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25/04/2013

Estruturas e Processos
Organizacionais
Faculdade de Administrao e Finanas FAF
Universidade do Estado do Rio de Janeiro UERJ
Bacharelado em Administrao
Prof. Paulo Massillon (paulo.massillon@gmail.com)

Conceitos de Processos
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Definio de Processos
 Segundo Michael Hammer & Champy em
Reegenharia Revolucionando a Empresa e
Agenda:
Conjunto de atividades que representam os
mtodos de execuo de um trabalho necessrio
para alcanar um objetivo empresarial.
 Segundo Thomas H. Davenport - em Reegenharia
de Processos:
Conjunto de atividades estruturadas e medidas
destinadas a resultar um produto especificado
para um determinado cliente.
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Definio de Processos
 Segundo Geary A. Rummler e Alan P. Brache
em Melhores Desempenhos das Empresas:
Uma srie de etapas criadas para produzir um
servio ou um produto.
 Norma NBR ISO 9000:2000
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas que transforma insumos (entradas)
em produtos (sada).

Definio de Processos
Uma definio simples e objetiva:
Processo um conjunto de atividades
relacionadas que tem o objetivo de atingir
resultados.

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Principais Componentes


Com um pouco de imaginao, podemos


identificar em cada processo presena de trs
elementos:
Entrada: pode ser uma requisio, uma
solicitao (exemplo: um pedido), produto,
aquilo que vai ser transformado em outra
coisa.
Sada: resultado da transformao, que
pode ser um produto e/ou servio
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Principais Componentes
entrada

processo

sada

Feedback
Materiais
Servios
Informaes

Transformao

Materiais
Servios
Informaes

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Principais Componentes


Entretanto, para transformar uma entrada em uma


sada (resultado), a transformao depende de dois
novos elementos:
Recursos: So os recursos necessrios para fazer
a transformao.


Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro


(dinheiro) e infra-estrutura (equipamentos, instalaes,
etc.)

Regras: So os documentos (poltica,


procedimentos, manuais, regras de negcio,
regulamentaes, especificao) que guiam
(orientam) o processo


Exemplo: Poltica da Qualidade


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Principais Componentes

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Principais Componentes






Entradas so planejadas
Sadas tm indicadores e metas para
medir o desempenho do processos
Recursos so controlados
Regras orientam o processo

Evoluo

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Evoluo


Recursos Materiais - otimizar o uso de


recursos
Organizao - trocar as estruturas
hierrquicas rgidas para estruturas dinmicas
e horizontais
Processos - comeou com a Reengenharia
de Processos de Negcios [BPR], e evoluiu
para a Gesto por Processo (BPM)
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Como implantar a Gesto


por Processos


Para ter sucesso na implantao:







Fazer um bom planejamento


Utilizar ferramentas de produtividade
Utilizar as melhores prticas
Trabalhar a comunicao, motivao e
conscientizao
Capacitar as pessoas

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Como implantar a Gesto


por Processos


Para se obter resultados:







Trabalhar a expectativa
Preparar a mudana (choque do novo)
Premiar o bom desempenho
So necessrios recursos, esforo,
comprometimento e dedicao...

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Fatores Crticos de
Sucesso

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Diferena


Gerenciamento de Processos:


Tornou-se uma prtica conhecida como a


melhoria continua dos processos

Gerenciamento por Processos




a prtica da anlise, modelagem e a


implementao dos processos de negcios
mudando a estrutura da organizao

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Benefcios da Gesto por


Processos


Simplificao das operaes:




reduo do clico das operaes, eliminao das


atividades que no agregam valor (exemplo:
aprovaes desnecessrias, retrabalhos,
desperdcios e relatrios)

Reduo de Custos:


Usar os recursos com eficincia ajuda na reduo


de custos, na otimizao de recursos e no
aumento da margem operacional

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Benefcios da Gesto por


Processos


Aumento da satisfao do cliente:




Ajuda a ter foco no cliente, entregando um


produto e/ou servio com a qualidade esperada,
no entregando no prazo certo

Melhoria de Qualidade:


A melhora de qualidade dos produtos/servios so


desdobramento da melhoria contnua dos
processos, o que resulta em um aumento do valor
agregado em cada operao

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Benefcios da Gesto por


Processos


Estabelecer parceria com fornecedores:




Conhecer os processos e suas dependncias


externas facilitam a Gesto de Contratos com
Fornecedores, o estabelecimento de parcerias e
formao de alianas

Foco no negcio:


A partir da identificao dos processos da cadeia


de valor, a empresa tende a focar no seu core
business e a terceirizar os processos que no so
estratgicos para seu negcio
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Estrutura de um Processo


Macroprocesso


um processo que usualmente envolve mais que


uma funo na estrutura organizacional, e a sua
operao tem um impacto significativo na forma
como a organizao funciona

Processo


um conjunto de atividades sequenciais


(conectadas), relacionadas e lgicas que tomam
um evento como entrada (input), acrescentam
valor a este e produzem uma sada (output) para
um cliente
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Estrutura de um Processo


Sub-processo


a parte que, inter-relacionada de forma lgica


com outro sub-processo, realiza um objetivo
especfico em apoio ao macroprocesso e contribui
para a misso deste

Atividade


so coisas que ocorrem dentro do processo ou


sub-processo. So geralmente realizadas por uma
unidade (pessoa ou departamento) para produzir
um resultado especifico. Elas constituem a maior
parte dos fluxogramas
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Estrutura de um Processo


Tarefa


uma parte especfica do trabalho, ou


melhor, o menor esforo do processo,
podendo ser um nico elemento e/ou um
subconjunto de uma atividade.
Geralmente, est ligada a de que maneira
um item desempenha uma incumbncia
especfica.
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Estrutura de um Processo

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