1.1 Naturaleza y objeto de la consultora de empresas.

La consultora de empresas tiene su origen en la revolucin Industrial, la aparicin

de la fbrica moderna y las transformaciones institucionales y sociales conexas.
Sus races son idnticas a las de la direccin o administracin de empresas como
esfera separada de la actividad humana y campo de aprendizaje. La consultora
en o por cuenta de una empresa se hizo posible cuando el proceso de
generalizacin y estructuracin de la experiencia gerencial alcanz una etapa
relativamente avanzada. Entonces, fue preciso determinar y describir los mtodos
y los principios aplicables a diversas organizaciones y situaciones y los
empresarios fueron inducidos y presionados para buscar una forma mejor de
dirigir y controlar su negocio.
Estas condiciones no se cumplieron hasta la segunda mitad del siglo XIX, perodo
en que se origin el movimiento de la organizacin cientfica del trabajo.
Hubo varios predecesores de la organizacin cientfica del trabajo. Uno de ellos
fue el fabricante estadounidense Charles T. Sampson, que en 1870 reorganiz
todo el proceso productivo en su fbrica de calzado para poder emplear
trabajadores chinos no calificados. Un ao ms tarde, actuando a ttulo de
consultor, Sampson transmiti su experiencia al propietario de una lavandera, el
cual acept sus consejos y aplic el mtodo anteriormente, utilizado por Sampson.

Los pioneros de la
organizacin cientfica
del trabajo (Frederick
W. Taylor, Frank

Lillian Gilbreth, Henry

L. Gantt y Harrington
Emerson)

Dieron un gran impulso al desarrollo de la

consultora.
Sus criterios tcnicos y metodolgicos para
simplificar los procedimientos de trabajo y
aumentar la productividad del trabajador y de la
fbrica no eran idnticos y en algunos casos eran
incluso incompatibles.
Todos ellos crean en la aplicacin del mtodo
cientfico para resolver los problemas de la produccin.
Crean en la ventaja de servirse de varios mtodos
para difundir sus enfoques cientficos y asegurarse
de que las empresas los utilizaran.
Desempearon una actividad incansable dando
conferencias, efectuando estudios, escribiendo
libros y artculos, organizando demostraciones
prcticas y aportando asesoramiento de todas las
formas imaginables.
Al final de su vida, Taylor decidi convertirse en un
consultor de empresas a tiempo completo.

La consultara que surgi de la organizacin cientfica del trabajo se concentr

principalmente en la productividad y en la eficiencia en las fbricas y los talleres, la
organizacin racional del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la
eliminacin de desperdicios y la reduccin de los costos de produccin. A toda
esta esfera se le dio el nombre de ingeniera industrial. A los que la aplicaban
se los llamaba a menudo expertos en eficiencia y se los respetaba por su
enfoque enrgico y metdico y por las mejoras que lograban (que a menudo eran
espectaculares).

La Consultora es esencialmente un servicio de asesoramiento. Esto significa que

los consultores no tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y
aplicarlos. De lo nico que responden es de la calidad e integridad de su
asesoramiento; los clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la
aplicacin de sus consejos.
La Consultora es un servicio independiente. Un consultor debe hacer su propia
evaluacin de cualquier situacin, decir la verdad y recomendar con franqueza y
objetividad las medidas que ha de adoptar la organizacin cliente sin pensar en
sus propios intereses. Esta independencia tiene mltiples facetas:

Independencia Tcnica

El consultor est en condiciones de dar una

opinin
tcnica
y
de
proporcionar
asesoramiento independientemente de lo que
cree, pretende o desea escuchar el cliente.

Independencia Financiera

El consultor no obtiene ningn beneficio de la

medida adoptada por el cliente, por ejemplo la
decisin de invertir en otra empresa o de
comprar un sistema determinado.

Independencia Administrativa

El consultor no es un subordinado del

cliente y no se ve afectado por sus decisiones
administrativas.

Ni los directores ni los empleados de la

organizacin cliente pueden influir en el
consultor
oficiosamente,
recurriendo
a
autoridades o conexiones polticas, a su
pertenencia a algn partido poltico o a otras
influencias semejantes.

Independencia Emocional

El
consultor
mantiene
su
desapego
independientemente de la amistad y otras
afinidades de tipo emotivo que puedan existir
al comienzo o que se creen durante la
realizacin del cometido.

Independencia Poltica

La Consultora es un Servicio Temporal. Los clientes recurren a los consultores

para que les presten ayuda durante un perodo limitado, en esferas en las que
carecen de conocimientos tcnicos o .cuando necesitan temporalmente un
personal profesional adicional. Los Consultores no slo aportan el tiempo y los
conocimientos necesarios y consagran el 100% de su atencin al problema de que
se trata, sino que dejarn la organizacin una vez que haya quedado completada
su tarea.
Las empresas de consultora venden servicios profesionales y los clientes los
compran. Adems de ser organizaciones de servicios profesionales, son tambin
simplemente empresas.
Por consiguiente una tarea de Consultora no debe ser slo una actividad
tcnicamente justificada, sino asimismo una empresa comercial financieramente
factible y rentable segn los criterios del cliente y del consultor.

El 1er enfoque adopta una visin funcional amplia de la consultora:

Fritz Steele define la Consultora como: Cualquier forma de proporcionar ayuda

sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas,
en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea
misma, sino que ayuda a los que lo son.
Peter Block indica que: se acta como consultor siempre que se trata de
modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un control directo de la
ejecucin... La mayor parte de los funcionarios de una organizacin son realmente
consultores aunque ellos no se designen as oficialmente.
En estas y otras definiciones anlogas se dice que los consultores proporcionan
ayuda o aportan capacidad que puede ser interdisciplinaria.
En el 2do enfoque se considera la consultora como un servicio profesional
especial y se destacan varias caractersticas que debe poseer ese servicio:
Larry Greiner y Robert Metzger indican que la consultora de empresas es un
servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por
personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de
manera objetiva e independiente, a la organizacin cliente para poner al
descubierto los problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a esos
problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicacin de soluciones

Los dos enfoques son complementarios y no opuestos pues la consultora

de empresas puede enfocarse como un servicio profesional o como un
mtodo de prestar asesoramiento y ayuda prcticos; es tambin un mtodo
de coadyuvar con las organizaciones y el personal de direccin en el
mejoramiento de la gestin y las prcticas empresariales, as como del
desempeo individual y colectivo.

Para ambos casos (como ocupacin de dedicacin completa o como un servicio

prestado en casos concretos) la consultora de empresas proporciona
conocimientos tericos y tcnicas profesionales que sirven para resolver
problemas prcticos de gestin.
Una persona se convierte en un consultor de empresas despus de haber
acumulado, gracias al estudio y a la experiencia prctica:

Un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones

empresariales.

Las tcnicas necesarias para resolver los problemas.

Conocimiento de cmo Mejorar el rendimiento de la organizacin.
Compartir la experiencia con otros con respecto al conocimiento de la
ndole y metas de la organizacin.
Realizar el descubrimiento, anlisis y sntesis de la informacin pertinente.
La presentacin de propuestas de mejoras.
La comunicacin con los dems.
La planificacin de los cambios.
La superacin de la resistencia al cambio.
La motivacin del personal.
La ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia

Por tanto, la consultora se puede basar en la experiencia, en la investigacin, o

en ambas. Otra caracterstica esencial de un enfoque profesional es la tica
profesional. Al prestar servicios a los clientes, los consultores de empresa
respetan varios principios adoptados por la profesin para proteger los intereses
de los clientes y demostrar a stos que pueden confiar en la integridad de los
consultores.

La Consultora de empresas es un servicio de asesoramiento profesional

independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los
objetivos y fines de la organizacin mediante la solucin de problemas gerenciales
y empresariales, el descubrimiento y la evaluacin de nuevas oportunidades, el
mejoramiento del aprendizaje y la puesta en prctica de cambios
1.3 Las etapas del proceso de consultora.

Durante un cometido tpico, el consultor y el cliente emprenden un conjunto de

actividades necesarias para alcanzar los objetivos y cambios deseados. Esas
actividades se suelen conocer con la expresin de el proceso de consultora.
Este proceso tiene un principio (se establece la relacin y se inicia el trabajo) y un
fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos el proceso puede
subdividirse en siete fases bsicas. Esto ayuda al consultor y al cliente a ser
sistemticos y metdicos, pasando de una fase a otra y de una operacin a otra,
siguiendo un orden lgico y temporal.
Al aplicar el modelo en una situacin concreta, es posible que ciertas fases se
superpongan. Tambin podra ser til pasar de una etapa posterior a una anterior.

Cada fase puede subdividirse en varias subfases o en actividades paralelas. Todo

el modelo ha de aplicarse con flexibilidad y con una gran dosis de imaginacin.
El proceso de consultara puede considerarse como una variante del proceso de
cambio, en la que se determina la necesidad del cambio, se define su objetivo y se
preparan y aplican medidas concretas de cambio con ayuda de un consultor.
Fase 1. Iniciacin.
Fase 2. Diagnstico.
Fase 3. Planificacin de Medidas.
Fase 4. Aplicacin.
Fase 5. Terminacin.
1.4 Documentacin de las etapas del proceso de consultora.

A continuacin se describir el modelo y las fases del Modelo de Consultora que

lo componen:

Fase 1.
Iniciacin

Fase 2.
Diagnstico

Fase 3.
Planificacin de Medidas

Primeros contactos con el cliente

Diagnstico preliminar de los
problemas
Planificacin del cometido
Propuestas de tareas al cliente
Contrato de consultara

Anlisis del objetivo

Anlisis del problema
Descubrimiento de los hechos
Anlisis y sntesis de los hechos
Informacin de los resultados al
cliente

Elaboracin de soluciones
Evaluacin de opciones
Propuestas al cliente
Planificacin de la aplicacin de
medidas

Fase 4.
Aplicacin

Fase 5.
Terminacin

Contribuir a la aplicacin
Propuestas de ajustes
Capacitacin

Evaluacin
Informe final
Establecimiento de compromisos
Planes de seguimiento
Retirada

FASE I. Iniciacin: En esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente.

A menudo se insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que
seguir, dado que las fases siguientes estarn fuertemente influidas por la
calidad del trabajo conceptual realizado y por el tipo de relaciones que el
consultor establezca con su cliente desde el comienzo.

FASE II. Diagnstico: La segunda fase es un diagnstico a fondo del problema

que se ha de solucionar. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan
para determinar el tipo de cambio que se necesita, establecer de manera
pormenorizada los objetivos que se han de alcanzar con el cometido y evaluar
el rendimiento, los recursos, las necesidades y las perspectivas del cliente. Se
sintetizan los resultados de la fase de diagnstico y se extraen conclusiones
sobre cmo orientar el trabajo con respecto a las medidas propuestas con el
fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los beneficios deseados.
Durante esta fase de pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.

FASE III. Plan de Accin: La tercera fase tiene por objeto hallar la solucin del
problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluacin de las
opciones, la elaboracin de un plan para introducir los cambios y la
presentacin de propuestas al cliente para que ste adopte una decisin. El
consultor puede optar entre una amplia gama de tcnicas, en particular si la
participacin del cliente en esta fase es activa. Un aspecto importante del plan

de accin consiste en elaborar una estrategia y tcticas para la introduccin de

los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se
pueden prever, superar cualquier resistencia al cambio y captar apoyos para
efectuado.

FASE IV. Puesta en Prctica: La puesta en prctica, que es la cuarta fase de la

consultora, constituye una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y
viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor en colaboracin con
su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una realidad.
Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que escapan a la
planificacin. Pueden surgir nuevos problemas y obstculos imprevistos y se
puede poner de manifiesto el carcter errneo de ciertas suposiciones o
errores de planificacin. La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la
que se prevea en la fase de diagnstico y planificacin.

FASE V. Terminacin: La quinta y ltima fase en el proceso de consultora

incluye varias actividades. El desempeo del consultor durante su cometido, el
enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrn
que ser evaluados por el cliente y por la organizacin de consultora. Se
presentan y examinan los informes finales. Se establecen los compromisos
mutuos. Si existe inters en continuar la relacin de colaboracin, se puede
negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez
completadas estas actividades, la tarea o el proyecto de consultora queda
terminado de comn acuerdo y el consultor se retira de la organizacin del
cliente.

1.5 Planteamiento conceptual de la gestin de la consultora.

Tradicionalmente, los servicios de consultora de empresas se estructuraban de

conformidad con la estructura imperante de las funciones de gestin. Se ofrecan
servicios en organizacin y direccin de produccin, comercializacin y ventas,
gestin del personal, organizacin de la oficina, gestin financiera, administracin
y organizacin general, y sectores anlogos. Esta estructuracin de los servicios
ofrecidos se ha mantenido hasta el presente.
A la inversa, la especializacin de una empresa de consultora o de un consultor
individual puede ser ms profunda y concentrarse exclusivamente en un segmento
de una funcin de gestin, como el mantenimiento o el control de las existencias
en el marco de la gestin de la produccin, o la evaluacin de los puestos de
trabajo y su remuneracin en el marco de la gestin de personal o de los recursos
humanos.

1.6 Las etapas de un proyecto.

Las etapas de un proyecto suelen completarse secuencialmente, aunque en
algunos momentos puntuales pueden coexistir. Habitualmente se suelen distinguir
cuatro principales, aunque segn la naturaleza de tu proyecto puedes aadir o
eliminar fases. Lo importante es que la estructura en etapas te ayude a la gestin.

1. Inicio: implica las tareas de definicin del proyecto, que consisten en acotar su
alcance y realizar los procedimientos necesarios a nivel administrativo para abrir el
proyecto de forma oficial dentro de la compaa.
2. Planificacin: consiste en establecer las acciones que se llevarn a cabo
durante el proyecto y su calendarizacin en el tiempo, as como los objetivos que
se pretenden conseguir y los recursos de los que se dispone, tanto humanos como
materiales. Lo ms comn es realizar una matriz en la que para cada accin que
hay que realizar se establece un responsable y una fecha en la que dicha accin
debe estar finalizada. De esta manera, durante la siguiente etapa de ejecucin se
puede realizar el seguimiento del proyecto de forma sencilla.
3. Ejecucin y monitorizacin (Seguimiento y Control): una vez el proyecto
est planificado, la ejecucin consiste en que cada miembro del equipo tomar la
matriz definida y realizar las tareas que le han sido asignadas. La misin del
gestor aqu es doble; por un lado vigilar que la planificacin se cumple con la
mayor precisin posible, tanto en tiempo como en esfuerzo (para que no
aumenten los costes), por otro, coordinar al equipo y facilitar la solucin a los
problemas que vayan surgiendo al equipo para desatascar posibles cuellos de
botella. Como gestor, irs realizando modificaciones en tu planificacin para
reajustarla, adelantndote a los riesgos y comunicando el estado del proyecto a
tus interlocutores (jefes y clientes).
4.Cierre del proyecto: esta fase es meramente administrativa pero muy
importante. Implica concluir oficialmente el proyecto, de manera que todos los
implicados entienden que las tareas planificadas se han ejecutado y se puede
realizar una valoracin final del xito del proyecto.

1.7 Tcnicas cuantitativas para el control del proyecto.

1.8 Diferencia entre consultor y auditor.
1.9 Como vender proyectos

Administracin de riesgos

Agua

Conservacin y mantenimiento de infraestructura

Desarrollo de infraestructura y planeacin

Energas alternas

Exploracin y produccin de petrleo

Gestin de construccin

Ingeniera civil

Ingeniera de viento

Ingeniera hidrulica

Irrigacin y aguas subterrneas

Materiales

Obras subterrneas y tneles

Seguridad vial

Soluciones informticas y cibernticas en infraestructura

Sustentabilidad

TICs aplicadas a la infraestructura

Vas terrestres y transporte