Viabilidade Abertura Empresa Ramo Beleza Estetica

Instituto de Cincias Econmicas e Gerenciais
Curso de Cincias Contbeis
VIABILIDADE DE ABERTURA DE UMA

EMPRESA NO RAMO DE BELEZA E ESTTICA
Andra Gomes de Oliveira
Belo Horizonte
2011

Trabalho
de
concluso
de
curso
apresentado ao Curso de Cincias
Contbeis do
Instituto de
Cincias
Econmicas e Gerenciais da Pontifcia
Universidade Catlica de Minas Gerais
como requisito parcial para obteno do
ttulo de bacharel em Contabilidade.
Orientador: Prof. Amilson Carlos Zanetti
rea Contabilidade de Gesto
Belo Horizonte
2011
PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS

Instituto de Cincias Econmicas e Gerenciais
Curso de Cincias Contbeis
Trabalho de concluso de curso apresentada ao Curso de Cincias Contbeis do

Instituto de Cincias Econmicas e Gerenciais da Pontifcia Universidade Catlica
de Minas Gerais como requisito parcial para obteno do ttulo de bacharel em
Contabilidade.

RESUMO DAS AVALIAES:

1. Do professor orientador
2. Da apresentao oral
3. Nota final
CONCEITO
Dedico esse trabalho a Deus, que me deu

foras para continuar essa jornada difcil,
que me sustentou em suas mos todo os
dias e a minha famlia
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus, por me ter dado sabedoria para elaborao

do meu trabalho.
Aos meus familiares pelo apoio e pacincia durante a ausncia, aos meus
amigos que estiveram ao meu lado me ajudando quando precisei.
Ao meu orientador pela pacincia e orientao durante o desenvolvimento do
trabalho.
Finalmente, irmos, tudo o que verdadeiro,

tudo o que respeitvel, tudo o que justo,
tudo o que puro, tudo o que amvel, tudo
o que de boa fama, se alguma virtude h e
se algum louvor existe, seja isso que ocupe
o vosso pensamento.
(Filipenses 4;8)
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Organograma casa de esttica Stillos ....................................................48
LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1: Distribuio da faixa etria ...................................................................51

GRFICO 2: Distribuio de rendimentos dos pesquisados .....................................52
GRFICO 3: Escolha distribuio de freqncia a casa de esttica/salo ...............53
GRFICO 4: Escolha da casa de esttica/salo .......................................................54
GRFICO 5: Distribuio dos servios prestados.....................................................54
GRFICO 6: Distribuio de dias procurados ...........................................................55
GRFICO 7: Distribuio de horrios procurados.....................................................56
GRFICO 8: Distribuio de promoes...................................................................57
GRFICO 9: Distribuio da forma de pagamento ...................................................57
GRFICO 10: Distribuio de disponibilidade de pagamento ...................................58
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: O processo empreendedor ...................................................................19

QUADRO 2: Estudo de concorrentes ........................................................................61
QUADRO 3: Localizao do negcio ........................................................................67
QUADRO 4: Necessidade de pessoal.......................................................................69
LISTA DE TABELA
TABELA 1: Quadro societrio da casa de esttica Stillos .........................................46

TABELA 2: Mquinas e equipamentos (a) ................................................................70
TABELA 3: Mveis e utenslio (b)..............................................................................70
TABELA 4: Total de estimava dos investimentos ......................................................70
TABELA 5: Estimativa dos investimentos financeiros ...............................................71
TABELA 6: Estimativa do investimento total (Resumo).............................................71
TABELA 7: Estimativa do Faturamento mensal da empresa ....................................71
TABELA 8: Estimativa dos custos de prestao de servios ....................................72
TABELA 9: Estimativa dos custos com mo-de-obra ................................................72
TABELA 10: Estimativa do custo com depreciao ..................................................72
TABELA 11: Estimativa de custos fixos mensais ......................................................72
TABELA 12: Demonstrativo de resultados ................................................................73
SUMRIO
1 INTRODUO ...................................................................................................... .12

1.1 Formulao do problema .................................................................................14
1.2 Metodologia ...................................................................................................... .14
1.3 Estrutura do trabalho ....................................................................................... .14
2 REFERENCIAL TERICO..................................................................................166
2.1 O processo empreendedor .............................................................................166
2.1.1 Conceituando empreendedorismo .............................................................166
2.1.2 Processo empreendedor .............................................................................177
2.2 Investidor, empreendedor ou administrador ................................................211
2.3 Empreendedor ................................................................................................ .233
2.4 Razes para se tornar um empreendedor .....................................................255
2.5 Plano de negcio............................................................................................ .288
2.6 Novos negcios.............................................................................................. .311
2.7 Seu prprio negcios......................................................................................322
2.8 Identificando oportunidades ..........................................................................333
2.8.1 Diferenciando idias de oportunidades .....................................................333
2.8.2 Idia certa no momento errado ...................................................................355
2.8.3 A experincia no ramo como diferencial....................................................366
2.8.4 Fontes de novas idias ................................................................................388
2.8.5 Avaliando uma oportunidade ........................................................................40
2.9 Mercado............................................................................................................. .40
2.10 Empresa .......................................................................................................... .42
2.11 Contabilidade.................................................................................................. .43
3 RESUMO............................................................................................................... .44
3.1 Composio acionria ......................................................................................45
3.2 Apresentao da empresa................................................................................45
3.2.1 Razo social................................................................................................... .45
3.2.2 Setor de atividades........................................................................................ .46
3.2.3 Forma jurdica................................................................................................ .46
3.2.4 Enquadramento tributrio .............................................................................46
3.2.5 Capital social ................................................................................................. .46
3.2.6 Funo organizacional...................................................................................47
3.2.7 Organograma da empresa .............................................................................47
3.2.8 Sistema de controle ...................................................................................... .48
3.2.9 Cultura............................................................................................................ .48
3.2.10 Postura estratgica: misso, negcio, viso, filosofias ...........................49
3.2.11 reas funcionais ......................................................................................... .49
4 PLANO DE MARKETING ......................................................................................50
4.1 Descrio dos principais produtos .................................................................50
4.2 Resultados e anlise de dados ........................................................................51
4.2.1 Publico alvo ................................................................................................... .58
4.2.2 Comportamentos dos Clientes .....................................................................59
4.2.3 rea de abrangncia ......................................................................................59
4.3 Estudo dos concorrentes .................................................................................61

4.4 Estudo dos fornecedores .................................................................................62
5 PLANO OPERACIONAL .......................................................................................67
5.1 Localizao do negcio ....................................................................................67
5.2 Layout ou Arranjo fsico ...................................................................................68
5.3 Capacidade produtiva e/ou comercial .............................................................68
5.4 Processo de produo e/ou de comercializao............................................68
5.5 Necessidade de pessoal ...................................................................................69
6 PLANO FINANCEIRO .......................................................................................... .70
6.1 Estimativa do investimento total .....................................................................70
6.1.1 Estimativa dos investimentos fixos..............................................................70
6.1.2 Estimativa dos investimentos pr-operacionais .........................................71
7 CONCLUSO ....................................................................................................... .74
REFERNCIAS........................................................................................................ .75
12
1 INTRODUO
A preocupao com a beleza acompanha a humanidade desde a idade

antiga, quando j se desenvolviam leos aromticos, alguns tipos de maquiagem,
banhos com ervas, massagens para o corpo e havia todo um ritual esttico. Essa
preocupao foi assumindo novas formas com o passar dos tempos, com o
desenvolvimento de toda uma indstria da beleza, cirurgias plsticas, revoluo na
maneira de se vestir, criando-se produtos e servios para homens e mulheres se
sentirem mais bonitos e jovens.
A compreenso desses fatores nos leva a observar o grande crescimento de
uma massa de consumidores totalmente voltados ao consumo de produtos e
servios oferecidos na rea da beleza esttica nos dias de hoje. Esse mercado se
transformou em uma rea extremamente competitiva e importante em todo o mundo.
As empresas que quiserem se firmar neste novo ramo crescente, tero que investir
muito em qualidade e novidades tecnolgicas.
o que acontece no mercado de esttica, com a chegada de novos
tratamentos e avanos tecnolgicos. A crescente busca e valorizao de cuidados
com a beleza fsica, envelhecimento da pele, sade e bem-estar, fez com que se
abrissem mais portas para os profissionais voltados a clnicas de esttica. Tornando
o seguimento altamente competitivo, tendo a satisfao do consumidor como
principal pilar.
Quando observamos o crescimento na rea de esttica e vemos que as
possibilidades de se abrir um negcio nessa rea so inmeras, bem vantajosas e
positivas. Fica fcil de entender o porqu de escolher fazer um investimento neste
ramo. So vrios os motivos pelos quais se optou pelo ramo da beleza esttica.
Primeiro, que esse ramo se mostra cada vez mais promissor e competitivo no
mercado devido a sua expanso, em segundo, porque os custos para se
profissionalizar nesse ramo e os custos para se investir em um negcio desses se
mostram mais baixos do que muitos outros investimentos tambm viveis no
mercado.
Portanto, as empresas que quiserem sobressair no mercado e garantir a boa
prestao de servio e a fidelidade dos seus consumidores, devem bem mais que
satisfazer seus clientes, tero que encant-los. Fazer com que o desempenho do
13
seu produto ou servio supere as expectativas, e conseqentemente o cliente fique

altamente satisfeito.
Para a criao de um empreendimento que apresente qualidade e
modernidade neste novo mercado de beleza, padronizado e cada vez mais exigente
nos dias de hoje, se faz necessrio montar um plano de negcios bem elaborado
que mostre a viabilidade de um futuro negcio de sucesso, por isso, o plano de
negcios do SEBRAE, que um rgo voltado a orientar os empreendedores em
seus negcios, o melhor exemplo a ser seguido por aqueles empreendedores que
precisam aprender todo sobre empreendimento.
Para criao de um novo empreendimento de pequeno porte, se faz
indispensvel criao de um plano de negcio bem elaborado, com todos os
estudos possveis atravs do planejamento estratgico com estudo do mercado, dos
clientes, dos fornecedores, dos planos de marketing e vendas, planejamento
tributrio, do tempo de retorno do investimento, dos custos de implantao, entre
outros, pois assim a empresa ter um diferencial em relao as demais, obtendo
sucesso em suas operaes.
A implantao desse novo empreendimento no mercado, tem como objetivo
conquistar seu espao, fazer seu nome conhecido atravs da qualidade em
atendimento, de inovao em tecnologia dos cosmticos e dos servios prestados
em todos os setores do salo esttica.
No plano de negcios esto evidenciados todos os aspectos importantes para
verificar se o negcio ter sucesso ou no. Neste estudo foi abordado todos os
principais pontos de um plano de negcio, analisando o mercado a se inserir, os
investimentos e custos a desembolsar. Mostrar que o plano de negcios um
instrumento de melhoria das possibilidades de sucesso do negcio.
14
1.1 Formulao do problema
Este estudo busca analisar a viabilidade de abrir um salo de beleza e

esttica no mercado, frente aos servios oferecidos pelo salo e atendimento
prestados por seus colaboradores. Com o objetivo de identificar os fatores positivos
e negativos desse ramo, fez-se necessrio a realizao de um estudo de carter
exploratrio para identificar o problema gerador da abertura de uma empresa, com a
colaborao da scia, Andra Gomes e das outras funcionrias envolvidas da
empresa.
1.2 Metodologia
Para que fossem coletados os dados, foi realizada uma pesquisa quantitativa
atravs de um questionrio semi-estruturado contendo perguntas abertas e fechadas
com pessoas abordadas nas ruas do bairro Palmares. Outro mtodo de abordagem
utilizado foi a entrevista via presena, utilizando o banco de dados fornecidos por
algumas empresa no ramo de beleza/esttica.
Para a fundamentao terica deste estudo, foi feita uma pesquisa
bibliogrfica sobre os seguintes temas: contabilidade, contabilidade gerencial,
empresa, novos negcios, planejamento estratgico, investidor, concorrncia, plano
de negcios, utilizando dos principais autores da atualidade em suas recprocas
reas.
Para desenvolvimento do plano de negcio optou-se pela pesquisa
bibliogrfica baseada no modelo de plano de negcios do SEBRAE-MG, leitura de
leis, leitura de planos de negcios de outras empresas e sites da internet.
1.3 Estrutura do trabalho
Estudo da viabilidade da abertura de uma empresa no ramo de servio de
15
esttica e beleza, voltado para esttica fsica das pessoas com qualidade e
profissionalismo, no bairro Palmares. O estudo mostra as vantagens e desvantagens
de se abrir uma empresa nesse ramo, a tendncia do mercado, os passos a serem
tomados para esse empreendimento ser desenvolvido e ter retorno futuro.
16
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 O processo empreendedor
2.1.1 Conceituando empreendedorismo
Falar de empreendedorismo falar do envolvimento de pessoas e processos

que em conjunto, levam transformao de idias em oportunidades. a
transformao dessas idias em um futuro negcio que pode dar certo e se tornar
uma grande empresa no mercado.
A perfeita implementao destas oportunidades leva criao de negcios
de sucesso. Para o termo "empreendedor" existem muitas definies, mas uma das
mais antigas e que talvez melhor reflita o esprito empreendedor seja a de Joseph
Schumpeter (2008):
O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente
pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de
novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e
materiais (SCHUMPETER, 2008, p.102).
Kirzner (2005) tem uma abordagem diferente. Para esse autor, o

empreendedor aquele que cria um equilbrio, encontrando uma posio clara e
positiva em um ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identifica oportunidades na
ordem presente. Ambos, porm, so enfticos em afirmar que o empreendedor um
exmio identificador de oportunidades, sendo um indivduo curioso e atento s
informaes, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento
aumenta.
De acordo com Schumpeter (2008), o empreendedor mais conhecido como
aquele que cria novos negcios, mas pode tambm inovar dentro de negcios j
existentes; ou seja, possvel ser empreendedor dentro de empresas j
constitudas. Neste caso o termo que se aplica o empreendedorismo corporativo.
Ento, podese compreender que o empreendedor aquele que detecta uma
oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos
calculados. Em qualquer definio de empreendedorismo encontram-se, pelo
17
menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor:

1- iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz;
2- utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente
social e econmico onde vive;
3- aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.
Pode se observar que o processo empreendedor envolve todas as funes,
atividades e aes associadas com a criao de novas empresas. Em primeiro
lugar, o empreendedorismo envolve o processo de criao de algo novo, de valor.
Em segundo, requer a devoo, o comprometimento de tempo e o esforo
necessrio para fazer a empresa crescer. E em terceiro, que riscos calculados sejam
assumidos e decises crticas tomadas; preciso ousadia e nimo apesar de falhas
e erros.
Nos tempos de hoje, o empreendedor revolucionrio aquele que cria novos
mercados, ou seja, o indivduo que cria algo nico, como foi o caso de Bill Cates,
criador da Microsoft, que revolucionou o mundo com o sistema operacional
Windows. Mas tambm existem na maioria, o empreendedor que cria negcios em
mercados j existentes, no deixando de ser bem-sucedidos por isso.
2.1.2 Processo empreendedor
Conforme Tornatzky (2004), quando se fala em inovao, a semente do

processo empreendedor, remete se naturalmente ao termo inovao tecnolgica.
Nesse caso, existem algumas peculiaridades que devem ser entendidas para que se
interprete o processo empreendedor ligado a empresas de base tecnolgica. As
inovaes tecnolgicas tm sido o diferencial do desenvolvimento econmico
mundial. E o desenvolvimento econmico dependente de quatro fatores crticos,
que devem ser analisados, para ento se entender o processo empreendedor.
Falar do talento empreendedor perceber o resultado da direo, dedicao
e muito trabalho dessas pessoas especiais, que fazem acontecer. Onde existe este
talento, h a oportunidade de crescer, diversificar e desenvolver novos negcios.
Mas talento sem idias como uma semente sem gua. Quando o talento somado
tecnologia e as pessoas tm boas idias viveis, o processo empreendedor est
18
na iminncia de ocorrer.
Mas, existe ainda a necessidade de um combustvel essencial para que
finalmente o negcio saia do papel: o capital. O componente final o know-how, ou
seja, o conhecimento e a habilidade de conseguir convergir em um mesmo ambiente
o talento, a tecnologia e o capital que fazem a empresa crescer (TORNATZKY,
2004).
Segundo Dertouzos (2005), a inovao tecnolgica possui quatro pilares, os
quais esto de acordo com os fatores anteriormente apresentados:
1- investimento de capital de risco;
2- infra-estrutura de alta tecnologia;
3- idias criativas;
4- cultura empreendedora focada na paixo pelo negcio;
- Negcios de sucessos;
4.1. talento pessoas;
4.2. tecnologia idias;
4.3. capital- recursos.
Ainda segundo Dertouzos (2005), esses quatro ingredientes so raros, pois,
em sua concepo, primeiro vem a paixo pelo negcio e depois o dinheiro, o que
contradiz a corrente de anlise econmica, a qual pressupe que deve haver um
mercado consumidor e conseqentemente possibilidades de lucro com o negcio.
Dertouzos (2005) conclui afirmando que as invenes tecnolgicas no ocorrem
assim. Na verdade, o que ocorre um meio-termo: tanto as empresas buscam nos
centros de pesquisa tecnologias inovadoras que, agregadas ao seu processo ou
produto, promovam uma inovao tecnolgica, como os centros de pesquisa
desenvolvem
tecnologias
sem
comprometimento
econmico,
mas
que
posteriormente podero ser aplicadas nas empresas.

Para se entender as consideraes feitas a respeito do processo de inovao
tecnolgica e sua importncia para o desenvolvimento econmico, face ento,
entender as fases do processo empreendedor: 1. identificar e avaliar a oportunidade;
2. desenvolver o plano de negcios; 3. determinar e captar os recursos necessrios;
e 4. gerenciar a empresa criada.
De acordo com Hisrich (2004), embora as fases sejam apresentadas de forma
seqencial, nenhuma delas precisa ser completamente concluda para que se inicie
a seguinte. Por exemplo, ao se identificar e avaliar uma oportunidade (fase 1), o
19
empreendedor deve ter em mente o tipo de negcio que deseja criar (fase 4). Muitas
vezes ocorre ainda um outro ciclo de fases antes de se concluir o processo
completo. o caso em que o empreendedor elabora o seu primeiro plano de
negcios e, em seguida, apresenta-o para um capitalista de risco, que faz vrias
crticas e sugere ao empreendedor mudar toda a concepo da empresa antes de
vir procur-lo de novo. Nesse caso, o processo chegou at a fase 3, e voltou
novamente para a fase 1, recomeando um novo ciclo sem ter concludo o anterior.
O empreendedor no deve desanimar diante dessa situao, que muito freqente.
Identificar e
avaliar a
oportunidade
criao e abrangncia
da oportunidade
valores percebidos e
reais da oportunidade
riscos e retornos da
oportunidade
oportunidade versus
habilidades e metas
pessoais
situao dos
competidores
Desenvolver o plano
de negcios
1- Sumrio executivo
2- O conceito do
negcio
3- Equipe de gesto
4- Mercado e
competidores
5- Marketing e
vendas
6- Estrutura e
operao
7- Anlise estratgica
8- Plano financeiro
9- Anexos
Determinar e captar
os recursos
necessrios
recursos pessoais
recursos de amigos
e parentes,
angels
capitalistas de risco
bancos
governo
incubadoras
Gerenciar a empresa
criada
estilo de gesto fatores
crticos de
sucesso
identificar problemas
atuais e potenciais
implementar um
sistema de controle
profissionalizar a
gesto
entrar em novos
mercados
Quadro 1: O processo empreendedor

Fonte: Adaptado de Hisrich, 2004.
Pode se ver que para identificar e avaliar uma oportunidade, a parte mais
difcil. Existe uma lenda da qual pode-se tirar como exemplo, de que a oportunidade
como um velho sbio barbudo, baixinho e careca, que passa ao seu lado.
Normalmente voc no o nota passando. Quando percebe que ele pode lhe ajudar,
tenta desesperadamente correr atrs do velho e, com as mos, tenta toc-lo na
cabea para abord-lo. Mas quando finalmente voc toca na cabea do velho, ela
est toda cheia de leo e seus dedos escorregam, sem conseguir segurar o velho,
que vai embora.
De acordo com Hisrich (2004), a segunda fase do processo empreendedor desenvolver o plano de negcios - talvez seja a que mais d trabalho para os
empreendedores de primeira viagem. Ela envolve vrios conceitos que devem ser
entendidos e expressos de forma escrita, em poucas pginas, dando forma a um
documento que sintetiza toda a essncia da empresa, sua estratgia de negcio,
20
seu mercado e competidores, como vai gerar receitas e crescer etc.

O que pode se observar hoje na determinao dos recursos necessrios,
conseqncia do que foi feito e planejado no plano de negcios. J a captao dos
recursos pode ser feita de vrias formas e por meio de vrias fontes distintas. H
alguns anos, as nicas possibilidades de se obter financiamento ou recursos, no
Brasil, eram recorrer aos bancos e a economias pessoais, famlia e aos amigos.
Atualmente, com a globalizao das economias e os mercados mundiais, e com a
recente estabilizao econmica do pas, o Brasil passou a ser visto como um
celeiro de oportunidades a serem exploradas pelos capitalistas.
Como mencionado a cima, esses mesmos capitalistas que preferiam aplicar
suas divisas no mercado financeiro, que lhes proporcionava retornos imbatveis.
Comea a ser comum encontrar a figura do capitalista de risco no pas e,
principalmente, do angel, ou anjo - investidor pessoa fsica -, que prefere arriscar em
novos negcios a deixar todo seu dinheiro aplicado nos bancos. Isso vem ocorrendo
nos setores onde as empresas podem crescer rapidamente, como o de empresas de
tecnologia, e j est mudando todo um paradigma de investimentos no Brasil, o que
saudvel para o pas e para os novos empreendedores que esto surgindo.
Segundo Hisrich (2004), gerenciar a empresa parece ser a parte mais fcil,
pois as outras j foram feitas. Mas no bem assim. Cada fase do processo
empreendedor tem seus desafios e aprendizados. s vezes, o empreendedor
identifica uma excelente oportunidade, elabora um bom plano de negcios e "vende"
a sua idia para investidores que acreditam nela e concordam em financiar o novo
empreendimento. Quando hora de colocar as aes em prtica, comeam a surgir
os problemas. Os clientes no aceitam to bem o produto, surge um concorrente
forte, um funcionrio-chave pede demisso, uma mquina quebra e no existe outra
para repor, enfim, problemas vo existir e precisaro ser solucionados. A que
entra o estilo de gesto do empreendedor na prtica, que deve reconhecer suas
limitaes e saber, antes de qualquer coisa, recrutar uma excelente equipe de
profissionais para ajuda-Io a gerenciar a empresa, implementando aes que visem
a minimizar os problemas, e identificando o que prioridade e o que crtico para o
sucesso do empreendimento.
Existe uma outra forma de se analisar os aspectos crticos do processo
empreendedor. Proposta por Timmons (2009), professor do Babson College,
Estados Unidos, leva o empreendedor, a priorizar a anlise de trs fatores
21
fundamentais. O primeiro fator a oportunidade, que deve ser avaliada para que se
tome a deciso de continuar ou no com o projeto. O segundo fator a equipe
empreendedora, ou seja, quem; alm do empreendedor, estar atuando em conjunto
neste projeto.
Conforme mencionado acima por Timmons (2009), muito importante que a
questo relativa anlise dos recursos necessrios para o incio do negcio seja a
ltima a ser feita, para evitar que o empreendedor e sua equipe restrinjam a anlise
da oportunidade, a primeira das tarefas a ser realizada. Na verdade, s vezes a
formao da equipe ocorre at antes da identificao de uma boa oportunidade,
porm o mais comum nos casos de sucesso a identificao da oportunidade,
formao da equipe e captao dos recursos. O empreendedor deve ter em mente
ainda que nem sempre a equipe inicial estar completa e que aps a captao dos
recursos necessrios esta pode e dever ser complementada.
2.2 Investidor, empreendedor ou administrador
Os administradores tem responsabilidade estratgica, ttica e operacionais.

Eles so pessoas de negcios completas; tem o conhecimento de todas as
funes de negcios, so responsveis pelos resultados e focalizam servir
os consumidores tanto dentro como fora de suas empresas (SNELL, 2006,
p.79).
De
acordo
com
Snell
(2006)
os
administradores
tem
grande
responsabilidade de zelar pelo bom andamento da empresa de maneira geral,

organizando de forma estratgica sua empresa.
Pode se ver tambm que de responsabilidade dos administradores ou
investidores a tomada de deciso para todas as atividades da empresa, pois
atravs das decises acertadas e da boa administrao que ocorre o bom
desempenho da empresa.
O gestor encarregado do departamento de controladoria; seu papel , por
meio de gerenciamento de um eficiente sistema de informao, zelar pela
continuidade da empresa (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2004).
Conforme os autores, acima os investidores ou administradores esto
profundamente envolvidos com a busca da eficcia organizacional e para alcana-la
23
preciso que tomem as decises certas, de maneira que a organizao dos
departamentos
atividades
desenvolvidas
estejam
bem
determinadas
gerenciadas de acordo com seus conhecimentos, assim como os problemas que

podem surgir com uma m administrao.
O empreendedor aquele que exerce profissionalmente atividade econmica
organizada para a produo ou circulao de bens ou de servios, ou melhor, a
pessoa fsica, individualmente considerada (SEBRAE-MG, 2007).
Conforme
analisado
anteriormente,
investidor
ou
administrador
considerado um profissional com capacitao de organizar, planejar e administrar as

atividades da empresa com determinao e segurana.
Mas uma vez, pode se observar que o investidor, tambm tem a
responsabilidade de identificar uma boa oportunidade de negcios para poder
investir com segurana no mercado e planejar de maneira estratgica as melhores
formas de expandir seus negcios futuramente, ganhando espao no mercado.
De acordo com Dornelas (2008) os empreendedores so pessoas ou equipes
de pessoas com caractersticas especiais, que so visionarias, que questionam ou
seja que empreendem. O papel do empreendedor e fundamental na sociedade.
A nfase em empreendedorismo surge muito mais como conseqncia das
mudanas tecnolgicas e sua rapidez. A competio na economia fora novos
empresrios e empresas a adotarem paradigmas diferentes. O momento atual
chamado de era do empreendedorismo, pois os empreendedores esto encurtando
distancias.
Globalizando e renovando conceitos econmicos, criando relaes de
trabalho, novos empregos, gerando riquezas para a sociedade. A palavra
empreendedor, indica aquele que assume riscos e comea algo novo, mesmo dentro
de uma corporao existente (DORNELAS, 2008).
Analisar o empreendedor observar tambm suas caractersticas extras,
alem dos atributos pessoais que somados a caractersticas sociolgicos e
ambientais
permitem
realizaes
de
inovaes
dentro
da
corporao,
identificaes de oportunidades e a diferenciao.

De acordo com Dornelas (2008) os empreendedores no so s aqueles que
tem idias,criam novos produtos ou processos, so tambm aqueles que
implementam, lideram equipes e vendem suas idias.
Concordando com o que foi citado no pargrafo anterior, melhor ser
24
pessoas de idias, e ser a pessoa que faz resultado com sua idia e de outros. A
pratica da criatividade e essencial para que a identificao de oportunidades se
dem com mais freqncia.
Analisando o empreendedor observa-se que as pessoas tem algo de criativo,
e em alguns parece estar mais freqentes que em outros. Em certas organizaes,
as quais so extremamente burocratizadas e com regras para se fazer qualquer
atividade, a criatividade acaba sendo minada. Esses influenciam a criatividade das
pessoas
2.3 Empreendedor
Segundo Filion (2004) citado por Dolabela, (2005, p.258) empreendedor

uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza misses. To importante quanto a
vontade de chegar ao topo da montanha conhecer a montanha e os desafios que
ela encerra.
Planejar sua escalada em cada passo com todo o material que lhe ser
necessrio, encontrar o percurso ideal, comprometer-se com o resultado, ser
persistente e incansvel, preparar-se, acreditar e lanar-se na aventura planejada!
Assim, a utopia estar ao seu alcance. O empreendedor no nasce pronto, no
uma questo gentica, mas existem traos de personalidade, atitudes e
comportamentos que contribuem para
alcanar o
sucesso nos
negcios
(DOLABELA, 2005).
Segundo Dolabela (2005), importante conhecer o perfil do empreendedor de
sucesso, para que possamos aprender a agir adequadamente. Podemos agrupar os
requisitos bsicos para o sucesso na arte de empreender, em grupos: caractersticas
inerentes ao ser humano, determinantes da personalidade e, por outro lado,
conjunto de conhecimentos tecnolgicos e gerenciais.
O empreendedor de sucesso " o motor da economia" e agente de
mudanas.
Apresenta entre outras as caractersticas:
o empreendedor tem um "modelo", uma pessoa que o influencia;
tem iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de
realizao;
trabalha sozinho;
tem perseverana e tenacidade;
o fracasso considerado um resultado como outro qualquer. O

empreendedor aprende com os resultados negativos, com os prprios
erros;
tem grande energia. um trabalhador incansvel. Ele capaz de se

dedicar intensamente ao trabalho e sabe concentrar seus esforos para
alcanar resultados;
sabe fixar metas e alcana-Ias. Luta contra padres impostos. Diferenciase. Tem a capacidade de ocupar um espao no ocupado por outros no
mercado, descobre nicho;
tem forte intuio. Como no esporte, o que importa no o que se sabe e

sim o que se faz;
cria situaes para obter feedback sobre o seu comportamento e sabe

utilizar tais informaes para o seu aprimoramento;
sabe buscar, utilizar e encontrar recursos;
um sonhador realista. Embora racional, usa tambm a parte direita do

crebro;
lder. Cria um sistema prprio de relaes com empregados.

comparado a um "lder de banda", que d liberdade a todos os msicos,
extraindo deles o que tem de melhor, mas conseguindo transformar o
conjunto em algo harmnico, seguindo uma partitura, um tema, um
objetivo;
orientado para os resultados, para o futuro, para o longo prazo;

aceita o dinheiro' como uma das medidas do seu desempenho;
tece "rede de relaes" (contatos, amizades) moderadas, mas utilizadas

intensamente como suporte para alcanar os seus objetivos. A rede de
relaes internas (com scios, colaboradores) mais importante que a
externa; o empreendedor de sucesso conhece muito bem o ramo que
atua;
cultiva a imaginao e aprende a definir vises;
traduz seus pensamentos em aes;
define o que deve aprender (a partir do no definido) para realizar as suas

vises. pr-ativo diante daquilo que deve saber: primeiramente define o
que quer, aonde quer chegar, depois busca o conhecimento que lhe
permitir atingir o objetivo. Preocupa-se em aprender a aprender, por que
sabe que o seu dia-a-dia ser submetido a situaes que exigem a
constante apreenso de conhecimentos que no esto nos livros. O
empreendedor um fixador de metas;
cria-se um mtodo prprio de aprendizagem. Aprender a partir do quem

faz. Emoo e afeto so determinantes para explicar o seu interesse.
Aprender indefinidamente;
tem alto grau de "internalidade", o que significa a capacidade de

influenciar as pessoas com as quais lida e a crena de que pode mudar
algo no mundo. A empresa um sistema social que gira em torno do
empreendedor. Ele acha que pode provocar mudanas no sistema em que
atua;
o empreendedor no um aventureiro; assume riscos moderados; Gosta

do risco, mas faz tudo para minimiza-Io. inovador e criativo. (A inovao
relacionada ao produto, diferente da inveno que pode no dar
conseqncia a um produto);
tem alta tolerncia ambigidade e incerteza e hbil em definir a partir

do indefinido;
mantm um alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a

para detectar oportunidades de negcios.
2.4 Razes para se tornar um empreendedor
Quem pensa que ser dono do seu prprio negcio sinnimo de liberdade,
pela flexibilidade de horrio, pela "ausncia de chefe", est equivocado, porque troca
suas 8 horas de trabalho por uma jornada bem maior, se quiser "fazer acontecer"
sua empresa. E, ainda troca um chefe por inmeros fornecedores e consumidores
que no perdoam atraso na entrega, pagamento ou qualidade inferior de seus
produtos.
27
Mas mesmo assim, se devidamente planejado, analisado, digerido e
considerado economicamente vivel e se voc tiver garra e determinao vale a
pena lanar-se na aventura de empreender! Enfim, dono de seu prprio negcio!
Marketing o processo de planejamento de uma organizao que busca
realizar trocas com os clientes, cada um com interesses especficos: o cliente quer
fazer suas necessidades e a empresa quer gerar receitas. (SCHEWE; SMITH,
2005, p.130).
Nesta troca o principal enfoque esta voltado para os valores que vem
agregados ao produto, constituindo o seu diferencial, na vantagem comparativa dos
fornecedores. So eles: assistncia para instalaes, treinamento, facilidade e
agilidade na entrega, garantias, assistncia tcnica, acompanhamento do grau de
satisfao do consumidor e outros.
importante para o empreendedor a compreenso exata do valor do
marketing na sua abrangncia, pessoal, institucional e do produto.
De acordo com Schewe (2005), podemos definir as finalidades bsicas do
marketing como: determinar oportunidade de negcios quer pela criao de novos
produtos, quer pela adequao de produtos oferecidos por concorrentes que no
atendem satisfatoriamente as necessidades dos clientes e obter, atravs do menor
custo possvel, o crescimento da receita da empresa.
indispensvel que o empreendedor contemple seu negcio com um
consistente plano de marketing que parte da analise de mercado e culmina no
estabelecimento das estratgias: produto, preo, distribuio, propaganda e
promoo, servios ao cliente, relacionamento e controle.
Inmeros so os fatores do ambiente interno e externo que interferem no
sucesso do empreendimento. Conhece-Ios a condio para elaborao de um
plano de marketing mais adequado.
Todo homem vive por sua prpria natureza estabelecendo relacionamentos:
famlia, amigos, trabalho, escola, vizinho, e outros. impossvel negar-se ao
convvio humano.
Segundo Schewe (2005), hoje esta condio amplamente explorada e
direcionada, porque a base do Networking. Traduzindo podemos dizer que net
significa rede e work diz mais do que trabalho: toda a aplicao de energia orientada
para um fim especfico. Portanto, todos os relacionamentos com grupos primrios e
secundrios podem e devem se constituir em alicerce para um networking bem
28
direcionado. So oportunidades, portas, para o desenvolvimento deste fantstico
recurso.
Fatores bsicos para a criao e o desenvolvimento de um bom Networking:
definio do objetivo e do plano de carreira;
persistncia e comprometimento com suas metas;
manuteno da auto-estima;
manuteno das informaes sobre o mercado de trabalho;
apresentao de um bom marketing pessoal;
ampliao e melhoria de seus contatos.
A auto-estima interfere fundamentalmente nas relaes entre as pessoas,

pois, constitui-se numa espcie de filtro, atravs do qual se percebe, ouve, avalia e
compreende todas as coisas. So as crenas e valores que as pessoas tem a cerca
de si prprias, que determinam sua comunicao e relacionamento com o mundo e
os outros.
Existem leis implcitas que regem a convivncia:
1 ouvir mais importante do que falar;
2 o processo de dialogo mais importante do que o resultado;
3 o contato s existe quando se estabelece o "ns".
Concluindo, enfatizamos a importncia da rede de relaes e sugerimos o uso
de alguns recursos bsicos para sua ampliao:
freqentar ambientes onde possa encontrar pessoas interessantes para

sua rede: seminrios, workshops, cursos, palestras e congressos;
Utilizar-se, sempre que possvel, do carto de visita tendo-o sempre em

mos;
cultivar relacionamentos com ex-colegas de escola, empresa, amigos e

outros;
ser prestativo e solcito diante das necessidades do outro, pois, networking

uma via de mo dupla, supe troca;
utilizar-se da rede virtual Internet.
Se estabelecer, fortalecer e ampliar a rede de relaes fundamental para a

recolocao no mercado de trabalho, o que poderamos dizer de quem se lana na
aventura de empreender!
A rede um instrumento que serve para acolher, reunir, captar, agregar,
29
transmitir e distribuir os mais diferentes produtos e recursos. Portanto, networking
uma das ferramentas da mais alta importncia para o sucesso do empreendedor!
2.5 Plano de negcio
Imagine que voc deseja construir uma casa, organizar uma festa, viajar
para o campo ou para o litoral. Com certeza, sua inteno e que tudo de
certo, mas, para que isso ocorra, e necessrio fazer um cuidadosamente
planejamento. (SEBRAE, 2007)
De acordo com SEBRAE (2007) a casa, a festa e a viagem no vo se

realizar apenas porque voc assim deseja, mesmo que seja um desejo ardoroso.
Idias assim nascem em nossos coraes, porem, para que elas se tornem
realidade, e preciso constru-las passo a passo.
Para que uma viagem acontea, necessrio escolher o local a ser visitado,
decidir o tempo da viagem, quanto dinheiro levar, comprar passagens, reservar
hotel, arrumar as malas, entre tantas outras coisas.
Se, para uma simples viagem, precisamos fazer tudo isso, imagine quando
queremos abrir um negocio. E empreender, muitas vezes, e uma viagem para um
lugar desconhecido.
Para ajudar voc a organizar suas idias e que foi criado o plano de negcio.
Nesta viagem ao mundo dos empreendedores, o plano de negocio ser o seu mapa
de percurso.
Para o SEBRAE (2007) um plano de negocio um documento que descreve
por escrito, quais os objetivos de um negocio e quais passos devem ser dados para
que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um
plano de negcio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de
comet-los no mercado.
O plano ir ajudar o empreendedor a concluir se a sua idia e vivel e a
buscar informaes mais detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e servios que
pretende oferecer, seus clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente,
sobre os pontos fortes e fracos do seu negocio.
Como descreve o SEBRAE (2007) ao final, o plano ir colaborar para que o
empreendedor possa responder a seguinte pergunta Vale a pena abrir, manter ou
30
ampliar o meu negocio?.
A preparao de um plano de negocio no e uma tarefa fcil, exige
persistncia, comprometimento, pesquisa, trabalho duro e muita criatividade.
Construindo seu mapa de percurso Se quiser que algo seja bem-vindo, faca
voc mesmo. Nada mais certo do que essa expresso popular, principalmente
quando se trata da elaborao de um plano de negocio (SEBRAE, 2007).
Elaborando pessoalmente o seu plano de negocio, o empreendedor tem a
oportunidade de preparar um plano feito sob medida, baseado em informaes que
voc mesmo levantou e nas quais pode depositar mais confiana. Quanto mais voc
conhecer sobre seu mercado e sobre o ramo que pretende atuar, mais bem-feito
ser seu plano.
Como recomendaes gerais o SEBRAE (2007) descreve que:
informaes so a matria-prima de qualquer plano de negocio, portanto,

pesquisar, estudar e procurar conhecer tudo sobre o seu setor. Informaes
que podem ser obtidas em jornais, revistas, associaes, feiras, cursos ou
junto a outros empresrios que trabalham no mesmo ramo;
lembre-se de que um plano de negcio e uma trilha e no um trilho. O plano

no deve ser encarado como um instrumento rgido, portanto, preciso
acompanh-lo permanentemente. Um plano de negcio feito no papel e a
lpis, pois esta sujeito a mudanas e correes;
o plano de negcio fala pelo empreendedor. Quanto melhor a aparncia e

quanto mais claras as idias nele contidas, melhores sero os resultados.
Alm disso, o empreendedor deve procurar fazer bem-feito e organizado.
Assim, voc ira torn-lo mais fcil de ser utilizado e consultado (SEBRAE
2007);
um plano de negocio pode ser usado para se conseguir novos scios ou

investidores, assim como pode ser apresentado a fornecedores e clientes,
uma vez que da credibilidade a empresa ou mesmo aos bancos para a
solicitao de financiamentos. Entretanto, nunca se deve esquecer, de que o
maior usurio do plano de negocio o empreendedor.
De acordo com Dornelas (2008) na analise estratgia, so apresentados os
rumos de organizao e como o projeto esta inserido neste contexto. (Ambientes

externos, internos), onde se observaro as potencialidades e riscos, forcas e
fraquezas, definiram objetivos ou novo negocio.esta seo e a base para o
31
desenvolvimento e implantao.
Descrio do projeto/negocio. Nesta seo deve se descrever o negocio, o
histrico, reas de organizao envolvidas, etc. estratgia de marketing, deve se
mostrar como se pretende vender o produto servio que ser desenvolvido, como
sero conquistados os clientes consumidores, e o que ser feito para manter o
interesse dos mesmos a aumentar a demanda.
Dornelas (2008) enfatiza: objetividade essencial. muito comum que as
pessoas recorram utilizao de pacotes de software que auxiliam na colaborao
de planos de negcios, com formatos predefinidos. Entretanto, na maioria das
vezes, esses pacotes so limitados, e o empreendedor se prende a estrutura de
plano existente na ferramenta que nem sempre esta ligado a sua realidade. Com
base em uma boa analise de mercado (fator crtico para a obteno de um plano de
negocio).
A venda de idias parte crucial para a apresentao de um projeto dentro
da organizao e muitas vezes o empreendedor se preocupa em demasia com os
detalhes do plano de negcio, esquecendo-se de que precisar de outros recursos
ate que seu plano seja solicitado.
Para Dornelas (2008) possvel encontrar pessoas com idias timas, mas
que se preocupam em estrutur-las, analisando, desenvolver um plano de negcios
que responda as questes criticas relacionadas as suas idias.
Para que o plano de negocio possa se tornar eficaz de gerenciamento e
importante que as informaes nele existentes possam ser divulgadas internamente
na empresa de uma forma satisfatria, pode tambm ser utilizado como uma
ferramenta de gesto, e necessrio que exista um monitoramento peridico da
situao atual em relao aos nmeros previstos, ou metas, do plano, a criao de
um (ou vrios) painel de metas do projeto. Esse tipo de instrumento pode servir de
guia a qualquer processo de melhoria organizacional (DORNELAS, 2008).
Esse painel e um sistema visvel de medidas de desempenho, que deve
mostrar de forma simples, preferencialmente grfica. Esses painis deve ser um
espelho do plano de negocio, de forma a se ter uma viso do momento da empresa,
do seu passado e das metas previstas. Esses painis de metas, fornecem um
conjunto de medidas de desempenho de equilbrio da empresa, aos moldes do
balanced scorecard proposto por Kaplan & Norton. Dessa forma, o plano de negocio
pode se transformar em um instrumento dinmico de implementao da estratgia
empresarial.
Todo plano de negocio devera comear pela idia e o conceito do negocio, ou

seja, se realmente existe uma oportunidade no mercado para o que o empreendedor
acredita ser uma inovao interessante. Antes de se definir como fazer, deve se
planejar o processo do desenvolvimento do plano de negcios.
2.6 Novos negcios
Negcio se - defini negcio como segmento de atuao da empresa e

projeto de negcio como estratgia competitiva, mercado, marca, parcerias
com fornecedores, clientes e concorrentes, terceirizao, franquias,
fabricao, logstica, gesto, equacionamento econmico-financeiro
(CASAROTO, 2005, p.45).
Pode-se definir projeto como um empreendimento, tambm com o intuito de

gerar bens e servios, pois atravs desse novo negcio que se iniciar, ser
desenvolvidas atividades para capitao de riquezas.
O negcio como segmento da empresa significa a necessidade de formar
alianas, ou seja, a realizao de parcerias com clientes, fornecedores, terceirizao
e mercado de forma geral.
O
negcio
pode
estar
relacionado
economia formal,
legalmente
estabelecido, com firma registrada, dentro da lei e pagando impostos, ou pode ainda
estar relacionado economia informal, que so as atividades margem da
formalidade, sem firma registrada, sem emitir notas fiscais, sem pagar imposto.
O negcio pode ser legalizado dentro das normas do governo, desenvolvendo
suas atividades de acordo com o que manda a legislao vigente do pas ou regio.
O negcio est diretamente ligado a economia do pas, pois so os novos
negcios e os negcios j existentes que movimentam essa economia, mantendo a
estabilidade econmica e financeira do pais.
Um negcio ou organizao um sistema administrativo projetado e operado
para atingir determinado conjunto de objetivos (SNELL, 2006).
Conforme falado por Snell um negcio pode ser considerado como uma
organizao, empresa ou comrcio, pois possuem o mesmo objetivo de gerao de
recursos.
Estes negcios utilizam-se de elementos que so chamados de recursos para
33
o desenvolvimento de suas atividades, ou seja, recursos humanos, financeiros,
fsicos e principalmente de informaes que vo ajudar no planejamento estratgico
na hora de administrar a empresa.
Chama-se novos negcios a principal ferramenta de planejamento que os
empreendedores bem-sucedidos utilizam para iniciar sua empresa. Esta possui
inmeras utilidades que vo desde a possibilidade de antecipar cenrios e situaes
de escassez de recursos nas futuras empresas, ou apresentar o seu projeto a
bancos, investidores ou parceiros no novo empreendimento.
Eis aqui alguns tpicos que podem servir como guia para a elaborao de
uma primeira viso ao plano de negcios:
caracterize a empresa apresentando o nome do negcio, sua misso,

viso e objetivos;
apresente empreendedores com experincia e histrico. Defina funes

e responsabilidades de cada scio;
sucintamente, transmita as idias do seu negcio, o modelo comercial a

ser explorado e o nicho de mercado no qual sua empresa estar inserida;
identifique o perfil de seus concorrentes e fornecedores detalhando

tambm os pontos fortes e fracos. A partir destas informaes pode-se
embasar o Plano de Marketing;
para
realizar
suas
estratgias
de
marketing,
apresente
seu
posicionamento no mercado, meios de divulgao e relacionamento com

os clientes, parceiros e fornecedores;
descreva os recursos humanos que sero necessrios para a implantao

da empresa;
faa e respeite sempre um cronograma para a implantao do negcio;
organize um plano de negcios detalhando as necessidades de custos,

ponto de equilbrio retorno sobre o investimento e fluxo de caixa.
2.7 Seu prprio negcios
Inmeras so as razes que desencadeiam na pessoa o desejo de se tornar

empreendedor: algumas delas podem significar vises distorcidas do real sentido.
34
Outras enfocam a verdadeira vocao do empreendedor.
1- desejo de liberdade: "No agento mais meu chefe, horrio, priso";
2- desejo de melhoria financeira: "Preciso ganhar mais, meu salrio
ridculo";
3- desejo de poder, status, reconhecimento: "No vou passar minha vida
inteira como subordinado";
4- desejo de mudana/inovao, insatisfao com a situao tal qual se
apresenta: "Posso fazer algo diferente para melhorar";
5- desejo de buscar solues para desafios (problemas constatados);
6- desejo de buscar uma ocupao: "aposentei e no consigo ficar ocioso.
Preciso ocupar meu tempo".
importante ressaltar que as motivaes se manifestam "mescladas",
"entrelaadas", exigindo constantes reflexes sobre suas razes mais verdadeiras
para poder trabalha-Ias e tornar-se um empreendedor de sucesso.
2.8 Identificando oportunidades
2.8.1 Diferenciando idias de oportunidades
Talvez um dos maiores mitos a respeito de novas idias de negcios que

elas devam ser nicas. O fato de uma idia ser ou no nica no importa. O que
importa como o empreendedor utiliza sua idia, indita ou no, de forma a
transforma-Ia em um produto ou servio que faa sua empresa crescer. As
oportunidades que geralmente so nicas, pois o empreendedor pode ficar vrios
anos sem observar e aproveitar uma oportunidade de desenvolver um novo produto,
ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria que o diferencie de seus
concorrentes.
comum ouvir a seguinte resposta de jovens empreendedores quando
perguntados a respeito de suas idias de negcio: A minha idia revolucionria,
meu produto nico e no possui concorrentes, mas no posso falar do que se
trata... Esse um erro imperdovel dos empreendedores de primeira viagem. Idias
35
revolucionrias so raras, produtos nicos no existem e concorrentes com certeza
existiro. Isso deve ficar claro. E o fato de tentar preservar uma idia revolucionria,
a ponto de no conversar a respeito com ningum, tambm pode levar o
empreendedor a acreditar que realmente tem algo espetacular na mo, pois nesse
momento est mais movido pela paixo do que pela razo.
importante que o empreendedor teste sua idia ou conceito de negcio
junto a clientes em potencial, empreendedores mais experientes (conselheiros),
amigos prximos, antes que a paixo pela idia cegue sua viso analtica do
negcio. Uma idia sozinha no vale nada; em empreendedorismo, elas surgem
diariamente. O que importa saber desenvolv-las, implement-las e construir um
negcio de sucesso. Observe o caso a seguir, baseado em um episdio real
ocorrido com um grupo de jovens empreendedores que ficaram durante vrios anos
desenvolvendo um software de automao comercial dirigido a pequenos
estabelecimentos comerciais do interior do estado de So Paulo.
Eles queriam obter o software mais completo possvel, com vrias
funcionalidades, relatrios, grficos, e com um argumento que consideravam
infalvel para a venda do produto: a "customizao" para cada tipo de cliente.
Imaginavam que, com isso, estariam no s conquistando os clientes como tambm
seriam indicados para outros clientes, podendo assim conquistar todo o interior de
So Paulo e posteriormente a capital, bem como o resto do pas.
A estratgia estava estabelecida, os cenrios otimistas projetados, e o sonho
de ganhar muito dinheiro s crescia. Conseguiram alguns clientes iniciais que
aceitaram apostar na idia dos jovens, bancando o desenvolvimento do primeiro
mdulo. Porm, cada cliente possua necessidades prprias, e queria v-Ias
atendidas pelo produto.
Comeava ento a falncia da empresa de software dos jovens visionrios.
Eles no conseguiam atender aos seus clientes iniciais, pois todos queriam algo
diferente. No conseguiam aumentar a carteira de clientes, pois eram apenas trs
na empresa de software, e o tempo deles j estava comprometido com as
adaptaes do software para cada cliente atual da empresa. No conseguiam
aumentar a receita e j estavam com trabalho atrasado ...
Enquanto isso, um empreendedor do ramo de informtica, ao visitar um dos
clientes dos jovens, viu o software funcionando e gostou da idia. Comeou a
desenvolver um software bsico de automao comercial dirigido ao mercado de
36
revendedores de autopeas, sem muitas funcionalidades e sem possibilidades de
"customizao" para um cliente especfico.
O negcio do empreendedor comeou a prosperar, e este estabeleceu
parcerias com o sindicato dos revendedores de autopeas da regio, que passou a
recomendar o software como padro de qualidade assegurada pelo sindicato. Isso
fez com que a venda de seu produto multiplicasse por 10 em menos de 1 ano.
Contratou mais funcionrios para dar suporte aos clientes e partiu para a
ampliao dos servios prestados aos clientes conquistados, com um mdulo de
comunicao online via Internet, com o qual todos os usurios do software poderiam
ter acesso ao estoque de peas uns dos outros visando comunicao entre as
revendas, com uma rede comercial de negcios.
Enquanto isso, os jovens empresrios, que desenvolveram a proposta de um
software que atendesse a cada cliente em particular, tiveram que fechar a empresa
por no conseguirem atender aos clientes iniciais e, em conseqncia, no
conseguiram conquistar novos clientes.
Note que a idia do software foi dos jovens, mas quem soube capitalizar
sobre ela, identificando uma oportunidade de negcio, foi o empresrio mais
experiente, mesmo com um produto mais simples. Por isso, o que conta no ser o
primeiro a pensar e ter uma idia revolucionria, mas sim o primeiro a identificar uma
necessidade de mercado e saber como atend-la, antes que outros o faam. Uma
idia isolada no tem valor se no for transformada em algo vivel de implementar,
visando a atender a um pblico-alvo que faz parte de um nicho de mercado mal
explorado. Isso detectar uma oportunidade.
No significa que uma idia revolucionria no seja capaz de dar incio a
empresas de sucesso. Mas isso s ocorre quando o empreendedor por trs da idia
conhece o mercado onde est atuando, tem viso de negcio e sabe ser pragmtico
no momento adequado, identificando suas deficincias, protegendo sua idia e
conhecendo sua concorrncia.
2.8.2 Idia certa no momento errado
Outro fator que deve ser considerado o timing da idia (momento em que a
37
idia foi gerada). Principalmente em empresas de base tecnolgica, como no caso
dos jovens da empresa de software, o timing crucial, pois a tecnologia evolui muito
rapidamente e, com isso, o ciclo de vida de produtos de base tecnolgica cada vez
mais curto, exigindo ainda maior inovao e agilidade das empresas para se
manterem competitivas no mercado. De nada adianta o empreendedor ter uma idia
criativa de um software que rode no ambiente DOS, pois o mesmo j est
ultrapassado. A maioria dos aplicativos atuais destinada ao ambiente Windows e,
mais recentemente, ao ambiente Linux. Mesmo assim, se o aplicativo no
considerar a Internet, j nascer morto.
Existem, porm, alguns mercados que evoluem em menor velocidade que os
de alta tecnologia e o que mais importa nesses casos o servio prestado aos
clientes. Esse o caso do mercado de turismo no Brasil, praticamente inexplorado.
Um negcio bem estruturado para esse nicho de mercado pode alcanar bastante
sucesso rapidamente. O Brasil no tem tradio de receber muitos turistas
estrangeiros, apesar de suas belezas naturais, se comparado com outros pases de
apelo turstico. A est uma oportunidade de mercado espetacular que depende mais
de criatividade e excelncia nos servios prestados, que de qualquer outra coisa
para ser bem aproveitada.
2.8.3 A experincia no ramo como diferencial
Finalmente, um dos fatos que ocorrem com grande freqncia o candidato a

empreendedor ter uma idia brilhante dirigida a um mercado que ele conhece muito
pouco, um ramo no qual nunca atuou profissionalmente. As chances de sucesso
nesses casos so mnimas. Procure criar negcios em reas que voc conhece, em
que j tem alguma experincia, j trabalhou, ou tem scios que j trabalharam no
ramo. No arrisque tudo em negcios cuja dinmica do mercado e forma
operacional de tocar a empresa voc desconhece, s porque simpatiza com o
assunto, ou porque uma rea na qual poder fazer muito dinheiro. Lembre-se de
que em primeiro lugar vem a paixo pelo negcio, e ganhar dinheiro conseqncia
disso. Os jovens empreendedores tendem a arriscar tudo por negcios com alto
potencial de lucro, pois acham que ganhar dinheiro o objetivo principal, no
38
importando o tipo de negcio. Quando ficam mais experientes percebem que
estavam errados e que s sero bem-sucedidos se atuarem em algo de que
realmente gostem e com que se sintam satisfeitos. Dois exemplos reais so
apresentados a seguir. O primeiro refere-se a um jovem ambicioso que estudava
engenharia e falava para os amigos que seu objetivo de vida era ganhar dinheiro,
no importando em que negcio, desde que fosse lcito.
Esse jovem repetia aos amigos que se fosse necessrio venderia coco na
praia, desde que ganhasse muito dinheiro com isso. O jovem se graduou em
engenharia, montou um negcio prprio com outros colegas e fracassou. Foi ento
trabalhar como funcionrio de uma empresa multinacional na rea em que havia se
graduado na faculdade. Percebeu que realmente no tinha nascido para ser
empregado e que possua as caractersticas de um empreendedor, mas o fracasso
do primeiro negcio lhe perseguia, mostrando que deveria planejar muito bem a sua
prxima aventura empreendedora para no repetir a experincia malsucedida do
passado. Nesse momento ele comeou a perceber que deveria se envolver com
algo de que realmente gostasse e com que tivesse prazer de trabalhar por horas,
com motivao e dedicao. Planejou todos os passos seguintes, capacitando-se na
rea em que pretendia atuar no futuro. Durante dois anos fez-se conhecido no meio
em que atuaria, prestando alguns servios a clientes-chave. Quando percebeu que
era o momento adequado, elaborou um plano de negcios exemplar e iniciou o seu
negcio de consultoria em gesto para pequenas empresas, tornando-se bemsucedido, reconhecido e, principalmente, realizado profissional e pessoalmente.
O outro exemplo, na verdade, mais uma reflexo e alerta queles que, no
desespero, jogam tudo para o ar e acabam com todo um histrico profissional
construdo com muito esforo. Trata-se de uma jovem e competente pesquisadora
na rea de novos materiais, graduada e ps-graduada nas melhores universidades
do pas, com passagem por importantes universidades e centros de pesquisa do
exterior. Essa jovem, aps ter passado por anos de estudo, especializando-se em
uma rea onde poucos detm conhecimento no Brasil, desiludiu-se com a profisso,
pois "fazer pesquisa no Brasil no proporciona um futuro promissor e no d
dinheiro". Mais uma vez a questo da desiluso foi o dinheiro. Realmente os
pes-quisadores brasileiros no so reconhecidos e remunerados como deveriam. No
entanto, em sua maioria, aqueles que se destacam em suas reas de atuao so
felizes e realizados, mas no pelo dinheiro que ganham e sim pelas descobertas que
39
fazem. A jovem decidiu partir para a rea de consultoria, onde jamais havia atuado.
O fim da histria, todos j devem estar imaginando ...
Esses exemplos procuram retratar casos comuns que ocorrem com muitos
pretensos empreendedores insatisfeitos com o trabalho que fazem e com o estilo de
vida que levam. O que deve ficar claro que o empreendedor deve pensar muito
bem em que vida quer levar, projetando mentalmente as dificuldades pelas quais
passar e se est disposto a encarar o desafio. Deve ainda planejar bem os passos
a serem dados e estar capacitado para atuar na rea pretendida, fazendo cursos,
participando de eventos, treinamentos, feiras etc., tendo certeza de que conhece o
solo onde est pisando.
2.8.4 Fontes de novas idias
Muitas pessoas se queixam da falta de criatividade e que nunca tm boas

idias, que trabalham muito e no so reconhecidas, acomodando-se e aceitando
esse fato como normal. Os empreendedores de sucesso so diferentes: esto
sempre atrs de novas idias de negcio e de verdadeiras oportunidades de
mercado, ficando atentos a tudo que ocorre volta deles. So curiosos e
questionadores, no aceitando a primeira explicao dada para os fatos ocorridos.
Na verdade, existe um pouco de cada coisa. Novas idias s surgem quando a
mente da pessoa est aberta para que isso ocorra, ou seja, quando est preparada
para experincias novas. Assim, qualquer fonte de informao pode ser um ponto de
partida para novas idias e identificao de oportunidades de mercado.
Informao a base de novas idias. Estar bem informado o dever de
qualquer empreendedor. Atualmente, a informao est ao alcance de qualquer
pes-soa, em diversas formas e veculos diferentes: televiso, rdio, revistas, jornais,
livros, Internet, outras pessoas, a prpria empresa, fornecedores, compradores,
entidades de classe, governo, entre outros. S no se informa quem no quer. Mas
o empreendedor curioso e criativo sempre est procura de novas oportunidades e
atento ao que ocorre sua volta.
Apesar de existirem muitas fontes de informao, identificar uma nova
oportunidade pode no ser fcil. No entanto, existem algumas dicas que auxiliam o
40
empreendedor nessa tarefa. Uma das mais conhecidas formas de se estimular a
criatividade e a gerao de novas idias o mtodo de brainstorming (traduo
literal: tempestade cerebral), que se baseia no fato de as pessoas serem
estimuladas a gerar novas idias quando esto em grupo, reunidas com outras
pessoas. Para no se perder, o grupo define algumas regras bsicas, mas sempre
evitando ceifar a criatividade dos demais.
Existem outras formas e tcnicas para gerar idias, mas um requisito bsico
que o empreendedor tenha sua mente estimulada e esteja preparado e "antenado"
para o que ocorre no ambiente onde vive. Exemplos so apresentados a seguir .
conversar com pessoas de todos os nveis sociais e idade (de
adolescentes aos mais velhos e experientes), sobre os mais variados
temas, tambm pode trazer novas idias de produtos e servios em um
determinado nicho de mercado;
pesquisar novas patentes e licenciamentos de produtos, em reas onde o
empreendedor tem inteno de atuar com um novo negcio, pode produzir
concluses interessantes que definiro a estratgia da empresa;
estar atento aos acontecimentos sociais de sua regio, tendncias,
preferncias da populao, mudanas no estilo e padro de vida das
pessoas e hbitos dos jovens (futuros e at atuais consumidores para
determinados produtos e servios) e tambm dos mais velhos (mercado
promissor e em crescente ascenso em virtude do aumento da expectativa
de vida da populao);
visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negcios, empresas
etc.;
participar de conferncias e congressos da rea, ir a reunies e eventos de
entidades de classe e associaes.
Enfim, o que o empreendedor deve fazer para estimular sua criatividade e
gerar novas idias observar tudo e todos, de forma dinmica, sem se preocupar,
em um primeiro momento, se uma idia vivel ou no, ou seja, se ele tem ou no
uma boa oportunidade nas mos.
41
2.8.5 Avaliando uma oportunidade
Saber se uma oportunidade realmente tentadora no fcil, pois esto

envolvidos vrios fatores, entre eles o conhecimento do assunto ou o ramo de
atividade em que a oportunidade est inseri da, seu mercado, os diferenciais
competitivos do produto/servio para a empresa etc. Antes de partir para anlises
estratgicas e financeiras detalhadas, definio de processos de produo,
identificao de necessidades de recursos financeiros e pessoais, ou seja, antes da
concepo de um plano de negcios completo, o empreendedor deve avaliar a
oportunidade que tem em mos, para evitar despender tempo e recursos em uma
idia que talvez no agregue tanto valor ao negcio nascente ou j criado.
Resumindo, o empreendedor no deve colocar a "carroa na frente dos bois" e deve
focalizar a oportunidade correta!
Os critrios possibilitam uma anlise quantitativa do grau de atratividade da
oportunidade em relao ao mercado, questes de anlise econmica, vantagem
competitiva, habilidades e experincia das pessoas envolvidas com o negcio. No
existe uma regra para definir se a oportunidade boa ou ruim; mas, a partir desse
guia, o empreendedor poder tirar suas concluses e continuar, ou no, a explorar a
oportunidade identificada.
2.9 Mercado
Um mercado um mecanismo que permite s pessoas realizar trocas,

normalmente reguladas pela lei da oferta e da procura. Existem tanto mercados
genricos como especializados, onde apenas uma mercadoria trocada. Os
mercados funcionam ao agrupar muitos vendedores interessados e ao facilitar que
os compradores potenciais os encontrem.
O mercado faz parte da economia que depende primariamente das
interaes entre compradores e vendedores para alocar recursos que geraro
riqueza.
O mercado envolve dois tipos de pessoas; as que querem comprar, adquirir
41
bens e servios e as pessoas que querem vender, oferecem seus bens e servios.
Um coloca a disposio do outro, ocorrendo uma comercializao de produtos.
O mercado o local ou contexto no qual compradores e vendedores
compram e vendem bens, servios e recursos (SALVATORE, 2005).
Como fala Salvatore, o mercado um local um ocorre compra e venda de
bens e servios. O mercado j vem desde o passado contemporneo, onde ocorria a
troca de objetos ao invs de compra e venda.
O mercado um meio onde acontece transaes de produtos, onde ocorre
tambm a lei da oferta e da procura, da demanda e da escassez. neste mercado
que os investidores vo atuar oferecendo seus produtos.
O ponto de partida natural para o estudo de mercado o conceito de
demanda, estudado na microeconomia (WOILER e MATHIAS, 2006).
Conforme os autores no mercado que pode-se ver se as atividades da
empresa esto sendo desenvolvidas, atravs da demanda de seus bens e servios o
administrador pode verificar o bom andamento da empresa.
Para Dornelas (2008) os mercados de maior potencial so os mais atrativos
para a criao de novos negcios, pois possibilitam um crescimento rpido na
participao do produto ou servio e a possibilidade de se estabelecer uma marca
forte, j que h demanda por parte dos consumidores.
Para isso preciso fazer um estudo prvio de marcado, no s do ponto de
partida do desenvolvimento da atividade, como tambm outros aspectos importantes
como a comercializao de seus produtos, pois da que sero obtidos os
resultados para a permanncia da empresa.
Os mercados de maior potencial e que possam trazer escalabilidade (bom
potencial de crescimento e boa capilaridade) so os mais atrativos para a criao de
novos negcios, pois possibilitam o crescimento rpido na participao do produto
ou servio e o estabelecimento de uma marca forte, j que h demanda por parte
dos consumidores. Demais aspectos a serem considerados referem-se
concorrncia, que em mercados em crescimento tambm est buscando seu
espao, no havendo predominncia de um ou outro concorrente, havendo
oportunidades para empresas criativas e bem planejadas atingirem o sucesso
rapidamente.
Deve-se atentar ainda para a estrutura desse mercado, mais especificamente
para as seguintes caractersticas: o nmero de competidores; o alcance
42
(capilaridade) dos canais de distribuio desses mesmos competidores; os tipos de

produtos e servios que se encontram no mercado; o potencial de compradores
(nmero de clientes potenciais e quanto consomem, com que periodicidade, onde
costumam comprar, quando e como); as polticas de preos dos concorrentes etc.
2.10 Empresa
A empresa uma unidade produtora que visa riquezas, transacionando em

dois mercados, um fornecedor, outro consumidor (FIGUEIREDO e CAGGIANO,
2004).
Empresa significa fonte de riqueza e de produo, quando se pensa em
conceito de empresa, as pessoas pensam em alguma coisa que gera recursos, ou
seja, dinheiro.
Portanto empresa uma fonte de recursos econmicos, sociais e humanos,
que gerados, transformados, ou transacionados, vo gerar riqueza ou dinheiro para
quem investiu neste fim.
Uma empresa uma atividade particular, pblica ou de economia mista, que
produz e oferece bens e ou servios, com o objetivo de atender a algumas
necessidades humanas. O lucro, na viso moderna das empresas conseqncia
do processo produtivo e o retorno esperado elos investidores.
As empresas podem ser pblicas ou privadas e tm a finalidade de obter
rentabilidade social. As empresas podem ser individuais ou coletivas dependendo do
nmero de scios que as compem.
uma espcie de instituio com fins lucrativos, que oferece a disposio dos
consumidores, bens e servios com o objetivo de suprir as necessidades do
mercado em troca de lucratividade e crescimento.
Empresa aquela que exerce atividade econmica organizada para a
produo ou circulao de bens ou de servios, constituindo elemento de empresa,
devendo inscrever-se na Junta Comercial (SEBRAE-MG, 2007).
A empresa como est mencionado acima constituda de um conjunto de
elementos, ou seja, bens e servios, para o exerccio e desenvolvimento de suas
atividades econmicas, financeiras e sociais.
44
2.11 Contabilidade
A contabilidade tem experimentado nos ltimos sculos uma revoluo de

sua histria, visto que recentes trabalhos arqueolgicos encontraram
vestgios da utilizao de sistemas contbeis na pr-histria, durante o
perodo mesoltico (SANTOS, 2007, p.119).
De acordo com Santos a utilizao da contabilidade vem sendo necessria ao

longo do tempo, pois, mesmo no passado j se utilizava de recursos para
administrar as finanas.
Atravs do passado, pode-se ver a evoluo, a importncia e a proporo que
a contabilidade tem tomado nos dias de hoje, facilitado muito o bom desempenho da
empresa.
De acordo com Oliveira, pode-se entender contabilidade como sendo a
cincia social que estuda, analisa, interpreta e controla o patrimnio das
entidades. Para atingir essa misso, ela utiliza-se dos Princpios
Fundamentais da Contabilidade e de vrias metodologias para analisar,
classificar e registrar os diversos fatos ocorridos nas atividades do dia-a-dia
das empresas e demais entidades (OLIVEIRA, 2006, p.63).
Para se comear um novo negcio fundamental ter conhecimentos bsicos

de como empregar seus recursos financeiros, na constituio da empresa. Portanto
necessrio conhecimentos bsicos de contabilidade.
Assim, a empresa utilizara de vrias informaes no seu dia-a-dia, aplicar
metodologias que s a contabilidade pode oferecer, como classificao, registros,
mtodos de estoques etc.
Para o autor a contabilidade pode se definir como um sistema de informao
e mensurao de eventos que afetam a tomada de deciso (CAGGIANO, 2004).
Para Caggiano (2004) fala, a informao o principal elemento na hora de
tomar deciso, e a contabilidade um tipo de sistema de informaes especializado
que orienta o empresrio na tomada de deciso.
A contabilidade tem base financeira que possibilita aos empresrios e
usurios de contabilidade a adquirir informaes mais eficientes dos recursos sob
sua responsabilidade. E so essas informaes que a contabilidade dispe, que
ajudara o empresrio a administrar seu novo negcio.
45
3 RESUMO
O estudo apresenta a viabilidade para implantao de uma empresa de

servio, com foco no ramo de beleza e esttica. A empresa se denominar Casa de
Esttica Stillos, uma empresa de sociedade por cotas de responsabilidade limitada e
prestar servios no ramo de esttica e beleza.
A empresa apresentar uma pequena capacidade instalada de materiais,
iniciando suas atividades com um nmero de mquinas, equipamentos, aparelhos e
acessrios como:
secadores, escovas, estufa,
espelhos, cadeiras,
balco,
computador, mesas, televiso, som, pranchas, aparelhos de cortar cabelos, produtos

de hidratao capilar, produtos p/ ps e mos e corpo, produtos de tintura e
qumicos capilar etc. E tudo o material necessrio para estrutura de uma casa de
esttica, que possam manter a estrutura da empresa de forma a dar prosseguimento
as suas atividades.
Os servios e tratamentos especficos que sero disponibilizados pela
Esttica Stillos, sero:
massagens: com produtos que relaxam e hidratam a pele;
banhos: de lua (descolorastes de pelos);
spa dos ps: tratamento de hidratao para rachadoras nos ps;
tratamento para unhas: desencravamento de unhas e remdios para unhas

danificadas;
programas especiais para noivas: como cabelos unhas maquiagens e

muito mais;
depilao: Sistema de remoo de pelos (depilao) para qualquer tipo

de pele;
tratamento de pele: limpeza profunda da pele com hidratao;
massagem redutora: indicada para reduo da gordura localizada

e ativao do sistema circulatrio, dentre outros;
hidratao Capilar: com vrias tcnicas de escovas termo-ativo e

Hidrataes com produtos especficos p/cada tipo de cabelo;
tinturas;
manicure e p-de-cure completos;
cortes de cabelos: onixes;
limpeza de pele.
A empresa ser localizada a Av. Jos Cleto,1100 Loja-01, bairro Palmares em

Belo Horizonte - MG. e tem pretenso de iniciar suas atividades no incio de 2011,
sem uma data especfica.
O capital de investimento para incio das atividades ser de dez mil reais,
integralizado pelas scias no valor de dez mil reais, divididos em 10.000 dez mil
quotas de valor nominal de um real cada. Capital investido em bens Imobilizados em
mquinas e equipamentos para infra-estrutura da esttica. Ser realizado um
contrato social que contenha os dados tcnicos da empresa, o capital integralizado,
a qualificao do scio e a sua devida participao nos lucros da empresa. Devero
estar presentes nesse contrato clusulas que tratam do responsvel pela
administrao e representao da empresa.
3.1 Composio acionria
A empresa ser composta por duas scias: uma possuindo 90% das cotas de
responsabilidade, administrando a empresa, e a outra, possui apenas 10% das cotas
de responsabilidade.
1 Scia:
Andra Gomes de Oliveira, Solteira, contadora, MG. 8.020.432,

CPF: 001.456.040-20, residente a rua Jos Angelo Siqueira, bairro
Parque So Joo Batista, Belo Horizonte MG.
2 Scia:
Fernanda Gomes de Rezende Oliveira, Solteira, estudante, MG.

7.040.362, CPF: 041.475.943-60, residente a rua Altamiro
Rezende, bairro cachoeirinha, Belo Horizonte MG.
3.2 Apresentao da empresa
3.2.1 Razo social
A empresa ser denominada Casa de Esttica Stillos Ltda. Ainda no possui

um nmero de inscrio no CNPJ (cadastro nacional de pessoa jurdica).
3.2.2 Setor de atividades
A empresa Casa de Esttica Stillos Ltda., atuar no setor de prestao de

servios.
3.2.3 Forma jurdica
A empresa Casa de Esttica Stillos Ltda., ir adotar a forma jurdica de

empresa simples.
3.2.4 Enquadramento tributrio
No mbito federal a empresa Casa de Esttica Stillos Ltda., ir adotar a o

enquadramento tributrio simples como forma jurdica. No mbito estadual, como
forma jurdica, adotar o regime da micro-gerais e no mbito municipal a forma
jurdica a ser adotada ser o ISSQN (imposto sobre servios de qualquer natureza
3.2.5 Capital social
TABELA 1
Quadro societrio da Casa de Esttica Stillos
Nome dos Scios
Valor R$

R$ 9.000,00
Fernanda Gomes de Rezende Oliveira
R$ 1.000,00
Total
R$ 10.000,00
Fonte: Elaborado pela autora, ano 2011.
% de
participao
90%
10%
100%
48
3.2.6 Funo organizacional
A scia Andra Gomes de Oliveira ser recm formada no curso de cincias

contbeis, com doze anos de experincia e curso profissionalizante de cabeleireiro,
com sete anos de experincia na rea.
A scia ficar responsvel pelas seguintes atribuies:
atendimento aos clientes;
responsvel pela parte administrativa da empresa;
anlise financeira da empresa;
orientaes dos tratamentos aos clientes;
negociaes e oramentos.
A scia Fernanda Gomes Rezende de Oliveira formada no curso fundamental

e no curso profissionalizante de cabeleireiro com trs anos de experincia na rea,
ficar responsvel pelas seguintes atribuies:
atendimento aos clientes;
responsvel pelo gerenciamento da empresa;
orientaes dos tratamentos aos clientes;
recepo de pessoas;
marketing da empresa.
3.2.7 Organograma da empresa
A empresa pretende obter um organograma da seguinte maneira:
Figura 1: Organograma casa de esttica Stillos

Fonte: Elaborado pela autora, ano 2011.
3.2.8 Sistema de controle
Pretender implantar um sistema de metas, mantendo um controle de

atendimento de clientes. Determinar um nmero de clientes atendidos por dia e a
quantidade de produtos gastos no atendimento dos mesmos, para assim obter o
controle da situao financeira da empresa, para cobrir os gastos e despesas
ocorridos no ms.
3.2.9 Cultura
A empresa se basear no atendimento personalizado aos clientes, ou seja,

atender de forma eficaz, de qualidade, onde o cliente sair satisfeito com o
atendimento ao ponto de se tornar mais um, na certeira de clientes. Estar sempre
buscando conhecimento na rea, se aperfeioando com cursos e renovando seus
conhecimentos. Adotar uma poltica de qualidade, dando garantia em seus servios
e produtos.
3.2.10 Postura estratgica: misso, negcio, viso, filosofias
A postura estratgica da empresa ser manter um perfeito relacionamento

com seus clientes.
Misso: Atuar com excelncia e de forma humanizada na prestao de

servios estticos. Ajudar seus clientes a alcanar seus objetivos pessoais
no aumento na qualidade de vida, sade e auto-estima. Utilizar os
modernos recursos tecnolgicos e qumicos, investir no aprimoramento
profissional.
Negcio: Abrir um negcio lucrativo, de estabilidade no mercado.
Viso: Ser trabalhar para ampliar os negcios a cada dia, conquistar

espaos no mercado, atravs de capitao de novos clientes, investindo
assim no crescimento da empresa.
Filosofia: Ser focada nos clientes, devido a sua atividade de prestao

de servios de esttica. Atender ao cliente da melhor maneira, trabalhando
para sua satisfao, oferecendo assistncia profissional, um bom servio
que tenha qualidade e garantia na hora de obter atendimento e o melhor
preo de mercado com vrias formas de pagamento.
3.2.11 reas funcionais
A loja possuir quatro reas funcionais. Onde funcionar, uma parte que ser
para fazer (cabelos, unhas, sobrancelhas, maquiagens, cortes etc.), uma parte ser
de manicure, uma parte de depilao e por ltimo a parte de recepo. Para planos
futuros as empresrias pretendem montar uma vitrine de produtos para venda.
51
4 PLANO DE MARKETING
4.1 Descrio dos principais produtos
A Esttica Stillos possuir em seu quadro de servios, tratamentos para

esttica, massagem, hidratao capilar, hidratao corporal, rejuvenescimento,
flacidez da pele, depilao com tecnologia de ltima gerao, tratamento para
manchas, acne, limpeza de pele, tratamento para mos, tratamentos ps,
maquiagem para eventos, banhos estticos, para todos com o diferencial de
acompanhamento profissional na rea. Possuir ainda excelente qualidade e alguns
tratamentos exclusivos.
Os servios e tratamentos especficos que sero disponibilizados pela
Esttica Stillos, esto listados abaixo:
massagens: com produtos que relaxam e hidratam a pele;
banhos: de lua (descolorastes de pelos);
spa dos ps: tratamento de hidratao para rachadoras nos ps;
tratamento para unhas: desencravamento de unhas e remdios para

unhas danificadas;
programas especiais para noivas: como cabelos unhas maquiagens e

muito mais;
depilao: Sistema de remoo de pelos (depilao) para qualquer tipo de

pele;
tratamento de pele: limpeza profunda da pele com hidratao;
massagem redutora: indicada para reduo da gordura localizada e

ativao do sistema circulatrio, dentre outros;
hidratao Capilar: com vrias tcnicas de escovas termo-ativo e

hidrataes com produtos especficos p/cada tipo de cabelo;
tinturas;
manicure e p-de-cure completos;
cortes de cabelos: onixes;
limpeza de pele.
52
4.2 Resultados e anlise de dados
A pesquisa foi fundamentada no estudo de perfil de clientes da Casa de

Esttica Stillos, objetivando conhecer o perfil do publico residente no bairro onde se
localizar a casa de esttica e bairros visinhos. A pesquisa foi realizada na rua, com
margem de erro de 3,5%, fundamentada em critrios estatsticos.
As pessoas pesquisadas responderam aos questionrios que foram aplicados
entre os dias 09 e 16 de maio de 2011, em horrios variados, compreendidos entre
07 h s 21h. Procurou-se esclarecer quais os fatores fundamentais para a satisfao
dos clientes, como eles avaliam a organizao de um salo/esttica, condies de
pagamento, disponibilidade da grade de horrios, localizao e conforto. Alm de
saber se a qualidade do atendimento, e variedade de servios so fatores
importantes para a satisfao dos clientes.
Dentre os 110 entrevistados, constatou-se, a predominncia do sexo feminino,
com 70% e apenas 40% do sexo masculino no total dos pesquisados, obtendo maior
ndice de variao. J com relao faixa etria, houve uma distribuio com um
menor ndice de variao, 26% esto entre 11 a 20 anos, 49% esto entre 21 a 30
anos, 18% de 31 a 40 anos, 7% esto entre 41 a 50 anos, de 0 a 10 e acima de 50
anos obtiveram um percentual de 0%. Pode se observar no grfico abaixo, que
predomina um percentual de pessoas jovens com interesse no cuidado com a
esttica e a beleza.
Grfico 1: Distribuio da faixa etria

Fonte: Elaborado pela autora, 2011.
Em se tratando de moradia, como temos um pblico jovem de pesquisados,

pode-se observar que 51% moram com os pais, 15% moram com esposa e filhos em
casa prpria, 13% moram em casa prpria e sozinhos, 11% com amigos, 7% com
parentes, 6% moram todos juntos pais e parentes, 5% moram com esposa e filhos
em casa de aluguel e 2% com esposa, filhos e pais.
Quanto a sua formao, a maioria dos pesquisados possui um curso de
graduao ou est cursando, 62% dos pesquisados, 34% 2 grau completo, 8% tem
curso de tecnlogo, e 6% tem outros cursos.
Observando o item acima pode-se ver que apesar da maior parte dos
pesquisados possuir uma graduao, seu ramo de atividades bem variado. 30%
em contabilidade, 27% outros, 22% trabalham no comrcio com vendas, 10% outros,
7% bancrios, 5% no responderam, 3% trabalham no setor industrial, 2% no setor
pblico, 2% so estudantes, 1% em cooperativa, 1% autnomo,
Atravs das informaes, no que diz respeito a remunerao, pode-se
tambm observar, que ocorre a mesma variao com relao ao ramo de atividade
dos pesquisados, 3% recebem acima de 7 salrios mnimos, 4% recebem 6 a 5
salrios mnimos, 20% recebem de 5 a 4 salrios mninos, 50% recebem de 3 a 2
salrios mnimos, 11% recebem apenas 1 salrio mnimo, 8% no ganham nenhum
salrio, pode se observar a anlise no grfico 2.
Grfico 2: Distribuio de rendimentos dos pesquisados

54
Atravs da anlise da populao de 110 pessoas pesquisadas, 66%
freqentam um salo/esttica, sendo a maioria do sexo feminino, 34% dos
pesquisados no vo a um salo/esttica, dentre esse percentual a maioria do
sexo masculino. Dentro dessa anlise temos 40% de pessoas que vo a um
salo/esttica de 5 a 4 vezes p/ms, obtendo maior ndice de variao, 10% vo de
4 a 3 vezes p/ms, 25% vo de 3 a 2 vezes p/ms, 17% vo esporadicamente, 3%
vo de 1 a 2 vezes p/ms e 2% no responderam.
Grfico 3: Escolha distribuio de freqncia a casa de esttica/salo

Dentre os fatores pesquisados o que influencia na deciso pela escolha de

um salo/esttica um conjunto de servios. 45% apontam em um pacote de
servios como: qualidade do servio, higiene, localizao etc. J 27% com a
qualidade, 9% buscam atendimento, 6% buscam servios preos, 5% com higiene,
outros 5% no responderam a pergunta e apenas 3% se preocupam com
localizao, como se observa no grfico abaixo.
Grfico 4: Escolha da casa de esttica/salo

Dentre os servios oferecidos, podemos observar no grfico 5, uma variao

mais equilibrada quando falamos desse tpico, 42% vo ao salo/esttica cortar
cabelo, 37% dos pesquisados buscam por um pacote completo corte de cabelo
hidratao, manicure, depilao, etc., 9% vo por outros motivos, 6% s manicure,
4% procuram corte de cabelos e manicure e apenas 2% por hidratao capilar.
Grfico 5: Distribuio dos servios prestados

Quanto aos dias de atendimento, pode-se analisar uma pequena variao

com preferncia aos dias de freqncia no salo/esttica, 64% preferem ir aos
sbados em um salo/esttica, 17% preferem ir nas sextas, 6% na tera feira, 4%
preferem ir no domingo, 4% na segunda feira, 3% na quarta e somente 2% na quinta
feira, como mostra o grfico abaixo.
Grfico 6: Distribuio de dias procurados

Podemos observar o mesmo no grfico 7, com relao ao horrio. Um

percentual de 30% preferem ir no horrio de 08:00 s 11:00hs, 15% preferem ir no
horrio de 11:00 as 14:00hs, 31% preferem ir no horrio de 14:00 s 17:00hs, 14%
preferem ir no horrio de 17:00 as 20:00, 5% aps as 20:00hs e 5% no
responderam a pergunta.
Grfico 7: Distribuio de horrios procurados

Na hora de escolher os benefcios os pesquisados preferem um atendimento

pr-agendado, sendo a maioria 72% preferem carto fidelidade, 20% preferem
marcar por telefone, 11% outros tipos de benefcios sugeridos, 5% no responderam
e apenas 2% por email.
Assim como os benefcios os pesquisados procuram por promoes. 35% dos
pesquisados no responderam a pergunta, 20% preferem ganhar um pacote de
servios, 13% algum tipo de brinde, 10% querem ganhar hidratao e escova por
fidelizao, 6% desconto em algum servio, 5% desconto na manicure, 4%
massagem de graa na utilizao de algum servio, 4% leve 2 pague 1, e 3% corte
de cabelo mais barato, como se observa no grfico 8.
Grfico 8: Distribuio de promoes

Analisando a preferncia na hora do pagamento, podemos observar que a

maioria dos pesquisados com 40% preferem carto de crdito, 28% pagar a vista em
dinheiro, 10% preferem tanto dinheiro como carto, 9% no responderam a
pergunta, 8% pagar mensalmente, 4% preferem outra forma de pagamento, apenas
1% em cheque, como mostra o grfico abaixo.
Grfico 9: Distribuio da forma de pagamento

Como no fator preferncia pela forma de pagamento, observa se no grfico

10, uma grande variedade pelo valor a ser pago na hora de pagar pelos servios
prestados, 15% se dispem a pagar at R$ 100,00, 15% se dispem a pagar apenas
R$ 15,00, 12% se dispem a pagar R$ 150,00, 9% se dispem a pagar R$ 50,00,
9% se dispem a pagar R$ 20,00, 9% se dispem a pagar R$ 12,00, 9% se dispem
a pagar R$ 30,00, 8% no responderam, 7% outros, 5% se dispem a pagar R$
80,00, 5% se dispem a pagar R$ 40,00, 3% se dispem a pagar R$ 60,00, 2% se
dispem a pagar mais de R$150,00, 1% se dispem a pagar R$ 110,00 e 1% se
dispem a pagar R$ 70,00.
Grfico 10: Distribuio de disponibilidade de pagamento

Com a anlise dos dados, pode-se observar que a maioria das pessoas esto
procurando diversificao de servios em uma casa de esttica/salo de beleza e
para isso, os sales devem oferecer, bom atendimento, qualidade de servios, preo
e boas condies de pagamento.
4.2.1 Publico alvo
A Esttica Stillos tambm se preocupar em formar um relacionamento
60
estreito com seus futuros clientes. Se preocupar em desenvolver um vnculo de
bons resultados econmicos, relao empreendimento/clientes criando assim um
relacionamento de longo prazo.
Buscar captar todos os tipos de pessoas fsicas, de todas as idades, raas,
sexo e classe social, que sonham e esto dispostas a cuidar de sua sade e beleza,
que esto a procura de seu bem estar. Clientes exigentes que primam pela
qualidade dos cosmticos e profissionalismo das pessoas que esto ali para
desempenhar um bom trabalho e que se disponham a pagar pelo preo justo a ser
oferecido na Esttica Stillos, que apresentar melhor relao custo/benefcio.
4.2.2 Comportamentos dos Clientes
Os clientes buscam em primeiro lugar a qualidade dos servios, confiana,

segurana no resultado do servio, atendimento personalizado, preo baixo,
localizao e estacionamento prprio. Os clientes buscam inovao nos servios e
nos produtos utilizados. Tudo que novidade atrai as pessoas e se a novidade
eficaz satisfaz o cliente, fazendo com que ele volte e traga com ele outros futuros
clientes.
Os clientes insatisfeitos geram um grande problema para a empresa, porque
a propaganda boca a boca negativa se espalha muito mais facilmente. Um cliente
meramente satisfeito pode ser facilmente atrado pela concorrncia, ento no basta
apenas satisfaz-lo, importante ir alm e encant-lo, da vem o diferencial no
atendimento.
Pois assim, o cliente tende a ser mais fiel e no se deixa atrair por melhores
condies propostas pela concorrncia. mais lucrativo manter bons clientes do
que conquistar novos. Um cliente encantado acaba atraindo novos clientes,
passando informaes positivas, o que acarreta em atrair novos clientes e sem custo
algum. Satisfao tambm esta ligada ao valor percebido pelo cliente.
4.2.3 rea de abrangncia
A Casa de Esttica Stillos est localizada em Belo Horizonte, no bairro
61
Palmares e busca captar clientes no bairro onde se localiza e em bairro visinhos
como: Santa cruz, Universitrio, Cidade Nova, Ipiranga, Dona Clara, Cachoeirinha
etc. Ou seja, bairros prximos, localizados na mesma regio de Belo Horizonte.
4.3 Estudo dos concorrentes
Empresa
Qualidade
Casa
de
Estticas Stillos
Nina Pareto
Instituto
Depilao
Francis
Salo
Paulinho
Condisoes de
Pagamento
Localizaao
Atentimento
Servios os clientes
Garantia
Oferecida
massagens, manicure, pe de
corte
de
cabelo
R$
16,00
(feminino), R$ 10,00 (masculino),
O atendimento da Stillos ser personalizado,
p R$ 8,00, mo R$ 8,00, escova a
voltado totalmente as necessidades do cliente,cure, corte de cabelo, escovas,
partir de R$ 12,00, sombrancelhaA vista, a prazo e Av. Jos Cleto, 1100 loja
Garantia de melhor
sero atendidos pela recepcionista, que
Excelente
R$ 15,00 hidratao apartir de R$ no carto
servio prestado
01 bairro Palmares
encaminhar ao profissionais especficos dehiratao, depilao, banho de
30,00, massagem R$ 15,00, banho
acordo com o tratamento desejado.
de lua R$ 12,00, maquiagem R$
20,00,
lua, maquiagem, dia da noiva
manicure, pe de cure, corte de
corte
de
cabelo
R$
20,00
p R$ 9,00, mo R$ 9,00, escova a
Muito Boa
A vista, carto
partir de R$ 18,00, sombrancelha
R$ 15,00 hidratao apartir de R$
30,00
Av. Jos Cleto, 1100 loja Atentimento simples pelo recepcionista ou as

02 bairro Palmares
vezes direto pelo profissional.
Boa
virilia R$ 25,00 axila R$12,00, coxa

R$ 18,00, canela R$ 15,00, booA vista, carto
R$ 10,00
Av. Jos Cleto, 269 loja Atentimento simples pelo recepcionista ou as

01 bairro Palmares
vezes direto pelo profissional.
Boa
corte
de
cabelo
R$
15,00
p R$ 8,00, mo R$ 8,00, escova a
A vista
partir de R$ 15,00, sombrancelha
R$ 12,00 hidratao apartir de R$
20,00
de
do
Preo
cabelo, escovas, hiratao,
Garantia de melhor
servio prestado
maquiagem
depilao,
Garantia de melhor
servio prestado
corte de cabelo, manicure, pe

Av. Jos Cleto, 700 loja
Atentimento simples pelo profissional.
01 bairro Palmares
Garantia de melhor
servio prestado
de cure, escovas, hidratao
Quadro 2: Estudo de concorrentes

61
62
4.4 Estudo dos fornecedores
Para a anlise dos fornecedores do empreendedorismo Esttica Stillos,

fundamental ressaltar a importncia dada pela empresaria s suas negociaes com
seus futuros fornecedores, pois estes devem ser cuidadosamente escolhidos, para a
continuidade da prestao de servio.
Alguns fornecedores de cosmticos:
Annethun;
LOral;
Wella;
Mutari;
All Nature;
Distribuidoras Rede;
Distribuidora Emoreira;
Aneethun.
Os produtos Aneethun so fabricados no estado de Minas Gerais na cidade

de Alvinpolis, a 160 km de Belo Horizonte. Com produo prpria desde a sua
fundao no incio dos anos 90, seu parque industrial possui mais de 70.000 metros
quadrados de rea total, sendo mais de 12.000 metros quadrados de rea
construda. Todos os produtos so dermatologicamente testados e formulados com
alta concentrao de ativos naturais, proporcionando excelentes resultados.
Toda a linha Aneethun comercializada exclusivamente em sales de beleza.
Elaborados para auxiliar no trabalho dos profissionais, os produtos esto presentes
em mais de trinta mil estabelecimentos no pas.
A Aneethun valoriza a beleza e o bem estar de seus clientes, por isso pode
oferecer a melhor relao custo-benefcio em seus negcios. A preservao e os
cuidados com a natureza so para a Aneethun um compromisso de respeito com
toda a sociedade atual e futura.
A fbrica da Aneethun est instalada em uma rea de preservao que
ocupa 70.000 m. A empresa se preocupa em no criar qualquer impacto ambiental,
apresentando uma grande preocupao em cuidados com o Meio Ambiente,
caracterstica que sempre foi marcante na histria da marca.
A empresa possui um processo de tratamento de resduos, gerados nos
63
processos de produo, recebendo pela iniciativa o certificado de licena ambiental

do FEAM (Fundao Estadual do Meio Ambiente). Outro investimento na
preservao ambiental o projeto de recuperao das nascentes de gua, que foi
implantado atravs da construo de um complexo de lagoas.
A preservao e os cuidados com a natureza so para a Aneethun um
compromisso de respeito com toda a sociedade atual e futura.
Loreal
Presente em mais de 120 pases, a assinatura LOral Paris se desenvolve
em torno da mesma filosofia: inovar e oferecer ao maior nmero de consumidores
possvel os produtos mais eficientes, ao melhor preo. Uma filosofia que incorpora a
pesquisa, atravs de seus laboratrios, e o desejo de democratizar uma expertise
profissional.
Com a busca permanente de excelncia, LOral Paris constri o futuro da
beleza. Nosso compromisso e nossos valores de autenticidade, respeito e
proximidade em relao s mulheres e aos homens do mundo inteiro permitiram que
nos conquistssemos a liderana mundial no universo da beleza.
Diversidade emultietnicidade cones do mundo das artes, da moda e da
beleza, nossos porta-vozes so indivduos apaixonados e talentosos. Mulheres e
homens de todas as idades e origens; sua viso, seu comprometimento e seu
talento fazem deles fontes de inspirao para o nosso tempo.
Um mundo melhor Empenhados em dar ao mundo uma contribuio positiva,
com a ajuda de LOral Paris, nossos porta-vozes apoiam a pesquisa e as causas
humanitrias. De fama internacional, eles so os embaixadores de nossa busca por
um mundo melhor e pelo bem-estar de mulheres e homens do mundo inteiro.
Uma abordagem baseada na cincia e produtos de grande qualidade.
Wella
A empresa Wella uma das maiores fornecedoras mundiais de cosmticos.
Fundada em 1880 por Franz Stroher, com sua sede em Darmstadt, Alemanha, a
empresa tem representao em mais de 150 pases.
A Wella especializada em produtos para cabelos (xampus, condicionadores,
64
cremes de tratamento, alisantes e tinturas). A linha de colorao para os cabelos

ampla, sendo dividida em trs produtos: a tintura em creme para cabelos chamado
Koleston, uma tintura de aplicao rpida chamada Wellaton e uma tintura de cores
suaves e clareadora chamada Soft Color.
Mutari
Conhecimento, inovao e uma ateno especial aos sonhos de cada cliente.
Foi com essa frmula que a Mutari conquistou a confiana dos profissionais da
beleza antes de tornar-se referncia de qualidade na fabricao de cosmticos e
produtos estticos.
Fundada em 1996, na cidade de Belo Horizonte, a Mutari uma organizao
familiar administrada por executivos especializados e com ampla experincia no
mercado da beleza. Alm disso, a Mutari conta com o apoio permanente de
consultores competentes em diversas reas e uma equipe tcnica especialmente
preparada para levar at voc produtos de qualidade comprovada pelo melhor
custo-benefcio.
A Mutari oferece uma completa linha de cosmticos exclusiva para sales de
beleza, com distribuio por meio de consultores especializados no mercado
profissional. So produtos destinados transformao da forma e cor, finalizao e
manuteno da beleza dos cabelos. Tudo fabricado rigorosamente de acordo com
as normas da ANVISA, com superviso tcnica, investimento constante em
inovaes tecnolgicas e matria-prima importada e nacional, criteriosamente
selecionada.
A Mutari mantm projetos de responsabilidade socioambiental e disponibiliza
tambm um espao permanente para difuso do conhecimento e aprimoramento
tcnico, a Casa Mutari, um centro de referncia completo para profissionais da
beleza e distribuidores, localizada no bairro Castelo, em Belo Horizonte. D asas
aos sonhos de beleza de seus clientes. Experimente Mutari e apaixone-se.
All Nature
All Nature Cosmticos, est quinze anos presente no mercado, uma das mais
completas linhas de produtos capilares para todos os tipos de cabelos lisos, crespos,
65
muito crespos, afros, loiros, etc. Reconstruo capilar, tratamentos e hidrataes,

shampoos, condicionadores, finalizadores, ativador de cachos, leve in, pr escova,
tinturas e muito mais para um atendimento completo e personalizado ao clientes.
Distribuidoras Rede
Em 1998 foram fundadas as Lojas REDE, um conjunto de lojas de perfumaria
e cosmticos que, ao completar 12 anos, se mantm na liderana do comrcio
varejista do setor em Minas Gerais.
Desde a inaugurao da primeira unidade, variedade, preos baixos e
atendimento diferenciado so as metas da empresa.
As primeiras unidades
Com uma estrutura similar a de um supermercado, as primeiras lojas
possuam entre dois e cinco check-outs. Entretanto, a partir de 2002, foi inaugurada
a Lojas REDE da Rua Carijs, no centro de Belo Horizonte, com um novo conceito:
dez caixas, ar-condicionado central e vitrines de vidro que davam agilidade ao
atendimento e visibilidade aos produtos.
Em pouco tempo, a loja se tornou um grande sucesso e a marca ficou ainda
mais conhecida. Desde ento, todas as unidades sofreram reformas para se
adequarem aos novos tempos.
Ainda naquele ano, outra ampliao aconteceu com a inaugurao de duas
lojas, uma na Rua Tamoios, tambm no centro de Belo Horizonte, e outra em Venda
Nova, na regio metropolitana da capital.
Em 2004 a sede das Lojas REDE ganhou um novo endereo, ainda na Rua
Caets. Uma ampliao permitiu que junto sede fosse instalado o escritrio da
empresa e um espao para realizao de cursos na rea da beleza.
Emoreira
A Emoreira iniciou suas atividades na Av. Santos Dumont, centro de Belo
Horizonte, com a finalidade de comercializar armarinhos e congneres por atacado e
varejo. Em 1974, inauguramos a loja na Rua dos Caets, 375 hoje, o ponto de
66
venda de nossos produtos.

Desde sua fundao, em 1968, o compromisso com a qualidade dos produtos
e servios e a preocupao com o bom atendimento de nossos clientes foram os
princpios que guiaram a Emoreira. Nosso objetivo superar expectativas.
Alm da enorme variedade de produtos em perfumaria, cosmticos e higiene
pessoal, o atendimento especializado de consultores preparados e experientes
estabelece com os clientes uma relao baseada em confiana e fidelidade.
Procuramos sempre antecipar as mudanas e tendncias, acompanhando de perto
a evoluo do perfil dos consumidores. A misso da Emoreira garantir sempre a
satisfao dos desejos de nossos clientes. essa filosofia que faz da Emoreira,
cada vez mais, essencial no seu dia-a-dia.
67
5 PLANO OPERACIONAL
5.1 Localizao do negcio
Endereo: Av. Jos Cleto, 1100 loja 01

Bairro: Palmares
Cidade: Belo Horizonte
Estado: Minas Gerais
Fone 1
Fone 2
Fax
Quadro 3: Localizao do negcio

A empresa ser estabelecida no endereo acima mencionado. Seu ponto de

localizao ser estabelecido em uma das principais avenidas da regio, possui um
ponto de nibus bem prximo ao estabelecimento, no oferecer estacionamento
prprio para seus clientes, mas a rua onde se localiza a esttica tem placa de
estacionamento livre. Localiza-se em um centro comercial j antigo na regio, j
proporcionando um
pblico
alvo
de
pessoas
que
transitam
pela
regio
constantemente, ligados diretamente a atividade e comercialmente freqentada por

todos os tipos de pessoas. A vrios outros comrcios ao redor, no possui outros
estabelecimentos do mesmo porte que a futura esttica, apenas sales de beleza
com atividades mais simples, garantindo assim domnio de mercado na regio.
68
5.2 Layout ou arranjo fsico
5.3 Capacidade produtiva e/ou comercial
A Esttica Stillos funcionar durante todos os dias da semana e aos sbados,

no horrio de 8:00 s 19:00hs. (no funcionar aos domingos). Os servios sero
executados durante todo o dia com uma hora de pausa para o almoo.
Os servios sero executados por trs mulheres, cada uma em um
atendimento especfico, para atender o cliente com qualidade e eficincia, da melhor
maneira, trabalhando para sua satisfao, oferecendo assistncia profissional, um
bom servio que tenha qualidade e garantia na hora de obter atendimento e o
melhor preo de mercado com vrias formas de pagamento.
5.4 Processo de produo e/ou de comercializao
Os clientes sero atendidos pela recepcionista com horrio marcado

anteriormente, que o encaminhar, para a profissional adequada, que lhe
69
proporcionar o atendimento desejado nos seguintes itens: Massagens com

produtos que relaxam e hidratam a pele, banhos de lua (descolorastes de pelos),
spa dos ps, tratamento de hidratao para rachadoras nos ps, tratamento para
unhas desencravamento de unhas e remdios para unhas danificadas, programas
especiais para noivas (como cabelos unhas maquiagens e muito mais), depilao
(sistema de remoo de pelos), depilao para qualquer tipo de pele, tratamento de
pele, limpeza profunda da pele com hidratao, massagem redutora indicada para
reduo da gordura localizada e ativao do sistema circulatrio, dentre outros,
hidratao capilar, com vrias tcnicas de escovas termo-ativo e Hidrataes com
produtos especficos p/cada tipo de cabelo, limpeza de pele, tinturas, manicure e pde-cure completos, cortes de cabelos (onixes).
5.5 Necessidade de pessoal
Cargo/funo
Andra
Fernanda
Denise
Qualificaes necessrias
- atendimento aos clientes
- responsvel pela parte administrativa da
empresa
- anlise financeira da empresa
- Orientaes dos tratamentos aos clientes
- negociaes e oramentos
- cortes, escovas, tinturas, progressivas,
depilao etc.
- responsvel pelo gerenciamento da empresa
- recepo de pessoas
- marketing da empresa
- recepo de pessoas
- Depilao
- Massagens,
- Limpeza de pele
- Hidrataes
Quadro 4: Necessidade de pessoal
71
6 PLANO FINANCEIRO
6.1 Estimativa do investimento total
6.1.1 Estimativa dos investimentos fixos
Descrio
1 - Secadores
2- Computador
3- Estufa
4- Telefone
5- Lavatrios
TABELA 2
Mquinas e equipamentos (a)
Quantidade
x
Vr. Unitrio
04
x
R$ 89,00
01
x
R$ 890,00
01
x
R$ 320,00
01
x
R$ 50,00
02
x
R$ 280,00
Subtotal (a)
R$1.629,00
=
=
=
=
=
=
$
Total
R$ 356,00
R$ 890,00
R$ 320,00
R$
50,00
R$ 560,00
R$ 2.176,00
Fonte: Elaborada pela autora, 2011.
Descrio
1- Televiso
2- Cadeiras
3- Poltrona
4- Balces
5- Espelhos
6- Mesa
7- Geladeira
8- Rdio
TABELA 3
Mveis e utenslio (b)
Quantidade
x
01
x
03
x
01
x
02
x
02
x
01
x
01
x
01
x
Subtotal (b)
Vr. Unitrio
R$ 480,00
R$ 79,00
R$ 380,00
R$ 299,00
R$ 199,00
R$ 150,00
R$ 879,00
R$ 89,00
R$ 2.485,00
=
=
=
=
=
=
=
=
=
$
Total
R$ 480,00
R$ 237,00
R$ 380,00
R$ 458,00
R$ 398,00
R$ 150,00
R$ 879,00
R$ 89,00
R$ 3.071,00
R$ 5.247,00
Investimentos fixos
TABELA 4
Total de estimava dos investimentos
Sub-toal (a + b + c)
72
6.1.2 Estimativa dos investimentos pr-operacionais
TABELA 5
Estimativa dos investimentos financeiros
Estimativa dos Investimentos Pr-Operacionais
Despesas de legalizao - Contrato Social
- CNPJ
- PBH
- Parecer Ambiental
Cursos e treinamentos
Outras despesas
TOTAL
Total
R$ 230,00
R$
30,00
R$ 140,00
R$ 150,00
R$ 269,00
R$ 199,00
R$ 1.018,00
Total
R$ 5.247,00
R$ 1.018,00
R$ 6.265,00
TABELA 6
Estimativa do investimento total (Resumo)
Descrio
Estimativa dos investimentos Fixos

Estimativa dos Investimentos Pr-Operacionais
TOTAL (1 + 2)
TABELA 7
Estimativa do faturamento mensal da empresa
Quantidade
Vr. de Venda
Descrio
(estimativa de
x
Unitrio ($)
atendimento)
1-Escovas termo-ativo
20
R$ 120,00
2-Escova comum
175
R$ 15,00
3-Hidratao capilar
75
R$ 30,00
4-Penteados
75
R$ 15,00
5-Corte feminino
50
R$ 18,00
6-Corte Masculino
125
R$ 12,00
7-Tintura
75
R$ 40,00
8-Luzes, Balaiagem e mexas
50
R$ 65,00
9-Mos unhas simples
175
R$
8,00
10-Mos unhas de porcelana
75
R$ 12,00
11 -Spa de ps
50
R$ 12,00
12-Ps unhas simples
75
R$ 10,00
13-Sobrancelha
175
R$ 10,00
14-Sobrancelha de rena
125
R$ 12,00
15-Maquiagem
50
R$ 20,00
16-Depilao Buo
125
R$
7,00
17-Depilao Axila
125
R$ 12,00
18-Depilao Coxa
125
R$ 15,00
19- Depilao canela
125
R$ 15,00
- Depilao virilha
125
R$ 18,00
- Hidratao corporal
50
R$ 15,00
- Massagem
75
R$ 20,00
- Banho de lua
50
R$ 15,00
- Pacote de noivas a combinar
R$ 680,00
4
(pacote)
TOTAL
R$ 1.161,00
=
=
Faturamento
Total ($)
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
2440,00
2625,00
2250,00
1125,00
900,00
300,00
3000,00
3250,00
1400,00
900,00
600,00
750,00
1750,00
1500,00
100,00
875,00
1500,00
1875,00
1875,00
2250,00
750,00
1500,00
750,00
2720,00
R$ 37.760,00
73
TABELA 8
Estimativa dos custos de prestao de servios
Faturamento
Descrio
%
x
estimado
1 Impostos
SIMPLES
Subtotal 1
06%
Gastos com servios

Subtotal 2
R$ 37.760,00
R$ 7828,32
TOTAL (subtotal 1 + 2)
Custo Total
=
=
$
R$ 2.265,60
R$ 2.265,60
=
$
R$ 7.828,32
R$ 7.828,32
R$ 29.931,68
Total ($)
=
=
=
$
$
$
R$ 620,00
R$ 700,00
R$ 800,00
R$ 2.120,00
R$ 339,20
R$ 2459,20

TABELA 9
Estimativa dos custos com mo-de-obra
N de
Salrio Mensal
x
empregados
($)
01
x
R$ 620,00
01
x
R$ 700,00
01
x
R$ 800,00
Funo
1 Recepcionista e outras
2 Manicure e outras
3 Gerente e outras
Total dos salrios
Encargos sociais ( 16%)
Total do custo com mo de obra
Fonte: Elaborada pela autora, 2011
Ativos Fixos
TABELA 10
Estimativa do custo com depreciao
Valor do bem
Vida til
Depreciao
=
($)
em anos
anual ($)
Mquinas e
equipamentos
R$2.176,00
10
R$ 217,60
Mveis e mquinas
R$3.071,00
10
R$ 307,10
TOTAL
Descrio
Aluguel
IPTU
gua
Energia eltrica
Telefone
Honorrios do contador
Salrios + encargos
Material de escritrio
Taxas diversas
Servios de terceiros
Depreciao
Total
12
=
12
=
12
=
Depreciao
Mensal ($)
$
R$ 524,70
TABELA 11
Estimativa de custos fixos mensais
Custo Total Mensal (em $)
R$ 520,00
R$
83,00
R$ 120,00
R$ 235,00
R$
89,00
R$ 360,00
R$ 2459,20
R$
50,00
R$
50,00
R$ 1359,00
R$
43,92
$ 5.369,12
R$ 18,33
R$ 25,59
R$43,92
74
Quadro
TABELA 12
Demonstrativo de resultados
Descrio
$
1 Receita total de servios
R$ 37.760,00
2 Custos variveis totais
2.2 (-) impostos sobre servios
2.3 (-) Gastos de servios
Subtotal de 2 (2.1 + 2.2 + 2.3)
R$
R$
R$
R$
1.018,00
2.265,60
2.503,12
5.786,12
3 Margem De Contribuio (1 2)
R$ 26.187,16
4 Custos Fixos Totais
R$ 5.369,12
5 Lucro/Prejuzo Lquido (3-4)

R$ 20.818,04
Indicadores de Viabilidade
Ponto de equilbrio
P.E. = Custo Fixo / % Margem de Contribuio
P.E. = 5.369,12 / 26.187,16 = 0,21%
Lucratividade
L = (Lucro / Prestao de Servio) x 100
L = (20.818,04 / 37.760,00) x 100 = 551,16 %
Rentabilidade
R = (Cotas de Investimento / Investimento 1) x 100
R = (10.000,00 / 5.247,00 1) x 100 = 90,59%
Prazo de retorno do investimento
P.R.I. = Investimento / Lucro Liquido
P.R.I. = 5.247,00 / 20.818,04 = 0,25%
%
100
75
7 CONCLUSO
Sobre as perspectivas das orientaes de empreendedorismo, o estudo

buscou atravs da interdisciplinaridade acadmica responder ao problema gerador,
que atravs da anlise de pesquisa aplicada a abertura de um novo negcio, foi
possvel constatar que a viabilidade de abrir uma empresa no ramo de esttica e
beleza positiva.
Pode-se ver atravs desse estudo que vale apena investir em um negcio
prprio, pois as vantagens so positivas e satisfatrias, e os ponto negativos so
bem inferiores ao pontos positivos, no dificultando o empreendedorismo no ramo. O
mercado oferece oportunidades de crescimento e expanso dos negcios.
Foi verificado que o fator preo tem forte influncia na satisfao dos clientes,
pois, obteve nota de 4,62 avaliada de 1 a 5. J em relao a confiabilidade sobre os
servios prestados, conclui que o cliente mostra-se um pouco inseguro, j que 36%
dos pesquisados avaliaram como bom e 4% como ruim, pssimo e regular.
Tratando-se de um procedimento esttico o nvel de confiana deve ser de 100%,
pois o cliente no pode ter nenhuma dvida antes de iniciar o tratamento.
Um fator que fica evidente e que serve para identificar, a influncia sobre a
satisfao dos clientes, que procuram bom atendimento, qualidade na prestao do
servio, comodidade e principalmente preo acessvel a todos.
Com relao aos objetivos da empresa, o Salo e esttica Stillos, buscar
conquistar seu lugar no mercado, estabelecer seu nome, gerar uma carteira de
clientes fidelizados e obter resultados satisfatrios para fixar seu espao no
mercado, para crescer obter lucratividade para se expandir e se tornar um dos
maiores e melhores sales e estticas no mercado.
REFERNCIAS
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Novo cenrio competitivo. So Paulo:

Atlas, 2006.
DERTOUZOS, M. "Four pillars of innovation". MIT's Magazine af lnnavatian
Technalagy Review, nov./dez. 2005.
FIGUEIREDO, SANDRA; CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria teoria e
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FILION, LOUIS JACQUES. Empreendedorismo. So Paulo: Cultura, 2004.
HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P.. Empreendedorismo. Porto Alegre:
Bookman, 2004.
KIRZNER, I. M. Competition and entrepreneurship. Chicago: Chicago University
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SCHEWE, Clarles D.; SMITH, Rubem M. Marketing, conceitos, casos e aplicao.
So Paulo: Gente, 2005. 174p.
SCHUMPETER, J. The theory of economic development. Harvard University
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TORNATZKY, L.G.; BATTS, Y.; MCCREA, N.E. e Lewis, M.S. "The art and craft of
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than 50 programs: NBIA, Ohio, 2004.

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Instituto de Cincias Econmicas e Gerenciais

Curso de Cincias Contbeis

VIABILIDADE DE ABERTURA DE UMA

Andra Gomes de Oliveira

Andra Gomes de Oliveira

VIABILIDADE DE ABERTURA DE UMA

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS

Trabalho de concluso de curso apresentada ao Curso de Cincias Contbeis do

VIABILIDADE DE ABERTURA DE UMA

RESUMO DAS AVALIAES:

Dedico esse trabalho a Deus, que me deu

Agradeo primeiramente a Deus, por me ter dado sabedoria para elaborao

Finalmente, irmos, tudo o que verdadeiro,

FIGURA 1: Organograma casa de esttica Stillos ....................................................48

GRFICO 1: Distribuio da faixa etria ...................................................................51

QUADRO 1: O processo empreendedor ...................................................................19

TABELA 1: Quadro societrio da casa de esttica Stillos .........................................46

1 INTRODUO ...................................................................................................... .12

4.3 Estudo dos concorrentes .................................................................................61

A preocupao com a beleza acompanha a humanidade desde a idade

seu produto ou servio supere as expectativas, e conseqentemente o cliente fique

1.1 Formulao do problema

Este estudo busca analisar a viabilidade de abrir um salo de beleza e

1.3 Estrutura do trabalho

Estudo da viabilidade da abertura de uma empresa no ramo de servio de

2.1 O processo empreendedor

2.1.1 Conceituando empreendedorismo

Falar de empreendedorismo falar do envolvimento de pessoas e processos

Kirzner (2005) tem uma abordagem diferente. Para esse autor, o

menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor:

2.1.2 Processo empreendedor

Conforme Tornatzky (2004), quando se fala em inovao, a semente do

posteriormente podero ser aplicadas nas empresas.

Quadro 1: O processo empreendedor

seu mercado e competidores, como vai gerar receitas e crescer etc.

2.2 Investidor, empreendedor ou administrador

Os administradores tem responsabilidade estratgica, ttica e operacionais.

responsabilidade de zelar pelo bom andamento da empresa de maneira geral,

gerenciadas de acordo com seus conhecimentos, assim como os problemas que

considerado um profissional com capacitao de organizar, planejar e administrar as

identificaes de oportunidades e a diferenciao.

Segundo Filion (2004) citado por Dolabela, (2005, p.258) empreendedor

o empreendedor tem um "modelo", uma pessoa que o influencia;

tem iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de

tem perseverana e tenacidade;

o fracasso considerado um resultado como outro qualquer. O

tem grande energia. um trabalhador incansvel. Ele capaz de se

tem forte intuio. Como no esporte, o que importa no o que se sabe e

cria situaes para obter feedback sobre o seu comportamento e sabe

sabe buscar, utilizar e encontrar recursos;

um sonhador realista. Embora racional, usa tambm a parte direita do

lder. Cria um sistema prprio de relaes com empregados.

orientado para os resultados, para o futuro, para o longo prazo;

tece "rede de relaes" (contatos, amizades) moderadas, mas utilizadas

cultiva a imaginao e aprende a definir vises;

traduz seus pensamentos em aes;

define o que deve aprender (a partir do no definido) para realizar as suas

cria-se um mtodo prprio de aprendizagem. Aprender a partir do quem

tem alto grau de "internalidade", o que significa a capacidade de

o empreendedor no um aventureiro; assume riscos moderados; Gosta

tem alta tolerncia ambigidade e incerteza e hbil em definir a partir

mantm um alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a

2.4 Razes para se tornar um empreendedor

definio do objetivo e do plano de carreira;