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GRUPOS ESTRATGICOS
Los linderos trazados tanto por clientes como por competidores, as como tambin los
definidos por la trayectoria y las capacidades de una empresa y sus competidores,
conducen al agrupamiento de las empresas en unos pocos pero coherentes grupos
estratgicos. Dentro de stos grupos, las empresas se asemejan en el alcance de sus
actividades y en la cobertura del mercado, siguen estrategias similares y compiten
mucho ms intensamente entre s, que con empresas ubicadas en otros grupos.
Usualmente hay poca movilidad entre grupos, a pesar de persistentes y marcadas
diferencias en su rentabilidad. Las empresas no se cambian fcilmente de grupo debido
a diferencias culturales, de recursos, de acceso al mercado, de tecnologa y an
tambin para evitar las retaliaciones que pudieran sufrir de parte de los miembros de los
otros grupos.
Los grupos estratgicos son un nivel intermedio y til de anlisis entre la industria y la
empresa. Son muy apropiados para separar a los competidores que requieren de una
atencin ms constante y cercana de aquellos que compiten en la periferia. Las
maniobras de las empresas pertenecientes a un mismo grupo debern ser
neutralizadas mientras que las de empresas de otros grupos no sern tenidas en
cuenta.
Los grupos estratgicos son muy tiles para identificar terrenos competitivos, pero sera
atolondrado y peligroso considerar que las estrategias actuales de los grupos
estratgicos son elementos fijos e incuestionables del territorio. Todos los terrenos
competitivos y los grupos estratgicos que all actan estn en continuo movimiento y
es bueno tener razones muy bien fundamentadas sobre como stas estrategias podrn
cambiar.
Especializacin
Identificacin de la Marca.
Empujn/versus/jaln.
Liderazgo tecnolgico.
Integracin vertical.
Posicin de costo.
Servicio.
Poltica de precios.
Apalancamiento.
Compaa Boliviana de
Gaseosas Oruro
Poco servicio
Calidad Moderada
Grupo C
Embotelladora de
Refrescos Gaseosos
INKAR, mucho servicio,
baja calidad
ESPECIALIZACI
Grupo B
Produccin de Refrescos
de Frutas
Considerable Tecnologa
Buena Calidad
Lnea Reducida
Grupo D
Embotelladora de
Refrescos Gaseosos
ORIENTAL
(Cochabamba)
Alta
Integracin Vertical
Embotelladoras
Integracin Vertical
El grado hasta el cual el poder relativo pueda variar depende del sector industrial, en
algunos sectores todos los grupos estratgicos podran estar esencialmente en la
misma posicin con relacin a los proveedores y compradores como se muestra en la
figura siguiente:
priva
respecto
la
racionalidad.
No sabor escuchar.
ANTE
CONFLICTOS
EMINENTES
EN
EL
SECTOR
Toda situacin implica una brecha entre una estado actual y un estado futuro entre
nuestros deseos , necesidades y la realidad. La distancia ser variable segn el grado
de deseo/necesidad y cual es nuestra percepcin de la realidad.
La realidad es nuestra manera de percibir el mundo, y responde a la ptica particular
que se fue conformando al atravesar nuestras experiencias personales, es en definitiva
nuestro punto de vista. De acuerdo al observador el problema ser de una naturaleza o
de otra.
A partir del establecimiento de relaciones entre personas, se dan las condiciones para
que se genere un proceso contradictorio, pudiendo desembocar en los acuerdos ms
estables o las ms agudas confrontaciones.
Como dos caras de una misma moneda, los procesos de interrelacin tienen siempre
latente la aparicin del conflicto. Los conflictos son tan antiguos como la condicin
humana, no se los debe considerar buenos o malos, simplemente son inevitables, mas
all de nuestra voluntad o predisposicin a reconocerlos. La ocurrencia del conflicto
preexiste y subsiste al medioambiente donde los conflictos tienen lugar.
FASES DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS
Se pueden considerar los siguientes puntos:
* Tomar conciencia del problema.
* Recabar informacin.
* Definir el problema.
* Formular los objetivos.
* Generacin de soluciones.
* Seleccin de una solucin.
FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA
ORURO-BOLIVIA
* Implementacin.
* Evaluacin.
Estos pasos conforman un circulo, que s retroalimenta, inicindose desde el primer
punto, y al concluir en la evaluacin vuelve inducir el recorrido de la secuencia
nuevamente, hasta lograr una solucin satisfactoria.
El conflicto es como el agua, se necesita para vivir y tambin para el progreso. Pero
cuando hay demasiada agua en el lugar equivocado, hay que construir puentes y
canales para evitar la catstrofe. Construir puentes y canales para que los conflictos no
deriven en catstrofes, es lo que llamamos negociacin. William Ury
La capacidad para resolver conflictos puede y debe ejercitarse.
En las empresas, donde se lleva adelante un proyecto comn, sus integrantes de
alguna forma potenciaran sus propios recursos y enriquecern su tarea, pero tambin
darn prioridad a su inters personales y aportan a un proyecto comn considerando
sus intereses personales y necesidades.
En la medida que no se resuelvan adecuadamente las contradicciones de los objetivos
grupales y personales, se generara el conflicto, que es siempre un desgaste de energa
y fuente de disolucin.
Por eso es necesario recrear las condiciones donde se pueda expresar, comprender y
resolver.
Los intereses son las fuerzas que estn detrs de todo conflicto, o sea la diferencia
percibida de los intereses, hace subestimar las coincidencias, siendo esta una zona
comn, a la que hay que mantener y desarrollar para resolver los conflictos.
LOS GRUPOS ESTRATGICOS Y LA RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS
industrial.
Uno de los sectores que tendra rivalidad por cubrir un mayor mercado de clientes es el
sector de la produccin de refrescos gaseosos, existiendo en la actualidad apreciable
cantidad de empresas dedicadas a la elaboracin de este producto, siendo as la
disputa intensa en el mercado; debiendo cada una de estas empresas lograr alcanzar
los factores que determinen la fuerza que interactuarn los grupos estratgicos de un
sector industrial en la competencia por los clientes, siendo los siguientes:
Aventuras conjuntas.
Alianzas estratgicas.
13.5 Cmo reducir la diversificacin.
14.- Ejecucin de la estrategia.
14.1 Diseo de la estructura organizacional.
Diferenciacin horizontal.
Diferenciacin vertical.
Mecanismos de integracin: Centralizacin y formalizacin.
Grupos autnomos.
14.2 Sistemas de control estratgicos.
Control y costos de transaccin.
Control y teora del agente.
Control financiero interno y del mercado.
Control por objetivos.
Cultura organizacional y control.
Sistema de recompensas y control.
15.- Mirando hacia el futuro.
15.1 Globalizacin.
15.2 Competir para el futuro.
15.3 Hipercompetencia.
15.4 Tiempo y flexibilidad
15.5 Networking