Diagnostico organizacin Daro Rodrguez

Captulo 1: Fundamentos diagnsticos

En la vida estamos constantemente haciendo diagnsticos de las diversas situaciones que
nos enfrentamos. Hacemos un diagnostico que pretende evaluar, anticipar o ponderar
las alternativas presente.
A partir de la informacin disponible se busca encontrar criterios que permitan hacer
relevantes algunos elementos y dejar otros.
Se pueden concluir extraer algunas consecuencias del diagnstico:
1. Diagnstico es entendido como parte de una prctica profesional, en que un
determinado especialista debe hacer uso de su conocimiento para interpretar los sntomas
del interesado
2. Se espera que el especialista reconozca la informacin relevante y deseche la no
pertinente.
3. Diagnostico considerado parte de un proceso en que se adoptan medidas a partir de la
primera fase diagnostica.
4. Diagnostico aplicabilidad prctica para la solucin de un problema
5. El problema en general es experimentado por el paciente, que acude al especialista en
busca de alguna solucin
6. El especialista ser capaz de interpretar las molestias del paciente como indicadores,
como guas
7. El mdico acta como receptor activo, como un observador que activamente busca
evidencias que le permitan afina su diagnstico, pero que no influye en lo observado

El proceso de diagnstico es iniciado por una consulta del interesado a un especialista, se

produce en una situacin social en que se desarrollan expectativas y se espera que el
especialista sea capaz de interpretar la informacin dentro del marco de su conocimiento y
proponer soluciones al problema detectado.

Sistema Organizacional
Organizaciones SISTEMA SOCIAL
1. Establecen condiciones que deben cumplir quienes deseen ingresar a ella.
2. Ponen condiciones que deben ser satisfechas por todos los miembros, mientras
permanezcan a ella.

Las organizaciones constituyen una forma de construccin de sistema (social) que surge
a partir de la coordinacin de dos contingencias.

Contingencia de los reglamentos y normas regular el comportamiento de los miembros.

Estudio organizacional comienza alrededor de 1911, pero la conceptualizacin sistema de

organizaciones se data en aos 70.

Epistemologa
Bateson importancia de la preocupacin epistemolgica del quehacer cotidiano. Desarrolla
mtodos y tcnicas de terapia familiar sistema que toma en consideracin las relaciones
interfamiliares y explicaciones que construyen los miembros del sistema familiar.
Reconocimiento de la posicin central del observador en la constitucin de lo observado.
Wiener Entropa (negativo de la informacin), como problema de las ciencias sociales con
la informacin (ciencia humana). A mayor informacin, menor entropa.
Diagnostico organizacional evaluacin del quehacer humano hecha por seres
humanos.
Garantas del mtodo cientfico
El mtodo como pensamiento cientfico, tiene como fundamento la racionalidad analtica,
que obtiene resultados

El mtodo permite que el acto de conocer quede determinado por el objeto el conocer
es proceso interactivo entre sujeto que conoce y un objeto que es conocido en
esta interaccin es posible que el sujeto vea lo que quiere ve.

Accin de conocer se define como una accin al a que su objeto determina activamente y
en la que al sujeto le cabe un papel pasivo.

Teora de sistema tiene por objeto la comprensin de totalidades complejas, que deben ser
entendidas en su globalidad y no de forma analtico-reduccionista. Sistema incluye al
observador y el problema que ese plantea es el de autorreferencia. Toda observacin que
el observador haga es parte del sistema e influye en l, el observador no puede pretender
observar sin ser observado.

Goode y Hatt ciencia estudia hechos que son observaciones empricamente

verificable. La ciencia es un mtodo de aproximacin al mundo emprico, es decir, al
mundo susceptible de ser captado por el hombre a travs de su experiencia. Ciencia tiene
carcter emprico, sus afirmaciones sean comprobables a travs de la experiencia.
Positivismo sostiene que es imposible tener acceso al mundo real. Solo podemos tener
acceso a la realidad mediante nuestro sentido (aproximacin a la realidad). El camino que
conduce a la realidad pasa necesariamente por la experiencia.
Maturana redefinicin del mtodo cientfico en la ciencia no se explica la realidad,
sino la experiencia. Segn l hay dos formas de validar una explicacin cualquiera:
1. Se recurre a Realidad externa, independiente del observador objetividad
2. (objetividad) La validacin se hace haciendo referencia a la experiencia. Se
desecha argumento de la realidad externa, independiente del observador como criterio
de validacin.

Es difcil en el plano de la experiencia distinguir entre ilusin y percepcin

Imposibilidad de recurrir a una adecuacin con la realidad externa como forma de

validacin de afirmaciones cientficas.

Maturana propone cuatro operaciones que permiten que una explicacin pueda ser
aceptada como explicacin valida en el dominio de las aplicaciones cientficas:

1. Descripcin del fenmeno a explicar en trminos de lo que el observador debe

hacer para tener la experiencia del fenmeno que se quiere explicar
2. Hiptesis explicativa
3. Deduccin
4. Realizacin de estas experiencias, mediante la satisfaccin de las operaciones
deducidas.

El criterio de validacin recurre a experiencia (no a la realidad objetiva) y fenmeno

(no la cosa en s)

El investigador no puede responsabilizar de sus errores a un objeto externo, sino a su

propia experiencia o a sus explicaciones de ella.

(objetividad) debe ser comprendida a la adecuacin a un conjunto de criterios de

validacin aprobados por la comunidad de observadores y no como adecuacin al
objeto.

Diagnstico de una organizacin

Diagnstico de las organizaciones proceso en que un determinado observador
explicar las experiencias que tiene de una organizacin y de su operar.

Diferentes niveles, en cuanto al observador una organizacin, se detecta sus miembros,

subgrupos, departamos, subsistema en relacin siempre a su entorno.

El diagnostico organizacional supone la aplicacin de esquemas de distincin en una

observacin configuradora de lo observado.

Proceso organizacionales deben ser generados a partir de la explicacin y debern

deducirse otros fenmenos observables en el mbito de experiencia del observador.

En toda observacin hay un punto ciego que el observador no pude ver

Diagnstico debe ser siempre un co-diagnostico en que el consultor externo colabore

con un consultor interno a la organizacin en la determinacin conjunta de los problemas y
alternativas de la organizacin.

Captulo 2: Diagnstico organizacional

Organizaciones resultan de la aplicacin de la racionalidad a la actividad social humana

Luhmann organizacin como sistemas sociales que se caracterizan por su capacidad

de unir a una motivacin generalizada.

Enorme difusin que tienen sistemas organizacionales en poca contempornea, en la

revolucin industrial, con el aumento de complejidad de la sociedad, hacinamiento de las
personas a ciudades, creciente demanda productos y monitorizacin de la economa.

Organizacin predeterminan las posibles demandas de los clientes buscando mayor

eficiencia en el logro de los objetivos de la empresa (se haba racionalizado el
comportamiento)

Estudio de las organizaciones

Necesidad de conocer su situacin y las condiciones en que se encuentran, as como
alternativas que ofrecen para la solucin de problemas de la sociedad.

Organizaciones constituyen parte fundamental de la vida humana. Fenmeno

caracterstico de la sociedad moderna e instrumento por el cual se emplean
modificaciones y cambios.

El comportamiento no es del todo predecible ni panificable en la organizacin.

Relacin entre seres humano genera procesos psicosociales (grupos-individuales) que

contribuyen a modificar el devenir organizacional. La organizacin se encuentra inserta en
un medio en que hay otras organizaciones, en que ocurren procesos que la obligan a
adaptarse, y por tanto, estn sometidas a constante cambio.

Innovacin = capacidad de que puede disponer un sistema organizacional, para

reaccionar a este cambio, dirigirlo y ser capaz de orientar sus propios procesos
adaptativos en un sentido deseado.

Falta de innovacin est cambiando pero sin control

En la medida que aumenta la tasa de cambio de tecnologa, acelera el grado de

competencia nacional e internacional y en la medida que hay creciente presin por mayor
productividad, las empresas deben mejorar su capacidad para desarrollar, introducir y
comercializar nuevos productos y procesos.

Una evaluacin organizacional debe ofrecer una descripcin relativamente simple de

realidades organizacionales complejas (nfasis en cierta informacin y descartar el
resto). El conocimiento es selectivo

Diagnstico y desarrollo organizacional

Desarrollo organizacional proceso de cambio planificado de la organizacin
1. Conocer la situacin por la que atraviesa la empresa
2. Evaluar los resultados de cambios propuestos e implementarlos.
Necesidades de diagnosticar, evaluar, analizar e iniciar proceso de desarrollo en la
organizacin pueden tener diversos orgenes:
Proceso natural de crecimiento de la organizacin se hace difcil continuar con los
mismos esquemas organizativos anteriores
Proceso natural de deterioro en la organizacin es posible que organizacin vea
envejecer a su personal, equipo y sus edificios

 La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y calidad

diagnostico debe intentar descubrir las formas de relacin laboral que inciden en los
costos, buscar vas de superacin de los problemas que pudiera haber y reconocer
eventuales potencialidades de desarrollo que pudieran ser utilizadas en beneficio de la
productividad.
Organizacin ha sido sometida (o lo ser en el futuro) a cambios de importancia
diagnostico como forma de conocer el impacto que estos cambios han tenido en
diferentes sectores y subsistemas de la organizacin o prevenir las transformaciones que
pudiera tener.
Aumento de complejidad del entorno de la organizacin (poltico, econmico,
social) demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia
organizacin Organizacin como sistema social que se encuentra relacionado con su
entorno en trminos de diferencias de complejidad
La organizacin requiere conocer su propia cultura, a objeto de implementar a partir
de ella esquemas organizacionales de alta calidad y productividad, que permiten al
mismo tiempo que organizacin mantenga identidad vigente
Organizacin ha sido fundida con otra o ha sido comparada por una nueva
empresa que se desea implementar en ella una forma de gestin diferente a la
tradicional.
En los ejemplos sealados, se debe examinar situacin, detectar verdaderas causas
del problema, evaluar la importancia de cada una y encontrar/seleccionar soluciones
adecuadas.
Perspectivas del diagnstico organizacional
1) PERSPECTIVA SOCIETAL: evaluar las funciones y procesos organizacionales desde
el punto de vista del sistema mayor que engloba a la organizacin.
2) ESTUDIO DE LOS EJECUTIVOS: los que gestionan una organizacin y son
responsables de su gestin (propietarios, socios, etc.)
3) SUBSISTEMAS DENTRO DE LA ORGANIZACIN: descubrir la forma en que se
relacionan los diferentes departamentos y subdivisiones entre s.
4) RELACION CON LOS GRUPOS INFORMALES QUE SE CONSTRUYEN EN LA
ORGANIZACIN: detectar estos grupos y conocer sus dinmicas.
5) INDIVIDUALIDAD: clientes, trabajadores, proveedores.

Estudio de la organizacin: estudio sistemtico, trata de conocer un sistema complejo,

inserto en un entorno social (nunca perder de vista esto)

Diagnstico organizacional estudio de la doble contingencia constitutiva de la

organizacin. Estudian los modelos de relacin y se plantea la pregunta por las otras
posibilidades, que han sido reducidas en la coordinacin actual de ambas contingencias.

Diagnstico y eficiencia organizacional

Lawler, Nadley y Camman en la bsqueda de eficiencia organizacional se hace

necesario contar con tres tipos de herramientas:

1. Herramientas conceptuales: teoras y conceptos que permitan entender cmo

funcionan las organizaciones
2. Tcnicas y proceso de medicin: recoleccin de datos acerca de su funcionamiento
3. Tecnologas de cambio: aplicar mtodos y procesos especficos para cambiar pautas
de comportamiento, mejorando eficiencia.
Definiciones de diagnstico organizacional:

Proceso de medicin de la efectividad de una organizacin desde una perspectiva

sistmica. La efectividad incluyen tanto las capacidades de desempeo de tareas como el
impacto que tiene el sistema organizacional sobre sus miembros individuales.

Proceso de evaluacin focalizado en un conjunto de variables que tienen relevancia

central para la comprensin, prediccin y control del comportamiento organizacional
(organizacin como un todo)
Diagnstico, cambio, determinacin estructural y co-diagnstico

Organizaciones son sistemas determinados estructuralmente

Cambios experimentados se encuentran determinados por la estructura de los sistemas
afectados y no en los objetos que lo activaron.
Estructura de un sistema es cambiante
Todo sistema se encuentra permanentemente adaptado a su entorno y sus cambios
determinados estructuralmente son activados (gatillados) por perturbaciones provenientes
del entorno.
Sistema organizacin se halla en proceso de modificacin permanente, en adaptacin
constante a su entorno
Si organizaciones son sistemas determinados estructuralmente, ninguna intervencin
externa podr determinar cambios en ellas.
Una organizacin no puede ser cambiada, es la organizacin la que cambia.
Organizacin como sistema social y autopoitico de decisiones (produce en su operar los
elementos que lo forman, autopoiesis = autogeneracin, reflexin de s mismo).
Organizacin tiene que hacer suyo el diagnstico y adoptar decisiones que lo consideren
como premisa, para que implique los cambios propuestos por l. El diagnostico
organizacional debe ser siempre autodiagnstico. todo diagnstico es siempre una
perturbacin y gatillar transformaciones en la organizacin.

Captulo 3: Modelos de anlisis

Organizacin son la expresin del intento de conseguir un acuerdo razonable entre los
medios destinado al logro de objetivo
Analista desea disponer de un tiempo ms extenso que le permitiera profundizar en su
conocimiento de la organizacin y sus problemas
No existe el tiempo necesario para abarcar la enorme complejidad de la informacin
que podra ser recolectada, de manera selectiva

Las elecciones que haga el consultor influirn determinadamente en su diagnstico, lo

que refleja los modos en que el investigador configura su mundo.

CRITERIOS Y MODELOS
El consultor desarrolla una visin del funcionamiento de la organizacin, de sus elementos
centrales y las formas de relacin entre elementos
Modelo = Marco conceptual. Los modelos de anlisis sirven como gua para la
comprensin y estudio de organizaciones particulares entre s.
Modelos de diagnsticos Indican variables consideradas claves para la mejor
comprensin del quehacer organizacional.
Modelos de anlisis organizacional
a) Son modelos de funcionamiento organizacional
b) Representan a las organizaciones como sistemas sociales o socio-tcnicos
c) Constituyen una abstraccin
d) Son extremadamente selectivos
e) Sirven como criterio orientador del anlisis
f)

Permiten llamar la atencin sobre algunos procesos de la organizacin

g) Constituye parmetros del funcionamiento eficiente de una organizacin

h) Ofrecen una explicacin, interpretacin del devenir organizacional
i)

Hacen explcitos las variables y supuestos considerados por el analista en su

diagnostico

j)

Son prescindibles e intercambiables

k) Permiten hacer explicitas las perspectivas desde las cuales el observador construye el
objeto estudiado

I.

MODELO DE CONTINGENCIAS

Lawrance y Lorsh Conceptos provienen de Teora General de sistema y ciberntica.

Relaciones entre sistema y entorno se encuentran caracterizadas por las diferencias entre
las complejidades de uno y otro (LEY DE VARIEDAD REQUERIDA de Ashby).

TGS sistema abierto al entorno.

Este modelo le otorga especial importancia a la relacin del sistema con su entorno: a
la contingencia del encuentro entre organizacin y ambiente limites que
organizacin tiene con su ambiente y de las formas adoptadas por la organizacin en su
relacin con las distintas condiciones ambientales. La organizacin especializa partes de

s misma en su relacin con partes del ambiente, como una forma de actuar
selectivamente en la reduccin de la complejidad de su entorno.

Proceso de Integracin (permite identidad del sist. Organizacional) y diferenciacin

II.

ESTRUCTURA EN CINO - MINTZBERG

Toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales:

1. Divisin del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas
2. Coordinacin entre tareas, para llevar acabo labor colectiva

En el diseo de estructura se ha de tener en cuenta tanto la armona interna de la

organizacin como situacin de la organizacin en el entorno.

Organizacin puede dividirse en 5 partes:

1. Cumbre estratgica: alta gerencia
2. Lnea media: gerentes
3. Ncleo operativo: operarios
4. Estructura tcnica o tecnoestructura: expertos dedicados a la estandarizacin del
trabajo.
5. Staff de apoyo: unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organizacin.
5 mecanismos coordinadores bsicos
1. Ajuste mutuo: coordinacin de trabajo basadas en la comunicacin informal. El trabajo en
manos de operarios

2. Supervisin directa: superior que coordina el trabajo de sus subordinados directos

3. Estandarizacin de procesos de trabajo: cuando se especifican y programan
contenidos del trabajo
4. Estandarizacin de productos: especificacin del resultado de trabajo
5. Estandarizacin de destreza y conocimientos de los trabajadores: forma diferente de
coordinacin. Se intenta estandarizar habilidades y capacidades requeridas para
ejecutarlo.

5 configuraciones, modelos organizaciones que intentan responder a la demanda de armona

interna y de adecuacin a las condiciones situacionales o del ambiente.

1. Estructura simple: supervisin directa

2. Burocracia mecnica: estandarizacin de procesos de trabajo. Tecnoestructura.

3. Burocracia Profesional: estandarizacin de destrezas y conocimiento de los

trabajadores. Ncleo operativo
4. Forma divisional: estandarizacin de productos
5. Adhocracia: Staff de apoyo

Objetivo de este esquema consiste principalmente en servir como gua para el diseo de
organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el desafo de la eficiencia.

Hoy en da los analistas y expertos son requeridos por clientes para que les ayuden a
buscar la forma ms eficiente de organizacin.

III.

Modelo de Hax y Majluf

Se encuentra dirigido a un enfoque pragmtico de la gestin estratgica

Al igual que los otros modelos, sostienen que no existe una mejor forma de organizacin,
vlida para toda circunstancia

Organizacin debe ser diseada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos
estratgicos y la estructura debe ser consecuencia de la estrategia.

La cultura de una organizacin condiciona su estrategia y sta, a su vez, determina los

elementos bsicos de su estructura.

Desde pceso de diferenciacin e integracin.

Es conveniente seguir los sgtes. pasos para disear una organizacin:
1. Definir estructura organizacional bsica que representa la divisin principal de los
negocios en que se encuentra la organizacin
2. Definicin detallada de estructura organizacional
3. Se completa el diseo organizacional con la especificacin de un cierto balance entre
estructura organizacional y los procesos de gestin que la acompaan

2 roles que deben cumplir la estructura:

1. Apoyo a la implementacin de programas estratgicos
2. Facilitacin de la conducta normal de las actividades operaciones de la organizacin

Los cambios internos y externos requieren de continuos ajustes de estructura.

Es posible detectar los sntomas que revelan la estructura inadecuada:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo

Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico
Clima de trabajo demasiado conflictivo
Falta de definicin en la planificacin de negocios
Falta de coordinacin entre las divisiones
Duplicacin excesiva de funciones en distintas unidades de la organizacin
Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin

8. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos.

Necesidad de establecer concordancias entre la cultura, estrategia y estructura de toda

organizacin condicin sine qua non de una organizacin afectiva.

Gestin estratgica debe buscar un desarrollo permanente, lo que implica aprendizaje

organizacional, y capacitacin, adems de desarrollo para los miembros. La organizacin
debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de lograr impartirles una visin
estratgica compartida que se base en valores consensuales.

Para conseguir esto se hace necesario compartir, grabar y difundir una visin de la firma
que implica una definicin de objetivos para la organizacin total. Para que la visin de la
organizacin pueda ser efectivamente grabada se requieren dos procesos
complementarios:
1. Adecuada utilizacin de los procesos administrativos
2. Adecuada comprensin y uso de los procesos informales.

La cultura ofrece identidad de la organizacin y garantiza la transmisin de las creencias

compartidos por los miembros de una organizacin a los nuevos participantes de ella.

Miembros de la organizacin actan como individuos o grupos se genera un clima.

La gestin estratgica deber crear las condiciones para permitir una adecuada
concordancia entre los objetivos particulares y de la organizacin.

IV.

MODELO PARA ARMAR

(La Vannia lo iba a hacer).

Captulo 4: La demanda inicial

Consultor es requerido por algn representante de la organizacin, que desea encontrar
soluciones para algn problema que ha visualizado en el sistema organizacional.
Diagnstico es una intervencin

Primera entre el consultor y su cliente primer encuentro entre asesor y organizacin

Debe quedar muy en claro cul es la demanda, que es lo que el cliente espera del trabajo
de consultora y se debe establecer con nitidez que es lo que el consultor puede ofrecer.

En el contacto inicial se debe redefinir la inquietud planteada por el cliente y definir

adecuadamente el problema, llevando a un acuerdo con el consultante.

Diagnstico organizacional determina el estado actual de la organizacin, para llevar

una intervencin efectiva. Diagnostico por lo tanto es una instancia de intervencin y
constituye una perturbacin que gatillar cambios estructurales en este sistema, es decir,
el diagnostico se modificar al ser objeto de diagnstico.

Diagnostico = accin, por tanto, la organizacin diagnostica no vuelve a ser la misma,

luego del diagnstico.

Resulta conveniente una vez firmado el contrato con un alto ejecutivo de la organizacin,
que el trabajo posterior al diagnstico, sea efectuado por consultor externo y contando con
una contraparte dentro de la organizacin (consultor interno) que pueda ayudar a la
realizacin del trabajo de recoleccin de antecedentes

Contrato

Es necesario establecer un contrato (formal y psicolgico) en el cual se dejen claras

las expectativas de ambas partes, consecuencias y efectos esperados en el
diagnstico y las condiciones de trabajo y entrega de informes. El contrato no se debe
detallar tanto (se recomienda iniciar objetivos globales y realizar cronograma flexible)
El trabajo diagnostico puede verse dificultado por factores propios de la organizacin
que se encuentran fuera de control del consultor.
El consultor jams podr tener visin acabada de la organizacin ni los diferentes
obstculos que podrn presentrsele en diagnstico.

Proyecto
Una vez establecido el contrato, el consultor debe poner por escrito los resultados de
contracto, indicando lo que se propone hacer en la organizacin, plazos, objetos y utilidad
de los resultados, confeccionndose el proyecto.

1. Objetivos (del diagnstico): en conexin con los fines perseguidos por la organizacin. Se
debe definir con precisin los alcances del diagnstico. El consultor debe tratar de generar
expectativas acordes a los resultados que espera obtener y evitar crear falsas
expectativas. Se debe tambin redefinir el problema planteado por el paciente, en trminos
de un problema abordable y solucionable por medio de herramientas de Desarrollo
Organizacional, adems de notar el inters de la organizacin de trabajo, teniendo
compromiso con el trabajo a ser realizado.
2. Metodologa: explicar diferentes procedimientos de recoleccin de informacin que se
utilizarn, indicar el nmero de personas a ser entrevistado, cantidad de cuestionarios,
tamao y conformacin de la muestra, adems del anlisis de datos y elaboracin
posteriormente del informe.
3. Cronograma y plazos: Ofrecer plan de trabajo, que seale los plazos dentro de los
cuales se realizar el diagnstico. Es necesaria la flexibilidad para posibles cambios y
postergaciones no predecibles.
4. Costos y formas de trabajo: forma habitual de cobrar por el trabajo consiste en
establecer un nmero de horas y precio por hora.
5. Equipo consultor: quienes conforman el equipo consultor y sus especialidades, quien es
responsable el trabajo.

Captulo 5: Entrevista, cuestionarios

Observacin
Observacin implica perspectiva y puede hacerse desde interior de grupo o desde el
exterior.
Observador solo ve lo ver. Observador distingue con claridad su panorama de
observacin. Sujetos y objetos quedan integrados en la observacin.
Observacin emprica el observador configura lo observado en el momento que lo
observa.
Observacin = acto creador del conocimiento.
1. Entrevista: conversacin que el investigador sostiene con un miembro de la
organizacin que se pretende diagnosticar. Objetivo es obtener informacin sobre gran
variedad de temas de la organizacin y la opinin den entrevistado acerca de estos
temas. Entrevista a personas representativas de distintos sectores de la organizacin.
Entrevista puede aportar antecedentes de gran importancia para diagnstico y orientar
las fases sucesivas a ste.
Caractersticas:
a) Datos pueden verse afectados por factores psicolgicos del entrevistador
b) Relacin que se establece entre entrevistador y entrevistado
c) Expectativas tanto den Er como del Eo.
d) Imgenes que Er y Eo se forman uno de otro.
e) Dinmica propia de conversacin que caracteriza a entrevista
f) Instrumento de recoleccin de datos, es posible que no se seleccione para ser
entrevistada a la persona ms adecuada
Condiciones
Entrevista constituye un medio de gran eficiencia en la obtencin de informacin acerca de
los diferentes problemas y caractersticas organizacionales.
Rapport, ambiente de confianza, preguntas deben ser amplias y destinadas a invocar al
Eo.
Iniciar con preguntar generales y vagamente formuladas, luego con preguntas ms
especficas (detallar opinin)
Escucha activa
Demora aproximadamente 2 horas
Entrevista sirve como medio de establecer vnculos entre investigador y los miembros de
la organizacin.
a) Es necesario que la entrevista se desarrolle en ambiente apropiado
b) El entrevistador debe procurar que el cima de entrevista sea cordial y exento de
amenaza
c) Er est convencido de la importancia de la entrevista y sepa positivamente que sus
resultados no afectaran de ninguna manera negativa al Eo
d) Es conveniente mostrar al Eo una actitud interesada en sus opiniones
e) Er debe manifestar al Eo cules son los objetivos de la entrevista, exponer
brevemente con claridad los fines del estudio diagnstico.

f)

Eo desarrolle algn grado de inters por contestar las preguntas que le sern
dirigidas
g) La entrevista debe ser concluida en un lenguaje adecuado al nivel educacional del
Eo.
Factores que permiten la habilidad del Er para escuchar adecuadamente:
a)
b)
c)
d)

Motivacin: Eo debe estar motivado

Inters: por opiniones de su Eo
Respeto: inters y atencin con el que se escuchan las opiniones del Eo
Empata: ponerse en el lugar del otro, para comprender de mejor forma sus
opiniones, contacto visual.
e) Naturalidad
f) Comprobacin de lo escuchado: corto resumen de lo dicho por Eo para poner a
prueba lo escuchado.
2. Cuestionario: Instrumento de recopilacin masiva de informacin. Conjunto de
preguntas impresas que es administrado masivamente a numerosas personas. Se
debe elaborar cuando el proceso de diagnstico ha avanzado lo suficiente, se
construye teniendo en vista los objetivos del diagnstico. Pregunta debe ser precisa,
lenguaje aproximado al de la organizacin.

Preguntas abiertas y cerradas (aporta solo la informacin que est predeterminada)

Primero se hace una prueba y se aplica a grupo reducido de personas (semejantes a las
que ser encuestadas) para ver si preguntas estn adecuadamente formuladas.

Captulo 6: Grupo de diagnstico

Entrevista info cualitativa
Cuestionario info cuantificada

Una tcnica en el diagnostico organizacional diagnostico grupal = recoger informacin

que generan grupos de integrantes de la organizacin. Informacin obtenida de carcter
cualitativo.

1. Entrevista grupal: exponer a un grupo de personas a una pauta de entrevista semi

estructurada. Temas planteados al grupo. Pauta amplia. Implica diferencia de opinin.
Clima de la entrevista debe ser permisivo, de adaptacin.

Er debe indicar los temas sobre los que necesita obtener informacin, dirigir la
participacin de los integrantes, adems no debe interferir en el curso de la dinmica
grupal ni en el devenir de las opiniones.
El rol del Er tiene mucho menos protagonismo que en entrevista individual. Clima debe ser
libre.
1 se debe explicar los objetivos del diagnstico (Er).
Entrevista es confidencial
Conversacin libre sobre temas diversos que van siendo planteados por Er.
Er debe ser flexible

Entrevista grupal es menos predecible que la E individual, y se requiere mayor flexibilidad,

atencin y capacidad de conduccin.
Esta entrevista puede ser grabada.

2. Grupo de discusin
En vez de plantearse preguntas, se plantean ciertos temas a la discusin en grupo.
Habitualmente se seleccionan personas de diversos sectores de la organizacin, a fin de
facilitar la generacin de puntos de vista diferentes (personas representativas)
Dinamice tiende a ser confrontacional
Investigador conduce este grupo de discusin. Su rol debe ser de moderador, y de
procurar evitar el surgimiento de discusiones violentas.
Conductor debe establecer condiciones de trabajo al comenzar:
a) Ambiente de cordialidad
b) Actitud de respeto hacia personas
c) Escuchar las opiniones de los dems integrantes del grupo
d) Discusin debe plantearse en trminos racionales
e) Agresividad debe evitarse
f) Tener en cuenta que gran parte de las fuentes de conflictos y resolucin del mismo
escapan al control de los miembros del grupo, de tal manera que ste sea solo
instrumento de bsqueda de posibles soluciones y recoleccin de informacin
g) Nadie debe sentirse amenazado ni cuestionado por lo que se pueda decir en el grupo.

Su utilidad:
Como instrumento de recoleccin de informacin respecto a conflictos latentes o
manifiestos que se sospecha que existe en la organizacin
Se puede lograr a travs de l, el grado de emocionalidad que tiene el conflicto, la
posibilidad de llevarlo a un plano racional y regulado, as como vas de eventual solucin.
Permite conocer el estado del sistema organizacional (cul es su estructura, posibles
cambios de estados)
Recoger informacin que no haya sido explcitamente reconocida por el colectivo de
personas que trabajan en esta organizacin.
Constituye instancia de trabajo entre miembros de diferentes sectores de la organizacin.

3. Seminario de diagnstico
Se utiliza con frecuencia, es de larga duracin (uno o dos das), con n elevado de
participantes (30 o 40) escogidos por sectores de organizacin.
Permite a los trabajadores en un ambiente grato, relajado interactuar y someter a
evaluacin los aspectos centrales que interesan para el diagnstico.
Participantes adquieren rol protagonista. Resultado final es la visin compartida.
A travs de l se posibilita en forma explcita el autodiagnstico de la organizacin (los
miembros de organizacin se renen en ambiente informal para analizar los problemas
que a todos afectan).
Excelente forma de verificar, validar y profundizar algunos resultados que ya se han
obtenido mediante otras tcnicas.
Dinmicas grupales:
a) Iniciar con breve charla introductoria q se expongan objetivos y la importancia de la
participacin de todos
b) Realizar dinmica grupal para descongelar el ambiente y favorezca clima relajado.
c) Dividir el conjunto de participantes en pequeos grupos de 5 o 6 personas.

d) Grupos de trabajo conformados son enfrentados a tarea comn de reflexin

e) Los grupos, una vez finalizado el trabajo, debern presentar conclusiones en una
sesin plenaria.
f) Todos los integrantes reciban el resultado de su trabajo difundir fotocopias de
las principales conclusiones a todos los participantes (feedback).
g) Despus de almuerzo es conveniente iniciar el trabajo con una sesin de alto
dinamismo, para motivar la participacin.
h) El trabajo posterior vuelve a ser en grupos pequeos, lo que permite que todos
tengan la posibilidad de participar y exponer sus opiniones y puntos de vista
i) Se puede concluir el trabajo con elaboracin por parte del conductor de un listado
de los principales problemas que han surgido en el seminario y luego l solicita a
los grupos que reflexionen y propagan soluciones visibles para estos problemas.