Introduccin

Antes
del desarrollo de
la teora de
las
relaciones
humanas,
la administracin descansaba totalmente en los postulados de la teora cientfica
de la administracin, de Fredderick Taylor por un lado, y en los postulados de
la administracin cientfica de Henri Fayol, los cuales se fundamentaban en el
cargo o funcin por un lado, y en la estructura organizacional por otro lado, como
forma de alcanzar la eficiencia.
Con el advenimiento del enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una
verdadera revolucin conceptual. Se hizo una transferencia del nfasis puesto en
la tarea y en la estructura organizacional, al nfasis en las personas que trabajan o
que participan en las organizaciones.
Con este nuevo enfoque de la administracin, la preocupacin por la mquina, por
el mtodo de trabajo y
por
la organizacin formal
y
los principios de
administracin, ceden prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social.
Se pasa del aspecto tcnico al psicolgico.
La teora de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos y fue posible
gracias al desarrollo de las ciencias sociales, en especial de la psicologa. Esta
teora no fue aceptada en Europa sino hasta despus de terminada la II Guerra
Mundial, debido mayormente a que los gobiernos europeos eran totalitarios, en
contraste con los gobiernos democrticos de la nacin norteamericana.
Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de la teora de las relaciones
humanas podemos citar a su mayor colaborador y fundador George Elton Mayo,
un cientfico australiano el cual fue adems profesor y director del Centro
de Investigaciones Sociales de la Escuela de Administracin de Empresas de
la Universidad de Harvard; ste condujo la famosa experiencia de Hawthorne,
adems de escribir volmenes como "Los Problemas Humanos de una Civilizacin
Industrial". Juntamente con l, John Dewey, que escribi "El Pblico y sus
Problemas" y "Naturaleza y Conducta Humana"; indirectamente grandes
aportadores fueron William James y Morris Viteles, quienes escribieron "Los
Principios de la Psicologa" y "Psicologa Industrial" respectivamente.

Origen de la teora de los recursos humanos

La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una
civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las
ms importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemona de la
teora clsica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora
administrativa importante durante las cuatro primeras dcadas del siglo XX, sus
principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, especficamente entre
los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un pas eminentemente
democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e
interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin
de los empleados a favor de los intereses patronales. En consecuencia, la teora
de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte
tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos
rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse
forzosamente.
George Elton Mayo (1880-1949)
Psiclogo de Profesin fue profesor de filosofa lgica y tica en Australia. Su
inters primordial era analizar en el trabajador los efectos psicolgicos que podan
producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Agrego
una nueva dimensin a los entonces existentes conceptos administrativos que
para ser eficiente, el administrador debe reconocer y comprender al trabajador
individual como persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que
necesitan ser satisfechos.
APORTES
1. La cantidad de trabajo desarrollada por un obrero no viene determinada por
su capacidad fisiolgica, sino por normas sociales.
2. Las condiciones no econmicas y las sanciones afectan significativamente
la motivacin, la conducta y la felicidad del obrero y limitan en gran parte el
efecto de los planes de incentivo econmico.
3. La ms alta especializacin no es de ninguna manera la forma ms
eficiente de divisin de trabajo.
4. Los obreros no reaccionan a la administracin y a sus normas y
condiciones, como individuos sino como miembros de grupo
La importancia de la jefatura para establecer y exigir normas de grupos y la
diferencia entre jefatura formal e informal.
El experimento de Hawthorne

En 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil prxima a
Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de produccin y una rotacin
anual de personal cercana al 250%, haba intentado sin xito poner en marcha
varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de
descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando deberan parar las
mquinas, y contrat una enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de
solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica
de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne,
con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y le
eficiencia de los obreros en la produccin; se aplic tambin al estudio de la fatiga,
de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto
de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados.
Primera fase del experimento de Hawthorne
Se pretenda averiguar qu efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los
obreros. Se organizaron dos grupos, un grupo de observacin o experimental y un
segundo grupo de control.
Los observadores no encontraron una relacin directa entre las variables, sin
embargo, se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la
relacin entre condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada
por condiciones psicolgicas.
Segunda fase del experimento de Hawthorne (Sala de prueba para el montaje
de rels)
La segunda fase comenz en Abril de 1927. El grupo de observacin estaba
formado por cinco mujeres que montaban rels, mientras la sexta suministraba las
piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba
separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por
una divisin de madera.
La produccin, fcilmente medible, se constituy en el ndice de comparacin
entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el
grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba
trabajando siempre en las mismas condiciones.
El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo de control,
pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el
trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes.
Conclusiones de esta segunda fase:
1. Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas
porque era divertido, y la supervisin menos rgida (opuesta a la rgida
supervisin de control en la sala de montaje) les permita trabajar con ms
libertad y menos ansiedad.

2. El ambiente amistoso y sin presiones permita conservar, lo que aumentaba

la satisfaccin en el trabajo.
3. No haba temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas exista
ms supervisin que en el departamento (donde haba apenas un
supervisor para un nmero mayor de obreras), la caracterstica y el objetivo
de la supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. En
especial, sentan que participaban en un experimento interesante y que
deban producir resultados que, aunque no los conociesen bien,
redundaran en beneficio de las dems compaeras de trabajo.
4. El grupo experimental se desarroll en el aspecto social. Las jvenes
iniciaron amistad entre ellas, y dichas amistades se extendan ms all del
ambiente laboral. Las jvenes se preocupaban por las otras, acelerando su
produccin cuando alguna compaera se mostraba cansada. Esto permiti
comprobar que constituan un grupo.
5. El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus que salieron
dos jvenes del grupo original, una de las sustitutas se volvi
espontneamente lder, ayudando a sus compaeras a alcanzar el objetivo
comn de aumentar continuamente el ritmo de produccin, a pesar de que
constantemente se les peda que trabajaran con normalidad.
Tercera fase del experimento de Hawthorne (Programa de entrevistas)
En Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas (interviewing
program). Ese
programa comprendan entrevistas con los empleados para conocer mejor sus
actitudes y sentimientos y escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el
tratamiento que reciban.
El programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los
obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administracin
contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organizacin informal son:
- Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y
que no eran sobrepasados por ninguno de ellos.
- Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros
que excedan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores.
- Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del
sistema de pagos de incentivos por produccin.
-Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y
aseguraban el respeto a las reglas de conducta.
- Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los
superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.
No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero tambin
pretenda ser leal a la empresa.
Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo de conflicto,
tensin, inquietud y probablemente insatisfaccin. Para estudiar ese fenmeno, los
investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.

Cuarta fase del experimento de Hawthorne (Sala de observacin del montaje

de terminales)
Se escogi un grupo experimental el cual pas a trabajar en una sala especial
cuyas condiciones eran idnticas a las del departamento. En la sala haba un
observador; fuera de sta, una persona entrevistaba espordicamente a aquellos
obreros. Ese experimento, que pretenda analizar la organizacin informal de los
obreros, dur de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.
Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que
los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo
que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo.
Manipulaban el informe de produccin, de manera que el exceso de produccin de
un da poda acreditarse a otro da en que hubiese un dficit; tambin, solicitaban
pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban
cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los
mtodos que el grupo desarroll para legitimar sus acciones: consideraba delator
al miembro que perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a
travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin. Esa cuarta
fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los
empleados y la organizacin formal de la fbrica.
El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero
la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para
cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.
Conclusiones del experimento de Hawthorne
Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las
relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse las
siguientes:
El nivel de produccin depende de la integracin social: Cuanto mas
integrado socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin
de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y
fisiolgicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, la
desadaptacin social se reflejara en su eficiencia.
El comportamiento social de los trabajadores: En el experimento de
Hawthorne, los individuos no podan establecer por s mismo su cuota de
produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impulsara el grupo.
Ante cualquier trasgresin de las normas grupales, el individuo reciba
castigos sociales o morales de sus compaeros para que se ajustara a los
estndares del grupo.
Las recompensas y sanciones sociales: Se comprob que los obreros que
producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente
determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros; as, los
trabajadores de la sala de montaje de terminales preferan producir menor
y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de
amistad con sus compaeros.

Para Taylor, y para la mayora de los autores clsicos, predominaba el concepto

del hombre econmico, segn el cual el hombre es motivado e incentivado por
estmulos salariales y econmicos. De all se deriva el hecho de que casi todos los
precursores de la administracin cientfica hayan elaborado un plan de incentivo
salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos operacionales. Taylor afirmaba
que si se elega un buen mtodo, se seleccionaba el ejecutor adecuado de
acuerdo con sus caractersticas fsicas- y se ofreca un esquema de remuneracin
basado en la produccin que aumentara proporcionalmente a la eficiencia del
empleado-, este producira el mximo posible hasta el lmite de su capacidad
fisiolgica, si las condiciones ambientales lo permitan.
Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de
la organizacin (autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempos y
movimientos, principios generales de administracin, departamentalizacin, etc.),
en Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los
aspectos informales de la organizacin (grupos informales, comportamiento social
de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pas a ser
vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales
informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal, es
decir, con los propsitos y la estructura definidos por la empresa.
Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que
muchas veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida por la
direccin. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus
formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores
sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en
sus actitudes y su comportamiento.
Teora X y teora Y
Teora X:
Presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la
motivacin. Supone que los seres humanos son perezosos y deben ser motivados
a travs del castigo a la vez que evitan las responsabilidades.
Est basada en el modelo de amenazas y la presuncin de la mediocridad de las
masas, donde se asume que los individuos tienen una tendencia natural al ocio y
que trabajar es una forma de castigo, de donde se desprenden populares dichos
como Trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno entre otros.
Las principales bases de la teora X son:
Los seres humanos prefieren ser dirigidos, evitando preferiblemente toda
responsabilidad, poseen una ambicin limitada y por encima de todo,
ansan seguridad.
Los seres humanos tienen un disgusto inherente por trabajar a tal punto de
evitarlo todo lo que sea posible.

Al no gustarle el trabajo las personas, la mayor parte de ellas debe ser

obligada, controlada, dirigida y amenazados con castigos para as
desempeen bien sus labores y se cumplan los objetivos organizacionales.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms

bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de
su filosofa, poltica y gestin" McGregor.
Teora Y
Se considera que los subordinados de una empresa encuentran satisfaccin en su
empleo y que por tanto se esforzaran para conseguir los mejores resultados para
su empresa. Las empresas deben liderar las aptitudes de sus trabajadores en
favor de dichos resultados.
Las bases de la teora Y son:
En ser humano promedio no solo aprender a aceptar responsabilidades,
sino a buscarlas.
La mayora de las personas poseen un alto grado de creatividad,
imaginacin e ingenio, lo cual permitir dar soluciones a problemas que se
le presenten durante su labor.
Los trabajadores se comprometern ms con los objetivos empresariales
en la medida que se les recompensen sus logros.
No es necesario la fuerza, la coaccin o las amenazas para que las
personas consigan los objetivos deseados.
El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como cuando se
juega y o hace un reposo, es decir, no siente disgusto al realizar su labor.
Teora X
- La gente no quiere trabajar.
- La gente no quiere responsabilidad,
prefiere ser dirigida.
- La gente tiene poca creatividad.
- La motivacin funciona solo a los
niveles fisiolgicos y de seguridad.
- La gente debe ser controlada y a
veces obligada a trabajar.

Teora Y
- Bajo condiciones correctas el trabajo
surge naturalmente.
- La gente prefiere autonoma.
- Todos somos creativos en potencia.
- La motivacin ocurre en todos los
niveles.
- Gente Motivada puede auto
dirigirse.

Teora ERC
Desarrollada por Clayton Aldefer, reordena la jerarqua de necesidades de Maslow
para ajustarla a resultados de una investigacin emprica echa por l.
Se plantean 3 necesidades primarias: existencia, relaciones y crecimiento (ERC):

Existencia: est ocupada por satisfacer los requerimientos bsicos de la

existencia material, o sea, necesidades fisiolgicas y de seguridad en
Maslow.
Relaciones: se basa en la que tenemos de mantener relaciones
interpersonales importantes, adems de sentir apoyo emocional,
reconocimiento y sentido de pertenencia en un grupo.
Crecimiento: es un deseo intrnseco de desarrollo y crecimiento personal.

En comparacin con la jerarqua de Maslow, la teora ERC muestra que:

1. Puede estar en operacin ms de una necesidad al mismo tiempo
2. Si se reprime la satisfaccin de una necesidad de nivel superior, se
incrementa el deseo de satisfacer una necesidad de nivel inferior.
Teora de las expectativas
En trminos prcticos, se dice que un empleado est ms motivado a ejercer con
un alto nivel de esfuerzo cuando cree que todo ese esfuerzo llevar a una buena
evolucin de su desempeo; esto dar cabida a recompensas organizacionales ya
sean bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso, generando as una
satisfaccin en las metas personales del empleado.
Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e
incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la
probabilidad de alcanzarlos es alta.
La teora est enfocada en tres relaciones:
1. Relacin esfuerzo-desempeo: al ejercer una cantidad determinada de
esfuerzo llevara al desempeo.
2. Relacin desempeo-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree
que desempearse a un nivel determinado lo conducir al logro de un
resultado deseado.
3. Relacin recompensas-metas personales: es el grado hasta el cual las
recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidad
personales que posee el individuo y lo atractivas que puedan ser.
Pueden destacarse puntos importantes en esta teora:
El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan
ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los
objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina
instrumentalidad.
Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las
mejores recompensas.
Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz
de alcanzar en la tarea.
Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.

La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada

equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la
recompensa
y
la
expectativa
de
su
posible
logro.
Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de
logro.

Las personas estn convencidas de que las recompensas que van a recibir son
completamente justas, y que as las personas tengan la confianza de que si
alguien realiza un desempeo pobre no ganara las mismas recompensas que
alguien con un alto.
Teora de la fijacin de metas de Edwin Locke
El profesor Edwin A. Locke (nacido el 05 de enero 1938) es un psiclogo
estadounidense y un pionero en la teora de la fijacin de objetivos. l es un ex
profesor del Decano de motivacin y liderazgo en el Robert H. Smith School of
Business de la Universidad de Maryland, College Park. l era tambin afiliado con
el Departamento de Psicologa. Su investigacin pionera ha logrado una mejor
comprensin nuestra comprensin de la motivacin y satisfaccin profesional. La
teora de que es sinnimo de su nombre - la teora de la fijacin de objetivos - es
tal vez la teora ms ampliamente respetada en psicologa industrialorganizacional. Su captulo 1976 sobre la satisfaccin laboral sigue siendo una de
las piezas ms altamente citados de trabajo en el campo.
Teoras
El ajuste de la meta teora fue desarrollada por Locke en 1968, con el fin de
explicar las acciones humanas en situaciones de trabajo especficas. El supuesto
bsico de la teora es que los objetivos e intenciones son cognitivos e intencional,
y que sirven como mediadores de las acciones humanas. Los dos hallazgos ms
importantes de esta teora son que el establecimiento de metas especficas (por
ejemplo, quiero ganar 500 ms al mes) genera mayores niveles de rendimiento
que el establecimiento de objetivos generales (por ejemplo, quiero ganar ms
dinero), y que las metas que son difciles de alcanzar son linealmente y
positivamente relacionados con el rendimiento. Cuanto ms dura sea la meta, ms
de una persona trabajar para llegar a l. Sin embargo, tales influencias en el
rendimiento son mediados por dos condiciones-de votos, y que la persona en
cuestin acepta la meta. Uno de los objetivos que se describe como llegar a un
gran nivel de eficiencia determinados en un bao de algunos, por lo general bajo
un lmite de tiempo. Objetivos de tener un contenido de dos caractersticas: el
objetivo, y la intensidad de la meta. El contenido se refiere a lo que realmente
quiere lograr (por ejemplo, quiero ganar 500 ms al mes). La intensidad se refiere

a la cantidad de recursos fsicos y mentales necesarias para crear y alcanzar el

contenido. el modelo original propuesto por Locke consisti en 5 pasos: Los
estmulos del medio ambiente Evaluacin Cognicin Intenciones \
Configuracin de la meta Rendimiento.
Ms adelante en su carrera, Locke ha aadido que nuestras necesidades y
nuestros objetivos son mediados por nuestros valores, que determinan lo que es
beneficioso para nosotros.
La influencia de Ryan
La teora del establecimiento de metas de Locke se cre en base a la premisa,
pensada originalmente por el profesor Thomas A. Ryan, que dice que "las metas
de la consciencia afectan a las acciones". Como se cita en el libro "Construyendo
una teora prctica y til para establecer las metas y la motivacin de las tareas",
de Locke, Ryan argument que el comportamiento humano est afectado por los
propsitos, planes, intenciones, tareas y dems, de la consciencia.
Definicin bsica
La teora de Locke opera sobre la premisa que dice que los individuos crean sus
metas tomando decisiones cuidadosas para hacerlo y estn comprometidos a
cumplir con esas metas en virtud de la meta que se han establecido. Bsicamente,
la teora de Locke establece que si un individuo se propone metas, estar
motivado para lograr dichos objetivos en virtud de las mismas o por el solo hecho
de haberlas establecido. Deben existir varios elementos para que sto tenga
efecto. Las metas deben ser claras, desafiantes y alcanzables y debe haber algn
mtodo por el cual recibas respuestas. Locke piensa que la meta en s misma no
es la motivacin, pero s la diferencia que se percibe entre lo que se logr y para lo
que se plane.
Desempeo y dificultad de las metas
Locke y los profesores Steve Motowidlo y Phil Bobko encontraron que "las altas
expectativas conducen a niveles ms altos de desempeo", algo que coincide con
la teora de expectacin de Vroom, que tiene las variables de atraccin e
instrumentos. Contradictoriamente, tambin demuestran que cuando las
expectativas son bajas pero el nivel de la meta es alto, el desempeo tambin
puede ser alto.
Mecanismo de los objetivos
Las metas tienen cuatro funciones primarias: 1. Al especificar una meta, uno debe
dirigir el enfoque hacia esa meta y no prestar atencin a las actividades que no se
relacionan a ella. 2. El establecimiento de una meta es un acto de conducta
estimuladora. De acuerdo a Locke, "las metas altas conducen a un esfuerzo
mayor que las metas menos pretenciosas". 3. Las metas tienen un efecto positivo
sobre la persistencia. Sin embargo, existe una relacin inversa entre el tiempo y la
intensidad. 4. Las metas, de manera inconsciente, dirigen a la persona hacia el

descubrimiento de mejores maneras de lograr cosas, ya sean clculos o actos

fsicos.
Moderadores de las metas
La teora de Locke afirma que, para que una meta sea exitosa, la persona debe
comprometerse con sta por completo y poseer auto eficacia. Esta auto eficacia
debe comenzar con el hecho de que la persona fue asignada para esa tarea y por
lo tanto se cree que es capaz de completarla. Tambin descubri que "para que
las metas sean efectivas, las personas necesitan respuestas que revelen el
progreso en relacin a ellas. Si no saben cmo les est resultando, es difcil o
imposible para ellos ajustar el nivel o la direccin de sus esfuerzos o ajustar sus
estrategias de desempeo para que encajen con lo que requieren las metas". La
complejidad de las tareas tambin modera los efectos de las metas porque las
metas ms complejas requieren estrategias ms complejas que las metas con
menor dificultad. ltimamente, las metas ms complejas requieren metas
prximas antes que una meta distante y singular. Bsicamente, las metas
complejas deberan dividirse en varias metas pequeas. El establecimiento de las
metas prximas tambin promueve el progreso de la respuesta.
Limitaciones
Como lo ha notado Locke, su teora de las metas tiene varias limitaciones: 1. El
conflicto de la meta. A veces un individuo tiene varias metas, algunas de las cuales
pueden estar en conflicto. Cuando sto sucede, el desempeo sufrir. 2. Las
metas y los riesgos. Las metas ms complejas y sus tiempos pueden incitar a
comportamientos y estrategias ms riesgosas. 3. Personalidad. El xito de la meta
se efecta por la auto-eficacia. Tambin, la personalidad juega un rol importante
en la determinacin y el acercamiento de la meta. 4. Las metas y la motivacin del
subconsciente. Los motivadores del subconsciente afectan a las personas en
forma regular, pero no se ha estudiado cmo afectan el desempeo para alcanzar
las metas.
Cuestionario

Sobre

Fijacin

de

Metas

Modelo

Locke

Los enunciados siguientes se refieren a su empleo. Lea cada uno y despus, con
base en la siguiente escala, elija la respuesta que mejor describa su opinin:
Escala
1

Casi nunca
2

Casi siempre
4

___1. Entiendo con exactitud lo que se supone que debo hacer en mi trabajo.
___2. En el trabajo tengo metas especficas y claras hacia las que me puedo
dirigir.
___3. Las metas que tengo en este puesto son desafiantes.
___4. Entiendo cmo miden mi desempeo en este puesto.

___5. En este puesto tengo fechas lmites para alcanzar mis metas.
___6. Si debo realizar alcanzar varias metas, s distinguir cules son sus niveles
de importancia.
___7. Mis metas requieren de mi mejor esfuerzo.
___8. Mi gerente me explica por qu me ha fijado las metas que tengo.
___9. Mi gerente me apoya y alienta para que pueda realizar mis metas.
___10. Mi gerente me permite participar para establecer mis metas.
___11. Mi gerente permite que exprese mi opinin respecto a lo que debo hacer
para llevar a cabo mis metas.
___12. Si alcanzo mis metas s que mi gerente estar muy complacido.
___13. Cuando alcanzo mis metas me dan el crdito y el reconocimiento
correspondientes.
___14. El intento por alcanzar las metas hace que mi trabajo sea ms ameno de lo
que sera sin metas.
___15. Cuando recibo retroalimentacin que indica que he alcanzado mis metas
me siento orgulloso.
___16. Mis compaeros de trabajo me alientan para que alcance mis metas.
___17.A veces compito con mis compaeros para ver quin hace mejor las cosas
para poder alcanzar nuestras metas.
___18. Si alcanzo mis metas, tendr ms seguridad en mi trabajo.
___19. Si alcanzo mis metas, aumentar la posibilidad de que me otorguen un
incremento de sueldo.
___20. Si alcanzo mis metas, aumentar la posibilidad de que me promuevan.
___21. Por lo general pienso que tengo buenos planes para alcanzar mis metas.
___22. De forma regular obtengo retroalimentacin que me indica cmo va mi
desempeo en comparacin con mis metas.
___23.Pienso que estoy muy bien preparado y que ello me permitir alcanzar mis
metas.
___24. Las polticas de la organizacin facilitan la consecucin de metas en lugar
de dificultarla.
___25. En la empresa los equipos trabajan juntos para alcanzar las metas.
___26. Esta organizacin me proporciona suficientes recursos (por ejemplo
tiempo, dinero y equipo) para hacer que el establecimiento de metas sea efectivo.
___27.En las sesiones de evaluacin del desempeo mi superior, en lugar de
criticarme, hace hincapi en la solucin de problemas.
___28.En la organizacin las metas sirven ms para ayudar a la persona a
desempear bien su trabajo que para castigarla.
___29.En este lugar la presin por alcanzar las metas fomenta la honestidad y no
la deshonestidad y las trampas.
___30.S que si mi gerente comete un error que afecta mi posibilidad de alcanzar
mis metas, lo admitir.

Calificacin e interpretacin

Sume los puntos anotados en los enunciados 1 a 30. Las calificaciones entre 120
y 150 puntos indicaran una situacin de trabajo de alto desempeo y muy
satisfactoria. El empleado posee metas desafiantes y est comprometido en
alcanzarlas. Cuando alcanza dichas metas recibe una recompensa por sus
logros. Las calificaciones entre 80 y 119 puntos sugeriran una situacin de trabajo
muy variada, con algunas caractersticas motivadoras y satisfactorias, y otras
frustrantes y poco satisfactorias. Las calificaciones entre 30 y 79 puntos sugeriran
una situacin de trabajo con bajo desempeo y poco satisfactorio.
Su calificacin = ___
Teora de la equidad de Stancey Adams
La teora de la equidad fue desarrollada por John Stacey Adams (naci en
1925, en Blgica), en 1963. Est basada en los procesos de comparacin social y
en la fuerza motivadora de la disonancia cognitiva de Festinger. John Stacey
Adams fue unos de los pioneros de la psicologa laboral y si teora tambin tiene
similitudes con las teorias de la Motivacin anteriores como la de Maslow (Teora
de la jerarqua de las necesidades), la teora de los dos factores de Hezberg, la
Teora X y Teora Y de McGregor y de otros pioneros de la psicologa laboral.
Segn John Stacey Adams la motivacin es un proceso de comparacin social: los
trabajadores van a fijarse en el esfuerzo y resultados de los dems para evaluar
su propio esfuerzo y sus resultados. La teora de la equidad se puede plasmar en
esta frmula:
Donde A es el sujeto protagonista y B es el trabajador con el que A se compara.
Adems segn Adams, el sujeto A va a poder compararse con un trabajador de su
misma organizacin (interno con otro) , con otro trabajador de otra organizacin
(externo con otro), e incluso consigo mismo y su experiencia en otro puesto de la
misma organizacin (interno propio) o en otro puesto en otra organizacin (externo
propio). En el caso de que sta igualdad no exista, nos enfrentaramos a un
estado de inequidad.
La teora de la equidad es el justo equilibrio entre un empleado con respecto a los
insumos (trabajo duro, nivel de habilidad, la toleraca, el entusiasmo, etc) y un
empleado de los resultados (salario, beneficio, activos intengibles, como el
reconocimiento, etc) segn la teora, la busqueda de este equilibrio, sirve para
garantizar una solida y productiva relacin que se logra con el empleado.
El equilibrio debe estar en lo que el individuo entrega a la empresa con lo que
recibe
de
la
misma.
Fundamentos de la teoria
Estos fundamentos son que percibimos lo que nos da una situacin de trabajo
(resultado), (I), con relacin a lo que aportamos (O), y despus comparamos la
razn entre esfuerzo y resultado que obtuvimos en relacin con otra persona que
realiz la misma actividad. Y de esto podemos obtener las siguientes respuestas:

O / IA Relacin del esfuerzo aportado por el individuo con relacin a los resultados
obtenidos
por
el
mismo.
O / IS Relacin del esfuerzo aportado por el individuo con relacin a los resultados
obtenidos
por
otra
persona.
aqui encontraremos comparacin, percepcin y comentario
O / IA <
Injusticia
/
premio
menor
Se obtiene un premio menor al que cree que merece.
O
Equidad

IA
/

=
premio

al

O
igual

O
/
IA
>
O
Injusticia
/
premio
mayor
Se obtiene un premio mayor al que cree que merece.

merecido.

IS
merecido

IS
merecido.

al
al

A los individuos no solo les interesa la simple satisfaccin de sus necesidades,

sino tambin que el sistema de recompensas (de todo tipo) sea justo.
La teora de la equidad plantea que los individuos juzgan la justicia comparando
sus aportaciones a la empresa con el rendimiento que reciben y adems
comparando
ese
margen
con
el
de
otras
personas.
De

las

comparaciones

sociales

pueden

derivarse

combinaciones:
Equidad
recompensa
recompensa

Excesiva
Poca

Si la persona percibe que hay desigualdad tratara de restaurar el balance perdido.

Las reacciones a la desigualdad pueden ser fsicas o psicolgicas, as como
tambin
internas
o
externas.
Implicaciones

del

Modelo.

Debe recordar a los gerentes que los empleados trabajan dentro de varios
sistemas sociales y que las personas tienen diferentes preferencias por la equidad
(Sensibilidad para la equidad). Algunos prefieren recompensa excesiva, otros se

conforman con el modo tradicional y otros prefieren menos recompensas. El

identificar en que categora entra cada empleado puede ayudar al gerente a
predecir quien experimentara desigualdad y que tan importante seria eso para
afectar
su
comportamiento
y
desempeo.
El modelo de equidad se asocia al de expectativas pues ambos se basan en la
percepcin.
Puntos claves

Muy parecida a los cinco niveles de necesidades definidas por Maslow, y los dos
factores de motivacin, segn la clasificacin por Herzberg (intrnseca y
extrnseca), la teora de la equidad afirma que los resultados positivos y un alto
nivel de motivacin slo puede esperarse cuando los empleados perciben un Trato
justo. La idea detrs de Teora de la equidad consiste en lograr un equilibrio
saludable, con productos de un solo lado de la escala; Insumos, por el otro, tanto
de
peso
de
una
manera
que
parece
razonablemente
iguales.
Si la balanza se encuentra demasiado lejos en favor del empleador, algunos
empleados pueden trabajar para lograr el equilibrio entre entradas y salidas por
sus propios medios, por ms que solicite la indemnizacin o reconocimiento. Otros
se desmotivaran y otros buscarn alternativas de empleo.
Esposos gilberth
Frank Gilbreth fu el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos,
la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo, que se
utilizan para ejecutar una operacin, con la idea de mejorar la operacin,
eliminando y simplificando los movimientos necesarios y estableciendo despus,
la secuencia de movimientos mas favorables para lograr una eficiencia mxima.
Gilbreth puso en prctica sus teora, por primera vez, en el oficio de albailera,
donde l mismo estaba empleado. Introdujo mejora de mtodo por medio del

estudio de movimientos y entrenamientos de operadores, con lo cual logr

aumentar el promedio de colocacin de ladrillos a 350 por hombre por hora. Antes
que Gilbreth hiciera sus estudios, el promedio por hombre por hora era de 120
ladrillos y se consideraba un promedio satisfactorio de trabajo.
Mas que nadie, los Gilbreth fueron los que hicieron que la industrial reconociera la
importancia del estudio minucioso de los movimientos del cuerpo, en relacin a su
habilidad para aumentar la produccin, reducir la fatiga, e instruir a los operadores
sobre el mejor mtodo para llevar a cabo la operacin.
Frank Gilbreth, con la ayuda de su esposa Lillian Gilbreth, desarroll tambin la
tcnica de la cmara de cine para estudiar los movimientos, la cual ha contribuida
a la fecha a la solucin de muchos problemas. En la industria, esta tcnica se
conoce con el nombre de Estudio de micromovimientos. Pero el estudio de
movimientos con la ayuda de la cmara lenta, no se limita a aplicacin industrial,
es inapreciable, en el mundo de los deportes como instrumento para mostrar el
desarrollo de la habilidad y de la forma. La Sra. Gilbreth contina, hasta la fecha
sus estudios de movimientos y ltimamente ha hecho muchas contribuciones para
simplificar el trabajo en el hogar. Se han tomado en cuenta sus ideas al disear
estufas, refrigeradores, fregaderos, lavadoras, y otros artefactos domsticos.
Las tcnicas del estudio de movimientos y del estudio de micromovimientos se
aplican para analizar un mtodo dado y sirve para proyectar un centro de trabajo
eficiente. Estas dos tcnicas se emplean en combinacin con los principios del
anlisis de la operacin, cuando hay suficiente volumen que justifique el estudio y
el anlisis adicional que se requiere.
El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos
que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo, con el fin de eliminar o reducir
movimientos ineficientes y de facilitar y hacer ms rpidos los productivos. Por
medio del estudio de movimientos, el trabajo se efecta con mayor facilidad y
aumenta el ndice de produccin. Los Gilbreth fueron pioneros del estudio de
movimientos que an se consideran fundamentales. A ellos se debe tambin, la
tcnica de que hace uso la cinematografa para llevar a cabo estudios detallados
de movimientos, conocida bajo el nombre de estudios de micromovimientos, la
cual ha probado de sobra su utilidad en el estudio de operaciones manuales
altamente repetitivas.
El estudio de movimientos, en el sentido ms amplio, contiene dos grados de
refinamiento con amplias aplicaciones industriales. Estas son, el estudio visual de
los movimientos y el estudio de micromovimientos.
El estudio visual de movimientos se aplica con mucha mayor amplitud, ya que la
actividad que se estudia no necesita ser de tanta importancia, para justificar
econmicamente su empleo. Este tipo de estudio comprende la observacin
cuidadosa de la operacin y la elaboracin de un diagrama de proceso del
operador, con el consiguiente anlisis del mismo, teniendo en cuenta las leyes de
la economa de movimientos.

A causa de su costo considerable, el procedimiento de micromovimientos resulta

generalmente prctico slo en trabajos de mucha actividad, en donde la duracin y
la repeticin son grandes. Estos dos tipos de estudios pueden compararse con la
vista de un objeto a travs de una lupa, o por medio de un microscopio. Los
detalles que aade el mocroscopio solo tienen aplicacin en trabajos ms
productivos.
Los Movimientos Fundamentales
El concepto de divisin bsica del trabajo, desarrollado por Frank Gilbreth en sus
primeros ensayos, se aplica a todo trabajo productivo ejecutado por las manos del
operador. El llam therbligs (su propio apellido Gilbreth ledo al revs) a estos
movimientos fundamentales y concluy que, todas y cada una de las operaciones,
se componen de una serie de 17 divisiones bsicas. En la tabla aparecen estos 17
movimientos fundamentales de las manos, un tanto modificados de acuerdo con el
resumen de Gilbreth, as como sus smbolos y colores.
Definiciones de las Divisiones Bsicas de Trabajo
La Divisin de investigacin y Desarrollo de Administracin, de la sociedad de la
administracin avanzada en su glosario de trminos empleados en mtodos,
estudios de tiempos e incentivos de salarios, ha dado definiciones para los
diversos therbligs. Estas definiciones se incluyen, en parte, en el resumen
siguiente:
1.- BUSCAR:
Es el elemento basico de la operacin empleada para localizar un objeto. Es la
parte del ciclo durante la cual, los ojos o las manos andan a tientas, en busca del
objeto.
Buscar es un therblig que el analista debe siempre tratar de eliminar. Las
estaciones de trabajo bien planeadas permiten que el trabajo se lleve a cabo
continuamente, de manera que no es preciso que el operador efecte este
elemento. Proporcionar el sitio exacto para cada herramienta y cada parte, es el
modo practico de eliminar la bsqueda de la estacin de trabajo.
Un empleado nuevo, o alguien a quien el trabajo no es familiar, tiene que usar
busquedas peridicamente, hasta desarrollar suficiente habilidad y destreza.
2.- SELECCIONAR:
Es el therblig que se efecta cuando el operario escoge una parte de entre dos o
mas anlogas. Este therblig sigue, generalmente, al de bsqueda y es difcil
determinar aun por medio de los procedimientos del estudio de micromovimientos
cuando termina la bsqueda y cuando empieza la seleccin. Algunas veces, la
seleccin puede existir sin ir precedida de la bsqueda, sobre todo cuando se trata
de ensamblaje selectivo tambin la seleccin puede clasificarse entre los therbligs
inefectivos y debe ser eliminada cuanto sea posible, del ciclo de trabajo por medio
de una mejor distribucin de la estacin de trabajo y por el control de partes.
amente las partes?
3.- SUJETAR:

Sujetar es el movimiento elemental que hace la mano, al cerrar los dedos contra
una parte, en una operacin. Sujetar es un therblig efectivo y, generalmente, no
puede ser eliminado, aunque en muchos casos puede mejorarse. Comienza
cuando los dedos de cualquiera de las manos empiezan a cerrarse alrededor del
objeto, para controlarlo, y termina en el instante en que se ha logrado el control.
Estudios detallados han demostrado que existen varios tipos de sujetar, algunos
de los cuales requieren tres veces mas tiempo que los otros. Debe tratarse de
reducir a un mnimo el nmero de operaciones de sujetar, durante el ciclo de
trabajo y las partes que deben sujetarse deben estar colocadas de manera que
pueda emplearse el tipo mas simple de sujetar.
4.- ALCANZAR:
Representa el movimiento de una mano vaca, sin resistencia, hacia, o desde un
objeto. La divisin bsica de alcanzar se conoca como transporte en vaco, en el
sumario original de Gilbreth. Sin embargo, la mayor parte de los especialistas en
mtodos aceptan, en la actualidad el trmino ms corto. Alcanzar comienza en el
instante en que la mano se mueve hacia el objeto o sitio, y termina en cuanto
acaba el movimiento, al llegar al objeto o al sitio. Alcanzar va casi siempre
precedido de soltar y seguido de sujetar. Es natural que el tiempo requerido para
ejecutar un alcanzar, dependa de la distancia recorrida por la mano. Como sujetar,
alcanzar puede clasificarse como un therblig objetivo y no puede generalmente,
ser eliminado del ciclo de trabajo. Sin embargo, si puede ser reducido, acortando
las distancias requeridas para alcanzar.
5.- MOVER:
Es la divisin bsica para significar el movimiento de una mano con un peso. El
peso puede tomar la forma de presin. Mover fue llamado en un principio
transporte con carga. Este therblig comienza en cuanto la mano, baja el peso se
mueve hacia un sitio y termina, en el instante en que el movimiento se detiene, al
llegar a su destino. El tiempo requerido para ejecutar el mover depende de la
distancia, peso que se mueva y tipo de movimiento. Mover es un therblig objetivo y
es difcil de eliminarlo del ciclo de trabajo. Con todo, puede reducirse el tiempo
para ejecutar el mover, acordando las distancias, aligerando el peso, o mejorando
el tipo de movimiento por medio de cadas por gravedad o de transportadores en
el punto terminal del movimiento, de manera que no sea necesario llevar, el objeto
que debe transportarse, a un sitio especfico.
6.- SOSTENER:
Sostener es la divisin bsica que tiene lugar, cuando cualquiera de las dos
manos soporta o mantiene bajo control un objeto, mientras la otra mano ejecuta
trabajo til. Sostener es un therblig inefectivo y puede eliminarse, generalmente ,
del ciclo de trabajo, diseando un dispositivo que sostenga la pieza que se trabaja
en lugar de tener que emplear la mano. Adems, rara vez es la mano un
dispositivo eficiente para sostener, por lo que el analista de mtodos procurar
siempre, eliminar el sostener de todo ciclo.
Sostener comienza en el instante en que la mano comienza a controlar el objeto y
termina cuando la otra mano completa el trabajo sobre el mismo. Un ejemplo tpico
de sostener es cuando una mano sostiene un tornillo, mientras la otra pone en l
la tuerca. Durante el ensamblaje de tornillo y tuerca, la mano izquierda estar
utilizando el therblig sostener.

7.- SOLTAR:
Soltar tiene lugar cuando el operador abandona el control del objeto. Soltar es el
Therblig que se ejecuta en mas corto tiempo y es muy poco lo que puede hacerse
para mejorar el tiempo en que se ejecuta este therblig objetivo.
Soltar comienza, en el momento en que los dedos empiezan a separarse de la
parte controlada y termina, en el instante en que los mimos dedos quedan libres
de ella. Este Therblig es casi siempre precedido por Mover o Colocar y seguido
por Alcanzar.
8.- COLOCAR:
Colocar es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto, de modo
que quede orientado en un sitio especfico.
El therblig colocar tiene lugar en forma de duda, mientras la mano o manos tratan
de colocar la parte, de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con ms
facilidad. En realidad colocar, puede ser la combinacin de varios movimientos
rpidos. Colocar en un dado, con cierto contorno , puede ser un ejemplo clsico de
colocar. Colocar generalmente va precedido por un mover y seguido de soltar;
principia en cuanto la mano o manos que controlan el objeto, comienzan a
agitarse, volverse, torcerse o deslizar la parte, para orientarla hacia el sitio
adecuado y termina, tan pronto como la mano comienza a apartarse del objeto.
9.- COLOCACIN PREVIA:
Colocacin previa es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en
un sitio predeterminado, de manera que pueda sujetar en la posicin en que tiene
que ser sostenido, cuando se le necesite.
La colocacin previa tiene lugar, frecuentemente, en conjuncin con otros
therbligs, uno de los cuales es mover. Es la divisin bsica que colocar una parte,
de manera que se encuentre en posicin conveniente a su llegada. Es difcil medir
el tiempo de una colocacin previa, ya que es un therblig que rara vez puede
aislarse. Una colocacin previa, tendr lugar al alinear una desatornillador,
mientras se mueve hasta el tornillo que ha de desatornillar.
10.- INSPECCIONAR:
Inspeccionar es un elemento de la operacin, que efecta el operador para
asegurarse de que ha producido un objeto de aceptable calidad.
Se efecta una inspeccin con el fin principal de comparar un objeto con un
estndar. Generalmente no es difcil distinguirla, ya que los ojos se fijan en el
objeto y se nota una dilacin, mientras la mente decide entre aceptar o rechazar la
pieza producida. El tiempo que se lleva en la inspeccin , depende de la severidad
del estndar y lo que la parte en cuestin, se separe del mismo. Si un operario
estuviera sacando todas las canicas azules de una caja, perdera muy poco
tiempo en decidir, lo que tendra que hacer con una roja. Sin embargo, si
escogiera una canica prpura, dudara un poco ms en dejarla o rechazarla.
11.- ENSAMBLAR:
Ensamblar es la divisin bsica que tiene lugar, cuando se unen dos partes
correspondientes. Este es otro therblig objetivo y puede ser ms fcilmente
mejorado, que eliminado. Ensamblar va, casi siempre, precedido de colocar o de
mover, y seguido de soltar. Comienza, en el instante en que las dos partes se
ponen en contacto y termina, al completarse el elemento unitivo.
12.- DESENSAMBLAR:

Es lo contrario de ensamblar y tiene lugar, cuando dos partes correspondientes se

separan.
13.- USAR:
Usar es un Therblig completamente objetivo y tiene lugar cuando, una o las dos
manos controlan un objeto, durante el tiempo en que se ejecuta el trabajo
productivo. Cuando las dos manos apoyan un funcin contra una esmeriladora,
Usar, ser el therblig que indique correctamente la accin de ambas manos.
Despus de que un desatornillador ha sido colocado en la cabeza del tornillo,
comenzar un usar en el momento en que el tornillo comience a penetrar. La
duracin de este therblig, depende de la clase de operacin y de la destreza del
operario; es de fcil estudio, ya que este therblig hace avanzar la operacin hacia
su objetivo.
14.- RETRASOS INEVITABLES:
Restasos inevitables son, las interrupciones que el operador no puede evitar, en la
continuidad del trabajo. Representa el tiempo muerto en el ciclo de trabajo de
parte de una o de ambas manos, segn la naturaleza del proceso. Por ejemplo,
cuando un operador alimenta manualmente un taladro, con la mano derecha, la
mano izquierda representa un retraso inevitable. Ya que el operador no puede
controlar los retrasos inevitables, ser necesario cambiar de algn modo el
proceso, si se les quiere eliminar del ciclo.
15.- RETRASOS EVITABLES:
Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que solo el
operario es responsable, ya sea intencional o no intencionalmente, se ha
clasificado bajo el nombre de Retrasos Evitables. De este modo, si un operador
sufre un acceso de tos durante la operacin , tal detencin podra ser evitable,
porque normalmente no aparecera en el ciclo. La mayor parte de los posibles
retrasos evitables pueden ser evitados por el operador, sin cambiar el mtodo o el
proceso que sigue el trabajo.
16.- PLANEAR:
El therblig planear es un proceso mental, cuando el operador se detiene para
determinar la accin que debe seguir. Planear puede suceder en cualquier etapa
del ciclo y puede descubrirse fcilmente en la forma de una duda, despus de
haber localizado todos los componentes. Este therblig es caracterstico de los
operadores nuevos y generalmente, puede eliminarse del ciclo, por medio del
entrenamiento.
17.- DESCANSO PARA SOBRELLEVAR LA FATIGA:
Esta clase de retrasos aparece muy rara vez en cada ciclo, pero s,
peridicamente, como necesidad que experimenta el operario, de reponerse de la
fatiga. La duracin del descanso, para sobrellevar la Fatiga variar, como es
natural, segn la clase de trabajo y segn las caractersticas fsicas del operador
que ejecuta el trabajo.
DEFINICIN DE CADA THERBLIG

El algoritmo de optimizacin de un estudio de micromovimientos es igual a la

secuencia empleada para el estudio de mtodos, sin embargo existen
variaciones en las tcnicas empleadas para registrar la informacin, dado que
para los micromovimientos suelen emplearse tcnicas como el simograma y
el diagrama bimanual. Sin embargo hoy por hoy la tcnica del simograma ha
perdido popularidad con la utilizacin de la pelcula y el video.
RESUMEN DE THERBLIGS
Las diecisiete divisiones bsicas pueden clasificarse en therbligs efectivos o
inefectivos. Los therbligs efectivos son lo que, directamente, hacen progresar la
operacin. Estos therbligs podran acortarse algunas veces, pero de hecho es
difcil eliminarlos por completo. Los therbligs inefectivos no hacen avanzar el
proceso de trabajo y deben ser eliminados, aplicndoles los principios de anlisis
de la operacin del estudio de movimientos.
Una clasificacin posterior divide a los therbligs en fsicos, semimentales o
mentales, objetivos y de retrasos. Idealmente, todo centro de trabajo debera
componerse, exclusivamente, de therbligs fsicos y objetivos.
EFECTIVOS
DIVISIONES FSICAS BSICAS
Alcanzar
Mover
Sujetar
Soltar
Colocacin previa
DIVISIONES OBJETIVAS BSICAS
Usar
Ensamblar
Desensamblar
INEFECTIVOS
DIVISIONES MENTALES Y SEMIMENTALES BSICAS
Buscar
Seleccionar
Colocar
Inspeccionar
Planear
RETRASOS
Retrasos inevitables
Retrasos evitables
Descanso para sobrellevar la fatiga
Sostener
http://los-adminsitradores.blogspot.com/p/los-esposos-gilbreth.html
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/ingenier%C3%ADa-de-metodos/estudio-de-movimientos/

LA MOTIVACION HUMANA
La motivacin es uno de los factores internos que requiere una mayor atencin.
Sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es
imposible comprender el comportamiento de las personas. El concepto de
motivacin es difcil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De
manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de
determinada manera, por lo menos, que origina una propensin hacia un
comportamiento especfico. Este impulso a actuar puede ser provocado por un
estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente
en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, motivacin se asocia con
el sistema de cognicin del individuo.
Es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varan de
individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores
sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son
diferentes. Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el
individuo varan con el tiempo.
No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinmico el conocimiento es
semejante en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de
comportamiento varen, el proceso que los origina es bsicamente el mismo para
todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinmico el
comportamiento humano:
El comportamiento es causado. Existe una causalidad del
comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera
decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en
estmulos internos o externos.
El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano
existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre
est dirigido u orientado hacia algn objetivo.
El comportamiento est orientado hacia objetivos. En todo
comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una
tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del
comportamiento.

Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontaneo

ni est exento de finalidad: siempre habr en l un objetivo implcito o explcito.

MODELO BSICO DE MOTIVACIN

la persona
Aunque el modelo bsico de motivacin que muestra la figura sea el mismo para
todas las personas, el resultado podr variar indefinidamente, pues depende de la
manera de cmo se recibe el estmulo (que vara segn la persona, y en la misma
persona, con el tiempo), las necesidades (que tambin varan con la persona) y
del conocimiento que posee cada persona. La motivacin de las personas
depende en lo fundamental de stas tres variables.
Ciclo Motivacional
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y
persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad,
esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin,
insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la
inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo
satisfacer la necesidad y por ende descargar la tensin provocada por aquella.
Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio
anterior y a su manera de adaptacin al ambiente. La figura que sigue muestra el
esquema del ciclo motivacional.

1. Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfaccin de una necesidad

En el ciclo motivacional descripto anteriormente, la necesidad se ha satisfecha.
A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repeticin (refuerzos) hacen
que los comportamientos se vuelvan ms eficaces en la satisfaccin de ciertas
necesidades. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de
comportamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad.
Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y
puede originar frustracin, o en algunos casos, compensacin (transferencia hacia
otro objeto, persona o situacin).
Cuando se presenta la frustracin en el ciclo motivacional, la tensin que provoca
el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo que impide su
liberacin; al no hallar la salida normal, la tensin represada en el organismo

busca una via indirecta de salida, bien sea mediante lo psicolgico (agresividad,
descontento, tensin emocional, apata, indiferencia, etc.), bien mediante lo
fisiolgico (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardacas o digestivas, etc.).
En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe
frustracin porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la
satisfaccin de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una
necesidad que no puede satisfacerse. La figura que sigue indica este
comportamiento. Un ejemplo de compensacin puede presentarse en vez del
ascenso a un cargo superior, se obtiene un buen aumento de salario o un nuevo
puesto de trabajo.
2. Ciclo motivacional con frustracin o compensacin
La satisfaccin de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la
motivacin humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de
solucin de problemas y de satisfaccin de necesidades a medida que van
apareciendo.
Las teoras mas conocidas sobre motivacin estn relacionadas con las
necesidades humanas; por ejemplo, la teora de Maslow acerca de la jerarqua de
las necesidades humanas.

ABRAHAM MASLOW

Abraham Maslow naci en Brooklyn, Nueva York el 1 de abril de 1908. Fue el

primero de siete hermanos y sus padres eran emigrantes judos no ortodoxos de
Rusia. Esposo de Berta Goodman, su prima mayor y padre de dos hijas.
fue un Psiquiatra y psiclogo estadounidense que analiz y estudi el
comportamiento humano, en su libro Teora sobre motivacin humana publicado
en 1943. Fue el impulsor de la psicologa humanista, que se basa en conceptos
como la autorrealizacin, los niveles superiores de conciencia y la trascendencia,
cre la teora de la autorrealizacin que lleva su nombre.

Se le considera el iniciador de la tercera fuerza de la psicologa. Las otras dos

fuerzas son el psicoanlisis (Freud) y el conductismo (Watson). Pas sus ltimos
aos semi-retirado en California hasta que el 8 de junio de 1970 muri de un
infarto del miocardio despus de aos de enfermedad.

TEORIA DE LAS MOTIVACIONES

La teoria de las motivaciones es quizs la teora ms clsica y conocida

popularmente. Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades,
dispuestos en una estructura piramidal, de tal modo que una de las necesidades
slo se activa despus que el nivel inferior est satisfecho. nicamente cuando la
persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las
necesidades superiores, seala que segn la escala donde se encuentra el
trabajador o empleado es el tipo de motivacin.
BASICAS
1. Necesidades Fisiolgicas
Debido a que no todas las necesidades fisiolgicas son estables, es
imposible e intil establecer una lista de necesidades fisiolgicas
fundamentales. Este tipo de necesidades son las ms importantes y sirven
de canales para todas las otras necesidades. Es decir, una aparente
necesidad de alimento, vestido o reproduccin puede ser, en realidad, una
necesidad de confort o de dependencia.
CRECIMIENTO
2. Necesidades de seguridad.

Es la necesidad de no sentirse amenazado, el deseo de estabilidad, la

huida del peligro, hacen que ciertas personas se preocupen por un mundo
previsible y bien ordenado. Cuando el hombre est seguro, se siente fuera
de peligro, de la misma forma que un hombre alimentado no siente hambre.
3. Necesidad de pertenecia
Se basan en la bsqueda de amor, afecto y participacin, es decir los
deseos de relacionarse afectivamente con las dems personas. En nuestra
sociedad, la frustracin de las necesidades de amor y de afecto conducen a
la falta de adaptacin social, el dar y recibir afecto son importantes fuerzas
motivadoras del comportamiento humano.
4. Necesidad de estima
Son las necesidades relacionadas con la autoevaluacin. La necesidad de
autoestimacin cuando es satisfecha lleva sentimientos de autoconfianza,
valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustracin puede
producir sentimientos de inferioridad y debilidad.
5. Necesidad de realizacion personal
Esta tendencia generalmente se expresa a travs del deseo de la persona
de ser siempre ms de lo que es y de llegar a ser todo lo que puede ser.
Las personas que logran satisfacer dichas necesidades quedan
fundamentalmente satisfechas y es en ellas en quienes puede surgir
plenamente la facultad creadora.
FREDERICK IRVING HERZBERG

Naci el 18 de abril de 1923 en Lynn, Massachusetts, hijo de un humilde

matrimonio de inmigrantes lituanos.
Herzberg estudi en la Universidad de la Ciudad de Nueva York, pero al estallar
la Segunda Guerra Mundial interrumpi sus estudios para enrolarse en el ejrcito
estadounidense, dada su preparacin universitaria se le asign a la Oficina de
Ayuda y Atencin Psicolgica que se ofreca a los matrimonios judos que haban

sido separados de sus familias, vctimas del holocausto. Esta circunstancia y el

impacto emocional de los aos de guerra habran de ser factores que marcaran
profundamente la vida personal y profesional de Frederick Herzberg.
Se convirti en uno de los hombres ms influyentes en la gestin administrativa de
empresas, por lo cual le fue otorgado un premio en Psicologa Industrial y Clnica
en el ao 1949.
Es especialmente reconocido por su Teora del enriquecimiento laboral y la
Teora de los dos factores, tambin conocida como la Teora de la motivacin
e higiene.2
TEORIA DUAL
Basado en el mbito laboral, se logr determinar que cuando las personas se
sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos,
mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el
reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En
cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos
como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones
personales, etc.
1. Factores Higinicos o extrnsecos
Son factores externos a la tarea, se localizan en el ambiente que rodea a la
empresa y abarcan las condiciones dentro de las cuales desempean su
trabajo Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una
motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados.
Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin.
2. Factores motivadores o intrnsecos
Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los
individuos se sientan o no motivados. Incluyen realizacin, autorreconocimiento,
iniciativa, responsabilidad, y el trabajo mismo.
Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad
jerrquica de Maslow (fisiolgicas, de seguridad y pertenencia). Los factores
motivadores coinciden con los niveles ms altos (estima y realizacin personal)
Factores Higinicos
Factores motivadores
- Factores econmicos: Sueldos, - Tareas estimulantes: Posibilidad de
salarios,
prestaciones. manifestar la propia personalidad y de
- Condiciones fsicas del trabajo: desarrollarse
plenamente.
Iluminacin y temperatura adecuadas, - Sentimiento de autorrealizacin:
entorno
fsico
seguro. Certeza de contribuir en la realizacin

Seguridad:
Privilegios
de de
algo
de
valor.
antigedad, procedimientos sobre - Reconocimiento de una labor bien
quejas, reglas de trabajo justas, hecha: La confirmacin de que se ha
polticas y procedimientos de la realizado un trabajo importante.
organizacin.
Logro
o
cumplimiento:
La
- Factores Sociales: Oportunidades oportunidad
de
realizar
cosas
para relacionarse con los dems interesantes.
compaeros.
- Mayor responsabilidad: El logro de
- Status: Ttulos de los puestos, nuevas tareas y labores que amplen
oficinas
propias,
privilegios. el puesto y brinden un mayor control
- Control tcnico.
del mismo.

EJEMPLO
Factores Motivacionales
Caso 1
Cuando existen
Caso 2
Cuando no existen
Factores Higinicos
Caso 3
Cuando existen
Caso 4
Cuando no existen

David C. Mc.Clelland

Causan satisfaccin
No causan satisfaccin
No causan insatisfaccin
Causan insatisfaccin
Son desmotivadores

David Clarence McClelland naci el 20 de mayo de 1917 en Nueva York,

obtuvo su Doctorado en Filosofa y en psicologa experimental por Universidad
Yale en 1941.
McClelland ense en la universidad de Connecticut y la Universidad de Wesleyan
Antes de unirse a la facultad en la Universidad de Harvard en 1956, trabaj 30
aos, sirviendo como presidente del Departamento de Relaciones Sociales. Se
traslad a la Universidad de Boston en 1987, donde era un Profesor de
Investigacin Distinguido de Psicologa hasta su muerte en marzo de 1998 a la
edad de 80 aos.
En este caso, fue galardonado con el Premio Asociacin Americana de Psicologa
por Contribuciones Cientficas Distinguidas.
Teoria David Mc.Clelland
Esta teora sostiene que los factores motivacionales son: Grupales y culturales.
Existen 3 tipos de necesidades
1. Necesidad de realizacion:
Poseen un intenso deseo por el xito y sobresalir, al igual que un temor al
fracaso; prefieren asumir una responsabilidad personal para hacer que se
realice un trabajo, tienden a ser constantes y apuestan por el trabajo bien
realizado.
2. Necesidad de poder:
Estos individuos tienen un gran inters por ejercer influencia y control, buscan
posiciones de liderazgo. Les gusta que se les consideren importantes y desean
adquirri prestigio y status.
3. Necesidad de afiliacion:
Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte
de un grupo, tienden a evitar el dolor de ser rechazadas por un grupo social.
Estas 3 necesidades deben reconocerse para lograr que una empresa organizada
funcione bien.

CONCLUSIONES

Los recursos humanos han sufrido modificaciones al pasar de los aos, as como
primeramente luego de la revolucin industrial fue acogido con el nombre de relaciones
industriales, surgi como una actividad mediadora entre las organizaciones y las personas,
para suavizar o aminorar el conflicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos
individuales de las personas, hasta entonces considerados como incompatibles o
irreconciliables. con el paso del tiempo, el concepto de relaciones industriales cambio
radicalmente y sufri una transformacin. Alrededor de la dcada de 1950, se le llamo
administracin de personal. Ya no se trataba solo de mediar en la desavenencias y de
aminorar los conflictos, sino, principalmente de administrar personas de acuerdo con la
legislacin laboral vigente y administrar los conflictos que surgan cotidianamente. Poco
despus alrededor de la dcada de 1960, el concepto sufri una nueva transformacin. La
legislacin laboral se volvi obsoleta, mientras que los desafos de las organizaciones crecan
desproporcionadamente. Las personas fueron consideradas como los recursos fundamentales
para el xito de la organizacin. As a partir de la dcada de 1970, surgi el concepto de
Administracin de Recursos Humanos, aunque todava sufra de una vieja miopa de ver a las
personas como recursos productivos o meros agentes pasivos cuyas actividades deben ser
planeadas y controladas a partir de las necesidades de la organizacin.
Las personas no son recursos que la organizacin consume y utiliza, y que producen costos.
Al contrario las personas constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad
organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado o la tecnologa. Por tal motivo es
posible resaltar tres aspectos fundamentales: las personas son diferentes entre s, las
personas son elementos vivos, las personas son socios de la organizacin.

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http://fijacionmetaslocke.blogspot.com/