QUE ES CONSULTORIA DE OPERACIONES?

Laconsultoradeoperacionestratadeayudaralosclientesacrearestrategiasdeoperacionesy
mejorarlosprocesosdeproduccin.Eneldesarrollodelaestrategia,elenfoqueconsisteen
analizarlascapacidadesdelasoperacionesenvistadelaestrategiacompetitivadelaempresa.
Amaneradeejemplo,TreacyyWiersemasugierenqueelliderazgodelmercadosepuede
lograr en una de tres formas: mediante el liderazgo del producto, mediante una excelencia
1
operacionalomedianteelacercamientoconelcliente. Cadaunadeesasestrategiaspodra
requerirdiferenteshabilidadesyenfoquesoperacionales.Elconsultordeoperacionesdebeser
capaz de ayudar a la gerencia a comprender esas diferencias y ser capaz de definir la
combinacinmsefectivadetecnologaydesistemasparaejecutarlaestrategia.Enlamejora
delproceso,elenfoqueconsisteenelempleodeherramientasymtodosanalticosparaayudar
alosadministradoresdeoperacionesamejorareldesempeodesusdepartamentos.Deloitte
andToucheConsultingofreceunalistadelasaccionesparamejorarlosprocesos,comosigue:
refinar/revisar los procesos, revisar las actividades, reconfigurar los flujos, revisar
polticas/procedimientos,cambiarlassalidasyrealinearlaestructura.Msadelantesehablar
msacercadelos aspectosdelaestrategiaydelas herramientas. Sinimportar culseael
enfoque,untrabajoefectivodelaconsultoradeoperacionesdaporresultadounaalineacin
entrelaestrategiaylasdimensionesdelprocesoquemejoraneldesempeodenegociosdel
cliente.
NATURALEZA DE LA INDUSTRIA DE CONSULTORIA ADMINISTRATIVA
Se acredita a Frederick W. Taylor como el padre de la consultora
administrativa
La consultora administrativa ha llegado mucho ms all del taller. Hoy da
la consultora administrativa est en auge.
Las razones de este auge incluyen las siguientes: las presiones del mercado
sobre los clientes para que hagan una reingeniera de sus procesos clave y
eliminen los procesos que no son clave; una globalizacin que requiere que
las compaas busquen una asesora experta respecto a su ingreso a
mercados extranjeros y defi endan los locales contra los nuevos
competidores; y la necesidad de administrar mejor la informtica,
incluyendo sistemas de integracin, paquetes de soluciones de software y,
por supuesto, aplicaciones en la Internet.
La industria de la consultora administrativa se puede categorizar
en tres formas:
Por volumen: La mayora de las empresas de consultora son pequeas y
generan menos de 500 000 dlares en facturas anuales
Por especializacin: En lo que se relaciona con la especializacin, aun
cuando todas las grandes empresas proporcionan una variedad de servicios,
tambin se pueden especializar por funcin, como administracin de
operaciones, o por industria, como fabricacin (vase la ilustracin 13.1B).
La mayora de las grandes compaas de consultora se basan en la
tecnologa de la informacin (IT, por sus siglas en ingls) y en el trabajo de
contabilidad.

Por consultores internos y externos: La tercera base para la

segmentacin, consultores internos versus externos, se refiere a si una
compaa cuenta con su propia organizacin de consultora o si compra
externamente los servicios de consultora. Collis observa que los
departamentos de consultora internos son comunes en las grandes
compaas y que a menudo estn afiliados con los departamentos de
planeacin.
La jerarqua de la tpica empresa
considerar como una pirmide.

de

consultora

se

puede

Lajerarquadelatpicaempresadeconsultorasepuedeconsiderarcomounapirmide.Enlaparte
superiordelapirmideestnlossociososenior,cuyafuncinprimordialesladeventasyrelacionescon
elcliente.Alamitadestnlosadministradores,queadministranlosproyectosocontratacionesdecon
sultora.Enlaparteinferiorestnlosjunior,quedesempeaneltrabajodeconsultoracomopartedeun
equipodeconsultora.Hayescalonamientosenlosrangosdentrodecadaunadeesascategoras(como
sociossenior).Enlenguajefamiliar,amenudosehacereferenciaaesascategorascomobuscadores
(denuevosnegocios),cuidadores(oadministradores)delosequiposdeproyectosymachacadores
(losconsultoresquedesempeanel trabajo).Lasempresasdeconsultoraporlogeneral trabajanen
equiposporproyecto,seleccionadossegnlasnecesidadesdelclienteylaspreferenciasdelosadminis
tradoresdelproyecto,yporlosmismosconsultoresdeprimeralnea.Unaestrategiaimportanteenla
carreradelamayoradelosconsultoresjunioreslograrquelosasignenaproyectosimportantesdealta
visibilidad,conbuenoscompaerosdetrabajo.Esdecisivoestarendemandaparaunamembresaenel
equipoyobtenerexperienciasdeconsultoradecalidadparalograrunxitoalargoplazoenunaempresa
deconsultora(oseratractivoparaotraempresadentroofueradelaconsultora).

Buscadores: Socios o consultores senior cuya funcin primordial

consiste en las ventas y las relaciones con el cliente
Cuidadores: Los administradores de una empresa de consultora cuya
funcin primordial es la administracin de proyectos de consultora
Machacadores: Consultores
desempear el trabajo.

junior

cuya

funcin

primordial

es

CUANDO SE NECESITAN OPERACIONES DE CONSULTORIA

Las siguientes son algunas
en donde las compaas
operaciones. Si primero se
bajo lo que se podra llamar

de las principales reas estratgicas y tcticas

por lo comn buscan una consultora de
ven las reas de consultora fabril (agrupadas
las 5 P de la produccin), se tiene:

Planta: aadir y ubicar nuevas plantas; ampliar, reducir o reenfocar las

instalaciones existentes.
Personas: mejora de la calidad, determinar/revisar los estndares de
trabajo, analizar la curva de aprendizaje.
Partes: decisiones de fabricar o comprar, decisiones de seleccin del
vendedor.
Procesos: evaluacin de la tecnologa, mejora del proceso, reingeniera.

 Planeacin y sistemas de control: administracin de la cadena de

suministro, MRP, control del taller, almacenamiento, distribucin.
Si vuelve a los servicios, aun cuando las empresas de consultora en
fabricacin pueden tener amplias especialidades en industrias del proceso
por una parte y, por la otra, en ensamble o fabricacin discreta del
producto, la consultora de operaciones de servicio por lo general tiene un
poderoso enfoque en la industria o en el sector. Una cartera comn de
consultora de especialidades en servicios (y reas de necesidad de
consultora), incluira las siguientes:
Servicios financieros (dotacin de personal, automatizacin, estudios de
calidad).
Cuidado de la salud (dotacin de personal, facturacin, procedimientos de
oficina, contestar el telfono, disposicin).
Transportacin (logstica de programacin de rutas y embarques para los
transportistas de bienes, sistemas de reservacin y manejo de equipaje
para las aerolneas).
Hospitalidad (reservaciones, dotacin de personal, refrenamiento de
costos, programas de calidad).

Sinembargo,sindudaelreaprincipaldelnfasisdelaconsultoradeoperacionesenla
mayora de las industrias de servicio es la mejora del proceso, en particular en la
administracindeloscentrosdellamadastelefnicas.
CUANDO SE NECESITAN CONSULTORES DE OPERACIONES?
Por lo general las compaas buscan consultores de operaciones cuando se
enfrentan a decisiones de inversin importantes, o cuando creen que no
estn obteniendo la mxima eficacia de su capacidad productiva.
Unacadenanacionalderestaurantesdepayscontrataunconsultorparadeterminarsieranecesariauna
importanteadicinalacapacidaddealmacenamientoencongeladoresensuplantadefabricacinde
pays.Habavencidosucontratodearrendamientodeunalmacndecongeladoreslocal,demaneraquela
empresadebatomarunadecisinconbastanterapidez.Elgerentedelaplantaqueraunincrementode
500000dlaresenlacapacidad.Despusdeunanlisisdelademandadevariostiposdepays,del
sistemadedistribucinydelarreglocontractualconeltransportista,elconsultorconcluyquelaad
ministracinsepodaahorrartodo,conexcepcindeunainversinde30000dlaresenlacapacidad,si
hacalosiguiente:Prepararunprogramadeproduccindemodelomixtoparalospays,deacuerdoconun
pronsticoparacadaunadelas10clasesdepays(porejemplo,20%defresa,30%decereza,30%de
manzanay20%deotrospayscadadosdasdelciclodeproduccindepays).Parahacerlo,eranecesario
obtenerunainformacinmsoportunaacercadelademandadepaysencadaunodelosrestaurantesdela
cadena.Asuvez,esorequeraquelainformacinvinculadaconlosrequerimientosdepaysseenviara
directamentealafbrica.(Anteseldistribuidorcomprabalospaysylosrevendaenlosrestaurantes.)Por
ltimo,lacompaarenegocilostiemposderecoleccindelospaysenlaplantaparapermitiruna
entregajustoatiempoenlosrestaurantes.Lacompaaseencontrabaenunasituacindenegociacin
muchomsfuertequecincoaosantesyeldistribuidorestabadispuestoahacerajustesrazonables.
Laleccindeestoesquemuypocasdecisionesdeinversinenlasoperacionessondetodoonadayque
es posible encontrar buenas soluciones aplicando simplemente los conceptos OSM estndar de la
planeacindelaproduccin,lospronsticosylaprogramacin.Lasolucinreconociqueelproblemase

debaconsiderarentodoelsistemaparaverenquformaunaplaneacinyunadistribucinmejorpodan
sustituiralacapacidadtradicional.

PROCESO DE CONSULTORIA DE OPERACIONES

HERRAMENTAL DE LA CONSULTORIA DE OPERACIONES

Las herramientas de la consultora de operaciones se pueden categorizar
como herramientas para definicin de problemas, recopilacin de datos,
anlisis de datos y desarrollo de la solucin, anlisis del impacto del costo y
la utilidad, y para la implantacin.

rboles de problemas McKinsey utiliza los rboles de problemas para

estructurarodelinearlosproblemasclavequesevanainvestigaryproporcionar
una hiptesis inicial adecuada como la probable solucin a esos problemas.
Comosepuedeverenlailustracin13.5,unrbolempiezaconelproblema

general(incrementarlasventasdeaccesorios)ydespusavanzanivelpornivel
hastaqueseidentificanlasfuentespotencialesdelproblema.Unavezqueseha
desplegado el rbol, se analizan las relaciones que propone y las posibles
soluciones,ydespusseespecificaelplanproyectado.
EncuestasdelclienteConfrecuenciaserecurrealosconsultoresdeAOSpara
abordarproblemasidentificadosporlasencuestasdelclienterealizadasporlos
consultoresdemarketingoporelpersonaldemarketing.
AnalisisdediferenciaElanlisisdeladiferenciaseutilizaparaevaluarel
desempeodelclienteenrelacinconlasexpectativasdesusclientes,oen
relacinconeldesempeodesuscompetidores.Otraformadeanlisisdela
diferenciaescompararlosprocesosdelacompaaclienteparticularcon
ejemplaresenelprocesoymedirlasdiferencias.
EncuestasdeempleadosEsasencuestanvarandesdeencuestasdesatisfaccin
delempleadohastaencuestasdesugerencias.Unpuntoclavequesedebe
recordaresquesielconsultorsolicitasugerenciasdelempleado,la
administracindebeevaluarcuidadosamenteesainformacinyactuarconforme
aella.Hacealgunosaos,SingaporeAirlinesdistribuyuncuestionarioentresu
personaldevuelo,perocometielerrordenohacerunseguimientoparaabordar
suspreocupaciones.Comoresultado,losempleadoscriticaronalaempresams
deloquelohabranhechosinosehubierahecholaencuestay,hastaeldade
hoy,lacompaanoutilizaestaformadeevaluacin.
ModelodecincofuerzasEsunodelosenfoquesmsconocidosparaevaluarla
posicincompetitivadeunacompaaenvistadelaestructuradesuindustria.
Lascincofuerzassonpoderdelcomprador,entrantespotenciales,proveedores,
productossubstitutosyrivalesenlaindustria.
ACOPIODEDATOS
Recorridosporlaplanta/auditorasSepuedenclasificarcomorecorridospor
laplanta/auditorasdefabricacinyrecorridos/auditorasdelasinstalacionesde
servicio.Lasauditorascompletasdefabricacinsonunalaborimportante,que
implicamedirtodoslosaspectosdelainstalacindeproduccinylosprocesos,
ascomolasactividadesdeapoyo,comomantenimientoyabastecimientodel
inventario.Confrecuenciatodoesorequierevariassemanas,utilizandolistasde
verificacincreadasexplcitamenteparalaindustriadelcliente.Losrecorridos
porlaplanta,porotraparte,porlogeneralsonmuchomenosdetalladosyse
puedenhacerenmedioda.Elpropsitodelrecorridoesllegarauna
comprensingeneraldelprocesodefabricacinantesdeenfocarseenunreade
unproblemaparticular.
MuestreodeltrabajoElmuestreodeltrabajoimplicaobservacionesde

muestrasaleatoriasdelasactividadesdetrabajo,diseadasparaproporcionaruna
perspectivaestadsticamentevlidadecmopasaeltiempountrabajadorodela
utilizacindeunequipo.Losestudiosdiariossonotraformaderecopilardatos
delaactividad.Losconsultoreslosutilizanparalograrunacomprensinde
tareasmuyespecficasdesempeadasporlafuerzadetrabajo.
OrganigramasLosorganigramassepuedenutilizartantoenlafabricacincomo
enlosserviciosparahacerunseguimientodelosmateriales,lainformacinylos
flujosdepersonas.Elsoftwaredelflujo
GrficasdelaorganizacinLasgrficasdelaorganizacinamenudoestn
sujetasauncambio,demaneraquesedebetenercuidadoparaverquinse
reportarealmenteconquin.Algunascompaassemuestranreaciasacompartir
externamentelasgrficasdelaorganizacin.Hacevariosaos,unadministrador
seniordeunaimportanteempresadeelectrnicacomentqueunagrfica
detalladadelaorganizacinleproporcionaunainformacingratuitaala
competencia.

ANLISISDEDATOSYFORMULACINDESOLUCIONES
Anlisisdelproblema(herramientasSPC)ElanlisisdePareto,losdiagramas
deespinadepescado,lasgrficasdecorridas,losdiagramasdedispersinylas
grficasdecontrolsonherramientasfundamentalesvirtualmenteencada
proyectodemejoramientocontinuo.
AnlisisdelcuellodebotellaLoscuellosdebotelladerecursosnormalmente
aparecenenlamayoradelosproyectosdeconsultoradeAOS.Enesoscasos,
elconsultordebeespecificarenquformalacapacidaddisponibleserelaciona
conlacapacidadrequeridaporalgnproductooservicio,conelfindeidentificar
yeliminarelcuellodebotella.Estonosiempreesevidenteylaabstraccindelas
relacionesrequierelamismaclasedeanlisislgicoqueseutilizaenlos
problemasdepalabraclsicosqueaustedlefascinabanenellgebradela
escuelasecundaria.
SimulacinporcomputadoraElanlisisdesimulacinenlacomputadoraseha
convertidoenunaherramientamuycomnenlaconsultoradeAOS.Los
paquetesmscomunesdesimulacindepropsitogeneralsonExtendyCrystal
Ball.SimFactoryyProModel(paralossistemasdefabricacin),MedModel
(simulacindehospitales)yServiceModelsonejemplosdepaquetes
especializados.Paraunasimulacinmspequeaymenoscompleja,los
consultoresamenudoutilizanExcel.
HerramientasestadsticasElanlisisdecorrelacinyelanlisisderegresin
soncapacidadesesperadasparalaconsultoraenAOS.Labuenanoticiaesque
esostiposdeanlisissehacenfcilmenteconhojasdeclculo.

IMPACTOENLOSCOSTOSYANLISISDE
RENDIMIENTO

rbolesdedecisinLosrbolesdedecisinrepresentanunaherramienta
fundamentaldelaextensareadelanlisisdelriesgo.Seutilizanampliamente
paraexaminarlasinversionesenequipoyplantayenlosproyectosde
investigacinydesarrollo.Losrbolesdedecisinestnincorporadosenvarios
paquetesdesoftware,talescomoTreeAge,incluidoenelDVDqueacompaaa
estelibro.
AnlisisdelosinteresadosLamayoradelosproyectosdeconsultoracausan
unimpactodealgunaformaencadaunodeloscincotiposdeinteresados:
clientes,accionistas,empleados,proveedoresylacomunidad.Laimportanciade
considerarelintersdetodoslosinteresadossereflejaenladeclaracindela
misinquevirtualmentetodaslascorporacionescomparteny,comotal,les
proporcionaunaguaalosconsultorescuandoformulansusrecomendaciones.
IndicadorbalanceadodeldesempeoEnunintentoporreflejarlasnecesidades
particularesdecadagrupointeresadosenunsistemademedicindeldesempeo,
loscontadoreshandesarrolladoloqueseconocecomoindicadorbalanceadodel
desempeo(balanceadoserefierealhechodehacermsquetomarnotadelos
aspectosbsicosounaodosmedidasmsdeldesempeo).Atkinsonyotros
comentanlaformaenlacualelBancodeMontrealhautilizadolanocindel
indicadorbalanceadodeldesempeoparadeterminarmetasymedidas
especficasparaservicioalcliente,relacionesdeempleados,rendimientopara
lospropietariosyrelacionescomunitarias.Unacaractersticaclavedelsistemaes
queestajustadoaloquepuedencontrolarlaadministracinsenioryla
administracinaniveldelassucursales.8
MedidoresparaproveedoresEncontrasteconelindicadorbalanceadodel
desempeo,queseenfocaenlosdatosdedesempeoaniveldetodala
organizacin,losmedidoresdelprocesoestndiseadosparaproporcionar
actualizacionesbrevesdeldesempeoparaprocesosespecficos.Losmedidores
consistenenunaseleccindemtricasdeldesempeopresentadasenforma
grfica,concodificacionesacolordelaslneasdelastendencias,alarmasen
formadepuntosdeexclamacin,etc.,paramostrarcundolosindicadoresclave
seestnacercandoalniveldeunproblema.

PUESTAENPRCTICA
GrficasderesponsabilidadUnagrficaderesponsabilidadseutilizaenla
planeacindelasresponsabilidadesdelatareaparaunproyecto.Porlogeneral
adoptalaformadeunamatriz,endondelastareasaparecenalolargodelaparte

superiorylosmiembrosdelequipodelproyectoaunladoyhaciaabajo.Lameta
esverificarqueexistaunamarcadecomprobacinencadacuadropara
asegurarsedequehayaunapersonaasignadaacadatarea.
TcnicasdeadministracindeproyectosLasempresasdeconsultorautilizan
lastcnicasdeadministracindeproyectosCPM/PERTylasgrficasdeGantt
paraplanearymonitoreartodalacarteradecompromisosdeconsultoradela
empresa,ascomolosproyectosdeconsultoraindividuales.MicrosoftProjecty
PrimaveraProjectPlannersonejemplosdelsoftwarequeseutilizacomnmente
paraautomatizaresasherramientas.
REINGENIERIA DE PROCESOS

MichaelHammer,elexpertoenadministracinqueinicielmovimientode
reingeniera,definelareingenieracomo:
El acto de volver a pensar en los fundamentos y el rediseo radical de los
procesos de negocios, con el fi n de lograr mejoras considerables en las
medidas crticas contemporneas del desempeo, tales como costo, calidad,
servicio y rapidez
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIA

Lareingenieraserefierealograrunmejoramientosignificativoenlosprocesos,
demaneraquesecumplaconlosrequerimientoscontemporneosdelclienteen
loqueconcierneacalidad,rapidez,innovacin,ajustealasnecesidadesdel
clienteyservicio.Hammerhapropuestosieteprincipiosoreglasparala
reingenieraylaintegracin.10
Regla1.Organizarseporresultados,noportareasVariastareas
especializadas,desempeadaspreviamentepordiferentespersonas,sedeben
combinarenunsolotrabajo.Esetrabajolopodradesempearuntrabajador
decasoindividual,ounequipodecaso.Elnuevotrabajocreadodebeincluir
todoslospasosenunprocesoquecreanunresultadobiendefinido.La
organizacinalrededordelosresultadoseliminalanecesidaddedelegar,loque
resultaenunarapidez,productividadyactitudderespuestahaciaelcliente.
Tambinleproporcionaalclienteunsolopuntodecontactoconocedor.
Regla2.Hacerquequienesutilizanlasalidadelprocesodesempeenel
procesoEnotraspalabras,eltrabajosedebellevaracaboendondetienems
sentidohacerlo.Estoresultaenquelaspersonasqueestnmscercadelproceso
desempeenrealmenteeltrabajo,loquecambiaaltrabajoatravsdelas
fronterasdentroyfueradelaorganizacin.Porejemplo,losempleadospueden
hacerpartedesuspropiascomprassinpasarporeldepartamentodecompras,los
clientespuedenhacerellosmismosalgunasreparacionessencillasysepuede
pediralosproveedoresqueadministrenelinventariodepiezas.Eltrabajo

reubicadodeestamaneraeliminalanecesidaddecoordinaralosencargadosy
losusuariosdelproceso.
Regla3.Combinareltrabajodeprocesamientodelainformacinconel
trabajorealqueproducelainformacinEstoquieredecirquelaspersonas
querecopilanlainformacintambindebenserresponsablesdesu
procesamiento.Esominimizalanecesidaddequeotrogrupoconcilieyprocese
esainformacinyreduceconsiderablementeloserroresalreducirelnmerode
puntosdecontactoexternosparaunproceso.Unejemplodeuncasoasesel
departamentotpicodecuentasporpagarqueconcilialasrdenesdecompra,
recibenotificacionesyfacturasdelproveedor.Aleliminarlanecesidadde
facturasalprocesarlasrdenesyrecibirlainformacinenlnea,esinnecesaria
granpartedeltrabajoenlafuncintradicionaldecuentasporpagar.
Regla4.Tratarlosrecursosgeogrficamentedispersoscomosiestuvieran
centralizadosLatecnologadelainformacinahorahaconvertidoelconcepto
deoperacioneshbridascentralizadas/descentralizadasenunarealidad.Facilita
elprocesamientoparalelodeltrabajomedianteunidadesorganizacionales
separadasquedesempeanelmismotrabajoyalmismotiempomejoraelcontrol
totaldelacompaa.Porejemplo,lasbasesdedatosylasredesde
telecomunicacincentralizadasahorapermitenquelascompaasseeslabonen
conunidadesseparadasoconelpersonaldecampoindividual,
proporcionndoleseconomasdeescalaymanteniendoalmismotiemposu
flexibilidadindividualysuactitudderespuestahaciaelcliente.
Regla5.Vincularlasactividadesparalelasenvezdeintegrarsusresultados
Elconceptodeintegrarslolosresultadosdeactividadesparalelasquealalarga
sedebenunireslacausaprincipaldeltrabajorepetido,loscostoselevadosylas
demorasenelresultadofinaldelprocesototal.Esasactividadesparalelasse
debenvincularcontinuamenteysedebencoordinarduranteelproceso.
Regla6.Situarlatomadedecisionesendondesedesempeaeltrabajoe
incluirelcontrolenelprocesoLatomadedecisionesdebeserpartedeltrabajo
desempeado.Hoydaestoesposibleconunaformadetrabajomseducaday
conocedora,ademsdelatecnologaparaayudarenlasdecisiones.Loscontroles
ahorasonpartedelproceso.Lacompresinverticalqueresultaproduce
organizacionesmsplanasyconmscapacidadderespuesta.
Regla7.Capturarlainformacinunasolavez,enlafuenteLainformacinse
deberecopilarycapturarenelsistemadeinformacinenlneadelacompaa
solamenteunavez,enlafuenteendondesecre.Esteenfoqueevitaingresosde
datoserrneosycostososreingresos.

Regla 1. Organizarse por resultados, no por tareas

Regla 2. Hacer que quienes utilizan la salida del proceso desempeen

el proceso
Regla 3. Combinar el trabajo de procesamiento de la informacin con
el trabajo real que produce la informacin
Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si
estuvieran centralizados
Regla 5. Vincular las actividades paralelas en vez de integrar sus
resultados
Regla 6. Situar la toma de decisiones en donde se desempea el
trabajo e incluir el control en el proceso
Regla 7. Capturar la informacin una sola vez, en la fuente
GUIA DE IMPLANTACION
Los principios de la reingeniera del proceso de negocios que se acaban de
enumerar se basan en una plataforma comn de utilizacin innovadora de
la tecnologa de la informacin. Pero la creacin de un nuevo proceso y el
mantenimiento del mejoramiento requieren algo ms que una aplicacin
creativa de la tecnologa de la informacin. Un estudio reciente de las
aplicaciones de la reingeniera en 765 hospitales produjo las tres pautas
administrativas siguientes que se aplican a casi todas las organizaciones
que contemplan una reingeniera:
1. Codificacin de la reingeniera: Los programas de cambio a nivel de
toda la organizacin, como la reingeniera, son procesos complejos cuya
implantacin debe estar separada por el espacio y el tiempo. A menudo se
deja que los administradores de nivel medio implanten porciones
significativas de las propuestas de reingeniera. La codificacin proporciona
una gua y una direccin para una implantacin consistente y eficiente.
2. Metas claras y una retroalimentacin consistente: Las metas y
expectativas se deben establecer claramente, se debe recopilar una base de
datos de la aplicacin previa y los resultados se deben monitorear y volver a
retroalimentarse a los empleados. Sin una retroalimentacin clara, los
empleados a menudo se sienten descontentos y sus percepciones del xito
de la reingeniera pueden ser diferentes de los resultados reales. Por
ejemplo, los investigadores de hospitales encontraron que en 10 hospitales
que estudiaron a fondo, la mayora de los empleados en cuatro de ellos
pensaban que el programa de reingeniera haba hecho muy poco para
cambiar los costos, aun cuando en realidad sus costos haban bajado de 2 a
12% en relacin con sus competidores. Por otra parte, cuatro hospitales en
donde la mayora pensaba que la reingeniera haba bajado sus costos, en
realidad experimentaron un incremento en los costos relativos y un
deterioro de su posicin de costos.
3. Un nivel elevado de participacin de los ejecutivos en los
cambios clnicos: Un elevado nivel de participacin del director ejecutivo
en los cambios importantes del proceso (cambios clnicos en los hospitales)
mejora los resultados de la reingeniera. Bogue y otros encontraron que los

directores ejecutivos en aplicaciones no exitosas tendan a involucrarse ms

en la reduccin de administradores y empleados y que se dedicaban menos
a las actividades que rodean a los cambios clnicos.