida em que os seus integrantes conhecem
melhor a realidade da empresa, podendo por conseguinte contribuir
com seu esforo para as novas orientaes necessrias;

f)

Permite a utilizao

de sistemas

relativamente simples e informais.

214

HITT; IRELAND; HOSKISSON, op. cit. (2003).

171

de motivao/recompensas

Como principais inconvenientes autores citados destacam que na medida

que as pequenas empresas se tornam maiores e mais complexas, surgem novos desafios
administrativos e estruturais que muitas vezes constituem desvantagens, tais como:
a)

A empresa geralmente depende demasiadamente do proprietrioadministrador;

b)

A quantidade de dados estrategicamente relevantes que necessitam ser

analisados gera um processamento mais complicado das informaes,
o que acaba exercendo presso significativa estrutura simples e
sobre o proprietrio-gerente;

c)

A empresa normalmente cresce de forma inadequada medida em que

o volume de negcios se expande;

d)

As tarefas que necessitam ser realizadas tornam-se mais complexas;

e)

Comumente faltam aos proprietrios-adminstradores as habilidades

organizacionais

experincia

necessria

para

administrar

eficientemente as tarefas especializadas e complexas envolvidas nas

mltiplas funes organizacionais;
f)

No facilita o desenvolvimento de futuros administradores;

g)

O proprietrio-administrador geralmente se preocupa com assuntos do

dia-a-dia, e no com a estratgia futura;

h)

A comunicao predominantemente informal, a centralizao da

autoridade em uma s pessoa e a falta de mecanismos de coordenao
se convertem em obstculos para o bom funcionamento da empresa;

i)

A estrutura simples adequada para empresas que atuam em ambiente

simples e dinmico, porm, pode no ser quando se trata de ambiente
mais complexos e de maior amplitude.

172

11.2 Estrutura funcional

A estrutura funcional tem sua origem nos estudos desenvolvidos por
Taylor

215

, o qual pregava a especializao das funes e a superviso funcional. De acordo

com a especializao das funes, cada operrio deveria exercer uma reduzida variedade
de atividades para aumentar a eficincia. Quanto a superviso funcional, significa que cada
indivduo pode receber ordens de diferentes superiores hierrquicos, de acordo com a
especialidade de cada um.
O objetivo principal da estrutura funcional implantar a especializao nos
diferentes nveis hierrquicos da organizao, onde a departamentalizao dever ser
instituda a partir das funes bsicas das empresas, tais como marketing, produo,
finanas, etc.216 A figura 19 a seguir ilustra a estrutura funcional

DIRETOR

DEPTO COMERCIAL

DEPTO ADM./ FINANC.

DEPTO PRODUO

Figura 19: estrutura funcional

FONTE: do autor

215

Ver: TAYLOR, Frederick Winslow. Princpios de administrao cientifica, So Paulo : Atlas, 1963.

216

Este tema (departamentalizao) ser abordado com mais detalhes no captulo seguinte (captulo 12).

173

A estrutura funcional apresenta aspectos positivos que resultam em

vantagens competitivas, assim como tambm apresenta alguns inconvenientes para a
empresa.
Dentre as principais vantagens destacam-se:
a)

A estrutura funcional, pelo fato de que est baseada na especializao

das funes, permite que os responsveis pelos departamentos
conheam melhor as atividades de seus subordinados, e em
conseqncia, torna-se mais efetiva sua autoridade;

b)

A eficincia incentivada atravs da especializao

c)

Esta estrutura facilita o desenvolvimento de sistemas de controle pelos

nveis mais elevados da organizao, uma vez que a especializao
possibilita uma clara definio atribuio de cada um de seus
membros;

d)

A especializao reduz as possibilidades de duplicidade de postos e de

tarefas;

e)

Este tipo de estrutura apresenta tambm uma maior concentrao da

autoridade na alta administrao, o que pode ser positivo em situaes
de crise ou de conflito;

f)

Mantm o controle centralizado das decises estratgicas;

g)

A existncia da especializao facilita o compartilhamento do

conhecimento e o desenvolvimento de idias;

h)

A estrutura funcional facilita ainda a carreira e o desenvolvimento

profissional em reas funcionais especializadas.

Entre os principais inconvenientes deste tipo de estrutura organizacional,

destacam-se:
a)

Uma conseqncia negativa no intencional deste tipo de estrutura a

tendncia para que os gerentes das reas funcionais se concentrem
mais em questes estratgicas locais da empresa, em vez de globais;

174

b)

Destaca-se tambm como desvantagem da estrutura funcional a

dificuldade de coordenao entre os diferentes departamentos, cujos
gerentes muitas vezes perseguem objetivos antagnicos;

c)

Limita o desenvolvimento de administradores generalistas;

d)

A centralizao, que uma vantagem relativa, se transforma em

inconveniente quando a empresa aumenta de tamanho e dificulta o seu
funcionamento em funo da centralizao da tomada de decises (o
processo decisrio tende a ficar muito longo e moroso, na medida em
que a empresa cresce);

e)

Quando as empresas que utilizam este tipo de estrutura se fazem

maiores, seus principais dirigentes tendem, muitas vezes, a dedicar
mais ateno s questes de funcionamento do dia a dia da empresa
esquecendo a perspectiva estratgica dos problemas.

11.3 Estrutura multidivisional

A estrutura multidivisional tpica das empresas diversificadas, uma vez

que o aumento da complexidade resultante do crescimento torna imprpria a estrutura
funcional. Assim, quando a empresa se diversifica, tanto em produtos ou em mercados, ou
ambos, a estrutura multidivisional mais efetiva do que a funcional.
Outros fatores tais como a limitada capacidade dos principais executivos
para processar crescentes quantidades de informaes estratgicas resultantes do
crescimento da empresa, a focalizao de gerentes em questes locais e a diversificao
tambm figuram como importantes fatores que conduzem opo pela estrutura
multidivisional. A figura 20 a seguir ilustra este tipo de estrutura organizacional.

175

PRESIDENTE

DISO DE BICICLETAS

DISO DE UTILIDES
DOMSTICAS

ADULTO

CHURRASQ.

INFANTIL

FOGES

DISO DE PRODUTOS
PARA CONSTRUO
CIVIL

BETONEIRAS

CARRINHOS

FORNOS

Figura 20: estrutura multidivisional

FONTE: do autor

A estrutura multivisional tambm apresenta vantagens e desvantagens. Entre

as principais vantagens, destacam-se:
a)

Sua principal vantagem est em que cada diviso seja capaz de

concentrar-se nos problemas e nas oportunidades no ambiente
especfico de cada negcio (os produtos/mercado em que a empresa
opera podem ser to diferentes entre si, que seria praticamente
impossvel integrar todas as unidades sob uma nica administrao);

b)

O crescimento da empresa facilitado. Na medida em que novas

linhas de produtos so criadas ou adquiridas, elas podem ser
integradas a uma diviso j existente, ou ento servir de base para a
criao de uma nova diviso.

c)

Este tipo de estrutura oferece s grandes companhias a possibilidade

de estarem mais prximas de seus mercados especficos;

176

d)

Coloca o desenvolvimento e a implementao da estratgia mais perto

dos ambientes divisionais nicos;

e)

A grande independncia das divises alivia a carga de trabalho da

administrao central, permitindo que os principais dirigentes da
companhia possam dedicar mais tempo anlise do desempenho de
cada diviso, alocao dos recursos entre elas e s decises
estratgicas mais abrangentes;

f)

Permite uma melhor formao e desenvolvimento dos diretores de

unidade, contrariamente ao que ocorre na estrutura funcional onde os
executivos so especializados (comparativamente outras estruturas,
os diretores das divises da estrutura multidivisional geralmente esto
melhor preparados para assumir postos na administrao central);

g)

Pelo fato de serem quase independentes, o resultado de uma diviso

no afeta substancialmente as outras.

Como principais desvantagens a estrutura multidivisional, apresenta:

a)

O carter semi-autnomo das unidades, ou divises, pode lev-las a

maximizar seus prprios objetivos, em detrimento das demais, ou da
empresa como um todo;

b)

Podem surgir problemas em funo do aumento da autoridade dos

dirigentes das divises;

c)

Aumenta o problema de se chegar a um mtodo par distribuir as

despesas gerais corporativas que seja aceitvel pelos diferentes
diretores de diviso com responsabilidade pelos lucros;

d)

Pode haver conflito entre as divises em funo de fatores tais como o

apoio da alta administrao, a alocao de recursos, etc., diminuindo
assim a cooperao entre elas.

e)

Quando as divises atuam em atividades muito diferente, fica difcil a

transferncia de pessoas entre elas;

177

f)

A alta independncia das divises pode gerar concorrncia entre elas,

o que dificulta a integrao e a coordenao dos esforos entre as
vrias unidades;

11.4 Estrutura matricial

A estrutura matricial integra as necessidades funcionais com as de projetos,

resultando em uma rede de relacionamentos. Neste tipo de estrutura os principais
dirigentes, localizados no topo, tm responsabilidade funcional, enquanto que os
administradores listados abaixo, na lateral, tm responsabilidade pelos projetos. Desta
forma, esta estrutura permite que os responsveis pelos projetos atravessem linhas
departamentais para promover a implementao de estratgias.
Assim, na estrutura matricial cada funcionrio est sujeito autoridade de
pelo menos dois dirigentes, quais sejam, o administrador funcional e o administrador de
projetos, tal como ilustra a figura 21:

178

PRESIDENTE

MARKETING

FINANAS

MATERIAIS

PRODUO

REC. HUMANOS

GERENTE
PROJETO
A

GERENTE
PROJETO
B

GERENTE
PROJETO
C

Figura 21: estrutura matricial

FONTE: do autor

Na estrutura matricial os dirigentes funcionais permanecem fixos em suas

posies, enquanto que os gerentes de projetos podem ser modificados, dependendo do que
est sendo executado. Assim sendo, um profissional que atua como coordenador em um
projeto, em um outro poder no ocupar tal posto. A este respeito, Montana; Charnov217
comentam que na estrutura matricial, pessoas de diferentes formaes e experincias que
se relacionam com o projeto so reunidas e recebem um projeto especfico para ser
realizado em certo perodo de tempo. Quando o projeto concludo, esse pessoal
especializado retorna a suas atribuies normais de trabalho.

217

MONTANA; CHARNOV, op. cit. (2003), p. 180.

179

Da mesma forma que os demais tipos de estrutura organizacional, a

matricial tambm apresentam vantagens e desvantagens. Entre as principais vantagens,
destacam-se:
a)

A estrutura matricial tem uma grande flexibilidade, permitindo que os

funcionrios possam ser facilmente transferidos entre os projetos;

b)

Os funcionrios de nvel hierarquicamente inferiores ficam mais

intimamente envolvidos com os projetos;

c)

A estrutura matricial um excelente veculo de treinamento para

administradores gerais;

d)

A burocracia formal , em grande parte, substituda pelo contato entre

as pessoas;

e)

Alimenta a criatividade e multiplica as fontes de diversidade;

f)

Permite uma maximizao do uso das capacidades dos empregados,

na medida em que terminam os projetos existentes e aparecem outros
novos.

Entre as desvantagens da estrutura matricial, destacam-se:

a)

A existncia de um duplo fluxo de comando, que faz com que os

empregados estejam submetidos a uma dupla autoridade pode causar
problemas tais como a ocorrncia de ordens contraditrias;

b)

Sua implantao implica na necessidade de uma grande mudana de

cultura organizacional, o que pode dificultar sua eficcia;

c)

Necessita uma grande coordenao vertical e horizontal;

d)

Os empregados necessitam ser altamente capacitados, o que implica

em salrios mais altos em elevao dos gastos gerais;

e)

Quanto maior for a organizao, mais difcil fica manejar uma

estrutura matricial devido a ampliao na complexidade das tarefas;

f)

As pessoas que perdem o posto de comando quando o projeto que

coordenavam termina podem sentir-se frustradas
180

12 DIFERENCIAO HORIZONTAL: DEPARTAMENTALIZAO

Enquanto que a definio da estrutura organizacional trata de aspectos

organizacionais mais amplos, incluindo tanto a diferenciao vertical e horizontal como a
integrao entre seus diversos componentes, a departamentalizao refere-se aos critrios
utilizados para se realizar a diferenciao horizontal.
Discutindo este tema, Stoner; Freeman218 comentam que a estrutura
organizacional a forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas,
organizadas e coordenadas, enquanto que a departamentalizao trata do agrupamento, em
departamentos, de atividades de trabalho que sejam semelhantes ou logicamente
conectadas.
Nesta mesma linha de raciocnio, Robbins219 afirma que a estrutura
organizacional define como so formalmente divididas, agrupadas e coordenadas as
tarefas, enquanto que a departamentalizao trata das bases pelas quais os trabalhos sero
agrupados de forma que as tarefas comuns possam ser coordenadas.
Deste

modo,

conforme

foi

discutido

no

captulo

dez220

departamentalizao, ou diferenciao horizontal, trata das formas utilizadas para dividir as

tarefas e distribu-las entre os diversos departamentos, ou divises, que compem
organizao.
Entre os critrios mais utilizados221 para este fim, se encontram:
a)

funcional,

b)

por produto,

218

STONER; FREEMAN, op. cit. (1995), p. 230.

219

ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas, So Paulo: Saraiva, 2000, p. 171-173.

220

Ver captulo 10: estruturas organizacionais: componentes e fatores contextuais, mais especificamente o item 10.1.2 (a diferenciao
e a integrao).

221

Ver: KAST; ROSENZWEIG, op. cit. (1994), STONER; FREEMAN, op. cit. , (1995), ROBBINS, op. cit. (2000).

181

c)

por cliente,

d)

por processo,

e)

por regies,

f)

por projeto.

12.1 Departamentalizao funcional

A departamentalizao funcional utiliza como critrio para se realizar a

diferenciao horizontal as funes bsicas das empresas definidas por Fayol222 em 1916,
originalmente como funo tcnica, funo comercial, funo financeira, funo contbil,
funo segurana. Atualmente, estas funes normalmente so definidas como marketing,
produo, materiais, finanas, recursos humanos, etc., reunindo especializaes e
atividades similares em uma mesma unidade.
De acordo com Kast; Rosenzweig223 e Robbins224 esta a forma mais
comum de departamentalizao, sendo utilizada no apenas por empresas, mas tambm por
hospitais, por agncias do governo, por equipes de futebol, etc. Por exemplo, um hospital
poderia ter departamento de clnica mdica, departamento de cirurgia, departamento de
recursos humanos, etc.
A figura 22 ilustra a departamentalizao funcional:

222

FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral, So Paulo: Atlas, 1984 (primeira edio em ingls: 1916).

223

KAST; ROSENZWEIG, op. cit. (1994), p. 256.

224

ROBBINS, op. cit. (2000), p. 173.

182

DIRETOR

DEPTO DE
MARKETING

fgdffd

DEPTO DE
PRODUO

DEPTO DE
MATERIAIS

DEPTO DE
REC.
HUMANOS

DEPTO DE
FINANAS

Figura 22: departamentalizao funcional

FONTE: doutor

Cada um destes departamentos, por sua vez, poderiam ser subdivididos em

setores mais especficos, por exemplo: o departamento de marketing em diviso de vendas,
diviso de propaganda, etc., o departamento de recursos humanos em diviso de
recrutamento e seleo, diviso de treinamento, etc.

12.2 Departamentalizao por produto

Este tipo de departamentalizao utiliza como base para agrupar as

atividades os produtos que a empresa produz e/ou comercializa. De acordo com
Menguzzato; Renau225, este critrio costuma ser utilizado nos nveis hierarquicamente mais
elevados das grandes organizaes, sendo depois subdividido por funes, tal como ilustra
a figura 23. Entretanto, tambm comum utilizar a departamentalizao por produtos
como forma de subdividir um determinado departamento em divises, tal como ilustra a
figura 24:

225

MENGUZZATO; RENAU op. cit. (1992), p. 303-304.

183

PRESIDENTE

AUTOMVEIS

CAMINHOES

UTILITRIOS

PRODUO

PRODUO

PRODUO

MARKETING

MARKETING

FINANAS

FINANAS

MARKETING

FINANAS

Figura 23: departamentalizao por produtos (exemplo a)

FONTE: do autor

DEPARTAMENTO DE
VENDAS

ROUPAS

CALADOS

PERFUNES

BIJUTERIAS

Figura 24: departamentalizao por produtos (exemplo b)

FONTE: do autor

184

ACESSRIOS

12.3 Departamentalizao por cliente

Neste tipo de departamentalizao a empresa utiliza os prprio clientes e/ou

usurios aos quais objetiva satisfazer como base para sua diviso em setores. Este critrio
utilizado principalmente quando os distintos grupos de clientes demandam formas
diferenciadas de atendimento. Assim, uma empresa pode utilizar distintas unidades para
vender no atacado e no varejo, ou para proporcionar um atendimento especializado para
clientes do sexo masculino, feminino ou infantil, tal como ilustra a figura 25.

DEPARTAMENTO DE
VENDAS

MASCULINO

FEMININO

INFANTIL

Figura 25: departamentalizao por clientes

FONTE: do autor

12.4 Departamentalizao por processo

A departamentalizao por processo, geralmente utilizada no nvel

operacional de empresas fabris, tem nas etapas do processo produtivo as bases para criar as
diferentes unidades, ou departamentos, tal como ilustra a figura 26.

185

DEPARTAMENTO DE
PRODUO

FIAO

MALHARIA

BENEFICIAMENTO

CORTE

COSTURA

Figura 26: departamentalizao por processo

FONTE: do autor

12.5 Departamentalizao por regies

Na departamentalizao por regies o critrio utilizado para criar as

diferentes unidades o prprio espao geogrfico onde a empresa atua. As grandes
empresas geralmente o fazem para facilitar o controle das diversas unidades de negcio
dispersas em diferentes regies, enquanto que as menores podem utilizar o mesmo critrio
para definir as diferentes regies, ou zoneamentos de vendas, tal como ilustram as figuras
27 e 28.

186

PRESIDENTE

DIVISO AMERICA
DO SUL

DIVISO AMRICA
DO NORTE

DIVISO EUROPA

UNIDADE A

UNIDADE D

UNIDADE G

UNIDADE B

UNIDADE E

UNIDADE H

UNIDADE D

UNIDADE F

UNIDADE I

Figura 27: departamentalizao por regio (exemplo a)

FONTE: do autor

DEPARTAMENTO DE
VENDAS

CENTRO

BAIRRO
GARCIA

BAIRRO DA
VELHA

Figura 28: departamentalizao por regio (exemplo b)

FONTE: do autor

187

12.6 Departamentalizao por projetos

Finalmente, a departamentalizao por projeto, que geralmente est

associada estrutura matricial, tem como critrio para dividir a empresa em unidades os
projetos em desenvolvimento. Assim, de acordo com o que comentam Montana;
Charnov226, os trabalhadores da organizao que utiliza a estrutura matricial reportam-se a
dois chefes: ao dirigente funcional e ao gerente do projeto.

PRESIDENTE

MARKETING

MATERIAIS

PRODUO

REC. HUMANOS

GERENTE
PROJETO A

GERENTE
PROJETO B

Figura 29: departamentalizao por projetos (exemplo a)

FONTE: do autor

A departamentalizao por projetos pode ser utilizada tambm para

subdividir as atividades em um departamento especfico. Por exemplo, uma empresa que
produz equipamentos industriais sob encomenda poder ter o seu departamento de
produo organizado sob a forma de projetos. Assim, cada um dos lderes de equipe
gerencia um grupo de empregados responsvel pela elaborao do produto encomendado,
tal como ilustra a figura 30.

226

MONTANA; CHARNOV, op. cit. (2003), p. 179-180.

188

DEPARTAMENTO DE
PRODUO

PROJETO
CLIENTE A

PROJETO
CLIENTE B

PROJETO
CLIENTE C

Figura 30: departamentalizao por projetos (exemplo b)

FONTE: do autor

189

13 INSTRUMENTOS DE APOIO AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Para levar a cabo o processo de planejamento estratgico muitas vezes

necessrio utilizar alguns instrumentos de apoio com a finalidade de desenvolver suas
etapas. Por exemplo, utilizando-se a segmentao de mercado fica mais fcil desenvolver
um perfil dos consumidores e responder a pergunta sobre quem o nosso cliente.
Utilizando-se a curva ABC, pode-se mais facilmente visualizar o grau de dependncia da
empresa em relao a determinados clientes. Assim, sem a pretenso de ser exaustivo,
apresenta-se uma breve abordagem sobre alguns destes instrumentos.

13.1 Segmentao de mercado

Considerando que a resposta questo sobre quem o nosso cliente

constitui um dos elementos chave para se definir a misso da empresa, recomenda-se que
se utilize a segmentao de mercado como instrumento para se desenvolver um perfil dos
consumidores reais e potenciais.
A segmentao de mercado, de acordo com Weinstein227, o processo de
dividir mercados em grupos de consumidores potenciais com necessidades e/ou
caractersticas similares, que, provavelmente, exibiro comportamento de compra similar.
Comentando sobre este tema, Dias228 cita diversas vantagens da
segmentao de mercado, destacando-se:
a)

Permite que a empresa conhea melhor o seu cliente, o que facilita o

seu atendimento;

227

WEINSTEIN, Art. Segmentao de mercado, So Paulo: Atlas, 1995, p. 18.

228

DIAS, Srgio Roberto. Anlise de mercado. In: DIAS, Srgio Roberto (Org.). Gesto de marketing, So Paulo: Saraiva, 2003, p.
19-21.

190

b)

Facilita a quantificao do mercado e, consequentemente, a

identificao de seus clientes potenciais;

c)

Facilita a definio de estratgias de distribuio, identificao de

intermedirios adequados, e informaes relacionadas a logstica e
seus custos;

d)

Permite um melhor aproveitamento dos recursos de mdia e, mais

especificamente, dos recursos de propaganda;

e)

Torna mais objetiva as tarefas de pesquisa de mercado e

desenvolvimento de planos especficos para o atendimento do
segmento-alvo;

f)

Facilita a identificao de oportunidades de mercado e o alcance de

melhores resultados neste sentido.

O quadro 14 apresenta as principais bases que geralmente so utilizadas

para a segmentao de mercado.

191

VARIVEL

DESDOBRAMENTOS TPICOS

Densidade
Clima

GEOGRFICA
Regio Sul, Regio Sudeste, Regio Norte, Regio Nordeste, Regio CentroOeste
A, B, C, D
Abaixo de 25 mil habitantes; de 25 mil a 50 mil; de 50mil a 100 mil; de 100 mil
a 250 mil; de 250 mil a 500 mil; de 500 mil a 1 milho; acima de 1 milho.
Urbana, suburbana, rural
Quente, frio

Sexo

DEMOGRFICA
Masculino, feminino

Regio
Tamanho do municpio
Tamanho da cidade

Idade
Tamanho da famlia
Ciclo de vida familiar
Renda familiar
Ocupao
Religio
Raa
Nacionalidade

Menos de 6; 6 a 12; 13 a 19; 20 a 29; 30 a 39; 40 a 49; 50 a 59; 60 ou mais

Uma ou duas pessoas, trs ou quatro pessoas, mais de cinco pessoas
Solteiro; casado sem filhos; casado com filho caula abaixo de 6 anos; casado
com filho caula acima de 6 anos; etc.
Abaixo de R$ 500,00; de R$ 500,00 a R$1.000,00; de R$ 1.000,00 a R$
3.000,00; de R$ 3.000,00 a R$5.000,00; mais de R$5.000,00
Funcionrio pblico; profissionais de nvel tcnico; profissionais de nvel
superior; executivos e empresrios; operrios; estudantes; profissional liberal;
donas de casa; desempregados, outros
Catlico, judeu, protestante, outros
Branco, negro, oriental, outros
Brasileiro, espanhol, etc.
PSICOGRFICA
Abaixo do nvel de pobreza, pobreza, classe operria, classe mdia, classe
mdia alta, classe alta
Tradicional, sofisticado, segundo a moda
Cordial, agressivo, distante

Classe Social
Estilo de vida
Personalidade
Ocasio de compra
Freqncia de uso
Benefcios procurados
Status do usurio
Grau de lealdade
Estgio cognitivo para com o
produto
Atitude emocional com relao
ao produto

COMPORTAMENTAL
Normal, especial
Rara; mdia; intensa
Qualidade, economia, prestgio
No-usurio; ex-usurio; usurio potencial; usurio regular
Nenhum, mdio, forte, absoluto
Desconhece, conhece, informado, interessado, desejoso, pretendendo comprar
Entusiasta, positivo, indiferente, negativo, hostil

Quadro 14: bases para segmentao de mercado

FONTE: adaptado de KOTLER; ARMSTRONG229; e CHURCHILL; PETER230

De acordo com o que se apresentou anteriormente231, aps a definio do

negcio, a empresa deve tratar de responder a questo sobre quem o nosso cliente. Para
tanto, a mesma deve segmentar o seu pblico alvo, traando um perfil dos atuais e futuros
clientes e/ou usurios para os quais estar orientando seus esforos.
229

KOTLER, Phipip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1995, p. 163.

230

CHRUCHILL JR, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. So Paulo, 2000, p. 210.

231

Ver captulo 03.

192

Uma determinada empresa que produz bebidas destiladas definiu o seu

negcio como prazer e descontrao, e a partir da anlise do quadro 14, identificou como
pblico alvo as pessoas que apresentam as seguintes caractersticas: pessoas adultas de
ambos os sexos; predominantemente maiores de 25 anos; com renda familiar superior a R$
5.000,00 (classe mdia e mdia alta); com estilo de vida tradicional ou sofisticado, e que
procuram qualidade nos bens de consumo que adquirem.
A partir deste perfil, a empresa identificou a seguinte misso: proporcionar
momentos de prazer e descontrao s pessoas de paladar exigente.
A misso definida evidencia que a empresa no existe simplesmente para
oferecer bebidas destiladas, mas para proporcionar momentos agradveis s pessoas
exigentes. Desta forma, como j foi mencionado anteriormente232, a misso constitui um
importante elemento para a orientao sobre as decises relacionadas ao desenvolvimento
do composto de produtos e/ou servios necessrios ao cumprimento das finalidades da
empresa, que neste caso, deve tratar-se de bebidas de alta qualidade.

13.2 Ciclo de vida do produto

O ciclo de vida do produto tambm constitui um importante instrumento de

apoio ao planejamento estratgico, na media em que pode auxiliar os administradores na
identificao

de

ameaas

e/ou

oportunidades

relacionadas

ao

composto

de

produto/mercado da empresa.
De acordo com Limeira233, o ciclo de vida do produto, tal como ilustra a
figura 31, uma ferramenta de decises de marketing que pressupe que um produto
percorre quatro fases distintas ao longo de sua presena no mercado: introduo,
crescimento, maturidade e declnio.

232

Ver captulo 3.

233

LIMEIRA, Tnia Maria Vidigal . Administrao de produtos. In: DIAS, Srgio Roberto (Org.). Gesto de marketing, So Paulo:
Saraiva, 2003, p. 98-102.

193

VENDAS E
LUCROS

VENDAS

LUCROS
.

Introduo

Crescimento

Maturidade

Declnio

TEMPO

Figura 31: ciclo de vida do produto

FONTE: adaptado de KOTLER; ARMSTRONG, op. cit. (1995), p. 224 e LIMEIRA, op. cit. (2003), p. 98.

Comentando sobre cada uma das fases do ciclo de vida do produto,

Limeira

234

destaca:
a)

Introduo: esta fase se incia com o lanamento do produto, tendo

como caracterstica principal um crescimento lento nas vendas e um
baixo lucro, ou mesmo prejuzos. Isto ocorre devido a fatores tais
como os altos investimentos necessrios para o desenvolvimento e
para a introduo do produto no mercado, inexistncia de economia
de escala e ao desconhecimento do produto ou servio por grande
parte do pblico-alvo.

b)

Crescimento: nesta fase taxa de adoo do produto pelos clientes

acelerada, aumentando o crescimento das vendas e os lucros, na
medida em que se ganha economia de escala. Neste estgio surgem
novos concorrentes, que lanam outros produtos para aproveitar as
altas taxas de crescimento da demanda. Assim, o mercado fica mais
competitivo e exige maiores investimentos em marketing para
sustentar os ganhos de participao no mercado. Na fase do
crescimento comum a empresa intensificar a utilizao das

234

LIMEIRA, op. cit. (2003), p. 98-100.

194

estratgias de crescimento/diversificao discutidas no captulo

seis235.
c)

Maturidade: nesta fase as vendas tendem a se estabilizar,

acompanhado o crescimento vegetativo do mercado, que pequeno
ou, at, nulo. Na maturidade, h um grande nmero de concorrentes e
a disputa pelo mercado fica acirrada, j que o crescimento s
possvel com a perda de participao dos concorrentes. A estratgia
mais adotada nesta fase geralmente esto voltadas para a manuteno
da participao no mercado atravs do investimento em promoes de
venda, ofertas e descontos de preco, de modo a gerar volume de
vendas. Em contrapartida, para garantir a manuteno dos lucros, a
empresa reduz investimentos em tecnologia, em inovaes do produto
e em propaganda. Algumas empresas, visando ganhar a participao
da concorrncia, reposicionam o produto para ganhar novos
segmentos de mercado, lanando novas verses ou fazendo pequenas
inovaes em embalagem e design para atrair novos consumidores e
prolongar o estgio da maturidade. Outras empresas procuram realizar
investimentos na estratgia de diversificao, procurando novos
negcios em mercados de potencial crescimento.

d)

Declnio: nesta fase o produto fica obsoleto e gradativamento

substitudo por novos. Na fase de declneo as vendas so decrescentes,
fazendo-se necessrio a reduzir os custos para minizar reduo dos
lucros. Assim, algumas empresas tratam de reduzir os investimentos
enquanto que outras retiram o produto do mercado.

A utilizao do ciclo de vida do produto como instumento de apoio ao

processo de planejamento estratgico especialmente til para se identificar oportunidades
e ameaas, por exemplo: se um produto que j est prximo a fase do declneo representa
um elevado percentual sobre o faturamento total com vendas da empresa, significa uma
aneaa. Este fato estaria exigindo o desenvolvimento de estratgias para reduzir a
dependncia deste produto.

235

Ver captulo 6 (posicionamento estratgico da organizao).

195

A curva ABC, tal como se apresenta a seguir, tambm pode ser utilizada
com esta finalidade.

13.3 Curva ABC

A curva ABC, de acordo com DIAS236 se refere ordenao de itens

conforme a sua importncia relativa. Tal ordenao, por exemplo, pode ser realizada
tendo-se por base a participao de cada produto, de cada cliente, ou de cada regio onde a
empresa atua, sobre o volume total de vendas da empresa.
O quadro 15, a seguir, apresenta um exemplo da utilizao da curva ABC
como instrumento til identificao de oportunidades e ameaas.

CLIENTES

PERCENTUAL DE PARTICIPAO DE CADA CLIENTE NO FATURAMENTO

TOTAL COM VENDAS
DEZEMBRO 07

JANEIRO 08

FEVEIRO 08

Simples

Acumulado

Simples

Acumulado

Simples

Acumulado

CLIENTE A

31,36 %

31,36 %

30,57 %

30,37 %

28,45 %

28,45 %

CLIENTE B

25,42%

56,78 %

27,88 %

58,25 %

26,52 %

54,97 %

CLIENTE C

15,27 %

72,05 %

14,66 %

72,91 %

14,93 %

69,90 %

DEMAIS CLIENTES

27,95

100,00 %

27,09

100,00 %

30,10 %

100,00 %

Quadro 15: Curva ABC clientes x faturamento total com vendas

FONTE: do autor

O quadro 15 mostra que a empresa em questo apresenta uma grande

dependncia de poucos clientes. Verifique que apenas trs deles representam um elevado
percentual do faturamento total com vendas da empresa (72,05 % em dezembro, 72,91 %
em janeiro e 69,90 % em dezembro). Esta situao poder representar uma ameaa
empresa em funo do elevado poder de barganha destes trs clientes237.

236
237

DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais edio compacta, So Paulo: Atlas, 1997, p. 85.
Ver pgina 78 e 79: poder de negociao dos clientes.

196

Da mesma forma que a curva ABC, neste exemplo, foi utilizada para se
analisar o poder de barganha dos clientes, poder ser utilizada tambm para analisar outros
fatores tais como o poder de barganha dos fornecedores, a dependncia relativa de cada
produto da empresa, etc. O quadro 16 apresenta mais um exemplo da utilizao deste
instrumento, referindo-se anlise da dependncia da empresa em relao a cada um de
seus produtos.

Percentual sobre o volume

PRODUTOS

total das vendas realizadas

simples

acumulado

PRODUTO A

35%

35%

PRODUTO B

25%

60%

PRODUTO C

20%

80%

PRODUTO D

15%

95%

DEMAIS PRODUTOS

05%

100%

Quadro 16: Curva ABC produto x volume total de vendas

FONTE: do autor

Em uma situao como a ilustrada no quadro 16 fica evidenciado que os

produtos A, B, C e D representam 95% do volume total das vendas realizadas pela
empresa, enquanto que os demais representam apenas 5%. Neste caso, seria recomendvel
analisar cada um destes quatro produtos de uma maneira mais detalhada, o que pode ser
feito atravs da anlise do ciclo de vida de cada um destes, ou atravs da matriz BCG.

13.4 Matriz BCG

A matriz BCG, desenvolvida pelo Boston Consulting Group, apresenta uma

estratgia de classificao que tanto serve para analisar unidades de negcio como
produtos, com base em dois fatores: a taxa de crescimento do mercado e a participao
relativa neste mercado, de acordo com o que ilustra a figura 32, a seguir:
197

Alta

ESTRELA:

DILEMA:

Grande participao em um

Pequena participao em um

mercado cuja taxa de crescimento

mercado cuja taxa de

Taxa de crescimento do mercado

est em alta.

Baixa

crescimento est em alta.

VACA LEITEIRA:

PESO MORTO:

Grande participao em um

Pequena participao em um

mercado cuja taxa de crescimento

mercado cuja taxa de crescimento

est em baixa.

est em baixa

Alta

Baixa

Participao relativa da empresa no mercado

Figura 32: Matriz BCG

FONTE: MENGUZZATO; RENAU, op. cit. (1992), p. 172-178 e CERTO; PETER, op. cit. (1993), p. 122-124.

Os produtos denominados vaca leiteira so aqueles que tm uma elevada

participao em um mercado que apresenta uma reduzida taxa de crescimento. Esta
situao permite a gerao de um excedente de caixa em funo do fato de que no
necessrio realizar grandes investimentos para que o produto mantenha a liderana no
mercado. A empresa deve apenas investir o mnimo necessrio para que este mantenha a
posio dominante.
Quanto aos produtos estrela, tm como caracterstica principal a elevada
participao em um mercado que apresenta uma grande taxa de crescimento. Para manter
esta posio dominante, entretanto, necessrio que a empresa realize grandes
investimentos. Na medida em que o mercado se expande, aumenta a necessidade de se
destinar recursos financeiros com a finalidade de manter ou aumentar os atuais ndices de

198

participao. Assim, para manter a posio dominante em um mercado em crescimento

necessrio, muitas vezes, investir mais dinheiro do que se consegue ganhar.
No caso dos produtos dilema, a caracterstica principal uma pequena
participao em um mercado que apresenta uma elevada taxa de crescimento, o que gera
um clima de incerteza. Alm da necessidade de se destinar grandes somas de recursos
financeiros para acompanhar o ritmo de crescimento do mercado, a empresa necessita,
tambm, realizar grandes investimentos para melhorar sua posio competitiva frente a
concorrentes que mantm a liderana.
Este fato cria um dilema sobre o que decidir: vale a pena continuar
investindo at que o produto se caracterize como estrela, ou como vaca leiteira, ou seria
melhor abandon-lo e continuar investindo em outros negcios?
Finalmente, os produtos denominados peso morto tm como caracterstica
principal uma pequena participao em um mercado cuja taxa de crescimento est em
baixa, ou est estagnado. Estes produtos podem manter uma situao de equilbrio, ou
apresentar lucros moderados, o que seria suficiente para se manterem. Entretanto, devido
as dificuldades para se incrementar suas vendas e conquistar uma posio dominante,
geralmente so retirados do mercado.
Desta forma, a matriz BCG tambm um importante instrumento de apoio ao
planejamento estratgico uma vez que, no decorrer da anlise externa, a empresa poder
verificar como se enquadram os seus produtos nesta matriz, facilitando assim a
identificao de oportunidades e ameaas.

199

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204

15 APNDICE A

EPISE - Enseanza Programada e Ingeniera de Sistemas Educativos

Parte I: descrio do caso
Parte II: plano de emergncia

205

Parte I: descrio do caso

EPISE - Enseanza Programada e Ingeniera de Sistemas Educativos

A EPISE, localizada em Barcelona, Espanha, uma empresa que se dedica

ao ensino e a formao empresarial ("desenho", edio e administrao de cursos autoinstrutivos a distncia), atuando na Espanha, Andorra, Mxico e Chile.
A empresa foi fundada em 1965 pelo Engenheiro Industrial Dr. Jos Maria
Ventosa, professor universitrio, depois de passar vrios anos trabalhando como consultor
da Organizao Internacional do Trabalho, onde atuava como especialista em formao
profissional e produtividade.
Em seus primeiros anos de atividade a EPISE era um pequeno escritrio
tcnico que se dedicava exclusivamente ao desenho de cursos de auto-aprendizagem, a
distncia e a medida para clientes especficos.
A criao de cursos constitui uma atividade de carter muito complexo, o
que exige conhecimentos altamente especializados para sua produo, alm de impedir que
sua venda possa ser efetuada por "vendedores correntes".
Assim, devido ao reduzido tamanho da empresa e a ausncia de empregados
especializados, era o prprio fundador e diretor geral da empresa quem estabelecia os
contatos diretamente com os clientes, identificava suas necessidades, negociava as vendas
e desenvolvia os cursos especficos que eles requeriam - a estrutura da empresa no
permitia a criao de um catlogo de cursos que pudessem ser oferecidos a diferentes
clientes (o produto tinha que ser vendido para depois ser elaborado).
A excessiva centralizao do poder e das atividades nas mos do diretor
geral, e a conseqente lentido da empresa obrigava a EPISE a recusar contratos por no
poder garantir o cumprimento dos compromissos no prazo exigido pelo cliente.
Esta reduzida capacidade de resposta, entretanto, no preocupava ao senhor
Ventosa, uma vez que, devido a complexidade do produto, no havia concorrncia.

206

Em 1968 a EPISE contava com cerca de 10 empregados. Nesta poca, foi

contratada por uma grande empresa do setor bancrio para desenvolver quatro cursos: (1)
Clculos, (2) Contabilidade, (3) Direito Mercantil e, (4) Operaes Bancrias.
Motivada por esta situao, a EPISE teve a sua primeira mudana
estratgica: ao desenvolver estes cursos, a empresa percebeu que, depois de uma poucas
adaptaes, os mesmos poderiam ser teis tambm para outros bancos. Assim, com a
aprovao e a cooperao do prprio cliente que os havia contratado, pela primeira vez a
EPISE "quebrou a regra" e passou a contar com um catlogo de cursos previamente
desenhados, editados na prpria empresa, e que poderiam ser oferecidos a outros clientes.
A partir deste fato, a empresa passou a contar com dois produtos:
a) cursos desenvolvidos a medida, segundo as necessidades especficas do
cliente contratante;
b) cursos previamente desenhados que poderiam ser oferecidos mediante
um catlogo, a vrios clientes.
Observe que, no caso dos cursos a medida, primeiro o produto teria que ser
vendido para depois ser elaborado, o que no ocorre com os cursos de catlogo (estes
primeiro so elaborados para depois serem vendidos).
A mudana estratgica implantada, entretanto, ficou "reduzida aos produtos
oferecidos", uma vez que o diretor geral continuou tomando as principais decises sobre o
contedo dos cursos e a executar as atividades de vendas, etc., delegando tarefas a seus
empregados, mas mantendo a centralizao do poder.
O fato de contar com novos produtos fez com que a EPISE diminusse ainda
mais a sua capacidade de resposta: a concepo e o desenvolvimento de um curso constitui
uma tarefa que pode levar vrios meses, e a empresa no era suficientemente rpida para
responder s necessidades dos clientes.
Assim, a EPISE continuava recusando contratos para cursos a medida e,
quanto aos cursos de catlogo, a lentido da empresa no permitia que os mesmos fossem
adaptados rapidamente frente s mudanas do ambiente para mant-los ajustados s
necessidades dos clientes (por exemplo: a mudana em uma lei poderia exigir grandes
adaptaes em um curso).
207

A partir de 1970 a EPISE decidiu ampliar a sua linha de negcios: alm da

criao e da edio de cursos, a empresa passou a oferecer servios de tutoria, de
professorado e de gesto.
A tutoria foi criada com o objetivo de proporcionar uma maior ateno e
apoio direto ao participante (alunos) na seleo dos cursos adequados s necessidades dos
clientes com o fim de facilitar a obteno do xito nos estudos.
O professorado foi implantado com o propsito de ajudar aos participantes
mediante o apoio acadmico.
Quanto a gesto, foi criada com a finalidade de atuar como interlocutor
entre a EPISE e o departamento de formao, ou de recursos humanos, da empresa
contratante (o cliente no era considero a empresa contratante, mas sim o seu departamento
de recursos humanos).
A partir desta poca (1972) a EPISE, que tinha no setor financeiro os seus
principais clientes, decidiu adotar dito setor como segmento de mercado objetivo da
empresa, concentrando suas atividades em bancos, caixas de poupana, cooperativas de
crdito e empresas de seguro.
Segundo afirmou o diretor geral, nesta poca, a deciso foi tomada porque a
Espanha o pas do mundo com maior nmero de bancos por habitantes (os bancos
espanhis so, em grande parte, constitudos por uma grande quantidade de pequenas
agncias, descentralizadas e dispersas por todas as partes, o que exige muitos diretores).
Esta deciso, que ainda hoje caracteriza as estratgias de vendas da EPISE,
na opinio de seus diretores, apresenta dois lados, um positivo e outro negativo:
O lado positivo que os bancos constituem um grande mercado onde a
empresa oferece alguns produtos, entretanto, h muitos outros produtos que so
necessrios e que poderiam ser oferecidos a mdio e a longo prazo (ainda h grandes
possibilidades de expanso dos negcios nesta rea).
Quanto ao lado negativo, que fora do setor bancrio a empresa
praticamente desconhecida, alm de ter uma excessiva dependncia de um reduzido
nmero de clientes: somente dois bancos representavam 40 % do faturamento da empresa.

208

Depois da reduo do mbito de atuao da empresa, atravs da

especializao no setor bancrio, os "antigos problemas" de lentido para estabelecer
mudanas continuaram, j que o senhor Ventosa manteve sua centralizao de poder e de
decises.
Nesta poca a EPISE contava com dois vice-diretores gerais e cinco chefes
de departamento, entretanto, o diretor geral no trabalhava em equipe, despachava
diretamente com cada um dos executivos.
Assim, o diretor geral impedia a formao de bons mandos intermedirios e
dificultava as comunicaes laterais, alm de continuar mantendo uma excessiva
concentrao de atividades em suas mos.
Esta centralizao impedia a expanso dos negcios da empresa, uma vez
que somente o diretor geral conhecia os clientes e somente ele tomava as decises
importantes, acostumando a seus empregados, inclusive os que exerciam as funes
diretivas, ao exerccio de tarefas produtivas ("a empresa era o senhor Ventosa e seus
colaboradores").
Alm destes problemas, outros fatos foram surgindo, tais como:
* Muitas das informaes importantes estavam "somente no nvel de direo
geral", como por exemplo: a empresa no trabalhava com oramento gerais, seno com o
"oramento do diretor geral", que obviamente no era bem conhecido pelos demais
membros da organizao;
* Acostumados a preocupar-se somente com tarefas internas, os empregados
adotaram uma atitude enfocada ao produto, ainda que destorcida, com uma limitada viso
de futuro, e com desconhecimento do ambiente externo da empresa (no conheciam o
mundo exterior, no sabiam como eram, tampouco o que queriam os clientes);
* A empresa estava muito orientada para o produto, e no para os clientes.
Em 1990 a EPISE enfrentou o mais grave de seus problemas:
Depois de exercer a funo de diretor geral ao longo de 25 anos, falece
repentinamente o senhor Ventosa.

209

Diante desta situao, a famlia chegou a pensar em fechar a empresa,

entretanto, seu filho de 26 anos, bacharel em Administrao de Empresas e que at ento
trabalhava em outra empresa, decidiu enfrentar o desafio de manter a EPISE no mercado.
Assim, a EPISE ficou com um diretor geral muito jovem, que no conhecia
o setor bancrio e, alm disto, no sabia criar cursos. Sua primeira impresso, segundo ele
mesmo disse, era que "os sapatos eram muito grandes para ele". Ademais, o vice-diretor
geral de produto, que ao longo de 22 anos havia acumulado uma grande experincia na
criao de cursos, estava a ponto de se aposentar, o que ocorreu 2 anos depois da morte do
senhor Ventosa.
Dada a juventude do novo diretor geral, todos acreditavam que se produziria
um gap entre a figura de seu pai e a sua. Entretanto, sua experincia como gerente de
consultoria e sua formao em uma empresa multinacional de servios e como vendedor de
ditos servios, decidiu enfrentar os novos desafios que apareceram.
Depois de realizar um diagnstico da empresa o novo diretor geral se
dedicou a conhecer todos os problemas anteriormente descritos e, alm disto, pode
constatar que:
* empresa era muito orientada para o produto e pouco para os clientes;
* O sistema de marketing da empresa era insuficiente ou inadequado;
* Os dirigentes (vice-diretores gerais e chefes de departamento) eram
resistentes a mudanas e muito orientados tarefas e procedimentos e pouco a resultados.

Diante de todos estes problemas, o nico ponto positivo considerado

importante foi o fato de que, antes de morrer, o antigo diretor geral deixou um contrato
assinado.
Este contrato, ainda que no garantisse a sobrevivncia da empresa,
representava a cobertura de cerca de 25 % dos custos totais por um perodo de 2 anos.

210

Parte II: plano de emergncia

a) Quadro resumo do plano de emergncia
PROBLEMA

SOLUES

1.
2.

Excessiva dependncia de poucos clientes;

Resistncia a mudanas;

3.

Sistema

de

marketing

insuficiente

Esforo de vendas / visitas clientes

Renovao de pessoal chave
ou
Poltica de comunicao interna e externa

inadequado;
4.

Pouca preocupao com o ambiente externo;

5.

As informaes no fluem nos diversos nveis

da empresa;
No h polticas formalizadas de gesto
(decises excessivamente centralizadas);
Empresa muito lenta (incapacidade de abastecer
as solicitaes do mercado e incapacidade de
expanso e/ou diversificao);
Empresa muito orientada para o produto e
pouco para o cliente;
Ausncia de lideranas intermedirias;

6.
7.
8.
9.

10. Novo diretor geral no sabe criar cursos.

Administrao por objetivos e

desempenho
Projetos interdepartamentais

avaliao

de

Programa de identificao de potenciais e criao de

uma futura gerao de dirigentes
Projetos interdepartamentais

b) Descrio detalhada das aes

A primeira deciso tomada pelo novo diretor geral foi fazer uma reunio
com todos os dirigentes da empresa (subdiretores e chefes de departamento), onde foram
constatados todos os problemas relacionados na primeira parte deste caso.
Um diretor sugeriu uma reduo de salrio como forma da empresa
enfrentar seus problemas, mas, segundo disse o diretor geral, "isso no mais do que uma
aspirina para tentar curar uma grande doena", recusando assim a proposta, e adotando as
seguintes estratgias:
1991: a excessiva dependncia de somente dois clientes foi considerado o
"problema nmero um", e se decidiu fazer um grande esforo de vendas para aumentar os
ingressos: o diretor geral desenvolveu um plano de visitas aos clientes, ao longo de trs
meses.
211

O novo diretor geral decidiu atuar na rea de vendas238 porque acreditava

que seu sobrenome e sua impressionante semelhana fsica com seu pai facilitaria a
aceitao por parte dos clientes (o que de fato ocorreu: os clientes renovaram a confiana
na empresa).
Ainda em 1991 o diretor geral percebeu que alguns dos executivos eram
resistentes s mudanas, e no estavam dispostos a aceit-las, o que o levou a fazer uma
renovao:

O subdiretor geral de servios foi mantido em seu cargo;

O subdiretor geral de produto aposentou-se e foi substitudo239;

Todos

os

cinco

chefes

de

departamento

foram

substitudos

progressivamente at 1994.

Somente um dos novos dirigentes foi recrutado no mercado de recursos
humanos, sendo todos os outros promovidos internamente, atravs de um trabalho de
identificao de potenciais e criao de uma futura gerao de dirigentes.

Levou a cabo um achatamento da pirmide, delegando poder para que
os executivos pudessem tomar mais decises, diminuindo a sua carga de trabalho.
1993: foi iniciada uma poltica de comunicao interna e externa:

Poltica de comunicao interna: caixa de sugestes; sistema de
comunicaes laterais; trabalhos em grupo, etc.

Poltica de comunicao externa: criao de uma revista de divulgao
da empresa; realizao de congressos e desenvolvimento de um trabalho de renovao da
imagem da empresa; mudana do logotipo da empresa, etc.
Ainda em 1993 a empresa comeou a trabalhar com administrao por
objetivos e com avaliao do desempenho: nos meses de dezembro de cada ano todos os
dirigentes passaram a apresentar um relatrio sobre o que ocorreu no decorrer do ano, e
apresentar um plano de atividades para o ano seguinte.

238

Atualmente as vendas so realizadas pelo diretor geral, pelo subdiretor geral de produtos e pelo chefe do departamento de formao
a distncia (o diretor geral dedica 50% do seu tempo para esta atividade, e os outros dois 25% cada um).
239
Ainda que esteja aposentado, o antigo subdiretor geral de produto continua prestando servios de consultoria para a EPISE.

212

1994: a empresa mudou a sua maneira de trabalhar: os projetos passaram a

ser realizados atravs de trabalho em equipe, com grupos interdepartamentais.
1995: foi iniciada a elaborao de um plano estratgico para o perodo
1996-2000 (at ento a empresa no possua um plano formal).
Em resumo, o novo diretor geral estabeleceu cinco anos para levantar a
empresa> entre 1991 e 1992 para manter a empresa funcionando, e 1993 at 1995 para
iniciar o seu desenvolvimento.
Hoje a EPISE um centro de formao profissional que se caracteriza por
uma boa solvncia financeira, tendo como nico problema que merece destaque a
excessiva concentrao no setor bancrio, o qual a empresa pretende resolver atravs do
seu processo de planejamento estratgico240.

240

Visite a empresa: http:// www. epise.es

213