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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de

Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios


Prof. Carlos Xavier Aula 06

AULA 06: Gesto de Projetos.


SUMRIO
1. Palavras iniciais.
2. Gesto de projetos.
2.1. O mtodo PERT/CPM.
2.2. O mtodo de Kepner e Tregoe aplicado aos projetos.
3. Questes comentadas.
4. Lista de questes.
5. Gabarito.
6. Referncia principal.

PGINA
1
3
22
27
29
106
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154

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1. Palavras iniciais.
Oi pessoal!
Hoje estudaremos a administrao dos projetos na organizao. Voc
deve ter em mente que estes ltimos so esforos temporrios que geram
resultados exclusivos. Ou seja, possvel criarmos um projeto para um carro
novo, uma nova rea de marketing na empresa, etc.
A base para nossos estudos o Guia PMBOK - 4 Edio. Como
impossvel fazer uma aula de poucas pginas que aborde todos os aspectos de
um guia com mais de 300 pginas, a nica soluo para responder todas as
questes possveis sobre o assunto adquirir e estudar o guia por completo,
se voc achar que este deve ser o seu foco.
Com esta ideia bsica em mente, a aula vai abordar os assuntos
mais comuns em concursos sobre o gerenciamento de projetos.
No final da aula veremos dezenas de questes de diferentes bancas
sobre todo o assunto abordado.
Um abrao e bons estudos!
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2. Gesto de projetos.
Em primeiro lugar, importante que voc saiba definir o que um
projeto e quais as suas caractersticas.
Neste sentido, vamos definir projeto como um esforo temporrio
feito para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Notem que
ele temporrio, ou seja, tem incio e fim. Alm disso, ele busca como
consequncia a criao de um produto, servio ou resultado especfico.
Saiba

diferenci-los

dos

processos:

estes

ltimos

representam

sequncias de atividades exercidas de maneira rotineira, transformando


insumos em produtos, servios e resultados a partir de um determinado
processamento.
Assim, em uma fbrica de copos de vidro, um importante processo
o processo de produo, que transforma matria prima em um produto
acabado. Trata-se de uma atividade comum e rotineira dentro da organizao,
que pode ser programada para se obter o mximo de eficincia. Caso esta
mesma fbrica desejasse iniciar a produo de um novo modelo de copo de
vidro apropriado para cervejas especiais, por exemplo, ela precisaria elaborar
um projeto para isso, envolvendo aspectos como: design, linha de fabricao,
materiais primas a serem utilizadas, estudo do mercado, etc. Este projeto
estaria

pronto

quando

todos

os

detalhes

do

novo

copo

estivessem

estabelecidos. A seria possvel se tomar a deciso quanto a fazer com que o


resultado do projeto (o novo copo) fosse transformado em parte do processo
de produo desta indstria.
Como vimos no nosso exemplo, um projeto envolve, acima de tudo,
um esforo temporrio para produzir algo especfico como consequncia de sua
existncia. Alm disso, os projetos podem existir nos diferentes nveis
organizacionais, envolvendo um nmero de pessoas amplamente varivel,

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desde apenas um indivduo at um grande grupo multidisciplinar. Em sua
essncia,

eles

buscam criar

produtos, capacidades

ou

resultados

exclusivos ao seu final, uma vez que se o resultado j estivesse disponveis


no seria necessria a elaborao de um projeto!
So vrias as situaes que servem como base para a autorizao de
um novo projeto na organizao. Eles costumam se iniciar como consequncia
de uma das seguintes situaes:

Nova demanda de mercado;

Oportunidades ou necessidades emergentes;

Solicitao de um cliente;

Avano tecnolgico;

Requisito legal;

Adaptao ao ambiente;

Etc.

Voc deve ter em conta ainda que os projetos se desenvolvem dentro


de determinado prazo, necessitando de recursos para serem desenvolvidos.
Assim,

cronogramas

oramentos

so

instrumentais

bsicos

para

planejamento de um projeto. Devo reforar ainda que os projetos buscam


realizar determinado trabalho especfico, chegando a um resultado final, ou
seja, eles possuem um escopo. Em conjunto esses pontos representam as
restries que o projeto encontra (tempo, custos e escopo), j que ele precisa
concretizar algo, dentro de um prazo e com base em determinados recursos
disponveis.
Em

resumo,

os

projetos

possuem

as

seguintes

caractersticas

principais:

So temporrios;

Envolvem pessoas;

So planejados;

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Resultam em produtos, servios, capacidades ou resultados


exclusivos (tudo isso, daqui para frente ser chamado apenas
de produto);

Seus produtos finais podem servir como base para a instituio


de novos processos ou para a modificao dos processos na
organizao;

So gerenciados com base em diferentes processos;

So restringidos por conta do:


o Tempo
o Recursos
o Escopo.

Para que voc entenda melhor este assunto, veja alguns exemplos de
projetos:

Desenvolvimento de novos procedimentos de atendimento;

Melhoria no design de produtos;

Introduo de novos produtos e servios no mercado;

Construo de uma ponte;

Desenvolvimento de um software;

Preparar-se para um concurso especfico;

Etc.

entendi

que

so

os

projetos,

mas

que

gerenciamento ou gesto de projetos, Prof. Carlos?


- R.: Trata-se da aplicao de tcnicas, ferramentas, conhecimentos e
habilidades sobre os projetos e seus processos inerentes para que o projeto
possa ser executado da forma correta, atingindo seus objetivos.

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Prof.

Carlos

Xavier,

como

uso

de

modelos

de

gerenciamento de projetos impacta a organizao?


- R.: A adoo de modelos de gerenciamento de projetos possibilita
um aumento da previsibilidade dos resultados, ou seja, de sua maturidade.
Isto traz como vantagens:

Diminuio de custos

Otimizao de recursos

Prazos mais previsveis

Maior produtividade

Alm disso, como a organizao pode ter diferentes projetos sendo


executados ao mesmo tempo, importante que se perceba como eles podem
ser agregados para fins de gerenciamento. Neste sentido, as possibilidades so
as seguintes:

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Os projetos correlatos podero constituir um programa. O programa


seria algo mais amplo, incluindo vrios projetos que se complementam de
alguma forma. O seu escopo mais amplo do que o de um simples projeto,
buscando gerar benefcios mais significantes. Vrios programas, por sua vez,
quando considerados em conjunto, podem formar portflios. Tais portflios
esto relacionados questes organizacionais ainda mais amplas, ajudando a
atingir objetivos estratgicos da organizao!

Voltando ao nvel mais bsico, o da gesto de projetos, dois


elementos so fundamentais para que ela possa ser executada dentro da
organizao: o PMO e o PMP, e voc deve saber o que so cada um deles
para o seu concurso:

PMO

(Project

gerenciamento

de

Management
projetos

Office)

de

uma

escritrio

organizao.

de
Sua

responsabilidade pode variar desde o fornecimento de funes


de suporte at o gerenciamento direto de um projeto. Sua
instalao passa pela mudana de paradigmas da organizao
visando fazer com que ela esteja mais adaptada gesto por
projetos. Isso inclui at mesmo a sua estruturao com base
matricial ou por projetos. O PMO tipicamente serve para dar
suporte aos gerentes de projetos, coordenar a comunicao
entre

os

vrios

projetos

para

que

eles

trabalhem

integradamente, identificar e desenvolver metodologias a ser


aplicadas, monitorar a conformidade dos projetos com as regras
estabelecidas

pela

organizao,

gerenciar

os

recursos

compartilhados, etc.

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O PMP (Project Management Professional) o profissional de


gerenciamento de projetos, ou seja, o gerente do projeto. Ele
gerencia as restries dos projetos individuais, controlando os
recursos disponveis (oramento, cronograma, etc.) para atingir
os

objetivos

especficos

responsabilidade.
gerenciamento

de

Ele

do

projeto

que

est

deve

ter

conhecimento

projetos,

ser

capaz

de

sob

sua

sobre

aplicar

este

conhecimento para obter desempenho e ter capacidade de


orientar, gerenciar e liderar o seu pessoal para que todos
estejam engajados com o projeto, mesmo considerando suas
restries.

- Carlos, O fato de operar por projetos influencia a estrutura


organizacional?
- R.: Sim!!! A estrutura organizacional tradicional (a funcional) passa
a ser cada vez mais substituda por uma estrutura matricial ou por uma
estrutura por projetos. A estrutura por projetos a mais radical: substitui
completamente as funes organizacionais por gerncias de projetos. As
estruturas matriciais misturam aspectos da estrutura funcional com a estrutura
por projetos, podendo dar maior nfase a um ou outro tipo de estrutura - o
que constitui as matrizes fracas, balanceadas ou fortes.
Sobre este assunto, o Guia PMBOK apresenta uma interessante tabela
sobre a diferena entre cada uma dessas estruturas - em lngua inglesa. Tratase de uma forma fcil de memorizar essas caractersticas caso elas sejam
cobradas em seu concurso! A seguir, apresento a referida tabela, adaptada por
mim para o Portugus:

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Estrutura


Funcional

Matriz

Projetizada

Caractersticas

Matriz

Matriz

Matriz

do projeto:

fraca

balanceada

forte

Limitada

Baixa

Autoridade

do

Pouca ou

gerente

de

nenhuma

Disponibilidade

Pouca ou

de recursos

nenhuma

moderada

Moderada Alta quase


alta

total

projeto
Limitada

Quem controla

Gerente

Gerente

o oramento

funcional

funcional

Baixa

Moderada Alta quase

moderada

alta

total

Misto

Gerente

Gerente do

do

projeto

projeto
Papel

do

Meio

Meio

Tempo

Tempo

Tempo

gerente

de

perodo

perodo

integral

integral

integral

Meio

Meio

Tempo

Tempo

Tempo

perodo

perodo

integral

integral

integral

projeto
Pessoal
administrativo
do
gerenciamento
do projeto.
Fonte: adaptado do Guia PMBOK - 4 Edio.

Agora que voc j entende os conceitos elementares, precisa saber


que existem diversas etapas na elaborao e anlise de um projeto. Por serem
temporrios, os projetos possuem incio, meio e fim. Na verdade, segundo o
Guia PMBOK, o ciclo de vida do projeto pode ser estruturado nas seguintes
etapas (DECORE isso!):
1. Inicio do projeto;

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2. Organizao e preparao do projeto;
3. Execuo dos trabalhos do projeto;
4. Encerramento do projeto.
importante que voc saiba que, em cada uma dessas etapas,
algumas variveis se comportam de maneira distinta.
No incio do projeto, os custos e o nvel de uso do pessoal so
relativamente baixos, uma vez que ainda no h atividades sendo executadas.
Conforme o projeto avana e comea a ser organizado e preparado, mais
pessoas

recursos

so

envolvidos, atingindo

um

pice

na

execuo

propriamente dita. Aps a execuo, quando os produtos do projeto so


entregues, inicia-se o fechamento ou encerramento do projeto. Nesta ltima
etapa, o uso de recursos e pessoal cai drasticamente, pois as atividades
propriamente ditas j foram executadas. Sobre este assunto, vejam o grfico
apresentado pelo prprio Guia PMBOK 4 Edio:

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Alm de possuir custos e uso de pessoal varivel em funo da etapa
do projeto, o custo das mudanas, a incerteza, o risco e a influncia dos
stakeholders so variveis ao longo do tempo.
- Vamos pensar sobre isso em um exemplo prtico:
Imagine que voc tenha o projeto de reformar a sua casa. Se voc
deseja modificar este projeto, o custo da mudana ser baixo logo no inicio basta pagar um pouco mais a um arquiteto para refazer o projeto arquitetnico
da reforma. Se, ao contrrio disso, voc deixa a reforma comear, os pedreiros
quebram paredes, o encanador realoca as tubulaes, etc., e depois voc
muda de ideia, resolvendo mudar o projeto, os custos sero bem mais altos!
Voc no poder mais recuperar todo o dinheiro que foi gasto! Alm disso,
ser preciso mais um projeto arquitetnico, mais material de construo, mais
horas de trabalho, etc.
Percebe-se, assim, que o custo das mudanas sobe ao longo do
tempo, conforme o projeto vai sendo executado!
A incerteza, o risco e o nvel de influncia dos stakeholders, por sua
vez, so decrescentes com o passar do tempo!
Voltemos ao exemplo de sua casa em reforma... conforme a reforma
vai sendo executada e o trabalho vai ficando pronto, voc comea a ter certeza
se foi uma boa ideia (ou no) fazer a reforma. H menos incertezas sobre
como as coisas vo ficar, como vo ser executadas, etc. Alm disso, o nvel de
influncia dos interessados vai caindo: se o seu cnjuge pensava em ter um
piso diferente, depois de instalado o novo piso que voc escolheu fica mais
difcil seu cnjuge exercer influncia... se o encanador pensava em lhe
convencer a usar determinada marca de tubulaes, depois de tudo pronto fica
mais difcil ele lhe influenciar...

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Percebeu como essas variveis se comportam ao longo do tempo?
Veja o grfico apresentado pelo Guia PMBOK sobre este assunto:

Prof.

Carlos

Xavier,

voc

falou

em

influncia

dos

stakeholders... o que isso?


- R.: Stakeholders so todos os interessados, pessoal! So todos
aqueles que detm algum interesse! No caso dos projetos, so os
indivduos e organizaes interessados e afetados pelo projeto, como o
gerente do projeto, os clientes, o governo, os patrocinadores, o
acionista, a sociedade, os membros da equipe do projeto, etc.
No caso dos projetos, o PMBOK 4 Edio esclarece que os
stakeholders de um projeto incluem:

Clientes/usurios;

Patrocinador;

Gerentes de portflios/comit de anlise de portflios;

Gerentes de programas;

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Escritrio de projetos;

Gerentes de projetos;

Equipe do projeto;

Gerentes funcionais;

Gerenciamento de operaes;

Fornecedores, parceiros comerciais e vendedores.

Bem... J falamos das etapas dos projetos e de como algumas


variveis se relacionam com as mesmas. Alm disso, o projeto pode ser
decomposto em diferentes fases, especificas a cada projeto. Imagine que a
reforma da sua casa inclui as fases de (exemplo):
1. Reforma da cozinha
2. Reforma da sala
3. Reforma dos quartos
4. Reformas dos banheiros
Neste sentido, importante que voc saiba como estas fases podem
se relacionar entre si, para que o projeto possa ser melhor estruturado. O Guia
PMBOK estabelece que essa relao pode ser de trs tipos bsicos: 1) relao
sequencial; 2) relao sobreposta; 3) relao iterativa. Vamos ver o que so
cada uma delas:

A relao sequencial aquela na qual uma fase s se inicia


quando a fase anterior estiver terminada. Trata-se de uma
forma de reduzir incertezas no gerenciamento de projetos, mas
que acaba com a possibilidade de reduzir o cronograma. como
se, na reforma da sua casa, voc estabelecesse que a reforma
dos quartos s ser feita quando a reforma da sala estiver
completa, e assim sucessivamente.

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A relao sobreposta estabelece que uma fase tenha inicio antes


da fase anterior acabar. como se a reforma dos quartos
devesse comear antes da reforma da sala terminar, no
exemplo que estamos usando. uma forma de comprimir o
cronograma de execuo chamada de paralelismo, que pode
reduzir o tempo de execuo. Apesar disso, ela pode aumentar
o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente
progrida antes que informaes precisas sejam disponibilizadas
pela fase anterior (Guia PMBOK 4 Ed.)

A relao iterativa, por sua vez, aquela na qual apenas uma


fase est devidamente planejada. O planejamento das fases
seguintes feito medida que o trabalho avana e que so
feitas as entregas da fase atual. uma tcnica que deve ser
utilizada quando o ambiente muito incerto, indefinido ou passa
por rpidas transformaes. Apesar de facilitar o trabalho sob
estas condies, a relao iterativa entre as fases do projeto
dificulta o planejamento de longo prazo para o projeto. Assim,
possvel

que

os

membros

da

equipe

tenham

que

ficar

disponveis por muito tempo aumentando os custos e o uso de


pessoal. O guia PMBOK afirma ainda que nesses casos, o
escopo gerenciado por entregas contnuas de incrementos do
produto e priorizao dos requisitos para minimizar riscos do
projeto e maximizar o valor comercial do produto.

Agora que voc j entende muito bem as etapas do ciclo de vida de


um projeto e como ele pode ser dividido em fases que se conectam para sua
melhor gesto, fundamental ter em mente tambm que diferentes
processos acontecem no gerenciamento de projetos. Os processos que
acontecem esto relacionados a questes como planejamento, execuo de
atividades, controle, etc. Na verdade, so cinco os grupos de processos no

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gerenciamento de projetos segundo o Guia PMBOK 4 Edio. Recomendo que
vocs memorizem claramente cada um deles, por isso transcrevo
exatamente como est no referido Guia:
1. Grupo de processos de iniciao. So os processos
realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase
de

um

projeto

existente

atravs

da

obteno

de

autorizao para iniciar o projeto ou a fase;


2. Grupo de processos de planejamento. Os processos
realizados para definir o escopo do projeto, refinar os
objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para
alcanar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
3. Grupo

de

processos

de

execuo.

Os

processos

realizados para executar o trabalho definido no plano de


gerenciamento

do

projeto

para

satisfazer

as

especificaes do mesmo;
4. Grupo de processos de monitoramento e controle.
Os processos necessrios para acompanhar, revisar e
regular

progresso

desempenho

do

projeto,

identificar todas as reas nas quais sero necessrias


mudanas

no

plano

iniciar

as

mudanas

correspondentes;
5. Grupo de processos de encerramento. Os processos
executados para finalizar todas as atividades de todos os
grupos de processos, visando encerrar formalmente o
projeto ou a fase.

- Prof. Carlos, help! Agora misturou tudo... existem etapas do


ciclo de vida do projeto e grupos de processos com o mesmo nome...
so a mesma coisa?

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- R.: NO PESSOAL! Os grupos de processos NO so fases ou
etapas do projeto! Apesar de os nomes serem parecidos, voc deve entender
que as etapas representam o ciclo de vida do projeto, com incio, meio e fim (4
etapas). Os grupos de processos (5 grupos) se repetem ao longo das vrias
fases estabelecidas para o seu projeto. Assim, no projeto como um todo,
haver a execuo dos diferentes processos, em diferentes grupos, ao longo
de todo o projeto! No tem mistrio aqui, voc tem mesmo que
memorizar!
Na verdade, o PMBOK 4 Edio (a mais recente traduzida para o
portugus), afirma que so 42 os processos que se organizam dentro desses
cinco grupos. Alm disso, eles se organizam tambm com base em diferentes
reas do conhecimento no gerenciamento de projetos. As reas so as
seguintes:
4. Gerenciamento da integrao do projeto: incluindo as
atividades e os processos utilizados para integrar os
processos e suas atividades, incluindo sua identificao,
definio, combinao, unificao e coordenao.
5. Gerenciamento do escopo do projeto: est ligado aos
processos que estabelecem quais os trabalhos que sero
realizados no projeto, para que apenas os esforos
necessrios para concluir o projeto com sucesso sejam
empreendidos,

evitando

desperdcios.

Busca

definir

claramente o que est dentro do projeto, para que


atividades

estranhas

no

sejam

includas.

Inclui

os

processos de: coletar os requisitos; definir o escopo; criar


a EAP; verificar o escopo; controlar o escopo. Dentre os
processos citados, o mais importante para concursos o
de criar a EAP, ou Estrutura Analtica do Projeto, que
significa a subdiviso do escopo (trabalho e entregas) do

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projeto em componentes menores para um gerenciamento
mais fcil.
6. Gerenciamento do tempo do projeto: inclui os processos
ligados ao uso de recursos (inclusive tempo), definio
de suas atividades, sua durao e sequncia, alm do
estabelecimento de cronogramas. Serve essencialmente
para que o projeto possa ser gerenciado de modo a
acabar pontualmente.
7. Gerenciamento dos custos do projeto: trata-se da rea
de conhecimento ligadas estimativa e controle de
custos, alm da determinao do oramento do projeto. A
ideia aqui que o projeto possa ser encerrado dentro do
oramento aprovado.
8. Gerenciamento da qualidade do projeto: esta rea do
conhecimento
executado

busca

com

fazer

com

qualidade

que

prevista,

projeto

seja

incluindo

planejamento, garantia e controle da qualidade. Segundo


o Guia PMBOK 4 Ed. o gerenciamento da qualidade do
projeto inclui os processos e as atividades da organizao
executora que determinam as polticas de qualidade, os
objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto
satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido.
9. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto: a
rea do conhecimento ligada ao gerenciamento das
pessoas que fazem parte da equipe do projeto, seus
papeis

responsabilidades.

Incluem

processos

de

desenvolver o plano de RH, mobilizar, desenvolver e


gerenciar a equipe do projeto.
10.

Gerenciamento

das

comunicaes

do

projeto:

segundo o guia PMBOK 4 Ed. Aqui se incluem os


processos necessrios para assegurar que as informaes

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do

projeto

sejam

geradas,

coletadas,

distribudas,

armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira


oportuna e apropriada. Inclui os processos de identificar
as partes interessadas (stakeholers), que acontece na
iniciao

para

que

se

identifiquem

claramente

as

expectativas de cada sobre o projeto, para que as


comunicaes possam ser feitas posteriormente, em
busca de sua satisfao e da aceitao das entregas do
projeto; planejar as comunicaes; distribuir informaes;
gerenciar as expectativas das partes interessadas; e
reportar o desempenho.
11.

Gerenciamento

gerenciamento

dos

dos

do

riscos

eventos

projeto:

que

possam

est

ao

acontecer

durante o projeto, maximizando a probabilidade e o


impacto

de

probabilidade

eventos
e

positivos

impacto

dos

minimizando

eventos

negativos.

Segundo o PMBOK 4 Ed., inclui os processos de


planejamento, identificao, anlise, planejamento de
respostas, monitoramento e controle dos riscos de um
projeto.

Os

processos

envolvidos

so:

planejar

gerenciamento de riscos; identificar os riscos; realizar a


anlise

qualitativa

dos

riscos;

realizar

anlise

quantitativa dos riscos; planejar as respostas aos riscos;


monitorar e controlar os riscos.
12.

Gerenciamento das aquisies do projeto: a rea de

conhecimento que lida com as compras de produtos,


servios ou resultados externos pelo projeto e sua equipe.
Abrange os contratos, as mudanas necessrias para os
contratos serem operacionalizados, e os pedidos de
compra.

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Os

processos

includos

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so:

planejar

as

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aquisies;

realizar

as

aquisies;

administrar

as

aquisies; encerrar as aquisies.

- No se assuste! So 9 reas do conhecimento, e o PMBOK comea a


contar a partir do nmero 4 mesmo...
Combinando as reas do conhecimento em gerenciamento de projetos
com os grupos de processos relacionados ao mesmo tema, o Guia PMBOK 4
Edio apresenta os 42 processos aplicveis ao gerenciamento de projetos.
No Guia, a tabela que organiza este conhecimento est em ingls.
Apresento a mesma em portugus, traduzida por mim para facilitar o seu
estudo.
Esses processos so a base do gerenciamento de projetos pelo
PMBOK, mas sua aplicao pode e deve ser adaptada para as
necessidades e realidades de cada organizao!
Vamos conhecer a tabela da qual estou falando!

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4.1 Desenvolver
o termo de
abertura
do
projeto

Iniciao

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos


Execuo

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12.2 Conduzir as aquisies

12.3 Administrar
aquisies

11.6
Monitorar
controlar os riscos

as 12.4 Encerrar as
aquisies

Monitoramento e
Encerramento
Controle
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento 4.3 Orientar e gerenciar a execuo 4.4
Monitorar
e 4.6 Encerrar o
do projeto
do projeto
controlar o trabalho do projeto ou a fase.
projeto
4.5 Realizar o controle
integrado de mudanas
5.1 Coletar os requisitos
5.4 Verificar o escopo
5.2 Definir o escopo
5.5 Controlar o escopo
5.3 Criar a EAP-estrutura analtica do projeto
6.1 Definir as atividades
6.6
Controlar
o
6.2 Sequenciar as atividades
cronograma
6.3 Estimar os recursos das atividades
6.4 Estimar a durao das atividades
6.5 Desenvolver o cronograma
7.1 Estimar os custos
7.3 Controlar os custos
7.2 Determinar o oramento
8.1 Planejar a qualidade
8.2 Realizar a garantia da qualidade
8.3 Realizar o controle
da qualidade
9.1 Desenvolver o plano de Recursos 9.2 Mobilizar a equipe de projetos
Humanos
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
9.4 Gerenciar a equipe do projeto
10.2 Planejar as comunicaes
10.3 Distribuir as informaes
10.5
Reportar
o
10.4 Gerenciar as expectativas dos desempenho
stakeholders

Planejamento

10. Comunicaes 10.1 Identificar


as
partes
interessadas
(stakeholders)
11. Riscos
11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos
11.2 Identificar os riscos;
11.3 Realizar a anlise qualitativa dos riscos
11.4 Realizar a anlise quantitativa dos riscos
11.5 Planejar as respostas aos riscos
12. Aquisies
12.1 Planejar as aquisies

9. RH

8. Qualidade

7. Custos

6. Tempo

5. Escopo

4. Integrao

reas de
Conhecimento

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Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios
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Viu a tabela? Gostou? Imagino que voc queira me perguntar:
- Carlos... vale a pena decorar tudo isso?!
- R.: Na minha opinio vale muito a pena!!! Se voc acha que no
vale a pena, olha as questes no final da aula... ter isso memorizado pode
ajudar a resolver muitas questes sobre gerenciamento de projetos... Devo
alert-los de uma coisa: J saiu no exterior uma 5 Edio do Guia PMBOK
com alguns novos processos na tabela, mas que no devem ser cobrados j
que ele ainda no foi lanado no Brasil com uma verso local. Para o Brasil, a
verso mais recente a que eu lhes apresentei logo acima (a 4 Edio)!
Nas mais de 300 pginas do Guia PMBOK 4 Edio existem diversos
detalhes sobre cada um desses grupos de projetos. No cabe aqui apresentar
em detalhes cada um deles. O essencial para responder maioria das
questes saber em que grupo de processos eles se encontram e relativo
que rea do conhecimento eles so. Este o essencial, por isso trouxe e
traduzi a tabela para vocs!
Gostaria ainda de apresentar para vocs alguns outros conceitos
sobre o gerenciamento de projetos que costumam cair em concursos. Entre
eles chamo a ateno para:

Gerenciamento do valor agregado: uma tcnica que


integra escopo, cronograma e recursos financeiros de um
projeto para que seu progresso e desempenho possam ser
medidos - comparando-se o custo orado com o custo real.

Tcnica Delphi: uma tcnica usada no gerenciamento de


riscos que serve para se buscar um consenso entre especialistas
em

uma

determinada

rea.

Eles

annima,

respondendo

questes

participam

sobre

alguns

de

maneira

pontos

do

projeto. Essas respostas so resumidas e redistribudas para


que os especialistas faam novos comentrios. Este processo

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repetido por algumas rodadas at que seja alcanado um
consenso, reduzindo a parcialidade que decorre da influncia
indevida de algum dos especialistas.

Alm de tudo isso que ns estudamos at agora sobre gerenciamento


de projetos, alguns outros conceitos e tcnicas devem ser destacados para
quem estuda para concursos. Estudaremos um pouco mais nos prximos
tpicos!

2.1. O mtodo PERT/CPM


PERT (Program Evaluation and Review Technique) significa tcnica de
avaliao e reviso de programas, enquanto CPM (Critical Path Metod)
significa mtodo do caminho crtico. Trata-se de duas tcnicas distintas que
surgiram independentemente, mas que hoje em dia se confundem devido
sua base conceitual similar. A principal diferena entre elas que a CPM utiliza
a durao mais provvel de cada atividade, enquanto a PERT utiliza o valor
provvel, ou seja, a mdia ponderada das probabilidades das diferentes
duraes.
De qualquer modo, hoje em dia se costuma falar apenas na tcnica
PERT/CPM.
Os elementos bsicos para entender bem esta tcnica so:

Evento: trata-se de um marco relativo ao incio ou ao fim de


uma determinada atividade. No diagrama, so representadas
por crculos numerados deforma crescente com a direo do
projeto, do incio para o fim. Muitas vezes um evento
representa o final de uma atividade e o incio de outra.

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Atividade: a ao que desloca o trabalho de um evento para

outro. Para sua realizao, ela absorve tempo e recursos em


seu processamento. representada no diagrama por setas que
se orientam do incio do projeto para o fim, mostrando a
sequncia de eventos.
Atividade fantasma: no consome tempo nem recursos.

Apenas

demonstra

relaes

de

interdependncia,

sendo

representada por uma seta pontilhada.


Para que voc entenda melhor, vamos imaginar uma situao na qual
voc inicia seus estudos (evento), realiza os estudos (atividade) e encerra os
estudos (evento). Como isso ficaria em um diagrama do tipo PERT/CPM?
Vejamos:

Onde:

1 - Incio do estudo

2 - Trmino do estudo

E - Atividade de estudo.

lgico que os projetos envolvem uma sequencia de atividades muito


maior, e por isso se torna um pouco mais complexo analisar as redes
PERT/CPM, mas no nada muito difcil no!
No caso de concursos os exemplos utilizados sempre envolvem
poucas atividades, pois se trata apenas de verificar se o candidato sabe ou no
entender o diagrama.

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Veja um exemplo de rede PERT/CPM com um nmero maior de
atividades:

Voltando ao mtodo PERT/CPM... enquanto o PERT um mtodo que


permite o clculo de tempo (e de custos, se for o caso!) a partir de uma
mdia ponderada das estimativas otimista, pessimista e mais provvel quando
existe incerteza em relao s estimativas da atividade, o CPM utiliza valores
determinsticos e considera uma situao de certeza para estabelecer qual a
sequncia de atividades que no possui folga nenhuma no cronograma, de
modo a no atrasar o projeto como um todo.
Em outras palavras, o CPM estabelece o caminho crtico por meio da
sequncia mais longa de atividades em um projeto. Memorize isso!
Para o uso dessas tcnicas, importante que voc saiba que cada
evento tem um momento no tempo mais cedo e outro mais tarde no qual ele
poder acontecer, sendo estabelecidos no prprio diagrama de rede PERT/CPM,
dentro dos crculos que representam os eventos, da seguinte forma:

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Onde:

i = evento i

Ci = Cedo do evento i

Ti = Tarde do evento i.

Os valores cedo e tarde podem ser calculados da seguinte forma:

O cedo de um evento ser a soma do cedo do evento anterior


mais

durao

da

atividade

que

acontece

entre

eles.

Convenciona-se que o cedo da primeira atividade da rede = 0.

O tarde de um evento ser igual ao tarde do evento posterior


menos a durao da atividade posterior. Convenciona-se que o
tarde do ltimo evento igual ao seu cedo.

Alm disso, fundamental saber qual o caminho crtico do projeto


para que se possa estabelecer os tarde de cada evento, j que eles so
calculados a partir do ltimo evento, de trs para frente. Mais ainda: voc tem
que saber sobre o caminho crtico porque ele pode cair na sua prova!
Exemplificando, veja a seguir uma rede PERT/CPM construda para
uma sequncia de atividades. Uma questo de concurso poderia querer que
voc soubesse identificar qual o caminho crtico do projeto a seguir:

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- E ai, voc saberia responder?! Lembre-se: o caminho crtico a


sequncia de atividades mais longa para a consecuo do projeto. Quando ela
for concluda, todo o projeto ser concludo, por isso ela ser o cedo e o tarde
do ltimo evento, ao mesmo tempo. J conseguiu localizar? Se no, eu ajudo:
o caminho crtico do projeto acima A - D - G. Perceba que a atividade A
consome 3 dias (ou horas, minutos, etc.), enquanto a atividade D consome 4
dias e a atividade G consome 4 dias. Nenhuma outra sequencia de atividades
sai do evento inicial (1) para o evento final (5) demorando mais do que 11
dias, que o tempo da sequncia A - D - G.
Ateno, minha gente! possvel haver mais de um caminho
crtico, quando diferentes caminhos na realizao de atividades possuem o
tempo mais longo, ao mesmo tempo!
Ainda sobre este assunto, importante que voc conhea claramente
dois conceitos de folga, o de folga livre e o de folga total:

Folga total: o total de atraso permitido para o incio mais


cedo de uma atividade qualquer sem que isso afete o
cronograma previsto para o projeto como um todo.

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Folga livre: o tempo que uma atividade pode atrasar sem


gerar um atraso na data de incio mais cedo de qualquer outra
atividade do cronograma imediatamente posterior.

Bem, o que vimos sobre PERT/CPM o que voc deve precisar para
responder as questes de concurso que carem sobre este assunto!
Vamos ao prximo tpico desta aula!

2.2. O mtodo de Kepner e Tregoe aplicado aos projetos.


Trata-se de um mtodo simples de apoio tomada de deciso e que
bastante utilizado para a seleo de projetos prioritrios. Ele permite
estabelecer critrios desejveis e critrios obrigatrios para os projetos a
serem considerados. Esses dois grupos so conhecidos tambm como:

Musts: so os deveres/obrigaes. So os requisitos mnimos


para

que

os

projetos

sejam

considerados.

Imagine,

por

exemplo, que voc esteja selecionando projetos de reforma da


sua casa e estabelea como critrios must:
o A reforma dever custar menos de R$50.000 no total
o A reforma dever ser feita em no mximo 3 meses.
Qualquer projeto que custe mais de R$50.000 para ser
executado ou que demore mais de 3 meses simplesmente ser
dispensado!

Wishes: so os critrios desejveis para um determinado


projeto. Imagine que, no mesmo projeto de reforma de sua
casa, voc considere que (exemplo):

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o Quanto maiores os quartos, melhor o projeto (peso 2);
o Quanto maior a rea de jardim, melhor o projeto (peso
1);
o Quanto mais iluminao natural sua casa receber, melhor
o projeto (peso 7).
Com base nesses critrios, voc poder criar uma formula e
ponderar o atendimento de cada um dos projetos aos seus
requisitos wishes, de modo a optar pelo projeto mais adequado
aos seus requisitos!

- isso ai pessoal! Com isso encerramos a parte terica da


aula de hoje. Vamos agora para as questes comentadas.
Um forte abrao!
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3. Questes Comentadas.

1. (FCC/TRF-5/Analista

Judicirio

rea

Administrativa/2012) Um projeto exige coordenao das


atividades, compreendendo momentos de anlise crtica e
de validao das solues, sem com isso inviabilizar o
trabalho

dos

especialistas

envolvidos.

preciso

reconhecer que o projeto


a) processualmente distinto da tomada de deciso.
b) processualmente semelhante a mecanismos no humanos.
c) processualmente avaliado pelos seus erros de previso.
d) um processo individualizado e prospectivo.
e) um processo interativo e coletivo.
Comentrio:
A FCC e seu perfil de questes interpretativas... como eu digo:
todas as bancas esto tendendo a fazer questes feito o Cespe, exigindo do
candidato a capacidade de interpretao!
Vamos ento analisar cada uma das alternativas para identificar
aquela que se relaciona corretamente com o conceito de projeto:
a) processualmente distinto da tomada de deciso.
Errado. Em termos conceituais o projeto e a tomada de deciso so
duas coisas distintas, mas em termos processuais (ou seja, o seu processo de

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funcionamento) o seu funcionamento similar, pois a gesto de projetos
tambm exige tomada de decises ao longo do seu funcionamento.
b) processualmente semelhante a mecanismos no humanos.
Errado. Essa veio do alm. No tem nada a ver dizer que projetos
possuem processos no humanos...
c) processualmente avaliado pelos seus erros de previso.
Errado. Em termos de seus processos, eles so avaliados pelos seus
resultados obtidos,e no pelos erros...
d) um processo individualizado e prospectivo.
Errado. Os projetos so elaborados e conduzidos por vrias pessoas
em conjunto, por isso no se pode dizer que eles so individualizados.
e) um processo interativo e coletivo.
Certo. Os projetos e sua gesto so caracterizados por vrios
processos que atuam de maneira interativa ao longo de seu funcionamento.
Alm disso, ele no individual, mas sim coletivo!
GABARITO: E.

2. (FCC/

TRF-2

Regio

Analista

Judicirio

rea

Administrativa / 2012) So caractersticas do ciclo de


vida do projeto:
I. Incio do projeto; organizao e preparao; execuo do
trabalho do projeto e encerramento do projeto.

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II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem
um valor mximo na fase de execuo e caem na fase de
finalizao do projeto.
III. A influncia das partes interessadas, os riscos e as
incertezas so maiores durante o incio do projeto, reduzindo-se
ao longo de sua vida.
IV. Os custos das mudanas e correes de erros diminuem
conforme o projeto se aproxima do trmino.
correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) I, II e III.
d) III e IV.
e) I, III e IV.
Comentrio:
Vamos analisar cada uma das afirmativas, sobre o ciclo de vida dos
projetos:
So caractersticas do ciclo de vida do projeto:

I. Incio do projeto; organizao e preparao;


execuo do trabalho do projeto e encerramento do projeto.
Certo. So essas as etapas do ciclo de vida do projeto.

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II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no
incio, atingem um valor mximo na fase de execuo e caem
na fase de finalizao do projeto.
Certo. No incio, o custo e uso de pessoal so baixos, sobem e depois
caem ao final.
III. A influncia das partes interessadas, os riscos e
as incertezas so maiores durante o incio do projeto,
reduzindo-se ao longo de sua vida.
Certo. exatamente isso que acontece!
IV. Os custos das mudanas e correes de erros
diminuem conforme o projeto se aproxima do trmino.
Errado! Os custos de mudanas e correo de erros so menores no
incio do projeto e aumentam conforme o mesmo vai se aproximando do seu
trmino. o contrrio do que a afirmativa disse.
Assim, esto certos os itens I, II e III.
GABARITO: C

3. (FCC/TCE-PR/Analista

de

Controle

rea

Administrativa/2011) O ecossistema de gerenciamento


de projetos est inserido em um contexto mais amplo,
regido pelo gerenciamento de programas e de
a) competncias.
b) atividades.

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c) processos.
d) propostas.
e) portflios.
Comentrio:
A questo buscou confundir o candidato com essa estria de
ecossistema. Ela est falando apenas dos diferentes nveis de gerenciamento
dos projetos. O prprio comando da questo j d a dica, falando em projetos
e programas. A voc teria que se lembrar do seguinte:

Agora s marcar: PORTFOLIOS!


GABARITO: E.

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4. (FCC/TRF

Regio/Analista

Judicirio

rea

Administrativa/2011) Na fase de iniciao de um projeto,


antes de tudo, deve-se
a) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios
possveis.
b) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do
produto a ser entregue.
c) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto.
d) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto.
e) escolher as pessoas certas para a implantao e avaliao do
projeto.
Comentrio:
A fase de iniciao dos projetos aquela na qual se toma a deciso
sobre o incio do projeto ou fase. A nica alternativa que est de acordo a
letra A.
GABARITO: A.

5. (FCC/TRE-PE/Analista Judicirio - rea Judiciria/2011)


Jos Karisma, gestor de projetos da instituio pblica
ELEGE e sua equipe, traou, em seu plano de gesto
estratgica para o perodo 2011-2013, o projeto Gesto
de Processos com o objetivo de estruturar o Escritrio de
Processos

da

instituio.

Nessa

fase

de

gesto

do

projeto, definiu que est incluso no projeto a definio de

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metodologia de gesto de processos, capacitao da
equipe e a contratao de consultoria especializada para
auxiliar tecnicamente o desenvolvimento dos trabalhos,
facilitando a implantao das etapas de mapeamento e
melhorias, identificao dos itens e medidas de controle e
padronizao dos seus principais processos de trabalho.
Pela metodologia PMBOK (Project Management Body of
Knowledge), esta fase trata do Gerenciamento
a) do Escopo do projeto.
b) da Integrao do projeto.
c) da Qualidade do projeto.
d) dos Riscos do projeto.
e) das Aquisies do projeto.
Comentrio:
Trata-se claramente de atividades relacionadas ao gerenciamento do
escopo do projeto. Vejam s:

Gerenciamento do escopo do projeto: est ligado aos processos


que estabelecem quais os trabalhos que sero realizados no
projeto, para que apenas os esforos necessrios para concluir o
projeto

com

sucesso

sejam

empreendidos,

evitando

desperdcios. Busca definir claramente o que est dentro do


projeto, para que atividades estranhas no sejam includas.
Inclui os processos de: coletar os requisitos; definir o escopo;
criar a EAP; verificar o escopo; controlar o escopo. Dentre os
processos citados, o mais importante para concursos o de
criar a EAP, ou Estrutura Analtica do Projeto, que significa a

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subdiviso do escopo (trabalho e entregas) do projeto em
componentes menores para um gerenciamento mais fcil.
GABARITO: A.

6. (FCC/TCE-AM/Analista de Controle Externo - TI/2012) Os


cinco grupos de processos descritos pelo PMBOK Guide
que so utilizados para organizar e descrever a realizao
do projeto so:
a)

Anlise,

Programao,

Teste,

Implementao

Monitoramento.
b)

Levantamento

Classificao

de

Requisitos, Desenho,

Programao, Teste e Implementao.


c) Levantamento de Requisitos, Projeto, Design, Implementao
e Teste.
d)

Planejamento,

Organizao,

Projeto,

Implementao

Execuo,

Monitoramento

Acompanhamento.
e)

Iniciao,

Planejamento,

Controle e Encerramento.
Comentrio:
Essa tranquila, no ?!
Aqui bastaria que voc tivesse memorizado os cinco grupos de
processos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e
encerramento.

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GABARITO: E.

7. (FCC/TCE-AM/Analista de Controle Externo - TI/2012)


No PMBOK, os processos Coletar Requisitos e Criar a EAP
fazem parte da rea de Conhecimento em Gerenciamento
a) do Escopo do Projeto.
b) de Integrao do Projeto.
c) de Controle do Projeto.
d) dos Riscos do Projeto.
e) dos Custos do Projeto.
Comentrio:
Ambos os processos mencionados esto na rea de gerenciamento do
escopo do projeto.

Basta memorizar a localizao dos vrios processos em

termos de grupos de processos e reas do conhecimento.


GABARITO: A.

8. (FCC/TCE-AM/Analista de Controle Externo - TI/2012)


No PMBOK, o processo de Desenvolver o Cronograma o
cerne do grupo de processos de Planejamento. Existem
vrias

ferramentas

cronograma

do

tcnicas

projeto.

Duas

para
dessas

desenvolver
tcnicas

so

semelhantes e permitem calcular a durao do projeto. A


primeira usa a durao mais provvel, enquanto a

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segunda usa o que se chama de valor esperado (ou mdia
ponderada). Trata-se das tcnicas
a) Critical Path Method (CPM) e Technical Calculation Weighted
Average(TCWA).
b)

Network

Critical

Paths

(NCP)

Technical

Calculation

Weighted Average(TCWA).
c) Calculation of Core Activities (CCA) e Network Critical Paths
(NCP).
d) Critical Path Method (CPM) e Program Evaluation and Review
Technique (PERT).
e) Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Network
Critical Paths (NCP).
Comentrio:
Pessoal, as tcnicas utilizadas para calcular a durao do projeto so
a PERT e a CPM, conforme mencionado na alternativa D.
GABARITO: D.

9. (FCC/MPE-AP/Analista Ministrial - TI/2012) De acordo


com o PMBoK, a rea de Conhecimento Gerenciamento do
Escopo

do

Projeto

possui os processos: Coletar

os

Requisitos, Definir o Escopo, Verificar o Escopo, Controlar


o Escopo e
a) Sequenciar as Atividades.

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b) Criar a EAP.
c) Desenvolver o Cronograma.
d) Controlar os Custos.
e) Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.
Comentrio:
Questo simples e decoreba. O candidato precisava ter decorado
todos os processos referentes ao gerenciamento de escopo para perceber que
na lista apresentada pelo comando da questo falta o processo criar a EAP.
GABARITO: B.

10.

(FCC/MPE-AP/Analista Ministerial - TI/2012) O guia

PMBoK um padro global para gerenciamento de


projetos. Em relao ao PMBoK pode-se afirmar que
a) a rea de Conhecimento Gerenciamento de Integrao do
Projeto

possui

os

processos

Sequenciar

as

Atividades

Desenvolver o Cronograma.
b) os grupos de processos do gerenciamento de projetos so
executados apenas no planejamento e organizao do trabalho
do projeto.
c) o Gerenciamento de Custos do Projeto e o Gerenciamento da
Qualidade so duas das nove reas de Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos definidas pelo PMBoK Guide.

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d) o Termo de Abertura do Projeto reconhece e confirma
oficialmente a existncia de um projeto, porm, no autoriza o
gerente

alocar

recursos

ao

projeto.

Isso

feito

posteriormente, aps o levantamento de requisitos.


e) os requisitos so essenciais para estimar os custos do projeto
e precisam ser documentados, analisados e quantificados,
entretanto, no so importantes para o desenvolvimento da
EAP.
Comentrio:
Mais uma questo que o candidato bastava ter decorado a tabela com
os processos de cada grupo x rea do conhecimento.
Analisando cada alternativa:
A) os processos fazem parte do gerenciamento do tempo.
B) so executados durante todo o projeto!
C) CERTO!
D) O termo de abertura j autoriza o incio do funcionamento e
alocao de recursos!
E) O levantamento dos requisitos vem antes da criao da EAP.
GABARITO: C.

11.

(FCC/TJ-RJ/Analista

Sistemas/2012)

Judicirio

Project

Anlise

Management

Body

de
of

Knowledge (PMBoK) um conjunto de prticas em

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gerncia de projetos que divide o ciclo de vida do projeto
em cinco grupos de processos, entre os quais:
a) Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica.
b) Iniciao, Crtica e Execuo.
c) Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do
Processo.
d) Otimizao, Planejamento e Encerramento.
e) Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle.
Comentrio:
Mais uma questo que bastava ter decorado os grupos de processos,
para saber que a nica alternativa correta a letra E.
GABARITO: E.

12.

(CESGRANRIO/Petrobras/Analista de Sistemas Junior-

Engenharia de Software/2011) Um gerente de projetos


est sequenciando as atividades de um projeto
Considere a tabela a seguir.

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Qual a sequncia de atividades que define o caminho crtico do


projeto?
a) A, B, C, D, E e F
b) A, B, C, D e F
c) B, C, D, E e F
d) A, B, D e F
e) A, B, C e E
Comentrio:
Como disse durante a aula, o caminho crtico o caminho que no
possui folga - ou seja - o caminho mais longo.
uma questo muito fcil, especialmente depois que se constri o
mapa das atividades e eventos do projeto. Vamos faz-lo:

C
A
1

B
2

E
5

3
6

2
5
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Assim, fica fcil perceber que o caminho mais longo o caminho:

ABCE
GABARITO: E.

13.
-

(CESGRANRIO/Petrobras/Analista de Sistemas Jnior


Engenharia

Analtica

do

de

Software/2011)

Projeto)

um

recurso

EAP

(Estrutura

utilizado

pelos

gerentes de projetos para


a) demonstrar todas as atividades do projeto.
b) definir e organizar o escopo total do projeto.
c)

demonstrar

estrutura

organizacional

das

partes

interessadas (stakeholders) do projeto.


d) demonstrar, de modo detalhado, os custos do projeto.
e) descrever, de forma detalhada, todo o trabalho envolvido na
declarao do escopo do projeto.
Comentrio:
Para que serve a EAP? Para subdividir o escopo do projeto em
trabalhos e entregas (deliverables) mais facilmente gerenciveis.

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A nica alternativa que apresenta uma resposta compatvel a
alternativa B.
Se voc se confundiu com a alternativa A, perceba que a EAP no
busca mostrar todas as atividades do projeto, mas apenas mostrar os
trabalhos (ou atividades) e entregas de forma mais desdobrada de modo a ser
melhor gerenciado. No preciso que a EAP se desdobre em absolutamente
todas as atividades!
GABARITO: B

14.

(CESGRANRIO/Petrobras/Analista

de

Sistemas

Jnior/Engenharia de Software/2011) Em um projeto, a


quantidade

de

tempo

total

que

uma

determinada

atividade pode atrasar sem prejudicar o incio mais cedo


de atividades imediatamente sucessoras denominado
folga
a) livre
b) total
c) parcial
d) integral
e) entre atividades
Comentrio:
A quantidade de tempo de atraso em uma atividade que no gera
atraso em qualquer uma das atividades imediatamente posteriores chamada
de folga livre.

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Apenas para lembrar, o outro conceito, de folga total o tempo de
atraso permitido para o incio mais cedo de uma atividade, sem que isso
atrase o trmino do programa em relao ao cronograma previsto.
GABARITO: A.

15.

(CESGRANRIO/Petrobras/Analista de Sistemas Jnior

- Engenheiro de Software/2011) Um gerente de um


projeto de construo de um grande complexo comercial
tem pouca experincia e est encontrando dificuldades
para medir o desempenho de seu projeto. Ele resolve
solicitar

ajuda

uma

gerente

de

projetos

mais

experiente, que o orienta a utilizar o gerenciamento do


valor agregado, por ser um mtodo de medio de
desempenho que considera as medidas de
a) escopo, custos e qualidade
b) escopo, cronograma e qualidade
c) escopo, cronograma e custos
d) cronograma, custos e recursos humanos
e) cronograma, custos e qualidade
Comentrio:
O gerenciamento do valor agregado uma tcnica que integra
escopo, cronograma e recursos financeiros de um projeto para que seu
progresso e desempenho possam ser medidos - comparando-se o custo orado
com o custo real.

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Assim, a resposta est na alternativa C.
GABARITO: C.

16.

(CESGRANRIO/BNDES/Profissional Bsico - Anlise de

Sistemas - Desenvolvimento) No mbito do PMBOK, a


tcnica a seguir usada no Gerenciamento de Riscos.
Um facilitador circula um questionrio entre os especialistas
para solicitar ideias sobre os riscos de um determinado projeto.
Os especialistas respondem de forma annima. As respostas so
compiladas e distribudas entre os especialistas participantes
para posterior avaliao, sem que o avaliador seja identificado.
Pode levar algumas iteraes at que um consenso geral seja
alcanado.
Como chamada essa tcnica?
a) Anlise SWOT
b) Delphi
c) Brainstorming
d) Anlise de Checklist
e) Anlise Round-trip
Comentrio:
A tcnica Delphi que uma tcnica usada no gerenciamento de
riscos que serve para se buscar um consenso entre especialistas em uma
determinada rea. Eles participam de maneira annima, respondendo questes

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sobre alguns pontos do projeto. Essas respostas so resumidas e redistribudas
para que os especialistas faam novos comentrios. Este processo repetido
por algumas rodadas at que seja alcanado um consenso, reduzindo a
parcialidade que decorre da influncia indevida de algum dos especialistas.
GABARITO: B.

17.

(CESGRANRIO/BNDES/Profissional Bsico - Anlise de

Sistemas - Desenvolvimento) De acordo com a definio


de projeto encontrada no PMBOK, qual das seguintes
situaes se caracteriza como um projeto?
a) Um coordenador de curso analisa pedidos de transferncia.
b)

Um

coordenador

de

curso

analisa

as

avaliaes

dos

professores.
c) Um coordenador de curso elabora o currculo de um novo
curso de graduao.
d) Um professor corrige as provas dos seus alunos.
e) Um professor realiza a chamada dos alunos presentes.
Comentrio:
A primeira coisa a se lembrar : o que um projeto?
Um projeto um esforo temporrio empreendido para a obteno de
um produto ou resultado exclusivo.
Em outras palavras: se for algo rotineiro, que se faz comumente,
contnuo e que leva a um resultado previsvel e j existente, no um projeto!

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Dentre as alternativas apresentadas, a nica que um esforo
temporrio e que leva a um resultado exclusivo a alternativa C.
GABARITO: C.

18.

(CESGRANRIO/Chesf/Profissional de nvel superior

Analista de Sistemas/2012) Em que grupo de processos


de gerenciamento de um projeto o gerente deve envolver
as partes interessadas para aumentar a probabilidade de
que elas fiquem satisfeitas e aceitem as entregas do
projeto?
a) Iniciao
b) Planejamento
c) Execuo
d) Monitorao e Controle
e) Encerramento
Comentrio:
So as atividades da iniciao, que devem incluir os interessados
para definir o que se espera do projeto.
GABARITO: A.

19.

(CESGRANRIO/Petrobras/Tcnico

de

Explorao

de

Petrleo Junior informtica/2012) Na gerncia de um

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projeto, o gerente deve lidar com um conjunto de
restries em trs reas, que so, principalmente, as de
a) Escopo, Tempo e Custo
b) Custo, Controle e Equipe
c) Estratgia, Ttica e Operacional
d) Planejamento, Execuo e Verificao
e) Qualidade, Risco e Retorno
Comentrio:
A questo bem direta, ou o candidato lembra, ou no lembra.
As principais restries em um projeto so: escopo, tempo e custos.
GABARITO: A.

20.

(CESGRANRIO/Petrobras/Tcnico

Petrleo
Considere

Junior
a

tabela

de

informtica/2012
e

as

Explorao
-

informaes

de

ADAPTADA)
abaixo

para

responder s trs prximas questes.

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A tabela descreve o conjunto total de tarefas a serem
realizadas

em

um

projeto,

sua

durao

suas

predecessoras.
As duraes apresentadas nessa tabela consideram, por
exemplo, que a tarefa M comea no incio do dia 1 e
termina no fim do dia 5.
O projeto comea no incio do dia 1 e termina no final
do dia 35.
Todos os dias so considerados dias trabalhados.
Qual o caminho crtico no projeto descrito na tabela
acima?
a) MPRTU
b) MPQTU
c) MPRSU
d) MNQSU
e) MQRTU
Comentrio:
Como voc j sabe, o caminho crtico o mais longo da cadeia. Esta
rede PERT/CPM um pouco mais difcil de construir, uma vez que h algumas
atividades fantasma nele, mas nada impossvel!!! Vamos ento constru-la:

10
M
1
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8
U
5

P
2

15

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5

S
5

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Percebe-se ento que o caminho mais longo, sem folga, o caminho


MPRTU.
GABARITO: A.

21.

(CESGRANRIO/Petrobras/Tcnico

de

Explorao

de

Petrleo Junior informtica/2012 - ADAPTADA) A


margem de atraso total, ou folga total, em dias, da tarefa
Q
a) 0
b) 2
c) 5
d) 10
e) 12
Comentrio:
A folga total o atraso permitido para o incio de uma atividade, sem
que isso afete o cronograma.

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Neste caso, bastava voc perceber que o caminho crtico possui 30
dias aps o evento 2. Aps este mesmo evento, o caminho pela atividade Q,
possui 18 dias (8 = S ; 5 = U). Assim, mesmo que a atividade Q atrase o seu
incio em 12 dias (30 18), o projeto acabar no prazo.
GABARITO: E.

22.

(CESGRANRIO/Petrobras/Tcnico

de

Explorao

de

Petrleo Junior informtica/2012 - ADAPTADA) A


margem de atraso permitida, ou folga livre, em dias, da
tarefa N
a) 0
b) 2
c) 5
d) 10
e) 12
Comentrio:
A folga livre a data que uma atividade pode comear sem gerar um
atraso na data de incio mais cedo da sua sucessora.
Neste caso, como o caminho crtico possui cinco dias a mais do que
seguindo pela atividade N, ela possui uma folga livre de 5.
GABARITO: C.

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23.

(CESGRANRIO/Petrobras/Tcnico

de

Explorao

de

Petrleo Jnior Informtica/2012) A preparao de


uma equipe brasileira para as Olimpadas no Brasil em
2016
a)

configura

um

projeto,

pois

envolve

um

investimento

significativo de tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o


investimento.
b)

configura

um

projeto,

pois

pas

est

investindo

continuamente em um aumento do nmero de medalhas


conquistadas.
c) configura um projeto, pois um esforo temporrio, com um
resultado nico, uma vez que esta equipe no ser igual de
outra Olimpada.
d) no configura um projeto, pois h muitas pessoas com
interesses

diversos

envolvidos

(comerciais,

esportivos,

tursticos).
e) no configura um projeto, pois possvel que, depois das
Olimpadas, as equipes sejam desmobilizadas e os estdios
sejam utilizados para outros fins.
Comentrio:
Vamos relembrar o que um projeto: um esforo temporrio para se
obter um resultado exclusivo.
Assim, uma preparao exclusiva para a olimpada um projeto
justamente por conta dessas caractersticas, ser temporrio e exclusivo!
Deste modo, a resposta correta encontra-se na alternativa C.

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GABARITO: C.

24.

(CESGRANRIO/Petrobras Tcnico de Explorao de

Petrleo Junior Informtica) O escritrio de projetos e


o gerente de projetos em uma instituio desempenham
diferentes

papis.

So

atividades

serem

desempenhadas pelo escritrio de projetos, EXCETO


a) gerenciar os recursos compartilhados.
b) identificar e desenvolver metodologias.
c) gerar os cronogramas de projetos.
d) desenvolver polticas institucionais.
e) coordenar comunicao entre projetos.
Comentrio:
As atividades do escritrio de projetos so aquelas que abarcam os
projetos como um todo da organizao. As atividades especficas de cada
projeto so desempenhadas pelo gerente do projeto especfico.
Assim, fcil localizar que a nica atividade elencada que diz respeito
s caractersticas do projeto especfico a gerao de cronogramas, que nada
mais do que o controle do uso do recurso tempo em um projeto.
GABARITO: C.

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25.

(CESGRANRIO/Petrobras Tcnico de Explorao de

Petrleo Junior Informtica) A pessoa ou o grupo que


fornece recursos financeiros para realizar um projeto o
a) cliente
b) usurio
c) patrocinador
d) gerente de portflio
e) gerente de programas
Comentrio:
Quem achou que a questo tinha alguma pegadinha pode ter errado.
Ela simples e objetiva mesmo. Quem fornece recursos financeiros quem
patrocina o projeto, ou seja: o patrocinador.
GABARITO: C.

26.

(CESGRANRIO/Caixa

Econmica

Federal/Engenheiro

Agrnomo/2012) Existe uma tendncia nas organizaes


de elas atuarem com gesto de projetos. Esse o
principal meio para lidar com as constantes mudanas de
produtos, de servios e de processos nas empresas.
Sobre esse assunto, considere as afirmativas abaixo.
I - Na gerncia de projetos, so postas em prtica as funes
administrativas de processo de gesto (organizar, planejar,
implementar e controlar).

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II - Os membros da equipe que atuam no projeto devem
determinar as metas de tempo, de custo e de qualidade.
III - Projeto um empreendimento, cujo ciclo de vida tem um
tempo determinado, com objetivos claros e especficos e
planejamento para uma ao organizada e consistente, visando
a satisfazer alguma necessidade.
correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.
Comentrio:
Vamos analisar cada um dos itens:
ITEM

I:

Item

certo.

Cobra

conhecimento

genrico

sobre

administrao. As funes administrativas realmente so postas em prtica na


gerncia de projetos, pois o gerente planeja, organiza, dirige e controla. A
banca trocou o direo por implementao que o que vrios autores de
administrao geral usavam anteriormente.
ITEM II: Item errado. No so os membros da equipe que devem
estabelecer as metas, mas sim o gerente de projetos.
ITEM III: Item certo. Trata-se de uma descrio de projetos bastante
consistente com o prazo determinado e os resultados exclusivos que se espera.

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GABARITO: D.

27.

(CESGRANRIO/Caixa

Econmica

Federal/Engenheiro

Agrnomo/2012) Na execuo do planejamento de um


projeto, a misso da organizao tomada como base
para determinar os objetivos, as metas e as estratgias.
De que maneira as variveis tempo, custo e espao influenciam
na gerncia de projetos?
a) Mantendo-as no mesmo nvel.
b) Aumentando o escopo, o que significa diminuir o tempo e o
custo.
c) Aumentando o escopo, o que significa aumentar o tempo e
custo.
d) Diminuindo o escopo, o que significa diminuir o tempo e
aumentar o custo.
e) Diminuindo o custo, o que no influencia nas variveis de
tempo e escopo.
Comentrio:
Achei

questo

particularmente

mal

feita,

mas

de

cunho

interpretativo. Na verdade, esto em jogo as restries de escopo, tempo e


custos.
Quando o escopo aumenta, ou seja, o projeto precisa realizar
atividades e entregar resultados a mais, certamente aumenta o tempo
necessrio para que isso seja feito e o custo para sua implementao.

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Assim, a resposta correta est na alternativa C.
GABARITO: C

28.

(CESGRANRIO/ Caixa Econmica Federal / Arquiteto /

2012) O Guia PMBOK estruturado em torno de reas


de conhecimento, mas tem uma orientao de processo.
H cinco reas primordiais de processos que apresentam
subprocessos.
Essas reas compreendem processos de
a)

inicializao,

planejamento,

execuo,

controle

encerramento
b) inicializao, integrao, gerncia da qualidade, controle e
encerramento
c)

inicializao,

gerncia

da

qualidade,

gerncia

das

comunicaes, controle dos custos e tempo e encerramento


d) integrao, planejamento, gerncia da qualidade, controle
dos riscos e encerramento
e) integrao, planejamento, execuo, controle da qualidade e
encerramento
Comentrio:
Questo

bastante

direta.

candidato

precisava

apenas

ter

memorizado os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos:

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Iniciao

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Planejamento

Execuo

Monitoramento e controle

Encerramento

GABARITO: A.

29.

(CESGRANRIO/FINEP/Analista Desenvolvimento de

Sistemas/

2011)

No

mbito

do

gerenciamento

de

projetos baseado no PMBOK, o que a Tcnica Delphi?


a)

Tcnica

esperado,

estatstica
quando

utilizada

vrios

para

calcular

resultados

resultado

possveis

com

probabilidades a eles atribudas.


b) Tcnica estatstica utilizada em simulaes estocsticas.
c) Tcnica usada para coletar informaes para a identificao
de riscos.
d) Tcnica que usa uma rvore de deciso para permitir
escolhas entre as diferentes opes existentes na rvore.
e)

Tcnica

de

coleta

de

informaes

usada

para

que

especialistas possam chegar a um consenso ao compartilhar


suas ideias e preferncias.
Comentrio:
A Tcnica Delphi uma tcnica usada no gerenciamento de riscos
que serve

para se

buscar

um consenso entre

especialistas em uma

determinada rea. Eles participam de maneira annima, respondendo questes

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sobre alguns pontos do projeto. Essas respostas so resumidas e redistribudas
para que os especialistas faam novos comentrios. Este processo repetido
por algumas rodadas at que seja alcanado um consenso, reduzindo a
parcialidade que decorre da influncia indevida de algum dos especialistas.
A nica alternativa de acordo a alternativa E.
GABARITO: E.

30.

(CESGRANRIO/Transpetro/Analista

de

Sistemas

Junior/ 2011) O grfico de Gantt uma importante


ferramenta que consiste em uma representao grfica
de informaes relacionadas ao cronograma, a partir do
qual possvel inferir vrias informaes relevantes
sobre as tarefas, tais como: dependncias e pertinncia
ao caminho crtico.

Analisando-se o grfico de Gantt dado na figura acima constatase que


a) o caminho A-B crtico, pois B est designado para terminar
junto com o projeto.
b) o caminho A-E crtico, pois possui folga total igual a zero.

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c) o caminho A-C-D crtico, pois o que contm mais
atividades neste projeto.
d) a atividade A no pode estar no caminho crtico, pois o
caminho A-B tem folga.
e)

as

atividades

B,

tm

que

ser

executadas

simultaneamente, pois dependem da atividade A.


Comentrio:
O grfico de Gantt uma representao de um cronograma de
atividades, conforme se verificou no diagrama mostrado na questo.
Observando-se as duraes das atividades, percebe-se que h folgas
(setas durante meses que no acontecem atividades) em alguns caminhos,
enquanto um deles no apresenta folga nenhuma.
Como sabemos, o caminho que no apresenta folgas chamado de
caminho crtico. Neste grfico, o caminho sem folgas o caminho A-E.
Assim, a resposta questo est na alternativa B.
GABARITO: B.

31.

(CESGRANRIO/IBGE Analista de Planejamento

Engenharia de Produo) Qual rea de gerenciamento


definida pelo PMBOK inclui a Estrutura Analtica do
Projeto - EAP e qual sua funo?
a) De tempo - permite gerar o grfico de Gantt
b) De custos - define o consumo financeiro ao longo de tempo.

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c)

Da

qualidade

determina

acompanhamento

do

desempenho das atividades executadas.


d) De recursos humanos - especifica as habilidades necessrias
para as tarefas do projeto.
e) Do escopo - define a hierarquia das tarefas e subtarefas do
projeto.
Comentrio:
A definio da EAP est no planejamento do escopo. Sua funo
desdobrar tarefas e entregas de modo a definir sua hierarquia.
GABARITO: E.

32.

(CESGRANRIO/BNDES/Arquiteto/2010)

Alm

do

aspecto organizacional, relevante salientar o papel das


diferentes

etapas

no

gerenciamento

de

projetos.

Procedimentos, processos, polticas e ferramentas mais


formalizadas

so

vitais

para

planejamento

gerenciamento. Formas de gerenciamento que adotaram


o modelo sistmico ou por processo consideram que eles
devem ser organizados a partir de uma srie de aes
para

obteno

dos

resultados

desejados.

gerenciamento de projetos realizado pela execuo de


etapas processuais que podem ser definidas como:
I - Planejamento
II - Execuo

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III - Monitoramento
IV - Controle
V - Encerramento
So etapas de gerenciamento de projetos aquelas indicadas em
a) I e II, apenas.
b) I e IV, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II, III e IV, apenas.
e) I, II, III, IV e V.
Comentrio:
A questo fala em etapas processuais ou seja, etapas dos processos
dentro do gerenciamento de projetos. Em outras palavras, tratam-se dos
grupos de processos.
Segundo o Guia PMBOK 4 Ed, os grupos de processos de
gerenciamento de projetos so:

Iniciao

Planejamento

Execuo

Monitoramento e controle

Encerramento.

Assim, todos os itens mencionados pela questo esto certos,


conforme a alternativa E.

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A questo peca apenas por falar, aps a apresentao dos itens em
so etapas do gerenciamento de projetos (...), pois esses pontos no so
etapas e sim grupos de processos.
Deste modo, a questo deveria ter sido anulada pela banca.
GABARITO CONSIDERADO: E.

33.

(CESGRANRIO/BNDES/Arquiteto/2010)

alguns

modelos

utilizados,

que

de

gerenciamento,

tratam

do

grau

de

cada

Existem
vez

maturidade

mais
das

organizaes em gerenciamento de projetos, como o


PMMM - Project Management Maturity Model e o OPM3 Organizational Project Management Maturity Model. A
adoo de modelos de gerenciamento ocorre porque as
empresas entendem que o aumento da maturidade pode
trazer vantagens, como a(o)
I - diminuio de custos;
II - aumento de produtividade;
III - previsibilidade de prazos;
IV - reestruturao dos stakeholders;
V - otimizao de recursos.
So vantagens para as empresas aquelas apresentadas em
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.

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c) III e IV, apenas.
d) I, II, III e V, apenas.
e) I, II, III, IV e V.
Comentrio:
A adoo de modelos de gerenciamento de projetos possibilita um
aumento da previsibilidade dos resultados, ou seja, de sua maturidade. Isto
traz como vantagens:

Diminuio de custos

Otimizao de recursos

Prazos mais previsveis

Maior produtividade

A alternativa reestruturao de stakeholders no faz o menor


sentido.
GABARITO: D.

34.

(CESGRANRIO/BNDES/Arquiteto/2010)

Gerenciamento

de

projetos

aplicao

de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas


atividades

serem

realizadas

para

atender

necessidades e expectativas do projeto. Tendo em vista a


definio acima de gerenciamento de projetos, afirma-se
que o(a)
a) fluxo de trabalho e a coordenao devem ser administrados
verticalmente.

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b) excesso de regras e regulamentos facilita as atividades da
equipe tcnica.
c)

modelo

de

constantemente

gerenciamento
aperfeioado

de

projetos

adaptado

precisa

ser

necessidades

particulares de cada empresa.


d) gesto de projetos realizada por meio de um nico
processo definido como uma srie de aes para obteno dos
resultados desejados.
e) melhoria do gerenciamento de projetos se d a partir da
gesto do conhecimento organizacional e da concentrao de
informaes.
Comentrio:
Questo bastante genrica sobre gerenciamento de projetos. Vamos
analisar cada uma das alternativas:
ALTERNATIVA A. Errada. O fluxo de trabalho deve ser horizontal, para
que o funcionamento dos processos do projeto seja melhor.
ALTERNATIVA B. Errada. Excesso de regras e regulamentos dificulta
as atividades.
ALTERNATIVA C. Certa. preciso adaptao s necessidades da
organizao!
ALTERNATIVA D. Errada. No um nico processo, so vrios!
ALTERNATIVA E. Errada. A concentrao de informaes no melhora
o gerenciamento de projetos.
GABARITO: C.

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35.

(CESGRANRIO/BNDES/Arquiteto/2010)

temporalidade e a elaborao progressiva dos projetos


exigem a adoo de um ciclo de vida, que pode ser
definido como o espao finito de tempo no qual as
atividades dos projetos esto circunscritas. O ciclo de
vida geralmente dividido em fases. De acordo com as
etapas do projeto, afirma-se que
a) o nvel de atividade, a quantidade de pessoas envolvidas e os
custos so altos no incio, diminuem gradativamente durante a
execuo e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do
final.
b) o produto ou resultado final do projeto pode ser mudado
mais facilmente no final.
c) o custo e o prazo, quando se trabalha com consultores
externos, sero funo indireta do tempo estimado para a
execuo do projeto.
d) a previsibilidade do projeto relativamente alta no incio e
diminui com o desenrolar das atividades e o equacionamento
dos riscos.
e) as mudanas vo ficando cada vez mais difceis e custosas
conforme o projeto avana, j que o resultado construdo
progressivamente.
Comentrio:
Questo fcil sobre ciclo de vida. A base para respond-la so os
seguintes grficos apresentados pelo PMBOK:

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Assim, tm-se que os custos e uso de pessoal comeam baixo,


crescem durante a execuo e depois caem no encerramento.

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Alm disso, os custos da mudana aumentam com o tempo,
enquanto a influencia das partes interessadas, o risco e a incerteza caem.
Deste modo, a nica alternativa correta a alternativa E.
GABARITO: E.

36.

(CESGRANRIO/BNDES/Arquiteto/2010) Os processos

de gerenciamento de projetos se desdobram em vrias


reas de conhecimento, interligadas e interdependentes,
tendo,

cada

uma,

um

plano,

sendo

sua

execuo

controlada para que atinja os objetivos. Como os planos


so separados, importante uma gesto especfica de
integrao

para

coordenar

trabalho.

Dentre

as

atribuies abaixo, qual a da Gesto de Integrao?


a) Identificar riscos.
b) Definir atividades.
c) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
d) Buscar recursos financeiros para viabilizar o projeto.
e) Planejar recursos humanos.
Comentrio:
Questo bastante decorativa. Voc teria que ter memorizado os
processos

de

integrao,

para

saber

que

desenvolver

plano

de

gerenciamento do projeto est nessa rea do conhecimento, no grupo de


planejamento.

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GABARITO: C

37.

(CESGRANRIO/Eletrobras/Administrador/2010)

As

organizaes, sejam as de carter pblico ou privado,


tomam

decises

implementam

aes

que

lhes

possibilitem alcanar seus objetivos. Essas aes, em


funo de suas peculiaridades, podem ser classificadas
em atividades ou projetos, o que supe a adoo de
modelos

distintos

de

gesto.

Nessa

perspectiva,

considere as aes abaixo.


I - Implantao de um novo sistema de gesto financeira.
II - Obras de duplicao de uma rodovia.
III - Controle do consumo de energia para emisso de faturas
de cobrana.
IV - Elaborao da folha de pagamento.
V - Construo de uma hidroeltrica.
VI - Atendimento ambulatorial em um hospital.
So identificadas como projetos APENAS as aes
a) I, II e V.
b) I, III e IV.
c) II, III e V.
d) II, IV e VI.

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e) III, IV e VI.
Comentrio:
Questo bastante simples. Ela quer que voc identifique quais so os
itens que representam projetos. Para isso importante lembrar que projetos
so

esforos

temporrios

que

levam

resultados

ou

produtos

exclusivos/especficos.
Assim, fica claro que apenas os itens I, II e V representam projetos.
GABARITO: A.

38.

(CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central

rea

4/

2010)

gerenciamento

de

interesse

projetos

pelas

tem-se

tcnicas

de

intensificado

nos

ltimos anos entre os gestores brasileiros, tanto na


esfera pblica quanto na iniciativa privada. O aumento
expressivo do nmero de certificaes emitidas por
institutos

internacionais

reflete

essa

tendncia.

demanda por um gerenciamento eficaz de projetos cada


vez mais numerosos e complexos tem induzido inmeras
organizaes a desenvolverem estruturas organizacionais
conhecidas como Escritrios de Projetos, responsveis
pelos processos de gesto de projetos. H, atualmente,
uma diversidade de modelos de escritrios cujas funes
podem variar de acordo com o estgio da organizao e o
tipo de estrutura organizacional. A criao de escritrios
de projetos tem como finalidades

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a) dar suporte aos esforos organizacionais no gerenciamento
de projetos e apoiar a direo das organizaes na visualizao
de todo o portflio de projetos.
b) dar suporte aos esforos organizacionais no gerenciamento
de projetos e estabelecer a interao entre os gestores de
projetos e a direo das organizaes na visualizao do
portflio de projetos com fins estratgicos.
c) controlar e aprimorar a execuo de projetos por meio de
profissionais especializados na gesto de projetos e estabelecer
a interao entre os gestores de proje- tos e os demais gestores
das organizaes.
d) fornecer s organizaes profissionais treinados em projetos
e estabelecer a interao entre os gestores de projetos e os
demais gestores das organizaes.
e) acompanhar e monitorar o desempenho dos projetos e apoiar
a direo das organizaes na visualizao de todo o portflio
de projetos.
Comentrio:
Questo que envolve tambm questes gerais sobre administrao.
Em primeiro lugar, os escritrios de projetos servem para dar suporte
aos esforos da organizao no gerenciamento de projetos. Ento, ficamos
entre as alternativas A e B.
A diferena entre elas que a alternativa B diz que o escritrio deve
buscar estabelecer a interao entre os gerentes de projeto e a direo da
organizao nos projetos estratgicos, enquanto a alternativa A diz que isso
deve acontecer para todos os projetos.

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Sempre que se falar em cpula ou direo da organizao, saiba que
a referncia ser sempre estratgica.
Assim, a resposta est na alternativa B.
GABARITO: B.

39.

(CESGRANRIO/TermoMaca/Administrador/2009)

figura a seguir representa a rede de um projeto no qual a


durao das atividades est cotada em dias teis. O
projeto deve ser executado no prazo do caminho crtico.

Com base no Mtodo do Caminho Crtico conclui-se que, aps o


incio do projeto, o nmero de dias teis para o incio
a) mais cedo da atividade "D" 5.
b) mais cedo da atividade "F" 6.
c) mais tarde da atividade "D" 6.
d) mais tarde da atividade "E" 4.
e) mais tarde da atividade "F" 10.

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Comentrio:
Para calcular o mais cedo preciso somar os anteriores comeando
pelo caminho crtico, e o mais tarde subtrair os posteriores (utilizando-se o
menor resultado quando houver mais de um caminho). Assim, as atividades
esto assim estruturadas:

A (cedo = 0 / tarde = 3)

B (cedo = 0 / tarde = 0)

C (cedo = 4 / tarde =6)

D (cedo = 6 / tarde =8)

E (cedo = 4 / tarde = 4)

F (cedo = 7 / tarde = 9)

Assim, a nica resposta a atividade E ter o mais tarde em 4.


GABARITO: D.

40.

(CESGRANRIO/Petrobras/Analista de Sistemas Jnior-

Processos

de

Negcios/2008)

Ao

apresentar

cronograma de um projeto diretoria da empresa, o


gerente foi informado de que a data de trmino do
projeto

dever

ser

antecipada

em

meses.

Esta

exigncia implicar, necessariamente, em


a) refazer as estimativas de esforo para uma ou mais tarefas
do projeto.
b) reduzir a durao do caminho crtico do projeto.
c) alocar mais recursos ao projeto.

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d) fazer entregas diferentes das especificadas.
e) aumentar o custo do projeto.
Comentrio:
O tempo total do cronograma o caminho crtico, que no possui
folga, para a concluso do projeto. Assim, antecipar o projeto significa reduzir
o caminho crtico.
GABARITO: B.

41.

(CESPE/TJ-AL/Analista

Judicirio-

Administrao/2012) Em conformidade com o PMBOK,


guia de melhores prticas em gesto de projetos, a
elaborao de termo de abertura de projeto (TAP) e a
identificao de stakeholders (partes envolvidas) so
atividades

que

pertencem

ao

grupo

de

processos

intitulado
a) planejamento.
b) iniciao.
c) monitoramento e controle.
d) execuo.
e) encerramento.
Comentrio:

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Como voc poder verificar na tabela que relaciona reas do
conhecimento em gesto de projetos e os grupos de processos existentes, a
elaborao do termo de abertura de projeto do grupo de processos de
iniciao

e da rea de conhecimento de integrao. Como a questo pede

apenas o grupo de processos, a resposta iniciao.


GABARITO: B.

Julgue os prximos itens, acerca de gerenciamento de


projetos, tendo como referncia o cenrio hipottico
acima descrito e os conceitos referenciados no PMBOK.

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42.

(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Gerenciar os

projetos tendo uma relao iterativa entre as fases para


atendimento da necessidade descrita em #d mais
adequado do que empregar a relao sequencial, apesar
de a relao iterativa tender a reduzir a capacidade de
fornecer um planejamento de longo prazo.
Comentrio:
As relaes iterativas entre as fases so adequadas para situaes
indefinidas, incertas ou em transformao, assim como proposto pela questo
em #d.
GABARITO: Certo.

43.

(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Os processos

descritos em #e esto mais relacionados ao grupo de


planejamento do que ao grupo iniciao.
Comentrio:
exatamente isso pessoal! Vamos relembrar o que diz o Guia PMBOK
sobre o grupo de processos de planejamento:

Grupo

de

processos

de

planejamento.

Os

processos

realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos


e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar os
objetivos para os quais o projeto foi criado;
GABARITO: Certo.

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44.

(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Embora seja

cogente a necessidade descrita em #e, no possvel a


customizao do PMBOK, haja vista que necessria a
execuo de todos os processos descritos no referido
guia para o gerenciamento eficaz e eficiente de um
projeto.
Comentrio:
Em primeiro lugar, cabe explicar que cogente significa que se
impe pela lgica ou racionalmente necessrio segundo o dicionrio
Michaelis. Ento, a necessidade descrita em #e, de customizar os processos do
PMBOK s necessidades real. At ai est certo.
Apesar disso, os processos podem ser adaptados realidade de cada
organizao que utiliza o PMBOK, por isso a questo est errada.
GABARITO: Errado.

45.

(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Para atender a

necessidade

relatada

em

#f,

PMBOK

descreve

explicitamente a realizao de dois processos de anlise


de riscos: qualitativo e quantitativo, os quais podem ser
utilizados, respectivamente, para a priorizao dos riscos
e a anlise numrica de seus efeitos.
Comentrio:
Conforme voc pode ver na tabela que relaciona os grupos de
processos de gesto de projetos com a rea de conhecimento, na rea de
riscos existem anlises tanto quantitativas quanto qualitativas dos riscos!

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GABARITO: Certo.

46.

(CESPE/BASA/Tcnico

Cientfico/2012)

Para

atendimento ao mencionado em #g, o PMBOK descreve o


processo

Reportar

conhecimento

Desempenho

gerenciamento

das

na

rea

de

comunicaes,

responsvel pela coleta e distribuio de informaes


sobre o desempenho, inclusive relatrios de andamento,
medies do progresso e previses.
Comentrio:
Est

no

grupo

de

monitoramento

controle.

Durante

monitoramento e controle, o que se faz a emisso desses relatrios de


andamento! Est certa!
GABARITO: Certo.

47.

(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) A gesto por

porta-flio de projeto mais adequada do que a gesto


por programas para atender a necessidade #a.
Comentrio:
A gesto de programas que agrupa diferentes projetos entre si, e
no a gesto de portflio.
GABARITO: Errado.

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48.

(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) O mtodo do

caminho crtico uma opo correta para atendimento da


necessidade #b.
Comentrio:
A necessidade #b justamente o estabelecimento do caminho mais
longo, ou seja, do caminho crtico! Est certo!
GABARITO: Certo.

49.

(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) A implantao

de escritrio de projeto (PMO) uma soluo adequada


para atendimento da necessidade descrita em #c. Nesse
caso, irrelevante a organizao PRS ser do tipo
funcional clssica ou do tipo matricial fraca, uma vez que,
para um PMO, a estrutura da organizao irrelevante,
assim como as necessidades da organizao qual ele d
suporte.
Comentrio:
De fato, para atendimento da necessidade prevista em #c, a
instalao de um PMO uma soluo adequada. Apesar disso, o tipo de
estrutura organizacional utilizada vai influenciar o funcionamento da gesto de
projetos da organizao, assim como suas necessidades.
Deste modo, a ltima parte da questo est errada.
GABARITO: Errado.

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(CESPE/BASA/Tcnico

Na

organizao

Cientfico/2012)

XPTO,

que

adota

estrutura

organizacional ilustrada na figura acima, so aplicados


conceitos e as boas prticas descritas no PMBOK 4.0 e no
ITIL

verso

como

base

respectivamente,

para

gerenciamento de seus projetos e de seus servios. Com


referncia ao cenrio hipottico acima descrito, julgue os
itens de 01 a 14, acerca de governana de tecnologia da
informao (TI), PMBOK e ITIL nesse cenrio.
50.

(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Considerando

que, na XPTO, a rea responsvel por determinar o


oramento seja a #2 e que ela adote o PMBOK, haver
um processo com essa finalidade especificamente na rea
de conhecimento Custos de Projeto.
Comentrio:

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Trata-se do planejamento de custos, conforme verificado na tabela de
reas do conhecimento e grupos de processos.
GABARITO: Certo.

51.

(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Caso o setor

#10

seja

responsvel

por

desenvolver

plano

de

recursos humanos, bem como desenvolver a equipe da


XPTO, e esta adote o PMBOK, esses dois processos sero
abordados especificamente no grupo planejamento.
Comentrio:
Enquanto desenvolver o plano de recursos humanos uma atividade
de planejamento, desenvolver a equipe uma atividade de execuo! s
olhar a famosa tabela!!!
GABARITO: Errado.

52.

(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Se o setor #7

for

responsvel

pelo

gerenciamento

de

compras

fornecedores de materiais e a XPTO adotar o PMBOK,


haver,

nessa

conhecimento

ferramenta

gerencial,

especificamente

uma

para

rea

de

aquisies,

subdividida em quatro processos que se encontram no


grupo de monitoramento e controle.
Comentrio:

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De fato, h uma rea do conhecimento de aquisies no PMBOK. Alm
disso, so 4 processos distribudos entre os grupos de planejamento,
execuo, monitoramento e controle e encerramento.
Como a questo diz que os processos em questo esto no grupo de
monitoramento e controle (apenas), ela est errada!
GABARITO: Errado.

53.

(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Considerando

que o setor #14 lide com aspectos concernentes


qualidade de produto e servios e que a XPTO adote o
PMBOK, os referidos aspectos sero tratados pela rea de
conhecimento

denominada

gesto

de

qualidade.

No

PMBOK, essa rea lida com aspectos relacionados ao ciclo


de vida do produto, que consiste em fases do produto
sequenciais e sobrepostas, bem como ao ciclo de vida do
prprio projeto, que consiste em fases no sequenciais e
que no se sobrepem.
Comentrio:
Trata-se da qualidade do projeto. Alm disso, existem diferentes tipos
de interao entre as fases!
GABARITO: Errado.

54.

(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012) Cabe ao

gerente

de

projeto

oferecer

um

repositrio

de

informaes referentes a projetos, o que permite o

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acompanhamento e a auditoria do andamento e dos
resultados dos projetos.
Comentrio:
Quem deve fornecer um repositrio de conhecimento sobre projetos
o escritrio de projetos PMO.
GABARITO: Errado.

55.

(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012)

processo de implantao de um escritrio de projetos,


por focalizar a implantao fsica desse escritrio, requer
uma

mudana

organizacional.

Dessa

forma,

no

necessrio que se realizem mudanas culturais nesse


processo.
Comentrio:
O foco da instalao de um escritrio de projetos no fsico, mas de
mentalidade. A organizao deve passar a pensar em projetos, o que requer
uma mudana organizacional, inclusive em sua cultura.
GABARITO: Errado.

56.

(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012)

Um

escritrio de projetos deve focalizar o planejamento, o


controle

execuo

de

projetos

subprojetos

vinculados aos objetivos gerais de determinado negcio.


Comentrio:

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A questo usou palavras diferentes para dizer que o PMO deve
focalizar projetos relacionados com os interesses da prpria organizao. Est
certo!
GABARITO: Certo.

57.

(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012) Caso se

considere uma

abordagem tradicional de gesto de

projetos, os custos do projeto devem ser considerados


como uma etapa fora do controle geral de um projeto.
Comentrio:
Os

custos

devem

ser

planejados

no

grupo

de

processos

de

planejamento e controlados no grupo de processos de monitoramento e


controle!
GABARITO: Errado.

58.

(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012)

importante que o escopo de um projeto seja definido o


mais

amplamente

possvel,

pois

isso

permite

um

gerenciamento mais eficaz da fase de projeto.


Comentrio:
Pessoal, se o escopo do projeto for definido da forma mais ampla
possvel ser muito difcil gerenci-lo. A lgica a oposta: o escopo deve ser o
mais especfico que for possvel para que se possa saber exatamente o que
esperar do projeto!

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GABARITO: Errado.

59.

(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012)

Considera-se falha a falta de uma anlise de riscos na


fase inicial da elaborao de um projeto, pois essa
ausncia

resulta

na

adoo

de

medidas

corretivas

intempestivas e ineficazes.
Comentrio:
Os riscos devem ser planejados e controlados. Isso porque, sem
planejar e controlar os riscos, as medidas corretivas podem vir fora do tempo
hbil e no surtir os efeitos necessrios. Est certa a questo!
GABARITO: Certo.

60.

(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012)

Para

desenvolvimento eficaz e eficiente de um projeto, a alta


direo deve concentrar seu comprometimento e sua
responsabilidade na avaliao das demandas de projeto e
oramento, enquanto as demais reas se comprometem
com o gerenciamento e a execuo do projeto.
Comentrio:
O gerenciamento do projeto tambm deve se preocupar com
planejamento, custos, etc. No uma responsabilidade cujo comprometimento
deve estar concentrado na alta direo. Esta deve se concentrar na estratgia
organizacional e na autorizao para os projetos, percebendo a relevncia
destes para a realizao daquela.

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GABARITO: Errado.

61.

(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012)

Para

PMBOK, uma atividade contnua e repetitiva pode ser


considerada um projeto.
Comentrio:
Um projeto temporrio e busca um fim especfico, ao contrrio do
que diz a questo!
GABARITO: Errado.

62.

(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012) Em geral,

um projeto desenvolvido em etapas e de forma


progressiva

est

atrelado

um

custo

um

cronograma.
Comentrio:
Certo! Um projeto segue uma sequncia de etapas e est atrelado a
um cronograma (controle de tempo) e a um oramento (controle de custos).
GABARITO: Certo.

63.

(CESPE/TC-DF/AUDITOR/2012)

Na

gesto

de

projetos, o principal produto da etapa de planejamento


o termo de abertura do projeto documento que
contempla a estrutura analtica do projeto.

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Comentrio:
O desenvolvimento do termo de abertura do projeto est no grupo de
processos de iniciao e no no grupo de planejamento. Esse documento
tambm no se relaciona com a EAP. Olhem a tabela que correlaciona reas do
conhecimento e grupos de processos!
GABARITO: Errado.

64.

(CESPE/TC-DF/AUDITOR/2012) O rgo que adota o

modelo de gesto de projetos deve descrever o produto


demandado com todos os requisitos exigidos por todas as
partes interessadas.
Comentrio:
As partes interessadas (stakeholders) devem ser identificadas para
que o produto do projeto possa ser considerado em funo do interesse de
todos. Alm disso, suas expectativas devem ser gerenciadas e deve haver
comunicao sobre o desempenho do projeto para todos os interessados.
GABARITO: Certo.

65.

(ESAF/Receita

Federal/Analista

Tributrio

Informtica/2012) Com relao ao Escritrio de Projetos


(Project Management Office, PMO), a verso 4 do Guia
PMBOK

informa

organizacional

que
a

ele
que

um
so

corpo

ou

entidade

atribudas

varias

responsabilidades relacionadas ao gerenciamento

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a) descentralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio.
b) descentralizado

independente dos projetos

sob

seu

domnio.
c) descentralizado e autnomo dos projetos sob seu domnio.
d) centralizado e autnomo dos projetos sob seu domnio.
e) centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio.
Comentrio:
O escritrio de projetos a rea da organizao que centraliza
informaes e gesto que impacta em todos os projetos da mesma. Assim,
trata-se de um gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos.
GABARITO: E.

66.

(ESAF/Receita

Federal/Analista

Tributrio

Informtica/2012) Na verso 4 do Guia PMBOK, o grupo


de processos de planejamento inclui o processo
a) Identificar as partes interessadas.
b) Coletar os requisitos.
c) Mobilizar a equipe do projeto.
d) Distribuir informaes.
e) Verificar o escopo.
Comentrio:

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Mais uma questo que bastava ter decorado a lista de processos em
cada rea do conhecimento para acertar. A nica das alternativas que
representa um processo de planejamento coletar os requisitos, na
alternativa B.
GABARITO: B.

67.

(ESAF/Receita

Federal/Analista

Tributrio

Informtica/2012) O Guia PMBOK na sua verso 4


apresenta as reas de conhecimento. Uma delas a de
gerenciamento da integrao do projeto. So processos
desta rea:
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto; Encerrar o
projeto ou fase.
b) Orientar e gerenciar a execuo do projeto; Coletar os
requisitos.
c) Sequenciar as atividades; Realizar o controle integrado de
mudanas.
d)

Desenvolver

plano

de

gerenciamento

do

projeto;

Desenvolver o cronograma.
e) Realizar o controle integrado de mudanas; Controlar os
custos.
Comentrio:
Mais uma questo que a tabela de processos te ajudaria a resolver
facilmente. Se voc decorou a mesma, j saber que os processos da rea de
integrao so os includos na alternativa A.

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GABARITO: A

68.

(ESAF/CGU/AFC

TI/2012)

So

reas

de

Conhecimento do PMBOK:
a) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do
Tempo do Projeto, Gerenciamento da Iniciao do Projeto.
b) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do
Tempo do Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
c) Gerenciamento do Planejamento do Projeto, Gerenciamento
do Tempo do Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
d) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento das
Contrataes de Servios de TI do Projeto, Gerenciamento de
Aquisies do Projeto.
e) Gerenciamento do Controle do Projeto, Gerenciamento do
Tempo do Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
Comentrio:
Mais uma questo sobre os processos e as reas do conhecimento,
mas esta muito mais fcil. Basta lembrar as reas do conhecimento da
gesto de projetos. Nelas estaro a rea de custos, tempo e aquisies,
conforme alternativa B.
GABARITO: B.

69.

(ESAF/CGU/AFC-TI/2012) No PMBOK o processo que

agrega os custos estimados de atividades individuais ou

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pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base
dos custos o de:
a) Estimativa de Custos.
b) Planejamento da Qualidade.
c) Desenvolvimento do Cronograma.
d) Estimativa de Investimento e Custeio.
e) Oramentao.
Comentrio:
O processo que agrega os custos estimados o processo ligado ao
oramento, ou seja, oramentao!
GABARITO: E.

70.

(ESAF/CGU/AFC-TI/2012) So processos do Grupo de

Processos de Iniciao do PMBOK:


a) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Planejar o
escopo do projeto.
b) Definir o escopo do projeto, Desenvolver a declarao do
escopo preliminar do projeto.
c) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a
declarao do escopo preliminar do projeto.
d) Planejar o escopo do projeto, Criar EAP.
e) Criar EAP, Desenvolver o termo de abertura do projeto.

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Comentrio:
Mais uma questo que, se voc tiver decorado a tabela dos processos
e reas do conhecimento, ter sabido resolver facilmente. Os processos do
grupo de iniciao encontram-se na alternativa C!
GABARITO: C

71.

(ESAF/CVM/Analista de TIC/2010) Segundo o PMBOK,

so processos do Gerenciamento das Comunicaes do


Projeto:
a) planejamento

de projeto; distribuio

de

informaes;

relatrio de disponibilidade; gerenciamento dos riscos.


b) planejamento de comunicaes; distribuio de atividades;
relatrio de desempenho; identificao dos Stakeholders.
c) planejamento de comunicaes; distribuio de informaes;
relatrio de desempenho; gerenciamento dos Stakeholders.
d) especificao de comunicaes; designao de unidades de
informao;

mtricas

de

desempenho;

gerenciamento

dos

processos.
e) planejamento de Stakeholder; distribuio de informaes;
relatrio

de

interlocutores;

gerenciamento

dos

pontos

de

acesso.
Comentrio:
Mais uma questo de simples aplicao do conhecimento decorado da
tabela dos grupos de processos.

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Os processos da rea de comunicaes esto na alternativa C.
GABARITO: C.

72.

(ESAF/CVM/Analista de TIC/2010) Segundo o PMBOK,

so

processos

do

Gerenciamento

de

Aquisies

do

Projeto:
a) especificao de aquisies; planejamento de solicitaes de
usurios;

autorizao

dos

fornecedores;

seleo

de

fornecedores; gerenciamento de fornecedores; encerramento de


aquisies.
b) planejamento de aquisies prioritrias; planejamento de
informaes;

solicitao

de

respostas

dos

fornecedores;

cadastramento de fornecedores; gerenciamento de contas;


encerramento de contratos.
c) planejamento de aquisies; planejamento de solicitaes;
respostas a solicitaes dos fornecedores; soluo de problemas
de fornecimento; gerenciamento de contratos; encerramento de
contratos.
d) projeto de aquisies; desenvolvimento de solicitaes;
solicitao

de

respostas

dos

fornecedores;

seleo

de

fornecedores ativos; preparao de contratos; encerramento de


contas.
e) planejamento de aquisies; planejamento de solicitaes;
solicitao

de

respostas

dos

fornecedores;

seleo

de

fornecedores; gerenciamento de contratos; encerramento de


contratos.

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Comentrio:
Mais uma questo de simples aplicao do conhecimento decorado da
tabela dos grupos de processos.
Os processos da rea de aquisies esto na alternativa E.
GABARITO: E.

73.

(ESAF/CVM/Analista de Sistemas/2010) Segundo o

PMBOK, so stakeholders de um projeto:


a)

Gerente

Diretoria.

do

Projeto.

Gerente

Patrocinador

Executivo.

do

Gerentes

Projeto.

de

Cliente,

Departamento.

Fornecedores. Distribuidores.
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de
Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores
Concorrentes. Mantenedores.
c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores.
Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades
Externas. Webmasters.
d)

Gerente

do

Projeto. Patrocinador

do

Projeto.

Cliente.

Coachers. Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento.


Fornecedores. Empresas Concorrentes.
e)

Gerente

do

Projeto.

Estratgias.

Logstica.

Diretoria.

Escritrio de Projetos. Gerentes de Contingncia. Fornecedores.


Distribuidores.
Comentrio:

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Os stakeholders so os indivduos interessados no sucesso de um
projeto. Neste caso, fcil identificar que a nica alternativa plausvel a
alternativa A, pois as outras incluem entidades e pessoas que no possuem
relao com os projetos.
GABARITO: A.

74.

(ESAF/CVM/Analista de Sistemas/2010) Segundo o

PMBOK, o Grupo de Processo do Gerenciamento de


Projetos engloba:
a)

Planejamento.

Programao.

Execuo.

Especi?cao

Monitoramento. Encerramento.
b)

Iniciao.

Execuo.

Monitoramento.

Reengenharia.

Relatrio.
c)

Iniciao.

Planejamento.

Execuo.

Monitoramento

Controle. Encerramento.
d) Iniciao. Especi?cao. Planejamento. Controle de Usurios.
Realimentao.
e)

Concepo.

Interao.

Planejamento.

Execuo.

Monitoramento.
Comentrio:
Mais uma questo de simples aplicao do conhecimento decorado da
tabela dos grupos de processos.
Os processos da rea de aquisies esto na alternativa C.
GABARITO: C.

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75.

(ESAF/ANA/Analista Administrativo TI/2009) Na

gerncia de projetos, o gerenciamento de comunicaes


do projeto compreende, entre outras atividades,
a) o desenvolvimento de uma equipe do projeto.
b) o planejamento da qualidade do projeto.
c) a criao de um oramento de projeto.
d) a execuo do plano de projeto.
e) os relatrios sobre a equipe e o desempenho do projeto.
Comentrio:
Um dos processos da rea de comunicao o de reportar o
desempenho, ou seja, realizar relatrios sobre o desempenho do projeto.
GABARITO: E.

76.

(ESAF/Prefeitura

de

Natal/Auditor

do

Tesouro

Municipal TI/2008) Analise as seguintes afirmaes


relacionadas a ferramentas de auxlio ao gerenciamento
de projetos:
I. As redes PERT permitem calcular o tempo total de durao do
projeto.
II. O Caminho Crtico de um projeto formado pelo conjunto de
atividades que isoladamente determinam o custo total do
projeto.

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III. O custo de promover mudanas em um projeto muito
menor se realizadas no incio do projeto, quando comparadas
com mudanas realizadas no final do projeto.
IV. Considerando-se as fases do Ciclo de Vida de um projeto,
correto afirmar que a Fase de Iniciao aquela que materializa
tudo aquilo que foi planejado.
Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras.
a) I e II.
b) II e III.
c) III e IV.
d) I e III.
e) II e IV.
Comentrio:
Vamos analisar cada um dos itens:
Item I Certo. As redes PERT/CPM servem para que se calcule o
tempo de durao do projeto.
Item II Errado. O caminho crtico o caminho sem folga para o
cumprimento do cronograma de um projeto. No tem relao com o que foi
dito no item.
Item III Certo. O custo de mudanas no projeto sobe ao longo do
tempo.
Item IV Errado. No ciclo de vida, na etapa de execuo dos
trabalhos que o que foi planejado posto em prtica.

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GABARITO: D.

77.

(ESAF/Receita Federal/Analista Tributrio/2009) De

uma

forma

geral,

pode-se afirmar

que os

projetos

possuem as seguintes caractersticas, exceto:


a) tm objetivos definidos.
b) eliminam a incerteza quanto aos resultados.
c) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem
definidos.
d) ocasionam mudanas na organizao.
e) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos
iguais.
Comentrio:
Projetos so atividades temporrias que geram resultados exclusivos.
Com esta simples definio, percebemos que a nica alternativa errada a
alternativa B, pois os projetos no conseguem eliminar as incertezas.
GABARITO: B.

78.

(ESAF/ANA/Analista

Administrativo

Administrao/2009) Entre as afirmativas que se seguem


sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar
o controle gerencial.

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b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de
vida do projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o
incio de um projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto
do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na
ltima fase do ciclo de vida de qualquer projeto.
Comentrio:
Ao analisar o ciclo de vida dos projetos, possvel perceber que o
nvel de custos e de pessoal crescente at o final da execuo dos trabalhos.
Quando se inicia o encerramento do projeto, este nvel cai drasticamente.
exatamente o oposto do que previsto pela alternativa E, que est
errada.
GABARITO: E.

79.

(ESAF/ANA/Analista

Administrao/2009)

Administrativo
Considerando

definio

de

escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as


alternativas que se seguem e selecione a opo que
corresponde ao resultado de sua anlise:
(

escritrio

de

projetos

ou

PMO

uma

entidade

organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades


relacionadas

elaborao

de

contratos,

mas

no

ao

gerenciamento de projetos;

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( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades
que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao
gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um
projeto;
( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela
emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a
autorizao

de

documentos

de

requisitos

demais

especificaes de escopo e esforo distinto.


a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
Comentrio:
Vamos analisar cada um dos itens:
Primeiro Errado. o contrrio!
Segundo Certo. Trata-se de um copia+cola do PMBOK, que afirma
que o PMO pode, a depender da necessidade de cada organizao atuar desde
o fornecimento de funes de suporte at o gerenciamento direto de um
projeto.
Terceiro Errado. Quem fornece o certificado PMP no est dentro da
organizao. Na verdade, uma organizao externa, o PMI Project
Management Institute.
GABARITO: E.

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80.

(ESAF/ANA/Analista

Administrativo

Administrao/2009) As reas que compem o conjunto


de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so
nove.

Para

essas

nove

reas,

PMBOK

prope

agrupamento de processos em funo da sua natureza.


Entre as opes abaixo, selecione aquela que enuncia
corretamente os grupos de processos de gerenciamento
de projetos.
a)

Iniciao,

Planejamento,

Execuo,

Monitoramento

Encerramento.
b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.
c)

Escopo,

Planejamento,

Execuo,

Monitoramento

Implantao.
d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e
Monitoramento.
e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do
Projeto, Monitoramento e Encerramento.
Comentrio:
Questo simples. Bastava voc ter memorizado os cinco grupos de
processos de gerenciamento de projetos. So os relacionados na alternativa A.
GABARITO: A.

81.

(ESAF/ANA/Analista

Administrativo

Administrao/2009) Considere a tabela do Diagrama de

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Rede de um projeto composto por atividades trminoincio abaixo

Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que


representa a concluso de sua anlise:
( ) O caminho crtico do diagrama de Rede representado pelas
atividades A-B-D-E-G;
( ) A folga total das atividades A, B, C e E igual a zero;
( ) O tempo total do projeto, do incio ao fim, de 17 dias;
( ) A folga das atividades pode ser obtida pela diferena: fim
mais tarde menos o fim mais cedo.
a) C, C, C, E
b) E, C, E, C
c) C, E, C, C
d) E, E, E, E

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e) E, C, C, C
Comentrio:
Questo relativamente fcil. Para resolv-la nem precisamos construir
o diagrama PERT/CPM. A simples observao da tabela nos ajuda a resolv-la.
De qualquer modo, atendendo pedidos, elaborei a rede do referido
projeto:

A
1

B
2

G
7

C
3

D
4

1
3

Vamos agora aos itens:


ITEM I: Lembrando: o caminho crtico o caminho com tempo
mximo, ou seja, que no possui folga para atraso nas atividades.
A chave para o caminho crtico encontra-se nas atividades com
bifurcaes, o que acontece nas atividades B x C, e E x F.
A atividade B possui maior durao do que a C, e a E maior durao
do que a F, ento percebemos que o caminho crtico : A-B-D-E-G.
isto que est no primeiro item, que est certo!

ITEM II: A folga total o atraso mximo permitido para o incio mais
cedo de uma atividade sem afetar o projeto. Ou seja, calculado pelo incio

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(ou fim) mais tarde menos o incio (ou fim) mais cedo. Neste caso, a folga
total da atividade C = 2, ento o item est errado.

ITEM III: Para se chegar ao tempo total do projeto, basta somar a


durao das atividades no caminho crtico. Neste caso temos: 5 + 5 + 2 + 4 +
1 = 17. Item certo.

ITEM IV: de forma geral, isso que significa a folga e ela pode ser
calculada desta forma. Item certo.
GABARITO: C.

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4. Lista de questes.

1. (FCC/TRF-5/Analista

Judicirio

rea

Administrativa/2012) Um projeto exige coordenao das


atividades, compreendendo momentos de anlise crtica e
de validao das solues, sem com isso inviabilizar o
trabalho

dos

especialistas

envolvidos.

preciso

reconhecer que o projeto


a) processualmente distinto da tomada de deciso.
b) processualmente semelhante a mecanismos no humanos.
c) processualmente avaliado pelos seus erros de previso.
d) um processo individualizado e prospectivo.
e) um processo interativo e coletivo.

2. (FCC/

TRF-2

Regio

Analista

Judicirio

rea

Administrativa / 2012) So caractersticas do ciclo de


vida do projeto:
I. Incio do projeto; organizao e preparao; execuo do
trabalho do projeto e encerramento do projeto.
II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem
um valor mximo na fase de execuo e caem na fase de
finalizao do projeto.

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III. A influncia das partes interessadas, os riscos e as
incertezas so maiores durante o incio do projeto, reduzindo-se
ao longo de sua vida.
IV. Os custos das mudanas e correes de erros diminuem
conforme o projeto se aproxima do trmino.
correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) I, II e III.
d) III e IV.
e) I, III e IV.

3. (FCC/TCE-PR/Analista

de

Controle

rea

Administrativa/2011) O ecossistema de gerenciamento


de projetos est inserido em um contexto mais amplo,
regido pelo gerenciamento de programas e de
a) competncias.
b) atividades.
c) processos.
d) propostas.
e) portflios.

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4. (FCC/TRF

Regio/Analista

Judicirio

rea

Administrativa/2011) Na fase de iniciao de um projeto,


antes de tudo, deve-se
a) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios
possveis.
b) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do
produto a ser entregue.
c) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto.
d) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto.
e) escolher as pessoas certas para a implantao e avaliao do
projeto.

5. (FCC/TRE-PE/Analista Judicirio - rea Judiciria/2011)


Jos Karisma, gestor de projetos da instituio pblica
ELEGE e sua equipe, traou, em seu plano de gesto
estratgica para o perodo 2011-2013, o projeto Gesto
de Processos com o objetivo de estruturar o Escritrio de
Processos

da

instituio.

Nessa

fase

de

gesto

do

projeto, definiu que est incluso no projeto a definio de


metodologia de gesto de processos, capacitao da
equipe e a contratao de consultoria especializada para
auxiliar tecnicamente o desenvolvimento dos trabalhos,
facilitando a implantao das etapas de mapeamento e
melhorias, identificao dos itens e medidas de controle e
padronizao dos seus principais processos de trabalho.

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Pela metodologia PMBOK (Project Management Body of
Knowledge), esta fase trata do Gerenciamento
a) do Escopo do projeto.
b) da Integrao do projeto.
c) da Qualidade do projeto.
d) dos Riscos do projeto.
e) das Aquisies do projeto.

6. (FCC/TCE-AM/Analista de Controle Externo - TI/2012) Os


cinco grupos de processos descritos pelo PMBOK Guide
que so utilizados para organizar e descrever a realizao
do projeto so:
a)

Anlise,

Programao,

Teste,

Implementao

Monitoramento.
b)

Levantamento

Classificao

de

Requisitos, Desenho,

Programao, Teste e Implementao.


c) Levantamento de Requisitos, Projeto, Design, Implementao
e Teste.
d)

Planejamento,

Organizao,

Projeto,

Implementao

Execuo,

Monitoramento

Acompanhamento.
e)

Iniciao,

Planejamento,

Controle e Encerramento.

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7. (FCC/TCE-AM/Analista de Controle Externo - TI/2012)
No PMBOK, os processos Coletar Requisitos e Criar a EAP
fazem parte da rea de Conhecimento em Gerenciamento
a) do Escopo do Projeto.
b) de Integrao do Projeto.
c) de Controle do Projeto.
d) dos Riscos do Projeto.
e) dos Custos do Projeto.

8. (FCC/TCE-AM/Analista de Controle Externo - TI/2012)


No PMBOK, o processo de Desenvolver o Cronograma o
cerne do grupo de processos de Planejamento. Existem
vrias

ferramentas

cronograma

do

tcnicas

projeto.

Duas

para
dessas

desenvolver
tcnicas

so

semelhantes e permitem calcular a durao do projeto. A


primeira usa a durao mais provvel, enquanto a
segunda usa o que se chama de valor esperado (ou mdia
ponderada). Trata-se das tcnicas
a) Critical Path Method (CPM) e Technical Calculation Weighted
Average(TCWA).
b)

Network

Critical

Paths

(NCP)

Technical

Calculation

Weighted Average(TCWA).
c) Calculation of Core Activities (CCA) e Network Critical Paths
(NCP).

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d) Critical Path Method (CPM) e Program Evaluation and Review
Technique (PERT).
e) Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Network
Critical Paths (NCP).

9. (FCC/MPE-AP/Analista Ministrial - TI/2012) De acordo


com o PMBoK, a rea de Conhecimento Gerenciamento do
Escopo

do

Projeto

possui os processos: Coletar

os

Requisitos, Definir o Escopo, Verificar o Escopo, Controlar


o Escopo e
a) Sequenciar as Atividades.
b) Criar a EAP.
c) Desenvolver o Cronograma.
d) Controlar os Custos.
e) Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.

10.

(FCC/MPE-AP/Analista Ministerial - TI/2012) O guia

PMBoK um padro global para gerenciamento de


projetos. Em relao ao PMBoK pode-se afirmar que
a) a rea de Conhecimento Gerenciamento de Integrao do
Projeto

possui

os

processos

Sequenciar

as

Atividades

Desenvolver o Cronograma.

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b) os grupos de processos do gerenciamento de projetos so
executados apenas no planejamento e organizao do trabalho
do projeto.
c) o Gerenciamento de Custos do Projeto e o Gerenciamento da
Qualidade so duas das nove reas de Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos definidas pelo PMBoK Guide.
d) o Termo de Abertura do Projeto reconhece e confirma
oficialmente a existncia de um projeto, porm, no autoriza o
gerente

alocar

recursos

ao

projeto.

Isso

feito

posteriormente, aps o levantamento de requisitos.


e) os requisitos so essenciais para estimar os custos do projeto
e precisam ser documentados, analisados e quantificados,
entretanto, no so importantes para o desenvolvimento da
EAP.

11.

(FCC/TJ-RJ/Analista

Sistemas/2012)

Judicirio

Project

Anlise

Management

Body

de
of

Knowledge (PMBoK) um conjunto de prticas em


gerncia de projetos que divide o ciclo de vida do projeto
em cinco grupos de processos, entre os quais:
a) Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica.
b) Iniciao, Crtica e Execuo.
c) Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do
Processo.
d) Otimizao, Planejamento e Encerramento.

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e) Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle.

12.

(CESGRANRIO/Petrobras/Analista

de

Sistemas

Junior-Engenharia de Software/2011) Um gerente de


projetos est sequenciando as atividades de um projeto
Considere a tabela a seguir.

Qual a sequncia de atividades que define o caminho crtico do


projeto?
a) A, B, C, D, E e F
b) A, B, C, D e F
c) B, C, D, E e F
d) A, B, D e F
e) A, B, C e E

13.
-

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(CESGRANRIO/Petrobras/Analista de Sistemas Jnior


Engenharia

de

Software/2011)

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EAP

(Estrutura

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Analtica

do

Projeto)

um

recurso

utilizado

pelos

gerentes de projetos para


a) demonstrar todas as atividades do projeto.
b) definir e organizar o escopo total do projeto.
c)

demonstrar

estrutura

organizacional

das

partes

interessadas (stakeholders) do projeto.


d) demonstrar, de modo detalhado, os custos do projeto.
e) descrever, de forma detalhada, todo o trabalho envolvido na
declarao do escopo do projeto.

14.

(CESGRANRIO/Petrobras/Analista

de

Sistemas

Jnior/Engenharia de Software/2011) Em um projeto, a


quantidade

de

tempo

total

que

uma

determinada

atividade pode atrasar sem prejudicar o incio mais cedo


de atividades imediatamente sucessoras denominado
folga
a) livre
b) total
c) parcial
d) integral
e) entre atividades

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15.

(CESGRANRIO/Petrobras/Analista de Sistemas Jnior

- Engenheiro de Software/2011) Um gerente de um


projeto de construo de um grande complexo comercial
tem pouca experincia e est encontrando dificuldades
para medir o desempenho de seu projeto. Ele resolve
solicitar

ajuda

uma

gerente

de

projetos

mais

experiente, que o orienta a utilizar o gerenciamento do


valor agregado, por ser um mtodo de medio de
desempenho que considera as medidas de
a) escopo, custos e qualidade
b) escopo, cronograma e qualidade
c) escopo, cronograma e custos
d) cronograma, custos e recursos humanos
e) cronograma, custos e qualidade

16.

(CESGRANRIO/BNDES/Profissional Bsico - Anlise de

Sistemas - Desenvolvimento) No mbito do PMBOK, a


tcnica a seguir usada no Gerenciamento de Riscos.
Um facilitador circula um questionrio entre os especialistas
para solicitar ideias sobre os riscos de um determinado projeto.
Os especialistas respondem de forma annima. As respostas so
compiladas e distribudas entre os especialistas participantes
para posterior avaliao, sem que o avaliador seja identificado.
Pode levar algumas iteraes at que um consenso geral seja
alcanado.

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Como chamada essa tcnica?
a) Anlise SWOT
b) Delphi
c) Brainstorming
d) Anlise de Checklist
e) Anlise Round-trip

17.

(CESGRANRIO/BNDES/Profissional Bsico - Anlise de

Sistemas - Desenvolvimento) De acordo com a definio


de projeto encontrada no PMBOK, qual das seguintes
situaes se caracteriza como um projeto?
a) Um coordenador de curso analisa pedidos de transferncia.
b)

Um

coordenador

de

curso

analisa

as

avaliaes

dos

professores.
c) Um coordenador de curso elabora o currculo de um novo
curso de graduao.
d) Um professor corrige as provas dos seus alunos.
e) Um professor realiza a chamada dos alunos presentes.

18.

(CESGRANRIO/Chesf/Profissional de nvel superior

Analista de Sistemas/2012) Em que grupo de processos


de gerenciamento de um projeto o gerente deve envolver

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as partes interessadas para aumentar a probabilidade de
que elas fiquem satisfeitas e aceitem as entregas do
projeto?
a) Iniciao
b) Planejamento
c) Execuo
d) Monitorao e Controle
e) Encerramento

19.

(CESGRANRIO/Petrobras/Tcnico

de

Explorao

de

Petrleo Junior informtica/2012) Na gerncia de um


projeto, o gerente deve lidar com um conjunto de
restries em trs reas, que so, principalmente, as de
a) Escopo, Tempo e Custo
b) Custo, Controle e Equipe
c) Estratgia, Ttica e Operacional
d) Planejamento, Execuo e Verificao
e) Qualidade, Risco e Retorno

20.

(CESGRANRIO/Petrobras/Tcnico

Petrleo

Prof. Carlos Xavier

Junior

de

informtica/2012

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Explorao
-

de

ADAPTADA)

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Considere

tabela

as

informaes

abaixo

para

responder s trs prximas questes.

A tabela descreve o conjunto total de tarefas a serem


realizadas

em

um

projeto,

sua

durao

suas

predecessoras.
As duraes apresentadas nessa tabela consideram, por
exemplo, que a tarefa M comea no incio do dia 1 e
termina no fim do dia 5.
O projeto comea no incio do dia 1 e termina no final
do dia 35.
Todos os dias so considerados dias trabalhados.
Qual o caminho crtico no projeto descrito na tabela
acima?
a) MPRTU
b) MPQTU
c) MPRSU
d) MNQSU

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e) MQRTU

21.

(CESGRANRIO/Petrobras/Tcnico

de

Explorao

de

Petrleo Junior informtica/2012 - ADAPTADA) A


margem de atraso total, ou folga total, em dias, da tarefa
Q
a) 0
b) 2
c) 5
d) 10
e) 12

22.

(CESGRANRIO/Petrobras/Tcnico

de

Explorao

de

Petrleo Junior informtica/2012 - ADAPTADA) A


margem de atraso permitida, ou folga livre, em dias, da
tarefa N
a) 0
b) 2
c) 5
d) 10
e) 12

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23.

(CESGRANRIO/Petrobras/Tcnico

de

Explorao

de

Petrleo Jnior Informtica/2012) A preparao de


uma equipe brasileira para as Olimpadas no Brasil em
2016
a)

configura

um

projeto,

pois

envolve

um

investimento

significativo de tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o


investimento.
b)

configura

um

projeto,

pois

pas

est

investindo

continuamente em um aumento do nmero de medalhas


conquistadas.
c) configura um projeto, pois um esforo temporrio, com um
resultado nico, uma vez que esta equipe no ser igual de
outra Olimpada.
d) no configura um projeto, pois h muitas pessoas com
interesses

diversos

envolvidos

(comerciais,

esportivos,

tursticos).
e) no configura um projeto, pois possvel que, depois das
Olimpadas, as equipes sejam desmobilizadas e os estdios
sejam utilizados para outros fins.

24.

(CESGRANRIO/Petrobras Tcnico de Explorao de

Petrleo Junior Informtica) O escritrio de projetos e


o gerente de projetos em uma instituio desempenham
diferentes

papis.

So

atividades

serem

desempenhadas pelo escritrio de projetos, EXCETO

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a) gerenciar os recursos compartilhados.
b) identificar e desenvolver metodologias.
c) gerar os cronogramas de projetos.
d) desenvolver polticas institucionais.
e) coordenar comunicao entre projetos.

25.

(CESGRANRIO/Petrobras Tcnico de Explorao de

Petrleo Junior Informtica) A pessoa ou o grupo que


fornece recursos financeiros para realizar um projeto o
a) cliente
b) usurio
c) patrocinador
d) gerente de portflio
e) gerente de programas

26.

(CESGRANRIO/Caixa

Econmica

Federal/Engenheiro

Agrnomo/2012) Existe uma tendncia nas organizaes


de elas atuarem com gesto de projetos. Esse o
principal meio para lidar com as constantes mudanas de
produtos, de servios e de processos nas empresas.
Sobre esse assunto, considere as afirmativas abaixo.

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I - Na gerncia de projetos, so postas em prtica as funes
administrativas de processo de gesto (organizar, planejar,
implementar e controlar).
II - Os membros da equipe que atuam no projeto devem
determinar as metas de tempo, de custo e de qualidade.
III - Projeto um empreendimento, cujo ciclo de vida tem um
tempo determinado, com objetivos claros e especficos e
planejamento para uma ao organizada e consistente, visando
a satisfazer alguma necessidade.
correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.

27.

(CESGRANRIO/Caixa

Econmica

Federal/Engenheiro

Agrnomo/2012) Na execuo do planejamento de um


projeto, a misso da organizao tomada como base
para determinar os objetivos, as metas e as estratgias.
De que maneira as variveis tempo, custo e espao influenciam
na gerncia de projetos?
a) Mantendo-as no mesmo nvel.

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b) Aumentando o escopo, o que significa diminuir o tempo e o
custo.
c) Aumentando o escopo, o que significa aumentar o tempo e
custo.
d) Diminuindo o escopo, o que significa diminuir o tempo e
aumentar o custo.
e) Diminuindo o custo, o que no influencia nas variveis de
tempo e escopo.

28.

(CESGRANRIO/ Caixa Econmica Federal / Arquiteto /

2012) O Guia PMBOK estruturado em torno de reas


de conhecimento, mas tem uma orientao de processo.
H cinco reas primordiais de processos que apresentam
subprocessos.
Essas reas compreendem processos de
a)

inicializao,

planejamento,

execuo,

controle

encerramento
b) inicializao, integrao, gerncia da qualidade, controle e
encerramento
c)

inicializao,

gerncia

da

qualidade,

gerncia

das

comunicaes, controle dos custos e tempo e encerramento


d) integrao, planejamento, gerncia da qualidade, controle
dos riscos e encerramento

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e) integrao, planejamento, execuo, controle da qualidade e
encerramento

29.

(CESGRANRIO/FINEP/Analista Desenvolvimento de

Sistemas/

2011)

No

mbito

do

gerenciamento

de

projetos baseado no PMBOK, o que a Tcnica Delphi?


a)

Tcnica

esperado,

estatstica
quando

utilizada

vrios

para

calcular

resultados

resultado

possveis

com

probabilidades a eles atribudas.


b) Tcnica estatstica utilizada em simulaes estocsticas.
c) Tcnica usada para coletar informaes para a identificao
de riscos.
d) Tcnica que usa uma rvore de deciso para permitir
escolhas entre as diferentes opes existentes na rvore.
e)

Tcnica

de

coleta

de

informaes

usada

para

que

especialistas possam chegar a um consenso ao compartilhar


suas ideias e preferncias.

30.

(CESGRANRIO/Transpetro/Analista

de

Sistemas

Junior/ 2011) O grfico de Gantt uma importante


ferramenta que consiste em uma representao grfica
de informaes relacionadas ao cronograma, a partir do
qual possvel inferir vrias informaes relevantes
sobre as tarefas, tais como: dependncias e pertinncia
ao caminho crtico.

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Analisando-se o grfico de Gantt dado na figura acima constatase que


a) o caminho A-B crtico, pois B est designado para terminar
junto com o projeto.
b) o caminho A-E crtico, pois possui folga total igual a zero.
c) o caminho A-C-D crtico, pois o que contm mais
atividades neste projeto.
d) a atividade A no pode estar no caminho crtico, pois o
caminho A-B tem folga.
e)

as

atividades

B,

tm

que

ser

executadas

simultaneamente, pois dependem da atividade A.

31.

(CESGRANRIO/IBGE Analista de Planejamento

Engenharia de Produo) Qual rea de gerenciamento


definida pelo PMBOK inclui a Estrutura Analtica do
Projeto - EAP e qual sua funo?
a) De tempo - permite gerar o grfico de Gantt
b) De custos - define o consumo financeiro ao longo de tempo.

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c)

Da

qualidade

determina

acompanhamento

do

desempenho das atividades executadas.


d) De recursos humanos - especifica as habilidades necessrias
para as tarefas do projeto.
e) Do escopo - define a hierarquia das tarefas e subtarefas do
projeto.

32.

(CESGRANRIO/BNDES/Arquiteto/2010)

Alm

do

aspecto organizacional, relevante salientar o papel das


diferentes

etapas

no

gerenciamento

de

projetos.

Procedimentos, processos, polticas e ferramentas mais


formalizadas

so

vitais

para

planejamento

gerenciamento. Formas de gerenciamento que adotaram


o modelo sistmico ou por processo consideram que eles
devem ser organizados a partir de uma srie de aes
para

obteno

dos

resultados

desejados.

gerenciamento de projetos realizado pela execuo de


etapas processuais que podem ser definidas como:
I - Planejamento
II - Execuo
III - Monitoramento
IV - Controle
V - Encerramento
So etapas de gerenciamento de projetos aquelas indicadas em

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a) I e II, apenas.
b) I e IV, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II, III e IV, apenas.
e) I, II, III, IV e V.

33.

(CESGRANRIO/BNDES/Arquiteto/2010)

alguns

modelos

utilizados,

que

de

gerenciamento,

tratam

do

grau

de

cada

Existem
vez

maturidade

mais
das

organizaes em gerenciamento de projetos, como o


PMMM - Project Management Maturity Model e o OPM3 Organizational Project Management Maturity Model. A
adoo de modelos de gerenciamento ocorre porque as
empresas entendem que o aumento da maturidade pode
trazer vantagens, como a(o)
I - diminuio de custos;
II - aumento de produtividade;
III - previsibilidade de prazos;
IV - reestruturao dos stakeholders;
V - otimizao de recursos.
So vantagens para as empresas aquelas apresentadas em
a) I e II, apenas.

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b) II e III, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, II, III e V, apenas.
e) I, II, III, IV e V.

34.

(CESGRANRIO/BNDES/Arquiteto/2010)

Gerenciamento

de

projetos

aplicao

de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas


atividades

serem

realizadas

para

atender

necessidades e expectativas do projeto. Tendo em vista a


definio acima de gerenciamento de projetos, afirma-se
que o(a)
a) fluxo de trabalho e a coordenao devem ser administrados
verticalmente.
b) excesso de regras e regulamentos facilita as atividades da
equipe tcnica.
c)

modelo

de

constantemente

gerenciamento
aperfeioado

de

projetos

adaptado

precisa

ser

necessidades

particulares de cada empresa.


d) gesto de projetos realizada por meio de um nico
processo definido como uma srie de aes para obteno dos
resultados desejados.

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e) melhoria do gerenciamento de projetos se d a partir da
gesto do conhecimento organizacional e da concentrao de
informaes.

35.

(CESGRANRIO/BNDES/Arquiteto/2010)

temporalidade e a elaborao progressiva dos projetos


exigem a adoo de um ciclo de vida, que pode ser
definido como o espao finito de tempo no qual as
atividades dos projetos esto circunscritas. O ciclo de
vida geralmente dividido em fases. De acordo com as
etapas do projeto, afirma-se que
a) o nvel de atividade, a quantidade de pessoas envolvidas e os
custos so altos no incio, diminuem gradativamente durante a
execuo e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do
final.
b) o produto ou resultado final do projeto pode ser mudado
mais facilmente no final.
c) o custo e o prazo, quando se trabalha com consultores
externos, sero funo indireta do tempo estimado para a
execuo do projeto.
d) a previsibilidade do projeto relativamente alta no incio e
diminui com o desenrolar das atividades e o equacionamento
dos riscos.
e) as mudanas vo ficando cada vez mais difceis e custosas
conforme o projeto avana, j que o resultado construdo
progressivamente.

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36.

(CESGRANRIO/BNDES/Arquiteto/2010) Os processos

de gerenciamento de projetos se desdobram em vrias


reas de conhecimento, interligadas e interdependentes,
tendo,

cada

uma,

um

plano,

sendo

sua

execuo

controlada para que atinja os objetivos. Como os planos


so separados, importante uma gesto especfica de
integrao

para

coordenar

trabalho.

Dentre

as

atribuies abaixo, qual a da Gesto de Integrao?


a) Identificar riscos.
b) Definir atividades.
c) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
d) Buscar recursos financeiros para viabilizar o projeto.
e) Planejar recursos humanos.

37.

(CESGRANRIO/Eletrobras/Administrador/2010)

As

organizaes, sejam as de carter pblico ou privado,


tomam

decises

implementam

aes

que

lhes

possibilitem alcanar seus objetivos. Essas aes, em


funo de suas peculiaridades, podem ser classificadas
em atividades ou projetos, o que supe a adoo de
modelos

distintos

de

gesto.

Nessa

perspectiva,

considere as aes abaixo.


I - Implantao de um novo sistema de gesto financeira.

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II - Obras de duplicao de uma rodovia.
III - Controle do consumo de energia para emisso de faturas
de cobrana.
IV - Elaborao da folha de pagamento.
V - Construo de uma hidroeltrica.
VI - Atendimento ambulatorial em um hospital.
So identificadas como projetos APENAS as aes
a) I, II e V.
b) I, III e IV.
c) II, III e V.
d) II, IV e VI.
e) III, IV e VI.

38.

(CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central

rea

4/

2010)

gerenciamento

de

interesse

projetos

pelas

tem-se

tcnicas

de

intensificado

nos

ltimos anos entre os gestores brasileiros, tanto na


esfera pblica quanto na iniciativa privada. O aumento
expressivo do nmero de certificaes emitidas por
institutos

internacionais

reflete

essa

tendncia.

demanda por um gerenciamento eficaz de projetos cada


vez mais numerosos e complexos tem induzido inmeras
organizaes a desenvolverem estruturas organizacionais

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conhecidas como Escritrios de Projetos, responsveis
pelos processos de gesto de projetos. H, atualmente,
uma diversidade de modelos de escritrios cujas funes
podem variar de acordo com o estgio da organizao e o
tipo de estrutura organizacional. A criao de escritrios
de projetos tem como finalidades
a) dar suporte aos esforos organizacionais no gerenciamento
de projetos e apoiar a direo das organizaes na visualizao
de todo o portflio de projetos.
b) dar suporte aos esforos organizacionais no gerenciamento
de projetos e estabelecer a interao entre os gestores de
projetos e a direo das organizaes na visualizao do
portflio de projetos com fins estratgicos.
c) controlar e aprimorar a execuo de projetos por meio de
profissionais especializados na gesto de projetos e estabelecer
a interao entre os gestores de proje- tos e os demais gestores
das organizaes.
d) fornecer s organizaes profissionais treinados em projetos
e estabelecer a interao entre os gestores de projetos e os
demais gestores das organizaes.
e) acompanhar e monitorar o desempenho dos projetos e apoiar
a direo das organizaes na visualizao de todo o portflio
de projetos.

39.

(CESGRANRIO/TermoMaca/Administrador/2009)

figura a seguir representa a rede de um projeto no qual a

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durao das atividades est cotada em dias teis. O
projeto deve ser executado no prazo do caminho crtico.

Com base no Mtodo do Caminho Crtico conclui-se que, aps o


incio do projeto, o nmero de dias teis para o incio
a) mais cedo da atividade "D" 5.
b) mais cedo da atividade "F" 6.
c) mais tarde da atividade "D" 6.
d) mais tarde da atividade "E" 4.
e) mais tarde da atividade "F" 10.

40.

(CESGRANRIO/Petrobras/Analista de Sistemas Jnior-

Processos

de

Negcios/2008)

Ao

apresentar

cronograma de um projeto diretoria da empresa, o


gerente foi informado de que a data de trmino do
projeto

dever

ser

antecipada

em

meses.

Esta

exigncia implicar, necessariamente, em

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a) refazer as estimativas de esforo para uma ou mais tarefas
do projeto.
b) reduzir a durao do caminho crtico do projeto.
c) alocar mais recursos ao projeto.
d) fazer entregas diferentes das especificadas.
e) aumentar o custo do projeto.

41.

(CESPE/TJ-AL/Analista

Judicirio-

Administrao/2012) Em conformidade com o PMBOK,


guia de melhores prticas em gesto de projetos, a
elaborao de termo de abertura de projeto (TAP) e a
identificao de stakeholders (partes envolvidas) so
atividades

que

pertencem

ao

grupo

de

processos

intitulado
a) planejamento.
b) iniciao.
c) monitoramento e controle.
d) execuo.
e) encerramento.

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Julgue os prximos itens, acerca de gerenciamento de


projetos, tendo como referncia o cenrio hipottico
acima descrito e os conceitos referenciados no PMBOK.
42.

(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Gerenciar os

projetos tendo uma relao iterativa entre as fases para


atendimento da necessidade descrita em #d mais
adequado do que empregar a relao sequencial, apesar
de a relao iterativa tender a reduzir a capacidade de
fornecer um planejamento de longo prazo.

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43.

(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Os processos

descritos em #e esto mais relacionados ao grupo de


planejamento do que ao grupo iniciao.

44.

(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Embora seja

cogente a necessidade descrita em #e, no possvel a


customizao do PMBOK, haja vista que necessria a
execuo de todos os processos descritos no referido
guia para o gerenciamento eficaz e eficiente de um
projeto.

45.

(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Para atender a

necessidade

relatada

em

#f,

PMBOK

descreve

explicitamente a realizao de dois processos de anlise


de riscos: qualitativo e quantitativo, os quais podem ser
utilizados, respectivamente, para a priorizao dos riscos
e a anlise numrica de seus efeitos.

46.

(CESPE/BASA/Tcnico

Cientfico/2012)

Para

atendimento ao mencionado em #g, o PMBOK descreve o


processo

Reportar

conhecimento

Desempenho

gerenciamento

das

na

rea

de

comunicaes,

responsvel pela coleta e distribuio de informaes


sobre o desempenho, inclusive relatrios de andamento,
medies do progresso e previses.

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47.

(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) A gesto por

porta-flio de projeto mais adequada do que a gesto


por programas para atender a necessidade #a.

48.

(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) O mtodo do

caminho crtico uma opo correta para atendimento da


necessidade #b.

49.

(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) A implantao

de escritrio de projeto (PMO) uma soluo adequada


para atendimento da necessidade descrita em #c. Nesse
caso, irrelevante a organizao PRS ser

do tipo

funcional clssica ou do tipo matricial fraca, uma vez que,


para um PMO, a estrutura da organizao irrelevante,
assim como as necessidades da organizao qual ele d
suporte.

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(CESPE/BASA/Tcnico

Na

organizao

Cientfico/2012)

XPTO,

que

adota

estrutura

organizacional ilustrada na figura acima, so aplicados


conceitos e as boas prticas descritas no PMBOK 4.0 e no
ITIL

verso

como

base

respectivamente,

para

gerenciamento de seus projetos e de seus servios. Com


referncia ao cenrio hipottico acima descrito, julgue os
itens de 01 a 14, acerca de governana de tecnologia da
informao (TI), PMBOK e ITIL nesse cenrio.
50.

(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Considerando

que, na XPTO, a rea responsvel por determinar o


oramento seja a #2 e que ela adote o PMBOK, haver
um processo com essa finalidade especificamente na rea
de conhecimento Custos de Projeto.

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51.

(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Caso o setor

#10

seja

responsvel

por

desenvolver

plano

de

recursos humanos, bem como desenvolver a equipe da


XPTO, e esta adote o PMBOK, esses dois processos sero
abordados especificamente no grupo planejamento.

52.

(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Se o setor #7

for

responsvel

pelo

gerenciamento

de

compras

fornecedores de materiais e a XPTO adotar o PMBOK,


haver,

nessa

conhecimento

ferramenta

gerencial,

especificamente

uma

para

rea

de

aquisies,

subdividida em quatro processos que se encontram no


grupo de monitoramento e controle.

53.

(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Considerando

que o setor #14 lide com aspectos concernentes


qualidade de produto e servios e que a XPTO adote o
PMBOK, os referidos aspectos sero tratados pela rea de
conhecimento

denominada

gesto

de

qualidade.

No

PMBOK, essa rea lida com aspectos relacionados ao ciclo


de vida do produto, que consiste em fases do produto
sequenciais e sobrepostas, bem como ao ciclo de vida do
prprio projeto, que consiste em fases no sequenciais e
que no se sobrepem.

54.

(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012) Cabe ao

gerente

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de

projeto

oferecer

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um

repositrio

de

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informaes referentes a projetos, o que permite o
acompanhamento e a auditoria do andamento e dos
resultados dos projetos.

55.

(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012)

processo de implantao de um escritrio de projetos,


por focalizar a implantao fsica desse escritrio, requer
uma

mudana

organizacional.

Dessa

forma,

no

necessrio que se realizem mudanas culturais nesse


processo.

56.

(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012)

Um

escritrio de projetos deve focalizar o planejamento, o


controle

execuo

de

projetos

subprojetos

vinculados aos objetivos gerais de determinado negcio.

57.

(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012) Caso se

considere uma

abordagem tradicional de gesto de

projetos, os custos do projeto devem ser considerados


como uma etapa fora do controle geral de um projeto.

58.

(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012)

importante que o escopo de um projeto seja definido o


mais

amplamente

possvel,

pois

isso

permite

um

gerenciamento mais eficaz da fase de projeto.

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59.

(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012)

Considera-se falha a falta de uma anlise de riscos na


fase inicial da elaborao de um projeto, pois essa
ausncia

resulta

na

adoo

de

medidas

corretivas

intempestivas e ineficazes.

60.

(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012)

Para

desenvolvimento eficaz e eficiente de um projeto, a alta


direo deve concentrar seu comprometimento e sua
responsabilidade na avaliao das demandas de projeto e
oramento, enquanto as demais reas se comprometem
com o gerenciamento e a execuo do projeto.

61.

(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012)

Para

PMBOK, uma atividade contnua e repetitiva pode ser


considerada um projeto.

62.

(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012) Em geral,

um projeto desenvolvido em etapas e de forma


progressiva

est

atrelado

um

custo

um

cronograma.

63.

(CESPE/TC-DF/AUDITOR/2012)

Na

gesto

de

projetos, o principal produto da etapa de planejamento

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o termo de abertura do projeto documento que
contempla a estrutura analtica do projeto.

64.

(CESPE/TC-DF/AUDITOR/2012) O rgo que adota o

modelo de gesto de projetos deve descrever o produto


demandado com todos os requisitos exigidos por todas as
partes interessadas.

65.

(ESAF/Receita

Federal/Analista

Tributrio

Informtica/2012) Com relao ao Escritrio de Projetos


(Project Management Office, PMO), a verso 4 do Guia
PMBOK

informa

organizacional

que
a

ele
que

um
so

corpo

ou

entidade

atribudas

varias

responsabilidades relacionadas ao gerenciamento


a) descentralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio.
b) descentralizado

independente dos projetos

sob

seu

domnio.
c) descentralizado e autnomo dos projetos sob seu domnio.
d) centralizado e autnomo dos projetos sob seu domnio.
e) centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio.

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66.

(ESAF/Receita

Federal/Analista

Tributrio

Informtica/2012) Na verso 4 do Guia PMBOK, o grupo


de processos de planejamento inclui o processo
a) Identificar as partes interessadas.
b) Coletar os requisitos.
c) Mobilizar a equipe do projeto.
d) Distribuir informaes.
e) Verificar o escopo.

67.

(ESAF/Receita

Federal/Analista

Tributrio

Informtica/2012) O Guia PMBOK na sua verso 4


apresenta as reas de conhecimento. Uma delas a de
gerenciamento da integrao do projeto. So processos
desta rea:
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto; Encerrar o
projeto ou fase.
b) Orientar e gerenciar a execuo do projeto; Coletar os
requisitos.
c) Sequenciar as atividades; Realizar o controle integrado de
mudanas.
d)

Desenvolver

plano

de

gerenciamento

do

projeto;

Desenvolver o cronograma.
e) Realizar o controle integrado de mudanas; Controlar os
custos.

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68.

(ESAF/CGU/AFC

TI/2012)

So

reas

de

Conhecimento do PMBOK:
a) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do
Tempo do Projeto, Gerenciamento da Iniciao do Projeto.
b) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do
Tempo do Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
c) Gerenciamento do Planejamento do Projeto, Gerenciamento
do Tempo do Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
d) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento das
Contrataes de Servios de TI do Projeto, Gerenciamento de
Aquisies do Projeto.
e) Gerenciamento do Controle do Projeto, Gerenciamento do
Tempo do Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.

69.

(ESAF/CGU/AFC-TI/2012) No PMBOK o processo que

agrega os custos estimados de atividades individuais ou


pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base
dos custos o de:
a) Estimativa de Custos.
b) Planejamento da Qualidade.
c) Desenvolvimento do Cronograma.
d) Estimativa de Investimento e Custeio.
e) Oramentao.

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70.

(ESAF/CGU/AFC-TI/2012) So processos do Grupo de

Processos de Iniciao do PMBOK:


a) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Planejar o
escopo do projeto.
b) Definir o escopo do projeto, Desenvolver a declarao do
escopo preliminar do projeto.
c) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a
declarao do escopo preliminar do projeto.
d) Planejar o escopo do projeto, Criar EAP.
e) Criar EAP, Desenvolver o termo de abertura do projeto.

71.

(ESAF/CVM/Analista de TIC/2010) Segundo o PMBOK,

so processos do Gerenciamento das Comunicaes do


Projeto:
a) planejamento

de projeto; distribuio

de

informaes;

relatrio de disponibilidade; gerenciamento dos riscos.


b) planejamento de comunicaes; distribuio de atividades;
relatrio de desempenho; identificao dos Stakeholders.
c) planejamento de comunicaes; distribuio de informaes;
relatrio de desempenho; gerenciamento dos Stakeholders.
d) especificao de comunicaes; designao de unidades de
informao;

mtricas

de

desempenho;

gerenciamento

dos

processos.

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e) planejamento de Stakeholder; distribuio de informaes;
relatrio

de

interlocutores;

gerenciamento

dos

pontos

de

acesso.

72.

(ESAF/CVM/Analista de TIC/2010) Segundo o PMBOK,

so

processos

do

Gerenciamento

de

Aquisies

do

Projeto:
a) especificao de aquisies; planejamento de solicitaes de
usurios;

autorizao

dos

fornecedores;

seleo

de

fornecedores; gerenciamento de fornecedores; encerramento de


aquisies.
b) planejamento de aquisies prioritrias; planejamento de
informaes;

solicitao

de

respostas

dos

fornecedores;

cadastramento de fornecedores; gerenciamento de contas;


encerramento de contratos.
c) planejamento de aquisies; planejamento de solicitaes;
respostas a solicitaes dos fornecedores; soluo de problemas
de fornecimento; gerenciamento de contratos; encerramento de
contratos.
d) projeto de aquisies; desenvolvimento de solicitaes;
solicitao

de

respostas

dos

fornecedores;

seleo

de

fornecedores ativos; preparao de contratos; encerramento de


contas.
e) planejamento de aquisies; planejamento de solicitaes;
solicitao

de

respostas

dos

fornecedores;

seleo

de

fornecedores; gerenciamento de contratos; encerramento de


contratos.

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73.

(ESAF/CVM/Analista de Sistemas/2010) Segundo o

PMBOK, so stakeholders de um projeto:


a)

Gerente

Diretoria.

do

Projeto.

Gerente

Patrocinador

Executivo.

do

Gerentes

Projeto.

de

Cliente,

Departamento.

Fornecedores. Distribuidores.
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de
Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores
Concorrentes. Mantenedores.
c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores.
Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades
Externas. Webmasters.
d)

Gerente

do

Projeto. Patrocinador

do

Projeto.

Cliente.

Coachers. Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento.


Fornecedores. Empresas Concorrentes.
e)

Gerente

do

Projeto.

Estratgias.

Logstica.

Diretoria.

Escritrio de Projetos. Gerentes de Contingncia. Fornecedores.


Distribuidores.

74.

(ESAF/CVM/Analista de Sistemas/2010) Segundo o

PMBOK, o Grupo de Processo do Gerenciamento de


Projetos engloba:
a)

Planejamento.

Programao.

Execuo.

Especi?cao

Monitoramento. Encerramento.

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b)

Iniciao.

Execuo.

Monitoramento.

Reengenharia.

Relatrio.
c)

Iniciao.

Planejamento.

Execuo.

Monitoramento

Controle. Encerramento.
d) Iniciao. Especi?cao. Planejamento. Controle de Usurios.
Realimentao.
e)

Concepo.

Interao.

Planejamento.

Execuo.

Monitoramento.

75.

(ESAF/ANA/Analista Administrativo TI/2009) Na

gerncia de projetos, o gerenciamento de comunicaes


do projeto compreende, entre outras atividades,
a) o desenvolvimento de uma equipe do projeto.
b) o planejamento da qualidade do projeto.
c) a criao de um oramento de projeto.
d) a execuo do plano de projeto.
e) os relatrios sobre a equipe e o desempenho do projeto.

76.

(ESAF/Prefeitura

de

Natal/Auditor

do

Tesouro

Municipal TI/2008) Analise as seguintes afirmaes


relacionadas a ferramentas de auxlio ao gerenciamento
de projetos:
I. As redes PERT permitem calcular o tempo total de durao do
projeto.

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II. O Caminho Crtico de um projeto formado pelo conjunto de
atividades que isoladamente determinam o custo total do
projeto.
III. O custo de promover mudanas em um projeto muito
menor se realizadas no incio do projeto, quando comparadas
com mudanas realizadas no final do projeto.
IV. Considerando-se as fases do Ciclo de Vida de um projeto,
correto afirmar que a Fase de Iniciao aquela que materializa
tudo aquilo que foi planejado.
Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras.
a) I e II.
b) II e III.
c) III e IV.
d) I e III.
e) II e IV.

77.

(ESAF/Receita Federal/Analista Tributrio/2009) De

uma

forma

geral,

pode-se afirmar

que os

projetos

possuem as seguintes caractersticas, exceto:


a) tm objetivos definidos.
b) eliminam a incerteza quanto aos resultados.
c) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem
definidos.

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d) ocasionam mudanas na organizao.
e) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos
iguais.

78.

(ESAF/ANA/Analista

Administrativo

Administrao/2009) Entre as afirmativas que se seguem


sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar
o controle gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de
vida do projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o
incio de um projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto
do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na
ltima fase do ciclo de vida de qualquer projeto.

79.

(ESAF/ANA/Analista

Administrao/2009)

Administrativo
Considerando

definio

de

escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as


alternativas que se seguem e selecione a opo que
corresponde ao resultado de sua anlise:
(

escritrio

de

projetos

ou

PMO

uma

entidade

organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades

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relacionadas

elaborao

de

contratos,

mas

no

ao

gerenciamento de projetos;
( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades
que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao
gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um
projeto;
( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela
emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a
autorizao

de

documentos

de

requisitos

demais

especificaes de escopo e esforo distinto.


a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E

80.

(ESAF/ANA/Analista

Administrativo

Administrao/2009) As reas que compem o conjunto


de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so
nove.

Para

essas

nove

reas,

PMBOK

prope

agrupamento de processos em funo da sua natureza.


Entre as opes abaixo, selecione aquela que enuncia
corretamente os grupos de processos de gerenciamento
de projetos.

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a)

Iniciao,

Planejamento,

Execuo,

Monitoramento

Encerramento.
b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.
c)

Escopo,

Planejamento,

Execuo,

Monitoramento

Implantao.
d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e
Monitoramento.
e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do
Projeto, Monitoramento e Encerramento.

81.

(ESAF/ANA/Analista

Administrativo

Administrao/2009) Considere a tabela do Diagrama de


Rede de um projeto composto por atividades trminoincio abaixo

Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que


representa a concluso de sua anlise:

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( ) O caminho crtico do diagrama de Rede representado pelas
atividades A-B-D-E-G;
( ) A folga total das atividades A, B, C e E igual a zero;
( ) O tempo total do projeto, do incio ao fim, de 17 dias;
( ) A folga das atividades pode ser obtida pela diferena: fim
mais tarde menos o fim mais cedo.
a) C, C, C, E
b) E, C, E, C
c) C, E, C, C
d) E, E, E, E
e) E, C, C, C

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de


Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios
Prof. Carlos Xavier Aula 06

5. Gabarito.

1-E

11-E

21-E

31-E

41-B

51-E

61-E

71-C

2-C

12-E

22-C

32-E

42-C

52-E

62-C

72-E

3-E

13-B

23-C

33-D

43-C

53-E

63-E

73-A

4-A

14-A

24-C

34-C

44-E

54-E

64-C

74-C

5-A

15-C

25-C

35-E

45-C

55-E

65-E

75-E

6-E

16-B

26-D

36-C

46-C

56-C

66-B

76-D

7-A

17-C

27-C

37-A

47-E

57-E

67-A

77-B

8-D

18-A

28-A

38-B

48-C

58-E

68-B

78-E

9-B

19-A

29-E

39-D

49-E

59-C

69-E

79-E

10-C

20-A

30-B

40-B

50-C

60-E

70-C

80-A

81-C

6. Referncia principal.

Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia


PMBOK). 4 Edio. Newton Square: Project Management Institute, Inc,
2008.

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