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Grupo:
I1
I1
I1
I1
I1
2015-I
20091402D
20112040I
20114173F
20110100D
20112003F
NDICE
RESUMEN................................................................................................................v
INTRODUCCIN......................................................................................................vi
CAPTULO I..............................................................................................................1
ANLISIS DE SITUACIN.......................................................................................1
1.1
ANLISIS EXTERNO..................................................................................1
1.1.1
Anlisis PESTE.....................................................................................1
1.1.2
1.2
ANLISIS INTERNO.................................................................................13
1.2.1
Organizacin.......................................................................................13
1.2.2
Auditoria Interna..................................................................................14
1.2.3
Cadena de Valor.................................................................................18
1.2.4
Anlisis financiero...............................................................................19
1.2.5
Cultura Organizacional.......................................................................25
1.2.6
Liderazgo............................................................................................26
1.2.7
1.2.8
FODA..................................................................................................28
1.3
1.3.1
Dimensiones estratgicas...................................................................29
1.3.2
Grupos Estratgicos...........................................................................29
1.3.3
1.3.4
Matriz MPC:........................................................................................33
CAPTULO II...........................................................................................................34
FORMULACIN ESTRATGICA...........................................................................34
2.1
ESTRATEGIAS EXTERNAS.....................................................................34
2
2.1.1
Estrategias de Integracin..................................................................34
2.1.2
Estrategias de Intencin.....................................................................35
2.1.3
Estrategias de Diversificacin.............................................................37
2.1.3.1 Convergente........................................................................................37
2.1.3.2 Concentracin.....................................................................................37
2.1.3.3 Conglomerado:....................................................................................37
2.1.3.4 Horizontal:...........................................................................................38
2.1.4
Estrategias de Defensa.......................................................................38
2.1.4.1 Atrincheramiento.................................................................................38
2.1.4.2 Liquidacin:.........................................................................................38
2.1.5
2.1.5.1 Fusiones..............................................................................................38
2.2
ESTRATEGIAS FUNCIONALES...............................................................39
2.2.1
Estrategia de Segmentacin...............................................................39
2.2.2
Estrategia de Posicionamiento...........................................................41
2.2.3
Estrategia Competitiva........................................................................42
2.2.4
Estrategia de Desarrollo.....................................................................44
2.3
VISIN Y MISIN......................................................................................45
2.4
2.5
MATRICES COMBINATORIAS.................................................................46
2.5.1
Matriz FODA...........................................................................................46
2.5.2
Matriz PEYEA.........................................................................................47
2.5.3
Matriz BCG.............................................................................................49
2.5.4
2.5.4.1
2.5.4.2
2.5.4.3
2.5.4.4
2.5.5
2.6.1
2.7
Matriz MPCE.......................................................................................56
2.8
IMPLEMENTACIN...................................................................................56
2.8.1
Manejo de cambio...............................................................................56
2.8.2
Despliegue..........................................................................................56
2.9
BALANCED SCORECARD.......................................................................56
2.9.1
Perspectivas........................................................................................56
2.9.2
Mapa Estratgico................................................................................56
2.9.3
RESUMEN
El presente documento pretende contribuir con el diseo de un plan estratgico
aplicado en la empresa Inyectoplast, la cual se dedica a la fabricacin de
materiales de PVC y CPVC. Ello debido a que la empresa en estudio no cuenta
con un plan estratgico definido ni un sistema de control de gestin que le permita
alinear sus objetivos con su visin.
La finalidad del documento radica en el anlisis de la situacin actual, estratgica
y competitiva de la empresa, as como tambin el anlisis de las estratgicas
interna y externas que aplica y finalmente la propuesta de un modelo de cuadro
de mando integral que permita alinear sus objetivos con su visin a travs de los
planes de accin que se derivan de la construccin del mapa estratgico y
definicin de objetivos a corto y largo plazo, para la mejora de los indicadores de
la empresa.
INTRODUCCIN
CAPTULO I
ANLISIS DE SITUACIN
1.1 ANLISIS EXTERNO
1.1.1 Anlisis PESTE
A) Entorno Poltico/Legal
Los datos del ltimo sondeo de opinin realizado por GFK en
enero del 2015 nos dicen que la aprobacin de la gestin del
Presidente de la Repblica est en 26%.
Este resultado tiene que ver con la manera como se ha
gobernado en el perodo actual. Las acciones han pasado hasta
hoy por dos raseros:
El primero, el dejar hacer, dejar pasar en temas que podran
resquebrajar los postulados del modelo econmico neo liberal y,
con ellos, menguar las ingentes ganancias de los grupos de poder
domsticos (nacionales) y extranjeros, para quienes o en favor de
quienes, sin duda alguna, se ha venido gobernando.
El segundo, el imponer puntos de vista, maneras de hacer las
cosas, objetivos, metas y polticas, que se deciden e implementan
el
polietileno
y PVC, respectivamente),
elevando
los
C) Entorno Sociocultural
precisin
destacable
cuando
los
objetos
que
estn
mltiples
oportunidades
de
desarrollo
mediante
el
sus
componentes,
la
conservacin
el
Objetivos especficos
1. Lograr la conservacin y aprovechamiento sostenible del
patrimonio natural del pas, con eficiencia, equidad y
bienestar social, priorizando la gestin integral de los
recursos naturales.
2. Asegurar una calidad ambiental adecuada para la salud y el
desarrollo integral de las personas, previniendo la afectacin
de ecosistemas, recuperando ambientes degradados y
promoviendo
una
gestin
integrada
de
los
riesgos
que
cumpla
con
las
caractersticas
necesarias
de
precios,
campaas
publicitarias
agresivas,
C) Clientes
La empresa depende en un 65% de sus canales de distribucin,
para poder completar su cuota del mercado. Por otro lado la
9
10
11
MATRIZ EFE
O1
O2
O3
O4
O5
A1
A2
A3
A4
A5
A6
OPORTUNIDADES
Crecimiento del mercado de PVC.
Acceso a mercados internacionales por preferencias arancelarias y firma de TLCs
No existencia de productos sustitutos.
Avance tecnolgico que producen la creacin de maquinarias de ltimo modelo.
Crecimiento del sector de construccin.
AMENAZAS
Posicionamiento de diversas marcas en el rubro
Insumos de alto costo y no sustituibles.
Mayor control ambiental por parte de las instituciones pertinentes.
Impacto negativo del PVC en la salud de los trabajadores en general.
Alto nivel de exigencia relacionado al cumplimiento de obligaciones ambientales
Aumento de empresas en el sector por el incremento del mismo.
SECTOR
PESO
0.15
0.09
0.09
0.09
0.06
0.1
0.08
0.09
0.08
0.09
0.08
1
P.F.S.A.
VALOR
4
3
3
3
3
2
2
2
2
1
2
PONDER.
0.60
0.27
0.27
0.27
0.18
0.2
0.16
0.18
0.16
0.09
0.16
2.54
Notamos que luego de realizar la matriz EFE, obtenemos una ponderacin total de 2.54, este es un indicador que nos indica que la
empresa est en buenos trminos ya que se encuentra por encima de 2 que es el lmite medio.
12
13
comunicados? SI
Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de
la jerarqua? NO
Delegan los gerentes correctamente su autoridad? NO
Es la estructura de la organizacin apropiada? SI
Son claras las descripciones del puesto y las
Ventas y comercializacin
14
plazo? SI
Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde
a la empresa? SI
Son confiables los canales presentes de distribucin y
ventas? SI
Analiza el mercado
investigacin? NO
Son buenos la calidad del producto y el servicio al cliente?
NO
Tienen los productos y los servicios precios justos? SI
Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para
promociones? NO
Son efectivos la planificacin y el presupuesto de m
ventas? NO
Finanzas
-
plazo? SI
Puede la empresa reunir, por medio de pasivo / capital
capital? SI
Son razonables las polticas para pagar dividendos? NO
Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas
y accionistas? SI
Tiene experiencia el jefe del rea de finanzas de la
empresa y est bien preparado? SI
Jefatura de produccin
-
15
control de calidad? SI
Estn estratgicamente ubicados las instalaciones, los
Ingeniera y Diseo
-
adecuadas? SI
Si se usan empresas externas de I y D, tienen stas costos
efectivos? SI
Est bien preparado el personal de I y D de la
organizacin? NO
Estn bien asignados los recursos para I y D? NO
Son adecuados los sistemas de cmputo
administracin de informacin? NO
Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la
organizacin? NO
Son tecnolgicamente
competitivos
los
de
productos
presentes? NO
Sistemas
-
informacin? NO
Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de
le
empresa
con
aportaciones
para
el
sistema
de
informacin? NO
Existen claves eficaces para entrar en el sistema de
informacin de la empresa? SI
Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de
16
las empresas? NO
Se ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los
17
1.2.3
Cadena de Valor
El anlisis de la cadena de valor para la empresa INYECTOPLAST comprende al conjunto de actividades de apoyo y
actividades primarias que se presentan a continuacin:
18
Balance General
19
1.2.4.2
Estado de Resultados
Anlisis de ratios
LIQUIDEZ
Corriente = Activo Cte / Pasivo Cte
Prueba Acida = (ActCte - Inventarios) / Pasivo Cte
Ratio de tesoreria = caja banco/ Pasivo cte
20
2011
5.11
4.01
0.07
2012
5.9
4.72
0.31
2013
6.4
5.01
0.33
LIQUIDEZ
5.01
4.72
4.01
6.4
5.9
5.11
corto plazo.
Asimismo, se indica que para el ao 2013 la empresa
podra pagar el 33% de sus deudas con su caja
actual, sin haber cobrado sus pendientes.
ENDEUDAMIENTO
2011
2012
2013
0.24
0.20
0.18
0.20
0.17
0.15
3.27
2.35
2.12
21
terceros.
Se percibe un aumento de la solvencia de la empresa,
el riesgo de las deudas a largo plazo se estn
reduciendo.
RATIOS DE GESTION
Rotacin de inventario (veces) = Cto Ventas / Inventarios
Rotacin de Activos Fijos = Ventas / Activo Fijo Neto
Rotacin de Activos Totales = Ventas / Activo Total
Periodo Promedio de Cobro (das) = Ctas x cobrar x 360 /
22
2011 2012
2013
3.43
3.35
3.24
57.28 58.35 43.64
1.2
1.12
1.09
215.0 226.00 226.00
Ventas
Rotacin de Pagos (das) = Ctas x pagar x 360 / Cto
Ventas
0
95.00
90.00
79.00
genera
almacenamiento.
23
un
aumento
de
costo
de
requiere.
La gestin y administracin de los Activos cada vez
es ms deficiente, para el 2011 los activos rotaban
cada 300 das y para el 2013 los activos rotan cada
330 das.
El periodo promedio est aumentando, lo que indica
que la empresa necesitar aumentar su capital de
trabajo.
El periodo de pago est disminuyendo, lo cual indica
que debemos tener fluidez para realizar pagos a los
acreedores.
RENTABILIDAD
2011
Margen Bruto % = Utilidad Bruta / Ventas
42%
Utilidad Neta % = Utilidad Neta / Ventas
9.50%
Utilidad sobre activos totales % = Utilidad Neta / Activo Total 11.40%
Utilidad sobre patrimonio % = Utilidad Neta / Total
14.20%
patrimonio
195,03
Capital de Trabajo = Activo Circulante - Pasivo Circulante
7
24
2012
2013
42%
39%
10.90% 5.30%
12.20% 5.80%
14.60% 6.80%
234,93
246,18
plazo.
Posee una variacin oscilante, para el 2012
aumentaron, pero para el 2013 hay una reduccin
drstica, se perciben posibles problemas en los
costos de produccin.
Los activos para el periodo 2012 - 2013 generaron
un aumento de la rentabilidad, para el periodo
siguiente se aprecia que los activos disminuyen su
aporte a la rentabilidad.
En el periodo 2012 -2012 el patrimonio reflejo
aumentar su rentabilidad, pero para el periodo 2012
- 2013 el patrimonio no tiene una cada de
rentabilidad.
El capital de trabajo aumenta en el tiempo, indicando
que el pasivo corriente tambin aumenta.
25
1.2.6 Liderazgo
El liderazgo se maneja muy bien internamente:
la
organizacin
maneja
un
estilo
de
liderazgo
a los
manera satisfactoria.
La alta gerencia sin embargo no ejerce un liderazgo positivo ya
26
F1
F2
F3
F4
F5
F6
D1
D2
D3
D4
MATRIZ EFI
Factores crticos para el xito
FORTALEZAS
Buena relacin con proveedores.
Tecnologa de vanguardia.
Clima Laboral.
Trabajadores con experiencia.
Alta inversin en Investigacin.
Alta Calidad de los productos.
DEBILIDADES
Falta de planes para el desarrollo personal.
Falta de certificaciones.
Mala ubicacin de la planta.
Canales de distribucin poco desarrollados.
Peso
Valor
Total
0.05
0.1
0.1
0.1
0.05
0.1
3
3
3
3
4
4
0.15
0.3
0.3
0.3
0.2
0.4
0.15
0.1
0.2
0.05
1
2
2
1
1
0.3
0.2
0.2
0.05
2.4
Utilizando la Matriz EFI, se obtiene que el resultado es mayor que el promedio (2), lo que indica en lneas generales
que la empresa se encuentra bien, que sus fortalezas superan sus debilidades, pero que debe buscar reducir sus
debilidades para ser ms competitiva.
27
DEBILIDADES -D-
Falta de certificaciones.
OPORTUNIDADES -O-
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
AMENAZAS -A-
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
los trabajadores.
-
tambin
poder
aumentarlessus
salarios
mnimos sin afectar los costos de la empresa.
1.2.8 FODA
29
INYECTOPLAST S.A.C.
PAVCO
TUBOPLAST
AMERICANPLAST
Dimensiones:
-
Precio
Variedad
Calidad
Cobertura geogrfica
Publicidad
30
Competidores
Pavco
Inyectoplast
Americanplast
Tuboplast
ALTO
Como se vera a continuacion algunas empresas coinciden en su
estrategias por lo que son esas empresas que amenazan a la
empresa, por lo que se debe de tener siempre en cuenta y estar
vigilandola
PRECIO
TUBOPLAST
BAJO
PAVCO
31
BAJO
VARIEDAD
ALTO
INYECTOPLAST
-
AMERICANPLAST
PAVCO
AUTOMATIZACIN
ALTO
TUBOPLAST
INYECTOPLAST
VARIEDAD
AMERICANPLAST
BAJO
ALTO
ALTO
BAJO
PAVCO
PUBLICIDAD
INYECTOPLAST
BAJO
32
BAJO
COBERTURA
ALTO
TUBOPLAST
AMERICANPLAST
ALTO
PAVCO
INYECTOPLAST
CALIDAD
AMERICANPLAST
TUBOPLAST
BAJO
ALTO
AUTOMATIZACIN
AMERICANPLAST
BAJO
ALTO
PAVCO
VARIEDAD
INYECTOPLAST
TUBOPLAST
BAJO
33
BAJO
CALIDAD
ALTO
Peso
Participacin en el mercado
0.25
PosicinFinanciera
0.25
Calidad de Producto
0.20
Variedad de Productos
0.20
0.10
Peso
Participacin en el mercado
INYECTOPLAST
PAVCO
NICOLL
VALOR
POND.
VALOR
POND.
VALOR
POND.
0.25
0.75
0.5
PosicinFinanciera
0.25
0.75
0.5
Calidad de Producto
0.20
0.8
0.8
0.6
34
Variedad de Productos
Capacitacin de Mano de
Obra
TOTAL
0.20
0.8
0.8
0.4
0.10
0.4
0.4
0.2
1.00
3.50
4.00
35
2.20
CAPTULO II
FORMULACIN ESTRATGICA
2.1 ESTRATEGIAS EXTERNAS
2.1.1 Estrategias de Integracin
2.1.1.1
2.1.1.2
2.1.1.3
Integracin Horizontal
-
productos.
Sus competidores en Lima son empresas pequeas por
lo que no est dentro de sus estrategias externas el
integrarse horizontalmente, pues posee la mayor parte
del mercado.
Actualmente la empresa cuenta con una amplia
variedad de productos, precios accesibles y el producir
en grandes cantidades le ayuda a aprovechar la
economa de escala.
Penetracin de Mercado
Se espera una penetracin gradual en este 2015,
recientemente hubo un cambio de imagen para la empresa,
buscando ampliar sus mercados; pero en lima el mercado
est casi saturado, y la competencia es muy dura.
Durante el 2014 se realiz todo el proceso de cambio de
imagen; actualmente estn entrando a introducirse ms al
mercado tratando de ganar clientes mediante el marketing
con el apoyo de las redes sociales.
37
2.1.2.2
Desarrollo de Mercados
La empresa opera en Lima y en ciertas provincias, esto
revela una oportunidad de crecimiento al interior del Pas y
la colocacin estratgica de la marca a lo largo de nuestro
territorio; actualmente la empresa no ha planificado de
manera segura sus planes de expansin pero se tiene
planeado realizar un plan de crecimiento al interior del pas,
dicho plan ser presentado al final de este ao.
2.1.2.3
Desarrollo de Productos
Los productos que maneja la empresa son 3: Tubos,
accesorios y pegamentos; estos constituyen el 100% de
implementes necesarios para la construccin de sistemas
de tuberas.
Pero es posible ampliar la gama de sus productos, tales
como platos de presin, bombas, y otros materiales
necesarios para sistemas de tuberas ms complejos o
sistemas industriales. Actualmente la empresa no se
encuentra en la mira de desarrollar sus productos.
38
Convergente
La empresa tiene planeado expandir su lnea de productos
en los prximos 5 aos, por lo que uno de los objetivos de
este ao es la compra de nueva tecnologa alemana para la
fabricacin de aditivos de materiales de PVC y CPVC. Todo
ello con la finalidad de abastecer una gran demanda de sus
clientes actuales tanto en lima como en provincias.
2.1.3.2
Concentracin
Con la compra de nueva tecnologa alemana y la
fabricacin de nuevos tipos de aditivos, otro de los objetivos
a largo plazo (10 aos) es expandir su mercado a otros
paseslatinoamericanos que son ms exigentes y conseguir
as competir con las empresas brasileas lderes en este
tipo de materiales. Este mercado luce muy atractivo, ya que
no est muy explotado a nivel de Latinoamrica.
2.1.3.3
Conglomerado:
La empresa no tiene planeado incursionar en la fabricacin
de otro tipo de productos que no pertenezcan al mercado
de construccin, ya que en la actualidad su objetivo
principal es consolidar su posicionamiento en el mercado
nacional y posteriormente en el latinoamericano. Adems se
puede observar un notorio incremento de ventas en los
ltimos aos, ello debido al crecimiento del mercado de
construccin (mercado actual) en los ltimos 3 aos segn
el INEI.
39
2.1.3.4
Horizontal:
La empresa no tiene planeado incursionar en la fabricacin
de otro tipo de productos no similares a los actuales, ya que
la industria en la que se encuentra no lo demanda, y sus
incrementos de ventas se han dado independientemente a
ello. Adems debido al crecimiento del sector actual en el
que se encuentran, la mayor parte de sus esfuerzos se
concentran en mejorar la calidad de sus productos actuales.
Atrincheramiento
La empresa en el ao 2013, tuvo una cada en sus
ganancias netas, lo que se puede corroborar en los EEFF
de dicho ao.
Este desbalance le llevo tomar medidas como la venta de
uno de sus maquinarias, reduciendo de esta forma sus
activos.
2.1.4.2
Liquidacin:
Hasta el momento la empresa no ha aplicado esta defensa
ya que a pesar de sus bajas financieras, ha sabido
recuperarse aplicando diversos mtodos y no ha tenido
necesidad de liquidar la empresa.
40
Fusiones
2 ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Estrategia de Segmentacin
Mercado Total
Mercado Potencial
Mercado Meta
Merca
do
Real
demogrficas:
Orientado
ferreteras,
conductuales
de
compra
consumo:
PAVCO,
INYECTOPLAST,
KOPLAST,
etc.
Estrategia de Posicionamiento
43
en
significados
especficos
Los tubos de PVC
para desage de
pulgada de INYECTOPLAST buscan posicionarse en
el mercado destacando cualidades especficas que
Ser cumplible
INYECTOPLAST garantiza a travs de sus normas ISO
9001, que sus productos cuentan con la calidad
requerida por el cliente, esto puede ser comprobado al
momento de adquirir sus productos.
Diferencial
Debido a sus productos de alta calidad a comparacin
de
sus
competidores
es
que
Inyectoplast
ha
Estrategia Competitiva
44
Confrontacin
La estrategia es utilizada
para resaltar cules son
los beneficios y de comprar
Tubos de PVC de INYECTOPLAST en comparacin de otras marcas
(ms dbiles: Koplast) para as poder sacar mayor ventaja y poder
obtener un mejor posicionamiento en el mercado.
Seguimiento
Con esta estrategia lo que se busca es realizar acciones de marketing
similares a los que efecta PAVCO (actual lder del mercado tubos de
PVC), esto con el fin de obtener unos mejores resultados.
Estrategia de Desarrollo
Desarrollo intensivo
45
Nuevos
Existentes
Productos
Mercados
1. Penetracin
Existentes
de mercado
Nuevos
2. Desarrollo
Mercados
del mercado
3. Desarrollo
del producto
4.
Diversificacin
Desarrollo integrado
Actualmente la empresa no realiza un Desarrollo Integrado ya que
trabaja por separado de sus proveedores y de sus intermediarios.
Pero sera recomendable que en un futura aplique esta estrategia
ya que as podra trabajar de una manera ms coordinada y
asegurar una mayor calidad a sus clientes ya que podra
46
monitorearla desde que se elabora los polvos para hacer los tubos
hasta el momento que se entrega al cliente.
3 VISIN Y MISIN
4 OBJETIVOS A LARGO PLAZO
47
5 MATRICES COMBINATORIAS
Matriz FODA
48
Matriz PEYEA
Puntaje
Puntaje
Liquidez
Apalancamiento
Rendimiento sobre la inversin
3
3
4
Capital de trabajo
3
4
28
Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Escala de precios de productos
competidores
Barreras para entrar en el
mercado
Presin competitiva
Competitividad del mercado
Total
-3
-2
-2
-4
-5
-4
-1
-21
Participacin en el mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes
Posicin geogrfica
Conocimientos tecnolgicos
-3
-2
-3
-2
-4
-3
-4
Total
-21
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimientos tecnolgicos
Aprovechamiento de recursos
Intensidad de capital
Facilidad para entrar en el
mercado
Productividad,
aprovechamiento
de
la
capacidad
Total
5
4
5
5
4
3
2
3
31
ventaja
competitiva
Fuerza
de
la
industria.
49
4
-3
Estabilidad del
Entorno (EE)
Fuerza de la
Industria (FI)
-3
3.875
0.875
De acuerdo
con
cuadro:
50
el
Por lo tanto observamos que la empresa debe optar por una estrategia
de agresividad.
Matriz BCG
Lneas de
Productos
Tubos de
PVC
Accesorios
de
Ingresos
Tasa de
Ingresos
crecimient
Inyectoplas
t 2013
Ingresos
Ingresos
CM
Pavco 2013
2012
2013
S/. 43,839.67
S/. 55,676.38
1.27
S/. 31,126.17
S/. 218,985.65
0.14
S/. 27,737.33
S/. 33,562.17
1.21
S/. 23,576.73
S/. 117,915.35
0.20
PVC y CPVC
51
52
insumos
principalmente
para
en
obras
inversiones
de
de
infraestructura,
redes
pblicas
se
de
concentra
agua
Fuente: http://elcomercio.pe/economia/negocios/sector-tuberias-plasticas-preve-crecimiento-hasta-102013-noticia-1592686
53
55
56
57
6 MATRIZ DE SALIDA
1
Matriz MPCE
Manejo de cambio
Despliegue
9 BALANCED SCORECARD
1
Perspectivas
Mapa Estratgico
58
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
INDICADORES
FRMULA
RANGO
META
2016
2015
Maximizar la
rentabilidad
FINANCIERA
Mejorar la
utilizacin de
activos
Reducir
costos de
operacin
Rentabilidad
sobre el activo ROA
Rentabilidad
sobre el capital ROE
Utilidad Neta /
Trimestral Activo Total
Palancamiento
Financiero - PF
% de utilizacin
de capacidad
instalada
% de ahorro en
costos
Nmero de
Satisfacer las Quejas
necesidades
de los
clientes
% de atencin de
quejas
CLIENTES
Desarrollar
fidelidad
PROCESOS
INTERNOS
FREC.
BAS
E
Mejorar
entregas a
tiempo
Reducir
productos
defectuosos
% esperado de
compras
Tiempo promedio
de entrega
% productos
defectuosos
11.5
%
Mayor a
13%
< 11 % 11-13 %
> 13%
Utilidad Neta /
Trimestral Patrimonio Total
55%
Mayor a
60%
< 55 % 55-60 %
> 60%
Deuda total /
Trimestral Activo total
72%
Menor
60%
> 72%
50%
Mayor a
80%
< 50 %
60%
85%
> 60%
10
Menor a 4
> 10
40%
Mayor a
80%
3%
(capacidad
utilizada/
Trimestral capacidad
instalada) *100
ahorro costos por
tn
Trimestral
Mensual
N total de
quejas recibidas
N de quejas
atendidas / N
Mensual
total de quejas
recibidas
N clientes con
facturas mayores
a $ 5,0000000 /
Semestral N clientes
totales
Mensual
Mensual
59
Nmero de horas
promedio de
atencin de
pedidos.
N total de
productos
defectuosos / N
productos totales
60-72 % < 60 %
65%
> 80%
60-30 % < 30 %
4-10
<4
< 40 % 40-80 %
> 80%
Mayor 9%
<3%
3-9 %
> 9%
3:45
hrs.
Menor a
2:00 hrs.
> 3:45
2:00 3:45
< 2:00
20%
Menor a
5%
< 20 %
20-5 %
<5%
Reducir
desperdicios
y mermas
% de
desperdicios
Reducir fallas
%de fallas de
y parada de
mquina
mquinas
APRENDIZAJE
Y
DESARROLLO
(cantidad
producidanmero de
Mensual
desperdicios)/can
tidad producida
*100
(Tiempo de
produccinTiempo de
Trimestral parada)/Tiempo
de produccin
*100
10%
Menor a
5%
> 10%
10%-5%
< 5%
30%
Menor a
10%
> 30%
30-10%
< 10
Desarrollar
una cultura
organizaciona ndice de
l basada en satisfaccin del
los valores y personal
visin de la
organizacin
Personal
satisfecho /
personal total
Trimestral
70%
Mayor a
85%
< 70 % 70-85 %
> 85%
Desarrollar
personal
competente y
motivado
Remuneracin
por
competencias
Nmero de
trabajadores
remunerados por
Semestral competencias/n
mero de
trabajadores
totales *100
30%
Mayor a
60%
< 30 % 30-60 %
> 60%
Desarrollar
Personal
Capacitado
% Personal
Capacitado
Personal
Semestral capacitado / Total
de personal
30%
Mayor a
80%
< 30 % 30-80 %
> 80%
60
CONCLUSIONES
OBSERVACIONES
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62