GESTIN DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO
INTRODUCCIN
Profesor: Francisco Yuraszeck E.
francisco.yuraszeck@unab.cl
Ingeniero Comercial Universidad Tcnica Federico Santa Mara
Diplomado en Gestin de Operaciones UAI - eclass
Master of Science en Marketing Universidad Adolfo Ibez
Socio Individual Instituto Chileno de Investigacin Operativa (ICHIO)

Junio 2015

Contexto de la Distribucin (Cadena de Suministro)

Red de Proveedores

Manufactura

Red de Clientes

Proceso de transformacin

Retailer
Centro de
distribucin

Proveedores
Internos

Retailer

Proveedores
Externos

Proveedores
Externos

Proveedores
Internos

Inventario de
Inventario
materias primas Work-iny componentes
Process

Inventario
bienes
finales

Centro de
distribucin

Clientes finales

Proveedores
Externos

Retailer

Informacin

Una palabra clave en la Gestin de Cadenas de Suministro o SCM es la

colaboracin. Una cadena de suministro requiere una estrecha colaboracin
entre todos sus eslabones, desde el proveedor al cliente del cliente.

Qu es la Gestin de la Cadena de Suministro?

(SMC)
La Gestin de la Cadena de Suministro conocida tambin
como Supply Chain Management (SCM) tiene relacin con la
gestin completa de proveer bienes y servicios al cliente final e
incluye desde el cliente del cliente hasta el proveedor del
proveedor. Implica coordinar a distintas organizaciones con el
objetivo de brindar valor al cliente final.
Es importante diferenciar entre los trminos logstica y cadena
de suministro. La logstica normalmente se entiende dentro de
una empresa. La gestin de la cadena de suministro abarca la
cadena interna, pero tambin las empresas externas
proveedoras de bienes y servicios, los intermediarios y los
clientes.

Qu es la Gestin de la Cadena de Suministro?

(SMC)
Los principales objetivos asociados a la Gestin de la Cadena
de Suministro son:

Reducir tiempos de respuesta a lo largo de la cadena.

Reducir prdidas de productos en sala de ventas.
Reducir capital de trabajo.
Garantizar el suministro de los productos a los demandantes.
Incrementar el desempeo en los indicadores de nivel de
servicio.
Su correcta gestin es una fuente de beneficios y ventajas
competitivas.

Qu es la Gestin de la Cadena de Suministro?

(SMC)
Un concepto clave en la Gestin de Cadenas de Suministro es
valor. Si la cadena est bien diseada e implementada,
agrega valor al cliente final, pues se orientan y focalizan en
torno al cliente. Es decir, se organizan a partir de la demanda
del cliente final y configuran sus eslabones de acuerdo a ello.
En este contexto las dimensiones del SCM son:
1. Estratgica: implica un enfoque para hacer negocios.
2. Tctica: requiere gestionar activos y recursos en forma
eficiente.
3. Operativa: pues la prctica del SCM se hace en el da a
da.

Enfoques en la Gestin de la Cadena de Suministro

Los enfoques de SCM son diversos y pueden adoptar fisonomas
distintas, dependiendo del tipo de industria. Algunos enfoques
tpicos son:
1. Quick Response (QR): es el enfoque que privilegia la
respuesta rpida ante cambios de la demanda, la reduccin de
inventarios, la drstica reduccin de tiempos (lead time) y,
sobre todo, la entrega de valor al cliente. Ejemplo: Zara.

Enfoques en la Gestin de la Cadena de Suministro

2. Lean Enterprise (LE): como una empresa extendida, que
abarca clientes y proveedores, y que trabaja en estrecha
colaboracin para reducir desperdicios (como el exceso de
movimientos o de inventarios) y para entregar al cliente final.
Ejemplo: Toyota.

Enfoques en la Gestin de la Cadena de Suministro

3. Efficient Consumer Response (ECR): es un enfoque
particular de SCM, en el cual los participantes logran acuerdos
de trabajo sobre reposicin, promocin, introduccin de nuevos
productos y merchandising. Ej: Productos envasados de la
industria del Retail.
ECR se complementa con la aplicacin de la estrategia de
Category Management", que es la gestin de categoras
individuales de productos como unidades estratgicas de
negocio y por la captura automtica de datos.

Logstica de Entrada y Produccin

En lo referido a decisiones de compra y abastecimiento es
conveniente diferenciar cuando estamos presente a productos
que tienen ciclo de vida corto o perecible. Un bien perecible es
aquel cuya duracin de vida til es corta relativa al tiempo de
reposicin.

Ejemplos:
Diario?
Artculos de moda?
Barras de acero?
Pasajes?
Duraznos en Conserva?

Ejemplo Producto Perecible:

Verduras en un Supermercado
10

Cada Lunes debemos comprar lechugas para abastecer un supermercado.

Asumamos para efectos de simplificacin que al final de la semana tenemos
que botar lo que sobra!. Cunto debemos comprar para cada semana?

Representacin Grfica Sin reposicin

Inventario

Tiempo
1 semana

Podemos representar inventario mediante un grfico

11

Representacin Grfica Sin reposicin

Inventario

Inventario
Inicial

Tiempo
1 semana

12

Representacin grfica Sin reposicin

Inventario

Quiebre de inventario! (Stockout, en ingls)

Tiempo
1 semana

Si partimos con muy poco inventario: nos quedamos varios das sin
inventario!!
13

Representacin grfica Sin reposicin

Inventario

Inventario
Inicial

Tiempo
1 semana

Si partimos con demasiado inventario: debemos botar lo que sobra!!

14

Cunto deberamos pedir cada semana?

120

100

Demanda

80

Semanal
60

40

20

0
1

9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51

1 ao

Tiempo

15

Si pedimos lo mismo cada semana del ao

120

100

Demanda
Semanal

80

60

40

- Nunca nos sobra stock

- Slo el 2050% de las veces
logramos
satisfacer toda la
0
demanda 1 3 5 7 9 11 13 15 17
- El 50% de las veces tenemos
stockouts.
- Cul es el costo de tener un
stockout?

19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51

1 ao

Tiempo

Si pedimos 80 cada semana?

16

Si pedimos lo mismo cada semana del ao

120

100

Demanda

80

Semanal

60

40

20

- Nos sobra stock el 50% de las

veces. 0
1 3 5 7 9 11la13 15 17 19
- Siempre satisfacemos
demanda
- Nunca tenemos stockouts.
- Cul es costo de que sobre
stock?

21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51

1 ao

Tiempo

Si pedimos 100 cada semana?

17

Y si no pedimos siempre lo mismo?

Mes

Stock Inicial

Demanda

Febrero

17

15

Marzo

15

13

13

14

14

10

Abril

Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

Enero

18

Por ejemplo podramos usar la

demanda observada el mes
anterior para definir el stock

Y si no pedimos siempre lo mismo?

Mes

Stock Inicial

Demanda

Febrero

17

15

Marzo

15

13

Abril

13

14

Mayo

14

10

Junio

10

13

Julio

13

18

Agosto

18

18

Septiembre

18

22

Octubre

22

20

Noviembre

20

10

Diciembre

10

10

Enero

10

15

Es una buena estrategia?

19

Distintos criterios!

Criterio 1. Minimizar el nmero (promedio) de

quiebres de stock.
Criterio

Criterio 2. Maximizar el porcentaje (promedio) de

la demanda que logro satisfacer.
Criterio

tipo Instock.

tipo Fill-rate.

Criterio 3. Equilibrar los costos de mucho stock con

los costos de falta de stock.
Criterio

tipo Newsvendor.
20

Criterio 1: Instock
21

Intuitivamente: Qu porcentaje del tiempo logra cubrir toda

la demanda?
Anlogamente: Qu porcentaje del tiempo logra no tener
quiebres de stock?
Formalmente,

Instock = N de perodos en que se satisface demanda

N Total de perodos

Instock: Un ejemplo

22

Mes

Stock Inicial

Demanda

Febrero

17

15

Marzo

15

13

Abril

13

14

Mayo

14

10

Junio

10

13

Julio

13

18

Agosto

18

18

Septiembre

18

22

Octubre

22

20

Noviembre

20

10

Diciembre

10

10

Enero

10

15

Cubri
demanda?

Instock: Un ejemplo
Mes

Stock Inicial

Demanda

Cubri
demanda?

Febrero

17

15

Si

Marzo

15

13

Si

Abril

13

14

No

Mayo

14

10

Si

Junio

10

13

No

Julio

13

18

No

Agosto

18

18

Si

Septiembre

18

22

No

Octubre

22

20

Si

Noviembre

20

10

Si

Diciembre

10

10

Si

Enero

10

15

No

Instock anual = ( 7 / 12 ) = 0.58

23

(Equivalentemente: 58%)

Pregunta:
24

Es posible conocer la demanda si no logro satisfacerla?

Muchas veces es necesario trabajar con datos CENSURADOS!

Instock: Datos censurados

25

Para calcular el Instock necesitamos poder estimar y/o

conocer la demanda total independiente de si logramos
satisfacerla o no.
Ejemplo 1: El proveedor de un supermercado conoce el
tamao del pedido que le estn haciendo, independiente de
si logra satisfacerlo o no.

Ejemplo 2: El administrador de un supermercado no puede

conocer la demanda real si hay stock-out si no tiene un
producto, no tiene como saber si haba alguien interesado en
adquirirlo.

Instock: Estimacin con Datos Censurados

Stock Inicial

Demanda
real

Ventas

Stockout?

Febrero

17

15

15

No

Marzo

15

13

13

No

Abril

13

14

13*

Si

Mayo

13

10

10

No

Junio

10

13

10*

Si

Julio

10

18

10*

Si

Agosto

13

18

13*

Si

Septiembre

15

22

15*

Si

Octubre

17

20

17*

Si

Noviembre

17

10

10

No

Diciembre

10

10

10*

Si

Enero

17

15

15

No

Mes

Instock estimado anual = ( 5 / 12 ) = 0.42

26

Ahora usamos las ventas

observadas el mes anterior
para definir el stock futuro

(42%)

Criterio 2: Fill-rate
27

Intuitivamente: Qu porcentaje de la demanda estoy

alcanzando a cubrir?
Formalmente,
Fill-rate =

(Ventas)
(Demanda)

Fill-rate: El mismo ejemplo

28

Mes

Stock Inicial

Demanda

Ventas

Cunto
cubr?

Febrero

17

15

15

100%

Marzo

15

13

13

100%

Abril

13

14

13

93%

Mayo

14

10

10

100%

Junio

10

13

10

77%

Julio

13

18

13

72%

Agosto

18

18

18

100%

Septiembre

18

22

18

82%

Octubre

22

20

20

100%

Noviembre

20

10

10

100%

Diciembre

10

10

10

100%

Enero

10

15

10

67%

TOTAL

180

178

160

Fill-rate anual = ( 160 / 178 ) = 0.90

Fill-rate mensual

(Equivalentemente: 90%)

Un ejemplo extremo

Todos los das empezamos con un inventario de

Q = 999. Todos los das la demanda es 1.000.
Cmo nos va de acuerdo a mtrica instock?
0

!!

Cmo nos va de acuerdo a mtrica fillrate?

99.9%

!!

29

Criterio 3: Newsvendor
30

Intuitivamente:
Ganamos $W por cada unidad de demanda satisfecha (vendida).
Perdemos $L por cada unidad que de sobrestock (no vendida).

Cmo equilibrar estos costos?

Motivacin
31

Cada mes, un vendedor de revistas

debe decidir cuantos ejemplares comprar.

Cada revista le cuesta $10.

Vende cada revista a $20.

Las revistas que sobran las liquida en $6.

W = 20 10 = 10. Lo que gana por venta. (WIN).

L = 10 6 = 4. Lo que pierde por ejemplar que sobra (LOSE).

Newsvendor: El mismo ejemplo (W=10 L=4)

32

Mes

Stock Inicial

Demanda

Febrero

17

15

Marzo

15

13

Abril

13

14

Mayo

14

10

Junio

10

13

Julio

13

18

Agosto

18

18

Septiembre

18

22

Octubre

22

20

Noviembre

20

10

Diciembre

10

10

Enero

10

15

Ganancia
Neta ($)

Newsvendor: El mismo ejemplo (W=10 L=4)

33

Mes

Stock Inicial

Demanda

Ganancia
Neta ($)

Febrero

17

15

$142

Marzo

15

13

$122

Abril

13

14

$130

Mayo

14

10

$84

Junio

10

13

$100

Julio

13

18

$130

Agosto

18

18

$180

Septiembre

18

22

$180

Octubre

22

20

$192

Noviembre

20

10

$60

Diciembre

10

10

$100

Enero

10

15

$100

Ganancia Neta
promedio=$127

15x10 2x4 = $142

Me sobr stock!

18x10 = $180
Me falt stock!

Se puede hacer mejor?

34

Mes

Stock Inicial

Demanda

Febrero

17

15

Marzo

17

13

Abril

17

14

Mayo

17

10

Junio

17

13

Julio

17

18

Agosto

17

18

Septiembre

17

22

Octubre

17

20

Noviembre

17

10

Diciembre

17

10

Enero

17

15

Ganancia
Neta ($)

Se puede hacer mejor?

35

Mes

Stock Inicial

Demanda

Ganancia
Neta ($)

Febrero

17

15

$142

Marzo

17

13

$114

Abril

17

14

$128

Mayo

17

10

$72

Junio

17

13

$114

Julio

17

18

$170

Agosto

17

18

$170

Septiembre

17

22

$170

Octubre

17

20

$170

Noviembre

17

10

$72

Diciembre

17

10

$72

Enero

17

15

$142

Ganancia Neta
promedio=$128

En resumen
36

Ahora somos capaces, mirando datos histricos, de

calcular los niveles de servicios ofrecidos (instock y
fill-rate), as como la ganancia alcanzada.

Somos capaces de usar esos criterios para tomar

decisiones respecto del futuro?

37

Gestin de Bienes Perecibles

Cunto pedir?

La demanda es INCIERTA

Modelamos la demanda D mediante una variable

aleatoria.
Para esto es necesario trabajar con probabilidades.

38

Cunto pedir?
Si no hubiera incertidumbre

Cunto pediramos?

Por qu no pedimos la media siempre?

Se
debe
considerar
la
varianza,
equivalentemente la desviacin estndar?
39

Criterio 1: Instock

En general, dada una cantidad de inventario Q

decimos que su probabilidad de instock es:
Prob(D Q)

40

Cmo lograr cierto nivel Instock?

Consideremos un inventario que no alcanzamos a

reponer. Sabemos que D es una demanda
aleatoria.

Si quisiramos lograr
Prob(D Q) 0.93
Qu inventario Q debemos tener?
41

Primer Caso: D Normal

D sigue una distribucin normal.

Demanda D

500

Cmo determinamos la cantidad correcta Q?

42

La Distribucin
La distribucin
normal.Normal
7% Probabilidad
Notar que, como la
distribucin es continua,
podemos reemplazar
93% por =93%

500

Demanda D

De la Tabla Normal : z93% = 1.48

Luego,

Q - 500
=1.48 Q = 648 unid.
100
43

De donde sacamos el z?

Buscamos 0.93 en la tabla SND.

Prob( Z 1.48 ) = 0.9306

44

Stock de Seguridad y Nivel de Servicio

El clculo para la distribucin Normal muestra que,

en este caso, el inventario a pedir (Q) es

Demanda
Esperada

donde

Stock de
Seguridad

es el nivel de in-stock (nivel de servicio)

es el valor de la distribucin Normal correspondiente a

45

La Distribucin Emprica

Los datos no tienen una distribucin conocida, pero se

conocen suficientes datos histricos:
Cantidad demandada (K)

Ocurrencia (veces)

Frecuencia

0,00

750

0,05

1.200

0,08

1.500

0,10

2.250

0,15

3.000

0,20

2.250

0,15

1.650

0,11

900

0,06

10

750

0,05

11

600

0,04

12

150

0,01

13

0,00

La
frecuencia
de
ocurrencia de un evento
representa
la
probabilidad que ocurra
dicho evento.
En este caso, P(D=K).

46

Segundo Caso: D sigue una

distribucin emprica

Cmo determinamos la
cantidad correcta Q?

P[D=k]

0,00

0,05

0,08

0,10

0,15

0,20

0,15

0,11

0,06

10

0,05

11

0,04

12

0,01

13

0,00

47

Segundo Caso: D sigue una

distribucin emprica

Cmo determinamos la
cantidad correcta Q?
Si queremos lograr
Prob(D Q) 0.93

Necesitamos tener 10 tems

en el inventario!

P[D=k]

P[Dk]

0,00

0,00

0,05

0,05

0,08

0,13

0,10

0,23

0,15

0,38

0,20

0,58

0,15

0,73

0,11

0,84

0,06

0,90

10

0,05

0,95

11

0,04

0,99

12

0,01

1,00

13

0,00

1,00

48

Criterio 2: Fill-rate

En general, dado una cantidad de inventario Q

definimos su fill-rate esperado cmo:
Fill-rate esperado=

Ventas esperadas
Demanda esperada

49

Cmo lograr cierto nivel Fill-rate?

Consideremos un inventario que no alcanzamos a

reponer. Sabemos que D es una demanda
aleatoria.

Si quisiramos lograr
Ventas esperadas
Fill-rate esperado=
0.93
Demanda esperada

Qu inventario Q debemos tener?

50

Calculando Q
Si el inventario es Q y la demanda es D, la cantidad de ventas
es

Entonces para determinar el inventario que da un fill-rate

esperado de a% tenemos que encontrar el menor valor de Q
de tal modo que

51

Ejemplo: Queremos Fill-rate 85%

Prob(D=k)

K=1

K=2

K=3

K=4

K=5

0.10

0.20

0.40

0.20

0.10

Si Q = 1: Fill - Rate=

0.1*1+ 0.2 *1+ 0.4 *1+ 0.2 *1+ 0.1*1 1

= = 0.33
0.1*1+ 0.2 * 2 + 0.4 *3+ 0.2 * 4 + 0.1* 5 3

0.1*1+ 0.2 * 2 + 0.4 * 2 + 0.2 * 2 + 0.1* 2 1.9

=
= 0.63
Si Q = 2: Fill - Rate=
0.1*1+ 0.2 * 2 + 0.4 *3+ 0.2 * 4 + 0.1* 5 3

Si Q = 3: Fill - Rate=

0.1*1+ 0.2 * 2 + 0.4 *3+ 0.2 *3+ 0.1*3 2.6

=
= 0.87
0.1*1+ 0.2 * 2 + 0.4 *3+ 0.2 * 4 + 0.1* 5 3
52

Fill-rate vs. Instock

Prob(D=k)

K=1

K=2

K=3

K=4

K=5

0.10

0.20

0.40

0.20

0.10

Si Q = 1:

In stock=0.1, Fill-Rate = 0.33

Si Q = 2:

In stock=0.3, Fill-Rate = 0.63

Si Q = 3:

In stock=0.7, Fill-Rate = 0.87

Si Q = 4:

In stock=0.9, Fill-Rate = 0.97

Si Q = 5:

In stock=1.0, Fill-Rate = 1.0

53

Criterio 3: Newsvendor
54

Cada da, un vendedor de diarios

debe decidir cuantos diarios comprar.

Cada diario le cuesta $60.

Vende cada diario a $150.

Los diarios que sobran los liquida en $30.

El nmero de diarios a vender es una variable aleatoria.

Cuntos diarios recomendara usted?

Anlisis marginal
55

Se enfoca en analizar lo que ocurre con el artculo

a vender que tiene peor margen, y asegurar que
este margen sea positivo.
Si vendo k items, me preocupa analizar el
margen esperado (en probabilidad) del k-simo
artculo en venderse.
Ganamos W = (150-60) si vendemos un diario.
Perdemos L = (60-30) si no lo vendemos.

Probabilidad de no-venta
56

D = Demanda (variable aleatoria)

Cul es la probabilidad de vender el k-simo diario?

La probabilidad de que la demanda total sea por lo menos k!

Luego, la probabilidad de NO vender el k-simo diario es

P[ D k ]

Margen esperado
57

(del k-simo diario)

( L) P[ D k ] W (1 P[ D k ])
Observe que es decreciente!
Queremos el mayor k tal que esta cantidad sea no-negativa.
Esto equivale a encontrar el mayor k tal que

W
P[ D k ]
W L

Conclusin
58

Nos interesa el mayor k tal que:

W
P[ D k ]
W L

Newsvendor: D. Normal
59

Juanito compra cada diario a 60 pesos, los vende a

150 pesos, y los puede devolver por 30 pesos.
La demanda sigue una distribucin normal de media
m = 90 y desviacin estndar de s = 10 diarios.
Primer paso: Calcular L y W.
Respuesta: L = 30, W = 90.

Segundo paso: Determinar el mayor k tal que P[D < k] W / (W + L)

W / (W + L) = 90 / 120 = 0,75
Nos interesa k tal que P[D < k] 0,75. Pero recordemos que, en el caso
Normal, k=+z0,75 asegura que P[D < k] = 0,75.
Z0,75 = 0,675. Luego, k = 90 + 0,675 x 10 = 96,75 Notar que redondeamos hacia abajo ya
que queremos P[D < k] 0,75
La solucin ptima es k = 96 diarios

Notar que tenemos que

calcular P[D < k] y no
P[D k]!

Newsvendor: D. Emprica
60

Pedro compra cada tortas a 2.000 pesos, las

vende a 4.000 pesos, y las puede devolver
por 1.000 pesos.
La demanda sigue una distribucin emprica.
Primer paso: Calcular L y W.
Respuesta: L = 1.000, W = 2.000.
Segundo paso: Determinar el mayor k tal que
P[D<k] W / (W + L):
W / (W + L) = 2.000 / 3.000 = 0,66

Para k = 7, P[D<k] = 0,58 < 0,66

Para k = 8, P[D<k] = 0,73 > 0,66
La solucin ptima es k = 7 tortas

P[D=k]

P[D<k]

0,00

0,00

0,05

0,00

0,08

0,05

0,10

0,13

0,15

0,23

0,20

0,38

0,15

0,58

0,11

0,73

0,06

0,84

10

0,05

0,90

11

0,04

0,95

12

0,01

0,99

13

0,00

1,00

Gestin de Produccin y Compra (Optimizacin)

De forma complementaria a los conceptos
presentados anteriormente, los modelos de
optimizacin
permiten
abordar
diversas
instancias que representan el desempeo de una
cadena de suministro.
A continuacin se presentan algunos ejemplos
sencillos que dan cuenta de estos casos:

Problema de Dimensionamiento de Lotes

(Wagner y Whitin, 1958). Este problema consiste en
hallar una poltica ptima de produccin para
satisfacer demandas fluctuantes en el tiempo, de
modo de minimizar costos de produccin e
inventario, considerando la disponibilidad de
diversos recursos escasos.
Supongamos que una fabrica puede elaborar hasta
150 unidades en cada uno de los 4 periodos en que
se ha subdividido el horizonte de planificacin y se
tiene adicionalmente la siguiente informacin:

Problema de Dimensionamiento de Lotes

Periodos Demandas Costo Prod. Costo de Inventario
(unidades) (US$/unidad)
(US$/unidad)
1

130

80

125

2.5

195

Supuestos adicionales:
1) Existe un inventario inicial de 15 unidades.

2) No se acepta demanda pendiente o faltante (es

decir, se debe satisfacer toda la demanda del
periodo).

Problema de Dimensionamiento de Lotes

Variables de Decisin:

xt : nmero de unidades elaboradas en el periodo t.

It : nmero de unidades de inventario al final del periodo t.

Funcin Objetivo:
Consiste en minimizar los costos de produccin y el costo de
mantenimiento de inventario.

6x1+ 4x2 + 8x3 + 9x4 + 2I1 + I2 + 2.5I3 + 3I4

Problema de Dimensionamiento de Lotes

Notar que en el ptimo I4 va a ser 0, as que
incluso podramos no incluirla, pero de todos
modos la consideramos.
Restricciones :
1) Restricciones de cotas, que reflejan la
capacidad de produccin.

xt 150

Problema de Dimensionamiento de Lotes

2) Restricciones de no negatividad
xt , It 0
3) Restricciones de demanda
x1 + I0 I1 = 130
x2 + I1 I2 = 80
x3 + I2 I3 = 125
x4 + I3 I4 = 195

Periodo 1
Periodo 2
Periodo 3
Periodo 4

I0=15

Problema de Dimensionamiento de Lotes

Problema de Dimensionamiento de Lotes

Referencia:
http://www.gestiondeoperaciones.net/category/plan-maestro-de-la-produccion/

Inclusin de Costos Fijos

Supongamos que se desea tener lotes de compra de un
producto dado, para satisfacer demandas que fluctan en
el tiempo sobre un horizonte de planificacin dividido en T
perodos.
Asumimos conocidos: una estimacin de la demanda dt con t
= 1, 2, ..., T, los costos asociados a la compra de una
unidad pt, los costos asociados al mantenimiento de una
unidad en inventario de cada perodo ht y los costos fijos
asociados a la gestin de compra en el perodo t , st.
Observacin: No se permite unidades faltantes (demanda
pendiente).

Inclusin de Costos Fijos

Variables de Decisin
xt:

nmero de unidades compradas en t.

It :

nivel de inventario al final del perodo t.

1, si se hace una compra en el periodo t

yt
0, sin o

con t: 1, 2, ..., T

Inclusin de Costos Fijos

Funcin Objetivo
T

Min
Restricciones
xt + It-1 - It = dt

st
t 1

y t p t x t h t It

xt Mt yt

t = 1, 2, ..., T
I0 = inventario inicial
t = 1, 2, ..., T

xt , It 0

Mt = constante grande