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justamente sobre isso que vamos conversar hoje, e nada melhor do que uma
boa histria para ilustrar a importncia
de se pensar de maneira criativa para
conseguir que a imprensa divulgue seu
trabalho.
H 20 anos, Bruce Katz queria melhorar
sapatos. Por que tem de ser to desconfortveis?, perguntava ele. De tanto pesquisar e tentar, criou sapatos deliciosos
para andar. E chamou-os de Rockport.
Os primeiros anos foram difceis, porque
nenhuma loja queria vender seus produtos. Sapatos bom para andar? E da?,
perguntavam os compradores. Do lado
dos consumidores, pouco apoio tambm.
Quem era mais desportista e andava no
parque, por exemplo, j tinha tnis adequado. E quem precisava trabalhar no se
preocupava tanto assim com sapatos
bons para andar. Design e moda influenciavam muito mais.
Preso entre esses dois pblicos e sem
verba para investir em publicidade, Katz
comeou uma luta de relaes pblicas
para provar que andar era bom para a
sade. Em trs anos, conseguiu criar um
verdadeiro movimento nos EUA, simplesmente usando bom senso, determinao e foco. Dentre muitas, selecionei
aqui quatro das melhores idias de Katz:
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www.gestaoemvendas.com.br
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tornousecrucialparaqualquervendedor.
Atualmente,estamosdiantedeuma
realidadecomercialemqueos
consumidores,atravsdoacessoilimitado
deinformaes,aliadoaumnvel
extremamenteelevadodeconcorrncia,
soosdetentoresdegrandepoderde
negociao.
Portanto,vemosqueaatividadede
vendasestnocentrodeumprocesso
evolutivoimplacvel.Seosgestoresde
vendaseseusvendedoresnorefletirem
sobrenovasformasdeatuaocomercial
nessecenrio,correseoriscodeuma
gestodesastradaeineficazquepoder
resultarnofimdesuasorganizaes,j
quevendasaprincipalforamotrizde
qualquerempresa.
NolivroReinventandoagestode
vendas,NeilRackhameJohndeVincentis
noslevamaumareflexoprofundasobre
esseambientedesafiadoremquevivemos.
Apresentam,sobretudo,apropostado
alinhamentodasestratgiasdevendasde
umaorganizaocomessanovarealidade.
Essaposturaenvolvenoapenasogestor
devendascomotambmodiaadiado
vendedor.
Olivrocomeacomumametforade
umhomemque,aps30anosadormecido,
despertaeseespantaaoreversua
empresa.Aoandarpelalinhadeproduo,
deparasecomestranhasmquinaseuma
tecnologiacomaqualnoestava
GestoemVendaswww.gestaoemvendas.com.br
familiarizado.Agora,ochodafbricase
parecemaiscomumlaboratrioquecom
umaunidadeindustrial.Oleoeagraxa
sumiram,assimcomoasinmeraspilhas
deprodutosinacabados.
Noentanto,amudanamaisgritante
paraelenoestnatecnologiaouno
ambientedetrabalho,esimnaforade
trabalho.Noexistemaisaquelafilade
indivduosexecutandotarefasrepetidas.
Ondeestoossupervisoresqueestariam
dandoasordens?Quemooperrioe
quemogerente?Emvezdavelha
hierarquiadecomandoecontrole,as
pessoasestotrabalhandoemequipes.
Gruposdiscutemsobreosproblemaseos
procedimentos.Ningumestali
esperandoquealgumlhedinstruesa
respeitodoquefazeremseguida.
Issoumaenormetransformao,
muitomaisdoqueelepoderiaassimilar
emseuprimeirodia,apssedespertar.
Desesperado,saiprocuradealgoquelhe
pareamaisfamiliar.Segueparaasalade
datilografiaedescobrequeelanoexiste
mais.Eletentaumasucessodeoutros
departamentos,eahistriaserepete.
Emtodolugar,eleencontranovas
tecnologias,novosprocessose,acimade
tudo,umaabordagemprofundamente
diferentesobreanaturezadotrabalho.
Melhordizendo:emquasetodolugar.
queodepartamentodevendas,ondeele
trabalhava,h30anos,continuabem
parecidocomoqueeraantes.verdade
queagoraamaioriadaspessoastrabalha
comlaptopsepalmtops,embora,
curiosamente,muitosdelessejam
utilizadoscomomerosenfeites.
Quebom,vendasserosempre
vendas.Provavelmente,eupoderia
continuarnessaatividademesmoque
voltasseadormirpormais30anos,
Autores:RalCandeloroeMarliaZanim
28 DE ABRIL DE 2009
EDIO N 234
pensa.aqueeleerra.Todososaspectos
daatividadedevendasestomudando.Se
tivessecontinuadoadormirpormaisuns
doisanossedescobririaemumuniverso
devendasmuitodiferente.Osclientes
estomudandosuasexpectativas,padres
decompraeaquiloquedesejamdeum
relacionamentodevendas.Opapelea
naturezadasgerenciasdevendasesto
passandoporumatransformao.As
mudanasestoocorrendonoapenas
comoprocessodevendas,mastambm
commuitosoutrosaspectosdenossas
vidas.Contudo,umamudanapesamuito
maisquetodasasoutras.
Osignificadodaprpriapalavra
vendasestsofrendoumatransformao.
Opropsitodasvendasestsendo
totalmenteredefinido.Nosetrataapenas
dofatodequeaatividadedevendasesteja
setornandocomplexaesofisticadanem
queavendaagressivatenhasetornado
maisbranda,queasvendastenhamum
componentetecnolgicomais
preponderanteouqueosvendedores
individuaistenhamsidosubstitudospor
equipes.Essessoossintomasdemudana,
pormascausassomaisfundamentais.
Emumavisotradicionalsobrea
atividadedevendas,vemosqueopropsito
desuaforacomunicaraosclienteso
valordesuasofertas.Vendersempre
significoucomunicaodevalor.Enquanto
afunodevendasestocupadatentando
exercerseupapeldecomunicadorade
valor,umagrandemudanavarreuo
restantedomundodosnegcios.
Asatividadesquenoagregamvalor
estosendoreduzidasoueliminadas,ou
seja,outrasfunesdaorganizaose
tornaram,porsis,criadorasconscientes
devalor.Nasempresasdehojedifcilque
funes,emesmoindivduos,sobrevivam
eimpossvelqueprosperem,anoser
queclaramenteagreguemvalorparao
cliente.Cadavezmaisascompanhiasesto
percebendoquesuasobrevivncia
depende,antesdequalquercoisa,desua
capacidadedecriarvalor,diretoetangvel,
paraoclienteemtodasaspartesdo
negcio.
GestoemVendaswww.gestaoemvendas.com.br
Ento,ondevocpodercriarvalor
paraocliente?Elesdemonstramuma
prefernciacadavezmenorporuma
caractersticadoproduto.Naverdade,o
valorestmigrandodoprodutoemsipara
omodocomoeleadquirido.Eoprocesso
devendasexerceumpapelcadavezmaior
nacriaodevalorparaoconsumidor.O
mesmovaleparaasvendasbusinessto
business.Emvezdopurovalordoproduto,
osclientesbuscamvaloremoutrasreas
almdele.Comquefacilidadee
conveninciapossveladquirilo?Como
elepodersercustomizadodeacordocom
suasnecessidadesespecficas?Que
serviosestoagregadosaele?possvel
diminuirotempodeentregaoudos
estoques?Umaforadevendashabilidosa
sercapazdecriarvalornessasreas.
Sevocpararpararefletir,aideiade
criarvalorparecesimples,mascomeaa
ficarcomplicada.Oqueserquecriar
valorrealmentesignifica?Perguntepara
acadmicoseconsultoreseeleslhediro
que,emsuaexpressomaissimples,valor
aseguinteequao:valor=benefcios
custos.Essadefiniobsicatil,pois
sugerequeosdepartamentosdevendas
podemagiremdoislados:criando
benefciosoudiminuindocustos.
Criandobenefcios
precisotervendedorescapazesdecriar
paraoclientenovosbenefciosalmdos
quejexistememseusprodutosou
servios.Umadasformasdarequipede
vendasmaissuportetcnico,melhorando
suacapacidadederesolverproblemasou
permitindoquegastemmaistempo
trabalhandoemquestesnasquaiso
consumidordvalor,comocustomizar
seusprodutosparamelhoratenderassuas
necessidades.Essasmaneirasdeaumentar
benefciosaosclientesrequeremmaiores
investimentosnaforadevendas.Uma
foradevendasqueagreguevalorreal
poderjustificarpreosmaisaltosecriar
fortesvantagenscompetitivas.
Diminuindocustos
Aqui,voccertamentenodesejar
qualquercoisaquepossaaumentarseus
custosdevendas.Seseusvendedoresno
foremcapazesdegerarvaloraumentando
Autores:RalCandeloroeMarliaZanim
28 DE ABRIL DE 2009
EDIO N 234
osbenefcios,entoonicomododese
criarvalorserreduzindoasdespesas.Ea
melhoralternativadeconseguirisso
encontrarnovasformasdevender.
Portanto,asempresasqueoptaremem
criarvaloratravsdadiminuiode
custos,terodereduzirou,atmesmo,
eliminarsuaforadevendas.
Eagora,qualdessasduasopesa
melhor?Issodependedocliente.Vejamos
umexemplo,sevoctivesseuma
companhiadeenergiaeltricaeseucliente
dissesse:Oquilowattshorapura
commodity.Nohamenorpossibilidade
deumprofissionaldevendasagregarvalor
parans.Tudooquequeremosenergia
baratasemmaioresproblemas,ese
pudermoscomprlaportelefoneouvia
internetsemgastartempocomum
vendedor,melhorainda.Paraessetipode
consumidor,aforadevendasincapaz
decriarnovosbenefcios.
Masoutroclientepoderiadizer:
Queremosserviosquedeemsuporte
paraalgumascoisasquenotemos,que
nosauxiliemnogerenciamentodeenergia,
realizandomanutenesdeequipamentos
eltricos,etc.Oquequeremosboaajuda
econsultoria,eestamospreparadospara
pagarbemporessesservios.Jesse
consumidor,comotemumavisomuito
diferentedevalor,ficarsatisfeitoem
pagarpelocustoadicionaldeumaforade
vendasfocadanacriaodenovos
benefcios.Portanto,ummodeloque
funcionabemcomumtipodecliente
poderserumfracassocomoutro.
Emtermosdevalor,osclientespodemser
segmentadosemtrstiposdistintos:
1. ClientedevalorintrnsecoEncaixa
senoprimeiroexemplodadoacimaem
queoconsumidorentendeo
fornecimentodeenergiacomouma
commodity.Estprincipalou
exclusivamenteinteressadoempreoe
convenincia.Prefereoprocessode
vendastransacionais,ouseja,doponto
devistadele,vendedoracabasendo
umcustodesnecessrio.
2. Consumidordevalorextrnseco
Paraele,ovalornointrnsecoao
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produtoemsi,masresidenomodo
comousado.Interessasepor
solueseaplicaes.Aforade
vendaspodecriarumenormevolume
devalornovoaooferecerconsultoriae
ajuda.Apreciasoluescustomizadas.
Encaixasenosegundoexemplo
mencionadoacima,emqueocliente
demonstrouinteressenoapenasno
fornecimentodeenergiacomotambm
norecebimentodetodooservio
agregado.Prefereoprocessode
vendasconsultivaseestdispostoa
pagarporpessoasquecriemesse
valor.
3. ClientedevalorestratgicoEsse
tipodeclientedemandaum
extraordinrionveldecriaode
valor.Desejamaisqueoprodutodo
fornecedoresuaconsultoria.Est
preparadoparafazermudanas
radicaisemsuaorganizaoe
estratgiaparaextrairomelhor
possveldeseurelacionamentocomo
fornecedor.Emumrelacionamentode
valorestratgico,ficaquaseimpossvel
dizerquemestvendendoouquem
estcomprando.umarelaoentre
iguais:trabalhamjuntosparacriarum
elevadonveldenovovalorque
nenhumdosdoispoderiagerar
sozinho.
Saberidentificaroquegeravalorpara
cadacliente,possibilitanosagirdeforma
estratgicaeeficaz.Nossofocodeixade
seroprodutoouservioepassaasero
cliente.Asrelaesdevendasqueantes
eramessencialmentetransacionais,hoje,
sotransacionaisapenasemalgunscasos
especficoseonovopapeldovendedorse
refletenasvendasconsultivas.Essaa
novagesto,umamaneiradiferentede
veroconsumidorquemudaradicalmente
oprocessodevendas.
Livro:Reinventandoa
gestodevendas
Autores:NeilRackhame
JohndeVincentis
Editora:Campus/Elsevier
Autores:RalCandeloroeMarliaZanim
MaiscomMenos
VilfredoPareto,economistaitaliano,descobriu,apsumapesquisaquerealizousobrea
riquezanaGrBretanha,em1897,umcenriocuriosamentedesequilibrado:amaiorparte
dodinheiroseconcentravanamodepoucaspessoas.Esseacontecimentodeuorigem
famosaLeidePareto.MasfoiJosephJuranquearebatizoudePrincpio80/20:20%das
pessoasdetinham80%dodinheiro.
Em1997,RichardKochescreveuolivroOprincpio80/20:osegredodeserealizarmais
commenos,queexplicacomousaresseconceitoparaaumentaroslucrosempresariais.A
obrafoitraduzidapara22idiomasevendeumaisdemeiomilhodeexemplares.Embora
tenhasidolanadacomoumlivrodareaempresarial,elacomeouaserapreciadacadavez
maiscomoumaobradeautoajuda.Porisso,em2004,RichardlanouolivroOestilo80/20:
comoobter80%dosresultadosfocando20%dastarefas,queacabadesertraduzidoparao
portugus.OobjetivoexplicarcomotodospodemadotaroPrincpio80/20paralidar
tambmcomosproblemasdavida.
Olivrogiraemtornodeduasideias:aleidofocomenosmaisealeidoprogresso
criarmaiscommenos.
Aideiadofocofcildeentender.Resumidamente,significaque20%doquefazemos
geram80%doquequeremos.Porisso,quandosetratadeobterosresultadosque
desejamos,deajudarpessoasecausasquesorealmentesignificativasparans,apenas
poucascoisasimportam.Orestantedesperdcio.
Seaprendermosaidentificaroqueprioritrioeacrescentarmosvaloranossavida,
passandoafocalizaroqueconsideramosmaisrelevante,descobriremosquemenosmais.
Oprimeiropassodefiniroquevocconsiderafundamentale,emseguida,concentrarse
nessascoisas.
Asegundaideiacriarmaiscommenosnotobvia.Aleidoprogressodizque
semprepossvelrealizarcomxitoumaquantidademaiordaquiloquedesejamos,
gastandomenosenergia.Oconceitoquesomoscapazesnosdemelhorar
profundamenteascoisascomotambmdefazerissocommenosesforo.algoinovador,
poisvaicontranossascrenasconvencionaisdequespodemosfazermaiscommais.
ParaentenderoPrincpio80/20,imagineumaequipedecempessoastrabalhando.O
princpiodizqueapenas20delassoresponsveispor80%dosresultados.Assimcomoas
outras80pessoas,juntas,produzemapenas20%dosresultados.
Pareceimpossvelourarodeacontecer?Esedescobrssemosqueissoalgocorriqueiro
equeomundoquasesempresedivideempoucasinflunciasmuitopoderosaseumamassa
semimportncia,quetipodereaoteramos?
issoqueacontecequandoentendemosoPrincpio80/20.Descobrimosqueos20%
principaisdequaisquercausasquepossamosmedircomoforasnaturais,pessoas,dados
econmicos,etc.conduzemhabitualmentea80%dosresultados.
Vejaalgunsexemplos:
GestoemVendaswww.gestaoemvendas.com.br
Autores:RalCandeloroeMarliaZanim
05 DE MAIO DE 2009
EDIO N 235
Maisde80%dasdescobertascientficassorealizadaspor20%doscientistas.
Estudosmostramque20%dosclientesrespondempormaisde80%doslucrosde
qualquernegcio.
Menosde20%dascelebridadesdominammaisde80%damdia.
ObservequeoPrincpio80/20amerarepresentaosimblicadeumarelaomuito
desproporcionalentrecausaseefeitos.Percebaquenonecessrioqueasomados
nmerossejacem.Emalgunscasos,podemconterumarelao70/20:20%decausas
levama70%dosresultados.Essadivisopodeserainda80/10,90/10eat99/1masa
ideiadequemenosfazmais,continua.
OPrincpio80/20seaplicanoapenasagruposdepessoaseseuscomportamentos,mas
virtualmenteatodososaspectosdavida,porexemplo:
Menosde20%dasuperfciedaTerraproduz80%desuariquezamineral.
Menosde20%dasguerrasocasionammaisde80%dasvtimas.
Ondequerquevocesteja,menosde20%dasnuvensdaroorigema80%daschuvas.
Paraaplicarmosesseprincpioemnossotrabalhoevidapessoal,precisamossaberquais
osresultadosquequeremosalcanarparaentoacharmosummodomaisprodutivode
chegarmosateles.
Vemosmuitoscasosdepessoaseempresasquefalhamnessequesito.Nocasodas
pessoas,afilosofiatemsidomaiscommais:paraobtermosmaisdinheiro,status,trabalho
maisinteressante,umavidaexcitante,parecequeprecisamosnosdedicarcadavezmais
profisso,empresafazersempremaisemais.svezes,nosobramtempoeenergiapara
afamlia,amigose,muitomenos,paransmesmos.Issogeraumatotalsubmissos
exignciasdaatividadeprofissional,esgotamentoeumagrandeansiedade.
Mastodosnsconhecemos,aomenos,umapessoaqueobtmmaiscommenos:mais
satisfao,maisrealizaopessoal,maisdinheiro,maisfelicidade,relacionamentos
melhoreseumavidamaisequilibradaetranquilacommenosesforo,sangue,suore
lgrimas.
Comoobtermaisfelicidadecommenosesforo
Ocritriomaiscommenosuminstrumentoprticoquefazduaspromessas:
1. semprepossvelmelhorarqualquercoisanavida.
2. Omododefazeresseprogressoperguntar:Oquemedarumresultadomuitomelhor
comumgastoconsideravelmentemenordeenergia?.
Umresultadomuitomelhordeveserperseguidocomumesforomenor.Esperarobter
maiscommenospareceirracional,masjustamenteesseomotivoquetornapossvelo
progressosurpreendente.Aoreduzirmos,porvontadeprpria,nossastarefase,mesmo
assim,pretendermosalcanarmuitomais,nsnosforamosapensarbastanteeafazeralgo
diferenteeessaaraizdetodooprogresso.
Pensarintensamentepodeparecerassustador.Noentanto,bemmelhorpensarmais,
chegaraumresultadomaissatisfatrioeevitarumaboaquantidadedetrabalhointil.O
truqueescolheraesqueofereamumarecompensamaiorcommenosgastodeenergia.
Vejaumexemplo,imaginesecomoumhomemdascavernasnacidadedeBedrock,terra
nataldosFlintstones.Vocprecisachegardepressaaooutroladodacidade.Suas
alternativassoandaroucorrer.Secorrer,cometeroequvocomodernodebuscarmais
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Autores:RalCandeloroeMarliaZanim
05 DE MAIO DE 2009
EDIO N 235
commais.afamosaarmadilhaclssicadetentarconseguirumresultadomelhor
intensificandooempenho.OPrincpio80/20diferente.Comele,fazemosasuperexigncia
deobtermosumresultadobemmelhorcommuitomenosesforo.
Portanto,umavezquesabemosqueconseguirmaiscommenospossvel,continuamos
apensaratencontrarmosumasoluoutilizandoessecritrio.ComoatravessarBedrock
commaisrapidez,pormsemoesforoestafantedecorrer?Poderamosusarpatinspara
nosdeslocarcommenosenergiaqueanecessriaparacorrere,mesmoassim,chegarmais
depressa.Outraoposeriadarumpassomaisousadoepularnascostasdeumamistoso
brontossauroissomaiscommenos!
Sepensarnoassunto,verqueonicomododedarsaltosparafrentenavidairem
buscadomaiscommenos.Eessaideiaseaplicaatudo,porexemplo:quetalvoc,gerente,
analisarosnmerosdesuaequipedevendasedescobrirquaissoosvendedores
responsveispor80%dasvendasmensais?Ouquemsoos20%dosclientesresponsveis
por80%dofaturamentooudalucratividadedaempresa?
Certamente,irsesurpreendereencontrarmaisformasdeaplicaroPrincpio80/20em
suavida.Umpensamentoantecipadoumpreobaixoparaumagranderecompensa.
Lembresedeque,emquasetodasassituaes,existesempreumamaneiramais
inteligente,commenoresforo,dealcanarosresultadosquevocquer.
Livro:Oestilo80/20:comoobter80%dosresultadosfocando20%dastarefas
Autor:RichardKoch
Editora:Sextante
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Autores:RalCandeloroeMarliaZanim
Vocquerserrico?
O mundo sempre esteve dividido entre os
que pensam e os que executam. Mas
muitos homens que se destacaram na
histria tiveram em comum o dom da
estratgia e a capacidade de pensar. O
livro O lder pensador explica bem esse
conceito e torna clara a diviso entre os
profissionais pensadores e os executores.
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Autores:RalCandeloroeMarliaZanim
Empreendedorismo
Os profissionais da classe A1 e A2
demonstram claramente que o
empreendedorismo, aplicado de forma
inteligente e baseado em preparo, o
caminho mais curto para o sucesso.
Simplesmente mais de 1/3 da elite j tem
empresa prpria. Outros 25% pensam em
ter e 21% esto decididos a t-la. A elite
uma empreendedora nata.
Responsabilidade social
A prtica do bem algo comum entre os
indivduos que possuem mais rendimentos
no Brasil. Isso demonstra que quanto mais
doamos e ajudamos, mais temos. A
pesquisa apontou que mais de 90% das
pessoas, dos chamados ricos, praticam
ou j praticaram aes de
responsabilidade social.
Funo estratgica
preciso entender que, quanto mais
experincia e maturidade o indivduo tem,
mais ele pensa e menos executa e,
consequentemente, ganha mais dinheiro.
A pesquisa deixa bem clara essa
concluso: so 69% das pessoas com
funes exclusivamente estratgicas
contra apenas 31% de operacionais
altamente qualificados. Isso significa que
as chances de um profissional
essencialmente operacional, ainda que
extremamente qualificado, ter um salrio
de elite de 30%.
Grau de instruo
Para fazer parte dessa elite, necessrio
ter no mnimo uma graduao. At
existem alguns casos, encontrados na
pesquisa, de pessoas que, mesmo com
ensino fundamental ou mdio (menos de
4%), chegaram a ter sucesso financeiro.
No entanto, isso exceo e est longe da
regra a ser seguida: possuir formao
universitria.
Livros
Se a educao essencial para fazer parte
da elite, ler livros tem a mesma
importncia. Quem l apenas uma obra
por ano reduz suas chances a apenas 7%
de fazer parte da dimenso dos
pensadores. Os livros trazem um mundo
de conhecimento, vises diferentes e a
possibilidade de adquirir informaes
Felicidade
A elite tem um grau de felicidade
(somatrio dos quesitos muito feliz e feliz)
de 91%, o que leva a crer que dinheiro, que
muitos afirmam de forma equivocada ser
algo do mal, tem sua parcela significativa
na obteno de felicidade. Ele a
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Perfil do pensador
Levando em considerao os melhores
rendimentos mensais nas seguintes
categorias:
Livros 5 a 10
Responsabilidade social
Frequentemente
Funo Estratgica
Formao Especializao
Grau de felicidade Muito feliz
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Vocumafiguradetransio?
Substitui hbitos, procedimentos e
sistemas nocivos por outros mais teis e
benficos.
Conduz um processo de transio que
resulta em mudanas positivas e
duradouras que envolvem os demais.
proativa, recusando-se a cair no
comodismo.
Sempre se mantm fiel a valores
baseados em princpios.
Serve de exemplo positivo e, por isso,
conquista a confiana e exerce influncia
sobre os outros.
Quando comete erros, procura aprender
com eles e corrigir sua rota.
perseverante sem ser obcecada.
Sabe ouvir e valorizar os que a cercam.
Provoca respostas positivas e estimula a
cooperao dos demais.
Tem conscincia de que uma agente de
transformao, e no uma salvadora.
Possui viso, criatividade e iniciativa,
mas tambm sabe priorizar, planejar e se
organizar para que tudo isso d frutos.
No deixa que o sucesso lhe suba
cabea nem que os fracassos a impeam de
prosseguir.
Transfere conhecimentos e est sempre
aberta ao aprendizado.
No reage automaticamente, mas escolhe
as respostas que dar aos estmulos que
recebe.
Caractersticas da figura de
transio:
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Autores:RalCandeloroeMarliaZanim
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Livro: Figura de
transio: o poder de
mudar geraes
Autor: Paulo Kretly
Editora: Campus/Elsevier
Autores:RalCandeloroeMarliaZanim
As10estratgiasdecomunicaoparaumaequipedevendaseficaz
Caso voc pergunte a algum executivo se a comunicao eficaz na companhia dele, com
certeza ouvir um sonoro sim. No entanto, se a mesma pergunta for feita aos seus
subordinados, provvel que oua o contrrio. Observe alguns sintomas de uma
comunicao ineficaz na empresa:
Metas e objetivos opostos: Joo quer cortar custos, Marcos quer aumentar a receita.
Prioridades conflitantes: Maria quer treinar a equipe de vendas antes de os
vendedores atenderem os clientes, Antnio a quer atendendo o mais depressa
possvel, com ou sem treinamento.
Agendas incompatveis.
Ausncia de troca de informaes.
Disputas internas.
Moral da equipe baixo.
Falta de coordenao das tarefas rotineiras, pequenos detalhes importantes acabam
se perdendo.
Retrabalho.
Fofocas, boatos.
Conversas do tipo: Ns contra eles.
Pouca empatia entre os companheiros de equipe.
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Autores:RalCandeloroeMarliaZanim
Um dos grandes obstculos fazer com que os executivos realmente favoream uma
comunicao eficaz, em vez de apenas afirmarem que o fazem. Dianna, como consultora,
nunca encontrou um executivo que no diga: O nosso bem mais valioso o capital
humano e A comunicao essencial para obter xito nas tarefas. No entanto, quando
o resultado de alguma pesquisa revela o colapso da comunicao, eles coam a cabea:
Que histria essa? Ns os bombardeamos com informaes! Elas esto na intranet...
Fizemos uma teleconferncia sobre isso na quinta-feira passada. Eles tm um nmero
0800 para ligar. Fazemos reunies mensais. No sei como poderamos fornecer ainda
mais informaes para esse pessoal? O que eles querem?.
Entretanto, espere um pouco antes de comear a cantar vitria, pois voc precisa,
primeiramente, descobrir por que voc fala at ficar roxo, mas no consegue fazer com
que seus vendedores prestem ateno? Geralmente, as pessoas rejeitam o que ouvem
pelos dez motivos ou percepes descritos a seguir. Para cada um deles, existe uma
estratgia de comunicao. Quando colocar essas estratgias em prtica, em vez de
queixas, disfarces e acusaes, seu grupo ir fervilhar de inspirao, ideias e inovaes.
E, finalmente, voc ter uma equipe de vendas eficaz atravs de uma boa comunicao,
confira:
1. Seus colaboradores acham que voc est mentindo ou enganando-os. No confiam
em voc.
Estratgia de comunicao: fale a pura verdade.
2. Esto recebendo informaes incompletas.
Estratgia de comunicao: fornea informaes completas, fale tudo o que voc
sabe.
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Autores:RalCandeloroeMarliaZanim
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30 de Junho de 2009
Edio n 243
Le i d as lin h as re tas O cam inho m ais curto entre dois pontos um a linha reta.
Instintivam ente, todos sabem que isso verdade, entretanto nossas aes, em geral, so
representadas por linhas radicalm ente curvas ou retas na direo errada. Mantendo o foco
exclusivam ente em aes sim ples, que servem para alcanar os resultados desejados, podem os
consegui-los da form a m ais rpida possvel e com o m enor esforo.
2 . Le i d a vis o cris talin a Significa que, para atingir um objetivo, preciso enxerg-lo
claram ente. Im agine um arqueiro que tem 20 alvos a sua frente. Ento, ele fecha os olhos e atira
algum as flechas. O que vai acontecer? Bem , elas podero atingir qualquer um dos alvos ou no
acertar nenhum . Pouco preciso para um arqueiro, no? Por isso, precisam os sem pre escolher um
objetivo (um a coisa) de cada vez e deixar os olhos bem abertos para enxerg-lo.
de 2009
30 de Junho
Edio n 243
3.
de Julho de 2009
14
Edio n 245
1.
Lei do significado Quem so seus heris? Empresrios inovadores como Bill Gates? Grandes atletas como
Michael Jordan? Gigantes da indstria cinematogrfica como Charlie Chaplin? Pensadores revolucionrios
como Albert Einstein? Tambm possvel que sua lista inclua pessoas de uma rea que no mencionei. O fato
que todos ns idealizamos indivduos realizadores. Embora admiremos os feitos conquistados de maneira
solitria, a verdade que, sozinho, no se consegue realizar algo de valor. At mesmo Albert Einstein, o
cientista que revolucionou o mundo com a Teoria da Relatividade, reconheceu que no trabalhou sozinho:
Durante vrias vezes por dia, eu percebo o quanto de minha vida interior e exterior foi construda sobre o
trabalho de meus semelhantes, tanto vivos quanto mortos, e penso o quo seriamente devo me dedicar a
retribuir o que recebi. verdade que a histria dos pases foi marcada pelos feitos de lderes excepcionais e
pessoas inovadoras que assumiram riscos considerveis. No entanto, elas sempre fizeram parte de uma equipe.
A crena de que um nico indivduo pode fazer algo grandioso um mito. Esta a lei do significado: qual o
seu significado para sua equipe? Em quem eles acreditam e a quem eles seguem? Todos compreendem que
fazem parte de um grupo?
2. Lei da perspectiva global Diz-se que, durante a Segunda Guerra Mundial, quando a Inglaterra passava
por seus dias mais obscuros, o pas tinha dificuldade de manter alguns homens trabalhando nas minas de
carvo. Muitos queriam desistir desse trabalho ingrato, sujo e perigoso para ingressar no servio militar, o qual
garantia mais ateno e apoio do pblico. Contudo, o trabalho nas minas era crucial para o sucesso da guerra,
pois, sem o carvo, os militares e o restante da populao ficariam em uma situao difcil. Assim, o primeiroministro, Winston Churchill, encontrou-se certo dia com milhares de mineiros e falou sobre a importncia
deles para a guerra e como o que faziam poderia contribuir ou arruinar o objetivo de manter a Inglaterra livre.
Churchill desenhou uma imagem de como seria quando a guerra terminasse: uma grande parada que honraria
as pessoas que lutaram nela.
Primeiramente, desfilariam os combatentes da Marinha; em seguida, os pilotos da Fora Area Real; logo
depois, estariam os soldados e, por fim, viriam os homens cobertos de fuligem com capacetes de mineiros. Ele
disse ainda que algum at poderia questionar: Onde vocs estavam durante os dias crticos da batalha? e,
ento, 10 mil vozes responderiam: Estvamos nas profundezas da terra, com nossos rostos enfiados no
carvo. Conta-se que lgrimas rolaram pelas faces daqueles homens endurecidos, que retornaram quele
trabalho inglrio com incisiva determinao aps relembrarem o papel que estavam desempenhando no nobre
objetivo de seu pas de preservar a liberdade do mundo ocidental. Eles entenderam que o objetivo era mais
importante que a funo. Esta a lei da perspectiva global: seus vendedores tm propsito ou esto
preocupados apenas com o cargo que aparece em seus cartes de visita? Profissionais de venda devem ter o
objetivo de ajudar clientes a resolverem um problema e atender a uma necessidade por meio da compra de um
produto ou servio. Sua equipe reconhece o valor que isso tem?
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Edio n 245
3. Lei do nicho As pessoas so mais valiosas no lugar em que contribuem mais, e um grande lder deve saber
coloc-las nas posies certas. Procure conhecer sua equipe e a situao de cada um para comear a
aperfeioar o processo de colocao. E lembre-se disto: para ajudar um colaborador a alcanar seu potencial e
otimizar a eficincia, retire-o da comodidade, mas nunca de sua rea de habilidade. Colocar um funcionrio em
uma rea que no seja seu talento leva frustrao, enquanto motiv-lo para sair da zona de conforto leva
satisfao. Todos os indivduos tm um lugar em que contribuem mais. Esta a lei no nicho: seus vendedores
esto nas funes certas?
4. Lei do Monte Everest Escalar montanhas no para qualquer um, pois os picos mais altos do planeta so
tambm os lugares mais inspitos. No entanto, isso no impede que as pessoas tentem conquist-las. Em 1953,
em uma expedio ao Monte Everest com um grupo de ingleses, na esperana de conseguir com que dois
indivduos chegassem ao cume da montanha, uma equipe trouxe dez alpinistas experientes em grandes
altitudes. Ao todo, esse grupo requeria 2,5 toneladas de equipamentos e alimentos, suprimentos que no
puderem ser levados de caminho ou avio para a base da montanha. Eles precisaram ser entregues e
carregados por cerca de 300 pessoas, que percorreram 280 quilometros, descendo e subindo as encostas do
Himalaia, cruzando rios em pontes de cordas, at chegarem base da expedio.
Os suprimentos exigidos pelo grupo que subiria a partir da base precisavam ser carregados por outros 40
homens, todos com vasto conhecimento e experincia nesse ambiente. Desses, apenas 30%, os melhores
claro, continuaram subindo a montanha, carregando cerca de 300 quilos de equipamentos, e somente trs
tiveram fora e habilidade necessrias para chegar aos acampamentos mais elevados, prximos ao cume. Para
cada nvel alcanado pelos alpinistas, um grau ainda mais alto de trabalho em equipe era exigido. Em 29 de
maio de 1953, Tenzing e Hillary conseguiram aquilo que nenhum outro fizera antes: ficaram em p no pico do
Monte Everest, o ponto mais alto do mundo. Mas eles chegaram l sozinhos? A resposta no. Por qu?
Porque, quanto maior o desafio, maior a necessidade de se trabalhar em equipe. Esta a lei do monte Everest:
seus objetivos podem ser alcanados porque h vrias pessoas trabalhando para que isso seja possvel. Seus
vendedores fazem a venda, mas h uma srie de indivduos da logstica, financeiro, marketing, etc.
permitindo que isso acontea.
5. Lei da corrente Se voc lder de uma equipe, no pode ignorar as situaes criadas por um vendedor
mais fraco, pois, para cada tipo de grupo, h uma soluo, por exemplo: se a equipe uma famlia, voc no
poder simplesmente trocar a pessoa mais fraca, dever estimul-la e tentar ajudar para que se desenvolva,
alm de minimizar os danos que ela possa causar aos outros membros. Caso seu grupo seja de negcios, voc
tem responsabilidades com acionistas ou dono da empresa e, se j realizou um treinamento sem obter sucesso,
ento uma troca pode ser necessria. Independentemente do tipo de situao que enfrenta, lembre-se de que
suas responsabilidades possuem esta ordem: empresa, equipe e indivduo seus prprios interesses vm por
ltimo. Esteja certo de que o potencial de um grupo determinado por seu elo mais fraco. Esta a lei da
corrente: seu elo mais fraco deve ser, no mnimo, forte, seno a equipe inteira fica fraca.
6. Lei do catalisador Catalisadores so pessoas que fazem com que as coisas aconteam. O mais
impressionante catalisador que Maxwell teve o privilgio de ver em ao foi Michael Jordan. Na opinio de
muitas pessoas, ele foi o maior jogador de basquete de todos os tempos, no somente por seu talento,
esportividade e compreenso do jogo, mas tambm por sua capacidade de agir como catalisador. Seu imenso
currculo de ttulos atesta estatisticamente sua capacidade, porm no conta toda a histria. Para entend-la,
seria preciso v-lo em ao. Quando o Chicago Bulls precisava tirar o time de uma situao ruim, a bola era
passada para Jordan. No momento em que um jogador tinha de fazer o ltimo arremesso para vencer o jogo, a
bola ia para Jordan e, at mesmo quando o time precisava colocar as coisas em prtica, era Jordan quem
detinha a posse de bola. Independentemente de qual fosse a situao na quadra, ele sempre era capaz de
colocar o time em posio de vencer o jogo. Equipes vencedoras possuem membros que fazem as coisas
acontecerem. Esta a lei do catalisador: voc tem em sua equipe supervendedores com quem pode contar
sempre, mesmo nas horas mais difceis?
7. Lei da bssola Voc j fez parte de uma equipe que parece no estar progredindo? Talvez, esse grupo at
tenha vrios talentos, recursos, oportunidades e os membros estejam unidos, mas ele simplesmente no sai do
lugar. Se j passou por isso, h uma grande possibilidade de que a situao tenha sido causada por falta de
previso, algo que precede uma grande conquista. Toda equipe precisa de uma viso de futuro interessante e
que apresente direo, pois isso permitir concentrao, energia e confiana um barco sem comando no vai
a lugar algum. Esta a lei da bssola: voc mostra a direo para seus vendedores? J falamos sobre isso no
recente artigo da Gesto em Vendas Voc d o tom para sua equipe?.
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8. Lei da laranja estragada Acreditar que apenas o talento suficiente um erro. H uma grande
quantidade de equipes talentosas que nunca chega a lugar algum devido atitude de seus integrantes, pois
algumas delas podem abalar um grupo formado por membros altamente talentosos. Acompanhe estas
frmulas:
Se voc deseja resultados excelentes, precisa de pessoas excelentes que tenham atitudes excelentes. Conforme
as atitudes se desenvolvem, o potencial da equipe tambm se aprimora e, quando elas decrescem, o potencial
as acompanha. Atitudes ruins estragam as equipes. Esta a lei da laranja estragada: como anda a atitude de
seus vendedores?
9. Lei da confiana O gestor que cuida de um negcio que entrega produtos na data combinada depende de
seus funcionrios para cumprir o que prometeu; o garom que tenta agradar a um cliente conta com o pessoal
da cozinha, esperando que eles preparem a comida de maneira adequada; e a me que est se preparando para
uma entrevista de emprego precisa estar certa de que a bab chegar na hora combinada. Se houver uma
quebra de confiana, perde-se o crdito e o cliente vai embora infeliz.
Maxwell acredita que existe uma frmula para isso. No complicada, mas tem um impacto poderoso: carter
+ competncia + compromisso + solidez + coeso = confiabilidade. Quando todos os membros da equipe
adotarem essas cinco qualidades, podem alcanar a confiabilidade necessria para serem bem-sucedidos. Os
integrantes de um grupo devem ser capazes de contar uns com os outros. Esta a lei da confiana: seus clientes
confiam em voc, sua empresa e equipe?
10. Lei do preo a pagar Para entend-la, preciso observar duas verdades sobre ela: primeiro, o preo deve
ser pago por todos. Se um integrante da equipe no paga o preo da vitria, todos pagaro o preo da derrota.
Segundo, o preo deve ser pago o tempo todo. Muitas pessoas tm o que Maxwell denomina doena do
destino. Elas erroneamente acreditam que, se alcanarem determinado objetivo, no precisam mais crescer, e
isso pode acontecer em qualquer situao: ao obter um diploma, uma posio cobiada ou atingir uma meta
financeira. Entretanto, os lderes eficientes no podem se dar ao luxo de pensar dessa forma, pois, no dia em
que pararem de crescer, sero privados de seu potencial e o de sua equipe tambm. Como disse Kroc Ray:
Enquanto voc estiver verde, estar crescendo. Assim que amadurecer, comear a se estragar. A equipe
deixa de alcanar seu potencial quando no paga o preo. Esta a lei do preo a pagar: seus vendedores esto
constantemente se esforando ou gastam mais tempo reclamando? Eles fazem uma grande venda e continuam
buscando mais ou se acomodam?
11. Lei do placar Pense, por exemplo, na maneira como um time de futebol encara um jogo. Antes da
competio, os jogadores ficam um bom tempo planejando: assistem a gravaes de outros jogos, passam dias
imaginando qual ser a provvel jogada de seu adversrio e optam pela melhor forma de vencer. A partir disso,
criam um plano detalhado sobre o jogo. Quando a partida comea, o plano bastante importante e o placar
no significa quase nada. Contudo, medida que a competio prossegue, o plano vai perdendo sua
importncia e o placar comea a ter significado. Por qu? Porque o jogo est mudando constantemente. O
planejamento diz o que voc quer que acontea, enquanto o placar, o que est acontecendo. Equipe alguma
pode ignorar a realidade de sua situao e ainda assim vencer. Com um plano, ela pode fazer ajustes, pois sabe
onde est. Esta a lei do placar: seus vendedores ficam sabendo quanto da meta foi alcanada todos os dias?
Conhecem a situao hoje e acompanham esse resultado para adequarem o plano?
14 de Julho de 2009
Edio n 245
12. Lei da reserva Todo ser humano tem valor, assim como cada jogador contribui de alguma maneira para
seu time vencer. Essas verdades j deveriam ser suficientes para fazer com que os membros da equipe se
importassem com os jogadores reservas. No entanto, existem quatro razes especficas para honrar e
desenvolver os jogadores que no so titulares: primeira, todo jogador precisa ter um reserva; segunda, os
reservas de hoje podem ser as estrelas de amanh; terceira, o sucesso de um jogador de apoio pode multiplicar
o de um titular; e quarta, h mais reservas que titulares, o que significa que por trs de um titular existem
vrios reservas que o ajudam a treinar e colaboram para o desenvolvimento do time.
Perceba tambm que, s vezes, um reserva colocado corretamente mais valioso que um titular, pois, quando
se tem algum que executa uma funo de apoio com maestria, ele se torna fundamental. aquele tipo de
pessoa que, se voc perdesse tudo e tivesse de ficar com apenas cinco ou seis colaboradores para comear do
zero, ele seria um dos quais voc lutaria para manter. Esta a lei da reserva: voc tem em sua empresa
indivduos que so reservas de algum bom vendedor? Desenvolve constantemente funcionrios para que
possam assumir novas posies, mais importantes, ou seus reservas so aqueles com habilidades bsicas que
nunca conseguiro assumir outra funo? Voc, lder, tem o seu reserva?
Aqui esto descritas 12 das 17 leis que so apresentadas no livro. Certamente, j deu para voc perceber muita coisa
que pode ser melhorada em sua equipe a fim de que todos possam desenvolver um trabalho melhor e alcanar mais
resultados.
Como ltima lei desta Gesto em Vendas, bem importante e que vale para todo e qualquer livro, artigo ou
ensinamento : De nada vale o conhecimento se ele no for aplicado. Ento, temos certeza de que voc j possui
bastante trabalho para esta semana.
de Julho de 2009
27
Edio n 247
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Nosso processo de avaliar , basicam ente, inconsciente, m as isso no significa que ele esteja fora de controle.
A cada nova situao que enfrentam os, a mente com para, inconscientemente, o que se encaixa com o que no
se encaixa em experincias anteriores. Se prestarm os ateno nesse processo, poderem os evitar que os
mesm os erros aconteam e transform ar a experincia em um aprendizado verdadeiro.
Ento, quando voc fizer um a escolha, tente avaliar seu resultado, percebendo quais foram os fatores ou as
principais variveis que pesaram em sua m ente e fizeram com que escolhesse determ inado cam inho. Reflita
se fez a opo correta, quais suposies voc fez, por que as fez, o que atingiu com isso, etc.
Voc tambm poder acelerar seu desenvolvimento ao aprender com as experincias de outras pessoas.
Procure gestores que tenham pontos fortes em reas que quer trabalhar e os observe cuidadosam ente. No se
deixe seduzir por aspectos superficiais com o prestgio ou agilidade m ental.
Observe as aes, decises e com portam entos de outros lderes e atente-se aos resultados. Eles no tm ,
necessariam ente, de ser seus chefes ou mentores, podem ser, simplesmente, seus colegas. Talvez, um deles
seja particularm ente bom em reform ular questes ou investigar detalhes.
Seja psicologicam ente aberto a novas ideias e pessoas e anseie por tentar resolver problem as e situaes
esses atributos sero teis para m elhorar suas decises e perm itir que seu modelo mental e com portam ento
se ajustem mais rapidam ente.
Charan comenta que j viu muitos novos lderes brilhantes cujas atitudes inflexveis e pensam ento rgido
retardaram seu desenvolvim ento. Seus m odelos mentais ficaram aprisionados e eles tentaram aplicar
exatam ente o m esm o raciocnio a cada nova situao, negligenciando diferenas crticas. Alguns sobem na
carreira sem se dar conta de que um a sim ples caracterstica pessoal, com o ser agressivo em excesso ou
bloquear o caminho das pessoas, um a bom ba-relgio prestes a explodir.
Repare em seus bloqueios psicolgicos. O estresse da vida diria pode distorcer seu raciocnio e
com portamento. Enquanto alguns lderes so superconfiantes e bastante otim istas, tomando decises
repentinas antes de olharem as coisas sob vrios ngulos, outros hesitam por duvidarem de si mesm os ou por
temerem reaes.
No tenha m edo de cometer erros, e sim de no se esforar para aprender com eles. Impea que atitudes
defensivas atrapalhem seu aprendizado. Lderes que aprendem e crescem continuam ente admitem quando
no sabem algum a coisa. Embora Charan sugira que voc se encarregue de seu prprio desenvolvim ento, no
espere fazer isso sozinho.
Planeje um meio de receber feedback e procure pessoas em quem possa confiar para que lhe forneam
inform aes legtimas, honestas e oportunas e que o ajudem a perceber qualquer distoro psicolgica.
Lem bre-se disto: voc precisa de uma abordagem disciplinada para ser o m elhor, com o um atleta lutando
para ser cam peo.
Outra ao importante para se desenvolver procurar funes em que voc possa se expandir. Muitos lderes
de sucesso tiveram o benefcio de m ltiplas experincias em diversas situaes. Alguns entraram nelas por
acidente, outros buscaram ativam ente essas oportunidades e h ainda os que assumiram funes recusadas
por terem sido consideradas m uito difceis. Todas essas experincias ficaram gravadas em sua m ente
inconsciente, interagiram com sua psicologia e em oes, reform ularam seus m odelos mentais e se refletiram
em suas avaliaes.
Busque experincias que permitam aplicar seu know -how em situaes variadas. No perm anea no m esm o
em prego por dez anos, apenas satisfazendo os requisitos e passando rapidam ente por vrias posies que
possibilitam um longo currculo, m as pouco aprendizado. Perm anea em um a funo o tem po suficiente para
testar a si m esm o, aprofundar seu conhecimento na rea, ver os resultados de suas decises e refinar seus
instintos. Charan sem pre ficou adm irado com o rpido desenvolvimento de lderes como J ack Welch, que se
tornou um CEO bem -sucedido aos 45 anos de idade, e Michael Dell, que dirigia um a em presa de sucesso com
apenas 21. Obviamente, aprender e mudar seu modelo mental pode ser um processo m uito rpido.
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Edio n 247
Haver vezes em que voc no ser reconhecido, ficar desapontado ou ser sabotado, porm esses perodos
som brios podem propiciar grandes lies. Seu desenvolvimento m ental tambm acelerado quando voc
entende, de um a hora para outra, por exem plo, o sentido de investigar os detalhes de um a questo, fazendo
com que seu know -how de avaliar pessoas, posicionar a em presa e fixar metas e prioridades
sim ultaneam ente se aperfeioe e isso estim ulante, um a fora propulsora para continuar crescendo.
Lem bre-se de que o sucesso nunca o fim . Esse um fato do qual os lderes do sculo 21 no podem escapar.
Eles tero de assum ir um compromisso contnuo. Nesse sentido, Charan os encoraja com o se o destino do
mundo dependesse disso, porque depende, de certa forma. Priorize seu know -how , conscientize-se de com o
os traos de personalidade o afetam e continue aprendendo.
Livro : Know -how : as 8 com petncias que separam os que fazem dos que no fazem
Au to r: Ram Charan
Ed ito ra: Cam pus/ Elsevier
de agosto de 2009
18
Edio n 250
de agosto de 2009
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Edio n 250
A re gra n m e ro u m
Se tudo isso tivesse de ser resum ido em uma nica regra, ela seria: Voc tem de conhecer a diferena entre um
ativo e um passivo e comprar ativos. Caso deseje ser rico, isso tudo o que precisa conhecer. absurdam ente
sim ples, m as m uito profundo.
A maioria das pessoas sente dificuldades financeiras porque no conhece a diferena entre um ativo e
um passivo. As pessoas ricas adquirem ativos (fazem investim entos que rendem juros, com pram coisas que
faam gerar m ais dinheiro), j os pobres e a classe m dia adquirem obrigaes pensando que so ativos (por
exemplo: com pram carros financiados achando que so ativos. Na verdade, todo carro um passivo, afinal, ele
faz a pessoa gastar ainda mais: seguro, gasolina, IPVA, sem contar que s desvaloriza com o tem po).
Simplificadam ente, um ativo algo que pe dinheiro no seu bolso e um passivo, algo que tira dinheiro do seu
bolso.
Se quiser ser rico, sim plesm ente passe sua vida com prando ativos. Se quiser ser pobre ou pertencer
classe m dia, passe a vida com prando passivos.
Qu al s e u n e g cio ?
Um dos problem as com a faculdade que frequentem ente voc se transform a naquilo que estuda. Se estudar,
digam os, culinria, voc se tornar um chef. Caso estude direito, ser um advogado e, se estudar m ecnica de
automveis, ir se tornar um m ecnico. O erro de se tornar aquilo para o qual voc estuda que m uitas pessoas
esquecem de cuidar de seu negcio. Elas passam a vida cuidando dos em preendim entos de outras pessoas e
enriquecendo elas.
Para ter segurana financeira, preciso cuidar do s e u negcio, que gira em torno de sua coluna de
ativos em oposio a sua coluna de renda. Como dito anteriorm ente, a regra n 1 conhecer a diferena entre um
ativo e um passivo e comprar ativos. Os ricos se concen tram em sua coluna de ativos, enquanto os dem ais se
preocupam com sua renda.
E por isso que ouvim os com tanta frequncia: Preciso de um aum ento. Se pelo m enos conseguisse
uma promoo. Vou voltar a estudar para poder procurar um em prego m elhor. Vou fazer hora extra. Quem sabe
consigo mais um emprego. Vou me demitir em duas sem anas, encontrei um em prego com salrio m aior. Em
alguns crculos, essas so ideias sensatas. Contudo, se prestar ateno, ver que ainda no est cuidando do seu
negcio. Essas ideias todas ainda focam a coluna da renda e s ajudaro a pessoa a ter m ais segurana financeira
se o dinheiro adicional for utilizado na aquisio de ativos geradores de m ais renda.
Com ece a cuidar de seus negcios. Fique no seu emprego, m as passe a com prar ativos reais, no
passivos ou objetos pessoais que no tm valor real, um a vez que voc os leva para dentro de casa. Um carro
novo perde cerca de 25% do preo no m om ento em que sai da concessionria.
A lio m anter reduzidas as despesas, reduzir os passivos e form ar diligentem ente uma slida base de
ativos. Mas que tipo de ativos voc pode adquirir? Ativos reais se agrupam em vrias categorias diferentes,
confira!
Negcios que no exigem sua presena. Voc o dono deles, m as eles so adm inistrados por outras pessoas.
Se voc tiver de trabalhar neles, no um negcio, torna-se um a profisso.
Aes.
Ttulos.
Fundos m tuos.
Prom issrias.
Tudo o que tenha valor, gere renda ou se valorize e tenha um m ercado lquido.
de agosto de 2009
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Edio n 250
medida que seu fluxo de caixa cresce, voc pode com prar alguns artigos de luxo e se presentear com
alguns passivos. Um a distino im portante que os ricos com pram os artigos por ltim o, enquanto pobres e
classe m dia tendem a faz-lo antes de construrem seus ativos. Frequentem ente, m uitos pobres e pessoas de
classe m dia com pram itens de luxo com o casas grandes, diamantes, peles, joias ou barcos porque desejam
parecer ricos e acabam se afundando em dvidas. As pessoas que j tm dinheiro, os ricos a longo prazo,
constroem prim eiro sua coluna de ativos. Ento, com a renda gerada por sua coluna de ativos, com pram alguns
passivos. Um artigo de luxo verdadeiro um a recom pensa por ter investido e desenvolvido um a coluna de
ativos.
Depois que voc dedicou seu tem po e investiu em seus negcios, est pronto para continuar sua
trajetria de rico. Poder dizer sou rico, m esm o que estiver com pouco dinheiro e, aps um revs financeiro,
poder continuar a se considerar uma pessoa rica. Robert aprendeu que h um a diferena entre ser pobre e estar
com pouco dinheiro: estar com pouco dinheiro algo tem porrio, ser pobre algo eterno.
Livro: Momentos
crticos: sucessos e
fracassos em 9 histrias
reais de liderana
Autor: Michael Useem
Editora:
Campus/Elsevier
Livro: A sabedoria
dos gurus: 29 lderes
rev elam suas
solues para os
m aiores desafios do
m undo dos negcios
Autor: G. William
Dauphin ais
Editora:
Cam pus/ Elsevier
Vive n d o o s 7 h b ito s
Enquanto estiver lendo a histria a
seguir, sobre a reinveno de um a em presa
e a transform ao de dentro para fora de
um a cultura, perceba a natureza da luta que
J ack Little, presidente e diretor-executivo
da com panhia de petrleo Shell, teve de
travar pessoalm ente deixando zonas de
conforto, assum indo novos riscos e
m udando profundam ente paradigm as
arraigados. Voc vai notar a hum ildade e
coragem desse lder e tam bm sentir o
processo assustador, difcil e doloroso
envolvido nisso.
Em m eados da dcada de 8 0 , a alta
do petrleo term inou abruptam ente, ao
contrrio da m aioria das expectativas. Isso
conduziu as m aiores com panhias de
petrleo a um a dcada de tum ulto
organizacional. O petrleo bruto, cujo barril
estava sendo vendido entre 25 e 30 dlares
em 198 3, caiu para 15 dlares em 198 8 .
A com pan hia de petrleo Shell havia
contratado um nm ero m uito grande de
funcionrios, baseada nas expectativas de
que o petrleo seria vendido por cerca de
10 0 dlares o barril em 1997. Quando o
preo caiu, a Shell e o restante das
indstrias de petrleo com earam um a
m acia dispensa tem porria de
fun cion rios. A m aioria con cluiu que havia
duas escolhas: ir em bora ou encontrar um a
m aneira de sobreviver em um am biente
com pletam en te n ovo.
Na poca, J ack pensou a princpio
que tinha de m udar a estrutura da
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de dezembro de 2009
08
Edio n 266
de dezembro de 2009
08
Edio n 266
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Regras da Nordstrom:
Regra nmero 1: use seu bom-senso
em todas as situaes.
No h regras adicionais.
Sinta-se vontade para fazer qualquer
pergunta a seu gerente ou superior em
qualquer ocasio.
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Grupo x Equipes
Voc conhece pessoas muito inteligentes,
perspicazes e motivadas que esto entre
as mais bem-educadas, treinadas e
determinadas da histria. So mais
eclticas que nunca e trabalham com o
auxlio de tecnologias espetaculares. Mas
embora trabalhem para empresas
multinacionais, sentem-se frustradas? E
por que isso acontece?
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Cooperao
O trabalho em equipe se tornou uma
forma cara e lenta de cooperao. As
reunies so uma enorme fonte de
desperdcio e frustrao. O problema
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Livro: Os 4 Cs nos
negcios
Autor: Kevan Hall
Editora: Gente
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Olhou o homem de frente e disse: Digame, senhor, alm disso tudo, haveria
outra razo para o senhor no procurar
proteger a vida de sua famlia, instalando
em sua casa esses detectores de fumaa e
fogo?. No sei se voc sabe o que
faniquito, mas foi exatamente o que o
homem teve. No, filho, essas so as
nicas razes pelas quais no podemos
comprar os alarmes hoje disse com um
tom irnico.
Livro: Os segredos da
arte de vender
Autor: Zig Ziglar
Editora: Record
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Livro: O supervendedor
Autor: Brian Tracy
Editora: Best Seller
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Vamos prtica!
Mas a dor , na verdade, um sinal de que
hora de mudar. Se nossas mos tocam uma
superfcie quente, ns as retiramos. Lutar
muito tempo sem ter sucesso sinal de que o
que estamos fazendo no funciona. hora
de fazer outra coisa, qualquer coisa. hora
de perceber que a dor, a luta, o sofrimento e
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Desprenda-se de seu
ramo de atividade e saia
procura de novas
ideias que poderiam ser
usadas em sua rea.
Embora possa obter ideias em reas semelhantes dentro de sua empresa, voc descobrir solues mais inovadoras em outras empresas e indstrias.
Desafie o seu pessoal e a si mesmo a pensarem em mais razes sobre por que uma nova
ideia funcionaria ou no.
Aumente o valor de suas ideias aplicando o
processo SCAMPER.
Substitua
Combine
Adapte, acrescente, ajuste
Modifique, minimize, magnifique
Ponha peas em outros usos
Expanda, elimine, elabore
Reverta, rearrume
Vejamos com mais detalhes esse processo:
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Trabalho em equipe?
Em vez disso, procure por uma equipe que funcione
Muita gente fala da importncia do trabalho
em equipe num departamento de vendas. Mas
ser que isso realmente possvel? A realidade
nos mostra que a maioria das empresas tem
dificuldade nessa rea e, portanto, possui
vendedores individualistas, que brigam pelo
cliente e pela comisso.
Agora pense: o trabalho em equipe pode dar
certo em organizaes que estabelecem metas
para indivduos ou departamentos? Faz sentido pedir unio se a remunerao e a cobrana
so individuais? muito difcil fazer com que
o trabalho em equipe d certo quando as metas
individuais so essenciais para a sobrevivncia
de cada vendedor.
Alm do mais, o trabalho em equipe intil
em organizaes que dependem da hierarquia
ou favoritismo que carregam em si alguns
privilgios. Por que uma pessoa deve trabalhar
para auxiliar outra se a remunerao e os
privilgios no sero partilhados igualmente?,
diz Jonar C. Nader, autor de Como perder
amigos & enfurecer pessoas.
Ele no quis dizer com isso que defende a
eliminao da hierarquia. Ela vital. Ele
tambm no teve a inteno de sugerir que o
trabalho em equipe no produtivo. Mas perceba o ponto de vista inovador do autor: ele
afirma que uma empresa jamais pode ter a expectativa de que o trabalho em equipe d certo
se o contexto da organizao estabelece metas
e remuneraes individualizadas.
Muitos lderes, entendendo que os funcionrios optaro por se concentrar nesses aspectos individuais, procuram meios para
forar os indivduos e os departamentos a trabalharem juntos. E esse um meio hipcrita
de tentar produzir trabalho em equipe, pois,
pior que no o ter, t-lo de maneira falsa.
Nas organizaes, existem tambm elementos
estranhos que ridicularizam os princpios do
trabalho em equipe como a variao dos
salrios e o reconhecimento especial conferido
ao vendedor que mais se destacou. De que
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confiante. Pense bastante sobre cada tarefa antes de deleg-la. S assim conseguir descrev-la
com detalhes, para que, antes de tudo, fiquem claras para voc mesmo.
2. Defina claramente a tarefa a ser realizada: seja especfico, pea que a pessoa para qual est dele-
gando repita as informaes para voc, a fim de assegurar-se de que ela compreendeu tudo.
3. Estabelea claramente o prazo de execuo da tarefa.
4. Defina o grau de autonomia que deve ser atribudo a quem realizar a tarefa:
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5. Determine pontos de verificao quando for se reunir com as pessoas a quem as tarefas foram
delegadas para acompanhar o progresso do trabalho e, se preciso, oferecer orientao ao funcionrio. Planeje-os inicialmente com frequncia e torne-os mais espaados ao notar que a tarefa
est sendo executada sem problemas.
6. Faa com o funcionrio uma recapitulao completa do trabalho para discutir o que transcorreu
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equipe, a confiana mtua e o respeito aos indivduos no que se refere as suas necessidades,
desejos e valores. Os sistemas dois e trs so
etapas intermedirias. Likert afirma que,
quanto mais prximo do quarto sistema estiver
situado o tipo de administrao, maior ser a
probabilidade de haver alta produtividade e
boas relaes no trabalho.
F. Herzberg, sem ignorar a importncia do
meio ambiente, antes afirmando que ele deve
ser uma preocupao constante das gerncias,
levantou uma tese que representou uma importante descoberta no campo da cincia do
comportamento: A tarefa, em si mesma, pode
ser um fator de motivao. A verdade, pouco
explorada, de que h no prprio trabalho um
imenso potencial de motivao foi, no decorrer
dos sculos, obscurecida pela ideia de trabalho
como algo desagradvel, obrigao e mero
meio de subsistncia. Com isso, at hoje vigora
o uso habitual, alternado, de prmios, ameaas
e castigos como mtodos de liderana.
Francisco Gomes de Matos, em sua obra O fator QF: Quociente de Felicidade, oferece uma
nova metodologia, o Ciclo de Felicidade no
Trabalho, que consiste no desenvolvimento da
qualidade de vida nas organizaes, por meio
da cultura de participao e de um clima de
abertura motivadora, no qual produzir significa realizar e se realizar. Segundo o autor, um
espao reflexo e aplicao, induzindo as
pessoas a expressarem ideias e sentimentos,
aprofundar e esclarecer causas de problemas e
propor alternativas de solues, sem as limitaes burocrticas que habitualmente as frustram.
Desenvolver pessoas implica em difundir ideias, inovar procedimentos e eliminar entraves
no relacionamento humano, tudo ao mesmo
tempo. No s afinar a linguagem importante, mas tambm a comunicao por outros
meios, como o olhar, os gestos e as expresses
so determinantes do esclarecimento dos ter-
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zao se efetiva por meio de atitudes gerenciais participativas, objetivos claros, responsabilidade, autoridade e tecnologia conveniente, normas e procedimentos e estrutura flexvel.
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Compreender o problema.
Identificar a causa.
Discutir possveis solues.
Resolv-lo.
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