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Catarina Llis

2008

Modelo integrador de gesto da mudana


pela gesto da identidade
Abstract
This paper displays a model that represents the joint effect of identity
management and change management, and the relationships between them,
based on knowledge transfer and communication processes which purges the
organization preparing it for change. The model challenges the view that the
success of organizational change is exclusively a function of the
characteristics of that change. To fully understand it, it is important to include
characteristics of the individuals involved in the change process as well as
characteristics of the organizational context the organizational identity in
which change takes place.

Resumo
Este artigo prope um modelo que representa a unio da gesto da
identidade com a gesto da mudana e as relaes que entre ambas
ocorrem, assumindo a transferncia de conhecimento e tendo como base
processos de comunicao que tm como meta purgar a organizao no
sentido de a preparar para a mudana. O modelo vem desafiar a perspectiva
de que o sucesso da mudana nas organizaes depende exclusivamente
das caractersticas dessa mudana. Para verdadeiramente compreender o
processo de mudana importante incluir as caractersticas dos indivduos
nele envolvidos, bem como as caractersticas do contexto organizacional a
identidade em que a mudana tem lugar.

Palavras-chave
Gesto, Identidade, Mudana, Organizao, Conhecimento, Imagem

Llis, C. (2008). Modelo integrador de gesto da mudana pela gesto da identidade, Congresso
Internacional de Criatividade e Inovao, organizado pela APGICO, Loul, de 17 a 19 de Outubro de 2008.

Introduo
Nas ltimas trs dcadas as organizaes tm vindo a sofrer
mudanas das mais variadas ndoles e com consequncias de enorme
diversidade; aquelas que foram capazes de entender que a competitividade
est na capacidade de acompanhar e de antever a mudana, ultrapassaram
as dificuldades e seguiram o seu caminho conscientes de uma envolvente
tumultuosa e instvel, aprendendo que a inrcia no se adequaria nova era
em que a partir de ento se encontravam: a era do conhecimento.
Termos como globalizao, Internet e investigao passaram a
constar do novo lxico das organizaes e parecem estar na origem de um
abundante e inesperado fluxo de informao. Rapidamente pode-se estar em
qualquer lugar e tempo do planeta, saber com detalhado nvel de pormenor o
que acaba de acontecer nos antpodas porque os padres de comunicao
mudam vertiginosamente. A espcie humana v-se obrigada a acompanhar o
melhor possvel a transformao que, com maior ou menor impacto, tudo e
todos afecta. Os processos de negcio e produtivos so adaptados e
optimizados gerando novos modelos que pretendem indicar a frmula para o
Mais, o Melhor e o Diferente, critrios que, na maior parte das vezes, no so
totalmente compatveis pela inexistncia de um elemento aglutinador como o
a identidade.

Definio de identidade
De acordo com Albert e Whetten (1985), a conscincia do fenmeno
designado por identidade organizacional ocorre sempre que os membros de
uma organizao colocam a si mesmos questes como Quem somos? ou O
que queremos ser? e a compreenso daquilo que central, permanente,
estvel, constante e distinto no carcter de uma organizao. Para Bernstein
(1984), o conceito de identidade reflecte o sentido de essncia e carcter
nico sugerindo que cada organizao possui uma personalidade prpria.
Para Aaker (2004), a identidade composta e definida por contextos
diversos as heranas e razes da organizao, as suas competnciaschave, os seus recursos humanos e respectivas personalidades, os seus
valores e prioridades, as suas performance e realidade e logo, segundo
Manucci (2005), parametrizada pelas lembranas, memrias, rotinas, pelos

xitos e fracassos e por todo o conjunto cumulativo de factores que definem


aquilo que a organizao . Simes, Dibb e Fisk (2005) afirmam que a
identidade pode reflectir-se no clima, na misso, nos valores e crenas da
organizao, correspondendo a um funcionamento coerente que se
fundamenta na aco colectiva dos membros internos organizacionais,
permitindo assim que a organizao se distinga das outras. Johnson e
Zinkhan (1990) apud Simes, Dibb e Fisk (2005) acrescentam ainda que esta
lgica se constitui e afirma ao longo do tempo, conferindo organizao uma
continuidade que permite aos seus funcionrios, parceiros, pblicos
especficos e sociedade em geral, identificarem a organizao e, em certos
casos, com ela se identificarem.
Assumindo uma perspectiva mais explcita, Olins (2002) entende a
identidade como a manifestao e apresentao tangveis da personalidade
de uma organizao, aquando das suas muitas transaces dirias
(compras, vendas, contrataes, despedimentos, promoes, publicidade,
etc.), correspondendo forma geral como uma organizao se apresenta,
podendo projectar quatro ideias a seu respeito: Quem , O que faz, Como faz
e Para onde ambiciona ir. Dowling (2001) afirma que essa apresentao
efectuada atravs de nomes, smbolos, logotipos, fontes (tipos de letra),
slogans e esquemas cromticos. Ainda dentro desta perspectiva, Baker e
Balmer (1997) e Balmer e Stotvig (1997) afirmam que a identidade a
expresso da personalidade organizacional, atravs de uma variedade de
pistas, podendo ser experimentada por todos porque se manifesta no seu
comportamento e na sua comunicao.
Com o objectivo de sintetizar e reunir as abordagens diversas
definio de identidade, as autoras Hatch e Schultz (2002) distinguem os
conceitos Identidade Corporativa e Identidade Organizacional, sendo que a
Identidade Corporativa envolve a escolha de smbolos que representem a
organizao, as suas marcas e as eventuais subsidirias que a compem,
deciso essa que tomada pela gesto de topo tendo como destinatria uma
audincia externa a persuadir, utilizando-se para isso meios de massas como
a televiso, as revistas, os cartazes ou a internet. J a Identidade
Organizacional, segundo as autoras, consiste na forma como os membros de
uma organizao a percebem, a sentem e se vem como parte integrante da

mesma e as suas expresses tm como destinatrios os membros da


organizao e as restantes partes interessadas (accionistas, por exemplo),
sob um ponto de vista interno, consistindo de experincias directas e
interpessoais, que se manifestam implicitamente atravs de comportamentos
e da linguagem.
Reiterando a teoria de Hatch e Schultz, mas porque no se tenciona
excluir as entidades formalmente estabelecidas e sem fins lucrativos,
considera-se o termo corporativo desadequado e redutor. Assim, proposta
uma designao mais apropriada para a identidade de carcter explcito e
pragmtico: a denominao identidade sistematizada, propondo-se que a
forma de referenciar a identidade deve depender das suas tendncias
relativamente

organizao,

podendo

ser

implcita

identidade

organizacional ou explcita identidade sistematizada.

Definio de mudana
Na literatura consultada sobre o processo de gesto da mudana,
no se encontram definies claras nem objectivas de mudana per se. No
Dicionrio Universal da Lngua Portuguesa (Texto-Editora, 2007), a mudana
define-se como o acto ou efeito de mudar; alterao; transformao;
modificao; deslocao; variao. A estas definies, o Dicionrio Universal
de Sinnimos e Antnimos da Lngua Portuguesa (Texto-Editores, 2005)
acrescenta mutao; () inovao; reforma; converso; comutao; desvio;
instabilidade; inconstncia; metamorfose; () transferncia (). Ou seja, a
mudana , basicamente, um processo que implica passar de um estado a
outro.
A mudana pode ser considerada sob diversas perspectivas tericas
cada uma delas baseada em duos de opostos que se relacionam e cruzam
com os opostos das outras perspectivas. Estas bipolaridades so
classificaes comuns na literatura, nem sempre relacionadas umas com as
outras, mas seguramente pertinentes para a compreenso da natureza e
origem da mudana.
De um ponto de vista fsico, a mudana divide-se em intrnseca e
extrnseca; Camara et al. (1997) consideram intrnseca a mudana que
decorre de alteraes na estrutura da organizao ou nas normas que a

regem e que, portanto, tendo a sua origem internamente, pode ser


antecipada; entendem como extrnseca a mudana que imposta por
alteraes na envolvente externa, dando como exemplos os choques
econmicos, as alteraes legislativas, as mudanas de hbitos de consumo
e os ataques da concorrncia, difceis de prever levando a organizao a agir
por reaco.
A mudana pode assumir duas outras posturas opostas: planeada ou
emergente.

mudana

planeada

conscientemente

desenhada,

implementada por agentes especializados, controlada e, segundo Poole


(2004), pretende melhorar uma situao, tendo como ponto de referncia um
determinado estado final e desejado. Autores como Bamford e Forrester
(2003) afirmam que esta abordagem mudana baseada na aceitao de
que as organizaes operam em condies de grande estabilidade e que
passam de modo rpido e previsvel de um estado constante a outro. J a
mudana emergente, de acordo com Poole (2004), no previamente
concebida, nem parte de um propsito claro ou definido; para o autor, pode
partir ou no de uma escolha ou deciso humana e pode mover uma
organizao tanto num sentido desejvel como noutro nefasto.
Hayes (2002) refere que autores como Nadler, Tushman e Romanelli
sugerem que todos os sectores de actividade atravessam perodos de
relativa estabilidade, perodos esses que so interrompidos por intervalos de
maior desequilbrio; a este processo de transformao organizacional
Romanelli e Tushman (1994) apud Hayes (2002) atribuem a designao de
punctuated equilibrium. A sequncia entre equilbrio e desequilbrio
organizacional evidencia a existncia de outros dois tipos de mudana: a
incremental e a descontnua, que se distinguem da seguinte forma:
- Mudana incremental associada aos perodos em que uma
organizao se encontra em equilbrio; o foco da mudana o de fazer
melhor, atravs de processos de adaptao e melhoria contnua (Hayes,
2002); processo em que partes individuais da organizao lidam incremental
e separadamente com um problema e objectivo de cada vez, sendo possveis
duas abordagens: a mudana incremental suave mudana excepcional e
rara que se desenvolve de modo sistemtico e previsvel, a um ritmo mais ou
menos constante e a mudana incremental agreste caracterizada por

momentos de relativa ordem quebrada por momentos de acelerao (Burnes,


2004 apud (By, 2005).
- Mudana descontnua ocorre nos perodos de desequilbrio,
envolvendo um corte com o passado, levando a organizao a basear-se em
novas relaes e dinmicas, descobrindo novas competncias-base,
questionando os propsitos at ento defendidos; envolve o fazer diferente
(Hayes, 2002); marcada por rpidas alteraes isoladas na estratgia, na
estrutura ou na cultura ou nas trs em simultneo, podendo ser despoletada
por problemas internos ou por choques considerveis com origem na
envolvente externa (Grundy, 1993 apud (By, 2005).

A importncia da identidade para as organizaes


O posicionamento estratgico baseado em inovao de produtos ,
com o passar do tempo, facilmente igualado por entidades concorrentes; os
clientes solicitam cada vez mais a personalizao dos servios, o que obriga
a uma maior flexibilidade e capacidade de mudar, de interagir e de adequar
estilos. Aquilo que mantm as organizaes diferentes umas das outras so
as suas identidades, cuja capacidade de adequao mudana as torna,
certamente, importantes ferramentas de gesto. Perante os mesmos servios
e a repetida oferta que disponibilizada por diversas entidades do mesmo
ramo, o consumidor toma a sua deciso ao identificar-se mais com uma
determinada organizao, deciso essa que resultado da formao de uma
imagem.
Para Costa (2001), a imagem a representao mental, no
imaginrio colectivo, de um conjunto de atributos e valores, de uma estrutura
de significados que se constroem por interaces vrias, traando-se um
circuito desde o que se percebe e se experimenta, at ao que se interpreta
que estereotipa a organizao e determina a conduta e as opinies dessa
colectividade. De acordo com Fascioni (2005), a imagem o que a
organizao parece ser e no o que ela como definido pela sua identidade
competir ao interessado em transmitir uma imagem ter o cuidado para que
essa se alinhe com a identidade e seja devidamente entendida.
Segundo Caminiti (1992) apud Gomes e Sapiro (1993), Bharadwaj e
Menon (1993) e Melewar (2003), a identidade e uma boa imagem so a

chave para a vantagem competitiva das organizaes porque:


-

atraem talentos e permitem mais facilmente contratar indivduos


qualificados,

aumentam os nveis de empenho dos empregados e/ou


colaboradores,

abrem canais a financiamentos e aligeiram as relaes com


instituies bancrias,

facilitam vnculos comerciais com fornecedores e distribuidores,

permitem comercializar os produtos mais eficientemente,

so dos principais agentes de fidelizao dos clientes.

As alteraes de estrutura dos mercados levam a que Olins (1990)


aponte a diversificao e a globalizao como principais factores que
provocam nas organizaes a necessidade de questionar os seus prprios
padres de comportamento. A primeira, porque as organizaes se envolvem
num maior nmero de negcios passando a actuar em reas de negcio
bastante diferentes daquelas que foram o seu ponto de partida, o que, no
sendo devidamente providenciado, pode gerar confuso nas mentes no s
das audincias existentes, mas tambm das vindouras com a aproximao a
novos mercados. Geralmente so grandes as necessidades de informao e
comunicao

antes,

durante

mesmo

depois

das

tentativas

de

diversificao, de forma a manter o mercado actual e a atrair mercados


potenciais. O segundo factor a globalizao tem tambm implicaes
comportamentais nas organizaes porque estas passam a operar num
universo mais vasto, em pases cujas culturas nacionais so bem distintas
das do pas de origem. Tanto num caso como noutro, a descentralizao da
gesto de operaes e a delegao de responsabilidades e de tarefas
ocorrem inevitavelmente e aquilo que capaz de evitar que as partes de um
todo se desfragmentem o investimento numa cola chamada identidade
(Olins, 1990). A identidade ento encarada como o controlador do caos a
que as organizaes devem recorrer em situaes de mudana.
Assim, a identidade um patrimnio gerado pela acumulao e
renovao contnuas de conhecimento, seja este explcito ou implcito. Um
sistema de identidade devidamente gerido, predominantemente visual, mas
de onde no devem ser excludos quaisquer outros meios e canais que

conduzam percepo (e naturalmente, ao conhecimento), o primeiro


passo para a transformao, na medida do possvel, do conhecimento tcito
que caracteriza a cultura de uma organizao, em conhecimento explcito
que compor a identidade sistematizada a qual, por sua vez, ser passvel
de, com maior eficcia, ser transmitida e comunicada s audincias,
garantido coeso e esprito de partilha.
A premissa de que os aspectos que caracterizam a identidade so
resistentes a quaisquer ocorrncias exteriores organizao, dada a estreita
relao que mantm com a histria da mesma, contraposta pela anlise de
Gioia, Schultz e Corley (2000) na qual os autores argumentam que, na
verdade, a identidade relativamente dinmica e ilusria na sua aparente
durabilidade, porque o significado dos eptetos utilizados por uma
organizao, para expressar aquilo que acredita que ela prpria , mudam ao
longo do tempo, em resposta s mudanas a que se v obrigada. Sob este
ponto de vista, a identidade uma noo potencialmente instvel, sujeita
mudana, frequentemente redefinida e revista pelos membros internos de
uma organizao. A prpria manifestao da identidade (identidade
sistematizada) e a imagem da organizao, se vistas enquanto processos,
so dinmicas e multivariveis, tendendo a evoluir ao longo do tempo e do
espao e medida que o contexto organizacional se altera, graas
incerteza e ao acaso, e aos acontecimentos sbitos que os mesmos
acarretam. Assim, a identidade no e no pode ser rgida nem
inquebrvel pois, se o fosse, as organizaes ver-se-iam obrigadas a
estagnar perante uma envolvente to mutante e to sujeita ao aleatrio.

Transio estratgica de identidades


A rpida mudana de paradigmas nas organizaes, quer por
imposio da envolvente, quer por opo estratgica, pode confundir os seus
pblicos, caso a identidade tenha sido descurada ou banida da frmula
processual. As manifestaes contnuas e repetidas de uma organizao (o
seu logotipo, a sua linha grfica, as suas marcas, os seus produtos, os seus
empregados)

emitem

diversos

sinais

que

permitem

ao

pblico

reconhecimento dessa organizao em particular. Uma mudana no


evidenciada e comunicada, que assegure a ligao organizao como ela

era, ou anunciando a organizao que vir a ser, far com que o pblico
procure os smbolos com que est familiarizado porque esses lhe afirmam
uma promessa de satisfao e, dado que as suas expectativas so efmeras
e o conflito de imagem provocado pela organizao evidente, acaba
preterindo os novos smbolos que desconhece e que no capaz de
contextualizar. As manifestaes fsicas da identidade servem de apoio e de
guia a toda a componente comportamental, permitindo que os membros
internos se identifiquem e se unifiquem em torno de um propsito comum.
Quando o objectivo da organizao se v alterado, mais simples
direccionar indivduos motivados pelo sentimento de pertena e devidamente
informados, do que indivduos com intenes dispersas e pouco claras. Se a
identidade da organizao flexvel e acompanha a mudana, um programa
contnuo de identidade sempre o resultado dessa mudana e,
simultaneamente, um agente e suporte da mesma. Assim, parece tornar-se
evidente que a identidade serve de alavanca para a aco conjunta no
sentido da mudana, e que pode ser a nica forma de as organizaes
reconquistarem pacificamente a to ansiada ordem, depois de uma
reestruturao, independentemente da dimenso e do impacto desta ltima.
Corner (1998) apud Manucci (2004) afirma que a forma como as
mudanas so interpretadas depende da percepo de cada indivduo e, no
caso das organizaes, depende da forma como estas reagem aos diversos
estmulos a que esto expostas. Este autor defende que, por tal, o importante
a considerar no a relao entre as expectativas e a realidade mutante,
mas sim entre as expectativas e os filtros perceptivos, prprios de cada
identidade e de cada entidade comunicante.
Segundo Hayes (2002), a rigidez nos valores e princpios
organizacionais, sustentada pelo hbito, pelos estatutos adquiridos e pelas
rotinas, pode distorcer a livre construo de significados o que pode, por sua
vez, conduzir incapacidade de reconhecer ameaas lanadas pela
concorrncia. Pitt (2005) refere que os resultados positivos tendem a
aumentar a confiana dos membros e a reforar as rotinas j experimentadas
e testadas e que, quanto mais institucionalizadas estas estiverem, menor
ser a sensibilidade dos membros para as preocupaes emergentes, menor
ser o seu estado de alerta e a propenso para o diagnstico e

aprendizagem. Reger et al. (1994) e Karp (2006) observam que uma iniciativa
de mudana de mdia/grande interveno representa uma mudana
estrutural forma como a organizao conduz a sua rotina e que,
necessariamente, implica antes uma mudana no modo como a organizao
se v a si mesma, defendendo que, apenas com a alterao da identidade da
organizao, ser possvel implement-la.
Assim, mudar uma organizao alcana-se mudando as relaes, as
competncias e as capacidades que a definem simultaneamente, ou seja, o
seu capital intelectual, o seu conhecimento. Mudar uma organizao alcanase, pois, com a predisposio para a aprendizagem, para a mudana de
identidades, de mapas mentais e de modelos. Deste modo, a necessidade de
estudar e aplicar a identidade organizacional vem tambm da redescoberta
do significado e da emoo na vida organizacional: Albert et al. (2000) so de
opinio de que, ao interiorizar a identidade organizacional como uma
definio parcial de si prprio, o indivduo adquire o sentido de pertena e
significncia para a organizao; a identidade explica o motivo pelo qual se
acredita e se defende uma organizao, estando normalmente orientada para
a interpretao, motivao e para o sentimento.
Trompenaars e Wooliams (2003) apud Muratbekova-Touron (2005)
defendem que ao procurarem a mudana, as organizaes devem concili-la
com a continuidade passado-presente-futuro, ou seja, ao procurar uma
identidade ideal, a organizao no a deve construir em oposio actual,
mas sim fundir uma na outra. Do mesmo modo, Markwick e Fill (1995)
consideram que, dado o tempo necessrio construo de uma reputao,
os gestores vem-se geralmente encorajados no sentido de considerar a
continuidade das suas imagens, pela necessidade presente e real de
manterem uma reputao positiva, como pr-requisito para o sucesso do
desenvolvimento, ideal e de futuro, evitando-se incertezas e momentos de
tenso.
Lines et al. (2005) referem que, durante um processo de mudana,
parte das incertezas que se fazem sentir tm origem na dvida geral da
capacidade organizacional de a concretizar eficientemente, questionando-se
os membros at que ponto essa mudana realmente necessria. A
incerteza leva procura de informao, de respostas a essas questes

pertinentes e incmodas. Quando, num contexto organizacional, se pretende


afectar o comportamento do receptor e a imagem que, de uma organizao,
este j possui, a informao transmitida deve ser clara, eventualmente
redundante, mas certamente no entrpica, no sentido de reduzir a incerteza.
A informao responsvel por alterar o conhecimento detido, ao
acrescentar novo conhecimento, ou ao remover um princpio mantido e
assente, substituindo-o por outro. A alterao de conhecimento leva
alterao de comportamento que pode pautar-se simplesmente pelo reforo
de uma atitude.
Bruch et al. (2005) consideram que uma forma de motivar os
membros para a mudana a de atribuio ao programa de mudana de
uma marca simples e facilmente reconhecvel, especialmente se esta tiver
uma relao directa com a rea de actuao da organizao. Os ttulos
metafricos atribudos a planos ou componentes da estratgia, podem revelar
a mudana de linguagem e esto, geralmente, associados a um slogan
motivador. Heracleous (2002) entende que as metforas constituem um
recurso capaz de potenciar novas formas de olhar para as situaes
existentes e que o seu potencial criativo ajuda a tornar mais concretas e
compreensveis as situaes menos estruturadas; so, ento, um mecanismo
facilitador da mudana que permite alinhar as interpretaes com as aces
dos membros, numa direco considerada desejada. Pitt (2001) afirma que
as intenes podem ser concebidas e capturadas atravs de metforas
expressivas, e que o pensamento metafrico exerce uma grande influncia
na subjectividade humana, pois ajuda a simplificar a realidade mais
complexa. Acrescenta que as metforas representam uma oportunidade para
a concepo e comunicao de intenes estratgicas, em termos mais ricos
e profundos, e so mais facilmente memorizadas, pois apelam s emoes,
ao intelecto, imaginao e aos valores.
Assim, as metforas devem ser vistas como estmulos liberdade
individual, convites concepo de ideias criativas, em torno de uma
identidade que, ou se pretende mudar, para que acompanhe uma alterao
de maior profundidade, ou se pretende fortalecer, para que sirva de apoio
mudana e minimize os focos de resistncia.

O Eterno Retorno organizacional


Se, por um lado, a criao de uma identidade coesa permite s
organizaes o desenvolvimento de imagens e reputaes positivas e
estveis entre as audincias, internas e externas, por outro, a forma como
essas audincias percepcionam a organizao determinante na definio
das respostas que esta lanar, relativamente a novos produtos ou servios
que reflectem a sua identidade. Se, por um prisma tendencialmente ordeiro e
lgico, parece ser bvia e natural a pretenso de que a identidade se quer
estvel, por outro, mais subjectivo e imprevisvel, parece existir um inevitvel
sistema revigorante que sugere o Eterno Retorno de Nietzsche (1958).
Dado que a identidade e o conhecimento no so definitivos nem
insuperveis, a sociedade actual aceita que a verdade de hoje pode ser
substituda pela verdade de amanh, sendo o conhecimento a base da
identidade e estando ambos em constante mutao. At hoje, parecia ser
natural, para as organizaes, considerarem a identidade como um recurso a
usar de forma correctiva, com o objectivo de garantir uma ordem, tendo ento
a

identidade,

como

principais

funes,

colmatar

os

eventuais

desalinhamentos estratgicos decorrentes de mudanas e controlar as pistas


emitidas, assegurando que so identificados todos os sinais aleatrios,
idiossincrticos e espontneos que de uma organizao emanam. A partir de
hoje, porm, a identidade deve passar a ser tambm um recurso a que as
organizaes podem e devem recorrer, de forma pr-activa, com o objectivo
de criar momentos de pausa introspectiva, que permitam uma catarse e uma
preparao para os novos momentos de avano.
Observar e ponderar a identidade, em todos os seus elementos
implcitos e explcitos, envolve os membros organizacionais, num exerccio
de concretizao daquilo que a existncia da organizao e do significado
da relao que com esta mantm. No entanto, levar uma organizao a
colocar em causa, com relativa frequncia, os seus recursos, o seu
conhecimento, as suas competncias-base e a sua identidade, um
processo difcil e de enorme desgaste, especialmente para as organizaes
que nunca o fizeram e que no percebem a necessidade de o fazer.
necessrio compreender em primeira instncia que estes momentos podem e
devem

ocorrer

com

relativa

frequncia

mas

com

intensidades

necessariamente diferentes. A identidade deve impor s organizaes a


inevitabilidade de, em diversos momentos da sua vida, se introspeccionarem,
antes de se proporem a ambies demasiado elevadas, ou antes de serem
surpreendidas pelo inesperado.
precisamente sob esta perspectiva escatolgica que a identidade,
recurso mutante, evidentemente instvel pelo reflexo que do conhecimento
organizacional, deve ser encarada como algo em constante renovao,
atravs de processos de purificao que permitam s organizaes
actualizarem o seu auto-conhecimento e, portanto, livrarem-se daquilo que,
devido s mudanas a que se encontram constantemente sujeitas, lhes
passa a ser nocivo e que, invariavelmente, culmina com a quebra de elos,
corrompendo a coeso necessria sade organizacional. A identidade ,
por isso, nomeada o nico mtodo simultaneamente catrtico e aglutinador
nas organizaes, visto que as prepara para situaes de grande incerteza,
de maior ou menor radicalidade, reduzindo a normal resistncia imposta
pelos valores culturais, por vezes presos por demasiado tempo histria da
organizao e desalinhados dos reais objectivos da mesma.
Esta tese pode ser representada graficamente por duas rodas
dentadas, como as de encaixe da corrente numa bicicleta, significando
ambas o contexto organizacional: a roda maior tem relao directa com as
mudanas mais lentas ou pesadas, estando neste caso associada
mudana incremental; a roda de menor dimetro, concntrica da anterior,
serve de encaixe corrente para accionar as mudanas mais rpidas ou
leves, associando-se assim mudana radical. No centro, eixo de rotao
destas duas rodas, encontra-se a identidade, elemento aglutinador e
purificador, com ligaes a todos os componentes e factores organizacionais.
O trao interrompido , nesta representao, sinnimo de feedback, sendo
necessrio em todas as relaes entre os diversos elementos. Neste modelo
circular no h nem princpio nem fim; h antes a noo de retorno constante
em que todos os componentes se sujeitam mudana e todos dependem da
identidade.
No entanto, numa mudana verdadeiramente radical, em que as
decises so tomadas de forma abrupta, os principais elementos a
considerar so o poder e a capacidade dos recursos humanos disponveis, a

estratgia a adoptar, a eficcia do mix de identidade e a comunicao, tanto


para o interior, como para o exterior da organizao. Todos os outros
elementos esto subjacentes e podem, dependendo do grau de disrupo da
mudana, vir a ser mais ou menos apreciados. Numa mudana de
caractersticas incrementais, em que a ponderao, os cenrios e a
planificao tm mais tempo para serem amadurecidos, testados e
redesenhados, a complexidade aumenta e uma srie de outros componentes
so tidos como relevantes e devidamente analisados.

Esquema 1.1. - Representao da identidade enquanto motor do Eterno Retorno Organizacional

Assim, a estratgia transporta considerandos do ponto de vista da


gesto e da estrutura, do lder designado para a mudana, das prticas de
motivao de grupos, e da viso, da misso e dos objectivos delineados;
estes esto ligados s acepes bsicas que definem a cultura e a
personalidade da organizao, fornecendo matria para o design dos
artefactos que compem o mix de identidade o qual, por sua vez, ao ser
comunicado formal e informalmente, recepcionado pelas audincias
internas e externas, as quais geram imagens da organizao que, em

conjunto, podem definir a sua reputao. Esta ltima especialmente


relevante para as partes interessadas, geralmente representadas pelos
membros colaboradores, pelos accionistas, pelos fornecedores e, em certos
casos, pelos clientes. Todos eles manifestam competncias vrias, e todos
so detentores de um conhecimento que parte do capital intelectual da
organizao o qual, naturalmente, tem constantes implicaes ao nvel da
estratgia.
No que concerne a processos, defendendo o paralelismo necessrio
entre gesto da mudana e gesto da identidade, prope-se um modelo
integrador da gesto da mudana pela gesto da identidade, demonstrando a
relao que existe entre estas duas disciplinas, de modo a definir os impactos
da segunda na primeira. Este modelo composto por trs fases primordiais
que se designam por Descontraco ou Tenso, Catarse e Identificao,
sujeitas a zonas de interseco entre si, sugerindo que os participantes do
processo podem encontrar-se, simultaneamente, em mais do que uma,
traduzindo, de forma pragmtica e estilizada, aquilo que a mudana
efectivamente : a transformao gradual de um estado num outro.
A fase Descontraco ou Tenso caracteriza-se por, dependendo da
natureza da mudana, representar o estado actual da organizao, no qual
se pode manifestar uma letargia, com origem na busca pela ordem e no
conhecimento adquirido mas estagnado quando o processo de mudana for
contnuo ou uma urgncia e um nervosismo que tm origem na mudana
radical (que pode ser mais ou menos emergente). Do ponto de vista da
necessidade de mudana, ocorre a percepo de obsolncia, relativamente
aos recursos, estrutura, aos processos, s tecnologias, s competncias ou
at mesmo ao estilo de gesto e/ou de liderana; do ponto de vista da
identidade, inicia-se a avaliao e a anlise da situao actual, colocando-se
as questes iniciticas Quem somos neste momento? e Qual o significado
dos nossos eptetos?, levando a organizao a diagnosticar os seus nveis de
autoconhecimento e de reconhecimento, averiguando que imagem tem de si
prpria, mas tambm quais as imagens que as audincias externas tm
desenvolvido perante os sinais que tem emitido. Esta fase intersecta a
seguinte, quando se constri uma viso futura e desejada que permita
conduzir a mudana, coincidindo com uma fase de investigao no suporte

identidade, na qual se colocam questes tais como Para onde nos devemos
dirigir?, Quem queremos vir a ser?, O que significa esta mudana? e Como
queremos que os outros nos vejam?.
A segunda fase deste modelo corresponde de Catarse, em que a
organizao reconhece o estado nocivo em que se encontra e inicia a
planificao de um percurso que a leve a corrigir a actual situao e a atingir
os objectivos que suportem a viso previamente definida. Esta fase crtica
sob o ponto de vista de interveno da liderana que, depois de, na fase
anterior, ter comunicado aos membros seguidores o porqu da mudana e
quais as respostas s questes organizacionais colocadas, deve agora
orient-los nos passos a dar, para que possam seguir o caminho traado pela
estratgia. Esta merecer um ttulo metafrico, simples e facilmente
reconhecvel pela sua ligao aos objectivos da nova viso, tendo como
propsito motivar todos os membros, mas especialmente, aliciar os
indivduos que geralmente se opem s transformaes, manter a ateno
dos membros centrada na mudana e simplificar a complexidade da situao.
Dever, ento, ser dada resposta questo Como alcanar o estado futuro e
desejado?. Antes de se transitar para a ltima fase deste esquema, dever
ocorrer um momento de avano, de aco, pondo em prtica o plano
delineado. Do ponto de vista da identidade, este passo serve para purificar o
conhecimento vigente, pela aquisio e tratamento de novo conhecimento,
pelo refrescamento que se d numa ptica de autonomia, revelando a
organizao aos seus membros a sua nova unicidade, reconhecendo-se
nela, identificandose com os seus novos paradigmas. Esta purificao pode,
naturalmente, assumir diversas magnitudes, sendo possvel que se dem
apenas reajustes ou, ao invs, intervenes de maior profundidade.
Finalmente, a fase de Identificao consiste na institucionalizao da
mudana, o que envolve a institucionalizao do novo conhecimento e da
nova identidade. No caso desta ltima, implica a sua sistematizao e
explicitao formal. De acordo com a teoria do Punctuated Equilibrium
proposta por Romanelli e Tushman (Hayes, 2002) e defendendo-se o Eterno
Retorno Organizacional, ao chegar-se ao final desta fase, inicia-se
necessariamente uma nova mudana cuja intensidade geralmente difere da
da mudana anterior. Assim, rapidamente ocorre nova percepo de

obsolncia e nova avaliao do estado da identidade na organizao,


iniciando-se novo ciclo, mantendo-se a identidade em constante actualizao.

Esquema 1.2. - Modelo integrador da gesto da mudana pela gesto da identidade

Discusso: promoo da gesto da identidade


Tendo em vista a demonstrao de que um sistema de identidade,
devidamente gerido, o suporte necessrio a qualquer transformao
organizacional, pela capacidade que tem de tornar explcito o implcito e de
renovar constantemente o conhecimento da organizao, defende-se sob
uma perspectiva escatolgica, purificadora, a contemplao da identidade
como centro gravtico da organizao, em torno do qual se movimentam
todos os restantes elementos que a compem.
Contudo, um modelo integrador de gesto da mudana pela gesto
da identidade, que sirva de apoio s organizaes na preparao para a
mudana independentemente da sua dimenso, origem e dependncia
reveste-se de uma imensa subjectividade, considerando que a gesto da
identidade no assume ainda uma posio departamental na maioria das
organizaes

muitas

descuram-na

em

absoluto

dadas

as

suas

intangibilidade e relao pouco bvia com o retorno financeiro. Em 1990,


Olins afirmava convictamente: Corporate identity programs are emerging as
major agents of change (Olins, 1990, p. 148). Dezoito anos depois, a
importncia da gesto da identidade, como forma de preparar as
organizaes para a mudana , na realidade portuguesa, ainda incipiente,
do ponto de vista da consultoria e da prpria investigao, e no um dado
adquirido nem compreendido pela maioria dos gestores, nem to pouco um
objectivo comum ou estruturado que possa incorporar um sistema de

incentivos s PMEs. No , sequer, contemplada nos planos curriculares das


licenciaturas nacionais em Gesto, o que denota a no compreenso ou a
falta de conscincia relativa importncia desta ferramenta de gesto.
Considera-se, ento, que um dos primeiros passos a dar, no sentido de
colmatar esta falha seria, precisamente, ao nvel educacional, aproveitando
eventualmente a fase de reestruturao em que a maior parte dos cursos se
encontra, no sentido de se adaptarem s novas exigncias da realidade
competitiva europeia.

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