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Dossi

The

way
wav

Por que
eles vencem
(e por que incomodam)
um modelo de gesto inovador, desenvolvido com base em autoconhecimento
e benchmarking, finalmente ps Brasileiros no controle de marcas fortes
globais, como heinz e budweiser, conforme reportagem hsm management

A cerveja Stella Artois tem sua origem em 1366. Trs brasi-

leiros vestidos de jeans e camisa convenceriam seus fabricantes belgas, no ramo h mais de 600 anos, de que o modelo de
gesto deles seria o melhor para a companhia? Eles sabiam
que no. Ento, convocaram o pensador norte-americano Jim
Collins como porta-voz e organizaram vrias sesses de apresentao de sua cultura e seu mtodo. Os belgas aprovaram.
O pequeno cuidado, tomado em 2004, explica um pouco
como os cariocas Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Beto Sicupira se tornaram os maiores acionistas individuais da maior cervejaria do mundo a AB InBev e
por que empresas que movimentam mais de US$ 64 bilhes
por ano esto ligadas a eles de um modo ou outro. No s o
dinheiro; somando seu negcio de bebidas aos demais, eles
tm nas mos um poderoso portflio de marcas globais, de
Budweiser a Heinz, de Burger King a Stella Artois.
Cerveja pode ser um negcio tradicional, mas o detalhismo
e a ateno comunicao observados so sinais que revelam
um modelo de gesto inovador. Para entender melhor o que eles
fazem, pense nos quatro modelos de empresas arquetpicos:
1. Modelo de negcio/produto tradicional +
Modelo de gesto tradicional.
2. Modelo de negcio/produto inovador +
Modelo de gesto tradicional.
3. Modelo de negcio/produto tradicional +
Modelo de gesto inovador.
4. Modelo de negcio/produto inovador +
Modelo de gesto inovador.

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Jorge Paulo, Marcel e Beto costumam encaixar seus negcios no terceiro tipo, contrariando pesquisas e anlises
segundo as quais preciso ser um Google ou uma Amazon, inovando em tudo, para ter sucesso desproporcional
nos dias de hoje. Talvez o primeiro desses modelos de empresa esteja superado de fato, na medida em que deve haver
alguma capacidade de inovao para garantir a sobrevivncia diante da concorrncia crescente, mas o que prova a 3G
Capital, empresa voltada a investimentos globais de longo
prazo que pertence ao trio, que um modelo de gesto inovador suficiente para alavancar um produto/modelo de negcio tradicional. Trata-se do oposto da Apple, que rene
produto inovador e modelo de gesto tradicional. Mas tem
afinidade com o que fez o bem-sucedido grupo brasileiro
Odebrecht durante um bom tempo; s recentemente este
vem investindo mais em inovao de produto por meio de
companhias como a Braskem e a ETH.
A vitria segue ao alcance dos mais tradicionalistas, portanto, mesmo que sejam brasileiros, porm necessrio desenvolver e impor um modelo de gesto inovador e eficaz. Ento, vem
a pergunta: como se faz isso? Como eles o fizeram e em uma
escala tal que em 2013, apenas cinco anos depois de a InBev
se tornar AB InBev, o trio se atreve a comprar a fabricante de
alimentos Heinz em parceria com o investidor Warren Buffett?
o que este Dossi quer desvendar, apoiado em uma srie
de entrevistas feitas ao longo dos anos com Jorge Paulo LeA reportagem da redao de HSM MANAGEMENT.

Vicente
Falconi

Goldman
Sachs

mann e Marcel Telles e em anlises de quem trabalha direta e


frequentemente com eles, como Jim Collins e Vicente Falconi.

O PORQU Das vitrias


(MAIS DO QUE PERDEREM)

O modelo de gesto inovador a resposta, e a gnese deste


no de agora que a imprensa especializada e analistas de
mercado investigam. Como os trs so low profile, arredios
a exposies pblicas, todos buscam entend-los principalmente por meio das histrias contadas por quem priva de
seu convvio o primeiro livro sobre o trio, que acaba de sair,
traz muitas delas [veja quadro na pgina prxima pgina].
Tambm foram didticos os princpios de gesto que divulgaram, que HSM Management publicou em primeira mo
em 2001, quando ainda eram 18 (depois, demos a verso sintetizada de 10 princpios, em 2010).
A primeira e unnime concluso : o trio de empresrios coloca a simplicidade em primeiro lugar como diz Jorge Paulo,
isso, por si s, pode ser um enorme diferencial em uma cul-

JIM COLLINS
warren
buffett
Sam
Walton

tura como a brasileira, que tende a complicar. E optar permanentemente pela simplicidade foi o que os levou a uma mistura explosiva de autoconhecimento aplicado e disposio de
aprender com os outros (e compartilhar o aprendizado) benchmarking, expresso em ingls que significa cpia das melhores prticas alheias, palavra-chave no dicionrio 3G.
Ento, tentamos organizar em uma lista simples seus principais aprendizados, sobre si e com os outros:
O Garantia e as trs vertentes originais. Quem as explica
Jorge Paulo: Nossa cultura teve origem no Banco Garantia,
onde estvamos o Marcel, o Beto e eu, alm de outros scios.
Copiamos pessoas e culturas que ns achvamos eficientes e
fomos adaptando ao nosso jeito. Houve trs influncias grandes: uma foi do Goldman Sachs, que nos ensinou a cultura
meritocrtica, a treinar pessoas, a lhes dar oportunidades,
a cobrar trabalho duro. Outra foi o Walmart, do Sam Walton,
de ter o sonho grande. No adianta ir direto ao pote de ouro,
preciso percorrer o arco-ris todo antes, motivando os fun-

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eles so low profile, por cristiane correa


Fao matrias sobre empresas controladas pelo trio Lemann-

Anos 1950-1960

1971-1982

Harvard Business
School, surfe e tnis
Surfista no Rio, Jorge
Paulo tenta a carreira
de tenista. Disputa
provas do grand slam,
mas, percebendo que
no estar entre os
primeiros, desiste.
Mergulha na gesto
norte-americana, faz
estgio no Credit Suisse
e, voltando ao Brasil,
trabalha na Invesco,
financeira que quebra.

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Cristiane Correa jornalista e autora de Sonho


Grande Como Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles
e Beto Sicupira revolucionaram o capitalismo
brasileiro e conquistaram o mundo (ed. Sextante),
lanado em abril ltimo. Trabalhou por 12 anos na
revista Exame, onde foi editora-executiva.

1989-1993

1998-2000

O incio do Garantia

Brahma e GP Investimentos

Ambev

Aos 31 anos, com scios,


Jorge Paulo compra a
corretora Garantia. Em
1972, Marcel ingressa
ali e, em 1973, a vez de
Beto, companheiro
de pesca submarina.
Em 1982, j banco
de investimentos, o
Garantia faz o takeover
das Lojas Americanas
na bolsa Beto, 34, vai
gerenci-la, nos moldes
do Walmart.

s vsperas da eleio de Collor, o Garantia


compra a cervejaria Brahma pelo equivalente
a US$ 60 milhes e coloca Marcel, 39, para
geri-la pega fogo a guerra das cervejas com
a rival Antarctica. Em 1991, Jorge Paulo
cria a Fundao Estudar, que d bolsa de
estudos a talentos potenciais. Em 1993, o trio
lana o segmento de private equity no Brasil,
com a GP Investimentos, a cargo de Beto. O
objetivo? Adquirir negcios, melhor-los e
vend-los. ALL, Gafisa, Telemar, Hopi Hari
passam por ali. Eles aprendem que, quando
no conseguem implantar sua gesto, as
coisas no vo to bem e que startups, como o
Submarino, absorvem ateno demais.

Em meio crise asitica,


eles vendem o Garantia ao
Credit Suisse os jovens no
querem tocar o negcio, o
que uma decepo.
Em 1999, compram
a Antarctica lanando a
Ambev, onde se dedicam
a implementar seus
princpios de gesto. A
cada cinco anos, o negcio
cresce mais que nos cinco
anteriores. Em 2000, trazem
a Endeavor para o Brasil e
criam a Fundao Brava.

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Fotos: Divulgao

-Telles-Sicupira desde 1999, quando ingressei no jornalismo


de negcios. Depois de produzir vrias reportagens a respeito
de Ambev, Lojas Americanas e GP Investimentos (da qual eles
se desligaram h quase uma dcada), comecei a perceber que
havia ali uma cultura nica. No que fosse perfeita ou unnime,
mas tinha caractersticas muito claras o sonho grande, o foco,
a busca por fazer melhor a cada dia, a meritocracia etc. e trazia
resultados excepcionais.
Em 2007, comecei a tentar convencer os trs empresrios a fazer
um livro. Eles, muito low profile, s desconversavam. Diziam que
no era hora e que no tinham interesse nesse tipo de exposio.
Em 2011, entendi que a hora nunca chegaria e resolvi escrever
mesmo sem seu apoio. quela altura, os trs j haviam comprado
a Anheuser-Busch e o Burger King. A frmula que criaram no
perfeita, mas trouxe mais sucessos que fracassos.
Sem dvida, Lemann, Telles e Sicupira so os empresrios brasileiros com maior alcance global e, de algum modo, servem de
inspirao para uma nova gerao de empreendedores que ganha
corpo no Pas nos ltimos anos. Quem comea negcio prprio
quer se espelhar em modelos vencedores e assim o deles, ao
menos at agora.
O interesse provocado pelo livro e as histrias que conto ali confirmam isso. A primeira edio 30 mil exemplares durou poucos dias e outros 25 mil j foram encomendados. Se antecipasse
tamanha movimentao, teria comeado a trabalhar nele antes.

Estive no Japo com o


Matsushita. Perguntei o que
recomendava para o sucesso
e ele disse: Ser mais amado

cionrios e tratando bem os clientes. E a terceira


fonte a GE. Sempre lemos tudo sobre o que Jack
[Welch] executava; achvamos os relatrios anuais
da GE uma bblia [sobre eficincia e eficcia] ficvamos surpresos com aquilo disponvel para todos
lerem e ningum prestando ateno.
Se no manteve contato direto com Welch,
Jorge Paulo fez questo de conhecer pessoalmente Sam Walton e os banqueiros do Goldman
Sachs. A isso, somou traos de sua personalidade. O mais
notvel so a extrema competitividade e o fanatismo de esportista como diz o CKO da HSM, Jos Salibi Neto, ele disputa uma partida de tnis com um amigo como se fosse final de
Wimbledon. Outro, muito relevante, fruto da formao protestante de seu pai: a valorizao da educao sobre todas
as coisas. Vem da tambm um esprito mais coletivista do
que individualista, propenso a compartilhar coisas em vez de
guardar tudo para si, como reza o patrimonialismo luso-brasileiro. E a prpria inclinao a atuar com scios tem a ver
com autoconhecimento: por comparao, Jorge Paulo entendeu logo que Marcel era muito bom na gesto da mesa de
operaes do Garantia.

Matsushita. Quando o foco dos trs comeou a migrar do banco


de investimentos para negcios voltados a consumidores finais,
como Lojas Americanas e Brahma, foram necessrias mudanas. De modo prprio administrao ps-moderna: eles aplicaram caractersticas do setor financeiro ao comrcio e indstria, como a aposta em talentos Jorge Paulo e Marcel contam

2003-2004

2006

2008

Internacionalizao

Online tambm

O trio deixa o GP em
busca do duradouro
e, um ano depois, em
meio consolidao
do mercado cervejeiro,
orquestra a fuso da
Ambev com a belga
Interbrew (com
Jim Collins como
porta-voz), criando
a segunda maior
cervejaria mundial; o
CEO da InBev Carlos
Brito. Funda ainda a 3G
e Alex Behring a lidera.

A Americanas.com
adquire o Submarino,
criando a B2W e
firmando presena de
destaque no comrcio
online, que em 2012
j movimentar
R$ 22,5 bilhes. Os
consumidores ainda
esperam, contudo,
sentir o impacto da
eficincia 3G.

que entrevistavam 800 candidatos no Garantia para contratar


20 e que se envolvem diretamente na seleo de pessoas at
hoje e a disposio de correr riscos com o prprio patrimnio.
Mas uma influncia forte veio da terra do sol nascente. As palavras so de Jorge Paulo: Estive no Japo com o [Konosuke] Matsushita, grande empresrio do ps-guerra, que construiu uma
empresa colossal, a Panasonic. Perguntei o que recomendava
para um homem de negcios ter sucesso e ele disse: Voc tem
de ser mais amado pelas pessoas que trabalham na empresa e pelas pessoas que compram os produtos. Nunca esqueci.
O trio conseguiu ser amado por suas equipes. H quem diga
at que os funcionrios inspiram-se em seu modo de vestir e
de falar como fazem os jovens com os roqueiros que so seus
dolos. E, quando levam bronca e essas broncas j foram famosas no passado, as de Beto principalmente, a maioria aceita bem, como uma manifestao de quem no gosta de perder,
no como vestgio de uma cultura de comando e controle.
Jim Collins. A relao de Collins com o trio comeou tambm
com Jorge Paulo, no incio dos anos 1970, quando este assistia a

2010

Nos EUA: os trens do


leste e a Bud
A 3G arremata por
US$ 1,5 bilho 8,3%
da CSX, cujos trens
percorrem 23 estados no
leste norte-americano.
Enfrentando resistncia
nacionalista, a
InBev adquire a
Anheuser-Busch por
US$ 52 bilhes;
Carlos Brito o CEO
da AB InBev, a maior
cervejaria do mundo.

2013

E o Whopper...

E o ketchup Heinz...

Jorge Paulo, Marcel


e Beto adquirem a
segunda maior rede de
fast-food dos Estados
Unidos, o Burger King,
por US$ 3,26 bilhes,
e ele comandado
por Bernardo Hees,
ex-presidente da ALL,
como CEO, e
Alex Behring,
como chairman.

Na sequncia de
aquisies de smbolos
norte-americanos
em quatro anos, a
3G Capital anuncia a
compra da empresa
de alimentos Heinz
por US$ 28 bilhes,
em parceria com o
megainvestidor
Warren Buffett.

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o que vem a seguir?

Ilustrao: Murien Frega

im Collins termina seu prefcio ao livro Sonho


Grande, de Cristiane Correa, com essa pergunta inevitvel. Desde o primeiro movimento de internacionalizao, em 2004, quando surgiu a cervejaria
InBev, parece ter mudado o padro de aquisies de
Jorge Paulo, Marcel e Beto: o intervalo entre elas se
reduziu drasticamente. Pode ser circunstancial o
aproveitamento de oportunidades surgidas com a
crise financeira, somado s ameaas de concorrentes emergentes nesse cenrio consolidador,
mas h um estoque de lderes a apoi-lo.
Qual o alvo? Como Marcel disse a HSM Management, eles procuram empresas fortes onde
donos faam diferena; empresas antigas e bem-sucedidas no mundo todo que poderiam melhorar muito com um turnaround. Alguns fazem
especulaes sobre Coca-Cola e Pepsi, que, alm
de cumprirem tais requisitos, integram a indstria de bebidas, sua velha conhecida. Para outros, at Walmart, como varejista, estaria na lista,
apesar da eficincia gerencial comprovada. Enquanto corriam as apostas, Jorge Paulo e Marcel adquiriram, por meio de seu fundo Innova,
o controle da sorveteria Dilletto para competir,
quem sabe, com a Hagen-Dazs.
uma aula do professor em Stanford. O tema era Sam Walton,
que, como Collins reforava, preparara o Walmart para existir sem ele por meio de uma cultura forte. Jorge Paulo discordou, argumentando que Sam, a quem conhecia pessoalmente, era fundamental para o sucesso da empresa por sua
viso diferenciada. Os dois discutiram, e o impacto do debate
sobre o brasileiro se sente at hoje: cultura um dos alicerces do modelo de gesto inovador da 3G Capital e ter negcios
feitos para durar uma mxima do trio de empresrios. O
prprio sistema de partnership que sua marca serve para
que os jovens conduzam os negcios adiante sem depender
dos mais velhos. Alm disso, a exemplo de Collins, hoje Jorge
Paulo declara que se v como um professor.
Vicente Falconi. O brasileiro mais influente na cultura 3G esse
discreto consultor mineiro, de quem vem o trip liderana-conhecimento tcnico-mtodo analtico [leia mais sobre isso na
pgina 94]. Em contato com eles desde os tempos de Brahma,
mais frequentemente com Marcel Telles, Falconi no se cansa
de elogiar o rigor com que implantam suas ideias. Todo mundo
acha que tem mtodo, mas no tem. E no tem jeito de obrigar
a ter. Mas a liderana da empresa pode induzir as pessoas
anlise, como aconteceu com o Brito na Ambev [Carlos Brito
presidiu-a em 2004]. Numa reunio, quando o sujeito chegava
l com um plano de ao, o Brito pedia para ele mostrar a an-

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lise. No tendo, ele desacreditava as aes propostas. Fez isso


to sistematicamente que dali a pouco todos faziam anlise.
Warren Buffett. Amigo de Jorge Paulo desde o final dos anos
1990, quando os dois ocupavam cadeiras no conselho de administrao da Gillette, o megainvestidor influencia os trs
empresrios tanto quanto se deixa influenciar por eles.
Seu foco em negcios tradicionais que sejam simples
e fceis de compreender uma das lies que compartilham. Tambm encontram eco no trio sua averso
ostentao e a viso de que os executivos precisam
sentir-se donos de uma empresa para desempenhar
bem seu papel.
A definio que Marcel Telles nos deu de empresa
ideal tem muito de Buffett: possui scios majoritrios
que decidem com viso de longo prazo, acionistas minoritrios que pressionam para que as decises faam
sentido financeiro e no curto prazo, e donos internos
comprometidos com o curto, o mdio e o longo prazo.

O PORQU DE INCOMODAREM

Sob essas inspiraes, nasceu o modelo de gesto


3G, cujos trs principais elementos so desenvolvidos nas prximas pginas. Fiel a sua mxima de
simplificar, Jorge Paulo resume: A gente acredita
muito no indivduo, mas sabe que as pessoas tm de
trabalhar juntas e na direo comum de um sonho
grande. Tambm cr em rachar os lucros. E o resto
trabalhar muito duro, com todos tentando educar todos.
H, naturalmente, crticas ao modelo e Falconi trouxe tona
uma das razes: Para executar a meritocracia, voc tem de
ser impiedoso. E ns, no Brasil, no somos: se uma pessoa no
entrega resultado, mas uma doura de quem todo mundo
gosta, pode apostar que ela continua na empresa. S no em
uma empresa ligada 3G. Alm disso, o fato de eles no porem
sua espetacular capacidade gerencial a servio de inovaes
cientficas e tecnolgicas um segundo motivo de incmodo.
Quanto meritocracia, talvez seja o Brasil que precise
mudar, no a 3G. Quanto inovao, Jorge Paulo, que visitou o Google, disse que, se fosse jovem e estivesse comeando, investiria em tecnologia. Quem sabe seus filhos e os
de seus scios no faro isso, ainda que nos EUA? De todo
modo, o trio tem feito bastante pela competitividade brasileira: suas fundaes incentivam a educao gerencial [leia
na pgina 84] e eles internacionalizam-se por meio de marcas fortes globais, o que quase indito no Pas.
O foco no branding, uma de nossas maiores fragilidades na era da globalizao, pode vir a ser sua maior contribuio. Talvez eles at realizem o sonho dos brasileiros de
que, um dia, Guaran Antarctica seja to popular no mundo
quanto Coca-Cola.
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