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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE


DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

CRITRIOS DE DECISO RELEVANTES NA ESCOLHA E CONTRATAO DE


SERVIOS DE CONSULTORIA DE GESTO: A PERSPECTIVA DOS CLIENTES

Eduardo Sampaio de Oliveira


Orientador: Prof. Dr. Paulo Roberto Feldmann

So Paulo
2005

Prof. Dr. Adolpho Jos Melfi


Reitor da Universidade de So Paulo
Profa. Dra. Maria Tereza Leme Fleury
Diretora da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Prof. Dr. Eduardo Pinheiro Gondim de Vasconcellos
Chefe do Departamento de Administrao
Prof. Dr. Isak Kruglianskas
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao

EDUARDO SAMPAIO DE OLIVEIRA

CRITRIOS DE DECISO RELEVANTES NA ESCOLHA E CONTRATAO DE


SERVIOS DE CONSULTORIA DE GESTO: A PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Dissertao apresentada ao Departamento de
Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da USP, como
requisito para a obteno do ttulo de Mestre
em Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Paulo Roberto Feldmann

So Paulo
2005

FICHA CATALOGRFICA
Elaborada pela Seo de Publicaes e Divulgao do SBD/FEA/USP

Oliveira, Eduardo Sampaio de


Critrios de deciso relevantes na escolha e contratao de servios
de consultoria de gesto: a perspectiva dos clientes / Eduardo Sampaio de
Oliveira. -- So Paulo, 2005.
213 p.
Dissertao (Mestrado) Universidade de So Paulo, 2005
Bibliografia.

USP

1. Tomada de deciso 2. Consultoria 3. Demanda I. Universidade de


So Paulo. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da
II. Ttulo.
CDD 658.403

ii

Dedico este trabalho memria de minha me,


Walmir Aparecida Sampaio de Oliveira, que
embutiu em mim a importncia do estudo e do
trabalho.

iii
AGRADECIMENTOS

A realizao de uma empreitada deste porte s se torna possvel com a ajuda e o apoio
de pessoas importantes que nos cercam, tanto no plano pessoal quanto no acadmico.
Assim, primeiramente, agradeo a todos de minha famlia, que me acompanharam e me
incentivaram a buscar meus objetivos na minha vida inteira. Agradeo a meu pai por
todo o suporte e incentivo concedido durante esses anos para a realizao deste trabalho.
Ao meu irmo, por todo o aprendizado pessoal e profissional obtido na convivncia em
casa, fora de casa. minha namorada, Carina, por toda a pacincia com os inmeros
finais de semana de estudo e por estar sempre do meu lado, me escutando e me
compreendendo, nos momentos mais estressantes desta jornada.
No plano acadmico gostaria de agradecer enormemente ao meu Orientador, Professor
Dr. Paulo Roberto Feldmann, que em todos os momentos me estimulou a realizar a
pesquisa e deu todo o suporte intelectual necessrio para que este projeto se
completasse. Apesar da agenda sempre conturbada, dedicou horas fundamentais para a
realizao desta obra em inmeras reunies nas noites de sexta-feira e nos finais de
semana e sempre me incentivou a enfrentar obstculos e dificuldades que impediam o
bom andamento do trabalho.
Ao pessoal com quem trabalhei na Deloitte Consulting no ano de 2003, em especial a
Everton Salvo, Marcelo Piquet e Guilherme Ramos, que permitiram que eu conciliasse
atividades profissionais com acadmicas.
No posso deixar de agradecer tambm a todos os executivos que participaram da
pesquisa, enriquecendo-a com suas expressivas experincias profissionais. Sem eles, este
trabalho no teria validade e nem atingiria seus propsitos. Um agradecimento especial
se faz necessrio para Cristina Alves, que me auxiliou na operacionalizao da coleta de
dados, que sempre teve muita pacincia e buscou o melhor para esta pesquisa.
Por fim, gostaria de agradecer secretaria do Programa de Ps-Graduao em
Administrao (Elosa, Fabiana, Daniela) e Secretaria de Ps-Graduao da FEA (em
especial Valria e Francisco), que sempre me auxiliaram a resolver questes
burocrticas da melhor maneira possvel, e, a todos os amigos que fiz dentro da FEA
durante esses anos que, direta ou indiretamente, colaboraram para a realizao desde
trabalho.
Obrigado!

iv
RESUMO
Nas ltimas dcadas, as mudanas no ambiente competitivo forneceram oportunidades para o
desenvolvimento de diversos setores da economia. As empresas de consultoria gerencial se
beneficiaram imensamente neste contexto. As principais firmas do setor expandiram suas
atividades nas ltimas duas dcadas para diversas regies do mundo, ganhando destaque
dentro do mundo corporativo e acadmico. Considerando esta situao, o principal objetivo
deste trabalho verificar, entre os critrios de deciso mais relevantes na anlise da demanda
por servios de consultoria de gesto existentes na bibliografia atual, quais so os mais
importantes na tica das empresas-cliente, analisando como essas empresas contratantes
escolhem e diferenciam as consultorias que lhes prestam ou prestaro servios. O trabalho
tambm pretende, a partir de reviso bibliogrfica, fazer uma anlise sobre o setor de
consultoria de gesto, passando pela definio da atuao do consultor, a tipologia das
consultorias existentes, a histria do setor e a gesto do conhecimento nestas empresas.
Tambm sero analisadas as teorias existentes de marketing de servios profissionais e a
importncia das novas tcnicas gerenciais (modismos) para a gesto das empresas de
consultoria. Apesar do nmero crescente de artigos e publicaes sobre o setor de consultoria
de gesto poucas pesquisas acadmicas vm sendo empreendidas em universidades
brasileiras. Nesse sentido, este projeto almeja realizar uma anlise mais estruturada sobre um
tema especfico que diz respeito s empresas de consultoria, contribuindo para o
desenvolvimento do conhecimento nesse ramo de estudo. Claramente definida como sendo
uma pesquisa exploratria e com conscincia das limitaes metodolgicas e conceituais que
cercam este trabalho, a generalizao dos resultados aqui obtidos no vislumbrada. A
amostra utilizada, do tipo intencional, composta por executivos que j tenham participado de
um processo de contratao de servios de consultoria por alguma empresa de capital privado
que atua no mercado brasileiro. Como instrumentos de coleta de dados primrios, foram
utilizados um questionrio estruturado e entrevistas individuais. Dadas estas caractersticas do
trabalho, espera-se ter uma compreenso melhor dos critrios relevantes na deciso de se
contratar servios de consultoria e na escolha da empresa a ser contratada, alm de revisar e
compilar importantes referncias sobre o funcionamento, o estado atual e as tendncias do
setor de consultoria de gesto, para poder ento dar suporte ao desenvolvimento de teorias
apropriadas a esta realidade.

v
ABSTRACT

In the last few decades, the changes in the competitive scenario brought up development
opportunities for many areas of business. Management consulting companies were highly
benefited within this scenario. Major firms expanded their practices to different regions,
gaining prominence within corporate and academic communities. Considering the more
relevant decision criteria in the consulting services demand analysis existing in the present
literature, the main objective of this research is to verify which ones are the most important
for the client companies. This paperwork also intends to make, from a review of the existing
literature, an analysis of the management consulting sector, passing through the definition of
the consultants social role, the typology of the existing consulting companies, the history of
the sector and the treatment of the knowledge management in these companies. The existing
professional services firm marketing theories will also be analyzed as well as the importance
of management fashion for the consulting companies. Despite the growing number of articles
and publications about the management consulting sector, only a few academic researches
about this topic have been conducted in Brazilian Universities. In this sense, this project
intends to build a structured analysis about a specific theme related to the consulting
companies, contributing to the knowledge development in this area. Clearly defined as an
exploratory research and conscious of the methodologies and conceptual limitations that
bounds this work, the generalization of the results obtained is not envisaged. The sample used
(intentional) was composed by executives that had already participated of a consulting
services buying process within a private-owned company operating in the Brazilian market.
The instruments used to collect primary data were a structured survey and individual
interviews. Given these features, it is expected to provide a better understanding of the
relevant criteria in the decision of hiring consultants and choosing the right company as well
as to review and compile important references regarding the dynamics, current state and
trends of the management consulting sector, in order to support de development of
appropriated theories to this reality.

SUMRIO

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS .................................................................................. 3


LISTA DE QUADROS ............................................................................................................... 4
LISTA DE TABELAS................................................................................................................. 5
LISTA DE GRFICOS............................................................................................................... 6
LISTA DE ILUSTRAES........................................................................................................ 7
1.
INTRODUO ................................................................................................................. 8
1.1. Justificativa e problema da pesquisa.............................................................................. 8
1.2. Objetivos e parmetros da pesquisa.............................................................................. 12
2.
REFERENCIAL TERICO............................................................................................. 15
2.1. A indstria da consultoria ............................................................................................ 15
2.1.1. O que so empresas de consultoria? ........................................................................... 15
2.1.1.1.
A profisso de consultor gerencial .............................................................. 18
2.1.1.2.
Razes para a existncia dos servios de consultoria de gesto ................... 21
2.1.1.3.
Razes para a utilizao de servios de consultoria de gesto...................... 23
2.1.1.4.
A relao cliente-consultor ......................................................................... 28
2.1.2. Tipos de consultoria e as principais empresas do setor................................................ 32
2.1.2.1.
Quanto estrutura Pacotes de sistemas padronizados ............................... 33
2.1.2.2.
Quanto estrutura Artesanal .................................................................... 34
2.1.2.3.
Quanto amplitude Especializada............................................................ 35
2.1.2.4.
Quanto amplitude - Total ......................................................................... 37
2.1.3. O processo de consultoria........................................................................................... 41
2.1.3.1.
A contratao de servios de consultoria..................................................... 46
2.1.4. A histria do setor de consultoria ............................................................................... 49
2.1.4.1.
Surgimento do setor.................................................................................... 49
2.1.4.2.
Evoluo do setor ....................................................................................... 51
2.1.4.3.
Surgimento das grandes empresas e a consolidao do mercado ................. 54
2.1.4.4.
Evoluo dos servios oferecidos................................................................ 61
2.1.4.5.
Panorama recente do setor e tendncias ...................................................... 64
2.1.5. O setor no Brasil ........................................................................................................ 84
2.1.6. Gesto do conhecimento em empresas de consultoria................................................. 88
2.2. Gerao / Gesto da demanda em empresas de servios profissionais........................... 92
2.2.1. Estratgias de reteno e relacionamento.................................................................... 96
2.2.2. Determinao dos honorrios de servios profissionais .............................................. 99
2.3. A administrao de empresas como um negcio ........................................................ 101
3.
METODOLOGIA .......................................................................................................... 107
3.1. Caracterizao da pesquisa......................................................................................... 107
3.2. Plano de amostragem ................................................................................................. 109
3.3. Passos e instrumentos para a coleta de dados ............................................................. 111
3.3.1. Passos para a coleta de dados ................................................................................... 111
3.3.2. Instrumentos para a coleta de dados primrios.......................................................... 113
3.3.2.1.
Questionrio ............................................................................................. 114
3.3.2.2.
Entrevistas individuais.............................................................................. 117
3.3.3. As variveis dos instrumentos de coleta de dados primrios ..................................... 119
4.
ANLISES DAS INFORMAES E CONSTATAES DO ESTUDO ..................... 123
4.1. Anlises dos dados coletados na aplicao do questionrio ........................................ 123

2
4.1.1. Anlises do perfil e da postura dos executivos participantes do estudo perante os
servios de consultoria de gesto......................................................................................... 124
4.1.2. Anlises das caractersticas da contratao dos servios de consultoria de gesto ..... 130
4.1.3. Anlises das percepes sobre os servios e as empresas de consultoria de gesto.... 138
4.2. Anlise dos dados coletados nas entrevistas individuais ............................................. 141
5.
CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................... 147
5.1. Concluses ................................................................................................................ 147
5.2. Limitaes do Estudo................................................................................................. 151
5.3. Direcionamentos futuros ............................................................................................ 153
REFERNCIAS ...................................................................................................................... 156
APNDICES........................................................................................................................... 162

3
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
AA Arthur Andersen
AC Andersen Consulting
AOB Public Company Accounting Oversight Board
BCG Boston Consulting Group
BPO Business Process Outsourcing
CAGR Compoung Annual Growth Rate
CCQ Crculos de Controle de Qualidade
CGE&Y Cap Gemini Ernst & Young
CMC Certified Management Consultant
CRM Customer Relationship Management
DTT Deloitte Touche Tohmatsu
ECT Economia dos Custos de Transao
E&Y Ernst & Young
ERP Enterprise Resource Planning
IBCO Instituto Brasileiro de Consultores Organizacionais
IMC Institute of Management Consultants
MRP Manufacturing Resource Planning
ONG Organizao No-Governamental
PWC PricewaterhouseCoopers
RFI Request for Information
RFP Request for Proposal
RFQ Request for Quotation
SEC Securities and Exchange Commision
TI Tecnologia da Informao
TQM Total Quality Management

4
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Exemplo de indstrias onde uma empresa de consultoria oferece servios...........20
Quadro 2 - Exemplos de tipos de servios oferecidos por uma empresa de consultoria..........21
Quadro 3 - Diferentes focos adotados pelas empresas de consultoria e exemplos ..................39
Quadro 4 - Evoluo das prticas de gesto do conhecimento...............................................90
Quadro 5 - Tcnicas usuais de previso de vendas ................................................................94
Quadro 6 - Vantagens e desvantagens das perguntas abertas e fechadas..............................115
Quadro 7 - Resumo das entrevistas individuais realizadas...................................................141

5
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Crescimento das principais empresas de estratgia do setor nos EUA, 2001 .........66
Tabela 2 - As 25 empresas de consultoria de maior prestigio nos EUA, 2004........................67
Tabela 3 Resultados obtidos na aplicao do questionrio................................................125
Tabela 4 Respostas descartadas da anlise .......................................................................125
Tabela 5 Respostas do questionrio por indstria.............................................................126
Tabela 6 Motivos da no-contratao de servios de consultoria......................................129
Tabela 7 Circunstncias e motivaes que levam as empresas a contratarem consultoria .131
Tabela 8 Importncia do aporte de conhecimento proveniente de consultorias para as
diferentes indstrias..........................................................................................131
Tabela 9 Atividades em que o uso de consultoria se faz mais necessrio e apropriado......133
Tabela 10 Diferenas nos critrios de deciso entre empresas nacionais e de capital
estrangeiro........................................................................................................136
Tabela 11 Critrios relevantes para empresas que pretendem contratar consultoria
novamente........................................................................................................137
Tabela 12 Importncia dos critrios de deciso para os entrevistados...............................146

6
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - O Mercado mundial de consultoria nos anos 90, US$ bi .....................................65
Grfico 2 Ranking das maiores empresas do setor nos EUA, 1998-2001............................65
Grfico 3 - Taxas e estimativas de crescimento do mercado global de consultoria de gesto .74
Grfico 4 - Estimativas de tamanho de mercado e crescimento do faturamento por indstria 75
Grfico 5 Critrios de deciso relevantes na escolha do outsourcer....................................77
Grfico 6 Prestadores de servios de TI preferidos para gerenciamento de aplicaes ........78
Grfico 7 Porcentagem de empresas que possuem reas centralizadas para gerenciar
fornecedores de TI..............................................................................................80
Grfico 8 Critrios mais importantes na seleo do consultor ou integrador de sistemas ....80
Grfico 9 Prestadores de servios de TI preferidos para novos projetos ao longo de 2004 ..81
Grfico 10 - Percentual de empresas que utilizam cada ferramenta de gesto......................105
Grfico 11 - Perfil dos executivos que responderam pesquisa...........................................126
Grfico 12 Categoria da empresa qual o participante se referiu em suas respostas .........127
Grfico 13 Pretenso de contratar servios de consultoria no futuro.................................128
Grfico 14 - Maneira em que novas tcnicas gerenciais so adotadas..................................132
Grfico 15 Critrios de deciso relevantes na escolha da consultoria a ser contratada ......135
Grfico 16 - Grau de satisfao com os servios de consultoria ..........................................139
Grfico 17 - Empresas de consultoria que passam mais confiana e credibilidade...............140

7
LISTA DE ILUSTRAES
Ilustrao 1 - Uso de consultores externos sob a tica da ECT ..............................................23
Ilustrao 2 - Tipologia das empresas de consultoria.............................................................40
Ilustrao 3 - Posicionamento estratgico das maiores empresas do setor, 2003 ....................41
Ilustrao 4 - O processo de consultoria................................................................................42
Ilustrao 5 - Evoluo de algumas das principais empresas de consultoria de estratgia ......57
Ilustrao 6 Processo de formao da Ernst & Young ........................................................57
Ilustrao 7 Processo de formao da KPMG ....................................................................58
Ilustrao 8 Processo de formao da DTT ........................................................................59
Ilustrao 9 Processo de formao PwC.............................................................................60
Ilustrao 10 Matriz de relacionamentos com os clientes ...................................................99
Ilustrao 11 - O processo de formao de modismos gerenciais ........................................104

8
1.

INTRODUO

1.1.

Justificativa e problema da pesquisa

Segundo Peter Dicken (1998), um dos mais significativos desenvolvimentos das ltimas
dcadas na economia global tem sido o rpido crescimento da indstria de servios. Porter
(1993) tambm d grande nfase para a crescente importncia desta indstria no cenrio
econmico global. No caso das empresas de consultoria, esse movimento foi ainda mais
intenso. As principais firmas do setor expandiram suas atividades nas ltimas duas dcadas
para diversas regies do mundo, provendo seus clientes globais e novos clientes locais com
solues globais e/ou com solues customizadas para o enfrentamento de problemas de
adaptao ao novo ambiente competitivo.
Imensas oportunidades surgiram para as consultorias com o desenvolvimento e disseminao
da tecnologia da informao e com as desregulamentaes ocorridas ao longo dos ltimos
vinte anos. A expanso para mercados emergentes foi um processo natural dada falta de
conhecimento gerencial nesses mercados. Melhores prticas adotadas nos mercados centrais
foram incorporadas ao dia-a-dia de empresas latino-americanas e asiticas, enquanto,
simultaneamente, as consultorias se apressavam em entender a cultura e a forma de se fazer
negcios nesses mercados (Oliveira, 2003).
A importncia dos servios de consultoria para o mundo corporativo atual inquestionvel,
assim como a relevncia das empresas que atuam neste setor, que sempre atraem grandes
talentos recm-formados nas melhores universidades do pas. Tambm importante destacar
a grande massa de acadmicos e pesquisadores, principalmente da rea de administrao, que
atuam como consultores e, portanto, possuem interesse direto em conhecer a dinmica dessas
atividades.
No entanto, apesar da importncia do tema, existe muito literatura acadmica sobre esse setor,
sendo que dentre as pesquisas existentes, a maioria delas possui foco no mercado norteamericano. Nesse sentido, necessrio que os acadmicos se esforcem para desenvolver
pesquisas apropriadas realidade brasileira, dado que as maiores empresas de consultoria de
gesto do mundo j possuem escritrios em nosso pas.

O presente trabalho aborda um assunto ainda menos explorado dentro do setor de consultoria
de gesto. Enquanto grande parte dos trabalhos relacionados aos servios de consultoria
analisa a relao entre empresas-cliente e as fornecedoras dos servios, esta pesquisa foca um
passo anterior, isto , os critrios de deciso que induzem as empresas-cliente a contratarem
tais servios e os aspectos relevantes deste momento. Isto posto, pode-se dizer que o presente
trabalho relevante por estar ligado a uma questo crucial que afeta a dinmica de todo o
setor de consultoria de gesto.
Notadamente, esta pesquisa importante para as empresas de consultoria, pois, segundo
Czerniawska (2003b), uma das caractersticas que distingue os bons consultores dos
medocres a habilidade de enxergar as situaes pela perspectiva dos clientes. Entretanto, o
assunto no apenas do interesse das empresas que operam neste ramo, mas tambm para
pesquisadores e acadmicos que trabalham como consultores autnomos e para as empresas
que contratam esses servios, pois permitir a estas ltimas a possibilidade de entender
melhor a lgica de trabalho das consultorias.
De maneira mais ampla e indireta, o presente trabalho beneficia toda a economia nacional, na
medida em que ao contribuir para a atividade dos consultores, pode afetar a performance das
empresas-cliente e, por conseqncia, a produtividade de setores inteiros.
Alm de relevante, o tema tambm original, no sentido em que representa um estudo
adaptado realidade brasileira, uma vez que sua abordagem escassa em termos de pesquisas
acadmicas.
A importncia e originalidade do tema so grandes motivadores para o autor. Apesar da
dificuldade e restries encontradas durante a elaborao da pesquisa ( um assunto muito
pouco abordado em artigos e trabalhos cientficos), a possibilidade de poder prestar uma
contribuio original, ainda que de maneira exploratria com relao ao tema, estimulante e
certamente contribuiu para a deciso de realizao do trabalho. Da mesma maneira, a
convico do autor com relao relevncia do tema tambm contribuiu para a escolha do
assunto. Para o autor, existe uma forte motivao em poder contribuir, por meio de um
trabalho acadmico, para que as empresas de consultoria (nacionais ou multinacionais)

10
consigam elaborar estratgias e atuar de maneira mais apropriada realidade brasileira e,
assim, fornea servios de maior qualidade aos seus clientes.
Diante deste contexto, foi definido o problema de pesquisa do trabalho, conforme detalhado
a seguir.
Para Lakatos & Marconi (2002), definir um problema de pesquisa consiste em dizer, de
maneira clara, compreensvel e operacional com qual grau de dificuldade o pesquisador ir se
defrontar para realizar a pesquisa pretendida, limitando o seu campo, contexto e caracterstica.
Para Mattar (1993), o reconhecimento e a formulao de um problema de pesquisa
fundamental e dele depender todo o seu desenvolvimento no sentido de se chegar a
informaes teis ou despender esforos e recursos de forma til e desnecessria.
Segundo Lakatos & Marconi (1982), o problema, antes de ser considerado apropriado, deve
ser analisado sob o aspecto de sua valorao:

a.

viabilidade. Pode ser eficazmente resolvido atravs da pesquisa.

b.

relevncia. Deve ser capaz de trazer conhecimentos novos.

c.

novidade. Estar adequado ao estgio atual da evoluo cientfica.

d.

exeqibilidade. Pode chegar a uma concluso vlida.

e.

oportunidade. Atender a interesses particulares e gerais.

O presente trabalho atende aos cinco requisitos acima expostos dado que o problema de
pesquisa pode ser resolvido atravs das respostas obtidas nas pesquisas de campo e seus
resultados podero ser utilizados no apenas pelas empresas de consultoria, mas tambm por
consultores autnomos e por acadmicos.
Diante do exposto, o problema de pesquisa aqui tratado definido como:
Quais so os critrios de deciso mais relevantes que induzem empresas de capital privado
(nacional ou estrangeiro) que atuam no mercado brasileiro a contratarem servios de
consultoria de gesto?

11
Neste momento, importante explicitar algumas definies importantes para o melhor
entendimento e delimitao do problema de pesquisa. Segundo Lakatos & Marconi (1982),
importante definir todos os termos que possam dar margem a interpretaes errneas ou
ambguas. Todas estas definies sero discutidas de forma detalhada ao longo do trabalho,
mas podem-se destacar, de maneira sucinta, os seguintes pontos:
a)

neste trabalho, consultoria de gesto definida como sendo um servio de


aconselhamento fornecido por pessoas altamente treinadas e qualificadas, que so
contratadas para auxiliar, de maneira objetiva e independente, a organizao cliente a
identificar problemas de gerenciamento, analisar tais problemas, recomendar solues a
esses problemas e implement-las (Canback, 1998). Esses servios ajudam no melhor
uso dos recursos e competncias dos clientes, atravs da aplicao de metodologias e
tcnicas prprias de cada consultoria (Wilkinson, 1994 apud. Barcus & Wilkinson,
1994).

b)

as empresas de capital privado (nacional ou estrangeiro) esto assim definidas sem


nenhuma restrio com relao a tamanho (faturamento, nmero de funcionrios ou
qualquer outro recorte que poderia ser feito) porque o universo a ser analisado na
pesquisa atual indefinido na medida em que o que est sendo analisado a experincia
dos executivos na contratao de servios de consultoria, sendo que esta experincia
no necessariamente precisa estar atrelada ocupao atual do respondente da pesquisa.
Nesse sentido, fica impossvel definir o nmero de executivos que tenham passado pelo
processo de contratao de servios de consultoria ao longo da existncia de uma
empresa atualmente operando no mercado local ou em uma empresa que j no esteja
mais em operao.

c)

os critrios de deciso podem ser divididos em duas categorias: critrios de deciso da


demanda e da escolha. Os critrios de deciso da demanda podem ser divididos em
dois tipos: circunstncias e motivaes. As circunstncias (fatores exgenos) que
induzem as empresas-cliente a contratarem servios de consultoria devem ser
entendidas como situaes deparadas por essas organizaes, tais como uma nova
conjuntura econmica, mudanas no ambiente competitivo em que operam ou por
imposio de acionistas, e que exigem uma soluo rpida, algum modismo gerencial,
entre outras.. Por sua vez, as motivaes (fatores endgenos) so situaes em que as

12
empresas-cliente se encontram que estimulam o uso de recursos externos para se
alcanar determinado objetivo previamente conhecido, tais como uma nova estratgia de
negcios que definida e que demanda mais recursos, a internalizao de novos
conhecimentos, opinies externas para a tomada de decises ou para a atualizao de
processos e manuteno/ aprimoramento da posio competitiva. Os critrios de
deciso da escolha se referem forma com que as empresas contratantes diferenciam e
escolhem as consultorias que lhe iro prestar servios.
Ainda com relao ao problema da pesquisa, importante ressaltar que o presente trabalho
restringe-se anlise dos critrios de deciso mais relevantes da demanda por servios de
consultoria em empresas de capital privado, pois se acredita que a lgica de contratao
desses servios seja bem diferente em empresas pblicas, demandando, portanto, um esforo
que extrapolaria os limites da pesquisa atual.

1.2.

Objetivos e parmetros da pesquisa

Segundo Mattar (1993), a definio do objetivo de pesquisa deve estar perfeitamente


amarrada soluo do problema da pesquisa e a ele deve estar restrita. Devem tambm ser
considerados o tempo e os recursos disponveis, a acessibilidade aos detentores dos dados e a
disponibilidade de meios de captao de dados. Dessa forma, com relao ao problema de
pesquisa anteriormente mencionado, foram definidos os seus objetivos.
O principal objetivo deste trabalho verificar quais so os critrios de deciso mais
importantes na demanda por servios de consultoria de gesto sob a tica das empresascliente, analisando como as empresas contratantes escolhem e diferenciam as consultorias que
lhes prestam ou prestaro servios. Para o alcance desse objetivo necessrio que seja feita
uma anlise das teorias existentes sobre gerao de demanda e marketing de servios
profissionais.
Para se atingir o objetivo acima descrito, tambm se faz necessria a anlise de como algumas
empresas de consultoria geram vantagens competitivas, que se traduzem em fidelizao por
parte das empresas-cliente. Nesse sentido, devero ser analisados pontos como a gesto do

13
conhecimento por parte das consultorias e a gerao e disseminao de modismos
gerenciais.
O objetivo secundrio do trabalho analisar a dinmica e as especificidades do setor de
consultoria de gesto, embasando as anlises em reviso bibliogrfica sobre o papel social das
consultorias, histria e evoluo do setor no Brasil e no mundo, segmentao, concorrncia e
principais empresas que atuam neste setor e panorama atual e tendncias gerais para o setor.
Conhecimentos preliminares do tema indicavam a existncia de regras formais e informais no
processo de escolha e contratao da empresa de consultoria que prestar servios empresacliente. No que tange s regras formais, ao identificar uma demanda por servios de
consultoria, uma empresa deve abrir um processo de concorrncia, a partir do qual algumas
consultorias, selecionadas pela prpria empresa contratante, devem apresentar uma proposta
de servios com uma abordagem de soluo do problema que gerou a demanda. Referente s
regras informais, sabido que existe um grande peso em fatores polticos, tais como rede de
relacionamentos, experincias passadas, entre outros. Tambm possvel divagar sobre
algumas das principais fontes de gerao de demanda por servios de consultoria, ao analisar
as vacas-leiteiras das principais empresas do ramo.
Diante destes fatos e tendo em vista o problema da pesquisa formulado e seus condicionantes,
foi possvel estabelecer alguns parmetros de pesquisa que este trabalho pretende abordar. O
objetivo desses tpicos no o de explicar critrios de deciso que definem a demanda e a
escolha, isto , responder ao problema de pesquisa, mas sim de fornecer uma melhor
compreenso em alguns aspectos importantes para a resoluo do problema. Neste sentido, a
anlise desses aspectos deve servir de base para a realizao do objetivo, visando obter uma
melhor compreenso da percepo dos clientes sobre os servios de consultoria que desejam
contratar e do setor de consultoria de gesto de uma maneira geral.
A seguir esto listados os parmetros de pesquisa.
1.

Os servios de consultoria de gesto so comumente utilizados por empresas atuantes


no mercado brasileiro?

14
2.

As expectativas existentes pelos clientes so adequadas oferta de servios das


consultorias, isto , os clientes esto satisfeitos com os servios prestados pelas
consultorias?

3.

Quais fatores so importantes para que uma consultoria se diferencie das demais perante
um potencial cliente?

4.

As novas tcnicas gerenciais introduzidas com grande freqncia so vistas como


modismos ou de fato agregam valor para as organizaes?

5.

Quais so as maiores diferenas nos critrios de deciso relevantes da contratao de


servios de consultoria entre empresas de capital nacional e de capital estrangeiro?

Estes parmetros visam a um melhor entendimento da lgica de contratao das empresas de


consultoria, assim como da estruturao e atuao destas. Trata-se de uma pesquisa
exploratria sobre um tema pouco tratado pela academia. Como mencionado, o esforo foi
concentrado na busca de uma melhor compreenso da percepo dos clientes sobre os
servios de consultoria que desejam contratar e do setor de consultoria de gesto de uma
maneira geral.

15
2.

REFERENCIAL TERICO

2.1.

A indstria da consultoria

2.1.1.

O que so empresas de consultoria?

Para entender o que so as empresas de consultoria de gesto, necessrio que o termo


consultoria seja definido em um escopo mais amplo, para, a partir da, fazer o recorte
necessrio e delimitar a atuao de consultores empresariais, assim como analisado no
presente trabalho.
Nesse sentido existem diversas definies sobre as empresas de consultorias e sobre o papel
dos consultores. Kurpius & Fuqua (1993), acadmicos da rea de psicologia que estudam o
papel do aconselhamento no desenvolvimento de pessoas e organizaes, realizaram um
estudo com outros especialistas de diversas reas para definir o termo. Apesar dos diferentes
backgrounds dos respondentes, as respostas foram bem similares, enfatizando que os
consultores auxiliam seus aconselhados a pensarem nos seus problemas imediatos como
sendo parte de um sistema maior e no somente a entender como os problemas so resolvidos,
mas tambm como eles se desenvolveram, se mantiveram ou como foram evitados.
No entanto, existiram pontos que merecem destaque e que no foram encontrados em todas as
respostas. Os consultores:

fornecem informaes, aconselham ou ajudam;

fornecem um ponto de vista externo;

fornecem uma teoria sobre o processo de funcionamento da organizao;

baseiam-se no uso de mltiplos modelos;

requerem um forte processo conceitual;

criam uma estrutura para entender as inter-relaes entre as diferentes maneiras de ver a
organizao;

16

mostram como o conhecimento genrico transmitido do consultor para o sistema do


aconselhado.

Os resultados da pesquisa demonstram, portanto, uma grande complexidade na atividade de


consultoria. A atuao de consultores deve, assim, ser adaptada situao do cliente /
aconselhado que est contratando os servios. Nesse sentido, a concluso a que se chega a
de que os prprios consultores definem a sua atividade dependendo de seus objetivos,
experincias passada, antecedentes educacionais e dos modelos conceituais que utilizam
(Kurpius & Fuqua, 1993).
Como mencionado na introduo deste trabalho, empresas de consultoria de gesto
(management consulting) podem ser definidas como um servio de aconselhamento fornecido
por pessoas altamente treinadas e qualificadas, que so contratadas para auxiliar, de maneira
objetiva e independente, a organizao cliente a identificar problemas de gerenciamento,
analisar tais problemas, recomendar solues a esses problemas e implementar solues
(Greiner & Metzger, 1983 apud. Canback, 1998). Nesta definio, existem algumas palavraschave que merecem ateno. Servios de aconselhamento indica que os consultores so
responsveis pela qualidade de seus conselhos, mas que eles no substituem gerentes e no
possuem autoridade formal. Objetivo e independente indica que os consultores possuem
independncia financeira, administrativa, poltica e emocional dos clientes. Treinadas e
qualificadas mostra que um consultor mais do que um indivduo e sua experincia pessoal
(Canback, 1998).
Segundo Wilkinson (1994, apud. Barcus & Wilkinson), esses servios ajudam no melhor uso
dos recursos e competncias dos clientes, atravs da aplicao de metodologias e tcnicas
prprias de cada consultoria, envolvendo atividades tais como:

aconselhamento na anlise, planejamento, organizao, operao e funes de controle;

conduo de estudos especiais, preparando recomendaes, propondo planos e


programas e fornecendo conselhos e assistncia tcnica na implementao dos mesmos;

reviso e sugesto de polticas de melhorias, procedimentos, sistemas, mtodos e


relacionamentos organizacionais;

introduo de novas idias, conceitos e mtodos de gerenciamento.

17

Rebouas de Oliveira (2004) fornece uma definio bem completa sobre o conceito de
consultoria empresarial. Segundo o autor, consultoria empresarial um processo interativo
de um agente de mudanas externo empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar
os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decises, no tendo,
entretanto, o controle direto da situao.
Para facilitar o entendimento do conceito acima descrito, o autor detalha cada uma de suas
partes, como descrito a seguir:

processo interativo: o conjunto estruturado de atividades seqenciais que


desenvolvem

aes

recprocas,

lgicas

evolutivas,

visando

atender

e,

preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes;

agente de mudanas externo: o profissional capaz de desenvolver comportamentos,


atitudes e processos que possibilitem empresa transacionar de maneira pr-ativa e
interativa com os diversos fatores do ambiente empresarial. Por ser externo, ele no s
est fora do sistema considerado, mas tambm da empresa como um todo, sendo
contratado por um perodo pr-determinado, para consolidar um projeto ou auxiliar a
empresa na resoluo de um problema ou na mudana de uma situao.

responsabilidade de auxiliar as pessoas: o consultor deve atuar como parceiro dos


executivos e profissionais da empresa, proporcionando metodologias, tcnicas e
processos que determinem a sustentao para os executivos das empresas tomarem suas
decises com qualidade. Nesse sentido, no esperado que o consultor conhea o
negcio da empresa em sua plenitude, pois isto, uma prerrogativa dos executivos
contratantes.

tomada de decises: os consultores devem, trabalhando ao longo de todo o processo


decisrio, auxiliar os executivos a fazerem as escolhas corretas entre os vrios caminhos
alternativos que levam a determinado resultado. Porm, so os executivos quem
possuem a palavra final, sendo que no cabe aos consultores tomar as decises, mas
apenas fazer anlises que suportem tais escolhas.

no tem controle direto da situao: no momento em que o consultor passa a ter o


controle direto da situao correlacionada ao problema que gerou a necessidade da
contratao da consultoria, ele deixa de ser um consultor e passa a ser um executivo da

18
empresa-cliente. No desenvolvimento de um projeto de consultoria, o consultor
responsvel por sua totalidade, pois o mesmo est baseado em metodologias e tcnicas,
para as quais o consultor foi contratado. No entanto, na implementao de um projeto de
consultoria, o executivo da empresa-cliente responsvel por sua totalidade, sendo que,
neste caso, esta totalidade corresponde aos resultados efetivos apresentados pelo projeto
de consultoria realizado pelo consultor externo. Nesse sentido, embora o consultor no
tenha o controle direto da situao, ele no deve colocar-se como profissional que no
tem responsabilidade pelos resultados da implementao do projeto idealizado,
estruturado e desenvolvido sob sua responsabilidade.
De maneira sucinta e genrica, portanto, consultores podem ser definidos como sendo pessoas
contratadas para ajudar a empresa-cliente a reduzir a diferena entre a sua situao atual e a
sua situao desejada. Em seo posterior deste captulo, os diferentes tipos de servios de
consultoria de gesto sero apresentados e analisados, apontando o posicionamento das
principais empresas do setor.

2.1.1.1.

A profisso de consultor gerencial

A profisso de consultor gerencial consiste em uma grande e diversa coleo de indivduos,


empresas e associaes. Apesar desta grande diversidade, todos esses profissionais devem ter
o mesmo interesse em comum: fornecer aconselhamento profissional e assistncia aos clientes
no que diz respeito ao gerenciamento e as operaes destas organizaes (Kinard, 1994 apud.
Barcus & Wilkinson, 1994).
O termo profisso definido como uma chamada ou vocao em que seus membros, ao
possurem determinados atributos, fornecem benefcios para seus clientes sob condies
estritamente especificadas. Nesse sentido, consultoria de gesto pode ser classificada como
sendo uma profisso dado que estes profissionais (Kinard, 1994 apud. Barcus & Wilkinson,
1994):

possuem uma grande variedade de habilidades e qualidades, sendo a aquisio destas


requer uma extensiva educao, treinamento e/ ou experincia;

19

fornecem servios baseados em pr-eficincia tcnica, as quais, por sua vez, esto
concentradas em um corpo de conhecimento apropriado;

so suportados por um cdigo de tica e padres na prtica de servios aos seus clientes
e nas relaes com o pblico e concorrncia;

estabelecem honorrios que so fixos de acordo com a quantidade e tipo do trabalho a


ser realizado.

Complementando a lista acima, importante ressaltar que alguns profissionais que so


empregados das grandes empresas de auditoria devem possuir certificados ou devem ser
afiliados a conselhos regulados pelo governo.
Seo posterior do presente trabalho detalhar os tipos de consultoria que so focos desta
pesquisa e, portanto, a composio de servios oferecidos na profisso de consultor gerencial.
Existem diversas associaes que foram criadas para agrupar as variedades de servios
oferecidos na profisso em anlise. Atravs dessas associaes, o setor de consultoria de
gesto deixou de ser uma coleo heterognea de firmas e indivduos para ser uma profisso
relativamente coesa. A seguir, duas dessas instituies so descritas.
Institute of Management Consultants (IMC)
Fundada em 1968, o IMC tem como objetivo assegurar que seus membros possuam os
padres ticos, a competncia profissional e a independncia necessria para serem
qualificados como consultores gerenciais. Para assegurar essa homogeneidade entre seus
membros, o IMC criou um cdigo de tica e um programa de certificao, onde cada membro
deve atender a alguns requisitos para obter o Certificado de Consultor Gerencial (CMC
Certified Management Consultant) (Kinard, 1994 apud. Barcus & Wilkinson, 1994 e
www.imcusa.org).
O IMC tambm responsvel pelo peridico Consulting to Management (antigo Journal of
Management Consulting), que uma das publicaes mais respeitadas no campo da
consultoria de gesto (Kinard, 1994 apud. Barcus & Wilkinson, 1994 e www.imcusa.org).

20
Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizaes (IBCO)
O IBCO uma Organizao No-Governamental (ONG), sem fins lucrativos, que congrega
empresas de consultoria, consultores autnomos, consultores internos e membros
institucionais atravs de adeso voluntria, possuindo ncleos ou representantes em vrios
estados do Brasil. Para ser um associado do IBCO necessrio participar de exames que
avaliam a formao, experincia e modo de atuao dos candidatos. Uma vez certificados,
esses profissionais e empresas assumem compromisso com a misso do Instituto, zelando por
seu Cdigo de tica e perseguindo seus objetivos e metas. O IBCO o representante do IMC
no Brasil (www.ibco.org.br).
A principal atividade do IBCO a pesquisa permanente sobre tcnicas, tecnologias, tica e
qualidade de consultoria. Essas pesquisas so disponibilizadas para seus associados e
reproduzidas em diversas publicaes nacionais e internacionais (www.ibco.org.br).
Uma caracterstica marcante das empresas de consultoria a maneira em que elas se
estruturam para oferecer servios aos seus clientes. Os funcionrios so divididos de forma a
preencher uma matriz onde a linha vertical representada pelos setores (indstrias) em que a
empresa pretende oferecer servios e a linha horizontal indica as linhas de servios em que a
consultoria presta servios. Os Quadros 1 e 2, a seguir, ilustram, com um exemplo, indstrias
e linhas de servios atendidas por uma empresa de consultoria de grande porte com uma
ampla gama de clientes.
Quadro 1 - Exemplo de indstrias onde uma empresa de consultoria oferece servios
Comunicao e
Mdia
Comunicao
Provedores de
Servio
Infra-estrutura

Varejo

Energia

Servios Farmacutica
Financeiros

Bens de
Consumo

Oil &
Gas
Utilities

Bancos
Seguradoras
Emissores,
Acquirers e
Bandeiras
de Carto de
Crdito

Fonte: adaptado de Fugere, 2003.

Planos de
Sade
Cincias de
Vida
Hospitais

Manufatura
Automotivo
Aeroespacial
Auto-peas

Setor
Pblico

Prestadores de
Servios

Governo

Hotis
Cias Areas
Agentes de Carga
Operadores
Logisticos

21
Quadro 2 - Exemplos de tipos de servios oferecidos por uma empresa de consultoria
Estratgia e
Operaes
Auxiliar
clientes
tomarem
importantes
decises
estratgicas e a
melhorarem as
operaes do
negcio.

CRM
Auxiliar clientes
a aumentarem o
valor de seus
relacionamentos
com clientes,
transformando a
forma em que
eles vo ao
mercado, vendem
e servem
consumidores.

Gerenciamento
da Cadeia de
Suprimentos
Auxiliar
clientes a
implementarem
estratgias para
a cadeia de
suprimentos,
processo e
tecnologias que
aumentem a
lucratividade e
a eficincia da
empresa.

Performance
Organizacional

Aplicaes e
Sistemas
(i.e., ERP)

Integrao de
Tecnologia

Auxiliar clientes e
alcanarem
excelente
performance de
negcios atravs
de suas pessoas,
fornecendo
servios de
mudanas,
aprendizado,
recursos humanos
e gerenciamento
de desempenho.

Auxiliar clientes
a implementarem
aplicaes e
sistemas que
capturem
informaes
necessrias para
a tomada de
decises e para
colaborar com
outras empresas.

Auxiliar o setor
de TI dos
clientes a
resolverem
desafios de
negcios atravs
da integrao da
tecnologia.

Outsourcing
Auxiliar clientes
a gerenciar seu
departamento de
TI e processos de
negcios para
que eles possam
focar em suas
competncias
essenciais e
foras
competitivas.

Fonte: adaptado de Fugere, 2003.

2.1.1.2.

Razes para a existncia dos servios de consultoria de gesto

Segundo Canback (1998), as empresas de consultoria de gesto empregam em torno de 25%


dos recm-formados das melhores escolas de administrao dos EUA, e, normalmente, estas
pessoas so os melhores alunos de suas classes. Os motivos para essa atrao so vrios, tais
como um ambiente de trabalho estimulante e desafiador, maiores chances de aprendizado e
rpido crescimento profissional. Enquanto isso, outros estudos mostram que a maioria das
inovaes em reas como estratgia surgem das empresas de consultoria e no de gerentes e/
ou acadmicos (Payne, 1986)1. Conseqentemente, fcil observar que os consultores,
embora no os nicos, so diretos responsveis pelo atual estgio da teoria da administrao,
dado a quantidade e a qualidade de suas contribuies.
No entanto, os dados expostos acima no explicam porque as empresas de consultoria de
gesto existem, isto , porque os executivos deixam parte importante de sua agenda intelectual
para agentes externos. Neste sentido, Canback (1998 e 1999) busca explicar a existncia
dessas empresas a partir da Teoria da Economia dos Custos de Transao (ECT).
Com o aumento dos custos burocrticos das empresas (overhead), isto , os custos gastos com
atividades no diretamente relacionadas produo, mas sim aqueles relacionados
administrao do negcio, fcil presumir um considervel aumento nas chances de

Embora os acadmicos no tenham se igualado aos consultores em termos de contribuio de conceitos na rea
da estratgia, eles tiveram grande importncia no que diz respeito a testar e validar as teorias elaboradas pelos
consultores.

22
ocorrerem problemas de coordenao e gerenciamento na busca da realizao de economias
de escala e de escopo (Canback, 1999). Neste sentido, consultores externos podem surgir
como sendo agentes que possuem informaes a um menor custo do que o de se obter essas
informaes internamente.
Na medida em que a complexidade do ambiente de negcios foi aumentando, a eficincia dos
profissionais diminuiu, dado que os executivos permanecem sendo agentes com racionalidade
limitada. Como os executivos foram se tornando capazes de gerenciar cada vez menos e mais
especficas atividades, novas posies foram criadas, inchando a estrutura organizacional e,
conseqentemente, elevando os custos administrativos das mesmas.
Por outro lado, o uso de consultores externos pode no ser bem indicado em situaes onde a
especificidade do ativo da empresa (no necessariamente ativo fsico, mas tambm ativo
humano) muito grande. Em outras palavras, quando o assunto, cujos custos de transao
internos so elevados, altamente particular empresa e dificilmente um agente externo
possui conhecimentos necessrios para resolv-lo de forma eficiente e a um custo mais baixo,
a contratao de servios de consultoria pode ser inadequada. Nestas situaes, o tempo que o
consultor levaria para adquirir os conhecimentos especficos necessrios e, a partir da,
fornecer aconselhamentos adequados, implicaria em custos ainda mais elevados do que os
custos burocrticos internos.
A eficincia do uso de consultores externos considerando os custos burocrticos e a
especificidade do capital humano das empresas-cliente indicada na Ilustrao 1 a seguir.
Portanto, o complexo ambiente de negcios atual requer altos custos de transao para
funcionar, o que aumenta a demanda por servios especializados de coordenao e
gerenciamento, tais como os oferecidos pelas empresas de consultoria. Nesse sentido, a razo
da existncia das empresas de consultoria (segundo Canback) reside no fato de que, na
maioria das situaes, a contratao desses servios mais barata do que a internalizao
dessas atividades pelas empresas-cliente. Como no esperado que os custos burocrticos das
grandes corporaes venham a declinar no futuro (pelo contrrio, tendem a continuar
aumentando), as consultorias vo continuar tendo um grande mercado de atuao.

Especificidade do Ativo Humano

23

Alto

Uso no eficiente de
consultores externos

Melhores
Contratos

Uso eficiente de
consultores externos

Baixo
Baixo

Alto

Custos de Transao Internos do Cliente


(Custos Burocrticos)

Ilustrao 1 - Uso de consultores externos sob a tica da ECT


Fonte: Canback, 1999.

2.1.1.3.

Razes para a utilizao de servios de consultoria de gesto

Servios de consultoria de gesto so normalmente contratados por altos executivos das


empresas-cliente. Porm, sabido que consultores externos no possuem a mesma
profundidade de conhecimento sobre uma empresa-cliente do que os prprios gestores desta
empresa. Tambm fato de que os consultores so mais caros para cada dia de servio do que
seria um empregado contratado da empresa-cliente para exercer a mesma funo. Neste
sentido, porque a prtica do uso de consultores externos tornou-se to disseminada no mundo
corporativo contemporneo?
Diversos autores buscaram responder a esta questo ilustrando diferentes pontos de vista.
Bower (1982, apud. Canback, 1998), que foi o homem-forte da Mckinsey & Co. durante
quase cinqenta anos, sugere seis razes para justificar a contratao de consultores externos:
1.

eles provem competncia no disponvel internamente;

2.

tm experincia variada advinda de outros servios prestados;

3.

tm tempo para estudar os problemas;

4.

so profissionais;

5.

so independentes;

6.

tm a habilidade para fazer gerar ao a partir de suas recomendaes.

24

Wilkinson (1994, apud. Barcus & Wilkinson, 1994), aponta trs benefcios que podem ser
fornecidos pelos consultores:
1.

ponto de vista independente

2.

qualificaes especiais

3.

servio profissional temporrio

Alm dessas razes, faz-se importante salientar ainda outras mais, agora identificadas por
Greiner & Meztger (1983, p.8 apud Saxton, 1995), do porqu organizaes clientes contratam
consultores:
1.

eles provem julgamento e opinies independentes e isentos;

2.

apresentam idias novas e abordagens modernas;

3.

possuem habilidades para diagnosticar problemas e propor solues;

4.

desempenham tarefas com habilidades tcnicas pouco encontradas;

5.

complementam as habilidades dos gerentes da organizao cliente;

6.

implementam sistemas e treinam os empregados.

Por sua vez, Rebouas de Oliveira (2004) cita que as maiores vantagens na utilizao de um
consultor externo so:

consultor possui maior experincia, pois realiza o mesmo servio em vrias empresas;

consultor possui maior aceitao nos escales superiores da empresa-cliente, pois,


normalmente, sua contratao realizada pela alta administrao;

consultor pode correr riscos (dizer e fazer coisas); e

consultor mais imparcial, pois no est envolvido nas questes do dia-a-dia da


empresa-cliente

Portanto, a utilizao de consultores externos por parte das empresas-cliente para a soluo de
problemas especficos pode ser facilmente justificada. No entanto, as principais razes que
induzem as empresas a contratarem esses servios parecem ser a independncia e a

25
imparcialidade que esses profissionais so capazes de prover, em conjunto com qualificaes
especiais e experincias passadas na soluo de problemas similares em outras organizaes.
Por outro lado, o uso de servios de consultoria tambm pode ter efeitos colaterais quando
no utilizados em situaes adequadas. Nesse sentido, Wilkinson (1994, apud. Barcus &
Wilkinson, 1994) indica alguns papis que o consultor pode assumir que devem ser abordados
com precauo pelas empresas-cliente:

consultor como tomador de decises (no momento em que o consultor passa a ter a
autoridade formal de tomar decises, ele deixa de ter um ponto de vista independente da
situao);

consultor como vendedor de produtos de sua propriedade (no momento em que o


consultor passa a oferecer produtos da empresa em que trabalha por exemplo,
softwares , ele deixa de ser imparcial);

consultor como vendedor de produtos padronizados (no momento em que o consultor


passa a oferecer o mesmo produto para diferentes clientes, deixa de existir o servio de
consultoria, pois no envolve mais criatividade e customizao s necessidades
especficas de cada cliente).

Uma abordagem um pouco diferente das anteriores, mas que tambm ilustra as razes que
podem levar uma empresa a contratar servios de consultoria a Hierarquia de Propsitos
criada por Turner (1982). Esta abordagem difere das anteriores, pois mistura os benefcios da
contratao de um consultor externo com o relacionamento consultor-cliente e com o
processo de consultoria, tpicos que sero analisados em sees posteriores do presente
trabalho. Optou-se por deix-la nesta seo para introduzir esses diferentes tpicos.
Segundo este autor, empresas-cliente necessitam de um melhor entendimento de como os
servios de consultoria podem beneficiar os seus negcios, isto , consultores e clientes
devem equalizar expectativas para que os resultados sejam melhores. Nesse sentido, ele
identificou oito objetivos fundamentais das consultorias, agrupados hierarquicamente, sendo
que os primeiros objetivos (de 1 a 5) so aqueles mais compreendidos e demandados pelos
clientes. Os ltimos objetivos (de 6 a 8), normalmente no representam produtos principais de
um primeiro projeto com os clientes, mas sim conseqncias de trabalhos preliminares bem

26
realizados. Para estes ltimos propsitos, uma maior sofisticao necessria tanto no
processo da consultoria quanto na relao consultor-cliente.
Os oito propsitos, ordenados hierarquicamente, so (Turner, 1982):

1.

prover informao ao cliente: pesquisas comportamentais, anlises de custos, anlises


de viabilidade, pesquisas de mercado ou anlises da estrutura competitiva de uma
indstria ou negcio so exemplos de informaes que a empresa-cliente pode
necessitar no momento da contratao de uma consultoria. Os consultores devem ser
capazes de entender o negcio do cliente a ponto de ter discernimento sobre quais
informaes so relevantes e necessrias;

2.

resolver os problemas do cliente: definio entre produzir internamente ou comprar no


mercado determinado produto, adquirir ou realizar uma aliana estratgica em uma
unidade de negcios ou alterar uma estratgia de marketing so exemplos de decises
que uma empresa-cliente precisa tomar e contrata consultores para dar suporte nessa
tomada de deciso. Os consultores devem ser capazes de entender a situao atual do
negcio e analisar se o problema apontado pelo cliente realmente o mais grave a ser
resolvido. Nesse sentido, no cabe ao consultor aceitar rapidamente a descrio do
problema dada pelo cliente, mas sim entrar no detalhe da situao atual para no apontar
a soluo certa para o problema errado, pois isto nada melhoraria a situao do cliente;

3.

realizar um diagnstico com eventual redefinio do problema: diagnosticar de forma


competente requer mais do que um simples exame do ambiente externo, da tecnologia
adotada pelo cliente e do comportamento dos executivos da organizao. Os consultores
devem buscar entender porque determinadas escolhas passadas foram realizadas e
outras foram ignoradas, mas sem que isso afete a independncia do diagnstico. Como
mencionado anteriormente, uma das maiores motivaes para contratar consultores
porque eles possuem um ponto de vista externo e independente, sendo capazes de
diagnosticar problemas com maior preciso;

4.

fazer recomendaes com base no diagnstico realizado: um projeto de consultoria


geralmente termina com um relatrio escrito e/ou com uma apresentao oral aonde so
detalhados os aprendizados e as recomendaes dos consultores. Um projeto bemsucedido deve apresentar um plano de ao consistente e com passos lgicos
desenhados para eliminar ou minimizar o problema diagnosticado. Os consultores
devem recomendar e o cliente quem decide o que e como implementar. Para evitar que

27
os consultores recomendem aes no implementveis, importante que cliente e
consultor trabalhem juntos ao longo de todo o projeto;
5.

auxiliar na implementao das solues recomendadas: a participao dos consultores


na fase de implementao de um projeto de consultoria objeto de grandes debates e
discusses. Como mencionado anteriormente, Wilkinson (1994, apud. Barcus &
Wilkinson, 1994) aponta que, no momento em que um consultor passa a ter o poder de
tomar decises, na fase de implementao, ele assume o papel de um executivo da
empresa e deixa de ser independente. Turner (1982) por outro lado, aponta que, da
mesma maneira em que o cliente deve participar da fase de elaborao das
recomendaes sem diminuir o valor agregado dos consultores, existem diversas
maneiras em que o consultor pode auxiliar na implementao sem assumir as funes
do executivo da empresa cliente. Normalmente, o auxlio na implementao representa
um segundo contrato de trabalho, sendo que este s ser estabelecido se o
relacionamento entre consultor e cliente tiver sido satisfatrio durante o primeiro
engagement. importante ressaltar que, para uma implementao ser efetiva,
necessrio prontido e comprometimento com as mudanas que sero desenvolvidas,
sendo que os clientes devem aprender novas formas de solucionar problemas para
melhorar a performance de suas organizaes;

6.

criar um consenso e comprometimento em torno da ao corretiva: para que um projeto


de consultoria seja bem-sucedido necessrio que os executivos da empresa-cliente
estejam seguros do problema sendo abordado e das oportunidades que o projeto trar
para melhorar a performance organizacional. Os consultores devem, durante todas as
etapas do processo de consultoria, demonstrar que esto no caminho correto para atingir
seus objetivos, de forma a criar homogeneidade nos pontos de vista e comprometimento
com alguns executivos-chave. Caso um esprito colaborativo no seja desenvolvido ao
longo das etapas, dificilmente o projeto ser bem-sucedido no final. Para os consultores
fundamental desenvolver um bom relacionamento at mesmo para poder aproveitar
oportunidades futuras junto mesma empresa;

7.

facilitar o aprendizado dos clientes (para resoluo futura): tambm mencionado


anteriormente, um dos principais benefcios que executivos de empresas-cliente podem
tirar dos consultores a capacidade de lidar com desafios futuros ao aprender mtodos e
tcnicas que eles utilizam. Nesse sentido, fundamental um grande envolvimento do
cliente durante todas as etapas do projeto, pois os consultores podem sugerir

28
oportunidades de aprendizado sobre mtodos de planejamento de trabalho, processos de
definio de objetivos, entre outros pontos comuns no dia-a-dia dos consultores;
8.

melhorar a eficcia organizacional de forma permanente: o termo eficcia


organizacional utilizado para indicar a capacidade de adaptao da estratgia futura e
do comportamento s mudanas no ambiente e para otimizar a contribuio dos recursos
humanos da organizao. Consultores que incluem o objetivo de melhorar a eficcia
organizacional de forma permanente em suas prticas contribuem para a mais
importante tarefa da alta administrao da empresa cliente, que a manuteno da
viabilidade da empresa em um mundo dinmico. Nesse sentido, os consultores devem
ser capazes de relacionar problemas localizados com a situao geral da empresacliente, pensando nas necessidades futuras e priorizando aes para manter ou melhorar
a eficcia organizacional. importante ressaltar que um dos mais importantes aspectos
que contribuem para a eficcia organizacional a motivao dos recursos humanos,
sendo que as consultorias devem estimular experimentos com formas mais eficazes de
se gerenciar esses recursos.

Portanto, maior consenso, comprometimento, aprendizado e eficcia futura no so


substitutos para os objetivos mais comuns da consultoria de gesto, mas so resultados
altamente desejveis para que o processo de consultoria seja mais bem aceito e adotado pelas
empresas cliente. Para que esses propsitos mais complexos sejam alcanados, porm,
necessrio que os clientes sejam mais capazes de expressar suas reais necessidades e mais
flexveis a mudanas e a se comprometerem com os trabalhos elaborados pelos consultores.

2.1.1.4.

A relao cliente-consultor

Diversos autores (Gable, 1996; Patterson, 2000; Appelbaum, 2004; Grinsberg, 1989; Saxton,
1995; Barcus & Wilkinson, 1994; entre outros) tem analisado o relacionamento clienteconsultor durante a execuo do projeto de consultoria. Embora o objetivo do presente
trabalho seja o de analisar um passo anterior execuo dos projetos de consultoria, isto ,
analisar os determinantes da contratao de servios de consultoria, importante relatar quais
so os fatores crticos de sucesso para um bom relacionamento cliente-consultor e,
conseqentemente, um projeto com maiores chances de ser bem-sucedido, pois estes fatores
crticos devem ser considerados por consultores no dia-a-dia de seus trabalhos.

29

Nesse sentido, Gable (1996) criou um modelo multidimensional para avaliar o sucesso de
empresas-cliente ao contratarem consultores externos. Embora sua pesquisa estivesse
restringida para projetos de seleo de software, acredita-se que o modelo pode,
perfeitamente, ser estendido para outros tipos de servios oferecidos pelas empresas de
consultoria. O autor enfatiza que apenas a avaliao dos resultados finais do projeto no
suficiente para mensurar o sucesso ou fracasso, sendo que o processo de entrega, isto , o
perodo de execuo do projeto, tambm importante. Nesse sentido, para que o projeto seja
considerado um sucesso, trs dimenses devem ser alcanadas:

recomendaes dos consultores: clientes devem aceit-las, utiliz-las e estarem


satisfeitos com as mesmas;

entendimento dos clientes: clientes devem ter melhorado seu nvel de entendimento
sobre o que fazem, o mtodo de trabalho dos consultores e devem estar satisfeitos com
seus aprendizados;

performance dos consultores: clientes devem estar satisfeitos com o nvel de esforo
dos consultores para atingir os objetivos do projeto. Um projeto de sucesso aquele que
alcana seus objetivos dentro do prazo e do oramento previamente estipulados.

Appelbaum (2004), por sua vez, aponta nove fatores crticos de sucesso para que os resultados
de um projeto de consultoria sejam mais favorveis aos clientes:
1.

consultores competentes;

2.

nfase nos resultados dos clientes e no nos produtos dos consultores;

3.

expectativas e resultados devem ser claros e bem comunicados;

4.

suporte dos executivos da empresa-cliente deve ser claro;

5.

adaptao disponibilidade do cliente para mudanas;

6.

aprendizado do ambiente do cliente;

7.

projeto deve ser definido em termos de sucesso incremental (ao invs de grande
mudana);

8.

parceria real entre consultores e executivos da empresa-cliente; e

9.

incluso de consultores durante a fase de implementao.

30
Obviamente, a lista dos fatores crticos de sucesso acima descrita tem uma grande correlao
com os benefcios do uso dos consultores e com a hierarquia de propsitos de Turner (1982)
apresentadas na seo anterior. Isto porque, desde que todos os benefcios que podem ser
fornecidos pelos consultores (ponto de vista independente, qualificaes especiais, entre
outros) sejam aproveitados e a empresa-cliente se engaje de forma profunda na execuo dos
trabalhos, o projeto de consultoria tem grandes chances de ser bem-sucedido.
Um outro ponto que no consta na lista de Appelbaum (2004) a importncia da seleo da
consultoria mais apropriada para determinada necessidade da empresa-cliente. Como ser
visto em seo posterior deste captulo, existe uma segmentao de mercado, onde algumas
empresas so especializadas em alguns tipos de trabalho, tais como estratgia e tecnologia, e,
por isso, so mais indicadas para projetos que se encaixem dentro da sua rea de
especializao. Portanto, o real conhecimento dos requerimentos de negcio por parte das
empresas-cliente pode levar a uma melhor anlise das propostas apresentadas pelas empresas
de consultoria, o que facilitar a escolha e a contratao da consultoria mais indicada para
atender demanda especfica da empresa-cliente.
Uma outra pesquisa muito rica sobre a relao consultor-cliente foi a realizada por Smith
(2002), onde o autor passou um questionrio para os empregados das empresas-cliente para
que estes avaliassem os consultores e o relacionamento com os mesmos. De um modo geral,
as respostas foram mais favorveis do que desfavorveis sobre a utilizao de consultores
externos. A mensagem mais forte que veio da pesquisa foi a importncia de uma boa
comunicao entre o cliente e o consultor, para que expectativas desalinhadas com os
trabalhos no sejam criadas. Outros seis pontos merecem ser destacados:
1.

empregados j esto conscientes que consultores so normalmente contratados para


realizar algum tipo de mudana organizacional;

2.

empregados tendem a ver consultores como empregados de firmas bem reconhecidas no


mercado;

3.

empregados so mais favorveis do que desfavorveis em relao s suas experincias


de trabalho com consultores;

4.

patrocinadores e equipe de projeto so mais positivos ao uso de consultores do que


aqueles empregados que apenas so afetados pelas mudanas sugeridas pelos agentes
externos;

31
5.

as maiores crticas relacionadas aos consultores referiam-se a mau gerenciamento de


projeto e baixo envolvimento de executivos snior;

6.

comentrios negativos dos empregados estavam mais relacionados com os resultados


dos projetos do que com a execuo dos mesmos.

Os resultados desta pesquisa tambm indicam a importncia do envolvimento de executivos


experientes e com ampla viso do negcio, assim como da clara definio e comunicao dos
objetivos esperados do projeto de consultoria. Outro fator crtico de sucesso j mencionado,
mas que ainda objeto de grande discusso, a manuteno de consultores para a fase de
implementao.
Barcus (1994, apud, Barcus & Wilkinson, 1994), sugere uma abordagem colaborativa entre
consultores e clientes para o sucesso de um projeto de consultoria. Segundo este autor, muitas
vezes, os clientes acreditam que esto depositando seus destinos nas mos dos consultores, e,
por isso, eles se tornam colaboradores dos consultores para que os trabalhos sejam bem
executados. Nesse sentido, todas as fases do projeto de consultoria so realizadas com grande
envolvimento de ambas as partes, que assumem a responsabilidade de forma igual pelos
resultados finais do trabalho. Os elementos-chave para essa abordagem colaborativa na
resoluo de problemas e na construo de relacionamento so:

os trabalhos do cliente e o consultor devem se tornar interdependentes em todos os


aspectos do processo de resoluo de problemas;

a tomada de decises bilateral, reconhecendo as responsabilidades e a expertise tanto


do cliente (sobre a organizao) quanto dos consultores (sobre as metodologias e
tcnicas);

colaborao complementada por esforos no alcance de entendimento mtuo e no


alinhamento de expectativas para o processo de resoluo de problemas;

responsabilidades de implementao so definidas atravs de discusses sobre os papis


e responsabilidades dos clientes e dos consultores, considerando os recursos
disponveis; e

transferncia de habilidades e conhecimentos parte da resoluo de problemas para


aumentar a competncia dos clientes na resoluo de desafios futuros.

32
Por fim, Margolis (1994, apud. Barcus & Wilkinson, 1994), aponta que, como em qualquer
outra relao entre pessoas, o relacionamento consultor-cliente est sujeito a idiossincrasias
pessoais, adequao de personalidades e empatia. As partes podem estar muito bem
preparadas para executar o projeto mas a convivncia do dia-a-dia pode ser um impeditivo
para o bom andamento dos trabalhos. Nesse sentido, importante que exista uma
compatibilidade entre o consultor contratado e os patrocinadores do projeto na organizao
contratante.
Portanto, so diversos os fatores que influenciam o relacionamento cliente-consultor e todos
eles so importantes para o sucesso de um projeto de consultoria. O mais importante,
entretanto, que as partes, empresa-cliente e consultor, estabeleam uma relao de
parceria, onde o poder de dar e receber substitua o de conceder e aceitar. Enquanto a
empresa-cliente d oportunidades e recompensa financeira ao consultor, este fornece
habilidades e alternativas de solues ao seu cliente.

2.1.2.

Tipos de consultoria e as principais empresas do setor2

A definio do tipo de consultoria importante tanto para o consultor como para a empresacliente que solicita o servio de consultoria. Para o consultor, a definio do tipo de
consultoria em que atua facilita o estabelecimento do seu produto de consultoria, de sua forma
de atuao, bem como de sua carreira como consultor. Para a empresa-cliente, o tipo de
consultoria define a forma de interao para com a consultoria, facilita o processo de
administrao e avaliao da consultoria, bem como a possvel negociao para a adequada
manuteno dos servios realizados, ou mesmo seu aprimoramento ao longo do tempo.
Com a atual proliferao de empresas de consultoria, bem como a elevada amplitude de
atuao e servios oferecidos por essas empresas e por consultores autnomos, a definio
dos diferentes tipos de consultoria pode ser extremamente complexa. Nesse sentido, a
classificao apresentada a seguir no completa, mas procura alocar as diferentes empresas
de consultoria em um tipo genrico de atuao e de interao com a empresa-cliente.

Esta seo est amplamente baseada na tipologia criada por Rebouas de Oliveira (2004). Outros autores sero
mencionados quando utilizados.

33
As empresas de consultoria podem ser divididas quanto estrutura e quanto amplitude dos
servios que oferecem. No que se refere estrutura, o autor divide as empresas em pacote e
artesanal. Quanto amplitude dos servios, a consultoria pode ser especializada ou total.

2.1.2.1.

Quanto estrutura Pacotes de sistemas padronizados

Consultoria de pacote de sistemas padronizados realizada s empresas-cliente por meio


da transferncia de fortes estruturas de metodologias e de tcnicas administrativas, sem a
preocupao da otimizada adequao realidade atual ou esperada para a empresa-cliente. A
consultoria de pacote pode apresentar as seguintes caractersticas genricas:

o contrato geralmente realizado com a mdia administrao; sua negociao


demorada, pois pode envolver fortes mudanas em curto perodo e a resistncia
relativamente alta;

o desenvolvimento do projeto de consultoria tambm realizado com a mdia/baixa


administrao e a negociao difcil e complexa; a resistncia elevada;

a implementao do projeto de consultoria envolve contatos com todos os nveis


hierrquicos da empresa-cliente, a negociao complexa e a resistncia elevada.

Este tipo de consultoria oferece algumas vantagens em sua utilizao, tais como:

maior rapidez na realizao dos servios de consultoria (tcnicas e metodologias j


foram anteriormente determinadas e testadas, sendo que s precisam ser customizadas
para a realidade e s necessidades do atual cliente);

menor custo nos servios de consultoria;

possibilidade de mudanas de maior impacto;

Por outro lado, algumas precaues devem ser consideradas pelas empresas que contratam
esses servios:

a consultoria de pacote no se preocupa com o processo de mudana planejada de uma


situao atual para uma situao futura planejada (muitas vezes as consultorias

34
buscam vender projetos de gerenciamento de mudanas, atestando que o processo no
estava dentro do escopo planejado no projeto principal);
a consultoria de pacote pode no apresentar o nvel de treinamento conceitual,

metodolgico e na tarefa que se espera de um servio mais adequado de consultoria


(clientes acabam se tornando dependentes das consultorias por no conseguirem
absorver o aprendizado necessrio ao longo do projeto).
Exemplos de consultorias desta categoria: EDS, IBM e HP.

2.1.2.2.

Quanto estrutura Artesanal

Consultoria artesanal aquela que procura atender s necessidades da empresa-cliente por


meio de um projeto baseado em metodologia e tcnicas administrativas especificamente
estruturadas para a referida empresa-cliente, tendo, entretanto, sustentao de outras
abordagens e modelos aplicados em outras empresas. Portanto, a metodologia escolhida e as
tcnicas aplicadas surgem do conhecimento anterior do consultor, o qual efetua todas as
adaptaes necessrias para melhor atender s necessidades e expectativas especficas da
referida empresa-cliente. Verifica-se que, neste contexto, aplicada a metodologia, bem como
tcnicas adaptadas realidade da empresa-cliente, as quais so delineadas com os executivos
e profissionais da referida empresa. A consultoria artesanal pode apresentar as seguintes
caractersticas genricas:

o contrato geralmente realizado com a alta administrao da empresa-cliente e a


negociao relativamente demorada, pois necessria a aprovao de vrias pessoas e
a resistncia baixa;

o desenvolvimento do projeto de consultoria realizado com a mdia administrao e a


negociao focada nas decises operacionais que o projeto de consultoria requer. A
resistncia baixa, pois o consultor e a empresa-cliente praticamente desenvolvem os
trabalhos em conjunto;

a implementao pode envolver todos os nveis hierrquicos da empresa-cliente e a


negociao focada em possveis problemas pontuais que venham a ocorrer, sendo que
o nvel de resistncia baixo.

35

O estreito relacionamento entre consultores e executivos da empresa-cliente oferece algumas


vantagens na utilizao da consultoria artesanal, tais como:

velocidade adequada ao desenvolvimento dos trabalhos de consultoria (se gasta mais


tempo no delineamento da abordagem e do modelo a ser aplicado, homogeneizando o
conhecimento entre as pessoas envolvidas de forma a garantir que as aes possam ser
rapidamente implementadas)

melhor treinamento dos envolvidos (metodologias e tcnicas so desenvolvidas em


conjunto com os executivos da empresa-cliente)

menor resistncia aos trabalhos de consultoria

melhor qualidade dos trabalhos

maior independncia da empresa-cliente em relao empresa de consultoria

Ainda assim, alguns pontos devem ser considerados no momento da contratao deste tipo de
servios:

procurar aplicaes da consultoria artesanal para assuntos de mdia ou elevada


abrangncia na empresa-cliente (quanto mais especfica for a necessidade da empresacliente, mais adequada a utilizao de consultorias de pacote);

procurar consultores com elevada experincia no assunto considerado.

Exemplos de consultorias desta categoria: McKinsey, BCG e Booz Allen.

2.1.2.3.

Quanto amplitude Especializada

Consultoria especializada a que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma rea de


conhecimento. Este tipo de consultoria a que mais tem crescido nos ltimos anos,
principalmente com o grande nmero de empresas de consultoria de pequeno porte (ou
consultores autnomos) que surgiram recentemente. A consultoria especializada pode
apresentar as seguintes caractersticas genricas:

36

o contrato geralmente realizado com a mdia administrao, pois neste nvel que se
concentra a maior parte das especializaes das empresas; sua negociao demorada e
sua resistncia pode ser pequena;

o desenvolvimento do projeto de consultoria tambm feito com a mdia administrao


e apresenta as mesmas caractersticas da contratao;

a implementao do projeto de consultoria pode envolver tambm a baixa administrao


e os nveis de resistncia e negociao so baixos.

A contratao de consultorias especializadas pode trazer algumas vantagens para a empresacliente, tais como:

melhor qualidade nos servios (o nvel de conhecimento sobre o assunto especfico


elevado, assim como sua experincia em projetos similares);

possibilidade de maior interao com outros sistemas da empresa-cliente (consultor


tem elevado conhecimento de metodologias e tcnicas administrativas no assunto em
questo);

possibilidade dos servios de consultoria serem desenvolvidos mais rapidamente e com


menores custos;

maior nvel de treinamento em tempo real e na tarefa.

Ainda assim, alguns pontos devem ser considerados no momento da contratao deste tipo de
servios:

saber que o assunto da consultoria especializada foi bem definido (caso o problema no
seja exatamente aquele em que o consultor contratado especialista, os resultados
provavelmente no atendero s necessidades da empresa-cliente);

saber se o consultor realmente especialista no assunto considerado (consultor de ter


conhecimento de metodologias e tcnicas administrativas relacionadas ao assunto
considerado, experincia em servios similares e postura adequada atual realidade da
empresa-cliente).

Exemplos de consultorias desta categoria: Diamond Cluster e Stern & Stewart.

37

2.1.2.4.

Quanto amplitude - Total

Consultoria Total a que atua praticamente em todas as atividades da empresa-cliente. A


consultoria total, em sua abordagem genrica, tem sofrido vrias restries e questionamentos
das empresas-cliente, pois pode estar atacando vrios problemas de maneira no interligada,
bem como pode estar dando tiros para todos os lados, provocando desperdcio de esforos
da empresa-cliente.
Consultoria Total Integrada a que atua, de forma integrada e interativa, em praticamente
todas as atividades da empresa-cliente. A importante diferena em relao consultoria total
que, na consultoria total integrada, as diversas metodologias e tcnicas administrativas so
integradas e interativas, proporcionando elevada sinergia entre os diversos trabalhos de
consultoria, bem como, destes com os diversos sistemas existentes na empresa-cliente.
Como parece no existir vantagens da utilizao da consultoria total no-integrada, o presente
trabalho admite como premissa que um cliente sempre pensa em uma consultoria total
integrada no momento da contratao dos servios.
Normalmente, a consultoria total apresenta as seguintes caractersticas genricas:

sua contratao feita com a alta administrao da empresa-cliente, sendo que sua
negociao rpida e o nvel de resistncia baixo;

o desenvolvimento do projeto de consultoria feito com a mdia administrao, sendo


que as negociaes tornam-se mais intensas e o nvel de resistncia aumenta;

a implementao do projeto de consultoria envolve todos os nveis hierrquicos da


empresa-cliente, com ampla negociao englobando diferentes realidades, de modo a
enfrentar forte resistncia em algumas situaes.

A contratao desse tipo de consultoria pode trazer algumas vantagens para a empresa-cliente,
tais como:

maior abrangncia e facilidade de atuao dos diversos sistemas da empresa;

otimizado nvel de treinamento;

38

possibilidade de investimentos menores para a empresa-alvo.

Ainda assim, alguns pontos devem ser considerados no momento da contratao deste tipo de
servios:

verificar se as metodologias dos diversos assuntos a serem considerados no servio de


consultoria esto perfeitamente interligadas;

verificar se existe, pelo menos, um especialista para cada um dos assuntos que a
consultoria total est considerando como necessrio para a empresa-cliente.

Exemplos de consultorias desta categoria: Deloitte, Accenture e Bearing Point.


Diferentes tipos de consultoria requerem diferentes formas de gesto em alguns aspectos. Um
dos principais fatores de diferenciao dependendo do tipo de consultoria a Estrutura de
Alavancagem da Empresa, que expressa na razo entre juniores (analistas e consultores),
mdia gerncia (gerentes) e altos executivos (gerentes seniores e scios). O resultado dessa
relao indicar o posicionamento da empresa dentro do mercado (o tipo de servio
oferecido), o perfil mais desejado para funcionrio e a organizao interna da mesma e
servem para distinguir claramente o escopo de atuao de cada uma das empresas dentro
desse setor (Maister, 1993). O Quadro 3 inicia essa anlise da segmentao do setor,
distinguindo as empresas em diversos fatores.
De acordo com o tipo de servio oferecido por uma empresa de consultoria, observa-se a
existncia de trs subsegmentos que se diferem de acordo com o tipo de projeto realizado pela
empresa, que segundo Maister (1993), podem ser agrupados em trs categorias: crebro,
experincia e eficincia.
As Butiques Estratgicas so aquelas empresas inovadoras e que executam projetos
especficos e altamente customizados, precisando assim que sejam criadas solues para
atender as necessidades de seus clientes. Nesses casos a situao do cliente est na frente do
conhecimento profissional e tecnolgico ou, pelo menos, reconhecido como de extrema
complexidade. Esses so os projetos crebro e os elementos-chave para este tipo de servio
profissional so: criatividade, inovao e pioneirismo das novas abordagens, conceitos e
tcnicas. Em resumo: novas solues para novos problemas. Empresas desse subgrupo so

39
reconhecidas pelas suas expertises. Tais projetos tendem a envolver profissionais altamente
capacitados e experientes, que so muito bem remunerados. Nessas situaes, a proporo de
juniores para gerentes e scios baixa.
Quadro 3 - Diferentes focos adotados pelas empresas de consultoria e exemplos
Butiques
Estratgicas
McKinsey, BCG, Booz Allen

Performance de
Negcios
Deloitte, Accenture, Bearing
Point

IBM, EDS, HP

necessrio estabelecer
diretrizes corporativas

necessrio fazer
Complexas mudanas

Se tem um problema com uma


Commodity tecnolgica

Performance Competitiva

Performance Operacional

Performance Tecnolgica

Valor para o cliente

Distino competitiva;
Novas idias

Aumentar valor para os


acionistas

Reduzir custo de operao

Expertise de
Inovao

Criatividade (estratgia,
teoria da administrao)

Cultura
Organizacional

Elite; acadmica

Juniores; time

Privada

Privada com alianas

Exemplos
Melhor para ser
usada quando
Foco

Estrutura da
Propriedade

Tecnologia

Aplicaes (integrao de
Produtos (solues altamente
idias, tecnologia e processos) repetitivas)
Corporativa; consistente
Pblica

Fonte: Adaptado de Fugere, 2003.

O segundo grupo de empresas representado por aquelas especialistas em Performance de


Negcios. Tais projetos requerem um resultado altamente customizado para atender s
demandas dos clientes e envolve um menor grau de inovao e criatividade do que os servios
oferecidos pelas butiques estratgicas. Esses servios so classificados como experincia, j
que as empresas nesse sub-segmento devem possuir qualificaes em projetos similares de
problemas enfrentados pelos seus clientes.
Em seo posterior deste captulo, ficar claro como essa tipologia das empresas de
consultoria refletem em diferentes estratgias de gesto do conhecimento, pois para cada tipo
de servio oferecido, demanda-se uma diferente forma de se arquivar e manter a memria
organizacional.
Por ltimo, esto as empresas especializadas em resolver problemas rotineiros, mesmo que
ainda exista um certo grau de customizao para a realizao de tais tarefas. A maioria dos
casos aqui abordados envolve solues de tecnologia que o prprio cliente poderia resolver,
porm, dada a limitao de recursos das mesmas, mais vantajoso para eles contratar uma
empresa de consultoria pela eficincia com que estas executam tais atividades. importante
ressaltar que na medida em que as solues se tornam mais conhecidas, a importncia relativa

40
de juniores na estrutura da empresa aumenta, pois se torna mais fcil delegar e supervisionar
as tarefas para funcionrios menos caros da empresa. A Ilustrao 2 sumariza a tipologia e
os diferentes focos adotados pelas empresas de consultoria analisados nesta seo.
Tendo analisado os diferentes tipos de consultoria e os trs tipos de servios oferecidos pelas
empresas de consultoria de gesto, que implicam nas diferentes estruturas das firmas que
operam em cada um deles, cabe agora posicionar as principais empresas existentes seguindo a
abordagem adotada. Por exemplo, o Boston Consulting Group se encaixaria como sendo uma
consultoria artesanal e especializada, segundo a separao de Rebouas de Oliveira (2004) e
oferecendo servios do tipo crebro, conforme elaborado por Maister (1993), sendo,
portanto, chamada de Boutique Estratgica.

Tipos de Consultoria
Rebouas de Oliveira (2004)

Tipos de Servios Oferecidos

Classificao

Maister (1993)

Fugere (2003)

Crebro

Butiques de
Estratgia

Experincia

Performance
de Negcios

Eficincia

Tecnologia

Estrutura
Pacote
Artesanal
Amplitude
Especializada
Total

Ilustrao 2 - Tipologia das empresas de consultoria


Fonte: Elaborao Prpria.

A Ilustrao 3 mostra o posicionamento das principais empresas do mercado de consultoria,


levando em conta que cada empresa pode oferecer mais de um tipo de servio. Nesses casos,
o principal servio oferecido predomina e a empresa fica no respectivo quadrante, ainda que
mais para a esquerda ou direita do que outra consultoria desse mesmo sub-segmento.

41
Relaes baseadas
em valor

Relaes baseadas
em transaes
Servios
Amplos

IBM/PwC
Accenture

Performance de
Negcios

CGE&Y
Deloitte
Deloitte
Consulting

Tecnologia
Amplitude

Booz-Allen
EDS

BearingPoint

Bain

CSC

McKinsey

HP
Servios
Estreitos

Enterprise de
Empresas
software
Software
vendors
Productos/Solues
(solues com alta
repetio)
Capital Fechado

Butiques
Boutiques
Estratgicas

Estrutura

BCG

Consultoria
(servios profissionais
customizados)

Capital Aberto

Ilustrao 3 - Posicionamento estratgico das maiores empresas do setor, 2003


Fonte: Adaptado de Fugere, 2003.

2.1.3.

O processo de consultoria

Diversos autores tm analisado o trabalho dos consultores, tentando dividi-lo em etapas.


Vrios modelos foram criados, sendo que estes podem divergir enormemente entre si sem que
nenhum esteja totalmente correto ou totalmente errado. Por exemplo, Bruckman & Iman
(1980) criaram um processo com seis etapas (1-contato, 2-definio do problema, 3-coleta de
dados, 4-anlise, 5-desenvolvimento do plano de ao e 6-implementao). Cosier & Dalton
(1993) dividiram o processo em apenas trs etapas (1-planejamento, 2-entrada e 3performance). No livro Handbook of Management Consulting, de Barcus & Wilkinson
(1994), existe uma seo inteira sobre o processo de consultoria, com um captulo para cada
uma das fases (1-definio do problema, 2-levantamento de fatos e anlises, 3desenvolvimento da soluo e 4-implementao). Kurpius et al. (1993), criou uma abordagem
multidimensional por considerar que o processo de consultoria acontece de forma similar
independentemente do tipo de consultoria e do trabalho que esta realiza para a empresacliente, podendo ser dividido em seis etapas principais (1-Pr-Entrada, 2-Entrada, Explorao
do Problema e Contratao, 3-Coleta de Dados, Confirmao do Problema e Definio de

42
Objetivos, 4-Desenvolvimento da Soluo e Seleo da Forma de Interveno, 5-Avaliao e
6-Entrega do Produto Final).
O presente trabalho, entretanto, adotar um processo que representa um mix de todos os
citados acima. De certa maneira, todas as fases dos diferentes processos acima citados esto
contempladas no modelo ilustrado na Ilustrao 4 a seguir.

PrPrEntrada
Entrada

Entrada, Explorao
Entrada, Explorao
do Problema e
do Problema e
Contratao
Contratao

Coleta de
Coleta de
Dados
Dados

Anlise e
Anlise e
Desenvolvimento da
Desenvolvimento da
Soluo
Soluo

Entrega do Produto
Entrega do Produto
Final e
Final e
Desenvolvimento do
Desenvolvimento do
Plano de Ao
Plano de Ao

Implementao
Implementao

Ilustrao 4 - O processo de consultoria


Fonte: Elaborao Prpria.

A primeira fase, de Pr-Entrada, compreende atividades de auto-avaliao que os


consultores devem fazer regularmente para assegurar que eles so as pessoas certas para
resolver determinados problemas das empresas-cliente. Nesse sentido, neste estgio, o foco
o prprio consultor, que deve se manter sempre atualizado com o estado-da-arte das prticas
de seu campo de atuao, sendo tambm capaz de conceituar o significado e a operao da
consultoria para si mesmo e para seu cliente (Kurpius et al., 1993).
A segunda fase (Entrada, Explorao do Problema e Contratao), representa as primeiras
interaes entre o consultor e seu cliente. Esta etapa de fundamental importncia para o
sucesso futuro de processo de consultoria como um todo. Como mencionado anteriormente,
caso a consultoria contratada no seja a mais adequada para a realizao do trabalho
especfico, dificilmente as expectativas dos clientes sero satisfeitas.
Existem basicamente duas maneiras em que uma consultoria consegue ter acesso s
necessidades de seus clientes. Primeiro, quando os prprios clientes enxergam a necessidade
da utilizao de consultores e, segundo, quando os consultores conseguem mostrar aos
clientes que seus servios podem ser teis para a resoluo de determinada situao.
No primeiro caso, normalmente existe a necessidade de se abrir concorrncia para a escolha
da empresa de consultoria a prestar servios e, assim, a empresa contratante precisa elaborar e
mandar para as consultorias um documento conhecido no mercado como RFP (Request for
Proposal), onde as situaes atual e desejada so descritas e, a partir da qual, espera-se a

43
elaborao de uma proposta de prestao de servios por parte dos consultores. Este
documento j especifica o formato em que a proposta deve ser preparada, assegurando que
todas as respostas sero suficientemente parecidas e, conseqentemente, passveis de
comparao (Kasdan, 1994 apud. Barcus & Wilkinson, 1994).
Porm, as empresas de consultoria no apenas atuam de maneira reativa, isto , esperando
receber RFPs para gerar propostas de prestao de servios. Propostas no-solicitadas
formalmente representam uma boa alternativa de marketing das consultorias. Normalmente,
os trabalhos que esto sendo realizados pela consultoria oferecem boas oportunidades de
novos trabalhos. Estas oportunidades so consideradas as melhores para os consultores porque
no envolvem as burocracias de uma RFP, existe um maior acesso s informaes e a
situao atual da empresa-cliente, maior oportunidade para construir um relacionamento de
longo prazo com a empresa-cliente e menor concorrncia envolvida (Kasdan, 1994 apud.
Barcus & Wilkinson, 1994).
A proposta precede a contratao e neste documento a consultoria apresenta o entendimento
da situao atual do, ainda potencial, cliente, a abordagem para realizao dos trabalhos, as
metodologias a serem utilizadas, o cronograma de execuo, algumas premissas importantes
para a execuo dos trabalhos (por exemplo, envolvimento de executivos-chave da empresacliente, infra-estrutura para trabalho dos consultores, etc.) as condies comerciais, as
qualificaes dos profissionais que atuaro no projeto e as experincias da empresa em
projetos similares em outros clientes (Kasdan, 1994 apud. Barcus & Wilkinson, 1994).
Togo (1994, apud. Barcus & Wilkinson, 1994) aponta que a explorao do problema uma
atividade complexa e com muitos aspectos inter-relacionados. Nem sempre o problema
apontado pela empresa-cliente de fato o problema que esta organizao possui e cabe aos
consultores analisarem a natureza das queixas de seu cliente. A proposta de prestao de
servios deve conter uma abordagem inicial para resoluo do problema, mas este deve ser
explorado de maneira profunda durante a execuo do projeto. Segundo este autor, a partir do
momento em que o problema est totalmente entendido e claro, a soluo torna-se muito mais
simples, sendo que trabalhos prematuros na soluo de problemas que ainda no foram bem
entendidos representam um desperdcio de esforos.

44
Como a contratao de servios de consultoria foco da pesquisa de campo do presente
trabalho, uma seo especfica para analisar esta etapa foi criada.
A terceira etapa do processo de consultoria a Coleta de Dados. Uma vez contratada para
prestar servios, a consultoria deve comear a atuar junto aos executivos da empresa-cliente e
obter os dados necessrios para o entendimento completo do problema e delinear a forma de
desenvolver a soluo. Nesse sentido, Kurpius et al. (1993) afirma que essencial que dados
teis sejam coletados, sendo que um dado til quando vlido e confivel. Este autor
tambm enfatiza que a qualidade dos servios de consultoria no ser melhor do que a
qualidade da informao utilizada para definir o problema e determinar os resultados do
projeto.
Bruckman & Iman (1980) apontam que um excesso de dados coletados pode atrapalhar a
definio do problema, pois muitas informaes podem ser inteis. Nesse sentido, os
consultores devem ficar atentos ao que relevante para o projeto em questo. Esses autores
indicam sete tcnicas de coleta de dados que podem ser utilizadas pelos consultores. So elas:

entrevistas estruturadas e no-estruturadas;

reviso dos documentos e dos procedimentos do cliente;

anlise estatstica;

observao direta das atividades do cliente e feedback;

questionrios sem a identificao dos respondentes;

feedback dos clientes.

A partir do momento em que forem decididos quais as informaes que so relevantes e que
devem ser coletadas e quais as tcnicas que sero utilizadas para essa coleta, necessrio
apontar como esses dados sero analisados. Nesse momento, se inicia a quarta etapa de
Anlise e Desenvolvimento da Soluo.
Nesta etapa, os dados coletados na etapa anterior sero compilados e transformados em
recomendaes que suportem a tomada de decises da empresa-cliente. Estas recomendaes
devem estar diretamente relacionadas resoluo do problema identificado, ainda que

45
considerando cenrios diferentes. Grudnitski & Pilney (1994, apud. Barcus & Wilkinson,
1994), apontam algumas tcnicas de anlise dos dados. So elas:

grficos (organogramas e fluxogramas);

tabelas de decises;

tcnicas estruturadas e no-estruturadas (diagrama estruturado, rvore de decises,


mind-mapping, entre outros).

Segundo McKell (1994, apud. Barcus & Wilkinson, 1994), o desenvolvimento da soluo
deve considerar um plano de contingncia, onde cenrios devem ser elaborados para capacitar
a empresa-cliente a responder s mudanas no ambiente. Todas as solues (principal e
contingenciais) devem ser avaliadas em termos de:

viabilidade econmica (anlise de brak-even, modelo do valor presente lquido, modelo


da taxa interna de retorno, etc.);

viabilidade operacional (competncia e capacidade de gerenciamento, ambiente


poltico, maturidade da organizao e de seu mercado, etc.);

viabilidade tcnica (capacidade das pessoas envolvidas na implementao de sistemas e


processos, estrutura de hardware e software que a empresa possui, etc.);

viabilidade de agenda (consultor deve prever como uma atividade afeta a outra e como
isso afeta a necessidade de recursos humanos envolvidos);

viabilidade legal (solues devem atender requerimentos legais especficos de cada


pas, setor, direitos de propriedade, etc.).

A quinta etapa (Entrega do Produto Final e Desenvolvimento do Plano de Ao) envolve a


entrega do relatrio final e/ ou apresentao formal com os resultados obtidos ao longo do
projeto. Este relatrio deve conter todos os produtos (deliverables) esperados pelos clientes e
que foram performados durante as fases anteriores, tais como metodologias, dados coletados e
anlises, recomendaes e os prximos passos a serem tomados pela empresa-cliente. Nesse
sentido, necessrio que seja criado um plano de ao considerando diversos aspectos da
empresa-cliente.

46
Muitos desses aspectos foram considerados nas anlises de viabilidade da etapa anterior e
englobam tempo e recursos da empresa-cliente, assim como a responsabilidade de cada um
dos envolvidos. muito importante que os executivos da empresa-cliente se envolvam
diretamente durante a elaborao do plano de ao para que os consultores no superestimem
os recursos necessrios para a execuo dos trabalhos. Isto seria feito para que uma
dependncia fosse criada e novos projetos de consultoria fossem contratados.
A ltima etapa corresponde Implementao das recomendaes geradas durante o projeto
de consultoria. Muito j foi discutido sobre a atuao ou no dos consultores durante esta
etapa final do processo de consultoria. Enquanto alguns autores defendem que o consultor no
deve participar da implementao pois, nesse momento, ele assumiria o papel do tomador de
decises e poderia adotar algum comportamento tendencioso e no-independente, outros
autores afirmam que a participao de consultores neste estgio essencial para a boa
execuo das recomendaes elaboradas por eles.
Schaffer (2002) aponta a existncia de um implementation gap, que a diferena entre todas
as mudanas que o cliente ter que realizar para conseguir obter todas as vantagens dos
servios da consultoria e as aes que o cliente realmente capaz de realizar. Portanto,
atravs dessa viso, parece claro que os clientes podem se beneficiar do uso de consultores
tambm durante a fase de implementao.

2.1.3.1.

A contratao de servios de consultoria

Por ser o foco principal do presente trabalho, a fase de escolha e contratao de servios de
consultoria merece destaque especial dentro do processo de consultoria. Embora sees
anteriores j apresentaram as principais razes, apontadas na literatura existente, que levam as
empresas-cliente a utilizarem os servios oferecidos pelas consultorias, estes pontos no so o
suficiente para apontar quais so os fatores determinantes da diferenciao e escolha entre as
diversas empresas de consultoria que podem atender s necessidades da empresa-cliente.
Czerniawska (2003b) realizou uma pesquisa para entender justamente como as empresascliente fazem para distinguir as empresas e tomar a deciso de qual contratar. Segundo esta
pesquisa, cada vez mais empresas esto abdicando de contratar renomadas empresas de

47
consultoria por empresas pequenas, mais especializadas e com mais expertise sobre um
determinado assunto/ indstria. Isto porque o currculo das pessoas que de fato trabalharo no
projeto parece ser, em algumas situaes, mais importante do que a experincia da empresa
(no necessariamente dos funcionrios alocados para o projeto) em trabalhos similares.
Scoli (2001) afirma que o processo de contratao da consultoria externa vai passar,
necessariamente, pelo conhecimento que a empresa-cliente tem do consultor, sua histria,
suas habilidades comprovadas, sua experincia e reconhecimento expresso pelo mercado de
trabalho. Nesse sentido, indicaes, referncias de trabalhos e publicaes e reputao de
mercado podem ser vantagens competitivas importantes para uma empresa de consultoria.
Kotler et al. (2002) indica as melhores prticas para a contratao de empresas de servios
profissionais. Dentre estas, esto:

necessidades do cliente (consultor deve possuir conhecimentos tcnicos especficos para


a atender necessidade do cliente atual);

barreira da terminologia (comunicao deve ser bidirecional);

clusula de desistncia (cliente deve incluir uma clusula no contrato que lhe garanta a
opo de desistir, sem nenhuma penalidade, se os trabalhos realizados pelos consultores
no estiverem sendo satisfatrios);

cobrana (cliente deve pagar os honorrios quando o consultor atingir determinados


pontos-chave do projeto);

atualidade dos conhecimentos sobre a matria;

recursos adequados;

custo adequado;

experincia comprovada;

adequao cultural.

Simon & Kumar (2001) realizaram um estudo que analisou a viso dos clientes sobre as
competncias estratgicas que induzem ao sucesso de uma consultoria de gesto na Austrlia.
Embora os resultados desta pesquisa estejam relacionados com alguns fatores crticos de
sucesso apontados em seo anterior, este estudo tambm investigou as razes para a
contratao de consultores externos. So eles:

48

expertise insuficiente dos clientes;

aconselhamento objetivo e independente;

ajuda e recursos adicionais;

legitimar a tomada de decises;

rpida resoluo de problemas.

Estas razes indicam que os clientes vo at as consultorias quando no possuem capacidade


interna suficiente para realizar determinada tarefa. Nesse sentido, fcil perceber que as
empresas-cliente, de modo geral, se encontram em posio de dependncia e vulnerabilidade.
No entanto, dado o grande nmero de empresas de consultoria e a grande concorrncia
existente entre elas, o poder de barganha das empresas-cliente suficientemente grande para
que no sejam cobrados preos abusivos para a realizao destes trabalhos. Algumas das
questes da pesquisa de campo deste trabalho buscam investigar justamente o peso de cada
um dos fatores acima mencionados na percepo dos clientes.
Rocha (2004) estruturou um extenso check list a ser realizado pelas empresas-cliente no
momento da contratao de um servio de consultoria. Estes pontos so importantes para que
problemas futuros sejam evitados. importante ressaltar que muito comum ocorrerem casos
de fracasso em projetos de consultoria porque a empresa contratada no era a mais capacitada
para resolver os problemas especficos da empresa-cliente em questo. Algumas dos
princpios para o uso eficaz de consultoria organizacional, segundo Rocha (2004), so:

verificar a razo que est levando sua empresa a contratar uma consultoria. No realize
a contratao caso o problema no esteja claramente definido;

analisar a disponibilidade e capacitao dos recursos internos (pessoas, tempo e


informaes) para resolver um problema;

apenas contrate uma consultoria se voc estiver com um real desejo de mudana e, por
isso, esteja disposto a ouvir o que ela tem a dizer;

procurar conhecer o trabalho da consultoria; questionar sobre clientes e resultados


obtidos;

verificar o porte, as caractersticas e a reputao dos clientes anteriores apresentados


como referncia (se possvel, entre em contato com eles);

49

verificar se h, entre as referncias, empresas do seu segmento, pois indica que o


consultor tem experincia no ramo;

no se deixar influenciar por uma empresa de consultoria de renome, isto nem sempre
sinal de competncia especfica para a situao;

analisar a estrutura da empresa a ser contratada. embora no seja determinante este um


item relevante. estrutura demais custa caro e pesa no preo dos servios e estrutura de
menos pode no ser adequado para o seu caso;

ler bem a proposta de trabalho apresentada e no ter medo de pedir detalhes, isto leva ao
melhor entendimento do problema;

exigir garantias de que aps a concluso do projeto haver continuidade com


autonomia. assim, no ser criada uma dependncia do consultor. a metodologia para
isto deve ser adequada;

no abdicar do controle de decises que envolvam sua empresa, pois voc e sua equipe
so as pessoas que mais entendem do seu negcio. estabelea pontos de controle;

no ter medo de elogiar ou de dizer o que no est bem.

Todos esses pontos so importantes e devem ser levados em conta. A seriedade e a


determinao para se alcanar um bom resultado devem estar presentes no apenas no
momento da contratao, mas durante todo o processo de consultoria e em todas as interaes
do cliente com o consultor. Czerniawska (2003b) aponta que, quanto mais os consultores
percebem que o cliente est focado e determinado a entregar um projeto bem-sucedido, mais
eles se motivam a realizar um bom trabalho e adicionar valor na organizao contratante.

2.1.4.

2.1.4.1.

A histria do setor de consultoria

Surgimento do setor

A histria do setor de consultoria de gesto se confunde com a histria de pessoas e seus


conhecimentos. As empresas que atualmente dominam o mercado mundial possuem o nome
ou sobrenome de seus fundadores e nasceram a partir da viso destas pessoas de que existiam
oportunidades para a prestao de servios para outras empresas, de modo que o determinado
conhecimento fosse transmitido para a empresa contratante dos servios.

50

Para entender o processo de formao dessas empresas necessrio retornar segunda


metade do sculo XIX, perodo em que surgem as primeiras empresas a atuarem no setor de
consultoria de gesto. Nesse momento, dois pases destacam-se como locais de origem das
empresas de consultoria: Inglaterra e Estados Unidos (Donadone, 2001).
Para McKenna (2003), as empresas de consultoria oferecem economias de conhecimento
que nunca podero ser alcanadas pelos seus clientes. Assim, no final do sculo passado as
empresas industriais estavam em franca expanso e comearam a necessitar de ajuda externa
em questes que envolviam contabilidade, direito e engenharia para que seus negcios
continuassem nos trilhos. Isso ocorreu em maior intensidade ao longo das primeiras dcadas
do sculo XX, na medida em que novas regulamentaes e impostos aumentavam a
complexidade do ambiente de operao das empresas industriais, de modo a possibilitar
gerao de demanda por servios especializados.
Como formulado por Washburn (1996), os auditores, que anteriormente vinham sendo
utilizados para atestar a verdade dos balanos e operaes financeiras perante os acionistas,
proprietrios e credores, ganharam um novo papel. Eles passaram a orientar seus clientes
sobre o funcionamento das leis referentes aos impostos e sobre como minimizar as despesas
com os mesmos. Como resultado da aplicao dos novos impostos nas empresas, obteve-se
um crescente acmulo de informaes sobre as questes financeiras (produtividade de ativos,
fontes de lucros e a natureza e causas de custos e despesas) o que proporcionou aos
contadores um poder crescente para usufruir destes dados no gerenciamento das empresas. Tal
fato possibilitou que a categoria dos auditores obtivesse posies dominantes no nascente
mercado de consultoria e teve influncia marcante nas formas de constituio e atuao das
empresas de consultoria no decorrer de toda a sua histria at os dias atuais (Donadone,
2001).
Essa seo busca entender a evoluo e a dinmica desse setor ao longo de sua histria at os
dias atuais. Nas sub-sees que se seguem, tambm sero estudadas as histrias das principais
empresas do setor e quais foram os servios que levaram o setor a ser o ramo de atividade de
maior crescimento ao longo das duas ltimas dcadas do sculo XX. Por fim, ser feita uma
anlise paralela do setor no Brasil, entendendo a importncia do setor para a economia como

51
um todo, assim como quais so e em que atuam as principais empresas do setor no mercado
domstico.

2.1.4.2.

Evoluo do setor

Como mencionado, os primeiros passos das empresas fundadoras do setor de consultoria de


gesto foram tomados visando atender as crescentes necessidades de empresas industriais em
conhecimentos externos, tais como contabilidade, direito e engenharia. Porm, o elevado
crescimento que o setor viria a ter nas dcadas seguintes no se deve apenas escassez de
alguns conhecimentos por parte do quadro de funcionrios das empresas industriais.
Segundo McKenna (2003), o crescimento do setor em sua fase inicial e ao longo de sua
histria deveu-se largamente ao vcuo comercial e regulatrio existente principalmente no
mercado americano. Nesse sentido, o mercado de consultoria de gesto no cresceu atravs de
um processo gradual de evoluo linear, mas emergiu de um equilbrio competitivo
despedaado pelas mudanas regulatrias dos anos 30 (McKenna, 2003). Nesse ponto, o autor
se refere especificamente ao Glass Steagall Banking Act, que dividia, em categorias opostas,
os bancos de investimento e os que trabalhariam com depsito de correntistas e criava a SEC
(Securities and Exchange Commission) no intuito de regular os mercados financeiros e o
funcionamento da alavancagem financeira das empresas.
Essa nova legislao traria importantes conseqncias para o formato que as empresas de
consultoria iriam assumir a partir daquele momento. Os bancos comerciais no poderiam mais
atuar em atividades como seguros, ramos imobilirios ou atividades de consultoria, sendo
forados a contratarem ajuda externa para algumas questes, tais como de anlise de falncia.
Por sua vez, os bancos de investimento, embora pudessem prestar os servios citados,
deveriam contratar agentes externos para validarem seus emprstimos ou nas avaliaes de
empresas (Donadone, 2001). Assim, no meio dessa diviso, floresceram diversas empresas de
consultoria, tais como a McKinsey e a Arthur D. Little.
Dada essa nova conjuntura, houve um rpido crescimento de auditores contbeis
independentes e um crescimento na institucionalizao das consultorias organizacionais.

52
Como formulado por Donadone (2001), se, nos anos 20 as consultorias independentes
viviam sombra dos contadores e engenheiros (...) e esses profissionais eram responsveis
pela anlise de problemas especficos do andamento da produo ou de aspectos contbeis
restritos, nos anos 30 grandes corporaes passavam a contrat-los para analisar problemas
relacionados estratgia, novas formas de estrutura organizacional e performance financeira.
Portanto, com o Glass Steagall Banking Act houve uma inflexo na demanda por servios de
consultoria, principalmente nos estabelecimentos financeiros. Porm, este no foi o nico
determinante para o crescimento do setor de consultoria ao longo dos anos 30: a depresso
econmica seguinte quebra da bolsa tambm trouxe novos elementos que influenciaram na
caracterizao dos novos arranjos institucionais e organizacionais das empresas de consultoria
a partir dos anos 30. Assim, entre as dcadas de 30 e 40, o nmero de empresas de consultoria
cresceu a uma taxa de 15% ao ano, passando de 100 empresas em 1930, para 400, em 1940
(Donadone, 2003).
A segunda guerra mundial foi o marco seguinte para o setor de consultoria. Durante o
conflito, o governo norte-americano contratou, em larga escala, consultores para reorganizar
as formas de gerenciamento das reas militares, racionalizar a produo civil e dar suporte
para a crescente expanso da administrao federal em virtude do esforo de guerra. A
utilizao de consultores pelo governo representou a abertura do setor pblico atuao das
empresas de consultoria (McKenna, 1996).
Portanto, ao se visualizar o perodo entre o surgimento das primeiras firmas at os anos que se
seguiram ao final da segunda guerra mundial, pode-se perceber dois processos que aparecem
como caractersticas estruturais na formao do mercado de consultoria, na medida em que
do legitimidade aos consultores como alternativa possvel na anlise e gesto das
organizaes privadas ou pblicas. O primeiro processo diz respeito s alteraes na
legislao que ocorreram ao longo deste perodo3. O segundo processo, ainda que interrelacionado e ocorrendo em paralelo, est relacionado com as transformaes no espao
contbil, que colocariam a utilizao de conhecimentos contbeis como elemento central do
trabalho dos consultores do perodo. Como ser analisado na sub-seo seguinte, algumas das
maiores empresas de consultoria da atualidade surgiram como ramificaes de empresas de
3

Vale ressaltar que est anlise diz respeito basicamente ao mercado americano e, por isso, so consideradas as
mudanas que ocorreram na legislao daquele pas durante o perodo de anlise.

53
auditoria contbil, fato este que reflete a importncia da questo contbil para o setor como
um todo.
O perodo ps-guerra foi marcado pela expanso internacional das empresas que haviam se
consolidado no mercado americano. O esforo de reconstruo europeu viabilizou a difuso
das prticas gerenciais norte-americanas e abriram novas reas de atuao aos consultores,
que passaram a atuar em novos mercados (Kipping, 1996).
A partir dos anos oitenta, importantes transformaes surgiram no mercado de consultoria de
gesto. As empresas passaram a atuar em escala global e a liberalizao dos mercados
desenvolvidos foi utilizada como trampolim para que as consultorias ganhassem espao e
destaque no meio corporativo. Nesse perodo, algumas transformaes no setor de tecnologia
da informao passaram a dar ainda maior destaque para as empresas de consultoria, sendo
que nos anos 90, o setor torna-se o ramo de atividade de maior crescimento em todo o mundo
(Donadone, 2001).
Em seu clebre livro A Vantagem Competitiva das Naes, Michael Porter (1993) reserva
um captulo inteiro para exemplificar o modelo do diamante4, aplicando-o no setor de servios
em geral. Nesse trabalho, o autor atribui o grande crescimento verificado no setor de
consultoria de gesto na poca internacionalizao da demanda interna de servios, isto ,
deciso das empresas-cliente em atuarem de forma global. Porter (1993) confirma uma
tendncia de utilizao de servios de empresas de mesma origem nos primeiros anos de
operao em mercados externos, o que possibilitou s consultorias a estabelecerem posies
competitivas viveis, resultando na instalao de escritrios locais em diferentes pases do
mundo.
Ao longo dos anos 90, as empresas de consultoria de gesto ganham destaque na mdia e nos
meios empresariais. Surgem inmeras novas tcnicas gerenciais e as consultorias as
incorporam de modo a ampliar enormemente o portflio de produtos oferecidos pelas
mesmas. Com a intensificao da globalizao, as empresas de consultoria se tornam de
4

Modelo do Diamante foi o nome dado ao modelo criado pelo autor para explicar os determinantes da vantagem
nacional. Segundo Porter, estes determinantes eram quatro: i) condies de fatores; ii) condies de demanda;
iii) indstrias correlatas e de apoio; e iv) estratgia, estrutura e rivalidade das empresas. Esses determinantes, em
conjunto com a influncia do acaso e do governo, so todos inter-relacionados, formando, assim, a figura de um
diamante.

54
grande porte, com milhares de consultores espalhados em praticamente todos os pases do
mundo. Nesse momento, diversos questionamentos surgem com relao efetividade e
validade dos servios ofertados. Maiores detalhes sobre a evoluo recente do setor e uma
anlise mais crtica sobre os modismos e atuao dos gurus so explicitados em sub-sees
posteriores.
A seguir, sero analisadas as empresas e suas evolues desde o surgimento do setor,
relacionando cada empresas com seus servios oferecidos em cada momento e tambm
entendendo como o setor expandiu-se, passando de uma atuao local para uma atuao
global.

2.1.4.3.

Surgimento das grandes empresas e a consolidao do mercado

Nas ltimas dcadas do sculo XIX, surge aquela que considerada a pioneira no ramo de
consultoria gerencial. Essa empresa, a Arthur D. Little, empresa que possui o nome de seu
fundador e que conhecida como ADL, foi fundada em 1886 nos Estados Unidos e tinha
como objetivo principal ajudar as empresas na rea de engenharia.
Depois surgiriam outras empresas como a Ernst & Ernst em 1903, Arthur Young & Company
em 1906, a Arthur Andersen em 1913, a Booz Allen & Hamilton em 1914, a McKinsey &
Company em 1926, entre outras. Na Inglaterra, o outro plo de origem das consultorias que se
consolidariam como lderes do setor nas dcadas seguintes, surgem empresas como a Price
em 1849 (a Price se tornou Pricewaterhouse em 1869) e a Coopers em 1854. interessante
ressaltar que, dentre as empresas que surgiram entre o final do sculo XIX e incio do sculo
XX, a maioria destas encontram-se atualmente entre as maiores empresas de consultoria do
mercado mundial.
Como visto anteriormente, um fator de enorme influncia no formato que as empresas de
consultoria de gesto assumem em seu surgimento a importncia da questo contbil.
Assim, as Accounting Firms, empresas que tinham como principal caracterstica de atuao a
auditoria contbil, serviram de base para o desenvolvimento daquelas que se tornariam
algumas das principais empresas de consultoria com atuao no mercado mundial. Neste

55
universo se encontram empresas como Pricewaterhouse, Coopers & Lybrand, Deloitte &
Haskins, Arthur Young, Ernst & Ernst, Arthur Andersen, Touche e Peat Marwick.
Outro grupo de empresas que tambm viriam a ganhar destaque e importncia dentro do setor
de consultoria de gesto nas dcadas seguintes, mas que estavam relacionadas as Accounting
Firms est relacionada s empresas especializadas em estratgia. Neste grupo se encontram
empresas como McKinsey, Booz-Allen, ADL e num momento posterior surgem Bain, BCG,
AT Kearney, entre outras. importante ressaltar que, embora essas empresas no estivessem
diretamente ligadas s empresas de auditoria, a questo contbil tambm exerceu papel
relevante na estruturao delas, dado que seu foco de atuao era a elaborao de anlises de
sade financeira de corporaes.
A McKinsey, fundada em 1926 por James O. McKinsey, desde o incio de sua trajetria
buscou seus profissionais nas melhores escolas e rapidamente se consolidou no mercado,
sendo reconhecida pela qualidade dos servios prestados. Esta foi primeira empresa a
desenvolver uma metodologia de trabalho para abordar e definir a estratgia empresarial de
seus clientes. O General Survey Outline era este guia que buscava obter uma viso geral da
empresa-cliente atravs de informaes bsicas e direcionava toda a abordagem da consultoria
na resoluo de problemas (Lorsch, 2001 e Bartlett, 2000). Outra caracterstica forte da
McKinsey e que mantm at hoje a filosofia de que cada cliente deve trazer mais do que
receita para a consultoria, sendo que todos conhecimentos obtidos nos trabalhos realizados
devem ser disseminados por toda a empresa. Este foco na gerao de conhecimento se tornou
to forte dentro da cultura da empresa que, segundo o Bartlett (2000), a empresa se dava ao
luxo de escolher seus clientes, optando apenas por aqueles aonde poderia realizar trabalhos
novos e inovadores, que possibilitariam a gerao de conhecimento novo.
Segundo Lorsch (2001), a McKinsey sempre foi uma empresa obcecada pela prestao de
servios de excelente nvel e foi uma das grandes responsveis pela legitimao da profisso
de consultor gerencial. Nesse sentido, a gesto de recursos humanos na empresa sempre teve
diversas peculiaridades. Foi a McKinsey quem criou a prtica de up-or-out, onde os
consultores que no conseguiam progredir na carreira dentro dos tempos previamente
estipulados, automaticamente saiam da empresa (na maioria das vezes por vontade prpria,
percebendo que no se encaixavam dentro do perfil da empresa) e outras prticas de
compensao para funcionrios que forneciam empresa uma altssima taxa de reteno,

56
principalmente quando comparado com outras empresas do ramo de consultoria. Mesmo com
a sua expanso internacional ao longo dos anos, a Mckinsey conseguiu conservar sua cultura,
identidade e estratgia de servir apenas clientes escolhidos com servios de alta qualidade,
que produziam alto impacto nas empresas-cliente.
Payne (1986), em seu estudo sobre as butiques estratgicas, aponta uma forte influncia do
Boston Consulting Group dentro deste segmento, dado que vrias outras empresas surgiram a
partir de spin-offs desta empresa, assim como mostra a Ilustrao 5. Esta figura tambm
diferencia as empresas focadas em estratgia entre generalistas e especialistas, sendo que essa
distino realizada de acordo com a amplitude dos servios oferecidos por estas empresas.
importante ressaltar que, embora Payne (1986) faa esta distino, o presente trabalho
considera os dois tipos de consultorias como sendo butiques de estratgia, assim como
apontado anteriormente na seo de tipologia das empresas atuantes no setor em questo.
Segundo Nanda & Morrell (2004), o BCG possua caractersticas muito importantes para o
desenvolvimento de profissionais. Com a poltica up-or-out valendo para todas as posies de
sua estrutura hierrquica, um dos princpios mais perseguidos pelos profissionais dessa
empresa era a curiosidade intelectual. Por tambm possuir uma cultura to voltada para o
conhecimento, o BCG tornou-se um dos maiores influenciadores da teoria sobre estratgia de
empresas que hoje ensinada nas faculdades de administrao de todo o mundo. Profissionais
do Boston Consulting Group foram os idealizadores de importantes ferramentas de anlise
estratgica, tais como a matriz de crescimento-participao e a curva de experincia.
Ao longo dos anos, porm com intensificao nas ltimas dcadas, ocorreram diversas fuses,
aquisies e spin-offs no setor, de modo que a competio se intensificasse e as empresas
ganhassem em porte. Essas mudanas ocorreram principalmente no plo de empresas
originrias das Accounting Firms e so conseqncias das prprias transformaes ocorridas
no setor de auditoria. Esse processo de consolidao se iniciou quando a Arthur Young e
Ernst & Ernst juntaram-se reduzindo o grupo anteriormente conhecido como Big Eight.
(Nanda et al., 2003b). A consolidao continuou reduzindo o grupo para Big Six no incio dos
anos 90 (KPMG, Deloitte Touche Tohmatsu - DTT, Ernst & Young E&Y, Arthur Andersen
- AA, Pricewaterhouse e Coopers & Lybrand) depois Big Five (KPMG, DTT, E&Y, AA,
PricewaterhouseCoopers - PwC) e mais recentemente, com a falncia decretada pela AA, para
Big Four. As Ilustraes 6, 7, 8 e 9 representam os processos evolutivos das Accounting

57
Firms, desde o momento de fundao de cada um dos braos que compem os grupos
atualmente. importante ressaltar que as figuras abaixo indicam o processo evolutivo das
firmas de auditoria, sendo que as prticas de consultoria dessas empresas tomaram rumos
diferentes ao longo de sua histria.
Do incio dos anos 90 at os dias atuais, novas alteraes ocorreram e modificaram
novamente o ambiente competitivo do setor, principalmente aps o escndalo Enron em 2001,
que ser analisado em detalhe em seo posterior deste trabalho.

Consultorias gerenciais gerais


com forte atuao em estratgia

Mckinsey & Co.


(1926)

Arthur D. Little
(1886)

Booz-Allen & Hamilton


(1914)

A.T. Kearney
(1926)

Boston Consulting Group


(1963)

Consultorias especializadas
em estratgia

Braxton Associates
(1976)

Bain & Co.


(1973)

Strategic Planning
Associates
(1972)

Entre outras
(1963-

Ilustrao 5 - Evoluo de algumas das principais empresas de consultoria de estratgia


Fonte: adaptado de Payne, 1986.

1903
1903

Ernst
Ernst&&Ernst
Ernst

1906
1906

Arthur
ArthurYoung
Young&&Co.
Co.

1989
1989

Ernst
Ernst&&Young
Young
Ilustrao 6 Processo de formao da Ernst & Young
Fonte: Adaptado de Coget, 1999 apud. Donadone, 2001 e www.ey.com.

Em 2000, a rea de consultoria da E&Y foi adquirida pela francesa Cap Gemini - CG, criando
a Cap Gemini Ernst & Young - CGE&Y. Com a transao, a CG pretendia expandir sua
atuao no mercado norte-americano, assim como consolidar-se em alguns mercados
europeus considerados chave. A E&Y, por outro lado, j planejava separar as atividades de
auditores e de consultores, dada a crescente importncia do ramo de consultoria e a, tambm
crescente, presso dos escrutnios da SEC. Esta ltima alegava que os servios de consultoria

58
poderiam afetar a independncia dos auditores que prestavam servios aos mesmos clientes.
(Nanda et al., 2003b). Aps um longo perodo de discusso e de equacionamentos dos desejos
de ambas as partes, em 28 de Fevereiro de 2000, a transao foi concretizada, envolvendo um
valor de US$11 bilhes (Nanda et al., 2003a). Alguns poucos escritrios da E&Y no foram
adquiridos, incluindo a prtica brasileira, que foi adquirida pela Bearing Point, que o novo
nome que a prtica de consultoria da KPMG vem utilizando desde outubro de 2002
(Computer Associates, 2003).
Segundo relatrio da Forrester, empresa especializada na publicao de estudos sobre o setor
e empresas de TI, a CGE&Y, atualmente, est conseguindo se estabilizar em termos de
gerenciamento e retomando o crescimento, principalmente com servios de consultoria e
outsourcing. Por outro lado, segundo o mesmo relatrio, a Bearing Point encontra-se numa
situao muito mais difcil, correndo srios riscos de cair para o segundo escalo dentre as
empresas de consultoria globais. Enfrentando srios problemas na execuo de vendas, essa
empresa, apesar de possuir slidas habilidades de tecnologia e implementao, no consegue
prover visibilidade sobre suas capacidades e experincias fora do setor pblico (Bradford,
2005).
Atualmente, existem fortes indcios de que as empresas de auditoria que, como mencionado,
recentemente venderam suas prticas de consultoria estejam reestruturando a oferta desses
servios. Diversos executivos da CGE&Y j retornaram para a E&Y e a KPMG tambm j se
articula para voltar ao mercado de consultoria. No entanto, essas empresas buscam no
divulgar suas estratgias com o objetivo de no voltarem a ser objeto de escrutnio da SEC
(Bradford, 2005).

1897
1897

1870
1870

Marwick
Marwick

Peat
Peat

1917
1917

Goerdeler
Goerdeler

1911
1911

Klynveld
Klynveld
1979
1979

Peat
Peat--Marwick
Marwick

Klynveld
Klynveld--Goerdeler
Goerdeler

1987
1987

KPMG
KPMG

Ilustrao 7 Processo de formao da KPMG


Fonte: Adaptado de Coget, 1999 apud. Donadone, 2001 e www.kpmg.com.

59

A DTT foi a nica das empresas que compem o grupo das Big Four que manteve a sua
prtica de consultoria. Entretanto, essa manuteno s ocorreu porque os planos de separao
mundial tiveram de ser cancelados no ltimo momento. A Braxton, empresa de estratgia que
havia surgido a partir de um spin-off do BCG e havia sido adquirida pela Deloitte em 1984, j
havia sido escolhida e divulgada como a futura marca da rea de consultoria da empresa, mas,
no entanto, em maro de 2003, em virtude da conjuntura macroeconmica desfavorvel,
grandes dificuldades em levantar o financiamento necessrio para concluir a venda da unidade
de consultoria foram encontradas e a deciso do cancelamento foi tomada. A empresa
argumentou que os termos financeiros para concluir a transao foram afetados pela incerteza
na conjuntura econmica mundial, tornando-se inacessveis para os scios de ambos os
grupos. Consultores legais e financeiros desencorajaram a transao em meio ao ambiente
econmico mundial incerto, acentuado pelo conflito no Iraque que acontecia na poca
(Computer Associates, 2003).
Atualmente, a DTT fornece servios de auditoria e consultoria, mas enfrenta as limitaes
impostas pela lei Sarbanes-Oxley e no oferece os dois servios para o mesmo cliente
simultaneamente. Ironicamente, a prestao de servios auxiliando clientes a se adequarem ao
novo ambiente regulatrio decorrente da referida lei tornou-se uma das principais vacasleiteira da empresa. Com um posicionamento nico no mercado, a DTT possui uma
vantagem competitiva ao oferecer uma prtica multidisciplinar, que possui servios de
consultoria de gesto e tributria, gerenciamento de riscos e auditoria (Bradford, 2005).
1968
1968
1893
1893

Tohmatsu
Tohmatsu&&Co.
Co.

Deloitte,
Deloitte,Haskins
Haskins&&Sells
Sells

1900
1900

Touche
ToucheRoss
Ross&&Co.
Co.
1990
1990

Deloitte
Deloitte&&Touche
Touche
1993
1993

Deloitte
DeloitteTouche
ToucheTohmatsu
Tohmatsu
Ilustrao 8 Processo de formao da DTT
Fonte: Adaptado de Coget, 1999 apud. Donadone, 2001 e www.deloitte.com.

60
Em 2002, a IBM adquiriu a PwC Consulting, a prtica de consultoria da PwC, em uma
transao de 3,5 bilhes de dlares. Esta aquisio elevou a participao de mercado da IBM
para 13,8% do mercado total e para 19.6% do mercado de TI, tornando-se a lder absoluta em
um mercado to fragmentado quanto o de consultoria de gesto (Management Consultant
International, 2002 e Consultant News, 2002). Atualmente, a IBM o provedor de servios a
ser batido pela concorrncia, pois possui uma ampla oferta de servios e produtos que provem
grande sinergia para a empresa (Bradford, 2005).

1849
1849

1854
1854

Price
Price(Ing)
(Ing)

Coopers
Coopers(Ing)
(Ing)

Lybrand
Lybrand(EUA)
(EUA)

1865
1865

Pricewaterhouse
Pricewaterhouse(Ing)
(Ing)

1957
1957

Coopers
Coopers&&Lybrand
Lybrand(Ing
(IngEUA)
EUA)

1998
1998

PricewaterhouseCoopers
PricewaterhouseCoopers--PwC
PwC (Ing
(IngEUA)
EUA)
Ilustrao 9 Processo de formao PwC
Fonte: Adaptado de Coget, 1999 apud. Donadone, 2001 e www.pwc.com.

A ltima empresa que completava o seleto grupo das Big Five a Arthur Andersen. A
empresa, que nasceu em 1911, teve a sua prtica de consultoria criada em 1989. A Andersen
Consulting j nasceu como sendo a maior empresa de consultoria do mundo na poca,
contando com um contingente de 21.400 empregados e com receita de 1,6 bilhes de dlares
em seu primeiro ano (Donadone, 2001).
Os ltimos anos da dcada de 90 foram bastante complicados para a Andersen Consulting. O
crescimento da prtica de consultoria culminou numa longa arbitragem que afetou
diretamente os negcios das empresas de consultoria e auditoria. Enquanto a prtica de
consultoria buscava se tornar uma empresa independente, a prtica de auditoria exigia seus
direitos. A grande disputa interna ganhou coro quando concorrentes comearam a fazer
campanhas publicitrias ironizando a falta de foco nos clientes (Nanda & Landry, 2000)
Em 2000, aps um longo processo judicial, a prtica de consultoria consegue se desligar da
Arthur Andersen e assume um novo nome para as suas atividades: surge ento a Accenture

61
(Accent + Future). Um ano depois, a Arthur Andersen envolve-se diretamente no escndalo
da Enron e encerra suas atividades de auditoria (Kotler et al., 2002).
Atualmente, a Accenture, que se constituiu na maior empresa de implementao e integrao
de sistemas do mundo, tm se voltado agressivamente para o mercado de outsourcing.
Acredita-se que mais de 50% da receita total da empresa seja proveniente desses servios.
Segundo Bradford (2005), a empresa vem at desistindo de participar de algumas
concorrncias de servios de consultoria que no vislumbram a possibilidade de resultar em
algum tipo de terceirizao no futuro. Com isso, a Accenture j perdeu diversos executivos
talentosos que no se adequam nova estratgia.
Com isto, o grupo das grandes empresas de contabilidade e auditoria, que chegou a ser
composto por oito empresas, atualmente pode ser chamado de Big Four, sendo que, destas
quatro empresas (DTT, KPMG, E&Y e PwC), apenas a DTT possui uma prtica de
consultoria estruturada e bem posicionada no mercado. As outras trs empresas esto reestruturando prticas de consultoria, agora alinhadas com a nova legislao. Segundo Nakano
(2002), esses fatos mostram a dinmica que tem caracterizado o setor nos ltimos anos e as
conseqentes dificuldades para se realizar estudos e pesquisas de campo nesta rea.

2.1.4.4.

Evoluo dos servios oferecidos

Como visto anteriormente, as primeiras motivaes que levaram criao das pioneiras
consultorias na segunda metade do sculo XIX esto relacionadas ao crescimento do tamanho
e da complexidade das organizaes industriais nos Estados Unidos e na Inglaterra. Tal
acontecimento trazia consigo inmeras possibilidades para a atuao dos engenheiros,
advogados e contadores, pois eram detentores de um conhecimento especfico, no auxlio da
resoluo dos problemas originrios no processo de expanso das empresas.
Nas primeiras dcadas do sculo XX, mudanas na lei geraram um ambiente de operao
mais complexo para as empresas industriais, o que abriu novas possibilidades para empresas
de consultoria, que buscavam oferecer servios que pudessem incluir diversas especialidades,
surgindo assim o denominado Management Engineering. Como fato emblemtico dessa
construo, em 1926, James McKinsey, advogado e professor de contabilidade de Chicago,

62
expunha, no seu carto de negcios, a expresso Contadores e Engenheiros. Dessa forma,
buscava-se multiplicar as credenciais e as possibilidades de atender as mais diversas
demandas das empresas (McKenna, 1995). Outro ponto importante do perodo a ligao do
Management Engineering com o setor financeiro, dado que muitas vezes as consultorias eram
contratadas por bancos para orientar suas companhias clientes quanto a aspectos
organizacionais e contbeis, bem como para utiliz-las com a funo de salvaguardas externas
para os interesses dos investidores (Donadone, 2003).
Aps a Grande Depresso de 1929, novas mudanas na legislao americana abriram novas
oportunidades para as consultorias atuarem. A criao da SEC, como mencionado
anteriormente, gerou um rpido crescimento de auditorias contbeis independentes e um
crescimento na institucionalizao das consultorias organizacionais. Nesse momento, grandes
empresas passaram a contratar consultorias para analisar problemas relacionados estratgia,
novas formas de estrutura organizacional e performance financeira e a Mckinsey j conseguia
se posicionar frente de seus concorrentes e ganhar destaque e respeito enquanto empresa de
consultoria, devido principalmente ao fato da empresa ter criado um modelo genrico a ser
seguido na anlise de uma companhia em dificuldades financeiras.
Durante a segunda guerra mundial, as empresas de consultoria passam a prestar servios
tambm para o setor pblico, principalmente aps o governo americano contratar a Booz
Allen & Hamilton para reorganizar as formas de gerenciamento das reas militares,
racionalizar a produo civil e dar suporte para a crescente expanso da administrao federal
em virtude do esforo de guerra (McKenna, 1996).
Nas dcadas seguintes, as empresas de consultoria de gesto americanas j se encontravam
operantes nos principais centros europeus e suas atuaes se concentravam em aspectos
organizacionais, especialmente com a difuso das formas de gesto e organizao
relacionados a implementao da estrutura multidivisional, introduzida por Alfred Sloan e
mais popularmente conhecida como formatos M (Donadone, 2001).
Durante os anos 80, destacaram-se a implementao de ferramentas gerenciais inspiradas nas
idias de gesto empresarial japonesa e a crescente importncia da tecnologia da informao.
As ferramentas baseadas no modelo de gesto japons, respaldadas pela divulgao do
sucesso das indstrias japonesas, em especial no que diz respeito conquista de considerveis

63
parcelas do mercado norte-americano de automveis, apareciam como referncias para outras
empresas. Nesse sentido, as tentativas de implementao de prticas japonesas em outros
mercados serviam de um frtil terreno para a expanso das consultorias.
Em um primeiro momento, destacavam-se dentre as ferramentas de gesto com maior nfase
na atuao das consultorias estavam a implementao dos Crculos de Controle de Qualidade
(CCQs) e o crescente mercado de certificao sobre procedimentos de gesto e de processos
produtivos, representados pelas normas ISO. Com o decorrer da dcada, muda-se o enfoque
dos pacotes gerenciais e a atuao das consultorias passa a concentrar-se em contedos
atribudos ao TQM (Total Quality Management). Nesse momento, os consultores aparecem
como os principais vetores de difuso e implantao das novas formas de gesto com
inspirao japonesa (Cole, 1998, apud. Donadone, 2001).
Paralelamente, com a introduo dos pacotes de gerenciamento baseados na tecnologia da
informao, um novo universo inteiro foi aberto para a atuao das empresas de consultoria.
O surgimento dos MRPS / ERPs representaria, principalmente com o avano da tecnologia da
informao ao longo dos anos 90, uma enorme onda de servios e lucros para as empresas de
consultoria que praticamente se especializariam na prestao desses servios. Tambm,
durante os anos 90, a febre da reengenharia contribuiu em larga escala para ampliar o espao
das consultorias nos meios gerenciais e empresariais. O downsizing e o redesenho dos
processos, formulaes centrais da reengenharia, foram os assuntos de milhares de projetos de
consultoria vendidos em todo o mundo, gerando receitas espetaculares s empresas, de modo
a colocarem estas dentre as empresas mais ricas do mundo.
No final da dcada, aps milhares de empregos terem sido destrudos, as consultorias
precisaram buscar novos mercados para continuarem crescendo. Outra grande onda surgiu: a
implementao de sistemas integrados de gesto - ERPs (Enterprise Resource Planning). O
ERP um sistema integrado de informao para apoio total s necessidades de todo o
empreendimento em seus processos decisrios (Corra, Gianesi & Caon, 1999). Novamente,
diversas empresas de consultoria se anteciparam em fechar parcerias com as produtoras
desses softwares e desenvolveram a expertise para implementar tal ferramenta, que
rapidamente se tornou uma necessidade para todas as grandes corporaes multinacionais.

64
Embora ainda sejam realizados projetos de implementao e at mesmo de reestruturao, o
grande boom de demanda por estes servios de consultoria j foi ultrapassado e o
conhecimento amplamente disseminado de forma que as grandes consultorias precisam buscar
novas solues e novos mercados. Novas pequenas ondas surgiram, tais como o CRM
(Customer Relationship Management), porm no to significativas como as anteriores ou
capazes de sustentar os negcios de consultoria no longo prazo.
Na seo seguinte ser feita uma explicao sobre a crise recente do setor e sero formuladas
algumas hipteses sobre tendncias futuras do setor.

2.1.4.5.

Panorama recente do setor e tendncias

Embora o setor de consultoria de gesto tenha sido um dos setores de maior crescimento ao
longo das ltimas dcadas, os primeiros anos do sculo XXI foram de crise muito intensa.
Escndalos envolvendo algumas das maiores empresas do setor e conseqentes mudanas na
legislao agravaram uma situao j ruim de incerteza e desacelerao econmica,
culminando em um cenrio extremamente desfavorvel para as empresas e para os
consultores de um modo geral.
Os Grficos 1 e 2 e a Tabela 1 mostram a situao do setor at o estopim da crise, em 2001. O
Grfico 1 mostra o grande crescimento do setor de consultoria de gesto ao longo dos anos
90, onde o faturamento global aumentou quase cinco vezes, passando de um total de 22
bilhes de dlares em 1990 para 100 bilhes em 2000. Segundo a Consultant News (2002),
esse faturamento era de 3 bilhes de dlares em 1980.
Uma das caractersticas dos anos 90 foi a ampliao dos portflios de atuao das empresas.
Firmas especializadas em estratgia, focadas na difuso de pacotes gerenciais, e de TI
procuravam oferecer, tambm, servios que pudessem contemplar solues completas, isto
, servios que envolvessem tantos as suas especialidades quanto as desenvolvidas pelos
concorrentes. Para tanto, vrias fuses e aquisies ocorreram, conforme mencionado
anteriormente, consolidando as atividades no setor que sempre foi caracterizado por sua
grande fragmentao (Donadone, 2001).

65
100

100
84
80

US$ bi

64
60
40

31

34

1993

1994

40

22
20
0
1990

1995

1996

1998

2000

Grfico 1 - O Mercado mundial de consultoria nos anos 90, US$ bi


Fonte: Adaptado de Donadone, 2003.

O crescimento do mercado, aliado aos processos de fuso e alianas entre empresas, e a


necessidade e atuao em escala mundial acentuaram ainda mais a tendncia, presente ao
longo dos anos noventa, de aumento significativo no tamanho e no valor das receitas das
consultorias (Donadone, 2001).

Grfico 2 Ranking das maiores empresas do setor nos EUA, 1998-2001


Fonte: Consultant News, 2002.

A Tabela 1, retirada da Consultant News de agosto de 2002, mostra uma pequena taxa de
crescimento na maioria das principais empresas do setor de estratgia, sendo que algumas
apresentaram taxas negativas de at -15%, como foi o caso da Fujitsu Consulting, da AT
Kearney e da PwC Consulting. Esta ltima, por sua vez, viria a ser vendida neste mesmo ano
IBM, que assumiria a posio de lder de mercado.

66
Tabela 1 - Crescimento das principais empresas de estratgia do setor nos EUA, 2001

Fonte: Consultant News, 2002.

A Vault, renomada agncia norte americana de informaes sobre carreiras, realiza


anualmente pesquisas com consultores das maiores empresas do setor para medir o prestigio
dessas empresas. Em 2004, a instituio entrevistou 2500 consultores, que foram solicitados a
indicar, numa escala de 1 a 10 (sendo 10 a nota que fornecia o maior prestigio). Os
respondentes no podiam votar em suas respectivas empregadoras. Segundo a Tabela 2, a
McKinsey continua sendo a empresa de consultoria, reconhecida pelos prprios concorrentes,
de maior prestigio. Importante destacar que as quatro primeiras colocadas na pesquisa so
butiques de estratgia, confirmando que este tipo de servio continua sendo o mais bem visto
dentre os diferentes servios que um consultor pode prestar. As maiores empresas do setor em
termos de faturamento, IBM e Accenture aparecem apenas na dcima segunda e dcima
terceira posies, respectivamente.

67
Tabela 2 - As 25 empresas de consultoria de maior prestigio nos EUA, 2004

2005 Empresa
1 McKinsey & Company
2 Boston Consulting Group
3 Bain & Company
4 Booz Allen Hamilton
5 Gartner
6 Monitor Group
7 Mercer Management Consulting
8 Deloitte
9 Mercer Oliver Wyman
10 Mercer Human Resource Consulting
11 A.T. Kearney
12 IBM BCS
13 Accenture
14 Towers Perrin
15 Roland Berger Strategy Consultants
16 The Gallup Organization
17 Parthenon Group, The
18 Marakon Associates
19 BearingPoint
20 L.E.K. Consulting
21 Capgemini
22 Hewitt Associates
23 Cambridge Associates
24 Watson Wyatt Worldwide
25 Stern Stewart
Fonte: Vault, 2005.

Pontuao 2004
8.353
1
7.960
2
7.717
3
6.670
4
6.381
7
6.327
5
6.144
6
5.955
11
5.811
9
5.728
13
5.690
8
5.673
16
5.513
12
5.468
19
5.447
10
5.380
NR
5.327
15
5.280
14
5.241
20
5.214
17
5.173
18
5.031
23
5.010
NR
4.770
30
4.707
24

Os ltimos anos da dcada de 90 foram marcados por uma grande contradio. Enquanto a
economia enfrentava uma recesso e um perodo de grande incerteza se concretizava, as
empresas estavam contratando servios de consultoria mais do que nunca. Alguns autores, tais
como Czerniawska (2003a), afirmam que um escndalo como o da Enron, envolvendo
empresas de consultoria, estava preste a acontecer. Segundo esta autora, na segunda metade
dos anos 90, as consultorias passaram a vender diversos projetos que no possuam
capacidade de realizar para no perder os clientes ou, at mesmo, empurraram projetos que os
clientes no precisavam para manter seus faturamentos crescendo em dois dgitos anuais.
Em muitos casos, os consultores assumiram o papel de tomadores de deciso dentro das
empresas-cliente, agindo de forma no-tica para poder manter suas lucratividades dentro de
um ambiente econmico desfavorvel. Nesse sentido, os escndalos corporativos de
manipulao de dados contbeis envolvendo empresas de consultoria e auditoria devem ser
entendidos como um marco para que consultores deixem de agir gananciosamente e busquem

68
apenas o que for melhor para seus clientes e para que estes ltimos gerenciem melhor os
consultores que contratam. Como mencionado, consultores podem ser extremamente teis
para as organizaes, desde que contratados e gerenciados de forma correta pelas empresascliente (Czerniawska, 2003a).
O caso Enron e a Lei Sarbanes-Oxley
A Enron, gigante americana do setor de energia, pediu concordata em dezembro de 2001,
aps ter sido alvo de uma srie denncias de fraudes contbeis e fiscais. Quando a empresa
apresentou o resultado de seu terceiro trimestre em outubro de 2000, revelou um enorme e
misterioso buraco em suas contas que derrubou os preos de suas aes. Depois desse
anncio, a comisso responsvel pela fiscalizao do mercado acionrio americano, a SEC,
comeou a investigar os resultados da empresa. A Enron ento acabou admitindo que havia
inflado os seus lucros, o que rebaixou ainda mais o valor de suas aes. A queda afastou a
alternativa de venda da companhia como forma de solucionar sua crise financeira, o que a
levou para o processo de concordata em 2 de dezembro de 2001 (BBC.com, 08/07/2002 e
Business Week, 28//01/2002).
Com uma dvida de US$ 13 bilhes, o grupo arrastou consigo a Arthur Andersen, que fazia a
sua auditoria. Segundo investigadores federais, a Enron criara parcerias com empresas e
bancos que permitiram manipular o balano financeiro e esconder dbitos de at US$ 25
bilhes nos ltimos dois anos (Folha de So Paulo, 27/05/2003).
A investigao indicou que ex-executivos, contadores, instituies financeiras e escritrios de
advocacia foram responsveis direta ou indiretamente pelo colapso da empresa. O governo
americano abriu dezenas de investigaes criminais contra executivos da Enron e da
Andersen. Alm disso, pessoas lesadas pela Enron tambm moveram processos (Folha de So
Paulo, 27/05/2003).
A gigante americana de energia Enron, que j foi companhia mais admirada do planeta,
agora mais conhecida por ser protagonista da maior concordata da histria corporativa nos
Estados Unidos. Essa rpida transformao teve grandes conseqncias no s para a
economia norte-americana, mas tambm para a toda a economia global, dado que resultou em

69
profundas alteraes na regulao das relaes corporativas, como ser analisado nos
pargrafos que se seguem.
O mercado de capitais sempre foi um dos pilares fundamentais da economia norte-americana.
Atravs dele, as grandes empresas americanas e at de outros pases financiam os seus
investimentos captando recursos por meio da emisso de ttulos e valores mobilirios. Nas
bolsas de valores de Nova York (Nasdac e NYSE) so negociados diariamente bilhes de
dlares em aes dessas empresas que buscam o mercado acionrio como meio de captao
de recursos. Esse pilar da economia americana foi profundamente abalado recentemente,
desafiando as autoridades americanas a agir rapidamente para evitar maiores danos a uma de
suas mais fundamentais instituies econmicas (www.sarbanes-oxley.com).
Aps os escndalos corporativos de manipulao de dados contbeis que revelou ser uma
prtica no to incomum em grandes empresas norte-americanas como Enron, Tyco e
WorldCom, o Congresso e o governo dos Estados Unidos, preocupados com o impacto
negativo que esses escndalos geraram no mercado de capitais, com a conseqente sada de
investidores da bolsa de Nova York, editaram a Lei Sarbanes-Oxley Act (uma referncia aos
dois membros do Congresso norte-americano responsveis pela sua elaborao Paul S.
Sarbanes e Michael Oxley), que se configura na mais importante reforma da legislao de
mercado de capitais desde a introduo de sua regulamentao na dcada de 30, aps a quebra
da bolsa de Nova York em 1929, com o Glass Steagall Banking Act (www.sarbanesoxley.com).
A Sarbanes-Oxley Act bem ampla e aumenta o grau de responsabilidade desde o presidente
e a diretoria da empresa at as auditorias e advogados contratados. Esta lei introduz regras
bastante rgidas de governana corporativa, procurando dar maior transparncia e
confiabilidade aos resultados das empresas, instituindo severas punies contra fraudes
empresariais e dando maior independncia aos rgos de auditoria (www.sarbanesoxley.com).
A Sarbanes-Oxley possui duas vertentes: a primeira visando maior controle das atividades de
auditoria e a segunda visando punio de fraudes praticadas por administradores das empresas
(www.sarbanes-oxley.com).

70
Na primeira vertente temos: a) a criao de uma comisso "Public Company Accounting
Oversight Board" (AOB) com representao do setor privado, sob superviso da SEC, com
poderes para fiscalizar e regulamentar as atividades das auditorias e punir auditores que
violem dispositivos legais; b) limita a atuao dos auditores independentes no permitindo,
por exemplo, que estes auditores prestem servios de consultoria a empresa que est sendo
por eles auditada; e c) no permite que empresas de auditorias prestem servios a empresas
cujo presidente, controller, diretor financeiro, ou qualquer membro da administrao tenha
sido empregado da empresa de auditoria em prazo inferior a 1 (um) ano da contratao.
Ainda com relao primeira vertente, a lei estabelece que a AOB dever editar normas
regulamentando alguns padres mnimos de conduta profissional de advogados que
representem seus clientes perante a referida comisso, no que se refere obrigao desses
advogados de apresentarem evidncias sobre qualquer violao relevante das leis do mercado
de capitais por parte da companhia ou seus administradores e no caso da companhia ou seus
administradores no responderem as denncias, a obrigatoriedade do advogado reportar o
ocorrido ao Conselho Fiscal, ou outro rgo competente da companhia.
J a segunda vertente que trata da responsabilidade corporativa: a) exige que os principais
executivos da companhia confiram os relatrios peridicos entregues a SEC, garantindo assim
que esses no contenham informaes falsas ou omissas, representando a real situao
financeira da companhia, sendo que no caso de divulgaes errneas ou inexatas sero
impostas penalidades; b) probe, direta ou indiretamente, inclusive por intermdio de
subsidirias, a oferta, manuteno, ampliao ou renovao de emprstimos entre a empresa e
quaisquer conselheiros ou diretores; c) devoluo de bnus e/ou lucros em caso de nova
publicao de demonstraes financeiras por descumprimento de exigncias relativas ao
modo de prestao das informaes; d) limitao aos planos de benefcios dos altos
administradores e membros do conselho de administrao; e) padres de conduta e maior
responsabilidade dos advogados, entre outros.
O diretor presidente e o diretor financeiro da companhia passaro ainda a apresentar SEC,
juntamente com os relatrios da administrao e as demonstraes financeiras peridicas,
declaraes certificando que tanto os relatrios quanto as demonstraes financeiras esto em
conformidade com as normas da SEC, e, ainda, que as informaes contidas nos relatrios da
administrao indicam a real condio financeira e os resultados operacionais da companhia,

71
sob pena de lhes serem aplicadas penas que podem variar de 10 a 20 anos de priso e/ou
multa de US$ 1.000.000,00 a US$ 5.000.000,00. Os executivos chefes e os executivos
financeiros de empresas no podero mais alegar ignorncia de erros ou fraudes em
balancetes. Alm das penalidades acima indicadas, a nova lei traz outras penalidades para os
crimes praticados pelos administradores das companhias, tais como alterao e/ou falsificao
de documentos contbeis, ampliando a definio de destruio de documentos e
aumentando as penas para crimes financeiros. Enfim, a lei norte-americana acrescenta um
novo dispositivo ao cdigo penal americano, tipificando como crime esquemas ou artifcios
iniciados para fraudar acionistas (www.sarbanes-oxley.com).
A nova configurao e as tendncias para o futuro
Este contexto negativo para o setor de consultoria de gesto intensificou-se quando algumas
conseqncias comearam a ganhar proporo, tais como xodo de talentos para as indstrias
na medida em que compensao e incentivos oferecidos pelas consultorias perderam
atratividade, grandes fuses e aquisies ocorreram muitas vezes envolvendo valores bem
mais modestos do que os esperados pelo mercado e a queda na intensidade no boom de
projetos de TI relacionados a softwares de gesto (ERP, CRM, etc).
A nova legislao causou uma nova onda de consolidao no mercado de consultoria,
principalmente com as separaes das prticas de consultorias das empresas de auditoria que
compunham o grupo das Big Five (hoje Big Four, j que a Arthur Andersen encerrou suas
atividades aps o escndalo da Enron, no qual estava diretamente envolvida). Essas mudanas
j foram detalhadas em seo anterior, mas cabe ressaltar a criao da Bearing Point, que o
novo nome da prtica de consultoria da KPMG e que adquiriu a prtica de consultoria da
Ernst & Young no mercado brasileiro, e, a aquisio da PwC Consulting pela IBM, que
culminou na nova lder de mercado, com quase 14% de participao total no setor de
consultoria de gesto (Consultant News, 2002 e Management Consultant International, 2002).
Salomo (2003), afirma que a IBM, aps a aquisio da PwC Consulting, passou a almejar a
concorrncia com grandes e tradicionais consultorias de estratgia, como McKinsey, Booz
Allen & Hamilton, Bain & Co. e Boston Consulting Group. Com isso, a empresa buscar
diversificar sua atuao deixando de ser, exclusivamente, uma empresa de TI e outsourcing.
No entanto, a mesma autora aponta para o fato de que a IBM pode, atravs deste novo

72
posicionamento, usar o chamariz da consultoria de estratgia para se aproximar dos altos
nveis hierrquicos de grandes corporaes a fim de lhes oferecer servios de terceirizao.
As empresas que mais cresceram nas ltimas dcadas, as butiques de estratgia, so aquelas
que esto sofrendo mais com a recesso mundial e o crescente ceticismo em relao aos frutos
que a globalizao ir realmente gerar. No incio do processo, o sucesso era dado como certo
e as empresas que no contratavam consultores para auxiliar no entendimento e na atuao no
novo mercado eram dadas como futuras derrotadas. Porm, aps mais de uma dcada, os
resultados no foram to bons quanto esperados e a desconfiana quanto ao brilhantismo dos
consultores est aumentando cada vez mais. Gigantes norte-americanas que at cinco anos
atrs gastavam milhes em contratos de consultoria hoje esto se perguntando at que ponto
tais investimentos foram vlidos. Muitas outras esto contratando ex-consultores e
desenvolvendo departamentos internos empresa para formular suas prprias estratgias
(Fortune, 26/05/2003). Ainda assim, as consultorias continuam sendo a primeira opo das
mentes mais brilhantes que esto cursando MBA nas melhores universidades do mundo
(Business Week, 08/07/2002). Vale ressaltar que o grande crescimento observado por
empresas como McKinsey, BCG e Bain Co. nos anos 90 deram s mesmas enorme status e
notoriedade no mundo corporativo.
A McKinsey, embora no tenha sido culpada por envolvimento direto no caso Enron, foi
questionada, pois alguns de seus clientes estratgicos, tais como a prpria Enron, a Swiss-Air,
a Kmart e a Global Crossing, foram a falncia em um curto espao de tempo. Em reportagem
da Business Week de 08 de julho de 2002, Rajat Gupta, ento CEO da poderosa empresa de
consultoria, assume que a empresa pode ter ignorado diversos sinais de perigo em troca da
manuteno de uma importante conta. Nesse sentido, fcil perceber que os consultores que
ali trabalhavam podiam ter acesso s informaes confidenciais que apontariam para os
problemas, mas, em virtude da magnitude do relacionamento existente entre a McKinsey e a
Enron, optou-se por fazer vistas grossas, mantendo um relacionamento lucrativo e os postos
no board da Enron, influenciando diretamente decises estratgicas da empresa-cliente. A
importncia de se ter acesso direto ao conselho de administrao do cliente justamente para
aprofundar bases de confiana e manter o relacionamento no longo prazo, indicando
oportunidades e vendendo novos projetos de forma seqencial. Neste estgio de
relacionamento, dificilmente existe espao para que a empresa-cliente abra concorrncias para
o mercado, dando a oportunidade para outras consultorias mostrarem as suas competncias..

73

Apesar da crise recente vivida pelo setor, Rebouas de Oliveira (2004) aponta algumas
tendncias para o setor de consultoria, insinuando um aumento na demanda por esses
servios. Embora alguns desses pontos j possam ser considerados realidade dada a grande
importncia nas atividades atuais das consultorias, a lista a seguir deve ser considerada
relevante para prticas futuras. So elas:

aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de novos conhecimentos e de


inovaes para enfrentar a globalizao da economia;

aumento da demanda de consultoria para as empresas consolidarem suas vantagens


competitivas;

aumento da demanda de consultoria como conseqncia dos processos de terceirizao


(outsourcing);

aumento da demanda de consultoria pela necessidade de questionamento progressivo


das realidades da empresa-cliente visando um processo de melhoria contnua sustentada;

fuses entre empresas de consultoria e consolidao do setor;

internacionalizao dos servios de consultoria;

aumento do nmero de professores e de universidades que realizam servios de


consultoria.

Segundo o relatrio The Global Consulting Marketplace, 2004-2006: Key Data, Trends &
Forecasts da renomada instituio Kennedy Information, aps a grande crise vivida nos
primeiros anos do sculo XXI, os indicadores apontam para uma modesta, porm constante,
recuperao do setor de consultoria de gesto em termos globais. As receitas tendem a
continuar crescendo lentamente em 2004, com faturamento at 3% maiores do que no ano
anterior, contabilizando um mercado de aproximadamente US$ 125 bilhes.
Caso a esperada recuperao da economia global se confirme, particularmente em mercadoschave para as consultorias, tais como os EUA, a Europa Ocidental e o Japo, o setor poder
registrar uma taxa composta de crescimento anual (CAGR Compound Annual Growth Rate)
de aproximadamente 5% no perodo de 2004 a 2006, conforme indica o Grfico 3 (Kennedy
Information, 2004).

74

5.0%
4.0%
3.0%
2.0%
1.0%
0.0%
-1.0%
2001-2004

2002-2005

2003-2006

Grfico 3 - Taxas e estimativas de crescimento do mercado global de consultoria de gesto


Fonte: Kennedy Information, 2004

Essa recuperao do setor precisa ser entendida de forma mais detalhada. Nesse sentido, o
relatrio da Kennedy Information sobre as principais perspectivas para o setor indica as
tendncias por regio, por indstria dos clientes e por linhas de servio.
A recuperao da economia norte-americana ir liderar o crescimento das outras principais
regies para o setor de consultoria de gesto. A Amrica Latina, mostrando grande
elasticidade na demanda, tambm pode apresentar forte crescimento at 2006, j que as
condies macroeconmicas do Brasil e da Argentina melhoraram substancialmente no
perodo recente.
Em termos de indstria de atuao dos clientes, algumas mudanas recentes provavelmente
estaro se confirmando nos prximos anos. Historicamente, o setor de Servios Financeiros
tem sido o maior segmento para o faturamento das consultorias, porm, nos ltimos anos, o
Setor Pblico assumiu esse posto de liderana, sendo esperado que esta posio seja
consolidada at 2006, conforme indica o Grfico 4. Completando a lista dos cinco setores que
mais demandam servios de consultoria de gesto esto, respectivamente, os setores de
Farmacutica, Comunicao & Mdia e Varejo.

75

20

CAGR 2003-2006

15
Farm acutica
Setor Pblico

10
Servios Financeiros

Alta Tecnologia
Energia

Utilities

CPG

Transportes

Varejo

Servios

0
0

Com unicao & Mdia

Manufatura

10

15

20

25

30

35

-5

Faturamento em 2006

Grfico 4 - Estimativas de tamanho de mercado e crescimento do faturamento por indstria


Fonte: Kennedy Information, 2004

Em termos de gerao de receita por linha de servios, Tecnologia da Informao deve


recuperar-se da grande queda sofrida nos ltimos anos. Com essa recuperao, o setor deve
retomar sua posio de liderana em termos de crescimento composto e crescimento bruto das
receitas at 2006. Embora Estratgia apresente, atualmente, a menor taxa de crescimento entre
as quatro linhas de servio analisadas no relatrio da Kennedy Information (Estratgia,
Operaes, TI e RH), esta linha de servio pode voltar a representar um bom campo de
atuao para os consultores nos prximos anos, pois com a recuperao econmica as
corporaes vo tirar os cortes de custos do centro de suas agendas e buscaro novas maneiras
para retomar o crescimento.
Nesse mesmo relatrio, a Kennedy Information faz alguns delineamentos sobre as principais
tendncias apontadas para o setor de consultoria de gesto. Graubner & Richter (2003)
tambm analisam o futuro do setor e indicam alguns pontos de ateno para o gerenciamento
de uma empresa de consultoria no futuro. A partir destes dois estudos, quatro principais
tendncias podem ser apontadas:

outsourcing;

compradores com maior discernimento;

mudanas na estrutura dos empregados (maior nmero de seniores) e alteraes nas


necessidades de capital humano;

xodo em massa na recuperao do mercado?

76
A seguir, cada uma dessas tendncias so detalhadas5.
Outsourcing
O termo outsourcing refere-se terceirizao de reas e departamentos inteiros por parte de
empresas-cliente. Assim, as consultorias passam a assumir todo o controle dessas atividades e
assinam contratos de longo prazo com seus clientes, garantindo maior eficincia a custos mais
baixos para o controle de funes non-core.
Dada a falta de grandes idias, que sempre conduziram os gastos com servios de
consultoria (para maiores detalhes sobre esses modismos, ver a seo 2.3 deste trabalho),
nos ltimos anos, outsourcing se tornou o principal ponto de apoio de grandes empresas de
consultoria, tais como Accenture e IBM. Estimativas apontam que, nos prximos anos, o
crescimento em outsourcing deve atingir uma mdia de 9% a.a., superando todos os outros
tipos de servios oferecidos pelas consultorias.
No entanto, essa prtica deve ser entendida mais como um substituto para os servios de
consultoria do que como um direcionador para o crescimento das empresas. Outsourcing s
bom enquanto fonte de receitas daquelas empresas que oferecem estes servios, pois cada vez
que uma empresa decide terceirizar qualquer uma de suas atividades e delega a
responsabilidade destas atividades, uma potencial receita em servios de consultoria tirada
do mercado. Em outras palavras, improvvel que uma empresa de consultoria consiga
vender algum servio para uma atividade que foi terceirizada.
Portanto, a tendncia das corporaes concentrarem suas atenes para aquelas atividades-fim
afeta diretamente as consultorias que no possuem muitas alternativas a no ser se engajarem
na capacitao de assumir processos e/ ou departamentos inteiros. No entanto, importante
ressaltar que, embora outsourcing j represente mais da metade do faturamento de grandes
empresas de consultoria, necessrio que estas encontrem novas fontes de receita, mais
ligadas real funo do consultor para que permaneam exercendo a profisso da maneira
com que esta foi legitimada.

As sub-sees na seqncia esto baseadas no relatrio The Global Consulting Marketplace, 2004-2006: Key
Data, Trends & Forecasts da Kennedy Information (2004).

77
Segundo Bradford (2005), j est em curso uma segunda onda relacionada ao outsourcing,
onde verificam-se trs tendncias principais:

os clientes esto consolidando os prestadores de servios (reduzindo nmero de


fornecedores) em todas as categorias de outsourcing, com a exceo de BPO (Business
Process Outsourcing)6;

o preo e a expertise na indstria especfica dos clientes so os principais critrios de


deciso na escolha da empresa de ir realizar as atividades a serem realizadas (conforme
grficos 6 e 7) ;

o interesse pelo BPO est aumentando.

A pesquisa que deu origem aos Grficos 5 a 9 foi realizada pela Forrester e apresentada por
Bradford (2005), com mais de 130 empresas norte-americanas que contratavam e pretendiam
continuar contratando consultoria de TI e integradores de sistema em 2004. Embora esta
pesquisa fosse restrita a uma parte do setor de consultoria gerencial, mais especificamente
quelas empresas anteriormente classificadas como tecnologia e performance de negcios, ela
se assemelha em diversos aspectos ao trabalho de campo realizado no presente trabalho.

53%

Preo

49%

Conhecimento da indstria/ negcio

41%

Dominio do conhecimento

35%

Oferta de um a gam a com pleta de servios (ponta-a-ponta)

23%

Histrico de trabalhos realizados com a contratante

18%

Estabilidade financeira/ corporativa

15%

Referncias

13%

Aderncia cultura da contratante

8%

Certificados em processos de TI
Capacidade de assum ir em pregados da contratante

5%

Acesso de baixo custo a com petncias em outros pases

5%

Escala/ Nmero de centro de dados

4%

Grfico 5 Critrios de deciso relevantes na escolha do outsourcer7


Fonte: Bradford, 2005.
6

Business Process Outsourcing e se refere delegao de processos de negcios inteiros para uma empresa
especializada.
7
Outsourcer o termo utilizado para a empresa de consultoria contratada para realizar as atividades a serem
terceirizadas.

78

Um resultado importante desta pesquisa apresentada por Bradford (2005) e que ser discutido
em maior detalhe na sub-seo seguinte a pequena importncia dada s referncias, isto ,
rede de contatos (networking), evidenciando a tendncia de centralizao das atividades de
compra e a busca por resultados por parte das empresas-cliente.

IBM

37%

EDS

19%

Accenture

17%

CGE&Y

13%

CSC

10%

Tata

10%
8%

Keane
Infosys

6%

Outros

36%

Grfico 6 Prestadores de servios de TI preferidos para gerenciamento de aplicaes


Fonte: Bradford, 2005.

Compradores com Maior Discernimento


Embora no seja mais novidade que, no mundo globalizado, o acirramento da concorrncia
em todos os setores tenha levado os clientes a serem mais exigentes em termos de qualidade
dos servios/ produtos oferecidos e nos preos cobrados, este movimento tende a continuar e
se intensificar no que se refere contratao de servios de consultoria de gesto.
Compradores esto se tornando mais sofisticados e capacitados gerencialmente, de modo que
a tradio de se fechar contratos milionrios de consultoria durante uma partida de golfe est
diminuindo drasticamente.
Nesse sentido, diversas tendncias esto delineando as expectativas dos clientes no que tange
relao cliente-consultor, tais como:

79

empresas esto realizando suas compras de forma mais centralizada e com maior
utilizao de softwares especializados de compras8;

clientes esto trocando mais informaes entre eles antes de uma contratao;

grande existncia de pessoas capacitadas e ex-consultores no mercado de trabalho.

Com relao ao segundo ponto, Graubner & Richter (2003) afirmam que, na medida em que a
balana de poder pende mais para o lado dos clientes, as relaes de longo prazo entre
consultores e clientes, que forneciam uma fonte estvel de renda para as consultorias, so
cada vez menos comuns. Nesse sentido, os autores enfatizam que a habilidade das
consultorias

de

se

apropriarem

do valor gerado pelos seus servios declinou

significativamente no perodo recente.


O terceiro ponto acima mencionado particularmente importante. Ex-consultores, que j
conhecem as tcnicas e metodologias utilizadas pelas consultorias, so capazes de prever com
maior clareza os servios que esto sendo adquiridos e se encaixaro dentro das necessidades
da empresa-cliente. Enquanto, por um lado, isto pode reduzir as chances de fracasso dos
projetos, tambm requer maior esforo por parte dos consultores para que no sejam
oferecidos pacotes j prontos para diferentes clientes que enfrentam diferentes situaes.
Portanto, os clientes esto se tornando cada mais capacitados a exigirem servios mais
personalizados e, conseqentemente, complexos, sendo que, ao mesmo tempo, exigem maior
qualidade e preos mais baixos.
Bradford (2005) aponta que a maioria das empresas j possui reas que centralizam todas as
compras de servios relacionados a tecnologia, sendo que essas empresas fornecem maior
importncia para empresas de grande porte e que fornecem melhores relaes de
conhecimento e preo no momento da contratao. Os Grficos 7, 8 e 9 apontam para estas
tendncias.

Observa-se uma tendncia para a utilizao da ferramenta de leiles eletrnicos tambm para servios de
consultoria, o que leva a um maior questionamento sobre os requerimentos internos de negcio, pois requer que
especificaes detalhadas sejam feitas sobre o servio a ser contratado.

80
No sabe; 2%

No; 36%

Sim , para todos


os consultores,
etc.; 48%

Sim , para
fornecedores
fora do pas; 4%

Sim , para
outsourcers;
10%
Grfico 7 Porcentagem de empresas que possuem reas centralizadas para gerenciar fornecedores de TI
Fonte: Bradford, 2005.

Em depoimento descrito no artigo da Harvard Business Review de maro-abril de 1999


(Hansen et al., 1999), um executivo-chefe de umas das maiores empresas americanas
afirmava que, embora sua empresa contratasse regularmente uma empresa de consultoria ao
longo dos ltimos dez anos, essa situao tenderia a mudar pois ele passou a ter dvidas
sobre a qualidade das recomendaes oferecidas pela empresa e a especificidade dessas
recomendaes a empresa. O argumento era de que a consultoria estava cada vez mais
empurrando solues pouco customizadas e que, portanto, os servios poderiam ser tratados
como commodities.
37%

Conhecimento da indstria/ negcio


Dominio do conhecimento (entendimento do processo
de negcio que o outsourcer estar suportando

35%
32%

Preo

18%

Oferta de uma gama completa de servios (ponta-a-ponta)


Histrico de trabalhos realizados com a contratante

16%

Inovao/ Introduo de novas idias de tecnologia

16%
13%

Aderncia cultura da contratante

11%

Referncias

8%

Estabilidade financeira/ corporativa

6%

Certificados em processos de TI
Acesso de baixo custo a competncias em outros pases
Relacionamento no nvel executivo

3%
2%

Grfico 8 Critrios mais importantes na seleo do consultor ou integrador de sistemas


Fonte: Bradford, 2005.

81
Apesar disto, ainda verifica-se um grande lock-in9 por parte das grandes consultorias, que so
capazes de oferecer uma grande variedade de servios, atendendo seus clientes nas diferentes
reas de conhecimento. Nesse sentido, grandes empresas de consultoria, que conseguem
atender diferentes demandas que um mesmo cliente possui, acabam se consolidando na
posio de liderana de mercado. Essa cumulatividade (maior variedade na oferta de servios
 maior capacidade de atender grandes clientes  maior faturamento  maior capacidade
de acumular conhecimento  etc.) traduz-se na preferncia, verificada na pesquisa
apresentada por Bradford (2005) para consultorias especializadas em performance de
negcios e tecnologia, por empresas de grande porte que possuem grande experincia (l-se
conhecimento) em uma oferta de servios ponta-a-ponta. Vale ressaltar que o preo tambm
constitui-se como um importante critrio de deciso e, dependendo da demanda, pode resultar
na contratao de uma consultoria de menor porte e/ ou expresso no mercado.

41%

IBM
18%

Accenture
15%

CGE&Y

13%

HP

11%

EDS
Empresas locais

9%

CSC

9%
8%

Deloitte
Infosys

6%

TCS

6%

BearingPoint

6%

Wipro
Outros

4%
34%

Grfico 9 Prestadores de servios de TI preferidos para novos projetos ao longo de 2004


Fonte: Bradford, 2005.

O conceito de lock-in foi apresentado no Modelo Delta em famoso artigo publicado na Sloan Management
Review em 1999, de Arnoldo Hax e Dean Wilde. Este conceito expressa uma diferenciada posio competitiva
que algumas empresas possuem que no se caracteriza pela oferta do melhor produto/ servio e nem pelo suporte
do sistema econmico como um todo. Ao adotar esta opo estratgica, a empresa considera todas as variveis
significativas que contribuem para a gerao de valor, focando nas complementaridades que a oferta de um
produto/ servio deve ter para tornar-se a mais atrativa na tica dos clientes.

82
Mudanas na estrutura dos empregados e nas necessidades de capital humano
As mudanas na estrutura organizacional das empresas so espelhadas pelas mudanas no
perfil dos empregados das empresas de consultoria. Para enfrentar clientes mais desafiadores
e com novas prioridades dentro das diversas indstrias, as consultorias devem desenvolver o
capital humano necessrio para entregar maior valor aos seus clientes.
Os clientes cada vez mais demandam profundos conhecimentos de seus setores e projetos
mais baratos, forando as consultorias a contratarem pessoas com maior experincia na
indstria para conseguir vender projetos mais curtos e com equipes menores, garantindo,
assim, a rentabilidade dos mesmos.
Portanto, embora as consultorias continuem atraindo os maiores talentos recm-graduados ou
finalizando cursos de MBA, o recproco est deixando de ser verdadeiro, a no ser que estas
pessoas j possuam bagagem profissional na indstria. O grande problema que as consultorias
comeam a enfrentar nesse novo cenrio que os funcionrios que esto vindo da indstria
no esto acostumados com o ritmo de trabalho dos consultores. Segundo Graubner & Richter
(2003), as consultorias que tero que se adaptar aos novos funcionrios, diferentemente do
que acontecia quando recm-formados inexperientes eram contratados.
Com as mudanas acima citadas, as empresas de consultoria devero passar a dar ateno
central para uma atividade at ento no central para as suas operaes: o gerenciamento de
seus recursos humanos. Esta atividade era, at ento, simples, pois as consultorias sempre
atraram os maiores talentos do mercado e os escritrios possuem prticas relativamente
pequenas. Os scios, que no possuem fama de serem muito focados na administrao do
prprio negcio, devero ter que buscar os meios (pessoas) para satisfazer as necessidades de
seus clientes (Graubner & Richter, 2003).
No sentido de continuar a atrair os melhores talentos para suas empresas, as consultorias
devero melhorar o gerenciamento de seus recursos humanos, redefinindo os parmetros
empregatcios. Segundo Graubner & Richter (2003), isto pode ser feito de 4 maneiras:

recrutamento, socializao e separao: historicamente, a seleo e o recrutamento por


parte das principais empresas de consultoria de gesto sempre foi muito similar,

83
considerando essencialmente o mesmo perfil de candidato (jovens dispostos a trabalhar
bastante, sem muitas obrigaes sociais e buscando, no trabalho, uma continuao de
suas formaes acadmicas). Dada a situao atual do setor, as empresas necessitaro
mudar essas prticas, direcionando esforos na busca de pessoas com maior experincia
especfica nas diferentes indstrias, o que acarretar em uma mudana no perfil dos
consultores e, conseqentemente, das empresas de consultoria. Como mencionado, as
empresas tero que estar preparadas para se adaptar aos novos empregados e no o
contrrio, como seria de costume.

treinamento e desenvolvimento: na medida em que as demandas e as expectativas dos


clientes se tornam maiores e mais especficas, as consultorias precisaro desenvolver
maneiras efetivas de treinar seus funcionrios. Um dos maiores erros cometidos pelas
empresas de consultoria justamente cortar verbas de treinamento e desenvolvimento
em pocas de poucas vendas, pois esse comportamento gera, no mdio e longo prazo,
um crculo vicioso de pior qualidade dos servios prestados, menor valor adicionado a
estes servios e, conseqentemente, menor faturamento. Nesse sentido, prticas como a
adotada pela McKinsey de enviar seus funcionrios para trabalhar em empresa-clientes
(com salrios pagos pela consultoria), de modo a adquirirem experincias especficas,
ou para assumir papis e/ou responsabilidades acadmicas, devem ser disseminadas
para capacitar e motivar os consultores. Pessoal qualificado a chave para o sucesso no
novo cenrio do setor de consultoria, onde os clientes esto se tornando mais exigentes
e capacitados.

incentivos e motivao: tradicionalmente, os principais fatores de atrao de talentos


para as consultorias foram a possibilidade de se tornar scio e o modelo de aprendizado.
No entanto, nos ltimos anos, esses fatores perderam atratividade, forando as empresas
de consultoria a buscarem outras maneiras de motivar talentos a trabalharem nesse
ramo. O modelo de aprendizado necessita ser readequado nova realidade de pessoas
mais especializadas interagindo com consultores generalistas. A contratao de pessoas
com experincia na indstria tambm introduzir uma nova cultura de trabalho, onde as
excessivas horas extras no sero to comuns. Os incentivos e os bnus devero passar
a estar relacionado performance geral da empresa e no ao desempenho individual
(como era no passado e ainda em muitas empresas atualmente) para fortalecer o
comprometimento com a organizao. Outra caracterstica clssica que corre risco
estrutura societria, sendo que a maioria das grandes empresas j possui capital aberto.

84

administrao de RH: durante muito tempo s consultorias aconselharam seus clientes a


adotarem uma perspectiva eficiente para as atividades ligadas a recursos humanos e
outras reas administrativas e no se preocuparam em fazer isto dentro de seus prprios
escritrios. Nesse sentido, o jargo popular em casa de ferreiro o espeto de pau
bem aplicvel para as consultorias. Porm, dentro do novo contexto, essa situao ter
que ser revertida, sendo que essas empresas devero focar esforos para aumentar a
eficincia de seus processos internos.

De modo geral, portanto, as consultorias devero gerenciar de forma mais eficiente seus
recursos humanos para conseguirem responder s necessidades cada vez maiores de seus
clientes e para permanecerem atrativas aos profissionais mais talentosos do mercado.
xodo em massa na recuperao do mercado?
Como os ltimos anos foram de crise, as consultorias diminuram significativamente suas
prticas. Como as previses indicam uma recuperao no s na demanda por esses servios
nos prximos anos, mas um reaquecimento generalizado da economia global, as consultorias
devem se preparar para reterem seus melhores talentos e atrarem novos. Nesse sentido,
importante que tanto a varivel estilo de vida quanto a remunerao sejam estimulantes e,
assim, as consultorias consigam vencer mais uma guerra por talentos, assim como ocorreu
em meados dos anos 90.
Portanto, pode-se dizer que o mercado de consultoria expandiu-se vertiginosamente com a
abertura dos mercados e com a expanso do modelo norte-americano de se fazer negcios.
Porm, o crescimento parece estar se esgotando e o setor encara uma nova realidade, onde
novas solues devero ser criadas rapidamente para que as grandes empresas continuem em
posio de destaque e respeitadas no mundo corporativo.

2.1.5.

O setor no Brasil

O Brasil um importante centro para as empresas de consultoria de gesto. A grande maioria


das principais consultorias do mundo possui escritrios no pas, sendo que muitos deles so
responsveis no apenas pelo Brasil, mas tambm para toda a regio da Amrica do Sul.

85

Embora existam algumas publicaes sobre este setor e da sua importncia para a economia
brasileira, no existem estatsticas oficiais do governo e, como afirma Rocha (2003, apud.
Curnow & Reuvid, 2003), a maioria dos dados disponveis no so totalmente confiveis. A
coleta de informaes sobre este setor e as empresas que o compem extremamente difcil,
fato que aumenta ainda mais a relevncia de qualquer estudo sobre o tema.
Donadone (2001) buscou identificar os principais ncleos e influncias do setor para construir
uma cartografia do espao de consultoria brasileiro. Nesse estudo, o autor identificou trs
grandes plos em que as consultorias atuantes no mercado brasileiro podem ser divididas:

as consultorias multinacionais;

as consultorias brasileiras; e

as consultorias universitrias.

O primeiro plo pode ser subdividido em dois sub-plos, sendo que um deles seria composto
pelas Accounting Firms e o outro pelas consultorias artesanais, isto , as butiques de
estratgia. Existem diversas diferenas entre esses dois sub-plos que influenciam as
possibilidades de atuao das empresas. Nesse sentido, enquanto as empresas com origem em
firmas de auditoria e contabilidade so conhecidas por possurem pacotes padres que so
implementados em diferentes clientes, atuando em larga escala e possuindo um quadro de
funcionrios bem numeroso, onde uma grande quantidade de empregados composta por
recm sados da faculdade. Por outro lado, as empresas mais artesanais buscam valorizar o
lado acadmico, privilegiando a composio do seu corpo de funcionrios com doutorandos e
mestres ao invs de jovens recm-graduados e sem experincia. Os principais elementos de
legitimidade deste plo, como um todo, so as bases de dados e as experincias internacionais
que estas empresas possuem (Donadone, 2001).
O segundo plo, composto pelas consultorias de capital nacional o mais fragmentado, sendo
que existem milhares de pequenas empresas. No entanto, inexistem informaes consolidadas
sobre essas empresas. Ainda assim possvel afirmar estas empresas proliferaram nos ltimos
anos com um nmero crescente de ex-funcionrios de empresas privatizadas ou
multinacionais, que perderam seus empregos devido s mudanas no ambiente competitivo ao
longo dos anos 90 e que passaram a prestar servios de consultoria, inclusive para seus

86
antigos empregadores. A atuao destes consultores est centrada em conhecimentos
especficos e em uma rede de relaes resultante dos anos de emprego em determinado setor
da economia. Embora predominem as pequenas empresas, existem algumas empresas de porte
considervel e que competem diretamente com as consultorias multinacionais, tais como a
Trevisan e a Boucinhas & Campos. A legitimidade dessas empresas est fundamentada no
conhecimento de caractersticas especficas das instituies e dos mercados brasileiros, sendo
mais emblemtico as questes relacionadas a aspectos fiscais (Donadone, 2001).
O terceiro e ltimo plo formado pelas consultorias universitrias. Estas empresas foram
formadas dentro das faculdades e sua atuao se d por meio de consultoria vinculada
instituio, como, por exemplo, a GV Consulting, ou atravs de servios prestados via
Fundaes Universitrias, como o caso da FIA-USP e da Fundao Dom Cabral. Estas
empresas (GV Consulting, FIA-USP e Fundao Dom Cabral) surgiram a partir das maiores
faculdades de administrao do pas, respectivamente, a Fundao Getlio Vargas (FGV), a
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEAUSP) e Universidade Catlica de Minas Gerais. A base para legitimidade encontra-se
comumente relacionada na aplicao de conhecimentos acadmicos de seus professoresconsultores. No entanto, dois outros fatores so de extrema importncia na legitimao das
consultorias universitrias (Donadone, 2001):

a Lei 8666 concede prioridade na contratao dessas consultorias em licitaes


pblicas;

crescente procura por cursos de ps-graduao pelos gerentes de empresas brasileiras


cria novas possibilidades de troca de informaes e possveis contratos de trabalho.

Kuntz (2004) afirma que, no Brasil, os clientes tambm esto mais conscientes e seletivos,
sendo que consultores ruins no esto conseguindo vender seus servios. Assim, apesar de
existirem milhares de consultores autnomos e empresas pequenas atuando no mercado local,
pode-se afirmar que o mercado no est saturado e que ainda existe lugar para pessoas
qualificadas. O grande problema da existncia de pessoas no apropriadas exercendo a funo
que leva boa parte do mercado a nivelar por baixo os preos dos servios. Segundo a autora,
esta concorrncia desleal emperra o desenvolvimento do setor de consultoria no Brasil.

87
Uma pesquisa do IBCO (Instituto Brasileiro de Consultoria Organizacional) em parceria com
o SENAC-RS, realizada em 1998, aponta que, na maioria dos casos, o aspecto mais valioso
na contratao de um servio de consultoria no a capacidade ou as experincias passadas.
A indicao o principal fator, seguida pela competncia tcnica e preo, o que revela que o
vnculo de confiana entre o consultor e o cliente contribui para a boa qualidade do trabalho
desenvolvido.
Segundo Rocha (2003, apud. Curnow & Reuvid, 2003), durante os ltimos anos da dcada de
90, o setor de consultoria de gesto obteve expressivo crescimento, atingindo a taxa de 17%
entre 1999 e 2000. Esta taxa de crescimento podia ser explicada por trs fatores: i) a tendncia
de terceirizao (outsourcing) verificada no setor privado para reduzir custos e aumentar a
eficincia; ii) a necessidade de melhorar a performance das atividades para se adequar nova
realidade competitiva do ambiente globalizado; e iii) o processo de privatizao de empresas
pblicas trouxe novas consultorias, na maioria europias, para atuarem no Brasil.
No entanto, a crise que atingiu o setor a partir da virada do sculo teve fortes reflexos no
Brasil. Segundo a reportagem da Computer Associates (2003), uma das pontas mais visveis
desta reformulao o crescimento das mdias consultorias, que esto concorrendo de igual
para igual com as grandes bandeiras, principalmente em aspectos tais como preo, qualidade e
agilidade. De acordo com esta pesquisa, as mdias consultorias antes eram responsveis
apenas pela implementao de sistemas, enquanto as grandes empresas eram responsveis por
desenhar as solues, mas atualmente, as duas estruturas esto atuando em todo o ciclo.
Um ponto importante para a perda de espao das grandes bandeiras pode ser creditada em
grande parte a elas mesmas que foram as formadoras de suas atuais concorrentes. O interesse
das grandes sempre esteve na modelagem do projeto. Essas terceirizavam o restante para
outras empresas, que acabaram tomando gosto pelo processo e passaram a oferecer o pacote
completo. Ainda assim, a pesquisa afirma que prematuro afirmar que os grandes
concorrentes devam perder muito espao no mercado. Na verdade, eles continuam com os
grandes projetos, aqueles que envolvem companhias inteiras ou projetos mundiais cujas
decises so tomadas nas matrizes das empresas-cliente, pois estas possuem grande cobertura
do exterior, enquanto as consultorias menores concorrem pelos projetos menores, envolvendo
reas especficas (Computer Associates, 2003).

88
Em uma reportagem da Management Consultant International, de fevereiro de 2002, lderes
das prticas latino-americanas de grandes consultorias afirmam que existe uma pequena
defasagem entre as tendncias verificadas nos principais mercados de consultoria (Estados
Unidos e Europa Ocidental) com as tendncias verificadas na Amrica do Sul. No entanto, em
cidades como So Paulo e Cidade do Mxico, esse gap menor, ainda que as condies
macroeconmicas sejam determinantes para a performance do setor de consultoria. Segundo
pesquisa realizada pelo IDC (2004), foi gerada uma receita de aproximadamente 3,5 bilhes
de reais em outsourcing de TI e de Telecom apenas no mercado brasileiro em 2003,
evidenciando a importncia dessa tendncia mundial para a realidade local.
Um ltimo ponto de destaque para a atuao de consultorias de gesto no Brasil relativo s
especificidades da legislao e da cultura dos negcios. Enquanto nos mercados centrais, as
consultorias possuem um mix pequeno de servios que atende demanda de grande parte das
empresas, no Brasil, e na Amrica Latina como um todo, existem grandes variaes de leis e
impostos (nos diferentes nveis do governo) que requerem um mix muito mais completo e
especfico de habilidades, conhecimentos e experincias passadas para capacitar as empresas
a atender corretamente as necessidades dos clientes (Management Consultant International,
2003). Um exemplo disso a desistncia da Cap Gemini, uma das grandes empresas do setor
em termos globais, de adquirir a prtica de consultoria da Ernst & Young do Brasil, assim
como fez no restante do mundo, por no se adaptar legislao e cultura de negcios do
Brasil.

2.1.6.

Gesto do conhecimento em empresas de consultoria

As empresas de consultoria caracterizam-se por serem intensivas em conhecimento. Segundo


Hansen et al. (1999), o conhecimento a prtica essencial das consultorias, estando elas entre
os primeiros negcios a prestarem ateno para gesto do conhecimento e fazendo pesados
investimentos nesta prtica.
Como mencionado anteriormente, uma das principais motivaes que levam as empresascliente a contratarem consultores porque espera-se que estes possuam qualificaes
especiais e estejam sempre atualizados com as mais modernas tcnicas gerenciais. Nesse
sentido, dentre as empresas de consultorias, a preocupao com a gesto do conhecimento

89
uma constante, sendo que, em muitos casos, essas empresas exploram agressivamente o uso
da tecnologia da informao para capturar e disseminar conhecimentos. J em 1987 a
Mckinsey se preocupava por que estava perdendo grandes oportunidades ao no aproveitar o
que a empresa coletivamente possua em termos de conhecimento e experincias (Manville,
1999 apud. Nakano, 2002).
Portanto, a nfase na gesto do conhecimento se explica pelo prprio fato dessas empresas
serem definidas como empresas de conhecimento: sua competitividade depende de sua
habilidade em criar conhecimento e torn-lo disponvel para comercializao nos escritrios
ao redor do mundo (Sarvary, 1999).
Segundo Nakano (2002), at a introduo das primeiras prticas corporativas de gesto do
conhecimento, eram os arquivos dos escritrios locais que guardavam os documentos
referentes a seus projetos. Essas bibliotecas eram as principais fontes de informao para os
consultores de cada escritrio. Alm disso, cada consultor criava sua prpria rede de
relacionamentos, acumulando, em sua prpria memria, informaes sobre a experincia dos
colegas, do seu ou de outros escritrios, aos quais recorria quando necessrio (Martiny, 1998
apud. Nakano, 2002). Nesse momento, a principal referncia para o armazenamento e
disseminao de conhecimento era o escritrio local, e o acesso ao conhecimento de outros
escritrios era feito principalmente em base individual, por contatos pessoais atravs de redes
de relacionamento.
A partir da segunda metade dos anos 80 esse panorama comeou a sofrer alteraes. At
meados dos anos 90, muitas das grandes empresas de consultoria tinham lanado projetos
para a implantao de infra-estrutura tecnolgica que possibilitassem o uso de bancos de
dados e redes eletrnicas corporativas. As consultorias passaram, ento, a contar com
ferramentas poderosas de armazenamento e disseminao de conhecimento, que se tornaram
parte do cotidiano das empresas (Nakano, 2002). Um consultor, de qualquer uma das grandes
empresas de consultoria, pode ligar seu laptop e acessar dados de projetos realizados em
diferentes pases ao redor do mundo para buscar solues aos problemas que enfrenta nos
projetos locais. A Quadro 4 a seguir sintetiza as principais mudanas nas prticas de gesto do
conhecimento das consultorias ao longo das ltimas dcadas.

90
Um ponto importante apresentado na Quadro 4 que a introduo da tecnologia da
informao facilitou, mas no eliminou o uso da rede de relacionamentos pessoais como
forma de disseminao de conhecimentos. Enquanto isso, outra forma tradicional de
armazenamento de experincias, os arquivos locais, foram substitudos pelos bancos de dados
eletrnicos (portais corporativos).
Quadro 4 - Evoluo das prticas de gesto do conhecimento

Contato
Pessoal

Forma Tradicional
Relaes pessoais diretas e
indiretas, atravs da participao
em projetos e contatos sociais.

Bancos de Arquivos fsicos, localizados nos


Dados
escritrios locais.
Fonte: Nakano, 2002.

Com Tecnologia da Informao


Facilitado pelo uso das informaes
provenientes do banco de dados.
Uso de listas de discusso
Arquivos eletrnicos, com acesso
aberto a todos os escritrios.

Uma abordagem parecida a criada por Hansen et al. (1999). Este autor divide a gesto do
conhecimento em duas estratgias principais, que so chamadas de estratgia de
personalizao e estratgia de codificao. Cada uma dessas estratgias esta diretamente
ligada diviso realizada anteriormente, na seo de tipos de empresa de consultoria.
A estratgia da personalizao privilegia a disseminao do conhecimento da forma
pessoa-a-pessoa, e adotada principalmente pelas butiques de estratgia, onde se investe
muito na construo de rede de pessoas. Nessas empresas, compartilhar conhecimento faz
parte da avaliao de desempenho dos profissionais e desta forma, pois se acredita que os
conhecimentos gerados ao longo dos projetos realizados so nicos e especficos, no
podendo ser reutilizados exatamente da mesma maneira com que foram concebidos (Hansen
et al., 1999). Na Mckinsey, objetivando aumentar o contato entre as pessoas e disseminar o
conhecimento gerado pela empresa, foram criados diversos grupos de discusso, conhecidos
como Centros de Competncia, enfatizando que o desenvolvimento de conhecimento era uma
das principais atividades da empresa. Foi criado, em 1987, o Diretrio de Gesto do
Conhecimento (Knowledge Management Directory), que viria a se tornar as Pginas
Amarelas da empresa. Este apelido no poderia ser melhor, dado que o objetivo deste
repositrio era ajudar a localizar as pessoas certas para a resoluo de determinados
problemas dada suas experincias passadas em projetos similares (Bartlett, 2000).

91
Outra caracterstica importante da disseminao de conhecimento na estratgia de
personalizao o fluxo constante de consultores entre os diferentes escritrios da empresa
(Bartlett, 2000).
Por outro lado, na estratgia de codificao privilegia-se a disseminao do conhecimento na
forma pessoa-a-documentos. Os ganhos para as empresas que utilizam esta estratgia esto
justamente nas economias de re-uso dos conhecimentos. Isto porque elas esto dentro dos
grupos previamente classificado como performance de negcios e tecnologia, que oferecem
solues padronizadas para resolver os problemas de seus clientes. A reutilizao do
conhecimento possibilita que a empresa obtenha mais projetos e cresa mais rapidamente, na
medida em que o conhecimento vai se acumulando e a empresa sendo reconhecida em seu
mercado de atuao (Hansen et al., 1999). A Accenture iniciou seus investimentos em gesto
do conhecimento em 1991, ainda com o nome de Andersen Consulting, com a introduo do
Lotus Notes e em 2002 j possua uma vasta base eletrnica com mais de cem mil
documentos com livre acesso para todos os funcionrios da empresa ao redor do planeta. Em
artigo publicado por Davenport & Hansen (2002), um executivo afirmava que a empresa j
havia vivenciado inmeros casos onde o reuso do conhecimento tinha melhorado
substancialmente o valor agregado aos clientes. Nessa empresa, a gesto do conhecimento
definida como sendo a promoo do contnuo sucesso do negcio atravs da aquisio
sistemtica, sntese, compartilhamento e uso de informao, percepes e experincias.
O Knowledge Xchange System, atual ferramenta de gesto de conhecimento na Accenture,
desenvolveu-se ao longo dos anos na medida em que o Lotus Notes foi se integrando com
outros sistemas utilizados e customizados para a empresa e demandou elevados investimentos
para a empresa em infra-estrutura de TI. Algumas bases de conhecimento no Knowledge
Xchange incluam (Davenport & Hansen, 2002):

metodologias;

melhores prticas, principais processos de negcios e anlises setoriais;

base de dados de discusses de diversos tpicos, sendo que os consultores podiam


enviar questes, comentrios e lies aprendidas;

repositrios de informaes externas de diversos tipos, incluindo pesquisas de


tecnologia e noticias atualizadas em diversas reas de conhecimento.

92

Atualmente, todas as empresas de consultoria que competem em nvel global possuem um


mix entre as duas estratgias acima descritas, porm clara a distino de qual estratgia
possui maior valor dentro de qual tipo de consultoria. Em termos de TI, as duas estratgias de
gesto do conhecimento demandam diferentes estruturas. No modelo da codificao, gerentes
necessitam implementar um sistema que bastante parecido com uma biblioteca tradicional,
contendo grande proviso de documentos e incluir mecanismos de procura que permite aos
funcionrios acharem os documentos que necessitam. No modelo da personalizao, muito
importante ter um sistema que permite s pessoas acharem outras pessoas (Hansen et al.,
1999).
Portanto, a gesto do conhecimento deve ser considerada pelas empresas de consultoria como
uma atividade crtica para sua sobrevivncia. Assim, processos de aprendizagem e gesto do
conhecimento so, ao mesmo tempo, resultado e possibilidade: so conseqncias da
necessidade de integrao e de despersonalizao do conhecimento, ao mesmo tempo em que
criam novas possibilidades de interao pessoal e formas de armazenamento de informaes
(Nakano, 2002).

2.2.

Gerao / Gesto da demanda em empresas de servios profissionais

Em sees anteriores foi ressaltado que, em muitas situaes, a demanda por servios de
consultoria de gesto independe das prprias empresa de consultoria. No entanto, as
mudanas no cenrio competitivo e no ambiente global indicam que essas empresas no
podem mais esperar que os clientes se disponham a procur-las a qualquer hora e em qualquer
lugar. Essa postura reativa deve ser substituda por uma maior ateno disponibilizao dos
servios para os mercados-alvo, de um modo que seja oportuno e acessvel (Kotler et al.,
2002).
A presente seo objetiva fazer uma reviso dos conceitos de administrao da demanda para
auxiliar as empresas de consultoria a se adequarem realidade do mercado em que atua.
Diversos conceitos sobre gerao e gesto da demanda sero revistos, sendo que sero
utilizados os livros clssicos de marketing para tal atividade. O marketing especfico para
servios profissionais tambm ser analisado.

93

Segundo Kotler & Armstrong (1995), a mensurao da demanda requer uma compreenso
clara do mercado envolvido. Para as empresas de consultoria, mercado deve ser entendido
como o conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um servio que apresentam
interesse, renda, acesso e qualificaes para consumir este servio. Nesse sentido, a demanda
de mercado no um nmero fixo, mas uma funo das condies determinadas. Para que
uma empresa consiga estimar a demanda que o mercado apresentar pelos seus servios,
necessrio que sejam considerados diversos fatores, tais como:

nvel de gastos em marketing que a empresa est disposta a realizar;

estimativa da demanda corrente;

estimativa da demanda futura.

Com relao ao primeiro ponto (nvel de gasto em marketing que a empresa est disposta a
realizar), importante ressaltar que existem algumas vendas bsicas (denominadas mnimo
de mercado) que ocorreriam mesmo sem quaisquer despesas estimuladoras de demanda.
Obviamente, nveis mais elevados de gastos em marketing renderiam nveis mais altos de
demanda, sendo inicialmente a uma taxa crescente e depois a uma taxa decrescente. Despesas
de marketing acima de determinado nvel no estimulariam muita demanda adicional,
sugerindo assim um limite superior de demanda de mercado denominado potencial de
mercado. A distncia entre o mnimo e o potencial de mercado mostra a sensibilidade de
marketing da demanda (Kotler, 2000; Kotler & Armstrong, 1995).
Para estimar a demanda corrente do mercado, necessrio levar em conta trs aspectos: i) a
demanda total do mercado; ii) a demanda de uma rea do mercado; e iii) vendas reais e a
participao de mercado. A demanda total do mercado o volume total a ser adquirida por um
determinado grupo de clientes em uma determinada rea geogrfica, em um perodo definido,
em um ambiente de marketing definido, sob um determinado nvel e mix de esforo de
marketing praticado pelas empresas do setor. Para se analisar a demanda de uma rea do
mercado necessrio fazer o recorte da rea escolhida e se aplicar os mesmos mtodos de
mensurao da demanda do mercado. Por fim, para se estimar a demanda, necessrio levar
em considerao as vendas correntes do seu setor de atuao, para avaliar seu desempenho em
relao ao setor como um todo (Kotler, 2000; Kotler & Armstrong, 1995).

94
Para prever a demanda futura, as empresas devem antecipar o que os compradores
possivelmente faro em determinadas condies. Dadas as caractersticas do setor de
consultoria de gesto, que altamente instvel, a capacidade de realizar boas e acuradas
previses pode representar um grande diferencial competitivo. As tcnicas mais utilizadas
para previso da demanda futura esto representadas na Quadro 5 (Kotler & Armstrong,
1995).
Quadro 5 - Tcnicas usuais de previso de vendas
Baseado em:
Mtodos
Pesquisas das intenes dos compradores
O que as pessoas dizem
O que as pessoas fazem
O que as pessoas fizeram

Conjunto de opinies da fora de vendas


Opinies de especialistas
Testes de mercado
Anlise de sries temporais
Indicadores-guias
Anlise estatstica da demanda

Fonte: Kotler, 1995.

Kotler et al. (2002) apontam algumas caractersticas atuais dos servios profissionais e, a
partir das quais, as empresas que atuam neste setor devem basear suas decises de marketing.
Vale ressaltar que muitas dessas caractersticas se aplicam ao setor de consultoria e j foram
citadas anteriormente. So elas:

contnua reviso do ambiente jurdico e tico;

oferta excessiva de profissionais;

indefinio dos limites entre os servios profissionais;

crescente insatisfao com os profissionais;

tecnologias rapidamente mutveis;

Dentro deste contexto, as empresas que prestam servios profissionais devem orientar-se
totalmente aos seus clientes para garantir que valor real seja adicionado s atividades destes.
Segundo Lenza (2000), a gesto da demanda cria mecanismos para identificar quais os
servios estratgicos que a empresa deve oferecer, assim como a identificar os canais e os
clientes estratgicos e os padres de consumo (por servios, por canais e por clientes). A
gesto da demanda tambm auxilia a melhorar a previso de vendas, o entendimento do

95
negcio e o relacionamento com os clientes. Nesse sentido, gesto de demanda pode ser
definida como um processo de negcio com atividade para o planejamento e controle do
impacto da demanda na empresa e vice-versa, sendo que o objetivo dessa atividade de
fornecer informaes para realizao dos planos de vendas, oramentos e produo.
A gesto de demanda se relaciona com as diversas reas da empresa, tais como produo e
logstica, vendas, finanas, recursos humanos e, obviamente, marketing e desenvolvimento de
produtos. Para que a gesto de demanda seja bem feita, necessrio que vrias atividades
sejam realizadas pelos diferentes departamentos de forma integrada. Enquanto os setores de
vendas e de marketing devem fornecer informaes dos produtos e quantidades que o
mercado precisa e do posicionamento da concorrncia, o departamento de finanas deve
fornecer informaes sobre o que traz lucro para a empresa e o departamento de produo
deve fornecer informaes sobre aquilo que a empresa capaz de produzir (Lenza, 2000).
Para uma empresa de consultoria de gesto, os recursos humanos, que so os ativos da
empresa, representam o que a empresa capaz de oferecer aos seus clientes. Nesse sentido, o
departamento de recursos humanos de suma importncia para contratar as pessoas com as
qualificaes necessrias para que a empresa seja competitiva dentro do seu posicionamento
de mercado.
As empresas de consultoria de gesto buscam clientes de natureza muito variada, tanto em
termos de categoria (pblica, privada de capital nacional, privada de capital estrangeiro e
ONGs), quanto em termos de setor de atuao. Essa variedade refletida na maneira em que
essas organizaes comportam-se na tomada de decises quanto contratao de servios
profissionais. Nesse sentido, Kotler et al. (2002) busca criar um esquema para analisar os
diferentes tipos de compradores e de decises dos mesmos.
Os participantes no processo de compra (contratao) de servios de consultoria podem adotar
os seguintes papis (Kotler et al., 2002):

usurios (elementos da organizao que utilizaro os servios. Na maioria das vezes,


eles do incio s propostas de compra e ajudam a definir as especificaes dos
servios);

96

influenciadores (ajudam a definir as especificaes e oferecem informaes para a


avaliao de alternativas. Normalmente, estas pessoas so experts ou consultores
externos);

compradores (dispem da autoridade formal para escolher o fornecedor e negociar as


condies de fornecimento. Podem colaborar no detalhamento das especificaes, mas
sua funo principal a de selecionar fornecedores e negociar os pedidos);

decisores (possuem poderes formais ou informais para escolher e aprovar os


fornecedores finais, principalmente quando a compra em questo envolve grandes
quantias de recursos e no so rotineiras);

gatekeepers (possuem o poder de filtrar as informaes e barrar o acesso de pessoas ao


seu chefe, controlando o fluxo de informaes repassadas a terceiros. So assistentes
pessoais ou secretrias que impedem que os vendedores tenham acesso aos usurios ou
aos decisores).

As decises destas pessoas tendem a ser influenciadas por fatores organizacionais,


individuais, interpessoais e ambientais. No rara a ocorrncia de um processo de deciso
complexo, incluindo etapas de identificao de necessidades, coleta de informaes,
estabelecimento de critrios, avaliao das alternativas, escolha do prestador dos servios e
avaliao da satisfao (Kotler et al., 2002).
As sees a seguir detalham dois pontos extremamente relevantes para uma consultoria de
gesto. O relacionamento dos consultores com atuais e potenciais clientes pode representar a
maior fonte de gerao de projetos futuros para a empresa, dada a mencionada importncia da
indicao e da reputao para a gerao de demanda por servios de consultoria. Por outro
lado, o novo ambiente em que as consultorias operam exige uma grande ateno para o
estabelecimento dos preos dos servios, dado que os clientes esto cada vez mais bem
informados sobre o nvel de preos do mercado.

2.2.1.

Estratgias de reteno e relacionamento

Uma das principais atividades dos funcionrios de uma empresa de consultoria deve ser a de
alimentar a sua rede de relacionamentos para aumentar as chances de novas demandas por
servios surgirem. A fonte primria e de maior probabilidade de demandar novos servios a

97
base atual de clientes. Caso os servios que esto sendo prestados sejam de boa qualidade e
agreguem valor s atividades dos clientes, provavelmente estes ltimos contrataro os
servios novamente quando houver a necessidade.
Kotler et al. (2002) aponta seis razes para explicar por que a manuteno de clientes mais
satisfeitos por mais tempo resulta em lucros maiores para as empresas de consultoria:

clientes j conquistados representam maior probabilidade de serem clientes em


potencial;

custo da satisfao dos clientes j existentes menor que o da atrao de novos clientes;

depois que confiarem na capacidade da empresa, os clientes estaro mais propensos a


valer-se dela para outros servios;

aumento da eficcia interna da empresa de consultoria (na medida que aumenta


conhecimento sobre a empresa-cliente, a utilizao de empregados menos experientes e
mais baratos torna-se mais propcia);

clientes percebem um valor maior em decorrncia do relacionamento;

clientes satisfeitos so mais propensos a indicar novos clientes.

No entanto, percebe-se que as empresas de consultoria no conseguem se concentrar nos seus


clientes atuais a ponto de extrair todos os lucros possveis destes. Maister (1993) identificou
quatro razes para este fato:

embora seja mais custoso, consultorias acham a conquista de novos clientes mais
interessante do que a manuteno dos atuais;

remunerao pela conquista de novos clientes , normalmente, maior do que a


recompensa por novos projetos em clientes atuais;

busca de mais negcios, a partir dos clientes atuais, exige atividades de marketing
diferentes, pois pressupe envolvimento pessoal entre as partes que j se conhecem;

marketing reativo em muitas empresas de consultoria, sendo que o tempo gasto


respondendo solicitaes de propostas muito grande.

Embora existam as razes acima que parecem tirar as consultorias do foco nos clientes atuais,
diversas razes para que isto fosse feito j foram explicitadas. Alm dos benefcios de um

98
relacionamento de longo prazo para as consultorias, as empresas-cliente tambm se
beneficiam da construo de um relacionamento de longo prazo com uma prestadora de
servios. Kotler et al. (2002) afirma que o desenvolvimento de relaes deste tipo reduz o
estresse que os clientes sentem ao buscar servios profissionais.
Segundo este autor, existem quatro alicerces que sustentam esses relacionamentos entre
clientes e consultores e a construo destes exige empenho, tempo e dedicao. So eles: i)
confiana; ii) conhecimento mtuo; iii) acessibilidade para os clientes; e iv) tecnologia. Ainda
assim, importante ressaltar que no so todos os clientes que merecem o desenvolvimento
de relacionamentos mais consistentes. Caso a consultoria desenvolva relacionamentos com
clientes cujas necessidades no gerem lucros ou absorvam recursos demais, ela no estar
maximizando seu potencial como organizao. Nesse sentido, a empresa conseguir mais
resultados focando em um nmero menor de clientes, mas com relacionamentos mais
consistentes e lucrativos.
Gordon (1998), prope uma segmentao dos clientes em termos de tipo de relacionamento
que deve ser estabelecido pela consultoria. Esta segmentao feita com base na
lucratividade atual e prevista, sendo que os clientes podem ser divididos em quatro grupos,
onde cada grupo pode ser gerenciado de uma forma. A Ilustrao 10 a seguir apresenta essa
diviso. Quanto aos clientes identificados no presente como lucrativos, mas sem potencial
lucrativo no futuro, o autor recomenda gerenciar os relacionamentos, sugerindo que a empresa
identifique as causas que impedem os clientes de ter lucro, para, em seguida, ajud-los a
superar estes obstculos.
Em relao aos clientes que a empresa considera no-lucrativos atualmente, mas que podero
ser lucrativos no futuro, Gordon sugere uma estratgia disciplinadora, o que pode incluir a
cobrana de honorrios maiores pela falta de lucratividade. Se o cliente decidir que o
relacionamento importante e estiver disposto a modificar suas prticas, de forma a tornar-se
lucrativo e no pagar mais taxas extras, a empresa ter conseguido seus propsitos. Por outro
lado, se o cliente resolver procurar outro fornecedor, a empresa ter mais tempo para dedicar
aos clientes lucrativos.

Lucrativos

GERENCIAR

RECOMPENSAR
E INVESTIR

No-Lucrativos

Situao dos Clientes no Presente

99

DISPENSAR

DISCIPLINAR

No-Lucrativos

Lucrativos

Situao dos Clientes no Futuro

Ilustrao 10 Matriz de relacionamentos com os clientes


Fonte: Gordon, 1998.

Os clientes que possuem potencial de alta lucratividade no futuro e j trazem retorno


significativo no presente exigem uma estratgia de relacionamento que permita recompenslos. A estratgia nessa categoria a de cultivo do relacionamento, investindo recursos
adequados ao desenvolvimento deste. Esses clientes merecem todo o empenho da empresa.
Eles devero ter acesso aos scios mais importantes e o papel que desempenham deve ser
reconhecido para que os relacionamentos funcionem.
Por fim, para os clientes que no so lucrativos no presente e tendem a permanecer assim no
futuro, o autor recomenda a estratgia de dispensar, permitindo que a empresa fique mais
focada nos relacionamentos promissores. Ainda assim, a dispensa deve ser feita com cautela,
comunicando claramente as razes desta deciso e deixando as portas abertas para
relacionamentos futuros, desde que em outras condies.

2.2.2.

Determinao dos honorrios de servios profissionais

Como mencionado anteriormente, mudanas recentes no ambiente, tais como o acirramento


da concorrncia e a forte influncia de terceiros, ajudaram a criar uma situao em que os
clientes esto mais bem informados com relao aos preos cobrados pelas empresas de
servios, e, eles esto utilizando esse maior volume de informaes para exigir preos que
consideram justos e adequados. O resultado disso uma disputa acirrada para oferecer

100
melhores preos por parte das consultorias de gesto. Nesse sentido, Kotler et al. (2002)
indica que a crescente sensibilidade dos clientes em relao aos preos e concorrncia
resultante em razo destes gerou a necessidade de uma determinao precisa do preo do
servio ou dos honorrios como componente do mix de marketing das consultorias, pois essa
determinao pode gerar um considervel retorno para a empresa, ajudando a atrair clientes
da concorrncia e a conquistar outros que, anteriormente, teriam evitado um servio
profissional por temerem que fosse caro demais.
Os clientes avaliam o preo dos servios de um modo diferente daquele com que avaliam o
preo dos produtos. As trs caractersticas da maneira pela qual os clientes avaliam o preos
dos servios profissionais so: i) informaes limitadas ou errneas sobre os preos de
referncia; ii) o valor monetrio no o nico fator relevante para os clientes que contratam
servios; e iii) o preo simboliza a qualidade dos servios que sero prestados (Kotler, 2002).
De acordo com este ltimo ponto, muitas vezes os clientes avaliam servios mais caros como
sendo de maior qualidade, o que no necessariamente verdadeiro de acordo com as teorias
expostas ao longo deste trabalho.
Hasek (1998) aponta que existem oito abordagens para a composio de honorrios dos
servios de consultoria de gesto:

tempo mais despesas (multiplica-se o total de horas de servios prestados por uma taxa
de cobrana por hora, incluindo despesas diretas, tais como materiais, viagens e
refeio);

preo fechado (preo definido antes dos servios serem prestados e no so alterados
independentemente do tempo ou das despesas necessrias para a execuo do trabalho);

valor porcentual (honorrios representam um percentual sobre algum outro valor


envolvido na transao, como, por exemplo, licena de utilizao de um software);

com base no desempenho (honorrios esto vinculados aos resultados mensurveis


como, por exemplo, reduo na durao dos processos e aumento das margens de
lucro);

com base no valor oferecido (os honorrios so determinados de acordo com a


percepo do cliente sobre o valor a ser gerado na prestao de determinado servio);

101

mensalidade fixa (os preos so decididos de acordo com o perodo de cobertura,


durante a qual os clientes recebero um nvel de servios pr-determinado, sem pagarem
quaisquer honorrios adicionais);

remunerao em aes (honorrios so pagos em aes e o profissional trabalha em


troca de opes de compra e aes, em vez de receber dinheiro)

hbrida (honorrios so estabelecidos a partir de uma combinao das formas anteriores


de precificao).

importante ressaltar que a melhor estratgia de estabelecimento de honorrios depender


dos objetivos da empresa e das condies de concorrncia que ela enfrenta.

2.3.

A administrao de empresas como um negcio

Uma das caractersticas principais da teoria da administrao a sua capacidade de se renovar


e de adaptar s mudanas tcnicas e econmicas que esto sempre ocorrendo. As empresas
possuem a necessidade de se adaptarem ao ambiente para serem competitivas e os
pesquisadores da teoria da administrao precisam ser capazes de analisar essas mudanas e
indicar opes de caminho a serem adotados pelas organizaes (Abrahamson, 1996). A
teoria da administrao, afinal, o estudo dos negcios e deve explicar no o que essa ou
aquela empresa est fazendo, mas o que grupos inteiros de organizaes esto fazendo, e por
qu (Micklethwait & Wooldridge, 1998).
Essas constantes mudanas na forma de gerir organizaes acabaram criando uma nova figura
dentro do ramo da administrao: o guru da administrao. Esses personagens, embora sejam
responsveis por gerar milhes de dlares em palestras e livros de negcios, vm sendo muito
criticados por diversos autores (Micklethwait & Wooldridge, 1998; Blecher, 1997; Nbrega,
98), sendo acusados de no gerar idias novas no campo da administrao e de serem
responsveis pela disseminao de modismos no fundamentados teoricamente. Por outro
lado, autores como Davenport, et al. (2003), legitimam a importncia desses gurus para o
desenvolvimento das organizaes e criam uma outra categoria de pessoas que influenciam
diretamente nas empresas. So os Praticantes de Idias, que representam as pessoas mais
importantes no processo de importar e implementar novas idias nas organizaes. Eles so o

102
link entre as idias e a ao, sendo que so os responsveis por filtrar e escolher as idias a
serem implementadas, de acordo com as necessidades especficas de suas organizaes.
Segundo Micklethwait & Wooldridge (1998), os modismos gerenciais parecem estar ficando
cada vez mais inconstantes: o ciclo de vida de uma idia caiu de uma dcada para um ano ou
menos. Nesse sentido, o verdadeiro problema da teoria da administrao que ela est
empurrando instituies e indivduos em direes conflitantes. Esses autores argumentam, no
entanto, que a teoria da administrao no , em si, contraditria, mas sim uma disciplina
imatura que impedida de crescer em parte por seu enorme sucesso financeiro.
Os pargrafos seguintes desta seo pretendem justamente analisar como so gerados os
modismos gerenciais e como isso influncia demanda por servios de consultoria.
Segundo Micklethwait & Wooldridge (1998), a indstria da administrao pode ser dividido
em trs pilares: as empresas de consultoria, as faculdades de administrao e o filo dos
gurus. Esses trs pilares alimentam-se mutuamente. Enquanto as faculdades formam
profissionais para atuar nas consultorias, os gurus geram idias e teorias que sero ensinadas
nas faculdades e vendidas nas consultorias. Palestras e livros so os meios de disseminar essas
teorias e de atrair clientes aonde possam ser implementadas.
Donadone (2001) aponta que a marcante presena de gurus no jornalismo econmico
americano na dcada de 80 teve influncia considervel na criao de espaos de atuao e na
difuso do iderio proposto pelas consultorias. A divulgao alcanada pelas formulaes dos
gurus surgiu como uma importante fonte de homogeneizao de idias no meio gerencial,
atravs de um processo no qual os gerentes das organizaes vislumbravam, nos pacotes
gerenciais, referncias para suas decises frente situao de incerteza criada pela crise
econmica e as mudanas ambientais.
Por outro lado, a prpria criao e delimitao da atuao de empresas de consultoria foi
fortemente influenciada pelos gurus. Nesse sentido, a divulgao centrada em artigos de
revista de renome sobre gerenciamento, na publicao de um livro que se tornaria um bestseller e, posteriormente, na transformao do autor em guru, possua elementos que vinham
de encontro com a crescente atuao de novos agentes, tais como professores das business
schools, e, no setor de consultoria, por meio de consultorias especializadas e de pequeno

103
porte. Essas ltimas visualizavam, no sucesso e na divulgao alcanada pelos seus gurus, a
possibilidade de alcanar o restrito e crescente mundo das consultorias dominado pelas
Accounting Firms e pelas empresas de estratgia. Um exemplo desse tipo de consultoria e sua
relao com a imprensa de negcios a Monitor, cujo fundador foi Michael Porter e sua
atuao estava direcionada s teorias criadas por este guru (Donadone, 2001).
Abrahamson (1996) indica a existncia de um processo de quatro etapas para a criao e
estabelecimento de novos modismos gerenciais, sendo que esse processo moldado por
normas de racionalidade e de progresso. As etapas do processo so:
1.

criao;

2.

seleo;

3.

processamento;

4.

disseminao.

A Ilustrao 11 a seguir ilustra o processo de formao de um modismo gerencial. A seta que


sai da bolha direita indica que, durante a fase de criao do modismo, os formadores de
opinio demonstram um senso incipiente sobre as preferncias que guiam a demanda e criam
diversas novas tcnicas gerenciais. Durante a fase de seleo, eles apontam as tcnicas que,
segundo eles, iro saciar a demanda existente. A seta que sai da bolha esquerda sugere que,
durante a fase de processamento, os formadores de opinio articulam uma retrica para
convencer seus potenciais clientes. Durante a fase de disseminao, eles utilizam esta retrica
para lanar as novas tcnicas gerenciais no mercado dos modismos gerenciais.
Uma das principais crticas aos formadores de opinio, isto , os gurus, os acadmicos e as
empresas de consultoria que muitas das coisas que so lanadas ao mercado de modismos
gerenciais no representam novas teorias e nem avanos no estado-da-arte na teoria da
administrao. Nbrega (1998) cita uma pesquisa da Harvard Business Review onde
pouqussimas idias realmente novas e livros e artigos-chave foram publicadas entre 1922 e
1997, mas ainda assim o mercado de livros de negcios no pra de crescer no mundo todo.

104
Mercado de Modismos Gerenciais
Lanamento dos Modismos Gerenciais pelos Formadores de Opinio
Processamento e Disseminao da Retrica das Tcnicas Selecionadas

Comunicao
de Massa

Gurus

Oferta dos formadores de


modismos gerenciais
Faculdades de
Administrao

Demanda dos tomadores de


modismos gerenciais

Empresas de
Consultoria

Senso da Demanda por Modismos Gerenciais pelos Formadores de Opinio


Criao e Seleo de Tcnicas Gerenciais a serem lanadas ao mercado

Foras Tcnico-Econmicas e Scio-Psicolgicas

Ilustrao 11 - O processo de formao de modismos gerenciais


Fonte: Abrahamson, 1996.

Micklethwait & Wooldridge (1998) afirmam que os gerentes das empresas-cliente so pessoas
inseguras, movidas pelo medo e pela ansiedade mas, ao mesmo tempo, pela ambio. Nesse
sentido, a iluso oferecida pelos gurus de que, apesar de todas as complexidades do mundo, as
respostas para os problemas so bastante simples, desde que seus conselhos sejam seguidos,
representa uma rara fonte de segurana. Outro fator que estimula a contratao de consultoria
e adoo das lies dos gurus a chance de colocar o modismo em prtica e ganhar grande
visibilidade em toda a empresa, tornando-se um agente de mudana e no apenas coadjuvante
do status quo, o que elevaria suas chances de obter promoo.
A predominncia do medo e da ambio entre os consumidores de idias gerenciais significa
que o mercado est sempre instvel e sempre aberto para novas idias. Segundo Blecher
(1997: 104), (...) o medo de ficar para trs que alimenta o consumo compulsivo das mais
diferentes receitas da cozinha da administrao. Contratar o novo guru que surgiu na esquina
antes que o concorrente o faa tem sido um impulso mais forte do que a disposio das
empresas de discernir prolas de bijuterias da administrao.

105
Uma medida disso o levantamento anual Management Tools, realizado pela Bain & Co.
(Rigby, 2001; Rigby, 2003; Bain & Co., 2004), que aponta as tcnicas gerenciais mais
utilizadas pelas empresas em todo o mundo. Esta pesquisa realizada nos diversos pases em
que a Bain & Co. possui escritrios e os dados sempre refletem o ano anterior ao da
publicao. Segundo a pesquisa de 2003, em termos globais, uma empresa tpica utilizava 16
ferramentas de gerenciamento, contra a utilizao de 10 ferramentas na pesquisa de 2001. No
Brasil, o aumento foi um pouco menor: de 13,1 em 2003 contra 10 em 2001. O Grfico 10
indica o percentual de empresas que utilizam cada ferramenta, de acordo com os resultados da
pesquisa brasileira.

Benchmarking

84%

Planejamento Estratgico

84%

Pesquisas com Clientes

80%

Renumerao por Desempenho

76%

Misso/ Viso

73%
71%

Terceirizao ou Outsourcing
Segmentao da Base de Clientes

69%

Gesto da Qualidade Total (TQM)

61%
59%

Estratgias de Crescimento
Cdigos de tica Corporativa

59%
57%
55%

Balanced Scorecard
CRM
Change Management

53%
51%
49%

Integrao Logstica
Knowledge Management
Competncias Essenciais

49%
49%
47%

Planejamento para Contingncias


Anlise do EVA
Alianas Estratgicas

45%
45%

Downsizing
Gesto Baseada em Atividade

35%

Reengenharia

20%
18%

Corporate Venturing
Integrao ps-Fuso ou Aquisio

16%

Stock Buyouts

8%
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Grfico 10 - Percentual de empresas que utilizam cada ferramenta de gesto


Fonte: Bain & Co., 2004

Durante a dcada de 90, como conseqncia do crescimento e do maior destaque fornecido s


empresas de consultoria e aos gurus na imprensa de negcios, estes passaram a serem mais
questionados. Na medida em que casos de fracasso foram surgindo, a aplicabilidade
generalizada de novas tcnicas gerenciais, sem considerar especificidades prprias de cada
organizao, foi sendo posta em xeque. OShea & Madigan (1998) escreveram um livro com
diversos casos de fracasso onde grandes empresas de consultoria, tais como Mckinsey, BCG,

106
Deloitte e Bain & Co., no conseguiram alcanar seus objetivos por diversas razes que vo
desde a ganncia at a falta de competncia para realizar os trabalhos citados.
A presente seo buscou mostrar a dinmica da indstria do setor da administrao. Enquanto
os gurus geram idias e as disseminam no mundo corporativo atravs de palestras e livros, as
empresas de consultoria tratam de coloc-las em prtica, aproveitando-se do medo e da
ambio que movem os executivos nas organizaes. Nesse sentido, empresas de consultoria,
faculdades de administrao e gurus gerenciais possuem atividades intimamente interligadas e
mutuamente benficas. Nas ltimas dcadas, esses trs pilares cresceram vertiginosamente e,
apesar do ceticismo e cinismo de parte da imprensa de negcios, a influncia destas no dia-adia das organizaes inegvel. Portanto, dado os objetivos do presente trabalho, de grande
importncia entender a dinmica da indstria do setor da administrao para dar base para a
anlise dos determinantes da demanda por servios de consultoria de gesto.
O prximo captulo detalha a metodologia adotada para a realizao da pesquisa de campo do
presente trabalho. O Captulo 4 apresenta os resultados e as anlises dos levantamentos de
dados primrios realizados. Por fim, o Captulo 5 traz as concluses e os direcionamentos
futuros de pesquisa.

107
3.

METODOLOGIA

3.1.

Caracterizao da pesquisa

Segundo Andrade (1999), pesquisa o conjunto de procedimentos sistemticos, baseado no


raciocnio lgico, que tem por objetivo encontrar solues para problemas propostos,
mediante a utilizao de mtodos cientficos. Existem inmeras definies e consideraes
acerca do termo pesquisa cientfica, sendo que cada um acrescenta detalhes especificadores,
mas importante destacar que todos esses conceitos, de uma ou outra maneira, apontam para
seu carter predominantemente racional.
Existem diferentes tipos de pesquisa, sendo que estas podem ser tipificadas quanto natureza,
quanto aos objetivos e quanto aos procedimentos (Andrade, 1999).
Quanto natureza, o presente estudo constitui-se em um trabalho cientfico original, dado
que esta uma pesquisa realizada pela primeira vez, com o objetivo de contribuir com novas
conquistas e descobertas para a evoluo do conhecimento cientfico (Andrade, 1999).
Quanto aos objetivos, o presente trabalho pode ser considerado como sendo uma pesquisa
descritiva, dado que foi adotada uma tcnica padronizada de coleta de dados, onde os fatos
so observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o autor interfira
neles. No entanto, quando assumem uma forma mais simples, as pesquisas descritivas
aproximam-se das pesquisas exploratrias (Andrade, 1999). Nesse sentido, pode-se afirmar
que este estudo encontra-se na fronteira entre essas duas formas de se classificar pesquisas
cientficas de acordo com suas caractersticas, objetivos, questes de pesquisa, preciso das
hipteses desenvolvidas e mtodo de coleta de dados (Aaker et al., 2001)
Este tipo de pesquisa utilizado quando se busca um entendimento sobre a natureza geral de
um problema, as possveis hipteses alternativas e as variveis relevantes que precisam ser
consideradas, como o caso deste trabalho. Alm disso, existe pouco conhecimento prvio do
que se pretende conseguir, sendo, portanto, um trabalho preliminar ou preparatrio para outro
tipo de pesquisa (Andrade, 1999).

108
Em pesquisas exploratrias, as hipteses so vagas e pouco definidas, ou at inexistentes,
podendo no haver, em alguns casos, quaisquer informaes que possam sugerir uma
hiptese, ainda que remota. Tambm pode haver hipteses especulativas que respondam, no
mximo, apenas parcialmente questo da pesquisa.
Quanto aos procedimentos, esta pesquisa utilizou-se de levantamentos secundrios em
publicaes especializadas (revistas e peridicos sobre o setor, assim como livros e artigos
cientficos) sobre o setor de consultoria de gesto e outros temas relevantes para dar suporte
no alcance dos objetivos previamente descritos (Aaker et al., 2001). Porm, grande
concentrao de esforos esteve voltada para a realizao de pesquisas de campo, isto , na
observao de fatos tal como ocorrem na realidade (Andrade, 1999). Neste estgio foram
utilizados dois grandes instrumentos de coletas de dados, sendo um de cunho quantitativo
(questionrio estruturado) e outro de carter qualitativo (entrevistas individuais).
Segundo Andrade (1999), a mistura de mtodos e tcnicas quantitativos e qualitativos no
prejudicial para uma pesquisa, sendo importante apenas adequar as tcnicas disponveis s
caractersticas da pesquisa, sempre tendo em vista que a coleta bem-feita dos dados a parte
fundamental para o seu desenvolvimento.
O instrumento de coleta dos dados quantitativos foi um questionrio estruturado. Dada a
especificidade dos assuntos tratados nas questes, tentou-se direcionar este questionrio o
mximo possvel para que os respondentes pudessem, de fato, agregar valor pesquisa. Nesse
sentido, na medida do possvel, foram escolhidos os executivos que possuam o perfil
desejado para responder ao questionrio, isto , executivos seniores que participam ou j
participaram do processo de escolha e contratao de um servio de consultoria. Como
conseqncia desse grande direcionamento, a taxa de retorno aumentou significativamente,
ainda mais que foram combinadas as abordagens de pr-notificao e acompanhamento por
telefone, conforme apresentado por Aaker et al. (2001).
Para a realizao das entrevistas individuais, etapa realizada aps a execuo e anlise dos
resultados da pesquisa quantitativa, foi utilizada a base das questes contidas no questionrio,
porm com a incluso de algumas outras questes que permitissem uma melhor captura de
opinies, sentimentos e condutas, de forma a proporcionar informaes mais profundas acerca
do tema da presente pesquisa.

109

Maiores detalhes sobre os instrumentos de coleta de dados utilizados neste trabalho esto
descritos em sub-seo posterior deste captulo. A seguir, so descritos detalhes sobre a
amostra utilizada e o racional por detrs das escolhas feitas com respeito amostragem.

3.2.

Plano de amostragem

O universo da pesquisa referido aos executivos que j participaram de pelo menos um


processo de contratao de servios de consultoria enquanto representantes legais de empresas
de capital privado (nacional ou estrangeira) com atuao no mercado brasileiro. Como h um
grande nmero de executivos nestas condies, a pesquisa se torna possvel do ponto de vista
operacional. Vale ressaltar que um mesmo executivo pode ter trabalhado em diversas
empresas ao longo de sua carreira e ter tido diversas experincias de contratao de
consultoria nessas diferentes empresas, tornando a delimitao do universo de pesquisa
extremamente difcil.
Segundo Hill & Hill (2002), em situaes onde no simples a delimitao do universo de
pesquisa, a adoo de mtodos de amostragem no-casual (ou no-probabilstica) mais
indicada. Em amostragens deste tipo, a seleo de cada elemento depende do julgamento do
pesquisador, sendo, assim, no aleatria. Portanto, no se fazendo uso de formas aleatrias de
seleo, torna-se impraticvel a aplicao de frmulas estatsticas para, por exemplo, o
clculo do erro amostral (Lakatos & Marconi, 1982 e Gouva, 1996).
Para o presente estudo, os executivos que compem a amostra foram selecionados a partir da
experincia profissional do autor e do orientador deste trabalho para minimizar a
possibilidade do questionrio ser respondido por pessoas no aptas a colaborarem diretamente
com os objetivos do trabalho. Esta forma de se escolher a amostra configura o mtodo da
amostragem por convenincia, onde os casos escolhidos so os casos facilmente
disponveis, tendo como vantagens principais ser rpido, barato e fcil (Hill & Hill, 2002).
Segundo Gouva (1996), as amostras por convenincia so adequadas no caso de pesquisa
exploratria, mas no recomendveis para pesquisas conclusivas. Para Hill & Hill (2002), a
desvantagem desse tipo de amostragem que, em rigor, os resultados e as concluses s se
aplicam amostra, no podendo ser extrapolados com confiana para o universo. Isto por que

110
no h garantia de que a amostra seja razoavelmente representativa do universo (no caso do
presente trabalho, isto se justifica principalmente pelo fato de que o universo no de
definio possvel).
Alm destes executivos mais prximos, o questionrio foi enviado para outras pessoas que se
encaixam no perfil buscado no presente trabalho, caracterizando a amostragem tambm como
sendo autogerada. Esse tipo de amostragem caracteriza-se por situaes onde, em casos de
desconhecimento da populao pelo pesquisador em nvel de tamanho, proporo e
localidades de acesso, assim que alguns so contatados, estes indicam os possveis locais dos
demais e, assim, sucessivamente. No caso da presente pesquisa, foram utilizados
multiplicadores, que eram pessoas prximas ao autor e que possuam, em suas respectivas
redes de relacionamentos, contatos com executivos capacitados a participarem da pesquisa.
Por fim, a amostragem utilizada, alm de possuir caractersticas de amostra por convenincia
e autogerada, tambm pode ser considerada uma amostragem do tipo intencional, pois se
acredita que os critrios para julgamento da populao que viria a responder a pesquisa foram
adequados. Segundo Martins (2001), nesta modalidade de amostragem, escolhido
intencionalmente um grupo de elementos que iro compor a amostra de acordo com
determinado critrio. Neste caso, ela foi determinada a partir da experincia dos executivos na
contratao de servios de consultoria gerencial.
Portanto, a amostragem utilizada para a realizao da presente pesquisa foi de convenincia
pois foram utilizados pessoas prximas do autor e do orientador para a coleta de dados, sendo
que estas pessoas auxiliaram apresentando novos executivos capacitados a participarem, mas
foi intencional no sentido de que os contatos escolhidos possuam uma caracterstica em
comum, que a experincia na participao de processos de contratao de consultoria.
Como mencionado, a amostra selecionada para o presente trabalho no pode ser objeto de
certos tipos de tratamento estatstico e nem pode ser considerada como representativa em
relao ao universo. No entanto, Lakatos & Marconi (1982: p. 47) afirmam que, uma vez
aceitas as limitaes da tcnica, a principal das quais a impossibilidade de generalizao dos
resultados do inqurito populao, a mesma tem a sua validade, dentro de um contexto
especfico.

111
Apesar do direcionamento da amostra acima descrito, a busca de uma grande diversidade
entre as experincias vividas pelos respondentes sempre foi prioridade na seleo da amostra
(principalmente no que tange parte qualitativa do levantamento de dados). Desta forma, o
ponto de partida para a composio da amostra so os executivos reconhecidamente aptos a
adicionarem valor pesquisa ao responder o questionrio e/ ou a serem entrevistados.
Os instrumentos de coleta de dados esto detalhados na sub-seo a seguir, ao passo que as
anlises dos resultados obtidos esto descritas no Captulo 4.

3.3.

3.3.1.

Passos e instrumentos para a coleta de dados

Passos para a coleta de dados

Como j foi dito anteriormente, esta pesquisa utilizou-se de levantamentos secundrios para a
obteno de informaes relevantes para o presente estudo. Para este fim, foram revisadas
publicaes acadmicas, da IBCO (Instituto Brasileiro de Consultoria Organizacional), da
Kennedy Information (instituio norte-americana especializada no setor de consultoria de
gesto), os websites institucionais das maiores empresas do setor e outras revistas e peridicos
com informaes especficas sobre as empresas em anlise e sobre as teorias relacionadas ao
problema de pesquisa.
Adicionalmente coleta das informaes disponveis em fontes secundrias, fontes primrias
(questionrio estruturado e entrevistas individuais) de dados tambm foram buscadas para se
obter as informaes relevantes para o alcance dos objetivos do presente trabalho. Nesse
sentido, executivos foram convidados a responder a um questionrio, a partir de uma
combinao com contato telefnico, para se fazer uma apresentao da pesquisa e
acompanhamento (follow-up), especialmente em situaes onde o retorno dos questionrios
encontrava-se em nveis abaixo do esperado. Acompanhando o questionrio, tambm foi
encaminhado aos respondentes um e-mail, assinado pelo autor e pelo orientador do trabalho,
explicando os objetivos do trabalho.

112
O questionrio, que se encontra no Apndice A, era composto por um roteiro estruturado, com
questes que permitam identificar a porcentagem de empresas que contratam os servios de
consultoria, assim como as circunstncias em que essa contratao realizada e quais os
motivadores que induzem a esta contratao.
Foi realizado um pr-teste do questionrio com uma amostra intencional de 24 executivos,
que responderam ao questionrio numa aula do MBA de Marketing de Servios da FIA-USP,
em maio de 2004. O principal objetivo deste pr-teste era validar o contedo e a clareza na
forma de estruturao das questes. Estes respondentes foram supervisionados durante o
preenchimento das questes e apresentaram poucas dvidas quanto a contedo e estrutura do
questionrio, o que indica um bom nvel de clareza das questes. No entanto, pequenas
alteraes de contedo foram feitas desde a realizao do pr-teste, tanto pelos prprios
resultados deste, que apontaram algumas oportunidades de melhoria, quanto pelo prprio
amadurecimento da pesquisa, devido a uma mais profunda reviso bibliogrfica.
Para a coleta final de dados, como mencionado, os questionrios foram enviados para
executivos capacitados a responder sobre os critrios de deciso relevantes da contratao de
uma empresa de consultoria de gesto e que estavam dispostos a participar da pesquisa.
importante ressaltar que a atividade atual do respondente no foi, necessariamente, a
motivao que levou este a ser escolhido para compor a amostra da presente pesquisa, mas
sim, o fato deste executivo ter tido alguma experincia em contratao de consultorias ao
longo de sua carreira.
O primeiro contato com os executivos que compem a amostra foi feito via telefone e neste
momento foram explicados os objetivos e a importncia do trabalho, visando garantir a
participao de um nmero mximo de executivos. Em situaes onde o executivo no foi
localizado via telefone, foi encaminhado um e-mail com um breve explicativo sobre a
pesquisa e porque tal executivo havia sido selecionado a participar. Para estimular a
participao dos executivos, foi oferecida uma cpia da verso final da presente pesquisa,
dado que, como foi descrito na parte introdutria deste trabalho, o autor acredita na
importncia deste tanto para acadmicos e consultores, como tambm para empresas que
contratam os servios de consultoria.

113
Neste primeiro contato, trs opes na forma de responder o questionrio foram oferecidas
aos executivos:

questionrio enviado por correio ao executivo;

questionrio enviado via e-mail ao executivo, em um arquivo eletrnico em anexo;

questionrio disponibilizado em um website na Internet, sendo enviado um e-mail ao


executivo com o link para est pgina.

Como ser descrito no prximo captulo deste trabalho, a grande maioria dos respondentes
optou pela alternativa de responder ao questionrio diretamente na Internet, sendo que o
acesso ao website onde estava hospedada a pesquisa foi disponibilizado atravs de um link
enviado por e-mail aos respondentes. Nenhum dos respondentes optou por receber uma carta
por correio para responder ao questionrio. Os questionrios respondidos foram centralizados
e tabulados, viabilizando analisar as informaes coletadas, combinadas s informaes
levantadas com os dados secundrios, conforme detalhado no Captulo 4.
Aps a anlise dos dados coletados via questionrio, foram escolhidos alguns executivos para
participarem da etapa de entrevistas individuais. Dado o pequeno nmero de entrevistas que
era possvel realizar, tentou-se buscar uma amostra bem diversa em termos de setor de
atuao da empresa em que o executivo atuava quando teve a experincia de contratao de
consultoria, o cargo que ocupava e a rea que trabalhava no momento da experincia que
estava se referindo.

3.3.2.

Instrumentos para a coleta de dados primrios

Como mencionado, foram utilizados dois instrumentos para a coleta de dados primrios:
questionrio estruturado e entrevistas individuais. A seguir cada um desses instrumentos sero
detalhados.

114
3.3.2.1.

Questionrio

O questionrio aplicado junto aos executivos tem o objetivo de abordar a percepo das
empresas-cliente quanto s circunstncias e as motivaes em que as consultorias so
contratadas, quais so os fatores que induzem contratao desses servios e quais so os
fatores que diferenciam as consultorias umas das outras.
Segundo Lakatos & Marconi (1982), o questionrio um instrumento de coleta de dados,
constitudo por uma srie ordenada de perguntas, que devem ser respondidas sem a presena
do entrevistador. Junto ao questionrio, o pesquisador deve enviar uma carta ou uma nota
explicando a natureza da pesquisa, sua importncia e a necessidade de obter respostas, no
sentido de despertar o interesse do respondente, para que este preencha e devolva o
questionrio dentro de um prazo razovel.
A elaborao de um questionrio requer a observncia de normas precisas, a fim de aumentar
a sua eficcia e validade (Lakatos & Marconi, 1982). Essa construo envolve cinco passos,
conforme indicado por Mattar (1993):
1.

determinao dos dados a coletar;

2.

determinao do instrumento segundo o mtodo de administrao;

3.

redao do rascunho:
a. contedo das questes;
b. redao das questes;
c. forma de obteno da resposta;
d. seqncia das questes;
e. especificaes do uso;

4.

reviso e pr-teste;

5.

redao final do questionrio.

O contedo dos dados coletados pelo questionrio foi definido de forma precisa no primeiro
captulo deste trabalho, que trata do problema de pesquisa, objetivos do trabalho e parmetros
de pesquisa.

115
Quanto determinao do instrumento segundo o mtodo de administrao e a forma de
aplicao, a forma mais indicada para a presente pesquisa o Mtodo da Comunicao, que
consiste no questionamento, verbal ou escrito, dos respondentes, para a obteno do dado
desejado, que ser fornecido por declarao, verbal ou escrita, do prprio (Mattar, 1993).
Quanto forma de aplicao, foram oferecidas trs formas de preenchimento do questionrio,
como descrito anteriormente, e, quanto ao grau de estruturao e disfarce, foi utilizado um
instrumento estruturado e no disfarado, apropriado para levantamentos amostrais e estudos
de campo. Neste instrumento, comumente denominado questionrio, as perguntas so
apresentadas com as mesmas palavras e na mesma ordem e com as mesmas opes de
respostas a todos os respondentes, de forma a ter certeza que todos responderam exatamente
s mesmas perguntas. Portanto, independentemente da opo que o executivo fez para
responder ao questionrio, este era exatamente igual (mesmas palavras, ordem e contedo das
perguntas, etc.) (Hill & Hill, 2002)
Quanto redao do questionrio, foram tomadas uma srie de decises quanto ao contedo
das perguntas, redao das questes, seqncia das perguntas no instrumento. Tambm foram
estabelecidas as especificaes de uso do questionrio. Optou-se pela utilizao de questes
fechadas e questes combinadas. Nestas ltimas, o respondente tem de assinalar alguns dos
itens previamente listados, sendo que ainda existe a possibilidade de indicar opes no
listadas. O Quadro 6 explicita as vantagens e as desvantagens das perguntas abertas e
fechadas.

Quadro 6 - Vantagens e desvantagens das perguntas abertas e fechadas


Tipo de Pergunta
Vantagens
Desvantagens
Perguntas Abertas
Podem dar mais informao
Muitas vezes as respostas tm de ser
interpretadas
Muitas vezes do informao
rica e detalhada
preciso muito tempo para codificar as
respostas
Por vezes do informao
inesperada
As respostas so mais difceis de serem
analisadas de maneira estatisticamente
sofisticada e a anlise requer muito tempo
Perguntas Fechadas fcil aplicar anlises estatsticas Por vezes a informao das respostas
para analisar as respostas
pouco rica
Muitas vezes possvel analisar
Por vezes as respostas conduzem a
os dados de maneira sofisticada
concluses simples demais
Fonte: Hill & Hill, 2002.

116
Algumas das questes do questionrio possuem escalas ordinais de medida, no intuito de se
mensurar o grau de importncia dado pelos respondentes a algumas das variveis da pesquisa.
Segundo Hill & Hill (2002), estas escalas tambm podem ser chamadas de escalas de
avaliao.
As maiores vantagens da utilizao de instrumentos estruturados no disfarados esto na
simplicidade de sua aplicao e na facilidade que proporciona para a tabulao, anlise e
interpretao. Segundo Lakatos & Marconi (1982), quando o instrumento bem construdo e
devidamente testado, os respondentes no apresentam dificuldades em respond-lo, e poucas
orientaes so suficientes para instru-los sobre como devem proceder para respond-lo. Por
outro lado, como as opes de respostas so extremamente padronizadas, o instrumento todo
pode ser codificado, facilitando o processamento dos dados. Outras vantagens que podem ser
destacadas (Lakatos & Marconi, 1982: 75):

economiza tempo e obtm grande nmero de dados;

atinge maior nmero de pessoas simultaneamente;

h maior liberdade nas respostas, em razo do anonimato;

h menos riscos de distoro, pela no influncia do pesquisador;

entre outros.

As desvantagens, ou limitaes, deste mtodo so: h uma dependncia da boa vontade dos
respondentes, de o respondente dispor ou lembrar do dado solicitado, dependncia da
sinceridade dos respondentes e o fato de que o instrumento de coleta ou a forma de coleta
podem influenciar as respostas. H tambm uma limitao da informao obtida, pois este
tipo de instrumento muito bom para obter os fatos, mas inadequado para obter as
explicaes dos fatos. Outras desvantagens que podem ser destacadas (Lakatos & Marconi,
1982: 75):

porcentagem baixa de retorno com respostas aproveitveis;

dificuldade de compreenso por parte dos respondentes pode induzir a uma


uniformidade apenas aparente;

desconhecimento das circunstncias em que o questionrio foi preenchido;

impossibilidade de ajudar o respondente em questes mal compreendidas;

117

entre outros.

De modo geral, dado o que foi analisado nesta sub-seo, o questionrio mostra-se uma forma
de coleta de dados adequada ao tipo de pesquisa adotado no presente trabalho.

3.3.2.2.

Entrevistas individuais

A tcnica de documentao direta por meio de entrevistas individuais foi adotada para o
presente trabalho para aprofundar o conhecimento das respostas obtidas com a aplicao do
questionrio. Vale ressaltar que o presente trabalho exploratrio e no tem como objetivo
generalizar suas concluses. Segundo Andrade (1999), embora a entrevista no seja a tcnica
mais fcil de ser aplicada, talvez seja a mais eficiente para a obteno das informaes,
conhecimento e opinies sobre um assunto. Nesse sentido, foi selecionada, a partir do
conjunto de executivos que responderam a parte quantitativa do estudo, uma amostra que,
apesar de pequena, fosse bastante diversa em termos de setor de atuao da empresa que o
executivo trabalhava quando teve sua experincia (a experincia relatada no questionrio) de
contratao de consultoria, tipo de consultoria contratada e cargo/ rea do executivo.
Segundo Gouva (1996), a amostra de uma pesquisa qualitativa possui as seguintes
caractersticas:

a amostra representativa na medida em que fornece informaes relevantes, isto , na


medida da validade dos dados;

so amostras pequenas, sem pretender representar a populao, nem generalizar os


resultados ou testar hipteses;

trabalha-se com amostras intencionais (selecionadas), contemplando os segmentos de


interesse da populao.

No caso do presente trabalho, embora o carter exploratrio predomine em toda a pesquisa, as


entrevistas possuem mais um carter de aprofundar e comprovar os conhecimentos obtidos a
partir da aplicao do questionrio quantitativo. Nesses casos, quando o objetivo mais
especfico, Gouva (1996) recomenda um grau maior de formalizao, com roteiro de
entrevista pr-estabelecido e com as seguintes responsabilidades atribudas ao entrevistador:

118

garantir que todos os aspectos tenham sido levantados;

garantir suficincia de dados para gerarem informaes relevantes;

garantir interao entre participantes.

Segundo tipologia apresentada por Lakatos & Marconi (1982), o tipo de entrevista adotado no
presente trabalho o de entrevista padronizada ou estruturada. Segundo os autores, essa
tcnica consiste em fazer uma srie de perguntas ao informante, segundo um roteiro prestabelecido. Esse roteiro pode ser um formulrio que ser aplicado da mesma forma a todos
os informantes, para que se obtenham respostas s mesmas perguntas. O teor e a ordem das
perguntas no devem ser alterados, a fim de que se possam comparar as diferenas entre as
respostas dos vrios informantes, o que no seria possvel se as perguntas fossem modificadas
ou sua ordem alterada.
Gouva (1996) adota o nome de entrevista semi-diretiva para este tipo de tcnica mais
formalizada, onde o objetivo se aprofundar o conhecimento sobre determinado assunto. Para
este autor, esta tcnica extremamente eficiente em situaes onde o nmero de informaes
grande e necessria a adequao a abordagens de segmentos difceis (executivos, pessoas
de classe alta, profissionais entrevistados no local de trabalho, etc.).
A adoo de uma tcnica qualitativa de coleta de dados, segundo Gouva (1996),
importante, pois permite a captura de conhecimentos das opinies, percepes e atitudes.
Assim, uma entrevista presencial permite ao entrevistador captar os fatores que influenciam
ou que determinam opinies, sentimento e condutas, pois fornece maior liberdade de
abordagem de assuntos delicados, inibidores ou confidenciais. A autora tambm ressalta que a
entrevista individual um instrumento de pesquisa vlido apenas quando mede o que se
prope a medir e passvel de repetir a mesma medida em diferentes ocasies. Para que seus
resultados sejam confiveis, deve-se estabelecer os limites a que podem chegar as concluses.
A sua proposta consiste em indicar caminhos, descobrir significados, captar percepes,
atitudes e motivaes. Como mencionado, a amostra pequena e intencional, o que no
permite generalizaes, porm, ainda assim, possvel que regularidades aceitas para
determinado segmento da populao sejam identificados (Gouva, 1996).

119
3.3.3.

As variveis dos instrumentos de coleta de dados primrios

Esta seo tem como objetivo apresentar as variveis que constituem o questionrio
quantitativo e o roteiro da entrevista qualitativa. Foram mescladas variveis quantitativas e
qualitativas, de modo a atender aos objetivos do presente trabalho.
Como mencionado anteriormente, para o questionrio foram elaboradas 10 (dez) questes,
sendo 8 (oito) questes fechadas e 2 (duas) com a opo de incluir novas respostas (openended), cujos contedos esto indicadas abaixo, com a descrio das variveis dos trs blocos
que compem o questionrio. O primeiro bloco diz respeito ao executivo e sua respectiva
experincia como contratante de consultoria enquanto pessoa jurdica. O segundo bloco busca
analisar os fatores internos e externos que induzem contratao de servios de consultoria de
gesto. Por fim, o terceiro bloco busca capturar a percepo (grau de satisfao) das
empresas-cliente sobre os servios de consultoria e quais so as melhores empresas para se
contratar (segundo as respostas obtidas).
O executivo e sua experincia como contratante
Foi solicitado que os respondentes fornecessem algumas informaes referentes s suas
respectivas experincias na contratao de servios de consultoria, para que, em conjunto com
as informaes prvias que se possuam a respeito deles, pudesse se garantir que o contedo
proveniente da coleta de dados primrios fosse fornecido por pessoas adequadas. As
informaes solicitadas aos respondentes foram:

nome do respondente;

empresa em trabalhava no momento em que teve a experincia de contratao de


consultoria10;

origem do controle de capital da empresa;

propenso de contratao futura de novos servios de consultoria.

10

Considerando que perfeitamente possvel que um executivo tinha tido a oportunidade de contratar servios
de consultoria de gesto em diferentes pocas e representando diferentes empresas, foi solicitado que uma
experincia marcante fosse escolhida e que todas as respostas estivessem baseadas nesta experincia
especificamente.

120
Critrios de deciso relevantes na gerao da demanda por servios de consultoria e na
escolha da empresa a prestar tais servios
Neste bloco do questionrio, foram listados os principais pontos que aparecem na literatura
exposta no Captulo 2 do presente trabalho (referencial terico), para que fossem medidas
suas respectivas importncias para os executivos de empresas que atuam no mercado
brasileiro.
Foram utilizadas perguntas com escalas de avaliao para que os respondentes atribussem
graus de importncia para cada uma delas. Optou-se pela utilizao de cinco escalas que
variavam de 1-Extremamente importante a 5-Nada importante. Os fatores internos e
externos listados foram:

sempre h consultorias com projetos na empresa;

sempre que existam necessidades que envolvam conhecimentos no existentes


internamente;

apenas em situaes onde a defasagem de conhecimento muito grande e no pode ser


revertida no curto prazo;

apenas quando no existem recursos internos suficientes para cumprir determinada


tarefa em tempo pr-estabelecido;

por exigncia da matriz ou da alta administrao da empresa;

por necessidade de respaldo e segurana nos pareceres e nas tomadas de deciso;

para ajustar alguma deficincia com a qual a empresa se depara em sua situao atual;

para ajudar na busca de objetivos pr-definidos pela empresa;

para recorrer a uma voz imparcial para legitimar a tomada de decises;

para acompanhar tendncias de mercado;

para manter-se em p de igualdade com os concorrentes.

Nesta parte do questionrio tambm foi acrescentada a questo relacionada aos modismos
gerenciais e maneira em que novas tcnicas gerenciais eram adotadas nas empresas.
Por fim, com o objetivo de explorar tendncias e aspectos relevantes para a capacitao de
uma empresa de consultoria que deseje ser bem-sucedida no mercado local, foram listados

121
alguns dos principais tipos de servios oferecidos pelas consultorias de gesto para que os
respondentes atribussem graus de importncia da mesma maneira como mencionado
anteriormente. Os servios listados foram:

solues de TI, ERPs e pacotes de softwares;

definio, formulao e implementao de estratgias;

diagnstico da situao atual;

reengenharia, downsizing e mudanas de processos;

mudanas na cultura corporativa (Change Management);

controle de qualidade e Total Quality Management TQM;

busca por excelncia operacional (Supply Chain Management).

Critrios de deciso, percepo dos servios e as melhores empresas de consultoria


Neste bloco final, foi solicitado que os respondentes indicassem quais eram os critrios mais
importantes na escolha da consultoria que viria a prestar servios para suas respectivas
empresas, assim como uma percepo geral com relao aos servios de consultoria e sobre as
empresas desse ramo que passam mais segurana e confiabilidade. Na primeira e na ltima
questo desse bloco, foram solicitadas que cinco respostas fossem escolhidas, sendo que o
respondente tinha a opo Outros, onde estava liberada a incluso de qualquer alternativa
no-previamente listada, mas que fora importante nas respectivas experincias relatadas.
Assim, as variveis deste bloco so:

critrios mais importantes na escolha da empresa de consultoria;

grau de satisfao com o nvel dos servios de consultoria;

consultorias que passam mais segurana e confiabilidade.

Para as entrevistas individuais, foi elaborado um roteiro tambm dividido em trs partes. A
primeira parte diz respeito a um entendimento inicial acerca da funo do entrevistado no
contexto da contratao de servios de consultoria explicitada no preenchimento anterior do
questionrio quantitativo. Para tanto foi perguntado:

cargo e rea da empresa em que o entrevistado trabalhava no momento da participao


no processo de contratao de consultoria.

122

Na segunda parte do bloco, foi solicitado que o respondente fizesse uma contextualizao,
descrevendo a situao e todos os fatores que influenciaram escolhas ao longo do processo de
contratao. Nessa parte foras solicitadas as seguintes informaes ao entrevistado:

empresa de consultoria contratada;

objetivos do projeto;

tipo de servio contratado;

durao do projeto;

escopo do projeto;

reas envolvidas;

resultados esperados no momento da contratao;

resultados obtidos ao final do projeto;

circunstncias e motivaes que levaram contratao (o entrevistado era livre para


falar independentemente do que fora respondido no questionrio);

influncias da conjuntura econmica e de outros aspectos macroeconmicos na deciso


de contratao;

critrios de deciso que induziram escolha da empresa efetivamente contratada (o


entrevistado era livre para falar independentemente do que fora respondido no
questionrio);

opinio do entrevistado sobre modismos gerenciais;

nvel de satisfao com servios prestados.

Por fim, foi levado o questionrio preenchido com as respostas dadas pelo entrevistado para
que fosse realizado um detalhamento com maior profundidade de cada uma das respostas
fornecidas. Nessa parte, portanto, foram mantidas todas as variveis do questionrio, porm,
foi aberta a possibilidade de incluso de outros itens que o entrevistado julgasse relevante,
mas que no estava contemplado nas opes do questionrio.
O prximo captulo apresenta as anlises e achados do estudo, enquanto que o Captulo 5 traz
as concluses e os direcionamentos futuros.

123
4.

ANLISES DAS INFORMAES E CONSTATAES DO ESTUDO

Este captulo apresenta as anlises realizadas a partir dos dados primrios coletados junto aos
executivos pesquisados, atravs de questionrio e entrevistas individuais. As anlises visam
estruturar as informaes e achados do estudo de forma a responder aos parmetros de
pesquisa, atendendo aos objetivos do estudo, conforme exposto no primeiro captulo do
presente documento.

4.1.

Anlises dos dados coletados na aplicao do questionrio

Ao tipo de questionrio que foi utilizado no se aplicam anlises de inferncia estatstica, tais
como teste de hipteses e anlises de regresso mltiplas. Nesse sentido, foram realizados
testes no-paramtricos aps a anlise dos dados e obteno dos resultados, que so
particularmente teis para decises sobre dados oriundos de pesquisas da rea de cincias
humanas, no havendo, portanto, a necessidade da admisso de hipteses sobre distribuies
de probabilidade da populao da qual tenham sido extradas amostras para anlise (Martins,
2001). Neste tipo de pesquisa tambm no necessrio fazer suposies quanto ao modelo de
distribuio de probabilidade da populao, dado que o tipo de amostragem intencional e,
conforme explicitado no captulo anterior, no se conhece o tamanho do universo que possui
as caractersticas necessrias para ter participado desta pesquisa.
A anlise dos dados coletados na aplicao do questionrio quantitativo exposta a seguir est
dividida em trs sees, assim como apresentado anteriormente na diviso das variveis
existentes. Durante a tabulao dos resultados foram realizados dois tipos de anlises, sendo
que ambos foram baseados na estatstica descritiva. Segundo Bussab & Morettin (1987), uma
anlise descritiva dos dados se limita a calcular algumas medidas de posio e variabilidade,
como a mdia e o desvio padro, por exemplo. Sendo assim, as duas anlises realizadas
foram: i) anlises unidimensionais, onde os resultados de cada questo foram tabulados
separadamente; e ii) anlises bidimensionais, onde foram analisadas as interdependncias
entre as variveis.
Na anlise bidimensional realizada se buscou observar quantos executivos, que responderam
uma determinada varivel, tambm responderam uma outra opo em diferente questo. Este

124
tipo de anlise visa identificar padres de comportamento dentro da amostra em anlise,
atravs da compreenso da distribuio conjunta de duas variveis (Bussab & Morettin,
1987). Porm, importante ressaltar que os resultados obtidos representam apenas indcios de
que tais padres realmente traduzam a realidade de comportamento dos executivos de forma
geral na contratao de consultoria. Esta anlise foi feita de forma bilateral, pois permite
diferente leitura do grau de dependncia entre as variveis, isto , permite melhor previso de
uma varivel quando se conhece o comportamento da outra. Todos os cruzamentos realizados
encontram-se no Apndice D deste trabalho. Nem todos os cruzamentos possveis foram
realizados, pois alguns deles no trariam resultados que fizessem sentido para os objetivos do
presente estudo.
A seguir sero apresentados os principais resultados obtidos com a coleta dos dados primrios
via aplicao de questionrio quantitativo.

4.1.1.

Anlises do perfil e da postura dos executivos participantes do estudo perante

os servios de consultoria de gesto


Foram selecionados 321 executivos para compor a amostra. Desse total, 102 no foram
localizados durante o perodo em que a pesquisa foi realizada e 115 respostas foram obtidas, o
que representa uma taxa de resposta de 52,5% das pessoas contatadas e 36% da amostra
selecionada. Das 115 respostas obtidas, apenas 93 foram consideradas vlidas e 22 foram
descartadas. Assim, obteve-se uma taxa de retorno de 42,5% de respostas vlidas dentre os
executivos contatados.
O descarte foi motivado por serem respostas provenientes de empresas que no faziam parte
do escopo desta pesquisa (estudo limitado anlise dos critrios de deciso relevantes para a
contratao de servios de consultoria em empresas privadas, conforme descrito no Captulo
1, fazendo-se necessrio o descarte de respostas de empresas pblicas, ONGs e consultorias)
ou porque a resposta no pode ser identificada (sem nome do executivo, cargo ou empresa), A
Tabela 3 abaixo expe um resumo dos resultados obtidos com a aplicao do questionrio
quantitativo.

125
Tabela 3 Resultados obtidos na aplicao do questionrio
Status
Qtde.
% / Total da Amostra
No vai responder
24
7%
No localizado
102
32%
Aguardando resposta
80
25%
Finalizado
115
36%
Total
321
100%

O status No vai responder aplica-se queles executivos contatados e que afirmaram no


possuir experincia na contratao de servios de consultoria. No localizado significa que
foi tentado um contato com os executivos, mas estes no foram localizados (telefone errado e/
ou e-mail voltou). O status Aguardando resposta significa que o executivo foi contatado e o
questionrio encaminhado, mas, no entanto, este no foi respondido at a data de trmino da
pesquisa. Por fim, Finalizado representa o total de respostas obtidas.
A Tabela 4 explicita os motivos de descarte das 22 respostas que foram obtidas, mas
desconsideradas das anlises. No intuito de evitar mal-entendidos, daqui para frente, quando
houver referncia ao total de respostas, esta referncia diz respeito s 93 respostas vlidas.
Apesar de serem pequenas as amostras de respostas de ONGs e empresas pblicas, ficou
evidente que a excluso dessas respostas era necessria, dada que a lgica de contratao
mostrou-se significativamente diferente. Como ser mais bem detalhado em seo posterior
de direcionamentos futuros de pesquisa, existe uma boa oportunidade de se realizar pesquisas
que visem entender quais so os critrios de deciso relevantes na contratao de servios de
consultoria em empresas pblicas brasileiras. O total de respostas descartadas representa 19%
do total de respostas obtidas.
Tabela 4 Respostas descartadas da anlise
Motivo de descarte
Qtde.
% / Total de descartadas
ONG
4
18%
Pblica
6
27%
Consultoria
4
18%
Sem Identificao
8
36%
Total
22
100%

Para reduzir o risco de se obter respostas viesadas provindas de profissionais de um s setor, a


identificao do ramo de atuao das empresas dos respondentes foi solicitada. A Tabela 5
demonstra a grande gama de setores aos quais as empresas da amostra pertencem, podendo-se
salientar a maior presena de setores como o de servios (26%), manufatura (17%) e servios
financeiros (14%). Tal agrupamento de setores foi baseado no conceito de indstria utilizado

126
pelas empresas de consultoria de gesto para se estruturar internamente e classificar seus
clientes.
Tabela 5 Respostas do questionrio por indstria11
Indstria
Qtde.
% / Total
Servios
24
26%
Manufatura
16
17%
Servios Financeiros
13
14%
Tecnologia
11
12%
Telecom
9
10%
Utilities
7
8%
Farmacutica
5
5%
Varejo
3
3%
Agribusiness
3
3%
Comunicao & Mdia
2
2%
Total
93
100%

Uma das grandes vantagens da amostra selecionada era que os executivos que a compunham,
de modo geral, ocupavam cargos estratgicos dentro de suas empresas no momento de suas
experincias como contratantes de consultoria. Este fato fornece bastante segurana e
aumenta a confiabilidade dos resultados obtidos, pois se tratam de pessoas altamente
qualificadas para responder ao questionrio em questo. O Grfico 11 indica que 59% das
respostas obtidas foram provenientes de executivos com status que variavam de diretor a
proprietrio de empresas-cliente.

Proprietrio, ScioDiretor, CEO


10%

Assessor, Supervisor,
Coordenador,
Consultor
12%

CIO, CFO, VicePresidente


9%

Controller,
Especialista, Gerente
29%

Diretor,
Superintendente
40%

Grfico 11 - Perfil dos executivos que responderam pesquisa


11

Para os fins do presente trabalho, o termo indstria representa o setor de atividade da empresa onde o
respondente trabalhava quando teve sua experincia como contratante de consultoria.

127

Outra separao realizada foi com relao origem do capital da empresa em que o executivo
trabalhava. O Grfico 12 indica que 56% das experincias relatadas na amostra ocorreram em
empresas de capital estrangeiro e o restante (44%) em empresas de capital nacional. Atravs
da anlise bidimensional foi possvel identificar que todas as empresas das indstrias de
Varejo, Farmacutica e Comunicao & Mdia so de capital estrangeiro. Para as indstrias
com maior nmero de respostas (Servios, Manufatura, Servios Financeiros e Tecnologia),
houve um equilbrio entre empresas nacionais e de capital estrangeiro.

Privada de capital
nacional
44%

Privada de capital
estrangeiro
56%

Grfico 12 Categoria da empresa qual o participante se referiu em suas respostas

A diviso entre empresas nacionais e de capital estrangeiro particularmente importante para


verificar diversos aspectos com relao utilizao de servios de consultoria. Neste sentido
verificou-se que existe uma maior utilizao e/ou propenso em contratar novamente servios
de consultoria em empresas de capital estrangeiro (96%), muito embora este mesmo indicador
tambm seja elevado para as empresas de capital nacional (82%).
Para a amostra como um todo, conforme apresentando no Grfico 13, 92% das respostas
indicaram que as empresas da amostra contrataram consultoria no perodo recente, sendo que
67% do total pretendem contratar novamente no futuro. Esta elevada propenso reflete o grau
de satisfao dos executivos pesquisados com estes servios.
Das dezesseis respostas provenientes de empresas de Manufatura que responderam
pesquisa, 100% contrataram consultoria recentemente e 82% delas afirmam que pretendem
contratar novamente. O mesmo ocorre para Servios Financeiros, Telecomunicaes;

128
Utilities, Farmacutica, Varejo e Comunicao & Mdia, sendo que as propenses de contratar
novamente so respectivamente 62%, 78%, 86%, 80%, 33% e 50%.

Sim , contratou
recentem ente e
pretende contratar
novam ente
63%
Sim , contratou
recentem ente
29%

Sim , contratou
recentem ente, m as
no pretende
contratar novam ente
1%

No possuo
conhecim entos
No contratou
No contratou
suficientes para
recentem
ente, m as
recentem ente e no
responder esta
pretende
contratar
pretende contratar
questo
4%
2%
1%
Grfico 13 Pretenso de contratar servios de consultoria no futuro

Na anlise bidimensional realizada, para as questes que envolviam graus de importncia,


foram consideradas apenas aquelas respostas abaixo da mdia total, isto , aquelas respostas
cujo grau de importncia atribudo era maior do que o verificado na mdia geral. Assim,
dentre as 66 respostas observadas que estiveram abaixo da mdia para a varivel Sempre que
existam necessidades que envolvam conhecimentos no existentes internamente na Questo
5 do questionrio, 71% dessas observaes afirmam que pretendem contratar consultoria
novamente.
Outro aspecto que parece afetar a propenso de contratar servios de consultoria diz respeito
ao fato dessas empresas possurem conhecimentos pouco disponveis no mercado. Assim,
72% das 53 respostas que deram maior importncia varivel Consultoria possui
conhecimentos pouco disponveis no mercado foram de executivos que afirmam pretender
contratar consultoria novamente.
Apenas aqueles executivos que no contrataram consultoria recentemente responderam
pergunta cujas respostas esto sumarizadas na Tabela 6. Este pequeno sub-conjunto,
composto por sete executivos, indicou que o fator mais importante para a no-utilizao de

129
consultores a preferncia pela gerao de conhecimentos internamente. Por outro lado, a
escassez de recursos foi apontada como sendo o fator menos importante para justificar a nocontratao desses servios.
Vale ressaltar que, nas perguntas aonde era solicitado que fossem atribudos graus de
importncia para cada varivel, a escala variava de 1 a 5, sendo que:
1.

extremamente importante;

2.

muito importante;

3.

importante;

4.

pouco importante;

5.

sem importncia.
Tabela 6 Motivos da no-contratao de servios de consultoria
Grau de Importncia
1

Mdia

Desvio
Padro

Escassez de recursos para tal finalidade

0%

14% 29% 43% 14%

3,57

0,98

Casos de fracassos anteriores desses servios

0%

43% 29% 29%

0%

2,86

0,79

Preferncia pela gerao de conhecimentos internamente

29%

0%

57% 14%

0%

2,57

0,74

Falta de conhecimento de empresas com competncias que possam ajudar


a solucionar os problemas

14%

0%

14% 57% 14%

3,57

1,00

A necessidade que determinaria a contratao da consultoria no foi


considerada prioridade pela empresa no momento

29%

0%

43% 29%

2,71

0,79

0%

Apenas 1%, isto , um executivo alegou no possuir conhecimentos suficientes para


responder se a empresa, que ele trabalhava quando teve sua experincia como contratante de
consultoria, contratou recentemente ou pretende contratar novamente no futuro prximo estes
servios. Este fato indicia que a maioria dos executivos deve ter respondido em nome da
empresa em que trabalham atualmente ou trabalharam recentemente, o que torna as respostas
obtidas ainda mais vlidas, pois, assim, acredita-se que as experincias relatadas nesta
pesquisa de fato retratam tendncias de mercado com relao contratao de servios de
consultoria. No entanto, vale destacar que, embora possam existir bons indcios com relao
amostra e aos resultados obtidos, devido a todas as limitaes expostas anteriormente com
relao amostragem utilizada, prefervel que seja enfatizado que todo e qualquer resultado
obtido neste trabalho vlido apenas para o contexto do mesmo.

130

4.1.2.

Anlises das caractersticas da contratao dos servios de consultoria de

gesto
As anlises sobre as caractersticas da contratao dos servios de consultoria de gesto
representam as bases essenciais para o alcance dos objetivos do presente trabalho. Nesta
seo, esto apresentadas, quais so os principais critrios de deciso endgenos (motivaes)
e os fatores exgenos (circunstncias) que induzem contratao de servios de consultoria
de gesto, assim como as principais tarefas que um consultor deve fazer na empresa-cliente.
A Tabela 7 indica que os critrios de deciso da demanda mais importantes para a utilizao
dos servios de consultoria de gesto esto relacionados ao fato das empresas de consultoria
serem empresas de conhecimento. Neste sentido, fica claro que o principal motivador ao uso
de consultoria para adquirir conhecimentos no existentes internamente e para acelerar o
processo de aquisio de conhecimentos atravs da contratao de recursos capacitados. Esta
resposta condiz com o exposto durante a reviso bibliogrfica e apontada por Greiner &
Meztger (1983, p.8 apud Saxton, 1995), de que os consultores possuem habilidades e
qualificaes especiais que complementam o papel executado pelos executivos das empresascliente.
Outros critrios apontados como sendo muito importantes na deciso de se recorrer a
consultores externos so a necessidade de eliminar deficincias e a utilizao de recursos
externos em circunstncias aonde existe uma demanda temporria por mo-de-obra
qualificada para resoluo de determinado problema. Por outro lado, os executivos que
responderam pesquisa acham que pouco importante a presena constante de consultores
em seus estabelecimentos, o que reflete uma postura relativamente reativa dos contratantes.
Outros fatores exgenos so apontados como sendo critrios de menor importncia na opo
por se contratar consultores externos, tais como acompanhar tendncias de mercado e manterse em p de igualdade com os concorrentes.

131
Tabela 7 Circunstncias e motivaes que levam as empresas a contratarem consultoria
Grau de Importncia
1

Mdia

Desvio
Padro

Sempre h consultorias com projetos na empresa

2%

12%

22%

33%

31%

3,78

1,20

91

Sempre que existam necessidades que envolvam conhecimentos no existentes


internamente

24%

47%

24%

5%

0%

2,11

0,86

92

Apenas em situaes onde a defasagem de conhecimento muito grande e no


pode ser revertida no curto prazo

19%

47%

24%

8%

2%

2,27

0,98

91

Apenas quando no existem recursos internos suficientes para cumprir


determinada tarefa em tempo pr-estabelecido

14%

29%

38%

18%

1%

2,63

1,04

91

Por exigncia da matriz ou da alta administrao da empresa

11%

15%

25%

28%

21%

3,34

1,42

89

Por necessidade de respaldo e segurana nos pareceres e nas tomadas de deciso

12%

26%

36%

18%

9%

2,86

1,22

90

Para ajustar alguma deficincia com a qual a empresa se depara em sua situao
atual

7%

41%

41%

9%

2%

2,59

0,94

90

Para ajudar na busca de objetivos pr-definidos pela empresa

6%

22%

51%

17%

4%

2,92

1,06

89

Para recorrer a uma voz imparcial para legitimar a tomada de decises

9%

12%

43%

25%

11%

3,18

1,16

91

Para acompanhar tendncias de mercado

3%

14%

36%

28%

19%

3,44

1,21

90

Para manter-se em p de igualdade com os concorrentes

6%

14%

24%

33%

22%

3,52

1,30

90

A anlise bidimensional indica que empresas de Telecom do maior importncia para a


utilizao de consultorias em situaes onde no existem recursos internos suficientes (mdia
de 1,56 contra uma mdia geral de 2,64). Por outro lado, segundo mostra a Tabela 8, para as
indstrias de Manufatura (1,94), Servios Financeiros (1,77), Telecom (1,89), Utilities (1,86)
e Varejo (2,00), o valor agregado pelas consultorias pelo aporte de conhecimento visto
como sendo mais importante do que a mdia geral, que de 2,11
Tabela 8 Importncia do aporte de conhecimento proveniente de consultorias para as diferentes
indstrias
Indstria
Mdia
DP
n
Servios
2,21
0,93
24
Manufatura
1,94
0,85
15
Tecnologia
2,55
0,82
11
Servios Financeiros
1,77
0,60
13
Telecom
1,89
0,78
9
Utilities
1,86
0,90
7
Farmacutica
2,20
1,30
5
Varejo
2,00
1,00
3
Agribusiness
2,67
0,58
3
Comunicao & Mdia
2,00
0,00
2
Total Geral
2,11
0,86
92

Na questo seguinte do questionrio, os respondentes eram solicitados a indicar de que


maneira novas tcnicas gerenciais eram introduzidas em suas empresas. O objetivo desta
questo era, alm de identificar at que ponto a consultoria era utilizada para disseminao de

132
conhecimentos de novas prticas gerenciais, o de entender qual a importncia dada para os
modismos gerenciais.
O Grfico 14 indica que as consultorias possuem um papel importante na difuso de novas
tcnicas gerenciais (38% das respostas indicam que so contratadas consultorias
especializadas para a disseminao do conhecimento), confirmando a ligao apontada
durante a reviso bibliogrfica (Abrahansom, 1996 e Micklethwait & Wooldridge, 1998) entre
essas empresas, as escolas de administrao e os gurus gerenciais, que sempre introduzem
modismos. Este resultado tambm confirma o apontado por Wilkinson (1994, apud. Barcus &
Wilkinson) de que um dos melhores usos que uma empresa-cliente pode fazer dos consultores
o de contrat-los para a introduo de novas idias, conceitos e mtodos de gerenciamento.
Porm, a maior parte das respostas (43%) apontam para o fato de que as empresas esto
criando reas especializadas para a internalizao de novas teorias e prticas que surgem no
mercado. Esta observao sugere um indcio de que as empresas so seletivas na adoo de
novas tcnicas gerenciais. A este fato pode-se relacionar, conforme apontado por autores
como Oshea & Madigan (1998), Nbrega (1998) e Blecher (1997) a existncia de um
crescente ceticismo do mundo corporativo como resposta grande avalanche de novas
tcnicas gerenciais criadas e disseminadas nos ltimos anos no mundo corporativo que no
trouxeram benefcios significativos para as empresas que as adotaram.

So contratadas
empresas de
consultoria
especializadas para
disseminao do
conhecimento; 38%

Existem funcionrios
responsveis pela
internalizao desses
conhecimentos e
prticas ; 43%

No h
responsabilidade
formal atribuda a
ningum na empresa
para a adoo dessas
tcnicas ; 18%

Grfico 14 - Maneira em que novas tcnicas gerenciais so adotadas

Atravs da anlise bidimensional verificou-se que as empresas de Servios Financeiros,


principalmente os bancos, possuem postura mais conservadora adoo de novas tcnicas
gerenciais, sendo que existem funcionrios responsveis pela internalizao desses
conhecimentos e prticas em 62% das respostas. Por outro lado, dentre as respostas de

133
empresas da indstria de Utilities, 86% afirmam que so contratadas empresas de consultoria
especializadas para disseminao de novas tcnicas gerenciais. Embora a pesquisa
Management Tools da Bain & Co., descrita no referencial terico, no aponte de quais setores
so as empresas que mais utilizam tcnicas gerenciais, percebe-se que, embora elas estejam
presentes no dia-a-dia das empresas, a forma em que so adotadas pode variar dependendo do
setor ou da prpria cultura da empresa.
Dentre as 41 respostas que estiveram abaixo da mdia da varivel Apenas quando no
existam recursos internos suficientes para cumprir determinada tarefa em tempo prestabelecido, 51% indica que existem funcionrios internos responsveis pela internalizao
de conhecimentos e prticas. Isto indica que a consultoria s ser utilizada em situaes
extremas e que a reteno do conhecimento aportado pelos consultores prioridade.
Verificou-se que das 17 respostas para a varivel No h responsabilidade formal atribuda
na empresa para a adoo de novas tcnicas gerenciais, 65% foram de empresas de capital
nacional, o que indicia uma menor organizao interna para acompanhar tendncias e
novidades do mercado.
A Tabela 9 indica a percepo da necessidade da utilizao de servios de consultoria para
algumas das atividades mais ofertadas pelas principais empresas globais do setor. Um indcio
apontado pela amostra que as empresas de consultoria so muito mais importantes para
solues de tecnologia do que para servios de estratgia, enquanto reengenharia e downsizing
no so mais considerados motivadores contratao de consultorias.
Tabela 9 Atividades em que o uso de consultoria se faz mais necessrio e apropriado
Grau de Importncia

Mdia

Desvio
Padro

3%

3%

2,06

1,06

90

Solues de TI, ERPs e pacotes de softwares

34% 36% 23%

Definio, formulao e implementao de estratgias

5%

40% 35% 15% 4%

2,73

0,93

93

Diagnstico da situao atual

4%

24% 44% 25% 2%

2,97

0,97

91

Reengenharia, downsizing e mudanas de processos

7%

21% 46% 19% 8%

3,00

1,07

91

Mudanas na cultura corporativa (Change Management)

16% 29% 33% 14% 8%

2,68

1,20

91

Controle de Qualidade e Total Quality Management

3%

12% 44% 33% 8%

3,29

1,11

89

Busca por excelncia operacional (Supply Chain Management)

10% 18% 51% 17% 4%

2,88

1,07

90

134
Este resultado est alinhado com os autores, como Micklethwait & Wooldridge (1998), que
defendem uma teoria de que algumas tcnicas gerenciais devem ser consideradas como
modismos, pois so extremamente comentadas e divulgadas, mas com o passar dos anos
perdem importncia e caem no esquecimento. Nesse sentido, a reengenharia, que nos anos 90
representou uma das principais fontes de renda para as consultorias, em 2005 j apontada
como sendo de mdia importncia para as empresas-cliente. Os outros temas indicados
apresentam uma importncia mdia contratao de consultorias, mas de forma geral, a
utilizao de servios de consultoria para as atividades listadas so consideradas de baixa e/
ou mdia importncia.
Para as empresas de Manufatura, percebe-se que a utilizao de consultorias para solues de
tecnologia vista como extremamente importante, com uma mdia de 1,44, contra uma mdia
geral de 2,06. Tambm para as respostas de empresas de Servios (1,88), Telecom (1,78) e
Varejo (1,67), a utilizao de consultoria para estes servios visto como mais importante do
que a mdia.
Das 43 respostas que deram maior importncia para a utilizao de consultorias em questes
relacionadas cultura corporativa, verificou-se que 65% das observaes so empresas de
capital estrangeiro, o que pode indicar uma maior preocupao das multinacionais em
comunicao e acompanhamento da satisfao de seus funcionrios a partir das mudanas que
so realizadas no dia-a-dia. Por outro lado, 64% das 28 respostas que davam maior
importncia utilizao de consultorias para a busca da excelncia operacional foram de
empresas nacionais. Esses resultados podem indicar que as empresas de capital estrangeiro j
esto em um estado de desenvolvimento mais avanado, isto , suas operaes j esto mais
estabelecidas e com bom funcionamento, sendo que o foco das atenes passa a ser as pessoas
que l trabalham. Por outro lado, para as empresas de capital nacional, ainda existem espaos
para melhorias nas atividades operacionais.
Outro dado relevante observado na anlise bidimensional foi de que 67% das empresas que
do importncia contratao de consultoria para a implementao de solues ligadas a
tecnologia da informao demonstram propenso a continuar contratando consultores para
auxili-los. O mesmo ocorre para aqueles que valorizam a utilizao de consultores para
projetos relacionados mudana corporativa (65%). Estes resultados esto alinhados com as
tendncias apontadas no relatrio da Kennedy Information sobre as tendncias para o setor de

135
consultoria de gesto. Segundo este relatrio, os servios relacionados tecnologia da
informao devem retomar a posio de liderana em termos de gerao de receita nos
prximos anos e este movimento pode ser explicado pelas constantes mudanas que ocorrem
nos produtos de TI, demandando altos esforos para que os funcionrios se mantenham
atualizados nas melhores prticas de mercado.
Dentre as 29 respostas que apontam o fato da consultoria ter sido indicada por outros
executivos (networking) como sendo um critrio importante na deciso de qual empresa
contratar, verificou-se que dada uma importncia maior do que a mdia para a utilizao de
consultores em projetos relacionados tecnologia da informao (1,76 contra 2,06).
Consolidando a anlise dos critrios de deciso relevantes da contratao dos servios de
consultoria, o Grfico 15 mostra quais os critrios mais utilizados e de maior importncia para
a escolha da empresa de consultoria a ser contratada. Enquanto, reputao e abordagem
tcnica so os principais direcionadores na escolha da empresa de consultoria a ser contratada,
exigncia da alta administrao e grife das empresas foram considerados os critrios menos
importantes para a seleo da consultoria a ser contratada. Estes resultados so bastante
parecidos com os alcanados pela pesquisa realizada pela Forrester Research e apresentada
por Bradford (2005), que, embora focasse em clientes de consultorias que oferecem servios
de outsourcing, apontou para conhecimento da indstria/ negcio, domnio tcnico e preo,
respectivamente, como sendo os critrios mais relevantes para a escolha e contratao do
outsourcer.
Reputao de mercado da empresa de sucesso em
trabalhos passados

89%

Abordagem de agregao de valor na proposta de


soluo do problema

86%
80%

Preo dos servios


60%

Currculo dos consultores que trabalharo no


projeto
Consultoria possui experincia em servios
semelhantes realizados em outros pases

57%

Consultoria possui conhecimentos pouco disponveis


no mercado

57%

Consultoria foi indicada por executivos de outras


empresas (networking)

31%
23%

Exigncia da matriz ou da alta administrao


A marca um fator de escolha decisivo
(grife)

5%
10%

Outros

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Grfico 15 Critrios de deciso relevantes na escolha da consultoria a ser contratada

90%

100%

136

Embora diversos autores citados ao longo da reviso bibliogrfica, tais como Czerniawska
(2003b), Scoli (2001) e Rocha (2004) tenham apontado para a importncia de se conhecer a
equipe previamente assinatura do contrato, o currculo das pessoas que de fato trabalharo
no projeto foi considerado apenas como o quarto critrio mais relevante na escolha e
contratao de uma empresa.
Para as respostas de empresas de Servios Financeiros, abordagem e reputao aparecem em
92,3% das observaes, enquanto que marca e exigncia da alta administrao no foram
listadas nessas respostas. Para as empresas de Utilities, Farmacutica, Agribusiness e
Comunicao & Mdia, a reputao de mercado da consultoria foi apontada como sendo um
critrio de deciso relevante em 100% das respostas.
A Tabela 10 apresenta as diferenas no julgamento dos critrios de deciso mais relevantes da
contratao de servios de consultoria entre empresas de capital nacional e de capital
estrangeiro. Dentre as 52 respostas provenientes de empresas de capital estrangeiro, 92%
apontam a reputao como sendo o critrio de deciso mais relevante. Tambm relacionada a
estas respostas 67% apontam que a experincia em projetos similares em outros pases um
critrio relevante, contra 57% da amostra como um todo. Por outro lado, para as empresas de
capital nacional, o critrio de deciso mais relevante a abordagem de agregao de valor,
enquanto que o currculo dos profissionais que de fato atuaro no projeto aparece com muito
mais destaque do que nas respostas de empresas estrangeiras (75,6% contra 48,1%).
Tabela 10 Diferenas nos critrios de deciso entre empresas nacionais e de capital estrangeiro
Capital
Capital
Nacional Estrangeiro
Critrio de Deciso
%
n
%
n
Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema
87,8% 41 84,6% 52
Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados
85,4% 41 92,3% 52
A marca um fator de escolha decisivo (grife)
4,8% 41 5,8% 52
Preo dos servios
78,1% 41 80,8% 52
Exigncia da matriz ou da alta administrao
14,6% 41 28,9% 52
Consultoria foi indicada por executivos de outras empresas (networking)
34,2% 41 28,9% 52
Consultoria possui conhecimentos pouco disponveis no mercado
63,1% 41 51,9% 52
Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases
43,9% 41 67,3% 52
Currculo dos consultores que trabalharo no projeto
75,6% 41 48,1% 52

A Tabela 11 indica quais so os critrios de deciso mais importantes para o sub-conjunto de


respostas que apontaram para a propenso de se contratar servios de consultoria novamente.

137
Percebe-se que, para esta sub-amostra, a abordagem tcnica mais importante do que a
reputao de mercado da empresa.
Tabela 11 Critrios relevantes para empresas que pretendem contratar consultoria novamente
Critrio de Deciso
%
n
Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema
89,47%
57
Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados
85,96%
57
A marca um fator de escolha decisivo (grife)
5,26%
57
Preo dos servios
73,68%
57
Exigncia da matriz ou da alta administrao
19,30%
57
Consultoria foi indicada por executivos de outras empresas (networking)
26,32%
57
Consultoria possui conhecimentos pouco disponveis no mercado
66,67%
57
Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases
63,16%
57
Currculo dos consultores que trabalharo no projeto
56,14%
57

Considerando as 35 respostas que atriburam importncia maior do que a mdia para a


varivel Sempre h consultorias em nossa empresa, 97% apontam a reputao de mercado
como sendo o principal critrio de deciso na escolha da empresa a ser contratada. Por outro
lado, para as variveis relacionadas ao conhecimento que a consultoria pode agregar na
contratante, a abordagem tcnica para execuo do projeto aparece como sendo o critrio
mais importante.
Embora a indicao de executivos (networking) no tenha sido apontada como um dos
principais critrios de deciso para a amostra como um todo, observou-se que para empresas
da indstria de Servios, este ponto destacado. Em 45% das vezes em que este critrio foi
apontado como sendo relevante (de um total de 29 respostas), a origem foi executivos que
descreviam suas experincias observaes foram de empresas do mencionado setor. No
mesmo sentido, as exigncias da alta administrao e experincias em outros pases aparecem
como sendo mais importantes para multinacionais (71% de 21 observaes e 66% de 53
observaes, respectivamente, das variveis so de empresas de capital estrangeiro). Na
pesquisa anteriormente citada da Forrester Research, networking aparece apenas como sendo
o oitavo critrio de deciso mais importante e relacionamento no nvel executivo o critrio
menos importante entre todos os listados naquele estudo (Bradford, 2005). Estes resultados
evidenciam a tendncia de centralizao das atividades de compra e a de empresas-cliente
com maior discernimento de suas necessidades.
Uma outra descoberta interessante foi a de que dentre os executivos que do importncia para
a marca (grife) da consultoria na deciso de qual empresa contratar, 60% afirma que

138
contratam consultorias para a introduo de novas tcnicas gerenciais. Este fato pode
demonstrar que existe um perfil de executivos que d muita importncia para a utilizao de
consultorias para ganhar visibilidade interna e que apostam em modismos gerenciais sem
mesmo saber exatamente quais sero as utilidades dessas tcnicas no dia-a-dia. Esse mesmo
sub-conjunto de respostas d uma importncia maior do que a mdia geral para a contratao
de consultores para ter respaldo e segurana na tomada de decises (2,40 contra 2,86). Este
indcio est alinhado com o apontado por Turner (1982) e Rebouas de Oliveira (2004), que
afirmam que os consultores possuem maior aceitao nos escales superiores da empresacliente e com Greiner & Meztger (1983, p. 8 apud. Saxton, 1995), que aponta para a
complementaridade de habilidades entre os consultores e os gerentes da contratante.

4.1.3.

Anlises das percepes sobre os servios e as empresas de consultoria de

gesto
Nesta seo, sero analisadas as percepes dos clientes sobre os servios e as empresas de
consultoria. Nesse sentido, os executivos que responderam ao questionrio indicaram o grau
de satisfao que estes tm com relao s suas respectivas experincias de trabalho com
consultores, assim como apontaram as empresas que eles mais acreditam e preferem trabalhar.
Embora nos ltimos anos os questionamentos sobre a atuao dos consultores tenham
aumentado significativamente, principalmente aps alguns casos de fracasso que ganharam
bastante espao na mdia, 42% dos respondentes afirmam que suas experincias com os
servios de consultoria foram muito boas e 5% apontam que foi excelente, assim como
ilustrado no Grfico 16.
Importante ressaltar que esses resultados podem ser considerados surpreendentes, pois, o que
havia sido verificado no referencial terico era que os consultores estavam sendo bastante
criticados e questionados nos ltimos anos, principalmente aps a crise da Enron. Autores
como Oshea & Madigan (1998), Nbrega (1998) e Abrahamson (1996) questionavam
enormemente a eficcia da utilizao dos consultores e citavam diversos casos de fracasso,
induzindo expectativa de que o nvel de satisfao com os servios prestados fossem ser
mais baixos do que o obtido na aplicao da presente pesquisa. Nesse sentido, seria necessria
uma anlise mais aprofundada para certificar se a amostra utilizada apresentou vis quanto ao

139
grau de satisfao, se, no Brasil, os executivos so menos exigentes e/ ou os consultores esto
mais bem preparados.

Muito Bom (agregou


valor); 42%

Excelente (melhorou
substancialmente a
performance da
empresa); 5%

Bom (atendeu
expectativas); 45%

Ruim (deu trabalho e


dor de cabea); 1%
Razovel (no atendeu
expectativas); 6%

Grfico 16 - Grau de satisfao com os servios de consultoria

Para as respostas das indstrias de Manufatura, Servios Financeiros, Utilities, Varejo e


Comunicao & Mdia no ocorreram observaes de avaliaes negativas com relao aos
servios prestados, isto , nenhuma resposta com os nveis de satisfao Razovel e Ruim.
Apesar de ser uma relao relativamente bvia, importante destacar que das 39 avaliaes
com nvel Muito Bom, 72% tambm afirmam que pretendem contratar servios de
consultoria novamente. Para o nvel Excelente, 100% das observaes afirmar terem
contratado e/ ou pretenderem contratar novamente.
Vale destacar tambm que 40% de todas as observaes dentro do sub-conjunto de respostas
com avaliao Excelente foram de empresas de indstria Farmacutica, indicando uma
possvel especializao das consultorias para este segmento em especial. Por fim, dentro dessa
mesma sub-amostra, 100% das observaes afirmam que a reputao de mercado da empresa
um dos critrios de deciso mais relevantes na escolha da empresa a ser contratada.
Aps serem analisados os critrios de deciso mais importantes na contratao das empresas
de consultoria, os respondentes indicaram quais as empresas que mais confiavam e davam
credibilidade. Foram listadas 12 (doze) empresas que figuram dentre as mais importantes

140
empresas de consultoria que atuam no mercado brasileiro, mas esta lista prvia no foi
exaustiva, sendo que a opo de incluir outras empresas foi disponibilizada aos respondentes.
O Grfico 17 aponta que McKinsey, Accenture, Deloitte, Booz-Allen e IBM foram apontadas,
nesta ordem, como sendo as empresas que passam mais segurana e confiabilidade s
empresas contratantes. Nenhuma dessas empresas de capital nacional, sendo que as
empresas locais mais citadas pelos respondentes foram a GV Consulting (17%) e a FIA-USP
(15%). Este resultado comprova a importncia da reputao de mercado de uma consultoria
para a contratante, mas tambm aponta para a diferenciao relacionada grife, isto , ao
nome que estas empresas j possuem mesmo que no esteja diretamente ligada demanda
especfica da empresa-cliente.
69%

McKinsey
66%

Accenture
51%

Deloitte.

48%

Booz-Allen
38%

IBM
25%

Bain & Co.

24%

BCG (Boston Consulting Group

23%

Consultores Autnomos

22%

Bearing Point
17%

GV Consulting

15%

FIA-USP

13%

Trevisan
2%

Boucinhas & Campos

28%

Outros

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Grfico 17 - Empresas de consultoria que passam mais confiana e credibilidade

Dentro da opo Outros foram citadas diversas empresas nacionais e multinacionais. Dentre
as estrangeiras mais citadas esto a PricewaterhouseCoopers, a A.T. Kearney e Diamond
Cluster. Duas empresas nacionais foram citadas mais de uma vez: Integration e Axia.
Acredita-se que, caso estas e outras empresas j estivessem compondo a lista, mais respostas
elas poderiam ter recebido, porm, como explicitado anteriormente, a lista selecionada para
compor o questionrio no tinha a pretenso de ser exaustiva e foram selecionadas algumas
das principais empresas do setor conforme exposto no captulo de referencial terico. Vale
ressaltar que a Diamond Cluster pode ser considerada uma empresa especializada na indstria

141
de Telecom e, considerando apenas as respostas dessa indstria, observa-se que a
representatividade desta empresa expressiva.

4.2.

Anlise dos dados coletados nas entrevistas individuais

Foram realizadas cinco entrevistas individuais, com o objetivo de aprofundar o conhecimento


e o entendimento das respostas obtidas no questionrio quantitativo, cujas anlises foram
apresentadas acima. O Quadro 7 mostra um resumo das cinco entrevistas individuais
realizadas. Como pode ser percebido, apesar de ser uma amostra pequena, buscou-se uma
grande diversidade nas experincias de contratao. Nesse sentido, realizou-se uma entrevista
com executivos de cinco das seis indstrias que tiveram maior nmero de respostas no
questionrio quantitativo. Outra diversidade buscada foi com relao ao tipo de consultoria
contratada, sendo que foram selecionadas experincias com os trs tipos de consultoria,
divididos conforme o tipo de servio prestado como foi exposto na reviso bibliogrfica.
O roteiro utilizado para a realizao das entrevistas encontra-se no Apndice B e a ntegra de
tudo o que foi tratado em cada uma das entrevistas est no Apndice C.
Quadro 7 - Resumo das entrevistas individuais realizadas
Tipo de consultoria
Cargo
rea
contratada

Breve descrio do
projeto

Servios

Gerente

Novos Negcios

Estratgia

Anlise de mercado

Telecom

Gerente Snior

CRM (Pricing)

Tecnologia

Utilities

Diretor

Administrativo e
Tecnologia

Servios
Financeiros

Gerente

Sourcing

Manufatura

Gerente

Finanas e
Contabilidade

Performance de
Negcios
Performance de
Negcios
Performance de
Negcios

Indstria

Desenvolvimento de
sistema
Implementao do SAP
R/3
Atualizao APO (SAP)
Criao de um Centro de
Servios Compartilhados

A primeira grande constatao das entrevistas individuais foi a de que os entrevistados no


responderam ao questionrio quantitativo pensando em um nico processo de contratao de
servios de consultoria, mas, por j terem participado de diversos processos ou terem outras
experincias de trabalho com consultores, buscaram generalizar suas opinies e experincias.
Esta constatao, embora sirva apenas para a sub-amostra que foi entrevistada, positiva no
sentido de que comprova a qualificao das pessoas que participaram da pesquisa.

142

No intuito de facilitar a compilao e a comparao dos casos analisados, as entrevistas foram


separadas em trs partes. Primeiramente, os entrevistados foram solicitados a descrever um
processo especfico de contratao em que eles tenham participado. Nesta seo foram
detalhadas todas as etapas do processo de contratao, os critrios de deciso que
determinaram desde o surgimento da demanda por servios de consultoria at a escolha da
empresa a ser contratada, considerando tambm os resultados ps-projeto.
Na segunda parte da entrevista, foi feito um questionamento especfico sobre a questo dos
modismos gerenciais, no intuito de entender a posio do entrevistado acerca deste assunto.
Tambm nesta parte foram analisados os diferentes tipos de servios que uma consultoria
pode prestar para a empresa-cliente.
Por fim, foram verificados quais eram os critrios de deciso que induzem contratao de
consultoria de modo geral, desvinculando de qualquer experincia especfica do executivo
entrevistado. Para dar suporte entrevista, o questionrio com as respostas dadas pelo
entrevistado anteriormente esteve em mos de ambos (entrevistador e entrevistado) durante
toda a entrevista.
Embora o escopo dos projetos em questo sejam significativamente diferentes, verificou-se
que, para todas as respostas, so abertas concorrncias12 sem preferncias a priori para a
empresa a ser contratada. No entanto, as empresas convidadas a participarem da concorrncia
so escolhidas a partir de trabalhos passados na contratante, reputao de mercado ou
indicao de outros executivos. A partir da so solicitadas propostas tcnica e comercial, que
definiro a consultoria a ser contratada.
Em duas das cinco entrevistas, observou-se um critrio de deciso no verificado na reviso
bibliogrfica e nem explicitado no questionrio. As empresas solicitam que aquele que vier a
ser o futuro gerente de projeto seja a mesma pessoa que apresente a abordagem tcnica para
resoluo do problema na fase de avaliao, levando em conta a postura e desenvoltura dele
para a tomada de deciso.
12

Por concorrncia subentende-se o processo pelo qual ser escolhida a empresa que ir prestar servios
contratante. Uma concorrncia pode assumir diferentes formatos, tais como negociao direta, cotao e leilo
eletrnico e o processo pode ser composto por diferentes etapas, conforme as necessidades e desejos da empresacliente.

143

Assim, o critrio fundamental para a deciso a definio das empresas que participaro da
concorrncia. Depois, o prximo ponto de seleo a abordagem tcnica para a resoluo do
problema da contratante. O preo dos servios sempre um critrio de deciso, mas deixa de
ser relevante quando as diferenas nas propostas comerciais no so significativas. Nessas
situaes, que costumam ser bastante comuns, a experincia passada da empresa em projetos
similares ou em trabalhos anteriores na contratante e o currculo dos profissionais que sero
alocados para o projeto so os critrios que levam deciso de qual empresa contratar.
De modo geral, observou-se um elevado grau de satisfao com os resultados dos servios
prestados nas respectivas experincias relatadas, mas, para tanto, vrios entrevistados
ressaltaram a importncia de se ter claro quais so os objetivos no momento da contratao.
Alguns entrevistados chegaram a citar casos mal-sucedidos de utilizao da consultoria em
situaes onde o problema no estava claramente definido antes do incio do projeto. Com
isso, parece ntido que os contratantes acreditam que, embora os consultores possam ser
qualificados e possuir expressivas experincias em alguns ramos do conhecimento, plausvel
acreditar que quem melhor conhece seus negcios e sua situao atual a empresa
contratante. Nesse sentido, a consultoria atua como recurso temporrio que serve para
operacionalizar determinados objetivos buscados pela contratante e, dificilmente, consegue
atingir resultados significativamente melhores e/ ou diferentes daqueles pr-determinados
(no por falta de capacidade, mas para chegar nesse estgio demandaria muito tempo e muito
dinheiro). Este resultado est bastante alinhado com o exposto por Rocha (2004), que afirma
que as razes que esto induzindo contratao dos consultores devem estar claramente
definidas antes do incio do processo de concorrncia. Bower (1982, apud. Canback, 1998),
Wilkinson (1994, apud. Barcus & Wilkinson, 1994), Greiner & Meztger (1983, apud. Saxton,
1995) e Rebouas de Oliveira (2004) tambm apontam para o fato dos consultores
representarem recursos temporrios e qualificados para justificar a contratao desses
servios.
Quando questionados sobre os modismos, os entrevistados apresentaram posturas bastante
diversas e contraditrias. Enquanto alguns afirmam que, embora no essenciais, essas novas
tcnicas podem agregar valor e melhorar a performance da empresa, outros demonstraram
grande preocupao e descontentamento com a adoo dessas tcnicas, principalmente porque
muitas vezes suas respectivas empresas contratam sem saber exatamente quais so os

144
benefcios que ela pode trazer. Um nico consenso entre os entrevistados parece ser a
importncia dada para o fato de que o mercado deve testar as novas tcnicas que surgem antes
da introduo em suas empresas, para que seja possvel analisar os benefcios que ela possa
trazer, assim como entender em que circunstncias ela poder ser melhor utilizada.
Quando questionados sobre a importncia dos diferentes tipos de servios que uma
consultoria pode prestar, ficou bastante clara a questo do benefcio trazido pela possibilidade
de se obter recursos temporrios atravs da contratao dos consultores. Embora essa regra se
aplique perfeitamente aos servios ligados tecnologia da informao, nesses casos a
especificidade do conhecimento e as constantes mudanas tambm justificam a importncia
da utilizao de terceiros. Para os servios mais ligados estratgia empresarial, percebe-se
uma preferncia pela utilizao de consultores nas etapas de validao e implementao das
estratgias formuladas internamente, pois se acredita que as consultorias possuam grande
conhecimento dos mercados e estejam sempre atualizadas nas tendncias dos mesmos,
podendo, assim, agregar valor nestas etapas. No entanto, considerando o acirramento da
conjuntura competitiva nas ltimas dcadas, as consultorias so melhor utilizadas para
aumentar a performance dos negcios atravs da otimizao dos custos internos via melhorias
de processos e implementao de ferramentas de gesto, conforme apresentado por Rebouas
de Oliveira (2004) e evidenciado pela pesquisa da Bain & Co. (Rigby, 2001; Rigby, 2003;
Bain & Co., 2004), que apontam para a importncia e disseminao da utilizao de
consultores para se obter benchmarks e melhores prticas de mercado.
Na parte em que os entrevistados foram solicitados a explicar quais so os critrios para
contratao de consultoria de forma geral em suas respectivas empresas, verificou-se que a
utilizao de consultores pode tambm ser importante para dar visibilidade interna a quem as
contrata e ajuda a tirar a empresa de seu ritmo de trabalho normal. Por serem independentes e
apolticas, as consultorias podem acelerar processos e eliminar burocracias que existiriam
internamente nas contratantes em situaes normais. Esse senso de urgncia que introduzido
no momento em que a consultoria passa a operar no dia-a-dia da contratante parece ser um
dos principais benefcios trazido nessas contrataes.
Um ponto importante verificado durante as entrevistas e que j havia sido indicado no
levantamento de dados primrios atravs do questionrio quantitativo, refere-se s
consultorias especializadas em determinados setores e/ ou tipos de servios. Segundo os

145
entrevistados, essas empresas possuem vantagens em relao s grandes consultorias que
atendem diferentes indstrias com uma ampla oferta de servios, pois o foco as mantm
atualizadas em termos de mudanas na legislao, tendncias e produtos especficos para seus
mercados-alvo. Nesse sentido, essas empresas so mais pr-ativas do que as consultorias
generalistas na busca de novas oportunidades de trabalho. Embora algumas das grandes
consultorias possuam equipes de trabalho especficas para indstrias e tipos de servios e
possam ter ganhos em sinergia por possurem essas equipes multi-disciplinares, os
entrevistados acreditam que essas empresas (consultorias) sejam mais reativas do que as
consultorias especializadas na busca de novos projetos. No entanto, por possurem reputao
de mercado e uma ampla rede de contatos, essas empresas so muito procuradas para
participarem de concorrncias, assim como conseguem, muitas vezes, estender seus contratos
dentro dos clientes atuais.
Um ponto importante que foi citado por mais de um entrevistado diz respeito importncia
dada para consultorias que se comprometem com os resultados a serem gerados atravs do
projeto e aceitam trabalhar com contratos do tipo success fee13, compartilhando riscos e
resultados. Essa postura particularmente importante em situaes de recesso econmica,
onde os servios de consultoria se fazem extremamente necessrios, mas a disponibilidade de
capital no a necessria para a realizao de tais investimentos. Esta caracterstica est
alinhada com o exposto por Hasek (1998), que, ao apresentar diferentes abordagens para
composio dos honorrios de servios de consultoria de gesto, aponta a forma de
contratao com base no desempenho como sendo uma das mais importantes para mercados
emergentes ou em situaes onde as condies de concorrncia so instveis e pouco
previsveis.
Ainda com relao conjuntura econmica, os entrevistados afirmam que a contratao de
consultoria deve ser vista como um investimento e que, portanto, devem ser feitas anlises de
custo versus benefcio. Nesse sentido, tanto em situaes de prosperidade quanto de recesso
econmica, devem ser feitos detalhados estudos e definido claramente o escopo e os objetivos

13

Contratos do tipo Success fee so firmados quando se podem agregar prmios por resultados obtidos a partir
da definio de metas diversas pr-estabelecidas em contrato (exemplo: reduo na durao de processos,
volume de vendas, ndices de churn etc.).

146
da atuao dos consultores. No entanto, foram citadas a importncia da utilizao de
consultorias que aceitem compartilhar riscos e resultados em situaes de recesso econmica
e uma maior propenso para a adoo de novas tcnicas gerenciais em circunstncias
positivas.
No final da entrevista, os executivos foram solicitados a colocarem em ordem de importncia
os critrios de deciso relevantes para a escolha da consultoria a ser contratada que haviam
assinalado quando responderam ao questionrio quantitativo. Os resultados esto
apresentados na Tabela 12 abaixo. Para o critrio mais importante foram dados cinco pontos e
para o quinto critrio mais importante foi dado um ponto.
Confirmando o observado no questionrio quantitativo, quando a reputao de mercado foi o
critrio mais observado nas respostas, para os entrevistados, este o critrio mais importante
na escolha da empresa a ser contratada. Como vimos, este o critrio primrio, que faz com
que as empresas sejam includas na lista das empresas que participaro da concorrncia. Caso
uma empresa no tenha boa reputao de mercado, ela nem sequer participar do processo de
contratao e, conseqentemente, no ser a escolhida para prestar servios contratante.
Completando a lista dos cinco critrios mais importantes aparecem abordagem tcnica,
experincias passadas em outros pases, currculo dos profissionais que trabalharo no projeto
e exigncia da alta administrao ou da matriz da empresa-cliente.
Tabela 12 Importncia dos critrios de deciso para os entrevistados
Telecom

Servios
Financeiros

Utilities

Servios

Manufatura

Total

Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados

20

Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema

17

Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases

11

Currculo dos consultores que trabalharo no projeto

Exigncia da matriz ou da alta administrao

Preo dos servios

Consultoria foi indicada por executivos de outras empresas (networking)

Consultoria possui conhecimentos pouco disponveis no mercado

A marca um fator de escolha decisivo (grife)

Outros: Proposta de comprometimento com resultados (contrato do tipo success


fee)

147
5.

CONSIDERAES FINAIS

Este captulo final est dividido em trs partes: as concluses tiradas com as anlises at aqui
realizadas, uma descrio das limitaes que cercam o estudo e direcionamentos para futuros
trabalhos nesta rea de pesquisa.

5.1.

Concluses

O grande crescimento do setor de consultoria de gesto nas ltimas dcadas fez com que as
empresas que compem esse ramo dos negcios ganhassem notoriedade e destaque nos
mundos acadmico e corporativo, despertando o interesse para a realizao da presente
pesquisa. Nesse sentido, o presente trabalho teve como objetivo principal identificar os
critrios de deciso mais relevantes que induzem as empresas de capital privado (nacional ou
estrangeiro) que atuam no mercado brasileiro a contratarem servios de consultoria de gesto,
analisando as circunstncias e motivaes que levam a esta contratao e como essas
empresas escolhem e diferenciam a empresa de consultoria que vai lhes prestar servios.
Fornecendo base aos levantamentos de dados primrios que seriam realizados, esta pesquisa
buscou, como objetivo secundrio, analisar a dinmica e as especificidades do setor de
consultoria de gesto. Para tanto, foi efetuada uma reviso bibliogrfica para analisar diversos
aspectos relevantes da atuao das empresas de consultoria de gesto, tais como a definio e
o papel social da profisso de consultor gerencial, tipos de consultoria, o processo de
consultoria, a histria do setor, considerando mudanas recentes e tendncias para o futuro e o
setor no Brasil. Para se conhecer melhor as principais empresas do setor e auxiliar no
entendimento do desenvolvimento do setor, foram utilizados diversos estudos de casos, que
ajudaram a sustentar outros levantamentos bibliogrficos e a elaborar os instrumentos de
coleta de dados primrios. Tambm foram analisadas outras teorias relacionadas ao tema do
presente trabalho, tais como o marketing em empresas de servios profissionais e a moda na
administrao.
O presente estudo caracteriza-se claramente como sendo uma pesquisa exploratria que,
apesar de conter limitaes nos mtodos utilizados, prope-se a iniciar estudos em um campo
do conhecimento pouco explorado pelas pesquisas acadmicas brasileiras. Como instrumentos

148
de levantamento de dados primrios foram utilizados um questionrio estruturado e
entrevistas individuais, mesclando metodologias quantitativas com qualitativas. O primeiro
passo foi a aplicao do questionrio para uma amostra intencional, escolhida por
convenincia e auto-gerada, onde obteve-se um retorno de mais de 50% dentre os executivos
contatados, totalizando uma amostra com 93 executivos. Depois de compilados os resultados
da pesquisa quantitativa, foram escolhidas cinco executivos que responderam ao questionrio
para que fossem realizadas as entrevistas individuais. O critrio de escolha desses
respondentes visava, apesar do seu pequeno nmero, a obteno de uma grande diversidade
de experincias com consultores, em termos de setor de atuao da empresa-cliente, cargo e
rea em que o executivo atuava no momento da experincia de contratao e tipo de
consultoria contratada.
A partir da anlise dos dados coletados durante a pesquisa, tornou-se possvel indicar quais
so os principais critrios de deciso que induzem as empresas de capital privado que atuam
no mercado brasileiro a contratarem servios de consultoria de gesto. Embora nem todos os
resultados da pesquisa quantitativa tenham sido iguais aos verificados nas entrevistas
individuais, foi possvel constatar que os dois critrios de deciso mais relevantes foram os
mesmos para os diferentes levantamentos de dados. So eles (em ordem de importncia):
1.

reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados;

2.

abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema.

Com base nas entrevistas individuais, observou-se que a reputao de mercado que define a
participao da consultoria no processo de concorrncia, sendo, portanto, o critrio de deciso
primrio. Uma vez participando da concorrncia, a abordagem tcnica passa a ser o critrio
mais importante para se decidir empresa a ser contratada. Esses resultados sugerem uma
mudana de comportamento, no sentido de que a indicao de empresas de consultoria por
executivos (networking) no aparece como sendo um dos critrios de deciso mais
importantes. Complementando a lista dos cinco critrios de deciso relevantes esto preos
dos servios, experincias anteriores semelhantes e currculo dos profissionais que trabalharo
no projeto. Estes critrios ocuparam posies diferentes nos dois levantamentos realizados,
ainda que em ambos ocupassem as trs posies subseqentes aos dois critrios acima
mencionados.

149
Com relao aos fatores endgenos que induzem contratao de consultoria, observou-se
que o principal motivador para a contratao de consultores est relacionado aos
conhecimentos que estes possuem e que no podem ser adquiridos internamente dentro de um
prazo mnimo requerido. Por outro lado, ao serem considerados os fatores exgenos, a
principal circunstncia que leva uma empresa a procurar esses profissionais a falta de
recursos internos suficientes para se cumprir determinadas tarefas, evidenciando o grande
benefcio de se utilizar consultores (enquanto profissionais qualificados) como recursos
temporrios. No entanto, tanto na utilizao de consultores para o aporte de conhecimento
como para suprir deficincias temporrias de recursos, observou-se ser fundamental que os
objetivos buscados pela empresa-cliente estejam claros e bem definidos antes do incio do
processo de contratao.
Apesar da amostra utilizada ser intencional e um dos pr-requisitos para participar da pesquisa
era ter tido experincia no processo de contratao de consultoria, pode-se observar que existe
uma cultura de utilizao dos servios de consultores externos nas empresas atuantes no
mercado brasileiro. A partir dos dados coletados, foi possvel identificar que essas empresas,
no apenas contratam, como tambm pretendem contratar novamente, no futuro, consultorias
de gesto, sendo que as empresas de capital estrangeiro utilizam e possuem maior tendncia
para continuar utilizando esses servios com maior freqncia e intensidade do que as
empresas de capital nacional.
A grande propenso para utilizar novamente os servios de consultores externos se reflete
tambm no elevado grau de satisfao das empresas-cliente com suas respectivas experincias
de trabalho com estes profissionais. Embora este resultado tenha surpreendido, dado o
crescente ceticismo com relao atuao dos consultores (principalmente aps os escndalos
recentes, onde grandes empresas de consultoria se viram envolvidas em falncias de grandes
clientes), os resultados da presente pesquisa apontam para um nvel de satisfao positivo
(excelente, muito bom ou bom) em mais de 90% das observaes.
Outro aspecto identificado foi o de que a utilizao de consultores externos mais importante
em projetos relacionados tecnologia da informao, tais como a implementao de um ERP.
Por outro lado, para os executivos que responderam amostra, a contratao de consultores
externos menos importante em projetos de processos e reengenharia e em questes ligadas
qualidade, o que demonstra uma grande volatilidade na demanda por esses servios, dado

150
que estes eram as grandes fontes de receita para as consultorias na dcada passada. Este
resultado evidencia um importante aspecto apontado por diversos autores que afirmam que a
atuao das consultorias est diretamente relacionada s novas tcnicas gerenciais
introduzidas pelos gurus da administrao (modismos).
Ainda com relao aos modismos gerenciais, durante as entrevistas individuais, onde os
entrevistados foram solicitados a darem seus pontos de vista sobre este tpico, evidenciou-se
que difcil generalizar uma opinio, pois este um tema que abrange inmeras dimenses.
Nesse sentido, os executivos apontam o fato de que existem muitas tcnicas gerenciais que
so importantes e podem agregar grande valor para as empresas-cliente, porm preciso ter
muito discernimento para analisar a situao atual da contratante e os benefcios que a
ferramenta de gesto pode trazer. Por outro lado, adotar um novo modelo de gesto apenas
para seguir tendncias de mercado, copiando concorrentes e sem analisar as prprias
especificidades, pode ser extremamente prejudicial para a empresa-cliente e ajuda, at
mesmo, a denegrir a imagem das consultorias.
Portanto, fundamental para a prpria reputao da consultoria que as empresas-cliente
tenham suas necessidades claramente definidas ao decidir contratar consultores externos, pois
assim fica mais fcil de se atingir os resultados esperados e satisfazer as expectativas do
contratante. O conhecimento que os consultores possuem, que foi indicado como sendo o
principal motivador para a contratao desses profissionais, s se reflete em valor agregado
para seus clientes quando ambos esto alinhados em termos de expectativas e resultados a
serem obtidos ao final do projeto.
Por fim, verificou-se que as empresas de consultoria multinacionais so as mais bem
reconhecidas dentro do mercado, em detrimento das consultorias nacionais. Provavelmente
este resultado seria bem diferente se fosse feito um estudo com empresas pblicas, dados os
incentivos que existem para a contratao de consultorias nacionais em licitaes do governo.
Este resultado confirma a importncia da reputao de mercado e a fora da marca (grife)
neste ramo, onde muitas vezes o nome da empresa considerado sinnimo de qualidade e
traz, intrinsecamente, diversos benefcios para os contratantes, seja por dar visibilidade
interna ou por dar segurana e respaldo na tomada de decises.

151
Os dados apresentados neste trabalho buscam contribuir para uma melhor compreenso no
apenas dos critrios de deciso relevantes na contratao de empresas de consultoria, mas
tambm para um melhor entendimento da dinmica do setor de consultoria gerencial. A partir
deste estudo foi possvel constatar que as chances de se obter os melhores resultados com a
utilizao de consultores se d quando os objetivos a serem alcanados esto claros desde o
incio do processo de contratao. Este fato pode alimentar um circulo virtuoso para as
consultorias, que sero capazes de melhor atender as expectativas das empresas-cliente e,
assim, melhoraro suas reputaes de mercado. Ao ser melhor reconhecida em seu mercado
de atuao, a consultoria ser convidada a participar de mais concorrncias, aumentando suas
chances de crescer em termos de faturamento e aumentar sua carteira de clientes.
Apesar das dificuldades encontradas, considerando o ainda pequeno nmero de publicaes
acadmicas e o ambiente de extrema confidencialidade e competio em que as consultorias
atuam, o presente trabalho buscou levantar dados que permitissem o avano no conhecimento
sobre o tema.
Esses resultados so importantes para a sociedade como um todo, uma vez que, ao entender os
motivadores e as circunstncias que induzem contratao de servios de consultoria,
permite-se s consultorias adequarem a sua oferta de servios de tal modo que se atenda
melhor s necessidades das empresas-cliente com servios de qualidade, melhorando a
performance destas e, conseqentemente, a produtividade de setores inteiros.

5.2.

Limitaes do Estudo

Esta pesquisa, como comum em qualquer investigao, carrega limitaes conceituais,


metodolgicas e relacionadas aos instrumentos de coleta de dados e fontes de informao.
Um estudo exploratrio como este no permite que sejam descobertas todas as razes
causadoras dos fenmenos aqui estudados. Todavia, j que no se tem conhecimento de um
estudo acadmico empreendido sobre os critrios de deciso relevantes na contratao de
servios de consultoria de gesto no Brasil, o presente estudo tem o objetivo de contribuir
para o melhor entendimento acerca do tema.

152
Em relao s limitaes dos instrumentos utilizados, pode-se dizer que as anlises foram
pautadas, em parte, na percepo dos respondentes sobre os critrios de deciso mais
relevantes, podendo haver erros de percepo ou mesmo pequenas variaes que implicariam
em mudanas nos resultados. Procurou-se amenizar este problema atravs da utilizao de
questes claras e fechadas, com os principais itens existentes na reviso bibliogrfica,
limitando assim as variaes e os desvios nas respostas. Ainda assim, as respostas emitidas
pelos executivos que participaram da pesquisa refletem suas estimativas, crenas e
percepes. Um fator atenuante desse problema o alto nvel hierrquico e de
responsabilidade dos respondentes que integraram a pesquisa, como mencionado
anteriormente.
Outro ponto a destacar a grande variao entre as empresas da amostra, representadas pelos
executivos que relataram suas experincias pessoais enquanto funcionrios e/ ou proprietrios
dessas. Essa variao pode ser percebida em termos de resultados financeiros, porte e estilos
de gesto, que levam a uma disperso dos dados analisados, conforme sugerido pelos
elevados valores de desvio padro observados nas anlises anteriormente descritas. Acreditase que este fator no decorre do tamanho e da forma de composio da amostra, mas das
variaes existentes entre o universo, que embora no seja de fcil definio, , de fato,
heterogneo.
De qualquer maneira, no houve uma generalizao dos resultados obtidos na amostra, no
sendo realizada inferncia estatstica dos resultados obtidos, visto que foi utilizada uma
amostra intencional. Os executivos que possuem experincia na contratao de servios de
consultoria e que no participaram da pesquisa eventualmente poderiam ter um
comportamento diferente do que foi apresentado na amostra de fato utilizada. No entanto,
para garantir a obteno de resultados consistentes, a alternativa adotada foi a de maximizar a
qualidade dos levantamentos realizados atravs da utilizao de mtodos quantitativos e
qualitativos.
Como j citado diversas vezes ao longo deste trabalho, esta pesquisa tem carter exploratrio
e as anlises realizadas foram de natureza descritiva, isto , um esforo no sentido de
descrever as circunstncias e motivaes, assim como os critrios de deciso que induzem
uma empresa a contratar servios de consultoria de gesto. Segundo Martins & Donaire
(1990), a estatstica descritiva, utilizada para as anlises deste trabalho, tem por objetivo

153
descrever e analisar determinada populao, sem pretender tirar concluses de carter
genrico.
Portanto, no foram realizadas anlises utilizando a inferncia estatstica, que a parte da
estatstica que, baseando-se em resultados obtidos da anlise da populao, procura inferir,
induzir os estimar leis de comportamento da populao da qual a amostra foi retirada, tambm
podendo-se aceitar ou rejeitar hipteses que podem surgir sobre as caractersticas da
populao, a partir da anlise da amostra representativa desta populao. Apesar das
limitaes, os resultados provenientes das anlises das informaes e achados da pesquisa
levantaram uma srie de sugestes para pesquisas futuras, como ser descrito a seguir.

5.3.

Direcionamentos futuros

Apesar das limitaes citadas, tambm importante que se indique outras pesquisas que dem
continuidade ao presente trabalho, trazendo complementaes, melhorias conceituais,
melhorias na metodologia, no instrumento de pesquisa e do meio.
Nesse sentido, o presente trabalho, no intuito de trazer uma viso geral do setor e do cotidiano
das empresas de consultoria, abordou diversos temas de maneira superficial. Um bom
exemplo disso a seo que expe o setor de consultoria de gesto no Brasil. Embora tenham
sido explicitadas as caractersticas gerais, acredita-se ser possvel aprofundar em diversos
aspectos a anlise aqui realizada, principalmente caso o recorte seja feito com empresas
pblicas e no apenas privadas. Um outro aspecto que merece ateno um estudo sobre as
origens do setor de consultoria de gesto no Brasil, isto , como surgiram as grandes empresas
nacionais, para que fins foram criadas, quais so as outras formas existentes de atuao de
consultores (autnomos, cooperativas, etc.) e de que maneira estas competem com as grandes
consultorias multinacionais.
Ainda com relao a um estudo que seja voltado para a utilizao de consultorias para o setor
pblico, pode-se replicar o estudo presente, isto , voltado para entender as circunstncias,
motivaes e os critrios de deciso relevantes que induzem contratao de consultorias,
permitindo cruzar com os resultados aqui alcanados, identificando diferenas e semelhanas
entre os padres pblico e privado. Tambm merece o destaque de uma pesquisa acadmica o

154
aprofundamento das anlises relacionadas aos incentivos existentes, identificando de que
maneira estes benefcios auxiliam no desenvolvimento no setor de consultoria de gesto do
Brasil.
Ao optar-se por uma amostra intencional, o presente trabalho acabou focando bastante em
empresas-cliente privadas de grande porte que contratam consultorias bem conhecidas no
mercado. Nesse sentido, acredita-se ser relevante tambm replicar o presente estudo para
empresas-cliente de pequeno e mdio porte, assim como ONGs, que contratam no apenas
consultorias renomadas, mas tambm consultorias pequenas e/ ou consultores autnomos.
Este estudo poderia ter como objetivo analisar as diferenas e semelhanas com a forma de
atuao das grandes consultorias que atendem s organizaes de grande porte em nvel
global.
Outra pesquisa de relevncia poderia comparar os critrios de deciso para contratao de
consultoria com os critrios relevantes para a contratao de outros servios profissionais, tais
como agncias de propaganda, servios jurdicos e servios de sade.
Ainda relacionado contratao de servios de consultoria, um estudo que traria grandes
contribuies para aproximar a teoria da prtica poderia analisar os critrios de deciso
relevantes, considerando a perspectiva das prprias empresas de consultoria. No entanto,
importante ressaltar que o ambiente de grande confidencialidade em que essas empresas
operam dificultaria enormemente a coleta de dados para a realizao de tal empreitada.
Diversos outros estudos que no esto diretamente relacionados demanda por servios de
consultoria e os respectivos critrios de deciso na escolha e contratao tambm podem ser
realizados. Nesse sentido, um estudo interessante poderia ser realizado ao analisar quais so
as medidas adotadas pelas consultorias multinacionais para se adequarem s especificidades
de legislao e gesto brasileiras, comparando a forma de atuao destas empresas no Brasil
com a atuao em outros mercados.
Outros aspectos conhecidos no mercado de consultoria e mais ligados s pessoas tambm
merecem anlise em pesquisas acadmicas. Observa-se que existe uma grande rotatividade
dos profissionais que atuam neste setor, sendo que identificar os determinantes dessas
constantes mudanas, criar padres modelando os momentos em que essas mudanas so mais

155
provveis de ocorrerem, identificar de onde vem e para onde vo os profissionais que atuam
como consultores em determinado momento de suas carreiras e comparar trajetrias em
consultorias nacionais e multinacionais seria um estudo muito interessante.
Observa-se tambm que muitos jovens recm-formados nas melhores universidades do pas
escolhem as consultorias para iniciar suas carreiras. Uma pesquisa que tenha como objetivo
identificar as razes destas escolhas e acompanhar a trajetria de alguns profissionais que
iniciaram suas carreiras em consultorias, indicando at que ponto a consultoria alavanca e
determina a trajetria de um profissional tambm se faz relevante para aprofundar o
conhecimento na rea de consultoria de gesto.
Obviamente, a lista acima no exaustiva. Apesar de serem bastante ambiciosas, as sugestes
expostas certamente gerariam resultados relevantes, pois, como mencionado, a rea de
pesquisa sobre as empresas de consultoria ainda apresenta diversas carncias em termos de
pesquisa acadmica, sendo que estas podem ajudar, de diferentes maneiras, no apenas a
atividade dos consultores, mas tambm das organizaes que contratam esses servios,
refletindo na economia nacional como um todo.

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162
APNDICES
Apndice A Instrumento de coleta de dados primrios - questionrio
Apndice B Instrumento de coleta de dados primrios entrevistas individuais
Apndice C Resultado das entrevistas individuais
Apndice D Anlise bidimensional

163
Apndice A Instrumento de coleta de dados primrios - questionrio

Universidade de So Paulo
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Programa de Ps-Graduao em Administrao
O objetivo deste questionrio coletar informaes que indiquem quais os critrios de
deciso relevantes na anlise da demanda por servios de consultoria de gesto. Assim, as
pessoas indicadas para responderem a este questionrio devem ter experincia como clientes
de servios de consultoria, tendo participado do processo de contratao desses mesmos
servios.
A importncia de relatar tais experincias por meio da resposta do presente
questionrio ser extremamente enriquecedora, no apenas para o cenrio acadmico, mas
tambm para as prprias empresas de consultoria, que podero se preparar melhor para atuar
de acordo com as caractersticas especficas do mercado brasileiro.
imprescindvel ressaltar que o(a) Sr.(a) foi selecionado(a) para participar de nossa
pesquisa por possuir experincia em processos de contratao de servios de consultoria,
ainda que por uma empresa ou um cargo que no correspondam realidade da sua
ocupao atual. Nesse sentido, muito importante que o(a) Sr.(a) especifique a qual empresa
as respostas se referem.
Os resultados consolidados da pesquisa sero fornecidos aos respondentes, sendo
enviados posteriormente por e-mail. Todas as informaes disponibilizadas sero
consideradas confidenciais, no sendo efetuado qualquer tipo de relao dos respondentes
com as respostas individuais. Isso significa que as respostas individuais no sero divulgadas,
apenas os resultados consolidados.
Esta pesquisa parte integrante da Dissertao de Mestrado em Administrao de
Empresas do economista Eduardo Sampaio de Oliveira, pela Universidade de So Paulo
(USP), sob a orientao do Prof. Dr. Paulo Roberto Feldmann. Para maiores esclarecimentos,
favor entrar em contato com Eduardo pelo e-mail esampaio@usp.br ou pelo telefone (11)
9457-1717.

164
Critrios de Deciso Relevantes na Anlise da Demanda por Servios de
Consultoria de Gesto
1. Para os fins da presente pesquisa importante que as respostas sejam feitas
considerando-se experincias com contratao de consultoria em uma empresa
especfica. Nesse sentido, favor indicar a empresa relativa experincia que estar
sendo descrita e o seu nome (para que os resultados possam ser enviados
futuramente).

<<Preencher com nome da Empresa>>


<<Preencher com nome do Respondente>>
2.

Qual a categoria da empresa qual o(a) Sr.(a) est se referindo?

[ ] Privada de capital nacional


[ ] Privada de capital estrangeiro
3. A referida empresa contratou, nos ltimos trs anos, ou pretende contratar alguma
empresa de consultoria de gesto para a prestao de servios especficos?

[ ] Sim, contratou recentemente


[ ] Sim, contratou recentemente e pretende contratar novamente
[ ] Sim, contratou recentemente, mas no pretende contratar novamente
[ ] No contratou recentemente, mas pretende contratar
[ ] No contratou recentemente e no pretende contratar
[ ] No possuo conhecimentos suficientes para responder esta questo
4.

Para aqueles que responderam no contratou em alguma situao na questo


anterior, favor atribuir graus de importncia na identificao de quais so os motivos
para a no utilizao desses servios.
Extremamente
Importante
[ ]

Muito
Importante
[ ]

Importante

Casos de fracassos anteriores desses servios

[ ]

[ ]

Preferncia pela gerao de conhecimentos


internamente

[ ]

Falta de conhecimento de empresas com


competncias que possam ajudar a solucionar os
problemas
A necessidade que determinaria a contratao da
consultoria no foi considerada prioridade pela
empresa no momento

Escassez de recursos para tal finalidade

[ ]

Pouco
Importante
[ ]

Sem
Importncia
[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

5. Considerando-se a sua experincia na contratao de servios de consultoria, atribua


graus de importncia na identificao das circunstncias (fatores externos) e das
motivaes (fatores internos) que induzem contratao dos servios de consultoria.

165
Extremamente
Importante
[ ]

Muito
Importante
[ ]

Importante
[ ]

Pouco
Importante
[ ]

Sem
Importncia
[ ]

Sempre que existam necessidades que envolvam


conhecimentos no existentes internamente

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

Apenas em situaes onde a defasagem de


conhecimento muito grande e no pode ser revertida
no curto prazo

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

Apenas quando no existem recursos internos


suficientes para cumprir determinada tarefa em tempo
pr-estabelecido

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

Por exigncia da matriz ou da alta administrao da


empresa

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

Por necessidade de respaldo e segurana nos pareceres e


nas tomadas de deciso

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

Para ajustar alguma deficincia com a qual a empresa se


depara em sua situao atual

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

Para ajudar na busca de objetivos pr-definidos pela


empresa

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

Para recorrer a uma voz imparcial para legitimar a


tomada de decises

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

Para acompanhar tendncias de mercado

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

Para manter-se em p de igualdade com os concorrentes

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

Sempre h consultorias com projetos na empresa

6. De que maneira novas tcnicas gerenciais (Reengenharia, CRM, Total Quality


Management, Balanced Scorecard, etc.) so adotadas pela sua empresa?
[ ] Existem funcionrios responsveis pela internalizao desses conhecimentos e prticas

[ ] So contratadas empresas de consultoria especializadas para disseminao do conhecimento


[ ] No h responsabilidade formal atribuda a ningum na empresa para a adoo dessas tcnicas
7. Considerando a referida experincia na contratao de servios de consultoria, dentre
os temas listados abaixo, atribua graus de importncia para identificar situaes em
que o uso de servios de consultorias externas se faz necessrio e apropriado.
Extremamente
Importante
[ ]

Muito
Importante
[ ]

Importante
[ ]

Pouco
Importante
[ ]

Sem
Importncia
[ ]

Definio, formulao e implementao de estratgias

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

Diagnstico da situao atual

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

Reengenharia, downsizing e mudanas de processos

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

Mudanas na cultura corporativa (Change


Management)

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

Controle de Qualidade e Total Quality Management TQM

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

Busca por excelncia operacional (Supply Chain


Management)

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

Solues de TI, ERPs e pacotes de softwares

8. Considerando a referida experincia na contratao de servios de consultoria,


assinale os cinco critrios de deciso mais importantes na definio da consultoria a
ser contratada.

166
[ ] Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema
[ ] Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados
[ ] A marca um fator de escolha decisivo (grife)
[ ] Preo dos servios
[ ] Exigncia da matriz ou da alta administrao
[ ] Consultoria foi indicada por executivos de outras empresas (networking)
[ ] Consultoria possui conhecimentos pouco disponveis no mercado
[ ] Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases
[ ] Currculo dos consultores que trabalharo no projeto
[ ] Outros (favor especificar)

9. Considerando a referida experincia na contratao de servios de consultoria, de


forma geral, qual seu grau de satisfao com o nvel dos servios prestados?

[ ] Excelente (melhorou substancialmente a performance da empresa)


[ ] Muito bom (agregou valor)
[ ] Bom (atendeu expectativas)
[ ] Razovel (no atendeu expectativas)
[ ] Ruim (deu trabalho e dor de cabea)
10. Dentre as empresas listadas abaixo, assinale as cinco consultorias que lhe passam
mais segurana e confiabilidade:
[ ] Accenture

[ ] Bain & Co.


[ ] BCG (Boston Consulting Group)
[ ] Bearing Point
[ ] Booz-Allen
[ ] Boucinhas & Campos
[ ] Deloitte
[ ] FIA-USP
[ ] GV Consulting
[ ] IBM
[ ] McKinsey
[ ] Trevisan
[ ] Consultores autnomos
[ ] Outras (favor especificar)

167
Obrigado pela participao!
Os resultados finais da pesquisa sero enviados para o(a) Sr.(a) assim que forem consolidados
e analisados.
Para maiores esclarecimentos, favor entrar em contato com Eduardo Sampaio atravs do email esampaio@usp.br ou pelo telefone (11) 9457-1717.

Apndice B Instrumento de coleta de dados primrios entrevistas individuais

Universidade de So Paulo
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Programa de Ps-Graduao em Administrao
O objetivo desta entrevista aprofundar o entendimento sobre a experincia vivida na
contratao de servios de consultoria, atravs do detalhamento de cada uma das respostas
dadas no preenchimento do questionrio referente parte quantitativa da presente pesquisa.
Acredita-se que este aprofundamento ir auxiliar no entendimento dos resultados
obtidos na coleta dos dados quantitativos, sendo que se trata de uma pesquisa exploratrio de
carter no-conclusivo.
Assim, as pessoas indicadas para participarem devem ter respondido ao questionrio
anterior e, conseqentemente, experincia como clientes de servios de consultoria, tendo
participado do processo de contratao desses mesmos servios.
imprescindvel ressaltar que, ao longo desta entrevista, deve-se considerar a mesma
experincia que foi considerada no momento do preenchimento do questionrio, no intuito de
se manter a coerncia dos dados a serem analisados.
Os resultados consolidados da pesquisa sero fornecidos aos respondentes, sendo
enviados posteriormente por e-mail. Todas as informaes disponibilizadas sero
consideradas confidenciais, no sendo efetuado qualquer tipo de relao dos respondentes
com as respostas individuais. Isso significa que as respostas individuais no sero divulgadas,
apenas os resultados consolidados.
Esta pesquisa parte integrante da Dissertao de Mestrado em Administrao de
Empresas do economista Eduardo Sampaio de Oliveira, pela Universidade de So Paulo
(USP), sob a orientao do Prof. Dr. Paulo Roberto Feldmann. Para maiores esclarecimentos,
favor entrar em contato com Eduardo pelo e-mail esampaio@usp.br ou pelo telefone (11)
9457-1717.

169
Roteiro de Entrevista

Parte I - Entendimento Inicial (5 min.)


a. Cargo e rea da empresa em que o entrevistado trabalhava no momento da
participao no processo de contratao de consultoria

Parte II - Descrio da Situao (40 min.)


a. Circunstncias e motivaes que levaram contratao (deixar o entrevistado
falar independentemente do que foi respondido no questionrio e depois
comparar com respostas)
i. Perguntar como a conjuntura econmica afetou na deciso de
contratao
b. Empresa de consultoria contratada
i. Entender o que levou esta empresa a ser contratada (de novo, deixar o
entrevistado falar independentemente do que foi respondido no
questionrio e depois comparar com respostas)
c. Entender quais eram os objetivos do projeto
d. Tipo de servio contratado
e. Durao do projeto
f. Escopo do projeto
i. reas envolvidas
g. Resultados esperados no momento da contratao
h. Resultados obtidos ao final do projeto
i. Nvel de satisfao com servios prestados

Parte III Aprofundamento das respostas do questionrio (45 min.)


a. A partir das respostas feitas pelo entrevistado, perguntar o porque de cada uma
das respostas.
i. Focar na questo dos modismos (pergunta 06), buscando analisar
opinio do entrevistado a respeito
ii. Outros aspectos que o entrevistado julga importante e que no esto
contemplados no questionrio e nem foram citados na entrevista

<<Segue com questionrio respondido pela pessoa a ser entrevistada>>

170
Apndice C Resultado das entrevistas individuais
A seguir esto descritas a ntegra das entrevistas individuais como parte do levantamento de
dados qualitativos do presente estudo.

171
Caso I
Cargo do Entrevistado: Gerente Snior
Indstria: Telecom (Operadora de Telefonia Mvel)
Tipo de Consultoria Contratada: tecnologia
Breve descrio dos servios contratados: desenvolvimento de um sistema para
operacionalizao de um conceito criado internamente
O processo de contratao em questo
A experincia relatada a seguir diz respeito a uma demanda pela contratao de servios de
consultoria que surgiu quando um novo conceito foi gerado internamente e eram necessrios
recursos especializados para a construo de um sistema e de um processo baseado neste
conceito.
Para esta concorrncia foram selecionadas trs empresas que j tinham prestado servios para
a contratante e, portanto, foram indicadas internamente pelos gestores dos projetos passados.
Aps receber as propostas comerciais e entenderem as abordagens tcnicas de cada um dos
participantes, verificou-se que o preo no seria um critrio de deciso, pois todos estavam
semelhantes. Assim, a abordagem para soluo do problema e as experincias no segmento e
no grupo da empresa contratante foram decisivos na escolha da empresa que viria a prestar os
servios.
Com um escopo inicial que determinava um perodo de seis meses para trmino do projeto,
alteraes foram sendo realizadas e o projeto continua em andamento, mesmo aps dois anos
de seu kick-off. A cada nova etapa, novas concorrncias foram sendo realizadas, sempre tendo
a mesma empresa como vencedora. No entanto, a consultoria contratada teve problemas em
outros projetos que realizava simultaneamente na contratante e, atualmente, existem trs
consultorias diferentes atuando na finalizao do projeto, ainda que no exista uma previso
de trmino.
Alguns mdulos do sistema j esto em produo e os resultados esto sendo satisfatrios,
apesar de que o atraso significativo e o fato de ter estourado as previses oramentrias
iniciais comprometeram a satisfao do gestor do projeto.
O costume em ter consultores sempre atuando na empresa faz com que a imaturidade dos
profissionais que l trabalham no seja to visvel, assim como auxilia na manuteno do foco
no mercado. No entanto, consultoria mais bem utilizada quando prazo e resultados para
determinadas empreitadas esto bem delimitados. Nessas situaes, as nicas variveis

172
passam a ser recursos e conhecimentos, variveis perfeitamente cobertas com a utilizao de
consultores. Outro ponto destacado pelo entrevistado que a consultoria no deve ser
contratada para dar conforto e respaldo na tomada de decises. Consultoria deve ser utilizada
para auxiliar os gestores a alcanarem seus objetivos e no para assumir as funes do gestor.
Modismos e tipos de servios oferecidos
Segundo o entrevistado, os modismos so timos para os scios das consultorias. Muitas
vezes a empresa acaba contratando servios sem conhecer exatamente os resultados que sero
gerados e, em diversas situaes, os investimentos no se justificam. H situaes em que as
consultorias so contratadas para trazer conhecimentos, mas sistemas so desenvolvidos antes
dos processos e os problemas, ao invs de serem solucionados, so multiplicados. Alguns
modismos, depois de testados no mercado, so justificveis de serem contratados, mas deve
sempre ter planejamento e escopo definido para que seu impacto na empresa contratante no
seja minimizado.
Portanto, fica clara a opinio de que, caso os problemas e os objetivos no estejam claramente
definidos no momento da contratao, os riscos do projeto no ter sucesso so enormes e nem
sempre a culpa da consultoria contratada.
A empresa possui uma poltica interna de sempre contratar terceiros para desenvolvimento e
implementao de softwares e solues de TI, mas resultados no esto sendo satisfatrios,
pois, na maioria dos casos, as concorrncias so direcionadas para que a empresa vencedora
seja uma empresa do grupo especializada neste tipo de servio.
Para servios voltados definio e formulao de estratgias, a empresa busca sempre
realizar estas atividades internamente, mas, no entanto, consultorias so contratadas quando
recursos temporrios so necessrios (exemplo do planejamento estratgico, que
concentrado em alguns meses do ano e no demandam funcionrios atuando de forma
permanente na empresa).
Contratao de consultoria de forma geral
Nesta empresa, existem dois tipos de situaes que induzem contratao de servios de
consultoria. Na primeira, tambm chamada de bottom-up, o gestor precisa resolver um
problema que enfrenta no dia-a-dia e no possui conhecimentos e recursos necessrios
internamente. Na segunda, conhecida como top-down, a alta administrao da empresa exige
que uma consultoria especfica seja contratada para executar determinados servios, sendo,
portanto, um projeto muito menos formal de concorrncia. Embora esta situao nem sempre

173
seja bem vista pela mdia gerncia (pois, a priori, estes no tinham identificado a
necessidade), estes servios muitas vezes trazem resultados positivos para a empresa
contratante. A experincia relatada anteriormente uma situao bottom-up. Normalmente os
tipos de consultorias mais utilizadas so de tecnologia e butiques que estratgia.
Independentemente do tipo de situao, a contratao de servios de consultoria nesta
empresa vista como sendo importante em diversas circunstncias e por diferentes motivos.
Primeiro, em circunstncias onde a demanda no constante, isto , recursos no se fazem
necessrios de forma permanente (como exemplo desta situao a contratao de consultoria
para suportar o planejamento estratgico, que feito de forma concentrada em alguns meses
do ano). Segundo, a consultoria permite a manuteno do foco dos gestores em seus
mercados, atravs dos ganhos de escala (permitidos pelas experincias passadas semelhantes e
em concorrentes). Terceiro, a consultoria traz implicitamente um senso de urgncia muito
mais acurado do que o interno e, conseqentemente, fornece uma maior visibilidade interna
para aqueles que as contratam. Quarto, os consultores possuem uma opinio independente e
apoltica, no sendo viesada por nenhum interesse particular e sendo totalmente voltada aos
resultados e aos interesses de seus clientes. Por fim, os consultores possuem conhecimentos
diferenciados que permitem aos seus clientes estarem mais prximos do estado-da-arte em
seus respectivos campos de atuao.
O preo no um critrio de deciso muito importante, dada a escala em que a empresa opera.
Os currculos dos profissionais que trabalharo no projeto tambm no um item importante,
pois o que interessa o resultado a ser obtido. J aconteceu uma situao em que o projeto foi
interrompido na metade porque a consultoria contratada no estava agradando. Assim, os
critrios mais importantes so (em ordem de importncia):
1. Exigncia da matriz ou da alta administrao (obedincia);
2. Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema (preocupao
em entregar resultados tangveis deve ser maior do que a preocupao em mostrar
capacidade e nome);
3. Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases;
4. Consultoria possui conhecimentos pouco disponveis no mercado (empresas
especializadas no setor de telecomunicaes so um diferencial);
5. Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados.

174
Caso II
Cargo do Entrevistado: Diretor Administrativo e de Tecnologia
Indstria: Utilities (Multinacional do ramo de Gerao de Energia Eltrica)
Tipo de Consultoria Contratada: Performance de Negcios
Breve descrio dos servios contratados: Implementao de SAP
O processo de contratao em questo
A matriz da empresa no exterior estava em processo de implementao do ERP da SAP em
diversas localidades do mundo e foi encaminhada uma solicitao para que o mesmo processo
fosse conduzido na subsidiria brasileira. Apesar de originalmente a idia ter partido da
matriz da empresa, no houve nenhuma interferncia na escolha da empresa a ser contratada.
Coincidentemente, a empresa que ganhou a concorrncia aqui no Brasil estava realizando,
simultaneamente, um projeto similar na Inglaterra, o que permitiu uma boa interao ente as
duas equipes de trabalho.
Foram contatadas cinco empresas para participar inicialmente da concorrncia que ocorreu em
1998. Na poca, essas empresas estavam ligadas s Big Accounting Firms. Aps apresentao
da abordagem tcnica e da proposta comercial, trs empresas foram descartadas do processo,
principalmente por falta de reputao de mercado em implementaes anteriores. Nesse
momento, o preo no foi nem avaliado como critrio de eliminao. As duas finalistas foram
convidadas para mais uma rodada de apresentaes e lhes foi lanadas um desafio: terminar o
projeto em um prazo mais curto, j que, para a contratante, terminar rpido era fundamental.
Uma solicitao bastante peculiar, mas que acabaria sendo decisiva no processo, era de que o
consultor que viesse a ser o gerente de projeto fizesse as apresentaes tcnicas e interagisse
desde o comeo com o comit executivo da contratante. Outro ponto interessante foi a
abertura concedida aos consultores que ganhassem a concorrncia de entrevistarem e
escolherem a equipe da contratante que participaria do projeto no dia-a-dia da implementao.
Ao serem questionados sobre a possibilidade de reduzir o prazo, os eventuais gerentes de
projeto tiveram reaes opostas. Enquanto um demonstrou-se preocupado com a viabilidade
da proposta, o outro prontamente aceitou, garantindo a viabilidade e explicitando prrequisitos necessrios. Este fato foi decisivo na escolha da empresa vencedora, dado que em
diversos outros pontos importantes, como preo, reputao e experincias anteriores, as duas
empresas eram equivalentes.
O projeto teve resultados muito bons, tendo envolvido mais de 150 pessoas, terminando
dentro de um prazo de sete meses e consumido US$ 6 milhes.

175

Modismos e tipos de servios oferecidos


Embora a empresa em questo seja uma formadora de opinies perante outras empresas do
ramo (algumas delas ainda operando sob o regime de empresa estatal e com reserva de
mercado), em poucas situaes a empresa a primeira a contratar uma consultoria para
introduzir um conceito ainda no totalmente difundido e testado no mercado.
Por outro lado, acredita-se que o nvel dos servios prestados pelas consultorias subiu bastante
dado o acirramento da concorrncia nos ltimos anos, assim como a maior exposio que as
mesmas tiveram depois de escndalos recentes.
Contratao de consultoria de forma geral
De forma geral, existem dois cenrios que levam contratao de consultoria. Na primeira
situao, que a mais freqente na empresa onde trabalha, contrata servios de consultoria
porque no possui a competncia/ conhecimentos internamente para preencher lacunas e
atingir determinados objetivos. Nessas situaes, o aporte de conhecimento realizado pela
consultoria agiliza enormemente a internalizao e a capacitao dos funcionrios da empresa
contratante.
No segundo cenrio, as consultorias so contratadas por facilitarem o alcance de objetivos
menos tangveis. Nessas situaes, as consultorias basicamente atuam como lobistas e
eliminam burocracias e entraves que a empresa enfrentaria. Este cenrio particularmente
importante para o setor de atuao da empresa em questo, dado o forte componente
regulatrio e a recente desestatizao. A estes fatores se soma o fato de o lobby no Brasil no
ser institucionalizado, ao contrrio do que acontece nos Estados Unidos.
De um modo geral, segundo o entrevistado, existem dois padres de contratao claramente
identificveis em sua empresa. Na maioria das contrataes, so escolhidas empresas
multinacionais que prestam servios mais voltados solues de gesto, tais como a
implementao de um ERP ou de um sistema de Balanced Scorecard. Essas contrataes so
feitas, basicamente, de forma reativa para as consultorias, isto , a contratante identifica uma
necessidade internamente e abre uma concorrncia, solicitando propostas tcnicas,
apresentaes da abordagem de trabalho, currculos dos profissionais envolvidos
(principalmente do gerente de projeto), condies comerciais e cria uma matriz com os pesos
dos diferentes critrios de deciso na escolha da empresa a ser contratada.
A explicao para a grande concentrao das contrataes estarem neste tipo de servio de
que sempre existem oportunidades de melhorar os resultados da empresa atravs da

176
otimizao de custos, e, neste sentido, as grandes consultorias multinacionais, com vasta
experincia em trabalhos similares em outras empresas do setor no Brasil e no mundo, ou em
empresas com problemas semelhantes, trazem as melhores prticas de mercado.
Muitos dos processos da empresa esto baseados no conceito de perspectivas do Balanced
Scorecard, onde a base o conhecimento e o aprendizado. Nesse sentido, a maneira que a
empresa utiliza para reter o conhecimento apresentado pela consultoria a valorizao de seus
funcionrios que participam das equipes de projeto em conjunto com os consultores, visando
a manuteno da memria organizacional e a prolongao do valor agregado da consultoria ao
longo do tempo. Essa estratgia de reteno de pessoas feita basicamente atravs de
aumentos salariais e promoes.
Uma outra circunstncia que leva contratao desses servios se d quando a consultoria, de
forma pr-ativa, percebe alguma mudana no cenrio competitivo que possa beneficiar a
contratante e apresenta esta oportunidade para avaliao da empresa. Nesses casos, de modo
geral, so consultorias de pequeno porte e mais especializadas no setor eltrico, que atuam
principalmente em questes regulatrias/ fiscais e possuem maior penetrao dentro dos
rgos que regem o setor.
A influncia da conjuntura econmica na contratao de servios de consultoria se d
basicamente na forma que os acordos entre as partes so feitos. Em perodos de recesso e
instabilidade econmica, a empresa privilegia a taxa de sucesso (success fee), isto , a
consultoria contratada para realizar um determinado servio e se dispe a receber honorrios
de forma diretamente relacionada aos benefcios gerados no projeto em questo. Abaixo esto
listados os critrios de deciso mais relevantes (em ordem de importncia):
1. Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados;
2. Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema
3. Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases
4. Exigncia da matriz ou da alta administrao
5. Preo dos servios
6. Consultoria possui conhecimentos pouco disponveis no mercado
7. Currculo dos consultores que trabalharo no projeto;
8. Consultoria foi indicada por executivos de outras empresas (networking)
9. A marca um fator de escolha decisivo (grife)
Por fim, em algumas concorrncias, sabe-se que esto concorrendo empresas muito boas e
que todas poderiam estar prestando servios empresa. Nestas situaes, a escolha da

177
empresa a ser contratada feita pelo preo ou pela experincia anterior da consultoria na
contratante (Lock-in). No entanto, as empresas que no so escolhidas participam de outras
concorrncias sem restries.

178
Caso III
Cargo do Entrevistado: Gerente de Estratgia e Novos Negcios
Indstria: Servios
Tipo de Consultoria Contratada: Estratgia
Breve descrio dos servios contratados: Anlise de mercado para lanamento de novo
produto.
O processo de contratao em questo
A empresa, lder mundial em servios de hotelaria e solues para empresas, a partir de sua
rea de desenvolvimento de novos negcios, identificou uma oportunidade interessante e
iniciou um processo de criao de um novo produto. O mercado-alvo deste produto em
concepo era novo e, portanto, desconhecido para a empresa. Este fato exigia que um estudo
detalhado fosse feito sobre este pblico-alvo, de modo a permitir comprovar a viabilidade do
negcio e mensurar os potenciais benefcios envolvidos na oportunidade.
No entanto, a falta de recursos internos para realizar as anlises necessrias em tempo hbil
levou necessidade de se contratar uma consultoria especializada que, alm de prover a
contratante com as informaes necessrias num curto espao de tempo, tambm agregaria
conhecimento pela metodologia utilizada em levantamento de dados de mercado.
importante destacar que a conjuntura competitiva exerceu papel fundamental na gerao
desta demanda por servios de consultoria. A introduo de novos concorrentes no mercado
fez com que a empresa se reestruturasse, criando uma rea de desenvolvimentos de novos
negcios com o objetivo de criar novos produtos e manter sua posio de liderana em seu
respectivo mercado de atuao. Nesse sentido, a conjuntura econmica (de fundamentos
macroeconmicos) no foi determinante para a demanda de servios especializados, mas sim
a conjuntura competitiva, acirrada com a entrada de novos concorrentes.
Aps aprovaes internas da conduta de contratao de servios de consultoria, iniciou-se a
concorrncia. Quatro consultorias foram convidadas para apresentar propostas tcnicas e
comerciais. Duas destas empresas j realizavam trabalhos na contratante e foram indicadas
pelos executivos que as haviam contratado; uma foi indicada por outro executivo da empresa,
mas ainda no havia prestado servios na contratante; e, por fim, uma foi chamada, pois o
gestor da rea de novos negcios conhecia a reputao de mercado desta empresa e tinha
vontade de trabalhar com eles.
Ao final da etapa de apresentao da abordagem tcnica e da proposta comercial, verificou-se
que um dos principais critrios de deciso que a empresa privilegia (preo) no seria um

179
diferencial, dado que estavam semelhantes entre as empresas que mais agradaram na parte
tcnica. O grande diferencial e que levou escolha da consultoria que ganharia a concorrncia
foi o fato desta empresa ter apresentado uma proposta em parceria com outra empresa
especializada no mercado-alvo do produto a ser lanado pela contratante (soluo
diferenciada). Alm disto, a contratada tambm possua experincias anteriores em projetos
similares e j havia realizado trabalhos com concorrentes da contratante, o que reduzia o
tempo de entendimento sobre o mercado e a prpria forma de operao da contratante.
A empresa vencedora foi aquela que o gestor da contratante conhecia pelo mercado. Aps as
trs semanas de durao do projeto, os resultados obtidos foram muito bons e poderiam a
induzir a novas contrataes dessa consultoria em futuras necessidades. A contratante esta
dando continuidade ao processo de lanamento de seu produto e implementando os
conhecimentos trazidos pela consultoria.
A preocupao com a reteno do conhecimento agregado pela consultoria foi uma constante
ao longo da realizao dos trabalhos. Um recurso da contratante foi disponibilizado em tempo
integral para acompanhar os trabalhos realizados pelos consultores. Numa futura necessidade
de realizar trabalhos semelhantes, talvez a consultoria no se faa mais to necessria, dado
que o conhecimento retido poder ser re-aproveitado.
Modismos e tipos de servios oferecidos
A contratao de servios de tecnologia da informao s feita quando a especificidade do
conhecimento na soluo muito grande e no pode ser realizada internamente. Entretanto,
nesta rea existe uma grande preocupao na reteno de conhecimento para que problemas
ps-implantao possam ser resolvidos internamente. Para questes voltadas a estratgia,
consultorias so utilizadas no na etapa de formulao e desenvolvimento, mas sim na etapa
de reviso e validao, pois acredita-se que estas empresas tenham uma boa viso dos
mercados e das tendncias, podendo, portanto, alinhar estas estratgias com as expectativas
existentes no mercado.
Contratao de consultoria de forma geral
Na maioria dos casos, consultorias so contratadas em situaes onde a falta de
conhecimentos necessrios e a falta de recursos (pessoas e tempo) capazes de internalizar
estes conhecimentos. De modo geral, a matriz da empresa no exterior no faz pedidos de
contratao e nem realiza projetos mundiais, onde uma consultoria seria imposta. No entanto,
a alta administrao da filial brasileira costuma contratar consultoria para aumentar o grau de

180
conforto na tomada de decises. Acredita-se que a empresa como um todo contrata
demasiadamente os servios de consultoria e que deveria existir uma rea centralizadora.
Acredita-se que a centralizao da contratao deste tipo de servio pode ser benfica no
apenas em termos de obteno de melhores preos, mas tambm permitir questionar a
necessidade de se contratar na escala em que costuma ser feito.
De forma geral, o critrio mais importante que leva escolha de uma determinada empresa de
consultoria em detrimento s demais a abordagem tcnica de soluo do problema em
questo. O preo cobrado para a realizao dos servios o segundo critrio mais importante
(diretriz corporativa), seguido pela existncia de indicaes internas (networking), que
reduzem o risco e aumentam o conforto do executivo contratante. Ainda so destacados como
critrios importantes a anlise do currculo dos profissionais que efetivamente trabalharo no
projeto e as experincias passadas em projetos similares, seja em outros pases ou setores da
economia. Assim, os critrios mais importantes so (em ordem de importncia):
1. Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema;
2. Preo dos servios;
3. Consultoria foi indicada por executivos de outras empresas (networking);
4. Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases;
5. Currculo dos consultores que trabalharo no projeto.
Por fim, o que determina o reconhecimento de uma consultoria e, assim, leva sua indicao
para a participao de concorrncias a percepo que se tem sobre a reputao de mercado
dessas empresas, assim como o conhecimento de trabalhos passados realizados por ela e os
profissionais que l trabalham.

181
Caso IV
Cargo do Entrevistado: Gerente de Estratgia de Compras
Indstria: Servios Financeiros
Tipo de Consultoria Contratada: Performance de Negcios
Breve descrio do projeto: Migrao da verso do mdulo do SAP para previso das
necessidades de dinheiro em cada um dos pontos de atendimento da instituio.
O processo de contratao em questo
A demanda da contratante surgiu para reduzir custos de manuteno e atualizar a verso de
seu software, acrescentando novas funcionalidades mais aderentes s necessidades atuais da
mesma.
O entrevistado o gerente de compras e foi envolvido no processo de contratao quando o
executivo-chefe da rea decidiu que tal contratao deveria passar pelo processo de
centralizao de compras na rea de suprimentos, que estava em andamento. Neste momento,
a rea gestora j havia enviado uma RFP para trs empresas que foram escolhidas pela suas
respectivas reputaes de mercado. Aps a apresentao das propostas tcnicas e comerciais,
foi escolhida uma empresa para realizar o projeto, mas, quando esta deciso chegou para
aprovao do executivo-chefe, foi solicitado por este que o processo fosse re-iniciado, com o
envolvimento da rea de compras e que fosse realizado um leilo eletrnico para definio da
consultoria a ser contratada.
Para melhor entendimento de como prosseguiu tal processo de contratao, importante
mencionar algumas polticas estabelecidas pela contratante. Como regra da contratante, deve
ser contratada a empresa que apresente o melhor valor durante a concorrncia, sendo,
portanto, necessrio que seja realizada extensivas etapas de equalizao tcnica das empresas
participantes antes da realizao do prego eletrnico, aonde ser definido o ganhador. Para o
momento da realizao do leilo, a nica diferenciao entre os concorrentes deve ser o preo,
sendo que aquela que apresentar a melhor condio comercial e atingir as expectativas prestabelecidas pela contratante, ser considerada a ganhadora. Para que seja exercida a presso
competitiva na ferramenta de leilo eletrnico, sugere-se que existam pelo menos 5 empresas
participando da concorrncia.
Assim, dentro do contexto acima descrito, foram chamadas mais duas empresas para
participar da concorrncia e uma nova rodada de apresentaes de propostas tcnicas foi
realizada. Neste momento, onde o preo nem foi citado e, conseqentemente, no viria a ser
um fator de excluso, foram avaliados os escopos tcnico e funcional (processos), as

182
qualificaes da empresa em experincias similares passadas e o dimensionamento da equipe
proposta para realizar o projeto.
Como estratgia para realizao do leilo, decidiu-se que os potenciais fornecedores deveriam
dar lances para duas verses do software, sendo que havia uma diferena de preos prestabelecida atravs da qual a contratante decidiria qual verso viria a ser implementada.
Outro aspecto definido durante o processo de contratao era de que a consultoria deveria
fornecer um preo para o pacote fechado, isto , para a realizao do projeto como um todo,
ao invs de vender um nmero de horas (time material). Estas definies foram claramente
transmitidas aos concorrentes para que estes pudessem formular seus preos e suas estratgias
de lances.
Coincidentemente, a empresa que venceu o leilo, fornecendo o melhor preo (que foi o
critrio de deciso definitivo), foi a mesma que havia sido a escolhida no processo inicial,
pela rea gestora do projeto. Aps quatro meses e meio de projeto, a empresa vencedora foi
muito bem avaliada pela contratante, pois o projeto terminou dentro do prazo, dentro do
oramento e com usurios satisfeitos com os resultados obtidos.
A consultoria contratada identificou novas oportunidades de melhoria na contratante, mas
estas continuaes esto sendo discutidas internamente. Segundo o entrevistado, mesmo estas
oportunidades devem ser feitas atravs de concorrncias com utilizao da ferramenta de
prego eletrnico, ainda que mencione que algum diferencial deve ser fornecido para a
empresa que identificou tal oportunidade (por exemplo, estabelecer uma diferena de preos
em que esta empresa pode vir a no ter o melhor preo e, ainda assim, ser a contratada).
Modismos e tipos de servios oferecidos
Embora a conjuntura econmica no deva ser entendida como um critrio de deciso
relevante para a contratao de consultoria de um modo geral (deve ser entendida como uma
premissa, pois em conjunturas desfavorveis todos os investimentos precisam ser analisados
com maior cuidado e profundidade), quanto se trata de modismos, ela passa a desempenhar
um fator de maior importncia, dado que muitas dessas tcnicas gerenciais no so essenciais
para a sobrevivncia dessas empresas. Embora o entrevistado afirme que essas tcnicas no
so essenciais, ele afirma que estas, de modo geral, podem agregar valor para a empresa que
decide implement-la.
Empresas de consultoria so importantes durante a fase de formulao de estratgia
principalmente quando os executivos responsveis pela tomada de deciso so os mesmos h
muito tempo, o que aumenta as possibilidades de estagnao da empresa.

183

Contratao de consultoria de forma geral


Apesar de considerar muito importante a utilizao de consultorias, o entrevistado acha que
nem sempre preciso utilizar tais servios. As situaes onde a consultoria se faz mais
necessria so quando o conhecimento necessrio no est disponvel internamente e no
vivel reverter tal situao dentro dos prazos necessrios.
Outros motivadores para a contratao de consultoria dizem respeito ao senso de urgncia que
a contratada imprime no dia-a-dia da contratante. Nesse sentido, o entrevistado afirma que a
consultoria mantm a empresa-cliente fora do seu ritmo normal, ajudando a viabilizar
questes politicamente complicadas e reduzindo burocracias, dado que os consultores ajudam
na tomada de decises (fornecem o respaldo necessrio). Por fim, o entrevistado acredita que
a consultoria fornece maior visibilidade interna aos funcionrios que trabalham diretamente
com ela durante os projetos, pois, se foram contratados terceiros, existem demandas por
mudanas em direo a uma nova realidade e os funcionrios que participam desses projetos
se tornam agentes de mudanas internos.
Apesar dos padres estabelecidos pelas polticas internas, conforme apresentado
anteriormente, o entrevistado aponta que o preo dos servios no o critrio de deciso mais
importante, pois a qualidade dos servios prestados no necessariamente est relacionada
melhor proposta comercial. Assim, os critrios mais importantes listados pelo entrevistado
so (em ordem de importncia):
1. Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados;
2. Currculo dos consultores que trabalharo no projeto;
3. Preo dos servios;
4. Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema;
5. Proposta de comprometimento com resultados (contrato do tipo success fee).
Apesar de reconhecer que mais fcil utilizar a ferramenta de leilo para contratar servios de
consultoria ligados a tecnologia e performance de negcios, o entrevistado justifica que, a
partir da utilizao de diferenciais entre as concorrentes, ficando claro para estas quais e por
que estes diferenciais esto sendo utilizados, podem-se realizar leiles tambm para a
contratao de butiques de estratgia. Por outro lado, o entrevistado reconhece que sempre
existem preferncias na utilizao de determinadas empresas e que, muitas vezes, a deciso de
um executivo-chefe define a utilizao ou no da ferramenta de leilo eletrnico.

184
Caso V
Cargo do Entrevistado: Gerente de Contabilidade e Finanas
Indstria: Manufatura
Tipo de Consultoria Contratada: Performance de Negcios
Breve descrio dos servios contratados: Criao de um Centro de Servios
Compartilhados para reduo de custos fixos (mudana de processos)
O processo de contratao em questo
A empresa, lder mundial no setor de tabaco, possua diversas plantas produtivas espalhadas
no territrio nacional. Cada uma dessas fbricas possua seus prprios centros administrativos
e escritrios comerciais. Com o acirramento da concorrncia verificado nas ltimas dcadas, a
reduo de custos e a otimizao dos processos internos tornou-se um dos principais
determinantes da lucratividade e da sustentabilidade das atividades da empresa. Nesse sentido,
a empresa em questo decidiu realizar uma reestruturao onde todos os processos de backoffice14 deveriam ser centralizados em nico local, visando a reduo de custos fixos e uma
maior sinergia nas atividades administrativas.
Com o objetivo do projeto claramente definido, foram escolhidas 4 empresas de consultoria
que possuam experincias relevantes no tipo de projeto em questo. Definida a lista de
empresas que participariam da concorrncia, qualquer um dos participantes estavam aptos a
ganhar o contrato, dado que no existiam preferncias a priori para uma ou outra empresa.
Aps o envio de RFP para as consultorias selecionadas, foi estabelecido que o suposto gerente
de projeto deveria fazer uma apresentao da abordagem tcnica para execuo do projeto. A
partir deste momento, o principal critrio de deciso para a escolha da consultoria a ser
contratada deveria ser os profissionais que viriam a compor a equipe de trabalho. O preo dos
servios no seria determinante na escolha a no ser que houvesse diferenas gritantes nas
condies comerciais das diferentes propostas (o que no foi verificado no processo em
questo).
Depois de definida a empresa, o projeto foi executado e os resultados foram muito bons. O
projeto teve payback em 5 meses. No entanto, o entrevistado ressalta que os resultados s
foram to expressivos porque antes da contratao da consultoria foram realizados vrios
estudos e todos os riscos foram calculados. Em outras palavras, os objetivos da contratante
14

O termo Back-office refere-se a todas as atividades que do suporte produo e a


comercializao dos produtos de uma empresa. So atividades administrativas de finanas,
tecnologia da informao e qualidade.

185
estavam claros e os consultores apenas viabilizaram a execuo por possurem recursos
especializados e qualificados para atender s necessidades da contratada.
Modismos e tipos de servios oferecidos
Segundo o entrevistado, a palavra modismo muitas vezes utilizada de forma equivocada no
mundo dos negcios. Para ele no existem modismos gerenciais e muitas vezes as empresas
fracassam ao contratarem consultoria, pois no sabem para que iro utilizar os servios que
esto contratando. Em muitas situaes, as empresas contratam apenas porque os concorrentes
contrataram ou porque determinada tcnica gerencial deu certo em alguma situao
especfica. Caso os objetivos no estejam claros no momento da contratao, dificilmente um
projeto ser um sucesso para a contratante.
Uma consultoria pode ser extremamente importante para implementao de ERPs e outros
softwares desde que tenham sido previamente realizados estudos sobre as funcionalidades dos
sistemas disponveis e suas respectivas aderncias com os processos existentes na empresacliente. Para o redesenho de processos, a consultoria extremamente importante em situaes
onde a contratante sabe que pode melhorar determinado processo e sabe como faz-lo, mas,
no entanto, no possui recursos necessrios disponveis. Por outro lado, o entrevistado possui
dvidas da efetividade dos servios de consultoria para a formulao e implementao de
estratgias, ainda que nunca tenha participado de um processo de contratao desse tipo de
consultoria, pois acredita que ningum conhece melhor a situao e a cultura da empresa do
que seus prprios gestores.
Contratao de servios de consultoria de modo geral
Durante toda a entrevista, o entrevistado reforou a opinio de que uma empresa de
consultoria no pode conhecer melhor o cliente do que o prprio cliente e que, portanto, a
contratao desses servios s eficaz quando todos os objetivos e problemas so conhecidos
no momento da deciso de se buscar o auxlio dos consultores. No entanto, ele reconhece que,
durante o projeto, os consultores podem agregar valor ao identificar algum outro problema,
uma nova forma de resolver o problema em questo ou at apontar a inviabilidade de se
alcanar os objetivos buscados pela contratante.
Dessa maneira, acredita que dificilmente a consultoria pode ter uma postura pr-ativa e
apresentar para as empresas-cliente solues para seus problemas. Isto , so as empresascliente que vo at as consultorias e apresentam seus problemas buscando solues
customizadas.

186
De um modo geral, os critrios de deciso mais relevantes para a contratao de uma empresa
de consultoria em detrimento de outras que participaram do mesmo processo so (listados em
ordem de importncia):
1. Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados
2. Currculo dos consultores que trabalharo no projeto
3. Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases
4. Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema
5. A marca um fator de escolha decisivo (grife)
6. Exigncia da matriz ou da alta administrao
Como pode ser percebido na lista acima, o preo dos servios no figura como sendo um dos
critrios de escolha mais relevante. Segundo o entrevistado, muitas vezes, quando se trata de
consultoria, o barato sai caro.
A conjuntura econmica pode afetar na deciso de contratar consultorias, at mesmo de forma
inversamente proporcional, isto , a demanda por consultorias de processos pode at
aumentar, dado que em pocas de recesso econmica, a reduo de custos se torna ainda
mais importante.
De modo geral, a separao das grandes consultorias multinacionais de performance de
negcios das empresas de auditoria afetou negativamente o mercado de consultoria, pois
acredita-se que existia maior tica e comprometimento quando estas prticas caminhavam
juntas e com os mesmos objetivos.

187
Apndice D Anlise bidimensional
As tabelas a seguir relatam todos os cruzamentos realizados para a anlise bidimensional das
variveis. Como poder ser percebido, todas as variveis foram cruzadas entre si, com
exceo das variveis que compunham as questes 4 e 10 do questionrio apresentado no
Apndice A, pois tais cruzamentos no eram relevantes para os objetivos do presente trabalho.
Ao analisar as variveis que compunham as questes 5 e 7 do questionrio, foram
consideradas apenas as respostas que estavam abaixo da mdia geral, isto , que atribuam
maior grau de importncia para a respectiva varivel.

188
Cruzamento das respostas da questo 1 com as demais variveis
Questo
2
2
3
3
3
3
3
3
3
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
6
6
6
6
7
7
7
7
7
7
7
8
8
8
8
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9

Servios
Privada de capital nacional
Privada de capital estrangeiro
Sim, contratou recentemente
Sim, contratou recentemente e pretende contratar novamente
Sim, contratou recentemente, mas no pretende contratar novamente
No contratou recentemente, mas pretende contratar
No contratou recentemente e no pretende contratar
No possuo conhecimentos suficientes para responder esta questo
Sem resposta
Sempre h consultorias com projetos na empresa
Sempre que existam necessidades que envolvam conhecimentos no existentes internamente
Apenas em situaes onde a defasagem de conhecimento muito grande e no pode ser revertida no curto prazo
Apenas quando no existem recursos internos suficientes para cumprir determinada tarefa em tempo pr-estabelecido
Por exigncia da matriz ou da alta administrao da empresa
Por necessidade de respaldo e segurana nos pareceres e nas tomadas de deciso
Para ajustar alguma deficincia com a qual a empresa se depara em sua situao atual
Para ajudar na busca de objetivos pr-definidos pela empresa
Para recorrer a uma voz imparcial para legitimar a tomada de decises
Para acompanhar tendncias de mercado
Para manter-se em p de igualdade com os concorrentes
Existem funcionrios responsveis pela internalizao desses conhecimentos e prticas
So contratadas empresas de consultoria especializadas para disseminao do conhecimento
No h responsabilidade formal atribuda a ningum na empresa para a adoo dessas tcnicas
Sem resposta
Solues de TI, ERPs e pacotes de softwares
Definio, formulao e implementao de estratgias
Diagnstico da situao atual
Reengenharia, downsizing e mudanas de processos
Mudanas na cultura corporativa (Change Management)
Controle de Qualidade e Total Quality Management
Busca por excelncia operacional (Supply Chain Management )
Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema
Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados
A marca um fator de escolha decisivo (grife)
Preo dos servios
Exigncia da matriz ou da alta administrao
Consultoria foi indicada por executivos de outras empresas (networking)
Consultoria possui conhecimentos pouco disponveis no mercado
Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases
Currculo dos consultores que trabalharo no projeto
Excelente (melhorou substancialmente a performance da empresa)
Muito Bom (agregou valor)
Bom (atendeu expectativas)
Razovel (no atendeu expectativas)
Ruim (deu trabalho e dor de cabea)

34,2%
19,2%
18,5%
24,6%
0,0%
75,0%
50,0%
0,0%
100,0%
25,7%
25,8%
33,9%
26,8%
30,6%
21,6%
30,4%
24,1%
31,7%
23,5%
25,6%
25,0%
25,7%
29,4%
0,0%
27,3%
26,2%
35,7%
48,2%
32,6%
33,3%
39,3%
25,0%
24,1%
20,0%
24,3%
23,8%
44,8%
24,5%
20,8%
26,8%
20,0%
28,2%
23,8%
16,7%
100,0%

Manufatura Tecnologia
17,1%
17,3%
11,1%
22,8%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
20,0%
18,2%
16,1%
17,1%
12,2%
16,2%
17,4%
24,1%
11,7%
21,6%
18,6%
20,0%
20,0%
5,9%
0,0%
21,2%
7,1%
17,9%
7,4%
9,3%
14,0%
17,9%
17,5%
16,9%
40,0%
14,9%
14,3%
20,7%
17,0%
18,9%
14,3%
0,0%
25,6%
14,3%
0,0%
0,0%

12,2%
11,5%
14,8%
7,0%
100,0%
0,0%
50,0%
100,0%
0,0%
17,1%
7,6%
12,9%
9,8%
14,3%
16,2%
17,4%
13,8%
16,7%
11,8%
18,6%
10,0%
2,9%
35,3%
0,0%
10,6%
9,5%
10,7%
7,4%
9,3%
12,3%
14,3%
11,3%
12,1%
40,0%
13,5%
9,5%
17,2%
11,3%
11,3%
12,5%
0,0%
7,7%
16,7%
16,7%
0,0%

Servios
Financeiros

Telecom

Utilities

22,0%
7,7%
18,5%
14,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
11,4%
18,2%
12,9%
12,2%
10,2%
16,2%
8,7%
10,3%
10,0%
17,7%
9,3%
20,0%
11,4%
5,9%
0,0%
7,6%
19,1%
14,3%
7,4%
14,0%
12,3%
10,7%
15,0%
14,5%
0,0%
14,9%
9,5%
0,0%
15,1%
18,9%
17,9%
20,0%
15,4%
14,3%
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0,0%

2,4%
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7,4%
12,3%
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0,0%
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11,4%
10,6%
6,5%
19,5%
12,2%
5,4%
8,7%
10,3%
10,0%
3,9%
7,0%
10,0%
5,7%
11,8%
100,0%
12,1%
11,9%
7,1%
11,1%
11,6%
8,8%
3,6%
10,0%
9,6%
0,0%
9,5%
14,3%
0,0%
7,6%
15,1%
8,9%
20,0%
5,1%
9,5%
33,3%
0,0%

2,4%
11,5%
3,7%
10,5%
0,0%
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4,9%
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10,8%
6,5%
6,9%
8,3%
7,8%
7,0%
2,5%
17,1%
0,0%
0,0%
4,6%
11,9%
3,6%
3,7%
9,3%
5,3%
7,1%
6,3%
8,4%
0,0%
8,1%
14,3%
0,0%
11,3%
9,4%
5,4%
0,0%
10,3%
7,1%
0,0%
0,0%

41
52
27
57
1
4
2
1
1
35
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62
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49
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83
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74
21
29
53
53
56
5
39
42
6
1

189
Cruzamento das respostas da questo 1 com as demais variveis (continuao)
Questo
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9
9
9
9
9

Privada de capital nacional


Privada de capital estrangeiro
Sim, contratou recentemente
Sim, contratou recentemente e pretende contratar novamente
Sim, contratou recentemente, mas no pretende contratar novamente
No contratou recentemente, mas pretende contratar
No contratou recentemente e no pretende contratar
No possuo conhecimentos suficientes para responder esta questo
Sem resposta
Sempre h consultorias com projetos na empresa
Sempre que existam necessidades que envolvam conhecimentos no existentes internamente
Apenas em situaes onde a defasagem de conhecimento muito grande e no pode ser revertida no curto prazo
Apenas quando no existem recursos internos suficientes para cumprir determinada tarefa em tempo pr-estabelecido
Por exigncia da matriz ou da alta administrao da empresa
Por necessidade de respaldo e segurana nos pareceres e nas tomadas de deciso
Para ajustar alguma deficincia com a qual a empresa se depara em sua situao atual
Para ajudar na busca de objetivos pr-definidos pela empresa
Para recorrer a uma voz imparcial para legitimar a tomada de decises
Para acompanhar tendncias de mercado
Para manter-se em p de igualdade com os concorrentes
Existem funcionrios responsveis pela internalizao desses conhecimentos e prticas
So contratadas empresas de consultoria especializadas para disseminao do conhecimento
No h responsabilidade formal atribuda a ningum na empresa para a adoo dessas tcnicas
Sem resposta
Solues de TI, ERPs e pacotes de softwares
Definio, formulao e implementao de estratgias
Diagnstico da situao atual
Reengenharia, downsizing e mudanas de processos
Mudanas na cultura corporativa (Change Management)
Controle de Qualidade e Total Quality Management
Busca por excelncia operacional (Supply Chain Management )
Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema
Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados
A marca um fator de escolha decisivo (grife)
Preo dos servios
Exigncia da matriz ou da alta administrao
Consultoria foi indicada por executivos de outras empresas (networking)
Consultoria possui conhecimentos pouco disponveis no mercado
Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases
Currculo dos consultores que trabalharo no projeto
Excelente (melhorou substancialmente a performance da empresa)
Muito Bom (agregou valor)
Bom (atendeu expectativas)
Razovel (no atendeu expectativas)
Ruim (deu trabalho e dor de cabea)

Farmacutica

Varejo

Agribusiness

Comunicao
& Mdia

Total

0,0%
9,6%
14,8%
1,8%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
5,7%
4,6%
6,5%
4,9%
6,1%
5,4%
2,2%
3,5%
5,0%
5,9%
7,0%
5,0%
2,9%
11,8%
0,0%
6,1%
7,1%
7,1%
7,4%
4,7%
5,3%
3,6%
6,3%
6,0%
0,0%
5,4%
4,8%
6,9%
3,8%
0,0%
5,4%
40,0%
0,0%
4,8%
16,7%
0,0%

7,3%
0,0%
7,4%
1,8%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
3,0%
3,2%
0,0%
4,1%
5,4%
6,5%
3,5%
3,3%
2,0%
4,7%
2,5%
5,7%
0,0%
0,0%
4,5%
2,4%
3,6%
3,7%
4,7%
3,5%
3,6%
3,8%
2,4%
0,0%
4,1%
4,8%
6,9%
5,7%
0,0%
1,8%
0,0%
5,1%
2,4%
0,0%
0,0%

2,4%
3,9%
0,0%
3,5%
0,0%
25,0%
0,0%
0,0%
0,0%
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3,2%
4,9%
0,0%
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1,8%
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5,7%
5,4%
0,0%
0,0%
4,8%
16,7%
0,0%

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3,9%
3,7%
1,8%
0,0%
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0,0%
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3,0%
0,0%
0,0%
2,0%
0,0%
2,2%
3,5%
1,7%
2,0%
0,0%
0,0%
5,7%
0,0%
0,0%
3,0%
4,8%
0,0%
3,7%
4,7%
3,5%
0,0%
1,3%
2,4%
0,0%
2,7%
4,8%
3,5%
3,8%
0,0%
1,8%
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2,4%
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100%
100%

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60
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35
17
1
66
42
28
27
43
57
28
80
83
5
74
21
29
53
53
56
5
39
42
6
1

190
Cruzamento das respostas da questo 2 com as demais variveis
Questo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
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3
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7
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9
9
9

Servios
Manufatura
Tecnologia
Servios Financeiros
Telecom
Utilities
Farmacutica
Varejo
Agribusiness
Comunicao & Mdia
Sim, contratou recentemente
Sim, contratou recentemente e pretende contratar novamente
Sim, contratou recentemente, mas no pretende contratar novamente
No contratou recentemente, mas pretende contratar
No contratou recentemente e no pretende contratar
No possuo conhecimentos suficientes para responder esta questo
Sem resposta
Sempre h consultorias com projetos na empresa
Sempre que existam necessidades que envolvam conhecimentos no existentes internamente
Apenas em situaes onde a defasagem de conhecimento muito grande e no pode ser revertida no curto prazo
Apenas quando no existem recursos internos suficientes para cumprir determinada tarefa em tempo pr-estabelecido
Por exigncia da matriz ou da alta administrao da empresa
Por necessidade de respaldo e segurana nos pareceres e nas tomadas de deciso
Para ajustar alguma deficincia com a qual a empresa se depara em sua situao atual
Para ajudar na busca de objetivos pr-definidos pela empresa
Para recorrer a uma voz imparcial para legitimar a tomada de decises
Para acompanhar tendncias de mercado
Para manter-se em p de igualdade com os concorrentes
Existem funcionrios responsveis pela internalizao desses conhecimentos e prticas
So contratadas empresas de consultoria especializadas para disseminao do conhecimento
No h responsabilidade formal atribuda a ningum na empresa para a adoo dessas tcnicas
Sem resposta
Solues de TI, ERPs e pacotes de softwares
Definio, formulao e implementao de estratgias
Diagnstico da situao atual
Reengenharia, downsizing e mudanas de processos
Mudanas na cultura corporativa (Change Management)
Controle de Qualidade e Total Quality Management
Busca por excelncia operacional (Supply Chain Management )
Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema
Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados
A marca um fator de escolha decisivo (grife)
Preo dos servios
Exigncia da matriz ou da alta administrao
Consultoria foi indicada por executivos de outras empresas (networking)
Consultoria possui conhecimentos pouco disponveis no mercado
Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases
Currculo dos consultores que trabalharo no projeto
Excelente (melhorou substancialmente a performance da empresa)
Muito Bom (agregou valor)
Bom (atendeu expectativas)
Razovel (no atendeu expectativas)
Ruim (deu trabalho e dor de cabea)

Privada de capital Privada de capital


nacional
estrangeiro
58,3%
41,7%
43,8%
56,3%
45,5%
54,6%
69,2%
30,8%
11,1%
88,9%
14,3%
85,7%
0,0%
100,0%
100,0%
0,0%
33,3%
66,7%
0,0%
100,0%
48,2%
51,9%
36,8%
63,2%
0,0%
100,0%
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0,0%
100,0%
0,0%
0,0%
100,0%
100,0%
0,0%
37,1%
62,9%
42,4%
57,6%
48,4%
51,6%
43,9%
56,1%
42,9%
57,1%
40,5%
59,5%
47,8%
52,2%
48,3%
51,7%
43,3%
56,7%
49,0%
51,0%
48,8%
51,2%
40,0%
60,0%
40,0%
60,0%
64,7%
35,3%
0,0%
100,0%
43,9%
56,1%
45,2%
54,8%
39,3%
60,7%
51,9%
48,2%
34,9%
65,1%
49,1%
50,9%
64,3%
35,7%
45,0%
55,0%
42,2%
57,8%
40,0%
60,0%
43,2%
56,8%
28,6%
71,4%
48,3%
51,7%
49,1%
50,9%
34,0%
66,0%
55,4%
44,6%
40,0%
60,0%
53,9%
48,2%
35,7%
64,3%
33,3%
66,7%
100,0%
0,0%

Total

100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
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100%
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100%
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100%
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100%
100%
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100%
102%
100%
100%
100%

24
16
11
13
9
7
5
3
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57
1
4
2
1
1
35
66
62
41
49
37
46
29
60
51
43
40
35
17
1
66
42
28
27
43
57
28
80
83
5
74
21
29
53
53
56
5
39
42
6
1

191
Cruzamento das respostas da questo 3 com as demais variveis
Sim, contratou
Sim, contratou
recentemente e pretende
recentemente
contratar novamente

Questo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
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6
6
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7
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8
8
8
8
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9

Servios
Manufatura
Tecnologia
Servios Financeiros
Telecom
Utilities
Farmacutica
Varejo
Agribusiness
Comunicao & Mdia
Privada de capital nacional
Privada de capital estrangeiro
Sempre h consultorias com projetos na empresa
Sempre que existam necessidades que envolvam conhecimentos no existentes internamente
Apenas em situaes onde a defasagem de conhecimento muito grande e no pode ser revertida no curto prazo
Apenas quando no existem recursos internos suficientes para cumprir determinada tarefa em tempo pr-estabelecido
Por exigncia da matriz ou da alta administrao da empresa
Por necessidade de respaldo e segurana nos pareceres e nas tomadas de deciso
Para ajustar alguma deficincia com a qual a empresa se depara em sua situao atual
Para ajudar na busca de objetivos pr-definidos pela empresa
Para recorrer a uma voz imparcial para legitimar a tomada de decises
Para acompanhar tendncias de mercado
Para manter-se em p de igualdade com os concorrentes
Existem funcionrios responsveis pela internalizao desses conhecimentos e prticas
So contratadas empresas de consultoria especializadas para disseminao do conhecimento
No h responsabilidade formal atribuda a ningum na empresa para a adoo dessas tcnicas
Sem resposta
Solues de TI, ERPs e pacotes de softwares
Definio, formulao e implementao de estratgias
Diagnstico da situao atual
Reengenharia, downsizing e mudanas de processos
Mudanas na cultura corporativa (Change Management)
Controle de Qualidade e Total Quality Management
Busca por excelncia operacional (Supply Chain Management )
Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema
Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados
A marca um fator de escolha decisivo (grife)
Preo dos servios
Exigncia da matriz ou da alta administrao
Consultoria foi indicada por executivos de outras empresas (networking)
Consultoria possui conhecimentos pouco disponveis no mercado
Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases
Currculo dos consultores que trabalharo no projeto
Excelente (melhorou substancialmente a performance da empresa)
Muito Bom (agregou valor)
Bom (atendeu expectativas)
Razovel (no atendeu expectativas)
Ruim (deu trabalho e dor de cabea)

20,8%
18,8%
36,4%
38,5%
22,2%
14,3%
80,0%
66,7%
0,0%
50,0%
31,7%
26,9%
60,0%
71,2%
59,7%
65,9%
46,9%
48,7%
52,2%
55,2%
56,7%
52,9%
48,8%
65,0%
62,9%
47,1%
0,0%
66,7%
59,5%
42,9%
55,6%
65,1%
57,7%
64,3%
63,8%
59,0%
60,0%
56,8%
52,4%
51,7%
71,7%
67,9%
57,1%
60,0%
71,8%
54,8%
50,0%
0,0%

58,3%
81,3%
36,4%
61,5%
77,8%
85,7%
20,0%
33,3%
66,7%
50,0%
51,2%
69,2%
28,6%
25,8%
29,0%
22,0%
38,8%
40,5%
39,1%
37,9%
31,7%
29,4%
30,2%
32,5%
28,6%
23,5%
100,0%
25,8%
33,3%
39,3%
33,3%
27,9%
28,1%
25,0%
27,5%
30,1%
20,0%
32,4%
33,3%
34,5%
22,6%
24,5%
33,9%
40,0%
18,0%
35,7%
33,3%
100,0%

Sim, contratou
recentemente, mas no
pretende contratar
novamente
0,0%
0,0%
9,1%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
1,9%
2,9%
0,0%
1,6%
2,4%
2,0%
0,0%
2,2%
0,0%
1,7%
2,0%
2,3%
0,0%
0,0%
5,9%
0,0%
1,5%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
1,3%
1,2%
0,0%
1,4%
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3,5%
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1,9%
0,0%
0,0%
0,0%
2,4%
0,0%
0,0%

No contratou
recentemente, mas
pretende contratar
12,5%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
33,3%
0,0%
9,8%
0,0%
2,9%
1,5%
6,5%
2,4%
6,1%
5,4%
4,4%
6,9%
3,3%
7,8%
9,3%
0,0%
5,7%
11,8%
0,0%
4,6%
4,8%
7,1%
11,1%
4,7%
7,0%
7,1%
5,0%
4,8%
0,0%
5,4%
4,8%
3,5%
3,8%
1,9%
5,4%
0,0%
2,6%
7,1%
0,0%
0,0%

No possuo conhecimentos
No contratou
recentemente e no suficientes para responder
pretende contratar
esta questo
4,2%
0,0%
9,1%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
4,9%
0,0%
2,9%
0,0%
1,6%
2,4%
2,0%
2,7%
0,0%
0,0%
3,3%
3,9%
4,7%
2,5%
0,0%
5,9%
0,0%
1,5%
2,4%
3,6%
0,0%
2,3%
3,5%
3,6%
1,3%
2,4%
20,0%
2,7%
4,8%
3,5%
1,9%
0,0%
1,8%
0,0%
2,6%
0,0%
16,7%
0,0%

0,0%
0,0%
9,1%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
1,9%
2,9%
1,5%
0,0%
2,4%
2,0%
2,7%
2,2%
0,0%
1,7%
2,0%
2,3%
0,0%
2,9%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
3,6%
0,0%
0,0%
1,8%
0,0%
1,3%
1,2%
0,0%
1,4%
0,0%
0,0%
0,0%
1,9%
0,0%
0,0%
2,6%
0,0%
0,0%
0,0%

Sem
resposta

Total

4,2%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
2,4%
0,0%
0,0%
0,0%
1,6%
2,4%
2,0%
0,0%
0,0%
0,0%
1,7%
2,0%
2,3%
0,0%
0,0%
5,9%
0,0%
0,0%
0,0%
3,6%
0,0%
0,0%
1,8%
0,0%
0,0%
1,2%
0,0%
0,0%
4,8%
3,5%
0,0%
1,9%
1,8%
0,0%
2,6%
0,0%
0,0%
0,0%

100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
98%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%

24
16
11
13
9
7
5
3
3
2
41
52
35
66
62
41
49
37
46
29
60
51
43
40
35
17
1
66
42
28
27
43
57
28
80
83
5
74
21
29
53
53
56
5
39
42
6
1

192
Cruzamento das respostas da questo 5 com as demais variveis

Questo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
3
3
3
3
3
3
6
6
6
6
7
7
7
7
7
7
7
8
8
8
8
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9

Servios
Manufatura
Tecnologia
Servios Financeiros
Telecom
Utilities
Farmacutica
Varejo
Agribusiness
Comunicao & Mdia
Privada de capital nacional
Privada de capital estrangeiro
Sim, contratou recentemente
Sim, contratou recentemente e pretende contratar novamente
Sim, contratou recentemente, mas no pretende contratar novamente
No contratou recentemente, mas pretende contratar
No contratou recentemente e no pretende contratar
No possuo conhecimentos suficientes para responder esta questo
Sem resposta
Existem funcionrios responsveis pela internalizao desses conhecimentos e prticas
So contratadas empresas de consultoria especializadas para disseminao do conhecimento
No h responsabilidade formal atribuda a ningum na empresa para a adoo dessas tcnicas
Sem resposta
Solues de TI, ERPs e pacotes de softwares
Definio, formulao e implementao de estratgias
Diagnstico da situao atual
Reengenharia, downsizing e mudanas de processos
Mudanas na cultura corporativa (Change Management)
Controle de Qualidade e Total Quality Management
Busca por excelncia operacional (Supply Chain Management )
Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema
Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados
A marca um fator de escolha decisivo (grife)
Preo dos servios
Exigncia da matriz ou da alta administrao
Consultoria foi indicada por executivos de outras empresas (networking)
Consultoria possui conhecimentos pouco disponveis no mercado
Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases
Currculo dos consultores que trabalharo no projeto
Excelente (melhorou substancialmente a performance da empresa)
Muito Bom (agregou valor)
Bom (atendeu expectativas)
Razovel (no atendeu expectativas)
Ruim (deu trabalho e dor de cabea)

Sempre h consultorias com


projetos na empresa

Sempre que existam


necessidades que envolvam
conhecimentos no existentes
internamente

Mdia
3,71
3,56
3,36
3,77
3,44
3,86
3,60
4,67
4,67
4,00
3,78
3,63
3,59
3,79
2,00
3,75
3,50
3,00
4,00
3,45
3,94
3,71
5,00
3,61
3,52
3,54
3,48
3,63
3,54
3,54
3,70
3,63
3,60
3,65
3,43
3,48
3,58
3,77
3,71
4,00
3,49
3,76
4,33
4,00

Mdia
2,21
1,94
2,55
1,77
1,89
1,86
2,20
2,00
2,67
2,00
2,17
2,02
2,11
1,95
3,00
2,75
3,50
2,00
3,00
2,05
2,11
2,18
1,00
2,00
2,02
2,00
1,89
2,05
2,14
1,89
2,08
2,10
2,00
2,12
1,95
1,93
2,02
2,04
2,05
2,20
2,05
2,07
2,33
2,00

DP
1,30
1,46
0,92
1,36
1,01
1,21
1,14
0,58
0,58
1,26
1,17
1,12
1,28
#DIV/0!
1,26
0,71
#DIV/0!
#DIV/0!
1,43
0,97
0,99
#DIV/0!
1,26
1,15
1,17
1,37
1,23
1,28
1,48
1,21
1,24
1,34
1,21
1,29
1,33
1,35
1,17
1,12
1,22
1,37
1,10
0,52
#DIV/0!

n
24
16
11
13
9
7
5
3
3
2
41
52
27
57
1
4
2
1
1
40
35
17
1
66
42
28
27
43
57
28
80
83
5
74
21
29
53
53
56
5
39
42
6
1

DP
0,93
0,85
0,82
0,60
0,78
0,90
1,30
1,00
0,58
0,89
0,83
0,93
0,74
#DIV/0!
1,26
0,71
#DIV/0!
#DIV/0!
0,96
0,68
0,95
#DIV/0!
0,84
0,81
0,86
0,80
0,72
0,91
0,88
0,88
0,85
0,71
0,84
0,80
0,80
0,91
0,88
0,86
1,30
0,83
0,84
1,03
#DIV/0!

n
24
16
11
13
9
7
5
3
3
2
41
52
27
57
1
4
2
1
1
40
35
17
1
66
42
28
27
43
57
28
80
83
5
74
21
29
53
53
56
5
39
42
6
1

Apenas em situaes onde a


defasagem de conhecimento
muito grande e no pode ser
revertida no curto prazo
Mdia
1,83
2,44
2,27
2,38
2,44
2,29
2,20
2,00
2,33
3,00
2,17
2,27
2,22
2,25
2,00
1,75
2,00
4,00
2,00
2,13
2,43
2,06
2,00
2,12
2,14
2,18
2,11
2,14
2,00
1,93
2,16
2,25
2,80
2,26
2,52
1,86
2,04
2,25
2,13
2,40
2,26
2,19
2,17
2,00

DP
0,82
1,46
0,79
0,77
1,01
0,95
1,10
1,00
0,58
1,00
0,97
0,80
1,07
#DIV/0!
0,50
1,41
#DIV/0!
#DIV/0!
1,07
1,01
0,66
#DIV/0!
0,95
0,81
0,86
0,89
0,89
0,82
0,90
0,97
0,97
1,30
0,99
1,12
0,79
0,94
0,94
0,79
1,14
1,09
0,92
0,75
#DIV/0!

n
24
16
11
13
9
7
5
3
3
2
41
52
27
57
1
4
2
1
1
40
35
17
1
66
42
28
27
43
57
28
80
83
5
74
21
29
53
53
56
5
39
42
6
1

Apenas quando no existem


recursos internos suficientes
para cumprir determinada tarefa
em tempo pr-estabelecido
Mdia
2,75
2,38
2,73
2,69
1,56
3,00
2,20
3,33
2,33
3,50
2,63
2,52
2,78
2,53
2,00
3,00
2,00
0,00
2,00
2,45
2,71
2,59
2,00
2,58
2,76
2,57
2,74
2,67
2,51
2,57
2,54
2,55
2,60
2,62
2,67
2,76
2,64
2,43
2,64
1,60
2,51
2,88
1,67
2,00

DP
0,99
1,15
1,35
0,63
0,73
1,00
1,10
0,58
0,58
0,71
0,92
1,13
1,15
0,95
#DIV/0!
0,82
1,41
#DIV/0!
#DIV/0!
1,15
0,96
0,94
#DIV/0!
0,99
0,96
1,03
1,10
0,94
1,10
1,10
1,07
1,05
0,89
1,04
0,97
1,06
1,02
0,99
1,03
0,55
1,05
0,97
0,82
#DIV/0!

n
24
16
11
13
9
7
5
3
3
2
41
52
27
57
1
4
2
1
1
40
35
17
1
66
42
28
27
43
57
28
80
83
5
74
21
29
53
53
56
5
39
42
6
1

193
Cruzamento das respostas da questo 5 com as demais variveis (continuao)
Por exigncia da matriz ou da
alta administrao da empresa
Questo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
3
3
3
3
3
3
6
6
6
6
7
7
7
7
7
7
7
8
8
8
8
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9

Servios
Manufatura
Tecnologia
Servios Financeiros
Telecom
Utilities
Farmacutica
Varejo
Agribusiness
Comunicao & Mdia
Privada de capital nacional
Privada de capital estrangeiro
Sim, contratou recentemente
Sim, contratou recentemente e pretende contratar novamente
Sim, contratou recentemente, mas no pretende contratar novamente
No contratou recentemente, mas pretende contratar
No contratou recentemente e no pretende contratar
No possuo conhecimentos suficientes para responder esta questo
Sem resposta
Existem funcionrios responsveis pela internalizao desses conhecimentos e prticas
So contratadas empresas de consultoria especializadas para disseminao do conhecimento
No h responsabilidade formal atribuda a ningum na empresa para a adoo dessas tcnicas
Sem resposta
Solues de TI, ERPs e pacotes de softwares
Definio, formulao e implementao de estratgias
Diagnstico da situao atual
Reengenharia, downsizing e mudanas de processos
Mudanas na cultura corporativa (Change Management)
Controle de Qualidade e Total Quality Management
Busca por excelncia operacional (Supply Chain Management )
Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema
Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados
A marca um fator de escolha decisivo (grife)
Preo dos servios
Exigncia da matriz ou da alta administrao
Consultoria foi indicada por executivos de outras empresas (networking)
Consultoria possui conhecimentos pouco disponveis no mercado
Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases
Currculo dos consultores que trabalharo no projeto
Excelente (melhorou substancialmente a performance da empresa)
Muito Bom (agregou valor)
Bom (atendeu expectativas)
Razovel (no atendeu expectativas)
Ruim (deu trabalho e dor de cabea)

Mdia
3,17
3,44
2,73
3,62
2,78
2,86
3,20
3,00
4,00
3,50
3,20
3,19
2,81
3,44
3,00
2,75
2,50
3,00
1,00
3,35
3,14
2,94
3,00
3,09
3,02
2,82
2,89
2,98
3,00
2,96
3,26
3,10
2,40
3,12
2,24
3,14
3,25
3,26
3,38
4,00
3,08
3,21
3,33
2,00

DP
1,43
1,75
1,35
1,45
1,48
1,46
1,30
1,00
0,71
1,57
1,31
1,44
1,41
#DIV/0!
0,96
2,12
#DIV/0!
#DIV/0!
1,59
1,17
1,56
#DIV/0!
1,42
1,33
1,31
1,45
1,39
1,54
1,57
1,43
1,45
1,14
1,39
1,00
1,41
1,56
1,40
1,33
1,41
1,51
1,37
1,37
#DIV/0!

n
24
16
11
13
9
7
5
3
3
2
41
52
27
57
1
4
2
1
1
40
35
17
1
66
42
28
27
43
57
28
80
83
5
74
21
29
53
53
56
5
39
42
6
1

Por necessidade de respaldo e Para ajustar alguma deficincia


segurana nos pareceres e nas com a qual a empresa se depara
tomadas de deciso
em sua situao atual
Mdia
2,67
2,75
2,55
2,85
3,22
2,14
3,20
2,67
3,33
3,00
2,88
2,67
2,59
2,86
3,00
2,50
3,50
1,00
3,00
2,85
2,77
2,47
4,00
2,71
2,43
2,43
2,78
2,72
2,61
2,39
2,81
2,69
2,40
2,69
2,24
2,76
2,75
2,91
2,84
3,20
2,49
2,81
3,83
3,00

DP
1,27
1,57
0,93
1,34
0,97
0,90
1,30
1,15
1,15
1,21
1,23
1,08
1,27
#DIV/0!
1,29
2,12
#DIV/0!
#DIV/0!
1,37
1,14
1,01
#DIV/0!
1,19
0,99
1,14
1,22
1,10
1,21
1,03
1,28
1,23
1,52
1,17
1,00
1,12
1,33
1,20
1,14
1,10
1,34
1,09
0,98
#DIV/0!

n
24
16
11
13
9
7
5
3
3
2
41
52
27
57
1
4
2
1
1
40
35
17
1
66
42
28
27
43
57
28
80
83
5
74
21
29
53
53
56
5
39
42
6
1

Mdia
2,29
2,44
2,27
2,85
2,67
2,57
3,00
2,00
3,00
2,50
2,41
2,58
2,30
2,56
2,00
2,50
4,00
2,00
3,00
2,70
2,31
2,41
3,00
2,41
2,36
2,21
2,26
2,35
2,37
2,14
2,54
2,53
2,00
2,49
2,48
2,17
2,42
2,55
2,50
2,80
2,28
2,55
3,50
2,00

DP
1,16
0,96
0,47
0,90
0,71
0,98
1,41
0,71
1,00
0,89
1,03
0,89
#DIV/0!
0,58
1,41
#DIV/0!
#DIV/0!
1,07
0,83
0,80
#DIV/0!
0,86
0,79
0,83
0,76
0,81
0,96
0,93
0,94
0,95
1,22
0,94
0,60
1,00
0,97
0,80
0,91
1,48
0,94
0,80
0,84
#DIV/0!

n
24
16
11
13
9
7
5
3
3
2
41
52
27
57
1
4
2
1
1
40
35
17
1
66
42
28
27
43
57
28
80
83
5
74
21
29
53
53
56
5
39
42
6
1

Para ajudar na busca de


objetivos pr-definidos pela
empresa
Mdia
2,75
2,56
2,73
3,00
2,89
2,71
2,80
2,67
3,67
3,00
2,78
2,81
2,63
2,88
3,00
2,00
4,00
3,00
3,00
2,80
2,74
3,00
1,00
2,70
2,62
2,82
2,52
2,70
2,82
2,50
2,85
2,84
3,40
2,76
2,57
2,41
2,62
2,85
2,86
2,60
2,62
2,88
3,50
3,00

DP
1,22
1,46
0,90
0,71
1,05
0,95
0,45
0,58
0,58
1,41
1,19
0,95
0,93
1,09
#DIV/0!
1,41
1,41
#DIV/0!
#DIV/0!
1,24
0,92
0,79
#DIV/0!
1,11
0,91
0,90
1,19
0,99
1,07
1,26
1,08
1,09
1,14
1,07
0,98
1,15
1,10
1,01
0,96
0,89
1,07
1,02
1,38
#DIV/0!

n
24
16
11
13
9
7
5
3
3
2
41
52
27
57
1
4
2
1
1
40
35
17
1
66
42
28
27
43
57
28
80
83
5
74
21
29
53
53
56
5
39
42
6
1

194
Cruzamento das respostas da questo 5 com as demais variveis (continuao)
Para recorrer a uma voz
imparcial para legitimar a
tomada de decises
Questo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
3
3
3
3
3
3
6
6
6
6
7
7
7
7
7
7
7
8
8
8
8
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9

Servios
Manufatura
Tecnologia
Servios Financeiros
Telecom
Utilities
Farmacutica
Varejo
Agribusiness
Comunicao & Mdia
Privada de capital nacional
Privada de capital estrangeiro
Sim, contratou recentemente
Sim, contratou recentemente e pretende contratar novamente
Sim, contratou recentemente, mas no pretende contratar novamente
No contratou recentemente, mas pretende contratar
No contratou recentemente e no pretende contratar
No possuo conhecimentos suficientes para responder esta questo
Sem resposta
Existem funcionrios responsveis pela internalizao desses conhecimentos e prticas
So contratadas empresas de consultoria especializadas para disseminao do conhecimento
No h responsabilidade formal atribuda a ningum na empresa para a adoo dessas tcnicas
Sem resposta
Solues de TI, ERPs e pacotes de softwares
Definio, formulao e implementao de estratgias
Diagnstico da situao atual
Reengenharia, downsizing e mudanas de processos
Mudanas na cultura corporativa (Change Management)
Controle de Qualidade e Total Quality Management
Busca por excelncia operacional (Supply Chain Management )
Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema
Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados
A marca um fator de escolha decisivo (grife)
Preo dos servios
Exigncia da matriz ou da alta administrao
Consultoria foi indicada por executivos de outras empresas (networking)
Consultoria possui conhecimentos pouco disponveis no mercado
Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases
Currculo dos consultores que trabalharo no projeto
Excelente (melhorou substancialmente a performance da empresa)
Muito Bom (agregou valor)
Bom (atendeu expectativas)
Razovel (no atendeu expectativas)
Ruim (deu trabalho e dor de cabea)

Mdia
2,96
3,44
2,91
3,31
2,78
2,57
3,20
3,33
4,00
3,50
3,10
3,12
2,93
3,23
3,00
3,25
2,50
3,00
2,00
3,13
3,46
2,35
3,00
3,15
2,60
2,96
3,07
2,95
2,86
2,86
3,18
3,10
3,00
3,12
2,62
3,10
3,08
3,23
3,00
3,40
2,92
3,19
3,50
3,00

DP
1,16
0,96
0,54
1,32
1,56
1,27
1,48
1,53
1,00
0,71
1,20
1,13
1,21
1,13
#DIV/0!
1,71
0,71
#DIV/0!
#DIV/0!
1,24
0,92
1,11
#DIV/0!
1,17
1,21
0,92
1,33
1,07
1,20
1,21
1,18
1,14
0,71
1,13
1,12
1,18
1,28
1,09
1,16
1,52
1,31
1,02
0,84
#DIV/0!

n
24
16
11
13
9
7
5
3
3
2
41
52
27
57
1
4
2
1
1
40
35
17
1
66
42
28
27
43
57
28
80
83
5
74
21
29
53
53
56
5
39
42
6
1

Para acompanhar tendncias de


mercado
Mdia
3,33
2,81
3,55
3,38
3,56
3,29
3,60
4,00
3,33
3,50
3,12
3,50
3,33
3,46
3,00
2,00
3,00
3,00
3,00
3,30
3,29
3,47
4,00
3,20
3,02
3,39
3,11
3,33
3,04
2,89
3,39
3,25
3,20
3,32
3,19
3,28
3,30
3,47
3,25
3,20
3,00
3,57
3,83
4,00

DP
1,20
1,42
0,93
1,19
1,42
1,11
1,34
1,73
0,58
0,71
1,49
0,92
1,47
1,10
#DIV/0!
0,82
#DIV/0!
#DIV/0!
1,24
1,27
1,07
#DIV/0!
1,26
1,16
1,31
1,28
1,13
1,28
1,40
1,27
1,23
1,10
1,23
0,87
1,31
1,29
1,19
1,19
1,30
1,26
1,15
0,98
#DIV/0!

n
24
16
11
13
9
7
5
3
3
2
41
52
27
57
1
4
2
1
1
40
35
17
1
66
42
28
27
43
57
28
80
83
5
74
21
29
53
53
56
5
39
42
6
1

Para manter-se em p de
igualdade com os concorrentes
Mdia
3,33
2,94
3,18
4,15
3,56
3,71
3,40
2,67
3,33
4,00
3,32
3,48
3,30
3,67
2,00
1,50
3,00
3,00
2,00
3,70
3,17
3,18
4,00
3,24
3,26
3,07
3,22
3,28
3,05
3,14
3,40
3,37
2,60
3,36
3,14
3,10
3,38
3,60
3,38
4,00
3,21
3,43
4,00
4,00

DP
1,40
1,73
1,08
0,90
1,33
0,76
1,14
1,15
1,15
1,44
1,18
1,32
1,23
#DIV/0!
0,58
#DIV/0!
#DIV/0!
1,32
1,20
1,38
#DIV/0!
1,37
1,27
1,33
1,34
1,30
1,33
1,51
1,35
1,31
0,55
1,37
0,85
1,52
1,35
1,17
1,26
1,00
1,49
1,17
0,89
#DIV/0!

n
24
16
11
13
9
7
5
3
3
2
41
52
27
57
1
4
2
1
1
40
35
17
1
66
42
28
27
43
57
28
80
83
5
74
21
29
53
53
56
5
39
42
6
1

195
Cruzamento de todas as respostas com as variveis da questo 5

Questo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
3
3
3
3
3
3
6
6
6
6
8
8
8
8
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9

Sempre que existam


Sempre h consultorias
necessidades que envolvam
com projetos na
conhecimentos no existentes
empresa
internamente
Servios
Manufatura
Tecnologia
Servios Financeiros
Telecom
Utilities
Farmacutica
Varejo
Agribusiness
Comunicao & Mdia
Privada de capital nacional
Privada de capital estrangeiro
Sim, contratou recentemente
Sim, contratou recentemente e pretende contratar novamente
Sim, contratou recentemente, mas no pretende contratar novamente
No contratou recentemente, mas pretende contratar
No contratou recentemente e no pretende contratar
No possuo conhecimentos suficientes para responder esta questo
Sem resposta
Existem funcionrios responsveis pela internalizao desses conhecimentos e prticas
So contratadas empresas de consultoria especializadas para disseminao do conhecimento
No h responsabilidade formal atribuda a ningum na empresa para a adoo dessas tcnicas
Sem resposta
Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema
Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados
A marca um fator de escolha decisivo (grife)
Preo dos servios
Exigncia da matriz ou da alta administrao
Consultoria foi indicada por executivos de outras empresas (networking)
Consultoria possui conhecimentos pouco disponveis no mercado
Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases
Currculo dos consultores que trabalharo no projeto
Excelente (melhorou substancialmente a performance da empresa)
Muito Bom (agregou valor)
Bom (atendeu expectativas)
Razovel (no atendeu expectativas)
Ruim (deu trabalho e dor de cabea)

25,7%
20,0%
17,1%
11,4%
11,4%
8,6%
5,7%
0,0%
0,0%
0,0%
37,1%
62,9%
28,6%
60,0%
2,9%
2,9%
2,9%
2,9%
0,0%
54,3%
31,4%
14,3%
0,0%
85,7%
97,1%
8,6%
85,7%
31,4%
40,0%
54,3%
54,3%
54,3%
2,9%
48,6%
48,6%
0,0%
0,0%

25,8%
18,2%
7,6%
18,2%
10,6%
7,6%
4,5%
3,0%
1,5%
3,0%
42,4%
57,6%
25,8%
71,2%
0,0%
1,5%
0,0%
1,5%
0,0%
45,5%
37,9%
15,2%
1,5%
86,4%
87,9%
6,1%
78,8%
22,7%
33,3%
60,6%
54,5%
62,1%
4,5%
45,5%
42,4%
6,1%
1,5%

Apenas em situaes onde a


defasagem de conhecimento
muito grande e no pode ser
revertida no curto prazo

Apenas quando no existem


recursos internos suficientes
para cumprir determinada tarefa
em tempo pr-estabelecido

33,9%
16,1%
12,9%
12,9%
6,5%
4,8%
6,5%
3,2%
3,2%
0,0%
48,4%
51,6%
29,0%
59,7%
1,6%
6,5%
1,6%
0,0%
1,6%
45,2%
32,3%
21,0%
1,6%
90,3%
88,7%
4,8%
75,8%
16,1%
40,3%
59,7%
58,1%
64,5%
4,8%
37,1%
50,0%
6,5%
1,6%

26,8%
17,1%
9,8%
12,2%
19,5%
4,9%
4,9%
0,0%
4,9%
0,0%
43,9%
56,1%
22,0%
65,9%
2,4%
2,4%
2,4%
2,4%
2,4%
51,2%
26,8%
19,5%
2,4%
90,2%
90,2%
2,4%
70,7%
19,5%
26,8%
53,7%
70,7%
56,1%
12,2%
41,5%
31,7%
12,2%
2,4%

196
Cruzamento de todas as respostas com as variveis da questo 5

Questo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
3
3
3
3
3
3
6
6
6
6
8
8
8
8
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9

Por exigncia da matriz


Por necessidade de respaldo e Para ajustar alguma deficincia
ou da alta
segurana nos pareceres e nas com a qual a empresa se depara
administrao da
tomadas de deciso
em sua situao atual
empresa
Servios
Manufatura
Tecnologia
Servios Financeiros
Telecom
Utilities
Farmacutica
Varejo
Agribusiness
Comunicao & Mdia
Privada de capital nacional
Privada de capital estrangeiro
Sim, contratou recentemente
Sim, contratou recentemente e pretende contratar novamente
Sim, contratou recentemente, mas no pretende contratar novamente
No contratou recentemente, mas pretende contratar
No contratou recentemente e no pretende contratar
No possuo conhecimentos suficientes para responder esta questo
Sem resposta
Existem funcionrios responsveis pela internalizao desses conhecimentos e prticas
So contratadas empresas de consultoria especializadas para disseminao do conhecimento
No h responsabilidade formal atribuda a ningum na empresa para a adoo dessas tcnicas
Sem resposta
Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema
Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados
A marca um fator de escolha decisivo (grife)
Preo dos servios
Exigncia da matriz ou da alta administrao
Consultoria foi indicada por executivos de outras empresas (networking)
Consultoria possui conhecimentos pouco disponveis no mercado
Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases
Currculo dos consultores que trabalharo no projeto
Excelente (melhorou substancialmente a performance da empresa)
Muito Bom (agregou valor)
Bom (atendeu expectativas)
Razovel (no atendeu expectativas)
Ruim (deu trabalho e dor de cabea)

30,6%
12,2%
14,3%
10,2%
12,2%
8,2%
6,1%
4,1%
0,0%
2,0%
42,9%
57,1%
38,8%
46,9%
2,0%
6,1%
2,0%
2,0%
2,0%
30,6%
44,9%
22,4%
2,0%
79,6%
93,9%
8,2%
85,7%
38,8%
32,7%
51,0%
57,1%
53,1%
4,1%
42,9%
44,9%
6,1%
2,0%

21,6%
16,2%
16,2%
16,2%
5,4%
10,8%
5,4%
5,4%
2,7%
0,0%
40,5%
59,5%
40,5%
48,6%
0,0%
5,4%
2,7%
2,7%
0,0%
40,5%
37,8%
21,6%
0,0%
83,8%
94,6%
10,8%
86,5%
40,5%
24,3%
54,1%
43,2%
62,2%
2,7%
54,1%
40,5%
2,7%
0,0%

30,4%
17,4%
17,4%
8,7%
8,7%
6,5%
2,2%
6,5%
0,0%
2,2%
47,8%
52,2%
39,1%
52,2%
2,2%
4,3%
0,0%
2,2%
0,0%
37,0%
45,7%
17,4%
0,0%
82,6%
84,8%
6,5%
84,8%
21,7%
37,0%
60,9%
54,3%
65,2%
4,3%
50,0%
43,5%
0,0%
2,2%

Para ajudar na busca de


objetivos pr-definidos pela
empresa
24,1%
24,1%
13,8%
10,3%
10,3%
6,9%
3,4%
3,4%
0,0%
3,4%
48,3%
51,7%
37,9%
55,2%
0,0%
6,9%
0,0%
0,0%
0,0%
41,4%
41,4%
13,8%
3,4%
79,3%
82,8%
3,4%
79,3%
24,1%
41,4%
75,9%
51,7%
58,6%
3,4%
48,3%
44,8%
3,4%
0,0%

197
Cruzamento de todas as respostas com as variveis da questo 5

Questo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
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6
6
6
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8
8
9
9
9
9
9

Para recorrer a uma


voz imparcial para
Para acompanhar tendncias de
Para manter-se em p de
legitimar a tomada de
mercado
igualdade com os concorrentes
decises
Servios
Manufatura
Tecnologia
Servios Financeiros
Telecom
Utilities
Farmacutica
Varejo
Agribusiness
Comunicao & Mdia
Privada de capital nacional
Privada de capital estrangeiro
Sim, contratou recentemente
Sim, contratou recentemente e pretende contratar novamente
Sim, contratou recentemente, mas no pretende contratar novamente
No contratou recentemente, mas pretende contratar
No contratou recentemente e no pretende contratar
No possuo conhecimentos suficientes para responder esta questo
Sem resposta
Existem funcionrios responsveis pela internalizao desses conhecimentos e prticas
So contratadas empresas de consultoria especializadas para disseminao do conhecimento
No h responsabilidade formal atribuda a ningum na empresa para a adoo dessas tcnicas
Sem resposta
Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema
Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados
A marca um fator de escolha decisivo (grife)
Preo dos servios
Exigncia da matriz ou da alta administrao
Consultoria foi indicada por executivos de outras empresas (networking)
Consultoria possui conhecimentos pouco disponveis no mercado
Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases
Currculo dos consultores que trabalharo no projeto
Excelente (melhorou substancialmente a performance da empresa)
Muito Bom (agregou valor)
Bom (atendeu expectativas)
Razovel (no atendeu expectativas)
Ruim (deu trabalho e dor de cabea)

31,7%
11,7%
16,7%
10,0%
10,0%
8,3%
5,0%
3,3%
1,7%
1,7%
43,3%
56,7%
31,7%
56,7%
1,7%
3,3%
3,3%
1,7%
1,7%
43,3%
30,0%
25,0%
1,7%
81,7%
90,0%
6,7%
81,7%
28,3%
33,3%
53,3%
51,7%
65,0%
3,3%
41,7%
46,7%
6,7%
1,7%

23,5%
21,6%
11,8%
17,6%
3,9%
7,8%
5,9%
2,0%
3,9%
2,0%
49,0%
51,0%
29,4%
52,9%
2,0%
7,8%
3,9%
2,0%
2,0%
45,1%
39,2%
15,7%
0,0%
80,4%
94,1%
7,8%
82,4%
25,5%
33,3%
54,9%
49,0%
64,7%
5,9%
52,9%
35,3%
5,9%
0,0%

25,6%
18,6%
18,6%
9,3%
7,0%
7,0%
7,0%
4,7%
2,3%
0,0%
48,8%
51,2%
30,2%
48,8%
2,3%
9,3%
4,7%
2,3%
2,3%
27,9%
48,8%
23,3%
0,0%
83,7%
93,0%
11,6%
81,4%
30,2%
34,9%
60,5%
48,8%
60,5%
4,7%
51,2%
39,5%
4,7%
0,0%

198
Cruzamento das respostas da questo 6 com as demais variveis
Existem funcionrios
responsveis pela
internalizao desses
conhecimentos e prticas

Questo

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1
1
1
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2
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8
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8
8
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8
9
9
9
9
9

Servios
Manufatura
Tecnologia
Servios Financeiros
Telecom
Utilities
Farmacutica
Varejo
Agribusiness
Comunicao & Mdia
Privada de capital nacional
Privada de capital estrangeiro
Sim, contratou recentemente
Sim, contratou recentemente e pretende contratar novamente
Sim, contratou recentemente, mas no pretende contratar novamente
No contratou recentemente, mas pretende contratar
No contratou recentemente e no pretende contratar
No possuo conhecimentos suficientes para responder esta questo
Sem resposta
Sempre h consultorias com projetos na empresa
Sempre que existam necessidades que envolvam conhecimentos no existentes internamente
Apenas em situaes onde a defasagem de conhecimento muito grande e no pode ser revertida no curto prazo
Apenas quando no existem recursos internos suficientes para cumprir determinada tarefa em tempo pr-estabelecido
Por exigncia da matriz ou da alta administrao da empresa
Por necessidade de respaldo e segurana nos pareceres e nas tomadas de deciso
Para ajustar alguma deficincia com a qual a empresa se depara em sua situao atual
Para ajudar na busca de objetivos pr-definidos pela empresa
Para recorrer a uma voz imparcial para legitimar a tomada de decises
Para acompanhar tendncias de mercado
Para manter-se em p de igualdade com os concorrentes
Solues de TI, ERPs e pacotes de softwares
Definio, formulao e implementao de estratgias
Diagnstico da situao atual
Reengenharia, downsizing e mudanas de processos
Mudanas na cultura corporativa (Change Management)
Controle de Qualidade e Total Quality Management
Busca por excelncia operacional (Supply Chain Management )
Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema
Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados
A marca um fator de escolha decisivo (grife)
Preo dos servios
Exigncia da matriz ou da alta administrao
Consultoria foi indicada por executivos de outras empresas (networking)
Consultoria possui conhecimentos pouco disponveis no mercado
Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases
Currculo dos consultores que trabalharo no projeto
Excelente (melhorou substancialmente a performance da empresa)
Muito Bom (agregou valor)
Bom (atendeu expectativas)
Razovel (no atendeu expectativas)
Ruim (deu trabalho e dor de cabea)

41,7%
50,0%
36,4%
61,5%
44,4%
14,3%
40,0%
33,3%
66,7%
0,0%
39,0%
46,2%
48,2%
45,6%
0,0%
0,0%
50,0%
0,0%
0,0%
54,3%
45,5%
45,2%
51,2%
30,6%
40,5%
37,0%
41,4%
43,3%
45,1%
27,9%
40,9%
40,5%
25,0%
40,7%
41,9%
36,8%
35,7%
45,0%
42,2%
20,0%
44,6%
28,6%
44,8%
45,3%
49,1%
42,9%
40,0%
46,2%
40,5%
50,0%
0,0%

So contratadas
No h responsabilidade
empresas de consultoria
formal atribuda a ningum
especializadas para
na empresa para a adoo
disseminao do
dessas tcnicas
conhecimento
37,5%
43,8%
9,1%
30,8%
22,2%
85,7%
20,0%
66,7%
33,3%
100,0%
34,2%
40,4%
37,0%
38,6%
0,0%
50,0%
5,0%
100,0%
0,0%
31,4%
37,9%
32,3%
26,8%
44,9%
37,8%
45,7%
41,4%
30,0%
39,2%
48,8%
36,4%
40,5%
53,6%
40,7%
41,9%
40,4%
42,9%
35,0%
37,4%
60,0%
39,2%
47,6%
31,0%
35,9%
35,9%
35,7%
20,0%
38,5%
45,2%
0,0%
0,0%

20,8%
6,3%
54,6%
7,7%
22,2%
0,0%
40,0%
0,0%
0,0%
0,0%
28,8%
11,5%
14,8%
14,0%
100,0%
50,0%
50,0%
0,0%
100,0%
14,3%
15,2%
21,0%
19,5%
22,5%
21,6%
17,4%
13,8%
25,0%
15,7%
23,3%
21,2%
16,7%
21,4%
14,8%
14,0%
22,8%
21,4%
18,8%
19,3%
20,0%
14,9%
19,1%
24,1%
18,9%
13,2%
21,4%
40,0%
15,4%
14,3%
33,3%
100,0%

Sem
resposta

Total

0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
11,1%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
1,9%
0,0%
1,8%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
1,5%
1,6%
2,4%
2,0%
0,0%
0,0%
3,5%
1,7%
0,0%
0,0%
1,5%
2,4%
0,0%
3,7%
2,3%
0,0%
0,0%
1,3%
1,2%
0,0%
1,4%
4,8%
0,0%
0,0%
1,9%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
16,7%
0,0%

100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
102%
100%
100%
100%
100%
100%
105%
100%
100%
100%
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100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%

24
16
11
13
9
7
5
3
3
2
41
52
27
57
1
4
2
1
1
35
66
62
41
49
37
46
29
60
51
43
66
42
28
27
43
57
28
80
83
5
74
21
29
53
53
56
5
39
42
6
1

199
Cruzamento das respostas da questo 7 com as demais variveis
Solues de TI, ERPs e
pacotes de softwares
Questo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
3
3
3
3
3
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5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
6
6
6
6
8
8
8
8
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9

Servios
Manufatura
Tecnologia
Servios Financeiros
Telecom
Utilities
Farmacutica
Varejo
Agribusiness
Comunicao & Mdia
Privada de capital nacional
Privada de capital estrangeiro
Sim, contratou recentemente
Sim, contratou recentemente e pretende contratar novamente
Sim, contratou recentemente, mas no pretende contratar novamente
No contratou recentemente, mas pretende contratar
No contratou recentemente e no pretende contratar
No possuo conhecimentos suficientes para responder esta questo
Sem resposta
Sempre h consultorias com projetos na empresa
Sempre que existam necessidades que envolvam conhecimentos no existentes internamente
Apenas em situaes onde a defasagem de conhecimento muito grande e no pode ser revertida no curto prazo
Apenas quando no existem recursos internos suficientes para cumprir determinada tarefa em tempo pr-estabelecido
Por exigncia da matriz ou da alta administrao da empresa
Por necessidade de respaldo e segurana nos pareceres e nas tomadas de deciso
Para ajustar alguma deficincia com a qual a empresa se depara em sua situao atual
Para ajudar na busca de objetivos pr-definidos pela empresa
Para recorrer a uma voz imparcial para legitimar a tomada de decises
Para acompanhar tendncias de mercado
Para manter-se em p de igualdade com os concorrentes
Existem funcionrios responsveis pela internalizao desses conhecimentos e prticas
So contratadas empresas de consultoria especializadas para disseminao do conhecimento
No h responsabilidade formal atribuda a ningum na empresa para a adoo dessas tcnicas
Sem resposta
Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema
Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados
A marca um fator de escolha decisivo (grife)
Preo dos servios
Exigncia da matriz ou da alta administrao
Consultoria foi indicada por executivos de outras empresas (networking)
Consultoria possui conhecimentos pouco disponveis no mercado
Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases
Currculo dos consultores que trabalharo no projeto
Excelente (melhorou substancialmente a performance da empresa)
Muito Bom (agregou valor)
Bom (atendeu expectativas)
Razovel (no atendeu expectativas)
Ruim (deu trabalho e dor de cabea)

Mdia
1,88
1,44
2,09
2,69
1,78
2,14
2,40
1,67
2,33
2,00
1,90
2,06
2,26
1,82
2,00
1,75
2,50
3,00
3,00
1,77
1,89
1,85
1,98
1,69
1,89
1,80
1,69
1,97
1,94
1,74
2,18
1,91
1,76
1,00
1,96
1,96
1,60
2,01
1,90
1,76
1,91
2,11
2,07
2,20
1,90
2,02
2,17
2,00

DP
0,99
0,73
1,14
1,32
0,97
1,07
1,52
0,58
0,58
1,24
0,89
1,20
1,00
#DIV/0!
0,96
0,71
#DIV/0!
#DIV/0!
0,91
1,08
0,99
1,17
0,85
0,99
0,98
1,17
1,02
0,86
0,88
1,22
0,89
0,97
#DIV/0!
1,08
1,01
0,89
1,04
1,00
0,74
1,15
1,09
1,09
1,64
1,02
1,09
0,75
#DIV/0!

n
24
16
11
13
9
7
5
3
3
2
41
52
27
57
1
4
2
1
1
35
66
62
41
49
37
46
29
60
51
43
40
35
17
1
80
83
5
74
21
29
53
53
56
5
39
42
6
1

Definio, formulao e
implementao de
estratgias
Mdia
DP
n
2,75
0,99
24
3,13
0,96
16
2,91
0,83
11
2,31
1,03
13
2,67
0,87
9
2,29
0,49
7
2,40
0,55
5
2,67
0,58
3
4,00
1,00
3
2,00
2
2,78
1,13
41
2,69
0,76
52
2,70
0,99
27
0,88
57
2,72
4,00
#DIV/0!
1
2,75
1,71
4
2,50
0,71
2
3,00
#DIV/0!
1
3,00
#DIV/0!
1
2,74
0,98
35
2,68
0,98
66
2,69
0,98
62
2,90
1,04
41
2,63
0,93
49
2,49
0,87
37
2,61
0,88
46
2,55
0,87
29
2,60
0,89
60
2,57
0,92
51
2,63
1,00
43
2,78
0,86
40
2,66
1,00
35
2,82
1,01
17
2,00
#DIV/0!
1
2,75
0,96
80
2,77
0,95
83
3,00
0,71
5
2,74
0,92
74
2,43
0,81
21
3,07
0,96
29
2,60
0,88
53
2,79
0,97
53
2,68
0,99
56
2,20
0,84
5
2,62
0,96
39
2,83
0,93
42
3,00
0,63
6
4,00
#DIV/0!
1

Diagnstico da situao atual


Mdia
2,67
3,00
3,09
2,77
3,11
2,86
3,00
2,67
3,67
3,00
2,93
2,88
2.81
2,96
4,00
3,00
3,00
2,00
1,00
2,89
2,86
2,89
3,02
2,65
2,68
2,74
2,86
2,77
2,94
2,79
3,20
2,66
2,71
3,00
2,99
29,00
2,40
2,95
2,67
3,00
3,06
2,85
2,82
3,20
2,87
2,88
3,00
3,00

DP
1,01
0,82
1,04
1,01
0,93
1,35
1,22
0,58
0,58
1,01
0,94
1,08
0,89
#DIV/0!
1,15
1,41
#DIV/0!
#DIV/0!
0,87
0,96
0,83
0,96
0,97
0,97
1,00
1,19
0,98
0,88
0,91
0,82
1,08
0,92
#DIV/0!
0,91
0,96
0,55
0,86
1,11
0,89
0,91
0,97
1,05
1,48
0,77
1,09
1,10
#DIV/0!

n
24
16
11
13
9
7
5
3
3
2
41
52
27
57
1
4
2
1
1
35
66
62
41
49
37
46
29
60
51
43
40
35
17
1
80
83
5
74
21
29
53
53
56
5
39
42
6
1

Reengenharia, downsizing e
mudanas de processos
Mdia
2,42
3,06
3,45
3,08
3,00
3,14
3,00
3,00
3,33
2,50
2,88
2,98
2,96
2,89
4,00
2,25
4,00
4,00
3,00
2,86
2,79
2,87
3,10
2,71
2,86
2,76
2,48
2,87
2,86
2,74
3,00
2,77
3,18
2,00
2,96
2,94
2,60
3,01
2,81
2,90
2,87
2,96
2,95
3,00
2,82
2,93
3,33
5,00

DP
1,38
0,85
0,93
0,95
1,00
0,69
1,22
1,00
0,58
0,71
1,19
0,98
1,09
1,05
#DIV/0!
1,26
1,41
#DIV/0!
#DIV/0!
1,03
1,06
1,08
1,24
0,98
0,86
1,18
1,09
1,02
1,00
1,05
1,13
1,00
1,07
#DIV/0!
1,13
1,06
0,89
1,04
0,81
1,14
1,16
0,94
1,03
1,87
0,91
1,09
1,03
#DIV/0!

n
24
16
11
13
9
7
5
3
3
2
41
52
27
57
1
4
2
1
1
35
66
62
41
49
37
46
29
60
51
43
40
35
17
1
80
83
5
74
21
29
53
53
56
5
39
42
6
1

200
Cruzamento das respostas da questo 7 com as demais variveis (continuao)
Questo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
3
3
3
3
3
3
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
6
6
6
6
8
8
8
8
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9

Servios
Manufatura
Tecnologia
Servios Financeiros
Telecom
Utilities
Farmacutica
Varejo
Agribusiness
Comunicao & Mdia
Privada de capital nacional
Privada de capital estrangeiro
Sim, contratou recentemente
Sim, contratou recentemente e pretende contratar novamente
Sim, contratou recentemente, mas no pretende contratar novamente
No contratou recentemente, mas pretende contratar
No contratou recentemente e no pretende contratar
No possuo conhecimentos suficientes para responder esta questo
Sem resposta
Sempre h consultorias com projetos na empresa
Sempre que existam necessidades que envolvam conhecimentos no existentes internamente
Apenas em situaes onde a defasagem de conhecimento muito grande e no pode ser revertida no curto prazo
Apenas quando no existem recursos internos suficientes para cumprir determinada tarefa em tempo pr-estabelecido
Por exigncia da matriz ou da alta administrao da empresa
Por necessidade de respaldo e segurana nos pareceres e nas tomadas de deciso
Para ajustar alguma deficincia com a qual a empresa se depara em sua situao atual
Para ajudar na busca de objetivos pr-definidos pela empresa
Para recorrer a uma voz imparcial para legitimar a tomada de decises
Para acompanhar tendncias de mercado
Para manter-se em p de igualdade com os concorrentes
Existem funcionrios responsveis pela internalizao desses conhecimentos e prticas
So contratadas empresas de consultoria especializadas para disseminao do conhecimento
No h responsabilidade formal atribuda a ningum na empresa para a adoo dessas tcnicas
Sem resposta
Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema
Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados
A marca um fator de escolha decisivo (grife)
Preo dos servios
Exigncia da matriz ou da alta administrao
Consultoria foi indicada por executivos de outras empresas (networking)
Consultoria possui conhecimentos pouco disponveis no mercado
Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases
Currculo dos consultores que trabalharo no projeto
Excelente (melhorou substancialmente a performance da empresa)
Muito Bom (agregou valor)
Bom (atendeu expectativas)
Razovel (no atendeu expectativas)
Ruim (deu trabalho e dor de cabea)

Mudanas na cultura
corporativa (Change
Management)
Mdia
DP
n
2,50
1,41
24
3,13
0,89
16
2,64
1,03
11
2,38
1,19
13
2,22
1,39
9
2,43
0,98
7
2,80
1,48
5
2,33
0,58
3
4,00
1,00
3
2,00
2
2,80
1,31
41
2,48
1,09
52
2,78
1,25
27
2,46
1,12
57
3,00
#DIV/0!
1
2,75
1,71
4
3,50
2,12
2
4,00
#DIV/0!
1
4,00
#DIV/0!
1
2,46
1,04
35
2,47
1,19
66
2,50
1,20
62
2,85
1,46
41
2,45
1,21
49
2,46
1,07
37
2,35
1,12
46
2,28
1,16
29
2,50
1,13
60
2,57
1,17
51
2,40
1,12
43
2,53
1,32
40
2,66
1,08
35
2,88
1,11
17
1,00
#DIV/0!
1
2,66
1,21
80
2,65
1,21
83
2,20
1,10
5
2,69
1,22
74
2,29
1,06
21
2,59
1,30
29
2,42
1,13
53
2,64
1,21
53
2,61
1,14
56
2,40
1,95
5
2,51
1,12
39
2,67
1,12
42
2,83
1,47
6
5,00
#DIV/0!
1

Controle de Qualidade e
Total Quality Management
Mdia
2,67
3,25
3,09
3,31
3,33
3,86
3,40
3,00
3,67
3,00
2,93
3,33
3,33
3,14
4,00
2,75
3,00
3,00
0,00
3,06
3,15
2,92
3,07
2,90
3,00
3,00
3,10
2,98
3,00
2,77
3,30
3,06
2,94
4,00
3,15
3,20
2,80
3,27
3,24
3,24
2,94
3,19
2,98
3,00
3,00
3,24
3,33
5,00

DP
1,43
1,06
0,94
1,03
0,71
0,90
1,14
1,00
0,58
1,25
0,96
1,04
1,14
#DIV/0!
0,50
#DIV/0!
#DIV/0!
1,00
1,17
1,09
1,25
1,25
1,00
1,10
1,18
1,14
1,06
1,00
0,99
1,26
1,09
#DIV/0!
1,09
1,04
1,10
1,04
1,18
1,37
1,06
1,14
1,14
1,41
1,05
1,16
0,82
#DIV/0!

n
24
16
11
13
9
7
5
3
3
2
41
52
27
57
1
4
2
1
1
35
66
62
41
49
37
46
29
60
51
43
40
35
17
1
80
83
5
74
21
29
53
53
56
5
39
42
6
1

Busca por excelncia


operacional (Supply Chain
Management )
Mdia
DP
n
2,46
1,44
24
2,75
0,93
16
2,91
1,14
11
2,85
0,80
13
3,11
0,93
9
3,00
1,29
7
3,00
0,71
5
2,67
0,58
3
3,00
3
3,00
2
2,49
1,14
41
3,02
0,96
52
2,96
0,90
27
2,72
1,15
57
4,00
#DIV/0!
1
2,25
1,50
4
2,50
0,71
2
3,00
#DIV/0!
1
3,00
#DIV/0!
1
2,89
1,13
35
2,73
1,14
66
2,68
1,10
62
2,90
1,22
41
2,65
1,18
49
2,62
0,95
37
2,54
1,11
46
2,52
1,12
29
2,98
1,10
60
2,69
1,07
51
2,65
1,07
43
2,90
0,96
40
2,63
1,21
35
2,82
1,07
17
3,00
#DIV/0!
1
2,80
1,11
80
2,87
1,00
83
2,40
0,89
5
2,85
1,07
74
2,88
0,96
21
2,86
1,32
29
2,60
1,13
53
2,85
1,01
53
2,63
1,04
56
2,20
0,84
5
2,62
0,99
39
2,93
1,16
42
3,00
0,63
6
5,00
#DIV/0!
1

201

Cruzamento de todas as respostas com as variveis da questo 7


Questo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
3
3
3
3
3
3
6
6
6
6
8
8
8
8
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9

Servios
Manufatura
Tecnologia
Servios Financeiros
Telecom
Utilities
Farmacutica
Varejo
Agribusiness
Comunicao & Mdia
Privada de capital nacional
Privada de capital estrangeiro
Sim, contratou recentemente
Sim, contratou recentemente e pretende contratar novamente
Sim, contratou recentemente, mas no pretende contratar novamente
No contratou recentemente, mas pretende contratar
No contratou recentemente e no pretende contratar
No possuo conhecimentos suficientes para responder esta questo
Sem resposta
Existem funcionrios responsveis pela internalizao desses conhecimentos e prticas
So contratadas empresas de consultoria especializadas para disseminao do conhecimento
No h responsabilidade formal atribuda a ningum na empresa para a adoo dessas tcnicas
Sem resposta
Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema
Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados
A marca um fator de escolha decisivo (grife)
Preo dos servios
Exigncia da matriz ou da alta administrao
Consultoria foi indicada por executivos de outras empresas (networking)
Consultoria possui conhecimentos pouco disponveis no mercado
Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases
Currculo dos consultores que trabalharo no projeto
Excelente (melhorou substancialmente a performance da empresa)
Muito Bom (agregou valor)
Bom (atendeu expectativas)
Razovel (no atendeu expectativas)
Ruim (deu trabalho e dor de cabea)

Solues de TI, ERPs Definio, formulao e


e pacotes de
implementao de
softwares
estratgias
27,3%
26,2%
21,2%
7,1%
10,6%
9,5%
7,6%
19,0%
12,1%
11,9%
4,5%
11,9%
6,1%
7,1%
4,5%
2,4%
3,0%
0,0%
3,0%
4,8%
43,9%
45,2%
56,1%
54,8%
25,8%
33,3%
66,7%
59,5%
1,5%
0,0%
4,5%
4,8%
1,5%
2,4%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
40,91%
40,48%
36,36%
40,48%
21,21%
16,67%
1,52%
2,38%
86,4%
83,3%
89,4%
88,1%
6,1%
2,4%
80,3%
81,0%
21,2%
33,3%
37,9%
21,4%
57,6%
64,3%
53,0%
47,6%
59,1%
64,3%
6,1%
7,1%
42,4%
52,4%
43,9%
38,1%
6,1%
2,4%
1,5%
0,0%

Diagnstico da
situao atual
35,7%
17,9%
10,7%
14,3%
7,1%
3,6%
7,1%
3,6%
0,0%
0,0%
39,3%
60,7%
39,3%
42,9%
0,0%
7,1%
3,6%
3,6%
3,6%
25,00%
53,57%
21,43%
0,00%
78,6%
96,4%
10,7%
75,0%
25,0%
32,1%
35,7%
60,7%
64,3%
3,6%
35,7%
57,1%
3,6%
0,0%

Reengenharia,
downsizing e mudanas
de processos
48,1%
7,4%
7,4%
7,4%
11,1%
3,7%
7,4%
3,7%
0,0%
3,7%
51,9%
48,1%
33,3%
55,6%
0,0%
11,1%
0,0%
0,0%
0,0%
40,74%
40,74%
14,81%
3,70%
85,2%
92,6%
3,7%
74,1%
25,9%
33,3%
66,7%
48,1%
59,3%
11,1%
37,0%
48,1%
3,7%
0,0%

202
Cruzamento de todas as respostas com as variveis da questo 5
Mudanas na cultura Controle de Qualidade e
corporativa (Change
Total Quality
Management)
Management
Questo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
3
3
3
3
3
3
6
6
6
6
8
8
8
8
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9

Busca por
excelncia
operacional
(Supply Chain
Management )

Servios
Manufatura
Tecnologia
Servios Financeiros
Telecom
Utilities
Farmacutica
Varejo
Agribusiness
Comunicao & Mdia
Privada de capital nacional
Privada de capital estrangeiro
Sim, contratou recentemente
Sim, contratou recentemente e pretende contratar novamente
Sim, contratou recentemente, mas no pretende contratar novamente
No contratou recentemente, mas pretende contratar
No contratou recentemente e no pretende contratar
No possuo conhecimentos suficientes para responder esta questo
Sem resposta
Existem funcionrios responsveis pela internalizao desses conhecimentos e prticas
So contratadas empresas de consultoria especializadas para disseminao do conhecimento
No h responsabilidade formal atribuda a ningum na empresa para a adoo dessas tcnicas
Sem resposta
Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema
Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados
A marca um fator de escolha decisivo (grife)
Preo dos servios
Exigncia da matriz ou da alta administrao
Consultoria foi indicada por executivos de outras empresas (networking)
Consultoria possui conhecimentos pouco disponveis no mercado
Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases
Currculo dos consultores que trabalharo no projeto
Excelente (melhorou substancialmente a performance da empresa)
Muito Bom (agregou valor)
Bom (atendeu expectativas)
Razovel (no atendeu expectativas)
Ruim (deu trabalho e dor de cabea)

32,6%
9,3%
9,3%
14,0%
11,6%
9,3%
4,7%
4,7%
0,0%
4,7%
34,9%
65,1%
27,9%
65,1%
0,0%
4,7%
2,3%
0,0%
0,0%
41,86%
41,86%
13,95%
2,33%
81,4%
90,7%
9,3%
79,1%
32,6%
32,6%
60,5%
53,5%
58,1%
7,0%
44,2%
41,9%
7,0%
0,0%

33,3%
14,0%
12,3%
12,3%
8,8%
5,3%
5,3%
3,5%
1,8%
3,5%
49,1%
50,9%
28,1%
57,9%
0,0%
7,0%
3,5%
1,8%
1,8%
36,84%
40,35%
22,81%
0,00%
84,2%
89,5%
7,0%
75,4%
21,1%
31,6%
66,7%
52,6%
68,4%
5,6%
44,4%
44,4%
5,6%
0,0%

39,3%
17,9%
14,3%
10,7%
3,6%
7,1%
3,6%
3,6%
0,0%
0,0%
64,3%
35,7%
25,0%
64,3%
0,0%
7,1%
3,6%
0,0%
0,0%
35,71%
42,86%
21,43%
0,00%
82,1%
78,6%
7,1%
78,6%
21,4%
42,9%
71,4%
42,9%
75,0%
10,7%
53,6%
32,1%
3,6%
0,0%

203
Cruzamento das respostas da questo 8 com as demais variveis

Questo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
3
3
3
3
3
3
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
6
6
6
6
7
7
7
7
7
7
7
9
9
9
9
9

Abordagem de
Reputao de
A marca um fator
agregao de valor mercado da empresa
de escolha decisivo
na proposta de
de sucesso em
(grife)
soluo do problema trabalhos passados
Servios
Manufatura
Tecnologia
Servios Financeiros
Telecom
Utilities
Farmacutica
Varejo
Agribusiness
Comunicao & Mdia
Privada de capital nacional
Privada de capital estrangeiro
Sim, contratou recentemente
Sim, contratou recentemente e pretende contratar novamente
Sim, contratou recentemente, mas no pretende contratar novamente
No contratou recentemente, mas pretende contratar
No contratou recentemente e no pretende contratar
No possuo conhecimentos suficientes para responder esta questo
Sem resposta
Sempre h consultorias com projetos na empresa
Sempre que existam necessidades que envolvam conhecimentos no existentes internamente
Apenas em situaes onde a defasagem de conhecimento muito grande e no pode ser revertida no curto prazo
Apenas quando no existem recursos internos suficientes para cumprir determinada tarefa em tempo pr-estabelecido
Por exigncia da matriz ou da alta administrao da empresa
Por necessidade de respaldo e segurana nos pareceres e nas tomadas de deciso
Para ajustar alguma deficincia com a qual a empresa se depara em sua situao atual
Para ajudar na busca de objetivos pr-definidos pela empresa
Para recorrer a uma voz imparcial para legitimar a tomada de decises
Para acompanhar tendncias de mercado
Para manter-se em p de igualdade com os concorrentes
Existem funcionrios responsveis pela internalizao desses conhecimentos e prticas
So contratadas empresas de consultoria especializadas para disseminao do conhecimento
No h responsabilidade formal atribuda a ningum na empresa para a adoo dessas tcnicas
Sem resposta
Solues de TI, ERPs e pacotes de softwares
Definio, formulao e implementao de estratgias
Diagnstico da situao atual
Reengenharia, downsizing e mudanas de processos
Mudanas na cultura corporativa (Change Management)
Controle de Qualidade e Total Quality Management
Busca por excelncia operacional (Supply Chain Management )
Excelente (melhorou substancialmente a performance da empresa)
Muito Bom (agregou valor)
Bom (atendeu expectativas)
Razovel (no atendeu expectativas)
Ruim (deu trabalho e dor de cabea)

83,3%
87,5%
81,8%
92,3%
88,9%
71,4%
100,0%
100,0%
100,0%
50,0%
87,8%
84,6%
81,5%
89,5%
100,0%
100,0%
50,0%
100,0%
0,0%
85,7%
86,4%
90,3%
90,2%
79,6%
83,8%
82,6%
79,3%
81,7%
80,4%
83,7%
90,0%
80,0%
88,2%
100,0%
86,4%
83,3%
78,6%
85,2%
81,4%
84,2%
82,1%
80,0%
82,1%
88,1%
100,0%
100,0%

83,3%
87,5%
90,9%
92,3%
88,9%
100,0%
100,0%
66,7%
100,0%
100,0%
85,4%
92,3%
92,6%
86,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
97,1%
87,9%
88,7%
90,2%
93,9%
94,6%
84,8%
82,8%
90,0%
94,1%
93,0%
87,5%
88,6%
94,1%
100,0%
89,4%
88,1%
96,4%
92,6%
90,7%
89,5%
78,6%
100,0%
87,2%
88,1%
100,0%
100,0%

4,2%
12,5%
18,2%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
4,8%
5,8%
3,7%
5,3%
0,0%
0,0%
50,0%
0,0%
0,0%
8,6%
6,1%
4,8%
2,4%
8,2%
10,8%
6,5%
3,5%
6,7%
7,8%
11,6%
2,5%
8,6%
5,9%
0,0%
6,1%
2,4%
10,7%
3,7%
9,3%
7,0%
7,1%
0,0%
5,1%
7,1%
0,0%
0,0%

Preo dos servios

Exigncia da matriz
ou da alta
administrao

75,0%
68,8%
90,9%
84,6%
77,8%
85,7%
80,0%
100,0%
66,7%
100,0%
78,1%
80,8%
88,9%
73,7%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
0,0%
85,7%
78,8%
75,8%
70,7%
85,7%
86,5%
84,8%
79,3%
81,7%
82,4%
81,4%
82,5%
82,9%
64,7%
100,0%
80,3%
81,0%
75,0%
74,1%
79,1%
75,4%
78,6%
20,0%
82,1%
83,3%
83,3%
100,0%

20,8%
18,8%
18,2%
15,4%
33,3%
42,9%
20,0%
33,3%
0,0%
50,0%
14,6%
28,9%
25,9%
19,3%
0,0%
25,0%
50,0%
0,0%
100,0%
31,4%
22,7%
16,1%
19,5%
38,8%
40,5%
21,7%
24,1%
28,3%
25,5%
30,2%
15,0%
28,6%
23,5%
100,0%
21,2%
33,3%
25,0%
25,9%
32,6%
21,1%
21,4%
20,0%
30,8%
16,7%
16,7%
0,0%

24
16
11
13
9
7
5
3
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52
27
57
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2
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57
28
5
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42
1

204
Cruzamento das respostas da questo 8 com as demais variveis (continuao)

Questo
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3
3
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9
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Servios
Manufatura
Tecnologia
Servios Financeiros
Telecom
Utilities
Farmacutica
Varejo
Agribusiness
Comunicao & Mdia
Privada de capital nacional
Privada de capital estrangeiro
Sim, contratou recentemente
Sim, contratou recentemente e pretende contratar novamente
Sim, contratou recentemente, mas no pretende contratar novamente
No contratou recentemente, mas pretende contratar
No contratou recentemente e no pretende contratar
No possuo conhecimentos suficientes para responder esta questo
Sem resposta
Sempre h consultorias com projetos na empresa
Sempre que existam necessidades que envolvam conhecimentos no existentes internamente
Apenas em situaes onde a defasagem de conhecimento muito grande e no pode ser revertida no curto prazo
Apenas quando no existem recursos internos suficientes para cumprir determinada tarefa em tempo pr-estabelecido
Por exigncia da matriz ou da alta administrao da empresa
Por necessidade de respaldo e segurana nos pareceres e nas tomadas de deciso
Para ajustar alguma deficincia com a qual a empresa se depara em sua situao atual
Para ajudar na busca de objetivos pr-definidos pela empresa
Para recorrer a uma voz imparcial para legitimar a tomada de decises
Para acompanhar tendncias de mercado
Para manter-se em p de igualdade com os concorrentes
Existem funcionrios responsveis pela internalizao desses conhecimentos e prticas
So contratadas empresas de consultoria especializadas para disseminao do conhecimento
No h responsabilidade formal atribuda a ningum na empresa para a adoo dessas tcnicas
Sem resposta
Solues de TI, ERPs e pacotes de softwares
Definio, formulao e implementao de estratgias
Diagnstico da situao atual
Reengenharia, downsizing e mudanas de processos
Mudanas na cultura corporativa (Change Management)
Controle de Qualidade e Total Quality Management
Busca por excelncia operacional (Supply Chain Management )
Excelente (melhorou substancialmente a performance da empresa)
Muito Bom (agregou valor)
Bom (atendeu expectativas)
Razovel (no atendeu expectativas)
Ruim (deu trabalho e dor de cabea)

Consultoria possui
Consultoria foi indicada
Consultoria possui
experincia em
por executivos de
conhecimentos pouco servios semelhantes
outras empresas
disponveis no mercado realizados em outros
(networking)
pases
54,2%
54,2%
45,8%
37,5%
56,3%
62,5%
45,5%
54,6%
54,6%
0,0%
61,5%
76,9%
0,0%
44,4%
88,9%
0,0%
85,7%
71,4%
40,0%
40,0%
0,0%
66,7%
100,0%
0,0%
0,0%
0,0%
100,0%
50,0%
100,0%
0,0%
34,2%
63,1%
43,9%
28,9%
51,9%
67,3%
37,0%
44,4%
48,2%
26,3%
66,7%
63,2%
100,0%
0,0%
100,0%
25,0%
50,0%
25,0%
50,0%
50,0%
0,0%
0,0%
0,0%
100,0%
100,0%
0,0%
100,0%
40,0%
54,3%
54,3%
33,3%
60,6%
54,6%
40,3%
56,7%
58,1%
26,8%
53,7%
70,7%
32,7%
51,0%
57,1%
24,3%
54,1%
43,2%
37,0%
60,9%
54,4%
41,4%
75,9%
51,7%
33,3%
53,3%
51,7%
33,3%
54,9%
49,0%
34,9%
60,5%
48,8%
32,5%
60,0%
65,0%
25,7%
54,3%
54,3%
41,2%
58,8%
41,2%
0,0%
0,0%
100,0%
37,9%
57,6%
53,0%
21,4%
64,3%
47,6%
32,1%
35,7%
60,7%
33,3%
66,7%
48,2%
32,6%
60,5%
53,5%
31,6%
66,7%
52,6%
42,9%
71,4%
42,9%
20,0%
80,0%
60,0%
28,2%
64,1%
51,3%
35,7%
52,4%
66,7%
16,7%
33,3%
33,3%
100,0%
0,0%
0,0%

Currculo dos
consultores que
trabalharo no projeto

62,5%
50,0%
63,6%
76,9%
55,6%
42,9%
60,0%
33,3%
100,0%
50,0%
75,6%
48,1%
70,4%
56,1%
0,0%
75,0%
50,0%
0,0%
100,0%
54,3%
62,1%
64,5%
56,1%
53,1%
62,2%
65,2%
58,6%
65,0%
64,7%
60,5%
60,0%
57,1%
70,6%
0,0%
59,1%
64,3%
64,3%
59,3%
58,1%
68,4%
75,0%
80,0%
56,4%
59,5%
66,7%
100,0%

24
16
11
13
9
7
5
3
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57
28
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42
1

205
Cruzamento das respostas da questo 9 com as demais variveis

Questo

1
1
1
1
1
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2
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7
7
7
7
7
8
8
8
8
8
8
8
8
8

Servios
Manufatura
Tecnologia
Servios Financeiros
Telecom
Utilities
Farmacutica
Varejo
Agribusiness
Comunicao & Mdia
Privada de capital nacional
Privada de capital estrangeiro
Sim, contratou recentemente
Sim, contratou recentemente e pretende contratar novamente
Sim, contratou recentemente, mas no pretende contratar novamente
No contratou recentemente, mas pretende contratar
No contratou recentemente e no pretende contratar
No possuo conhecimentos suficientes para responder esta questo
Sem resposta
Sempre h consultorias com projetos na empresa
Sempre que existam necessidades que envolvam conhecimentos no existentes internamente
Apenas em situaes onde a defasagem de conhecimento muito grande e no pode ser revertida no curto prazo
Apenas quando no existem recursos internos suficientes para cumprir determinada tarefa em tempo pr-estabelecido
Por exigncia da matriz ou da alta administrao da empresa
Por necessidade de respaldo e segurana nos pareceres e nas tomadas de deciso
Para ajustar alguma deficincia com a qual a empresa se depara em sua situao atual
Para ajudar na busca de objetivos pr-definidos pela empresa
Para recorrer a uma voz imparcial para legitimar a tomada de decises
Para acompanhar tendncias de mercado
Para manter-se em p de igualdade com os concorrentes
Existem funcionrios responsveis pela internalizao desses conhecimentos e prticas
So contratadas empresas de consultoria especializadas para disseminao do conhecimento
No h responsabilidade formal atribuda a ningum na empresa para a adoo dessas tcnicas
Sem resposta
Solues de TI, ERPs e pacotes de softwares
Definio, formulao e implementao de estratgias
Diagnstico da situao atual
Reengenharia, downsizing e mudanas de processos
Mudanas na cultura corporativa (Change Management)
Controle de Qualidade e Total Quality Management
Busca por excelncia operacional (Supply Chain Management )
Abordagem de agregao de valor na proposta de soluo do problema
Reputao de mercado da empresa de sucesso em trabalhos passados
A marca um fator de escolha decisivo (grife)
Preo dos servios
Exigncia da matriz ou da alta administrao
Consultoria foi indicada por executivos de outras empresas (networking)
Consultoria possui conhecimentos pouco disponveis no mercado
Consultoria possui experincia em servios semelhantes realizados em outros pases
Currculo dos consultores que trabalharo no projeto

Excelente
(melhorou
substancialmente
a performance da
empresa)

Muito Bom
(agregou valor)

Bom (atendeu
expectativas)

Razovel (no
atendeu
expectativas)

Ruim (deu
trabalho e dor de
cabea)

Total

4,2%
0,0%
0,0%
7,7%
11,1%
0,0%
40,0%
0,0%
0,0%
0,0%
4,9%
5,8%
7,4%
5,3%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
2,9%
4,6%
4,8%
12,2%
4,1%
2,7%
4,4%
3,5%
3,3%
5,9%
4,7%
5,0%
2,9%
11,8%
0,0%
6,1%
7,1%
3,6%
11,1%
7,0%
5,6%
10,7%
5,0%
6,0%
0,0%
1,4%
4,8%
3,5%
7,6%
5,7%
7,1%

45,8%
62,5%
27,3%
46,2%
22,2%
57,1%
0,0%
66,7%
0,0%
50,0%
51,2%
34,6%
25,9%
49,1%
0,0%
25,0%
50,0%
100,0%
100,0%
48,6%
45,5%
37,1%
41,5%
42,9%
54,1%
50,0%
48,3%
41,7%
52,9%
51,2%
45,0%
42,9%
35,3%
0,0%
42,4%
52,4%
35,7%
37,0%
44,2%
44,4%
53,6%
40,0%
41,0%
40,0%
43,2%
57,1%
37,9%
47,2%
37,7%
39,3%

41,7%
37,5%
63,6%
46,2%
44,4%
42,9%
40,0%
33,3%
66,7%
50,0%
36,6%
51,9%
55,6%
40,4%
100,0%
75,0%
0,0%
0,0%
0,0%
48,6%
42,4%
50,0%
31,7%
44,9%
40,5%
43,5%
44,8%
46,7%
35,3%
39,5%
42,5%
54,3%
35,3%
0,0%
43,9%
38,1%
57,1%
48,2%
41,9%
44,4%
32,1%
46,3%
44,6%
60,0%
47,3%
33,3%
51,7%
41,5%
52,8%
44,6%

4,2%
0,0%
9,1%
0,0%
22,2%
0,0%
20,0%
0,0%
33,3%
0,0%
4,9%
7,7%
7,4%
5,3%
0,0%
0,0%
50,0%
0,0%
0,0%
0,0%
6,1%
6,5%
12,2%
6,1%
2,7%
0,0%
3,5%
6,7%
5,9%
4,7%
7,5%
0,0%
11,8%
100,0%
6,1%
2,4%
3,6%
3,7%
7,0%
5,6%
3,6%
7,5%
7,2%
0,0%
6,8%
4,8%
3,5%
3,8%
3,8%
7,1%

4,2%
0,0%
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0,0%
0,0%
0,0%
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0,0%
0,0%
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2,4%
0,0%
3,7%
0,0%
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1,5%
1,6%
2,4%
2,0%
0,0%
2,2%
0,0%
1,7%
0,0%
0,0%
0,0%
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5,9%
0,0%
1,5%
0,0%
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56