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MARKETING NA ARQUITETURA

Disciplina do curso de Ps-Graduao em Arquitetura de Interiores Unicsul - Cia dos Cursos

UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL


Curso: PS GRADUAO - ARQUITETURA DE INTERIORES
Disciplina: MARKETING NA ARQUITETURA
Prof.: nio Padilha
Mdulo: 11 - Ano: 2009
C.H. terica: 20 h - C.H. prtica: 0 h/a - C.H. total: 20 h/a
EMENTA:
Fundamentos da Administrao. Administrao de mercado: marketing. Mix de Marketing. Marketing de Servios de Arquitetura. Plano de Marketing. Comunicao: publicidade, propaganda e vendas.
OBJETIVO GERAL:
Ao final do curso o estudante dever ser capaz de reconhecer o marketing como parte da Administrao. Dever compreender o conceito de mix de marketing. Dever identificar as principais caractersticas da prestao de
servios de arquitetura. Dever ser capaz de entender as polticas de mercado como a essncia do marketing e
a importncia dessa ferramenta para a Administrao de qualquer empreendimento. Dever ser capaz de elaborar um plano de marketing exeqvel no curto, no mdio e no longo prazo e que possa, efetivamente, ser til
no seu dia-a-dia. Dever, finalmente, ser capaz de identificar os canais de comunicao mais eficazes e eficientes para conectar o mercado aos servios de Arquitetura, integrando propaganda, publicidade e tcnicas de negociao e venda.

CONTEDO PROGRAMTICO
Objetivos de
Aprendizagem
Reconhecer a Administrao como uma
rea do conhecimento
essencial para o sucesso de uma empresa.
Entender as polticas
de mercado como a
essncia do marketing
e a importncia dessa
ferramenta para a
Administrao de
qualquer empreendimento.
Reconhecer as principais caractersticas da
Prestao de Servios
de Arquitetura e suas
conseqncias para o
Marketing.
Entender os mecanismos da elaborao de
um Plano de Marketing eficaz, eficiente e
exeqvel nas limitaes de tempo e oramento financeiro.
Entender as diferenas
entre publicidade,
propaganda e vendas e
como tirar o melhor
proveito de cada uma
dessas trs ferramentas.

Contedos

C.H.

Estratgias
de Ensino

Avaliao

Unidade 1
Fundamentos da Administrao: as quatro grandes
reas da administrao.

2
h/a

Aula expositiva, leitura e


discusso de textos, apresentao de vdeos e de infogrficos.

Teste1 no final do mdulo


avaliando o conhecimento
adquirido; Avaliao parcial do Trabalho Final

Unidade 2
Administrao de mercado:
marketing. Mix de Marketing

6
h/a

Aula expositiva, leitura e


discusso de textos, apresentao de vdeos e de infogrficos.

Teste2 no final do mdulo


avaliando o conhecimento
adquirido; Avaliao parcial do Trabalho Final

Unidade 3
Marketing de Servios de
Arquitetura: caractersticas
particulares

4
h/a

Aula expositiva, leitura e


discusso de textos, apresentao de vdeos e de infogrficos. Apresentao
parcial do Trabalho final.

Teste3 no final do mdulo


avaliando o conhecimento
adquirido; Avaliao parcial do Trabalho Final.

Unidade 4
Plano de Marketing

4
h/a

Trabalho em pequenos
grupos.

Apresentao de Seminrio.
Avaliao parcial do Trabalho Final.

4
h/a

Aula expositiva, leitura e


discusso de textos, apreTeste 4.
sentao de vdeos e de inEntrega do Trabalho Final.
fogrficos. Apresentao
parcial do Trabalho final.

Unidade 5
Comunicao: publicidade,
propaganda e vendas.

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Ref.

MARKETING NA ARQUITETURA
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INTRODUO
Apesar de a palavra marketing circular no Brasil de
hoje como qualquer termo ligado ao futebol ou msica
o conceito de marketing ainda muito pouco entendido. Quase todos os chefes, gerentes ou diretores de
marketing das empresas so, na verdade, chefes, gerentes ou diretores de vendas, publicidade, propaganda ou
coisas do gnero. Para a maioria das empresas, investir em marketing significa investir em propaganda,
vendas agressivas, relaes pblicas ou qualquer outro
tipo de comunicao com o mercado.
Evidentemente, o marketing muito mais do que isso e
a nica explicao possvel para esse desvio de significao que ocorre no Brasil (e s no Brasil, importante frisar) a deficincia na educao do povo, que se
manifesta em todos os nveis, o que inclui o empresariado. Muita gente assume comportamentos por puro
modismo e incorpora significados s palavras por ouvir dizer ou por ter lido uma orelha de livro. Poucos
so, no pas, os que se dispem a investigar em profundidade qualquer conceito, sendo que a maioria, o
que inclui muita gente com formao superior, sucumbe s definies simplistas do senso comum.
Alm disso, o marketing um conceito relativamente
recente. Apesar de ter surgido no incio do sculo passado, por volta de 1900, ele ficou, at o incio dos anos
50 circunscrito s fronteiras norte-americanas. Somente nos primeiros anos da dcada de 1950 que ele foi
adotado na Europa e no Brasil. E so tambm, dessa
poca (dcadas de 50 e 60), os autores clssicos mais
conhecidos como Neil H. Borden, que introduziu o
conceito de mix de marketing; Jerome E. McCarthy,
que sintetizou esse conceito com os hoje famosos
4Ps (Produto, Preo, Promoo e Ponto Comercial) e
Philip Kotler que foi responsvel pela grande divulgao dada a esses conceitos, alm de Theodore Levitt,
que introduziu o conceito de Marketing Miopia.
A American Marketing Association (AMA) define
marketing como uma funo organizacional e uma srie de processos para a criao, comunicao e entrega
de valor para clientes e para a gerncia de relacionamentos com eles de forma que beneficie a organizao
e seus stakeholders. Como tudo o que vem de outro
pas, o marketing, para ter no Brasil uma utilizao eficaz necessita sofrer a devida adaptao, entre outras
coisas pelo fato de que os povos simplesmente so diferentes. Por isso, para que uma empresa possa tirar
proveito do conceito integrado de marketing, no basta
criar um setor de pesquisa de mercado ou adotar um
plano de publicidade. Raimar Richers, no seu livro
Marketing: um desafio nacional, de 2000, j afirma

que tanto a pesquisa quanto a publicidade s comeam a contribuir efetivamente quando se entrosam com
a viso sistmica do conceito. E preciso tambm
compreender o conceito como resultado de um processo histrico que tem vnculos com os fatos e entendimentos presentes.
Nesses 100 anos de existncia, as interaes entre fornecedores e consumidores e entre fornecedores e a sociedade sempre foram o ponto central do interesse do
marketing. Volta-se, aqui, ao tema inicial desse texto:
como o marketing visto pelas pessoas em geral. O
marketing , na verdade, uma coisa muito grande. Um
conceito muito amplo, que engloba muitas dimenses.
Isso, certamente, dificulta a absoro e o entendimento
das pessoas no Brasil, que foram acostumadas informao imediata, superficial, simplificada, direta.
Qualquer explicao mais elaborada logo taxada de
mera filosofia e descartada sem remorsos. Esse
comportamento inclui, infelizmente, at as camadas
mais educadas da sociedade. Trata-se de uma misria
intelectual.
O fato de as pessoas freqentemente confundirem
marketing com publicidade e propaganda decorrente,
tambm da circunstncia nada desprezvel de que a
propaganda e os seus agentes, os publicitrios, constituem a parte mais glamourosa do marketing. o lado
artstico, criativo, divertido, instigante. Acresce que a
publicidade aparece mais por um outro motivo: a
parte do marketing que se relaciona com a mdia, que
, numa conceituao mais ampla, o conjunto dos veculos de comunicao de massa. Ainda segundo Raimar Richers. a mdia brasileira ajuda a promover a falsa noo que associa o marketing malandragem, vigarice e, sobretudo, do jeito de se autopromover custa da sociedade, sendo que os principais atores dessa
comdia de falsificaes so os nossos polticos, ou seja, os homens que ficam mais tempo expostos na mdia
e que produzem verdadeiras prolas de ignorncia sobre o assunto.
Assim, o esforo dos estudiosos do marketing vai no
sentido de entend-lo como um conceito amplo, uma
tecnologia capaz de orientar a administrao de organizaes atravs de pesquisas de marketing, segmentao de mercado, administrao do mix de marketing
(produto, preo, distribuio e comunicao com o
mercado) e do plano de marketing.
O desafio grande, pois o tema complexo e muito
amplo. A confuso criada em torno do verdadeiro significado da palavra marketing apenas uma das grandes dificuldades dessa tarefa.

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CRENAS, VALORES E PRINCPIOS


Voc j deve ter ouvido (ou mesmo dito) coisas assim:
"Eu voto em Fulano de Tal porque ele um homem de
princpios!"; "Eu seria incapaz de cometer essa ou aquela desonestidade. Eu sou uma pessoa de princpios!"
Da maneira como falamos, muitas vezes, alimentamos
a falsa crena de que ter princpios uma coisa prpria
de pessoas boas, honestas e bem intencionadas.
No bem assim.
Princpios so definies prescritivas. So ditames morais, regras pessoais. Leis de carter individual. Preceitos.
Princpios servem de base para o comportamento do
indivduo. Definem como a pessoa vai agir ou reagir
diante de determinadas circunstncias. uma predisposio a fazer as coisas de uma determinada maneira,
encarar de determinada forma ou assumir uma determinada atitude diante de determinadas situaes.
Como se v, nada impede um bandido, um traficante ou
um poltico corrupto de ter princpios? E eles geralmente os tm. Muitas vezes, de forma at mais clara do que
a maioria das outras pessoas.
Princpios geralmente so conseqncia do conjunto
das crenas e valores. E todos temos nossas crenas e
valores.
Crena uma convico profunda e sem justificativas
racionais. uma disposio meramente subjetiva para
considerar algo certo ou verdadeiro, por fora do hbito. o processo mental de quem acredita em alguma
coisa.
J os Valores so as medidas variveis de importncia
que se atribui a alguma coisa. Qualidade humana de natureza fsica, intelectual ou moral, que desperta admirao ou respeito. Conjunto de padres que, por corporificar um ideal de perfeio ou plenitude moral, deve ser
buscado pelos seres humanos.
Uma carreira profissional e mesmo a constituio de
uma organizao profissional se sustenta em Princpios,
que so decorrentes das Crenas e Valores. Mesmo os
profissionais que nunca se preocuparam em pensar sobre o assunto, possuem suas crenas e valores. E delas
decorrem seus princpios que esto sempre norteando
seus comportamentos pessoais, profissionais e empresariais.
Por isto considero importantssimo que os profissionais
tragam esta questo para o nvel consciente. Que tentem racionalizar sobre esta questo e tenham melhor
domnio sobre essas coisas. Isto particularmente importante quando organizaes profissionais so constitudas sob a forma de sociedade, o que muito comum
na Engenharia e na Arquitetura.

preciso que os scios se perguntem: "no que acreditamos?" "O que valorizamos? o que consideramos importante?" e, finalmente possam ter claro "quais so os
nossos princpios? como fazemos as coisas? como agimos e reagimos em determinadas circunstncias?"
Nos exemplos abaixo so enunciadas algumas crenas
e/ou valores e, em seguida, o princpio decorrente.
Ao v-los provvel que voc, leitor, perceba que aquilo que voc faz com frequncia est de acordo com os
seus pricpios. At mesmo alguns que voc nem sabia
que tinha.
Crena: Acredito que a educao formal obtida atravs
da escoola regular um fator determinante do desenvolvimento de conhecimentos e habilidades capazes de
transformar um indivduo, dando a ele liberdade e independncia.
Princpio da EDUCAO FORMAL: Valorizar e
dar preferncia, sempre, para profissionais que tenham
investido em EDUCAO FORMAL, com cursos regulares e presenciais, em escolas tradicionais.
Outro princpio decorrente da mesma crena: PROFISSIONALISMO - a especificidade das profisses.
Todas as atividades para as quais existem profissionais
especialista devem ser executadas por esses especialistas. A cada um cabe fazer aquilo que sabe fazer bem
feito e repassar para terceiros especializados as atividades que tenham essas demandas.
No caso de um Escritrio de Engenharia ou de Arquitetura essas atividades seriam:
- Contabilidade
- Design grfico
- Web design
- Limpesa e reforma
- Cpias e encadernaes
- Instalao e Manuteno de equipamentos
- Administrao financeira (controle)
Crena: Uma pessoa s poder se realizar como indivduo se for independente.
Princpio da INDEPENDNCIA: quando houver
possibilidade de opo entre duas ou mais atividades,
escolher sempre aquela que esteja menos sujeita a deciso de terceiros.
Evitar atividades que estejam atreladas a interesses (polticos ou pessoais) de terceiros.
Crena: Acredito que a informalidade uma das causas importantes da mortalidade empresarial porque as
leis trabalhistas e tributrias so muito rigorosas, de difcil negociao e no prescrevem.

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Princpio da LEGALIDADE: A empresa dever ser


100% legalizada. Todos os servios prestados devero
ser objeto de Nota Fiscal; Todos os funcionrios devero ter registro em carteira; todos os impostos devero
ser pagos. Os custos dos impostos devero ser considerados no processo de precificao.
Em decorrncia disso, somente interessa operar em
mercados capazes de absorver preos que incluam a
formalidade da empresa.
Crena: Acredito que no h sentido em trabalhar com
pessoas sem que haja uma relao de respeito e confiana mtua.
Princpio da CONFIANA: importante selecionar
criteriosamente funcionrios e prestadores de servios
levando-se em conta o respeito e a confiana que pode
ser depositada. A partir da, confiar plenamente nessas
pessoas, delegando-lhes tarefas, responsabilidades e autonomia.
Crena: Acredito que os empregados sero mais interessados e comprometidos com a empresa se tiverem
informaes detalhadas sobre o movimento comercial e
financeiro da empresa.
Princpio da TRANSPARNCIA ADMINISTRATIVA: Todas as informaes sobre os negcios e o
movimento financeiro da empresa devem ser do conhecimento dos empregados.
Naturalmente isto requer uma relao de completa confiana entre as partes. (veja o princpio da CONFIANA, acima)
Crena: Acredito que nenhum profissional de Engenharia ou de Arquitetura consegue exercer plenamente
suas potencialida-des profissionais sem estar intensamente interligado a outros profissionais de reas afins.
Princpio da INTERDISCIPLINARIDADE: Para a
realizao de qualquer trabalho devemos recomendar e
recorrer profissionais de outras especialidades para a
realizao de trabalhos para os quais no temos formao adequada. Com isto estaremos valorizando os colegas, melhorando o nvel do produto final, fornecendo
aos clientes o melhor atendimento possvel e ampliando
nossa rede de relacionamentos profissionais.

A eventual renncia a rendimentos financeiros que esse


comportamento poder trazer ser amplamente compensada pelo volume de trabalho que a conjuntura
construda ir nos proporcionar.
Essa discusso sobre Crenas, Valores e Princpios
muito importante porque ela define as suas aes como
profissional e como empresrio (empreendedor). Os
Princpios constituem o Estatuto da sua atividade profissional. Se eles no forem muito bem conhecidos e
compreendidos como decorrncia natural das crenas e
valores, voc no ter o leme da sua embarcao.
Observe que princpios vm depois das crenas e dos
valores. Princpios so consequncias.
Crenas e Valores so as coisas que desaguam nos
princpios, que, por sua vez, so aes naturais (automticas).
Como foi dito antes, todos tm crenas e valores e, em
decorrncia dessas crenas e valores, todos tm princpios. Ento a questo saber como as nossas crenas e
valores se manifestam.
Uma vez identificada a crena ou o valor, as perguntas
seguintes so "qual a ao correspondente?" "o que
voc geralmente faz por conta dessa crena?" "que tipo
de comportamento padro voc assume SEMPRE por
conta de ter essa crena?"
Depois s traduzir isso em termos de uma lei. Uma
norma, um ditame moral, uma regra pessoal, uma lei
carter individual, um preceito que serve de base para o
comportamento.
Os princpios devem ser enunciados como regras gerais. Tanto melhor quando determinam as circunstncias. Por exemplo, "se a casa estiver pegando fogo e
no houver pessoas em risco, tentarei salvar os documentos importantes, no me importando em salvar os
eletroeletrnicos."
Voc deve estar percebendo que esta a fase mais demorada, mais trabalhosa e mais chata do processo de
planejamento do escritrio. Mas uma etapa que no
pode ser pulada. Essa discusso, digamos, filosfica,
a fundao da obra! No se deve fazer isso "na corrida". Isto a filosofia do negcio. a filosofia por trs
da gesto. Tem de ser feito com vagar e com cuidado

nio Padilha

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ADMINISTRAO
As reas da Administrao
A Administrao, Composta de quatro grandes
reas de atuao:

(Os Princpios da Administrao Cientfica e a


sistematizao dos Processos)

1) ADMINISTRAO DA PRODUO

1. Princpio do planejamento
Separar quem produz de quem planeja.
2. Princpio da seleo dos trabalhadores
Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides para determinadas tarefas
3. Principio da instruo
Consiste em prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado, e em preparar mquinas e equipamentos
em um arranjo fsico e disposio racional. Pressupe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga)
4. Princpio de Controle
Consiste em controlar o trabalho para se certificar
De que o mesmo est sendo executado de acordo
com o mtodo estabelecido e segundo o plano de
produo.
Atividade que se responsabiliza pela transformao de entradas (de materiais e servios) em sadas (de outros materiais e servios), gerenciando
todas as atividades necessrias para que isso ocorra.

A administrao de produo envolve o mesmo


conjunto de atividades para qualquer tamanho de
organizao. Nas organizaes onde o lucro no
a finalidade, o importante direcionar a administrao de produo com o objetivo de atingir os
objetivos estratgicos de longo prazo da organizao (que garantam a sua continuidade).
O modelo bsico da Gerncia de operaes obedece ao seguinte ciclo:
Entradas >> Transformao >> Sadas
Transformao o uso de recursos para mudar o
estado ou condio de algo para produzirem sadas. A maioria das operaes produz tanto bens
como servios. Os processos de transformao
podem ser de vrios tipos:
1. De materiais: processa suas propriedades fsicas (forma, composio, caractersticas), localizao (empresas distribuidoras ou de frete) ou posse
(empresas de varejo).
2. De informaes: processa a forma da informao (ex. contadores), localizao (ex. empresa de
telecomunicaes) ou posse (ex. consultoria, servios de notcias, etc.).
3. De consumidores: processam condies fsicas
(ex. mdicos), de localizao (acomodao: ex.
hotis), de estado psicolgico (indstria do entretenimento), etc.
O que significa PRODUO para um escritrio de Engenharia ou Arquitetura?
Produto pode ser definido como o resultado de um
processo produtivo.
Produto aquilo que um fornecedor disponibiliza
para o mercado. aquilo que o fornecedor tem
para vender.
(pode ser um bem ou um servio)
A Administrao da Produo consiste em organizar e controlar o processo produtivo, desde o acesso s matrias primas at a entrega ao cliente.

2) ADMINISTRAO FINANCEIRA
Trata dos assuntos relacionados administrao
das finanas de empresas e organizaes.
Est diretamente ligada a Economia e a Contabilidade.
Todo administrador da rea de finanas deve levar
em conta, os objetivos dos acionistas e donos da
empresa, para da sim, alcanar seus prprios objetivos, pois conduzindo bem o negocio, cuidando
eficazmente da parte financeira, conseqentemente ocasionar o desenvolvimento e prosperidade
da empresa, de seus proprietrios, scios, colaboradores internos e eternos, e logicamente de si
prprio no que tange ao retorno financeiro, mas
principalmente a sua realizao como profissional
e pessoal.
--- O que importante observar (e controlar) na
contabilidade de uma empresa de Engenharia ou
de Arquitetura

Como planejar e controlar a produo


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--- O que importante observar (e controlar) nas


finanas de uma empresa de Engenharia ou de
Arquitetura?
--- Fluxo de Caixa
--- Princpios de precificao para servios de
Engenharia e Arquitetura.

3) ADMINISTRAO DE PESSOAL
uma atividade executada pelo departamento de
recursos humanos de uma empresa com a finalidade de escolher quem seja qualificado para trabalhar para a empresa diante de uma srie de candidatos.
Na gesto organizacional, chamado recurso humano o conjunto dos empregados ou dos colaboradores dessa organizao. Mas o mais freqente
deve chamar-se assim funo que ocupa para
adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organizao.
O objetivo bsico que persegue a funo de Recursos Humanos (RH) com estas tarefas alinhar
as polticas de RH com a estratgia da organizao, que reservar para implanta a estratgia atravs dos povos.
Contratar o profissional ideal no fcil. Nem
sempre uma seleo realizada com todo carinho
detecta o profissional que gostaramos de ter como
parceiro. Vejo um perfil adequado naquele que,
no apenas veste a camisa da empresa, mas, sobretudo se compromete com o seu trabalho: fiel,
leal, toma decises, possui habilidade para se relacionar com todos os outros colaboradores, antenado, visionrio, dinmico, disciplinado, livre de
preconceitos.
--- Seleo
--- Treinamento
--- Transparncia administrativa

4) ADMINISTRAO DE MERCADO
(MARKETING)
Mix de marketing ou composto mercadolgico uma
expresso muito usada em marketing. No entanto, a
imensa maioria das pessoas no sabe o seu exato significado. Muita gente (talvez at voc mesmo), se tiver
que responder pergunta o que mix de marketing?
vai responder mais ou menos o seguinte: Mix de
marketing a composio de canais de comunicao
utilizados por uma empresa para se apresentar ao
mercado. Por exemplo: 10% via televiso, 30% no
rdio, 25% em jornais, 15% em outdoors e 20% atravs de outras mdias alternativas. , em ltima an-

lise, o conjunto de todos os tipos e meios de publicidade e propaganda utilizados por uma empresa.
Resposta errada!
pensa assim?

Mas porque ser que tanta gente

Simples. Marketing lembra propaganda. E muito


pouca gente imagina que marketing seja um assunto
complexo, to cheio de interdisciplinaridades. Ento
p-puf: falou marketing, lembrou propaganda. Mix de
marketing, obviamente, mix de propaganda. No
parece lgico?
Parece. Mas no .
E neste captulo ns vamos tentar esclarecer esse assunto pra voc.
Comecemos pelo comeo: Marketing no , por mais
que muita gente pense, APENAS propaganda, publicidade, divulgao, comunicao... enfim, um conjunto
de coisas que dizem respeito PROMOO do produto ou da organizao. muito, muito mais!
Esquea quase tudo o que voc sabe sobre o assunto.
Sem querer ser arrogante ou prepotente posso afirmar,
sem medo de errar, que mais de 90% de tudo o que se
escreve em jornais e revistas sob o ttulo MARKETING , na verdade alguma coisa sobre propaganda,
publicidade, vendas, comunicao, negociao...
Quase todos os gerentes, chefes ou diretores de marketing das empresas so, na verdade, gerentes, chefes ou
diretores de vendas, publicidade, propaganda ou coisa
assim.
Fazer marketing no , simplesmente, fazer propaganda ou cuidar da divulgao do produto. Fazer marketing administrar TODAS as variveis que interferem,
de forma direta ou indireta, na relao do produto (ou
da organizao) com o seu mercado.
Fazer marketing estabelecer POLTICAS DE MERCADO. Mix de marketing (ou marketing mix, ou
composto mercadolgico) o conjunto de todos os elementos que constituem a atividade comercial da
empresa. o conjunto das polticas de mercado que
uma empresa estabelece com o objetivo de criar, melhorar ou cristalizar uma percepo positiva do mercado (e no apenas dos clientes) em relao ao seu
produto.
Que elementos so esses? Que polticas de mercado
so essas ?
Para simplificar a memorizao os americanos criaram
os mundialmente conhecidos 4Ps do Marketing. Cada
P indica um desses elementos principais. Uma dessas polticas de mercado. Product (Produto), Price
(Preo), Place (Praa-Distribuio) e Promotion
(Promoo) (*)
No adianta ter a melhor propaganda do mundo se o
produto ruim ou se o preo inadequado ao mercado
ao qual o produto se destina. Ou se a distribuio do

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produto (ponto comercial) compromete a possibilidade


de ele vir a ser comprado.

Na figura 4.1A, acima vemos uma representao, sob a


forma de grfico pizza, do mix de marketing de uma
empresa qualquer. O tamanho de cada fatia da "pizza"
representa o grau de importncia que aquela poltica de
mercado tem no marketing daquela empresa. No caso,
todas as polticas tm uma importncia igual e, portanto, recebem o mesmo investimento de recursos (tempo,
dinheiro e energia).
Um salo de beleza, uma joalheria e uma oficina mecnica, por exemplo, podem ter mix de marketing diferentes, pois cada uma dessas empresas precisa dar
mais ou menos importncia a polticas distintas. Veja
as figuras 4.2A, B e C (*)

Nota: Se voc discorda dos valores apresentados em algum desses


grficos, parabns! sinal que voc j est entendendo o esprito
da coisa. E no se preocupe. Esses grficos no tm mesmo a
pretenso de serem perfeitos. So apenas ilustrativos.

A definio do marketing como um conjunto de quatro


grandes polticas de mercado (Produto, Preo, Ponto
Comercial e Promoo), embora conceitualmente correta e atual, acabou por ser ampliada pelo trabalho de
inmeros pensadores dessa cincia da Administrao
de Empresas, de tal maneira que o marketing , hoje,
um conjunto de 15 polticas fundamentais, agrupadas
nestas quatro Macropolticas (Produto, Preo, Ponto
Comercial e Promoo): Temos, assim, as polticas de
Produto, Pesquisa de Mercado, Pesquisa & Desenvolvimento, Procedimentos, Pessoal, Preo, Negociao,
Instalaes, Disponibilizao, Imagem, Comunicao,
Propaganda, Vendas, Ps-vendas e Parcerias.
Para cada um desses assuntos (polticas de mercado)
preciso tomar decises e implementar aes. Todas as
coisas que so feitas a resultam, de alguma forma, em
uma alterao na PERCEPO que o mercado tem do
produto ou da empresa.
Ter um bom marketing, portanto, significa administrar
com inteligncia TODAS essas polticas. Agir em
TODAS as frentes para que, por onde quer que o produto seja observado, seja percebido como algo bom,
interessante e digno de ser adquirido.
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Como se pode ver, a parte que diz respeito publicidade e propaganda corresponde a apenas um dos Ps.
Observe que as quinze polticas de mercado esto agrupadas por associao com as 4 macropolticas fundamentais (os 4Ps). Assim, por exemplo, a macropoltica de Produto engloba um conjunto de outras polticas que esto, de forma direta ou indireta, ligadas ao
mesmo assunto; a macropoltica de Preo divide-se
em Poltica de Precificao e Poltica de Negociao
de Preos; a macropoltica de Ponto Comercial
formada pelas Polticas de Disponibilizao e de Instalaes que, somadas, representam o ponto comercial;
por fim, veja que a macropoltica de Promoo , na
verdade, um conjunto de seis polticas (Imagem, Comunicao, Propaganda, Vendas, Ps-vendas e
Parcerias) que dizem respeito apresentao e divulgao
da
empresa
ou
do
produto.

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POR QUE TO COMPLICADO VENDER SERVIOS DE


ENGENHARIA, ARQUITETURA E AGRONOMIA?
Diferenas entre produzir e comercializar Mercadorias e Servios
Principais caractersticas da Prestao de servios de Engenharia, Arquitetura e Agronomia
por nio Padilha

Negociar e vender servios no uma tarefa muito fcil. Exige conhecimentos e habilidades que
vo alm do desempenho tcnico. Todos os prestadores de servios sabem que assim. Mas poucos conseguem entender o porqu.
Qual a razo de ser to difcil a negociao e a
venda de servios? Qual ou quais so os detalhes
que esto escapando aos menos atentos?
Estudiosos de Marketing tm investigado esta
questo deste meados da dcada de 1960, com os
trabalhos de Reagan e Rathmel. De l pra c, passando por duas ou trs dezenas de outros pesquisadores, uma concluso estabeleceu-se cristalizada: o Marketing de servios diferente do Marketing de mercadorias em funo de caractersticas
especiais que os servios apresentam. Essas caractersticas sero mostradas e discutidas neste captulo, mas, antes, preciso definir servios:
O termo servios foi introduzido nos estudos
sobre mercado por Clark1, em 1957, na terceira
edio de sua obra Conditions of economics progress. At ento, os servios eram tratados sob a
denominao genrica de setor tercirio, justamente para diferenciar dos setores primrio (agricultura e minerao) e secundrio (manufatura). O
setor tercirio era ento considerado como resdual.
Algumas caractersticas so significativas e determinantes para a diferenciao de servios em
relao s outras atividades econmicas. Rathmell2 define servio como sendo uma mercadoria
comercializvel isoladamente, ou seja, um produto
intangvel que no se pega, no se cheira, no se
apalpa, geralmente no se experimenta antes da
compra, mas permite satisfaes que compensam
o dinheiro gasto na realizao de desejos e necessidades dos clientes.
Uma outra definio interessante a de Kotler e
Bloom3. Eles definem servios como qualquer atividade ou benefcio que uma parte possa oferecer a outra, que seja essencialmente intangvel e
1

CLARK, C. The Conditions of Economics Progress, MacMillan,


London, 1957
2
RATHMELL, J. M. Marketing in the service sector. Cambridge,
MA: Winthrop Publishers, 1974
3
KOTLER, Philip, BLOOM, Paul. Marketing para Servios
Profissionais. 1.ed. - So Paulo: Atlas, 1988. p.191

no resulte na propriedade de qualquer coisa. Sua


produo pode, ou no, estar vinculada a um produto fsico.
Seja como for, as principais caractersticas da
prestao de servios so elementos essenciais ao
estudo das empresas prestadoras de servios, pois
determinam, de forma direta ou indireta, as abordagens e estratgias de gesto que podem, ou no,
ser aplicadas a elas. Embora sejam muitas as caractersticas da prestao de servios que as diferenciem da produo de outros bens de consumo,
parece haver consenso entre os autores de que Intangibilidade, Variabilidade Inseparabilidade, e
Perecibilidade sejam as caractersticas mais importantes e distintivas dos servios.
Por incrvel que parea, existem muitos fornecedores de servios que ainda no se deram conta de
que comercializam uma coisa que , essencialmente, diferente de mercadorias como sabonete,
parafusos, eletrodomsticos, leite, etc. O resultado
que essas pessoas acabam investindo tempo e
dinheiro em atividades de Marketing que so inadequadas para produzir, promover e vender aquilo
que est sendo oferecido.
Qual a vantagem de saber as diferenas entre
servio e mercadoria? Que benefcio pode tirar
desse conhecimento um profissional, na hora de
estabelecer suas estratgias de Marketing? O
Marketing para servios diferente do Marketing
para mercadorias?
Vamos tentar responder a essas perguntas, comeando pela terceira: sim, o Marketing para servios diferente do Marketing para mercadorias.
Embora os conceitos gerais do Marketing sejam
aplicveis indistintamente, tanto para mercadorias
quanto para servios, so necessrias algumas adaptaes e at mesmo a explorao de alguns
conceitos totalmente novos quando o Marketing
aplicado a servios. Isto porque os servios apresentam algumas caractersticas particulares que os
diferenciam e os distanciam conceitualmente das
mercadorias. A primeira dessas caractersticas, a
que sobressai entre as demais, justamente a intangibilidade.

Professor nio Padilha | www.eniopadilha.com.br | ep@eniopadilha.com.br

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MARKETING NA ARQUITETURA
Disciplina do curso de Ps-Graduao em Arquitetura de Interiores Unicsul - Cia dos Cursos

Intangibilidade
Servios so intangveis. No podem ser vistos,
tocados, cheirados, ouvidos ou sentidos, antes de
serem comprados. O cliente de um dentista no
tem como saber se o tratamento vai mesmo resolver o problema, a menos que aceite sentar na cadeira e (literalmente) pagar para ver. Da mesma
forma, uma pessoa que procure um cabeleireiro
para mudar a cor de seus cabelos, somente saber
que no valeu a pena depois que o estrago j estiver feito. Ou, se tudo deu certo, quando olhar no
espelho e ver que ficou exatamente conforme o
planejado.
A intangibilidade a caracterstica fundamental,
distintiva entre servios e mercadorias. a caracterstica central, at mesmo na definio do conceito de servios, feita pelos autores citados. Refere-se ao fato de que os servios somente existem,
de fato, no momento em que so produzidos. No
preexistem, em relao ao processo de negociao
e compra/venda. O cliente/consumidor dos servios no dispe de algo tangvel, concreto sobre o
qual possa ser feito qualquer tipo de experimentao antes da aquisio do produto. Por
experimentao entende-se, aqui, qualquer uso de
qualquer um dos cinco sentidos (tato, viso,
audio, gustao e olfato) durante o processo de
compra, com o objetivo de reduzir o risco
percebido para a negociao.
At a, tudo bem. Todo mundo identifica a intangibilidade como uma caracterstica da prestao
de servios e sabe que esse o grande problema a
ser enfrentado. O problema que muita gente (autores de livros, inclusive) tenta enfrentar esse problema dando tangibilidade ao intangvel. Coisas
do tipo, criar elementos fsicos, concretos (embalagens) aos servios, para torn-los mais fceis de
serem percebidos pelos clientes. A linha de pensamento simples: primeiro transformamos o servio em mercadoria, depois o produzimos, negociamos e vendemos como se fosse mercadoria
(pois o Marketing para mercadorias bem mais
conhecido e nos oferece inmeras opes).
Grande erro! Tentar produzir e vender servios
como se fossem mercadorias muita ingenuidade.
Temos que encarar o problema de frente. A Intangibilidade dos servios uma caracterstica muito
particular e gera um problema de Marketing muito
particular: a demanda por credibilidade.

cliente reduzir uma parte desse risco atravs do


processo de inspeo pelos sentidos (ver, tocar,
cheirar, ouvir, sentir). No caso de servios, o fornecedor no tem nada para mostrar ao cliente, antes da compra, para reduzir o risco percebido. A
no ser a sua histria profissional. A sua reputao. O seu reconhecimento pblico.
Fornecedores de servios precisam zelar pela sua
imagem. Precisam construir e manter uma reputao profissional digna. Porque para essa histria
passada, para essa reputao, que o cliente vai
voltar os olhos quando precisar reduzir os riscos
de uma contratao.
Quando uma pessoa vende uma mercadoria a outra, a concretizao da compra se d imediatamente. Se algum compra uma cadeira de escritrio,
recebe o bem no momento em que efetua a compra. Quem vende servios, no entanto, vende esperana. Vende uma promessa de que aquilo que
est sendo negociado ser, realmente, executado
conforme est sendo combinado. Existe, portanto,
uma necessidade muito grande de confiana do
cliente no fornecedor. Sem credibilidade um fornecedor de servios no se estabelece, nem obtm
crescimento profissional ou empresarial.
Decorre da que o fornecedor de servios demore
algum tempo no processo de mostrar servio ao
seu pblico-alvo. Se algum, com algum dinheiro,
resolve investir em uma fbrica de cadeiras de escritrio e se as cadeiras fabricadas so de excelente qualidade, logo no primeiro lote que chegar ao
mercado a reao positiva dos compradores ser
sentida. Porque quem compra um produto fsico
no est preocupado em saber quem fez aquilo.
Nem quer saber quanta experincia o fabricante
tem. Isso no importante para o cliente. O produto j est ali. E ele bom ou ruim. E o cliente
ir decidir a compra baseado no que estiver vendo,
tocando, sentindo...
J um fornecedor de servios um engenheiro civil, por exemplo , mesmo que execute projetos
com a mais perfeita qualidade, no momento em
que entra no mercado, ele no nada. No representa nada para o cliente. A sua histria profissional no existe ainda. A sua reputao est para ser
construda. E, dependendo do ramo de atividade,
gasta-se muitos anos nesse processo de obteno
de credibilidade. Um advogado leva, em mdia,
dez anos para se estabelecer profissionalmente.
Um cabeleireiro leva um ano ou dois.

Todo processo de compra envolve um certo risco,


percebido pelo cliente. Mercadorias permitem ao
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A intangibilidade que caracteriza a prestao de


servios pode ser minimizada se o fornecedor de
servios tiver plena conscincia do problema e o
enfrentar com criatividade e competncia.

Inseparabilidade
Quando compramos uma mercadoria qualquer
(uma roupa, um eletrodomstico, uma ferramenta...) avaliamos muitas de suas caractersticas, mas
dificilmente nos preocupamos em saber se as pessoas envolvidas na produo daquela pea, ou daquele equipamento, eram homens, mulheres, velhos, jovens ou crianas. Se tinham tomado banho,
se bebiam enquanto trabalhavam, se trabalhavam
uniformizados ou sem camisa, se a fbrica fica ali
na esquina ou em outro estado, ou outro pas. No
importa. A mercadoria est ali, na prateleira, a
qualidade adequada, o preo bom, tem garantias... Eu compro.
Com os servios a coisa diferente. Existe ( inevitvel) o envolvimento de pessoas. Tanto o prestador do servio, quanto o cliente, interferem no
resultado final. Isto resulta em um fator de risco
muito grande para o fornecedor de servios: em
muitos casos, a relao com o cliente no tem segunda chance. Se alguma coisa der errado, o problema no poder ser resolvido nunca mais.
Servios so inseparveis de quem o produz e de
quem os recebe. Se um servio adquirido por
uma pessoa, essa pessoa faz parte do servio, assim com o prestador do servio tambm.
O Marketing de servios precisa considerar essa
caracterstica com muita ateno. No existe prestao de servios sem relacionamento entre pessoas. Esse relacionamento varia em intensidade, dependendo do tipo de servio e do grau de envolvimento que o cliente apresentar. Uma pessoa de
50 anos que procura um mdico para fazer um
check-up est muito interessada e envolvida com
os resultados dos exames ou testes. No entanto,
aos 17 anos, quem faz os mesmos exames e testes
para ingressar na universidade no se preocupa
tanto com eventuais desvios nos resultados. Seus
objetivos so outros. Sade, definitivamente, no
uma preocupao prioritria.
Inseparabilidade uma importante caracterstica
da prestao de servios. Sua principal conseqncia no Marketing de servios a demanda
por habilidades de relacionamento interpessoal.
Um prestador de servios (um arquiteto, um engenheiro, um agrnomo, por exemplo), por mais
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qualidade que imprima no seu trabalho, no ter


sucesso profissional se no desenvolver suas habilidades de relacionamento. Isso se torna mais grave na medida em que isso no nos ensinado na
faculdade. Pior ainda: na faculdade sequer nos dizem que isto importante.
Ler livros sobre o assunto, fazer cursos, participar
de seminrios e tudo o mais que se puder fazer para melhorar o desempenho nessa rea, so aes
de Marketing de grande retorno.
E j nos prepara para a terceira caracterstica de
servios:

Variabilidade
Servios so altamente variveis. Porque dependem de pessoas e de circunstncias. Depende de
quem executa o servio, depende de quem recebe,
depende de quando o servio realizado, depende
de onde feito.
Em uma indstria desenvolve-se o produto e o
processo produtivo. Regulam-se as mquinas e
comea a produo. Da pra frente, enquanto aquele produto estiver sendo fabricado, o processo
o mesmo e o resultado final muito previsvel.
Com servios, no entanto, as coisas so um pouco
mais complexas. Pessoas esto envolvidas nos
dois lados do negcio, cada qual com suas histrias, seus princpios, culturas, crenas. Cada qual
com uma maneira de ver o mundo e de entender
como as coisas devem ser feitas.
O prestador de servios deve estar atento a isso.
Precisa desenvolver tcnicas que reduzam as variaes de desempenho, mesmo em condies totalmente diferentes. O fornecedor de servios precisa estar preparado e precisa sistematizar seus
processos produtivos e treinar constantemente a
sua equipe para transpor circunstncias adversas,
sem alterar o ritmo de trabalho e sem modificar a
qualidade do servio prestado.
Sistematizao e Treinamento. Estas so as palavras! Estas so as principais armas contra a variabilidade da prestao de servios.
A sistematizao dos processos se d pelo desenvolvimento de rotinas operacionais, se possvel
registradas em manuais claros e objetivos, para
garantir sempre a mesma qualidade no servio e o
mesmo tempo gasto na execuo;
Selecionar e treinar cuidadosamente todo o pessoal outro importante passo que um fornecedor de
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servios precisa dar, se quiser qualidade e produtividade.

Inarmazenabilidade
Na prestao de servios voc s trabalha depois
de ser contratado e s contratado se estiver disponvel para fazer o seu trabalho. Esta a quarta
importante caracterstica dos servios.
Servios no podem ser estocados para serem fornecidos ou utilizados no futuro.
Quando o paciente de um dentista no comparece
para uma seo do tratamento, o que acontece? O
dentista pega aquela consulta no fornecida e
guarda em uma caixa para ser utilizada em um outro paciente, noutro dia?
E quando um cliente precisa ser atendido exatamente naquele dia em que o dentista est participando de um importante seminrio tcnico de odontologia, o que acontece? A secretria guarda
aquele paciente (gemendo de dor) para que o dentista possa atend-lo na prxima segunda-feira,
que o dia de menos movimento?
Da mesma forma, um engenheiro s pode fazer
um projeto a que tenha sido contratado. Se no
houver contratos no h como ir adiantando servio para quando os clientes chegarem.
A inarmazenabilidade dos servios, a importncia
da perfeita sintonia entre a necessidade do cliente
e a disponibilidade do fornecedor de servio, nos
remete a uma das principais tarefas que precisam
ser assumidas pelos prestadores de servios: a
Gesto de Demanda. um caso srio! A demanda
irregular, flutuante, um grande problema. Se voc prestar ateno no funcionamento de um salo
de beleza vai entender o que inarmazenabilidade: sexta-feira, no final da tarde e incio da noite,
sbado, vspera de uma grande festa casa cheia!
Clientes que chegam, olham para o tamanho da fila, do meia-volta e vo procurar outro salo. No
final do dia, entre exaustos e satisfeitos com o
bom movimento, bate aquela coisinha l no fundo
da cabea de cada um dos profissionais envolvidos: Que bom se a gente pudesse desviar um
pouco desses clientes para aqueles dias sem nada
pra fazer.
Segunda-feira. 10 horas da manh. Todo mundo
olhando para as paredes, conversando abobrinha, saindo para tomar caf Hora de lembrar
daquela senhora que queria arrumar as unhas, mas
que acabou indo embora, procurar outro salo.
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Hora de botar o Marketing para funcionar. Pensar


em alguma coisa. Desenvolver alguma estratgia
de gesto da demanda. Talvez fosse o caso de estimular (utilizando-se de descontos ou outros benefcios) a freqncia de clientes para aqueles dias
em que, tradicionalmente, o movimento fraco.
Com alguma ao nesse sentido poderiam deslocar aqueles clientes que vm no sbado, no porque precisem (mesmo) vir no sbado. Eles passam
a ser atendidos na quinta-feira, por exemplo, abrindo vagas no sbado para clientes que fizeram
meia-volta em direo concorrncia. Isto gesto de demanda.
Todos os fornecedores de servios que se enfrentam com o problema da demanda flutuante (praticamente nenhum fornecedor de servios escapa)
podem, de alguma maneira, reduzir o problema.
preciso uma dose de conhecimento do mercado,
um pouco de criatividade e uma noo clara do
tamanho do problema, para no errar no tamanho
da soluo.
importante ver o que os outros (os concorrentes)
esto fazendo. Mais importante ainda: necessrio ver o que os outros (os concorrentes) no esto
fazendo. A soluo do seu problema pode estar a.
Improtegibilidade
Quando um fabricante de uma mercadoria desenvolve um produto novo e gasta algum tempo, dinheiro e energia nesse processo, esse investimento
pode ser recuperado na hora de lanar o novo produto no mercado. Pode-se (e altamente recomendvel) fazer um registro de uma patente, ou
coisa parecida, para garantir que o retorno financeiro, decorrente desse novo produto, seja garantido a quem o desenvolveu, pelo menos por algum
tempo.
Ao contrrio das mercadorias, onde as leis de registros e patentes sempre se aplicam, os servios
quase nunca podem ser protegidos contra cpias
de concorrentes. Um arquiteto ou um engenheiro
que desenvolva uma nova forma de trabalhar, de
produzir o seu servio, ter de conviver com o fato de que seus colegas/concorrentes podero, livremente, copiar os processos utilizados, sem ter
que pagar um tosto a ttulo de direitos autorais,
ou coisa assim.
Isso nos traz um interessante problema de Marketing. Por um lado, sabemos que preciso investir
continuamente na melhoria do nosso produto.
Quando fazemos isso com mercadorias, o investimento pode ser recuperado por registros e patenpgina 13

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tes. Portanto, um investimento com retorno direto. Por outro lado, quando investimos no desenvolvimento de servios, no podemos contar com
esse tipo de retorno (direto). Temos que aprender
a explorar os retornos indiretos. Este , sem dvida, um desafio de Marketing muito interessante.
Quem souber enfrent-lo ter uma vantagem
competitiva de longo prazo.

Precificao Subjetiva
A humanidade sabe muito bem como lidar com o
preo de mercadorias. J faz isso h muito tempo.
Uns 6, 8 ou 10 mil anos, talvez. Desde que povos
muito antigos se reuniam em feiras, na frica, no
Oriente Mdio, ou na Europa, para trocar um cachorro por cinco ovelhas, um couro de boi por dez
metros de corda, um saco de milho por 8 quilos de
carne seca estavam negociando com mercadorias. Estavam avaliando e botando preos em mercadorias, ainda que nenhuma moeda estivesse
sendo utilizada (pois ainda no havia sido inventada).
Hoje, determinar o preo de uma mercadoria (embora no seja tarefa das mais fceis) est ao alcance de qualquer empresrio com bons conhecimentos de matemtica e administrao de custos.
Por isso, quando falamos de mercadorias, os produtos semelhantes tm, sempre, preos semelhantes.
Veja, por exemplo, o produto telha. Existem telhas ordinrias que custam R$ 0,204 a unidade e
telhas de primeirssima linha que custam R$ 2,00
a unidade. Mas no so produtos semelhantes.
Ningum, na hora de comprar, compara esses dois
produtos diretamente, pois h um entendimento
tcito de que no se est falando da mesma coisa.
como se fossem produtos diferentes.
Quem estiver interessado na telha de R$ 2,00 no
encontrar alternativas no mercado (os produtos
semelhantes) por menos de R$ 1,50 ou R$ 1,40.
Observe que, neste caso, a diferena de preos
(para produtos semelhantes) no chega a 50%. No
entanto, para melhor entendimento do tema, vamos admitir que a diferena seja de at 100%. Isto
significa que, se a telha mais cara custa R$ 2,00 a
telha (semelhante) mais barata custaria R$ 1,00.
Se voc no do ramo, talvez seja a hora de uma
atividade prtica. D uma passada nas lojas de
material de construo e confira essas propores.
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Os preos citados neste captulo so praticados no mercado do


Brasil em 2007.

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Veja agora os preos de servios: corte de cabelo


feminino, por exemplo. H quem cobre R$ 1,99 e
h quem cobre at R$ 300,00.
Mas no so produtos semelhantes!, grita algum, l do fundo. Concordo plenamente. No
podemos tomar um salo de beleza em um prdio
de luxo, espelhos enormes, profissionais treinados, iluminao sofisticada e comparar com uma
barbeira atendendo num canto de garagem, com
um espelho barato tirado de penteadeira, uma cadeira de palha e uma tesoura que, francamente...
No. No vamos comparar alhos com bugalhos.
No entanto, em qualquer lugar do Brasil, se um
cabeleireiro cobra, digamos R$ 40,00 ou R$ 50,00
por um corte de cabelo, podemos deduzir que se
trata de algum com boa qualidade de trabalho,
com boas instalaes, muito treinamento, excelentes equipamentos de trabalho. Em resumo, algum
com um produto realmente semelhante quele que
cobra R$ 300,00.
Produto semelhante. 500 % de diferena no preo.
O mesmo raciocnio pode ser levado para a comparao entre (por exemplo) os diversos preos
cobrados por um projeto arquitetnico de uma residncia de 500 m2. H quem cobre R$ 1.000,00.
H quem cobre at R$ 60.000,00. O certo que,
embora possamos encontrar grandes diferenas de
qualidade dos servios entre os que cobram R$
60.000,00 e os que cobram R$ 1.000,00, o mesmo
no se pode dizer quando comparamos os que cobram R$ 60.000,00 com profissionais que cobram
R$ 12.000,00 ou R$ 15.000,00.
400 % de diferena no preo. Produtos semelhantes.
Detalhe importante: o cliente que paga R$
60.000,00 por um projeto arquitetnico (ou R$
250,00 por um corte de cabelo) no est sendo enganado. Nem se sente ludibriado ou lesado. Embora saiba que existem no mercado produtos realmente semelhantes e que custam bem menos.
O que isso? O cliente ficou louco? Gosta de jogar dinheiro fora?
No. essa caracterstica da prestao de servios: elementos subjetivos falam muito alto na hora
de estabelecer um preo para servios.
Quando falamos de mercadorias, o seu preo tem
uma estreita ligao com os seus custos. Quando
falamos de servios, algumas vezes os custos representam muito pouco na composio do preo.
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Os fatores psicolgicos so inseridos no processo


com um grau de importncia muito grande.
Quem fornece servios precisa ter a clareza de que
o preo do produto deve refletir o valor psicolgico que ele representa para o cliente. Precisamos
saber o que o cliente est comprando muito mais
do que o que ns estamos vendendo.

Intangibilidade =>
Inseparabilidade =>
Variabilidade =>
Inarmazenabilidade =>
Improtegibilidade =>
Precificao Subjetiva =>

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Estas seis caractersticas relacionadas acima (intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade, inarmazenabilidade, improtegibilidade e precificao subjetiva) so comuns a todos os tipos de
prestao de servios e, como vimos, tm implicaes sobre o Marketing de servios. Cada uma
dessas caractersticas gera uma demanda de ao
de Marketing para a qual o profissional/empresrio precisa estar atento.

Credibilidade;
Habilidades de relacionamento
pessoal;
Sistematizao de processos
e treinamento;
Gesto de demanda
Gesto de ganhos indiretos pela
inovao
Conhecimento do valor do
produto para o cliente.

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Por que negociar servios


de Engenharia ou de
Arquitetura ainda mais
complicado?
Os servios de Engenharia e Arquitetura, no entanto, alm dessas caractersticas e das conseqentes demandas, apresentam algumas outras caractersticas bem particulares. E cada uma dessas caractersticas gera tambm conseqncias relativas
ao Marketing e s negociaes desses servios.
Antes de falar das caractersticas especficas dos
servios de engenharia e de Arquitetura importante delimitar claramente este tema. Existe muita
confuso a respeito do que seja Servio de Engenharia ou de Arquitetura.
A quase totalidade das pesquisas realizadas no
Brasil que tangenciam o exerccio profissional da
Engenharia e Arquitetura est ligada muito mais
s questes relativas construo civil do que
Engenharia e Arquitetura propriamente ditas.
Muitos trabalhos reconhecidos e referenciados
como sendo relativos s praticas gerenciais de Engenharia e Arquitetura so, na verdade, sobre prticas gerenciais de empresas de construo civil
ou de instalaes industriais.
Organizaes de servios profissionais de Engenharia so freqentemente confundidas na literatura com empresas cujos produtos so engenheirados. Assim, comum que as pessoas se refiram s
empresas de construo civil, por exemplo, ou a
empreiteiras de obras pblicas como estradas e
pontes como se fossem empresas de Engenharia,
o que no correto. A Engenharia entra nesses
produtos finais (casas, edifcios, pontes, estradas)
como um insumo. Uma matria prima. Por mais
importante que seja para o resultado final da obra,
no se deve deixar de perceber que a participao
da Engenharia nos custos totais dessas obras raramente ultrapassa os 10%, como pode ser constatado em diversos documentos que relacionam os
custos das obras com os custos de servios de Engenharia (CDHU, PSQ/PROJETO, 2002b; SENGE, 1991; IAB-DN, 2005; DEINFRA-SC, 2005).
Alm disso e apenas para no deixar dvidas
sobre esse detalhe , demonstrando que essa viso
no passa de um equvoco cultural, basta observar
que ningum considera uma fabrica de avies como uma empresa de Engenharia, apesar de seu
produto final ser to engenheirado, quanto uma
obra de construo. O mesmo raciocnio pode ser
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adotado para analisar um estaleiro, ou uma fbrica


de automveis.
Empresas de Engenharia so, portanto, empresas
cujo produto final um servio, como projeto,
consultoria, assessoria tcnica, acompanhamento,
fiscalizao e um conjunto de outras atividades
previstas pela lei 5.194, de 24/12/1966. O professor Guilherme Ary Plonsky, na sua tese de doutorado intitulada As Empresas de Servios de Engenharia no Brasil: do CAD Engemtica (1987,
p.50-55) observa que muitas empresas realizam
servios de Engenharia, ainda que no sejam empresas de Engenharia. Por outro lado, empresas de
Engenharia realizam servios que no so, necessariamente de Engenharia. Assim, conclui o autor,
empresas de Engenharia, ou empresas de projeto
de Engenharia (tambm chamadas empresas de
Engenharia de projeto ou empresas de Engenharia
consultiva) so aquelas dedicadas atividade de
Engenharia e que tm, nessa atividade, sua principal fonte de renda.
Portanto, quando falamos em Servios de Engenharia ou de Arquitetura, neste livro, estamos nos
referindo s atividades de projeto, consultoria, assessoria tcnica e outras atividades que envolvem
processamento de informao e a conseqente
produo de Informao Organizada, sob a forma de desenhos, relatrios, memrias de clculos,
grficos, tabelas e outras formas de soluo.
Negociar e vender servios de Engenharia e de
Arquitetura uma tarefa muito complicada. Exige
conhecimentos e habilidades que vo alm do desempenho tcnico. Todos os engenheiros e arquitetos sabem que assim. Mas poucos conseguem
entender o porqu. Qual a razo de ser to difcil
a negociao e a venda de servios de Engenharia
e Arquitetura? Qual ou, quais so os detalhes
que esto escapando?
Essas dificuldades so decorrentes de quatro importantes caractersticas dos servios de Engenharia e de Arquitetura:

Produto de Consumo Restrito


Servios de Engenharia e Arquitetura no so
comprados ou consumidos por muitas pessoas,
muitas vezes na vida. Portanto, nossos produtos
no so Produtos de Consumo de Massa. Isso nos
tira um conjunto muito grande de ferramentas e
recursos do Marketing tradicional (quase todo voltado para produtos de consumo de massa).

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Se voc tem uma loja de roupas e um cliente, por


uma razo ou outra, deixa de comprar na sua loja
e compra na loja do concorrente, voc ainda tem a
chance do cliente se arrepender disso. E, da prxima vez, considere com mais carinho a possibilidade de fazer negcio com voc. O mesmo ocorre
se voc tem uma oficina mecnica ou uma lavanderia.
Porm, se voc arquiteto ou engenheiro e o cliente preferiu contratar o seu concorrente, j era!
Mesmo que ele se arrependa. pouco provvel
que ele volte para refazer o negcio com voc. De
maneira geral, se voc um arquiteto ou um engenheiro, voc s tem uma primeira e nica oportunidade de conquistar o cliente.
Na sua cidade voc, provavelmente, j foi a alguns bares ou restaurantes. Gostou de alguns, encontrou defeitos em outros e desenvolveu preferncias. Essas preferncias, que o fizeram ser mais
fiel a determinados estabelecimentos, decorrem
exatamente do fato de que voc comprou muitas
vezes o mesmo produto, desenvolvendo uma experincia de cliente.
Mas, quantas vezes voc j contratou um arquiteto? E, se j contratou alguma vez, quando pretende contratar novamente?
Voc pode at no ter dado a resposta padro, mas
sabe exatamente do que estamos falando. Um nmero muito reduzido de pessoas compra os nossos
produtos. E um nmero ainda mais reduzido dessas pessoas volta a comprar os nossos produtos.
No nosso mercado no podemos contar com a experincia do cliente. Por melhor que seja um profissional, por mais satisfeitos que fiquem os seus
clientes, sempre pouco provvel que existam
compras, ou consumos sucessivos.
Isso no dispensa a preocupao com a satisfao
dos seus clientes (que podero influenciar a deciso de futuros contratantes), mas, em ltima anlise, ele sempre ter que conquistar novos clientes,
o que, em certa medida, dificulta a estabilidade
comercial.
Alm disso, o fato de o nosso produto no ser de
consumo de massa torna intil todos os principais recursos de comunicao com o mercado
(mdia aberta, recursos de promoo de vendas,
etc.), disponveis para os empresrios que trabalham com mercadorias.
Sendo assim, essa caracterstica (ser um produto
de consumo restrito) remete a estratgias especfiwww.eniopadilha.com.br

cas de comunicao com o mercado. O fato de


que os clientes potenciais de engenheiros e arquitetos no apresentarem a desejvel experincia
de comprador remete necessidade de uma abordagem do mercado muito mais didtica do que
agressiva. Engenheiros e arquitetos precisam ter
em mente que no esto disputando um mercado
maduro e claramente definido. Trata-se, antes, de
um mercado que no existe.
Privilegiar o aspecto didtico e a comunicao direta indica claramente a escolha de mdias muito mais simples e diretas do que as sofisticadas
mdias abertas (rdio, televiso, jornais e revistas).
Engenheiros e arquitetos devem dominar as tcnicas de comunicao direta com os clientes, explorando recursos como visita pessoal, mala-direta e
propaganda boca-a-boca. Esses recursos sero
discutidos com mais detalhamento em captulos
seguintes.

Produto com alto componente


intelectual agregado
Os servios de Engenharia e Arquitetura so, em
ltima anlise, INFORMAO. Obter, processar
e produzir informaes depende de um treinamento intelectual que obtido atravs de muitos anos
de estudos profundos. A maioria das pessoas
cerca de 99,5 % da populao (ateno: isto no
um chute. uma estimativa muito realista!) no
faz a menor idia de como funciona a cabea de
um engenheiro ou de um arquiteto.
Por isso muitos engenheiros e arquitetos reclamam: o cliente no sabe valorizar o meu trabalho.
Evidente que no! As pessoas valorizam o que
conhecem. Do sempre mais valor ao conhecimento compartilhado. Uma msica faz mais sucesso, no por ser a mais bem feita, ou mais difcil
de ser executada. Ao contrrio: quanto mais fcil
de ser cantada e executada por qualquer um, mais
sucesso far.
Muitos colegas engenheiros e arquitetos pensam
que certas concluses so bvias, ou que a capacidade de abordar corretamente certos problemas e
propor solues racionais uma coisa natural.
Que qualquer um poderia fazer aquilo.
Eu digo: certos problemas de Arquitetura ou de
Engenharia podem ser resolvidos por qualquer
um. Qualquer um que tenha estudado tanto quanto
o mnimo que se estuda para se tornar um engenheiro ou arquiteto.
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Nosso folclore profissional no cansa de reproduzir histrias de engenheiros que fazem projetos em
papel de po, guardanapos de restaurantes, ou toalhas de papel em festas. Basta algum fazer uma
pergunta um pouco mais difcil ou desafiadora,
que baixa o esprito do engenheiro resolvedor e a
soluo se faz... na maioria das vezes... de graa!
Um dos muitos pecados de Marketing cometidos
por engenheiros e arquitetos, Brasil afora, justamente o de dizer que isto fcil de resolver
diante do problema apresentado pelo cliente.
um veneno! Existem coisas que no devem ser
ditas para um cliente durante a negociao de um
servio. A menos, claro, que voc esteja querendo fazer um mau negcio. Muitos profissionais
pensam que dizendo ao cliente que um determinado problema fcil de resolver esto transmitindo
confiana e, conseqentemente, aumentando as
chances de fechar o negcio. Mas no verdade.
Quando voc diz isto fcil de resolver voc est desvalorizando o seu trabalho e reduzindo as
chances de fazer um bom negcio.
A noo de fcil e difcil muito relativa. O
que muito fcil para uns, pode ser dificlimo para outros. Um problema de engenharia ou de arquitetura pode ser fcil de resolver para um arquiteto ou para um engenheiro, que teve um treinamento muito slido e profundo. Para a pessoa comum (o potencial cliente) aquilo continua sendo
um bicho de sete cabeas.
No devemos enfeitar o bicho para valorizar o
produto. No precisamos criar dificuldades inexistentes, apenas para impressionar o cliente. Mas
devemos manter a avaliao do problema no nvel
de entendimento do cliente. Afinal, ele que vai
pagar pela soluo.
preciso dar ateno ao nvel de percepo que o
cliente tem do produto. No mercado, a coisa no
o que . aquilo que percebido. Desenvolver
habilidades de comunicao (falar, ouvir, ler, escrever) pode ser (e geralmente ) um fator determinante para o sucesso profissional.

Produto Intermedirio
Servio de Engenharia e Arquitetura no produto final. Ningum compra um projeto de Engenharia ou de Arquitetura para colocar numa moldura e
pendurar numa parede. Ningum contrata servios
de Engenharia ou de Arquitetura para se divertir,
ou para obter qualquer forma de satisfao imediata. O servio de Arquitetura ou de Engenharia
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sempre incorporado a um processo em andamento,


que vai resultar no produto final, que ser outra
coisa.
Esta , sem dvida, a caracterstica mais dramtica
do nosso produto em relao a muitos outros (inclusive servios). grave, mas verdade e precisa
ser enfrentada: os clientes no gostam da experincia de comprar servios de Engenharia ou de
Arquitetura. Por mais chocante ou desagradvel
que esta afirmao possa ser, ela verdadeira.
Pergunte a qualquer pessoa que tenha contratado
um arquiteto ou um engenheiro.
A experincia de comprar um carro, um eletrodomstico, uma jia, um apartamento ou uma roupa
nova , geralmente, uma experincia prazerosa.
Durante a negociao o cliente est diante da
perspectiva de uma satisfao que vir imediatamente aps a compra.
Mesmo a (dolorosa) experincia de comprar o
servio de um dentista est ligada perspectiva de
um prazer imediato (o alvio de uma dor, ou a correo de um problema esttico). O processo de
compra, para a maioria dos produtos (seja mercadoria ou servio) est vinculado, direta ou indiretamente, a alguma forma de benefcios e satisfao imediata para o cliente.
Comprar servios de Arquitetura ou de Engenharia, no entanto, no est ligado a nenhum prazer
imediato. A realizao do cliente, a satisfao, os
benefcios e, em ltima anlise, o prazer, esto ligados ao fim do processo: a concluso da obra de
construo, o equipamento, o funcionamento de
um processo...
Sendo assim, durante a negociao e venda de
servios de Arquitetura ou Engenharia, no podemos contar com esse importantssimo recurso natural das negociaes que a explorao da ansiedade, ou desejo do cliente pela obteno desse
prazer imediato. Quando est negociando com um
arquiteto ou um engenheiro o cliente se sente, de
alguma forma, angustiado, exatamente pela falta
dessa motivao do resultado imediato. Ele tem a
sensao de estar tendo uma despesa e no a de
estar fazendo um INVESTIMENTO.
preciso encontrar maneiras de fazer o cliente
sentir a perspectiva de resultados. Fazer o cliente
perceber que o servio que est sendo vendido faz
parte (decisiva) da construo do resultado pretendido pelo cliente, ainda que isso no seja to
evidente.
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MARKETING NA ARQUITETURA
Disciplina do curso de Ps-Graduao em Arquitetura de Interiores Unicsul - Cia dos Cursos

Durante a negociao o profissional deve falar


menos do servio que est sendo oferecido e mais
(muito mais) do produto final com o qual o cliente
est sonhando (e, portanto, est realmente preocupado). O profissional precisa saber fazer estimativas dos benefcios diretos do seu servio ao produto final. Precisa saber quanto de valor o seu trabalho agrega ao produto final. Tudo isso, tanto
quanto possvel, quantificado e associado a valores financeiros.
Quando o cliente contrata um engenheiro ou um
arquiteto, est com a cabea em outra coisa que
o produto final. tambm para essa outra coisa que o profissional deve apontar sua artilharia
(durante a negociao), pois o nosso produto no
tem o potencial de gerar satisfao imediata ao
cliente (isto ser visto com mais detalhes no prximo tpico.
Neste momento o importante frisar o conceito de
que um servio de Engenharia ou de Arquitetura
, antes de tudo, uma matria prima.
Tomando-se como exemplo uma obra de construo civil, creio que o profissional, durante a negociao com o seu cliente, deve se esforar para
que o cliente trate da negociao com a mesma
abordagem de quem est comprando material de
construo.
Ateno: isto no deve ficar subentendido ou ser
dito nas entrelinhas. Pelo contrrio. Deve ser um
discurso explcito. O profissional deve usar as palavras de maneira bem clara e dizer para o cliente:
o meu trabalho um material de construo. Tem
os mesmos efeitos e utilidades do cimento, da areia, da brita, do ferro, vidros, tijolos, azulejos,
tinta, tubos, fios....
O cliente deve refletir muito sobre essa similaridade. De nada adianta falar horas e horas com o
cliente sobre as qualidades do seu projeto, se ele
no conseguir entender o que o seu projeto tem a
ver com o produto final. O cliente precisa perceber que o servio de arquitetura e engenharia aplicado em uma obra de construo civil uma matria prima que produz resultados mais evidentes e
importantes do que muitos outros materiais de
construo utilizados.
importante observar que os servios de Engenharia e de Arquitetura encabeam a lista dos produtos mais mal vendidos do Brasil.
Tomemos uma pessoa que disponha de R$
100.000,00 para construir uma residncia. Ela tem
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dois caminhos a seguir: o caminho A e o caminho B.


Comecemos pelo caminho B que, por ser o mais
torto e o mais incorreto, tambm o mais popular.
Essa pessoa faz, ela mesma, um desenho da planta
da casa. Ou, ento, pede para algum fazer pra ela.
Geralmente um desenhista que fez um cursinho no
bsico, ou nem isso. Com o tal desenho, procurase um acobertador nome dado ao profissional de
engenharia ou arquitetura que empresta seu nome
e seu ttulo profissional para tornar legal um trabalho feito por terceiros, tambm chamado de assinador de planta ou simplesmente canetinha.
Com esse caminho tem-se um investimento de,
digamos, R$ 1.000,00 em engenharia e arquitetura.
A planta, devidamente assinada por esse profissional ordinrio, aprovada pela prefeitura. Inicia-se a obra, que vai ser feita exatamente de acordo
com a vontade do proprietrio e os conhecimentos
do pedreiro.
Essa maneira de gastar o dinheiro resulta em uma
obra com, digamos 90 ou 100 m2, trs quartos, sala, cozinha, banheiro, rea de servio, garagem,
que custa R$ 100.000,00.
E vale, se for posta venda, R$ 100.000,00.
Vamos ver, ento, o caminho A, que comea
pela contratao de um arquiteto, que ir fazer um
projeto ajustado realidade do cliente, otimizando
espaos, garantindo uma boa ventilao, observando a posio do sol, explorando recursos estticos como janelas, telhados, varandas, e passa pela contratao de um engenheiro, que far os projetos complementares (estrutural, hidro-sanitrio,
eltrico). Far o dimensionamento correto dos materiais a serem utilizados, alm de organizar a obra, promovendo racionalizao e economia. Muita economia.
O custo de um arquiteto + um engenheiro , digamos, R$ 5.000,00.
Com os R$ 95.000,00 restantes, por este caminho
A, teremos, como resultado, uma obra que custar os mesmos R$ 100.000,00. Porm, essa casa,
com os recursos da arquitetura e da engenharia, ter os 90 ou 100 m2 muito melhor aproveitados, do
que os da casa do plano B. Talvez at uns 110
m2. E, alm dos trs quartos, sala, cozinha, banheiro, rea de servio e garagem, poder ter, por
exemplo, uma vaga a mais na garagem, uma churrasqueira, uma varanda, um telhado mais bonito...
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Essa obra vale a que vem a surpresa , pelo


menos, uns R$ 120.000,00.
Exagero? No! Os nmeros esto corretos. E as
provas esto por a nos bairros, nos loteamentos e
nas planilhas de custos...
verdade: com engenharia e arquitetura a sua obra custa menos e vale mais!
Por que, ento, se to simples assim, a maioria
das pessoas faz a coisa do jeito errado? Por que as
pessoas preferem a equao desenhista + pedreiro
= obra + cara e sem valor agregado e no a equao engenharia + arquitetura = obra barata e mais
valiosa?
Por duas razes: primeira: nem tudo o que bvio
ululante! A maneira certa quase sempre a maneira mais difcil.
A segunda razo (esta sim, importante) a que inicia este assunto: Os servios de engenharia e
de arquitetura encabeam a lista dos produtos
mais mal vendidos do Brasil. As relaes de
mercado entre arquitetos/engenheiros e os seus
clientes constituem uma Torre de Babel: os profissionais querem vender coisas que os clientes
no sabem que precisam, e os clientes querem coisas que os profissionais no consideram importantes e, portanto, no disponibilizam.
Este ponto ser retomado no captulo 8 em que alguns argumentos sero mais bem desenvolvidos.

Produtos com Vantagens e Benefcios no-evidentes ao cliente


O trabalho do engenheiro e do arquiteto realizado no momento em que ele, baseado nas informaes de que dispe e nos seus conhecimentos, toma decises sobre o que deve ser feito e como deve ser feito.

Por conta do alto componente intelectual envolvido/agregado nos servios de Engenharia e Arquitetura muitos profissionais no se do conta de
que coisas que parecem bvias, na verdade no
so to evidentes assim. No final de uma obra (na
hora em que se chega ao produto final) muitos clientes acabam atribuindo aos pedreiros, carpinteiros, azulejistas ou pintores, mritos que deveriam
ser creditados ao arquiteto ou ao engenheiro.
Sabendo que os servios de Engenharia e Arquitetura no so produtos finais, os profissionais precisam estar atentos ao ponto em que se chega ao
produto final. E apresentar, de forma didtica, ao
cliente, as vantagens e benefcios que apareceram
(e s apareceram) devido aos servios de Arquitetura e Engenharia agregados.
Por exemplo, poucos clientes se do conta da importncia de pequenos detalhes de arquitetura
que fazem toda a diferena em termos de iluminao natural, conforto trmico, isolamento acstico,
etc. Da mesma forma, pequenos detalhes de engenharia que garante funcionabilidade, manuteno, durabilidade e, fundamentalmente, racionalidade e reduo dos custos na produo.
Achar que o cliente ir perceber tudo isso sem ajuda , no mnimo, ingenuidade do profissional.
Concluso deste captulo (e do anterior)
As quatro caractersticas especficas dos servios
de Engenharia e Arquitetura vistas neste captulo,
associadas s seis caractersticas gerais da prestao de servios intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade, inarmazenabilidade, improtegibilidade e precificao subjetiva indicam que os
profissionais precisam de ateno especial para
enfrentar o mercado. Essas caractersticas tm implicaes sobre o Marketing de Engenharia e Arquitetura e cada uma gera uma demanda de ao
de Marketing para a qual o profissional/empresrio precisa estar atento;

Ento podemos dizer que o resultado do servio


do engenheiro ou do arquiteto no aparece quando
o servio realizado. S aparece muito tempo depois e, freqentemente, passa despercebido, pois
est misturado com a influncia de dezenas de
outros fatores envolvidos no produto final.
Esta uma condio para a qual o profissional
precisa estar atento, pois um obstculo que precisa ser enfrentado e transposto.

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Produto de consumo
Restrito =>
Produto com alto
componente intelectual =>
Produto Intermedirio =>

Produto sem vantagens


e benefcios evidentes =>

Investimento em estratgia de
comunicao direta;
Adoo de discurso didtico para
esclarecimento dos clientes;
Posicionar (explicitamente)
o produto como
material de construo
Aes de esclarecimento posterior
aos clientes sobre os resultados dos
servios realizados.

importante lembrar sempre que fornecer servios de Engenharia e Arquitetura, alm dos conhecimentos
tcnicos, requer, ainda, habilidades e conhecimentos de gesto e de mercado para lidar com todas as dificuldades decorrentes das caractersticas que foram apresentadas nestes dois primeiros captulos.
preciso muito mais do que conhecimentos cientficos e tcnicos para fazer da Engenharia e da Arquitetura um negcio lucrativo e, portanto, economicamente vivel.

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DIFERENCIAL COMPETITIVO E VANTAGEM COMPETITIVA


NA ENGENHARIA E NA ARQUITETURA
(Por que o cliente deveria contratar voc e no o seu concorrente)
Quando, no meu curso de Marketing para Engenharia e Arquitetura, eu peo que os profissionais falem dos seus DIFERENCIAIS COMPETITIVOS, as respostas, invariavelmente so
sempre as mesmas: agilidade, flexibilidade, desembarao, qualidade do projeto, nvel de detalhamento dos projetos, uso de maquete eletrnica para apresentar o projeto, criatividade, autoconfiana, originalidade, competncia, nvel
de atualizao, comprometimento, estilo prprio, ateno dada aos clientes, cumprimento
dos Prazos, conhecimento tecnolgico e facilidade de comunicao so os diferenciais competitivos citados pelos profissionais.
Tudo muito bom. Tudo muito bonito! S tem
um problema: praticamente nenhum desses atributos pode ser considerado realmente, um
diferencial competitivo. Os profissionais do essas respostas erradas por desconhecer o verdadeiro significado do termo e os conceitos que
esto envolvidos quando o assunto Diferencial
Competitivo e Vantagem Competitiva.
Ento vamos fazer uma introduo ao tema.
o seguinte: nos estudos de Estratgia existem
questes que so centrais. Uma dessas questes explicar "por que algumas empresas tm
desempenho superior ao desempenho dos concorrentes?"
A SCP (Structure Conduct Performance - Estrutura, Conduta e Performance, derivada da Economia Industrial de Mason e Bain, da qual Michael Porter um expoente contemporneo) e
a RBV (Resource-Based View - Viso Baseada
em Recursos) so duas perspectivas tericas
que tm a inteno de explicar o que faz com
que as empresas tenham desempenhos diferentes.

termos simples, o que a SCP nos diz que o


conjunto das empresas de um determinado setor contm mais explicaes sobre o desempenho individual de cada empresa isoladamente
do que as aes dos seus gerentes. A frase do
norte americano John D. Rockefeller, ilustra
bem essa perspectiva terica: O melhor negcio do mundo uma empresa de petrleo bem
administrada. O segundo melhor negcio uma
empresa de petrleo mal administrada.
J a RBV (Viso Baseada em Recursos) sustenta que as diferenas de desempenho entre as
firmas explicada pela diferena entre os recursos organizacionais e pela maneira como as
empresas lidam com eles. Com a RBV parte-se
do pressuposto de Barney (1991) e Peteraf
(1993) de que a heterogeneidade5 na distribuio dos recursos o que gera diferenas no desempenho das empresas. Ou seja: as empresas
so heterogneas no que tange aos seus recursos e esta heterogeneidade na posse ou controle de recursos pode explicar a vantagem competitiva.
No meu trabalho realizado para a Dissertao
do Mestrado em Administrao, analisei a heterogeneidade das pequenas empresas de Engenharia luz da RBV, realizando um estudo de
casos mltiplos em trs pequenas empresas de
Engenharia de Santa Catarina.
Apesar de a literatura da RBV focalizar os recursos essenciais (aqueles raros, valiosos e de
difcil imitao) os resultados mostraram que a
fonte de heterogeneidade, no caso de empresas
de Engenharia, a combinao de recursos essenciais e no-essenciais, e recursos de diferentes graus de pertinncia a empresa.

Mas no s isso. Essas duas perspectivas discutem tambm as questes fundamentais sobre
as fontes e manuteno da vantagem competitiva das empresas.
O paradigma SCP tem como pressuposto central a tese de que a estrutura da indstria detm as razes das diferenas observveis
no desempenho das firmas (Indstria, na economia Industrial de Mason e Bain, definida
como o conjunto de empresas que produzem e
disponibilizam ao mercado produtos que so
substitutos e bastante prximos entre si. No
tem, portanto o sentido normalmente utilizado
no Brasil que entende indstria como uma fbrica de bens de consumo ou de produo). Em

Heterogeneidade um termo que se aplica diferena entre as empresas no que concerne posse ou controle dos
recursos
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HETEROGENEIDADE E DIFERENCIAL COMPETITIVO


Essa discusso sobre Heterogeneidade de Recursos nas Empresas se presta a esclarecer (ou
tentar esclarecer) uma questo muito prxima
de todo engenheiro ou arquiteto que tenha um
escritrio e, portanto, concorrentes: o que pode
fazer o cliente preferir o meu escritrio ao do
meu concorrente? Quais so os diferenciais
competitivos no mercado de servios de Engenharia e de Arquitetura? Como obter vantagem
competitiva utilizando de forma racional os recursos que o meu escritrio pode possuir ou
controlar?
Essas questes nos levam ao conceito de Diferencial Competitivo.
DIFERENCIAL COMPETITIVO tudo aquilo
que torna a sua empresa NICA aos olhos do
cliente. um recurso que uma empresa possui
ou controla e que percebido pelo mercado
como positivamente destacado. Mas isto s no
basta. preciso tambm...
1) Que este recurso seja raro. Ou seja. muito
difcil (trabalhoso, demorado ou caro) para ser
adquirido ou controlado pelo concorrente;
2) Que este recurso seja idiossincrtico. Ou
seja, que este recurso se combine com outros
recursos da empresa de forma nica (isto , de
maneira diferente da possvel combinao com
recursos do concorrente) e que essa combinao permita empresa conceber e implementar
estratgias que produzam vantagem competitiva;
3) Portanto, que esse recurso produza vantagens e benefcios para os clientes e que eles (os clientes) consigam perceber claramente
essas vantagens e benefcios.
Diferencial Competitivo, portanto, no apenas
"ter qualidade no que faz", ou "ter preo baixo"
ou "ter bons clientes no currculo". preciso um
pouco mais de esforo para ter um verdadeiro
Diferencial Competitivo.
Possuir ou controlar um recurso positivo s
constitui um diferencial se o mercado perceber
de forma inequvoca as vantagens e benefcios
decorrentes. Do contrrio, possu-lo ou control-lo no aumenta as suas vendas, no gera indicaes importantes pra a empresa.

implementada utilizando (combinando) um ou


mais diferenciais competitivos.
Ghemawat afirma que "uma empresa possui
vantagem competitiva quando oferece alguma
coisa que nica e valiosa no mercado". Portanto, como escreveu David Cravens (no livro
Strategic Marketing) "a vantagem competitiva
acontece quando as aptides (capacidades) da
empresa excedem as do concorrente em um
determinado fator. Ela alcanada quando se
encontra um atributo de produto que os clientes
percebero como de valor superior".
Dificilmente um nico diferencial competitivo
capaz de produzir vantagem competitiva. Normalmente a vantagem competitiva acontece
quando posta em ao uma estratgia que
combina diversos diferenciais competitivos.
Outra coisa importante o fato de que a vantagem competitiva s relevante se for sustentvel. Ou seja: preciso que a vantagem possa
ser mantida por tempo suficiente para produzir
benefcios duradouros para a prpria empresa.
Um fator importante para a sustentabilidade
das vantagens competitivas a combinao dos
recursos de uma empresa.
Para possuir o potencial de alcance de vantagens competitivas sustentveis, os recursos devem ser valiosos (com condies de explorar
oportunidades e neutralizar ameaas do ambiente) e devem ser raros (nenhum outro concorrente pode ter acesso ou controle desse recurso). Eles tambm devem ser imperfeitamente
imitveis, combinando ou no trs condies:
(a) habilidade de uma empresa em obter recursos, dependente de suas condies histricas nicas (path dependence);
(b) ligao entre recursos e a vantagem competitiva sustentvel ter ambiguidade causal, ou
seja, compreendida com muita imperfeio; e
(c) os recursos que geram vantagens serem
socialmente complexos. Outra questo fundamental a no existncia de substitutos estratgicos equivalentes.
Vantagem competitiva, portanto, algo que
a empresa obtm como resultado de alguma
estratgia sustentada pela existncia de seus
diferenciais competitivos.

Pode-se dizer, com outras palavras, que Diferencial Competitivo algo que sua empresa tem, que as outras no tem, que vo
demorar a ter (ou nunca tero) e que os
clientes gostam.
J a vantagem competitiva algo que a empresa conquista atravs de estratgia concebida e
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OS RECURSOS E AS FONTES DE DIFERENCIAL COMPETITIVO


Nos nossos cursos de Marketing para Engenheiros e Arquitetos o conceito de Diferencial Competitivo quase sempre causa certo impacto na
maioria dos participantes. Isto se d por conta
de que, o senso comum aos profissionais de
que os seus diferenciais competitivos so a
qualidade do servio prestado, a criatividade, o
bom senso, o cumprimento dos prazos.
Porm, a leitura do texto at aqui j deixou claro que essas coisas no so diferenciais competitivos, pois no constituem recursos valiosos,
nem raros, nem imperfeitamente imitveis nem
possuem as outras caractersticas de recursos
que permitam conceber ou implementar estratgias que levam Vantagem Competitiva.
Na minha pesquisa para a Dissertao do Mestrado foram feitas entrevistas com dirigentes e
funcionrios das empresas pesquisadas e coletados documentos e relatrios pblicos sobre o
tema. Os dados foram submetidos categorizao simples como apoio de um sistema de informao prprio e foram interpretados luz de
um framework terico derivado da RBV. Da resultou uma lista com cinco recursos considerados essenciais e que, por sua vez so resultantes da combinao de recursos da empresa e de
outras caractersticas como sua trajetria e tipo
de produto. Estes so os recursos:
ESTRUTURA DA EMPRESA (resultante da
combinao de Instalaes, Localizao, Equipamentos, Organograma e Registro formal da
empresa);
Localizao: Endereo fcil de ser encontrado,
em ruas ou avenidas conhecidas ou em centros
comerciais de fcil acesso;
Estacionamento: disponvel, gratuito e seguro.
Instalaes: amplas, confortveis e funcionais. (na contramo do diferencial competitivo,
no ter um escritrio um grande ponto-fraco
da empresa)
Equipamentos: Computadores, automveis,
instrumentos de medio, etc podem constituir
recursos com potencial de produzir vantagem
competitiva se forem raros e sua utilizao for
idiossincrtica.
Registro Formal: empresa legalizada, com capacidade de emitir nota fiscal e, portanto, ser
fornecedora de pessoas jurdicas e governos;
Recursos tecnolgicos de apresentao do
trabalho: (plotagem, maquete eletrnica, simulaes 3D) somente constituem diferencial
Competitivo se dependerem de software consi-

deravelmente caro ou que exigem um treinamento muito especial para serem utilizados (e,
portanto, razoavelmente inacessveis aos concorrentes)

IMAGEM (resultante da combinao de Imagem pessoal do profissional, Reputao, Credibilidade, Capacidade de cumprir os prazos, Capacidade de administrar o tempo, Acessibilidade/Disponibilidade)
Cumprimento de Prazos: a pontualidade no
cumprimento dos prazos somente constitui Diferencial competitivo quando existem garantias
contratuais oferecidas ao cliente
Disponibilidade para pronto Atendimento:
em lugares em que a maioria dos concorrentes
no tem o seu escritrio como principal fonte de
renda (trabalham em empregos fixos) a sua
disponibilidade para atendimento em tempo integral pode constituir um ponto forte e diferencial competitivo.

CAPACIDADE DE PRODUO (resultante da


combinao de Equipe de trabalho, Experincia
Individual dos Funcionrios)
Equipe de Trabalho: uma equipe de trabalho
(secretrias, assistentes, estagirios e outros
profissionais) bem selecionada e bem treinada
um grande diferencial competitivo pois caracteriza-se perfeitamente como tal: o concorrente
no consegue imitar.
(Embora o simples fato de ter uma secretria
no constitua ponto-forte de um escritrio de
Engenharia/Arquitetura, a recproca (no ter
uma secretria) constitui um ponto fraco da
empresa que pode ser explorado pelos concorrentes).
Sistema Operacional exclusivo: a capacidade de organizao e a disciplina interna da empresa, combinados, podem produzir um sistema
de organizao do processo produtivo com o
potencial de reduzir a variabilidade (uma das
caractersticas da prestao de servios), garantir os custos bsicos de cada operao, alm
de proporcionar aos clientes servios com um
padro de qualidade desejvel.
Um Manual Interno de Procedimentos rico, detalhado e contendo todos os algoritmos que
descrevem a realizao das principais tarefas
do escritrio , sem dvida, um instrumento
capaz de produzir Vantagem competitiva Sustentvel.
Produto Ampliado: disponibilizar maior quantidade de solues para o cliente (gerenciando
ou subcontratando profissionais e servios) po-

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de representar diferencial competitivo em mercados em que os clientes desejem o chamado


"pacote
completo".
Uma coisa importante no chamado "produto
ampliado" a assessoria burocrtica ao cliente,
cuidando de todo o trmite dos documentos nos
rgos pblicos e fiscalizadores

sustentado por clculos matemticos) a servio


da boa arquitetura.

PREPARO TCNICO E EMPRESARIAL (resultante da combinao de Preparo empresarial do


empreendedor, Esprito empreendedor, Pensamento cartesiano, Preparo formal, Capacidade
de gesto financeira, Experincia administrativa);

Participao Destacada em Entidades de


Classe: a participao do profissional no funcionamento da sua entidade de classe (Associao, Sindicato, Conselho) muito bem vista e
percebida pelo mercado como um indicador de
competncia e respeitabilidade.

Reputao Positiva: trata-se de um recurso


construdo a partir da sucessiva participao em
trabalhos de uma determinada rea, com aproveitamento das oportunidades no apenas para
apresentar desempenho superior, mas tambm
para desenvolver conhecimento tcnico e competncia superior, tornando-se cada vez melhor. A reputao positiva um diferencial
competitivo por ser valiosa, rara e idiossincrtica, uma vez que possui path dependence, isto
, depende da trajetria nica de cada empresa.

Habilidades Profissionais Nobres: desenhar


muito bem mo livre (arquitetos) ou fazer
clculos matemticos elaborados (engenheiros)
produzem efeitos muito especiais na percepo
dos clientes quando realizado "ao vivo" durante
uma
conversa
normal.
No caso de arquitetos, interessante tambm
apresentar os trabalhos utilizando recursos no
eletrnicos (por exemplo, maquetes e pinturas
mo).

Cursos de Especializao: os cursos de especializao so a forma de diferenciar profissionais de nvel superior, uma vez que a graduao iguala todos os concorrentes no mercado.

Fluncia Verbal: O domnio do idioma, a riqueza do vocabulrio e a capacidade de argumentao so fatores que ampliam a capacidade de dar visibilidade aos outros diferenciais
competitivos e, em ltima anlise, melhoram a
capacidade de negociar e vender os produtos.

Domnio de Linguagem de programao de


computadores: permite implementar sistemas
operacionais dedicados e sistematizar processos
produtivos que podem produzir vantagens
competitivas.

Ingls Fluente: O domnio de um idioma estrangeiro um diferencial competitivo porque


permite ao profissional ter acesso literatura
estrangeira e saber (antes dos concorrentes e
sem os filtros naturais da traduo) as novidades tecnolgicas.

REDE DE RELACIONAMENTOS (resultante da


combinao de Capacidade de Comunicao,
Capacidade de relacionamento pessoal, Capacidade de lidar com a interdisciplinaridade, Capacidade de comunicao no-verbal);

Um exemplo disso foi o engenheiro Emlio


Baungarten, que, por ser descendente de imigrantes, dominava o idioma alemo. Com isto
teve acesso (antes dos outros) aos livros sobre
a ento nascente tecnologia (alem) de Concreto Armado (incio do sculo XX). Ele veio a tornar-se o Pai do Concreto Armado no Brasil e
muitos autores atribuem este fato ao seu conhecimento e domnio do idioma alemo.

Fornecedores: da mesma forma que parceiros, os fornecedores podem representar diferenciais competitivos se forem reconhecidos pelo mercado como relevantes e forem exclusivos.

Parcerias: parceiros podem representar diferenciais competitivos se forem reconhecidos pelo mercado como relevantes e forem exclusivos.

Domnio da Matemtica (para arquitetos):


o domnio da matemtica superior (Clculo, lgebra Linear, Geometria Analtica, Nmeros
complexos) permite ao arquiteto atuar em reas nobres da arquitetura, como a luminotcnica e a acstica, resultando em projetos com
"algo a mais" do que simples "criatividade e
bom gosto"
Em Braslia (na Catedral e no Quartel General
do Exercito Brasileiro) Temos dois bons exemplos de uso de acstica (num nvel superior,
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CONCLUSES
No basta a um engenheiro ter conhecimentos
de Engenharia, ser rpido nos clculos ou criativo nas solues. No basta ter um bom software ou bons equipamentos tcnicos
No basta a um arquiteto ter criatividade, originalidade, estilo prprio ou autoconfiana. No
suficiente apresentar os projetos em maquete
eletrnica ou outros recursos tecnolgicos.
Essas caractersticas, habilidades ou instrumentos no constituem diferenciais competitivos
justamente porque no so raros, no so idiossincrticos e no permitem ao profissional
conceber e implementar estratgias mercadolgicas que levem vantagem competitiva. E

muito menos ainda a to desejada Vantagem


Competitiva Sustentvel.
Em outras palavras, acreditar que o melhor
marketing um trabalho bem feito ou que a
qualidade do servio a nica coisa que importa (como fazem muitos profissionais) um conceito que precisa ser revisto.
Engenheiros e arquitetos que estejam interessados em obter Vantagem Competitiva Sustentvel devem buscar a posse ou o controle dos
recursos analisados neste artigo (e outros que
por ventura tenham escapado a esta anlise).
E, mais importante: conceber estratgias que
combinem esses recursos de forma nica (idiossincrtica) para produzir efeitos (resultados)
que no podem ser reproduzidos pela concorrncia.

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Propaganda e Publicidade
Vimos nos captulos 4 e 5 a importncia que
tem, para o Marketing, as aes de propaganda
e Publicidade. No parece haver dvidas de que,
quando se fala de publicidade e propaganda, a
escolha do veculo adequado uma coisa fundamental para a obteno dos resultados pretendidos.
Um escritrio de contabilidade, por exemplo,
no vai atingir seu pblico-alvo colocando anncio na TV, no horrio matutino, nos intervalos de algum programa infantil.
Se, no entanto, o anncio for colocado em cadeia nacional, no intervalo do Jornal Nacional,
atinge-se com grande impacto o pblico-alvo.
Mas isso seria o equivalente a utilizar uma locomotiva para quebrar amendoins. Seria um
desperdcio muito grande de recursos.
Antes de iniciarmos a discusso sobre as diversas mdias e sobre a melhor maneira de utilizar
os recursos destinados publicidade e propaganda, vamos discorrer um pouco sobre esses
dois conceitos fundamentais.

O que Publicidade e o que


Propaganda?
muito freqente a confuso entre estes dois
termos. No raro que empresrios ou altos executivos acabem tomando uma coisa pela outra, ou at mesmo achando que as duas coisas
so uma s.
Ento, vamos tentar dar uma clareada nessas idias: Propaganda e Publicidade tm alguma
coisa em comum: o objetivo de vender ou repassar alguma coisa.
Os profissionais da rea de Comunicao Social (que envolve as profisses de Jornalismo,
Publicidade e Relaes Pblicas) entendem a
PUBLICIDADE como qualquer esforo de divulgao destinado a vender PRODUTOS. J a
PROPAGANDA o esforo de divulgao
destinado a vender IDIAS.
Os profissionais das reas de Economia e Administrao de Empresas (incluindo os profissionais de Marketing) utilizam uma outra definio. Para ns, PUBLICIDADE toda divulgao obtida nos meios de comunicao, sob a

forma de notcia, sem que seja feito nenhum tipo de pagamento aos rgos que fizeram a divulgao.
A PROPAGANDA, para os profissionais de
Marketing, toda divulgao obtida atravs dos
canais de comunicao mediante pagamento.
Infelizmente, temos a um problema de nomenclatura. As definies so bastantes contraditrias e ainda levaremos algum tempo para chegarmos a um acordo.
Neste livro, evidentemente, por se tratar de um
livro de Marketing, utiliza-se a definio de PUBLICIDADE como divulgao obtida sem
pagamento e PROPAGANDA como divulgao paga, na qual o anunciante se identifica
claramente como o responsvel pela comunicao.

Mdia
Mdia uma palavra aportuguesada a partir do
ingls mass media. Significa o conjunto de canais de comunicao impessoais entre a organizao (empresa) e o mercado. Inclui a
mdia impressa (jornais, revistas, mala-direta),
mdia falada (rdio, televiso) e a mdia eletrnica (outdoors, cartazes, posters, folders...).
Alm da mdia tradicional, temos ainda o que
podemos chamar de mdias alternativas, que so
outras formas de propaganda possveis e que esto se tornando muito populares, como, por exemplo, os adesivos fixados em automveis e
brindes promocionais: chaveiros, canetas, agendas e calendrios.
Neste captulo vamos nos deter em cada um
desses canais de comunicao, tentando entender suas caractersticas, seus limites e a melhor
maneira de obter, atravs deles, os melhores resultados para o Mar-keting de servios de Engenharia, Arquitetura e Agronomia.

Televiso
Pequenas empresas fornecedoras de servios
precisam estar atentas relao custo x benefcio quando pensarem em fazer propaganda na
televiso. Trata-se de um canal poderosssimo,
porm de um custo geralmente muito alto. Isto

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se deve ao seu grande poder de alcance e seu


considervel ndice de credibilidade.
No entanto, na maioria das vezes, para uma pequena empresa, com atuao restrita a um nicho
de mercado muito bem definido, fazer propaganda na televiso equivalente a utilizar marreta e bigorna para quebrar amendoins.
Quando voc coloca um comercial no ar, na televiso, voc est atingindo milhares de pessoas.
E voc paga por esse volume de gente que atingida. No importa se nessa multido existem apenas 300 ou 400 pessoas que realmente
interessam.
Por isso eu repito: antes de decidir pela mdia a
ser utilizada, verifique a relao custo x benefcio, comparando com as outras alternativas.
Se a televiso, ainda assim parecer uma alternativa atraente, um detalhe precisa ser observado:
a televiso consegue atingir grandes pblicos
porque combina som, imagem e movimento.
Esta a sua grande vantagem. No adianta fazer propaganda na televiso sem explorar essas
caractersticas.
A produo de um comercial de televiso, por
mais simples que possa parecer, merece um tratamento tcnico especializado. Por isso recomendvel que seja contratada uma empresa
produtora de vdeo ou um profissional do ramo
que possa coordenar essa operao.

Rdio
O rdio uma mdia muito boa para fornecedores de servios. Apesar de tambm atingir um
pblico maior do que o necessrio, tem um custo muito mais reduzido, permitindo aumentar a
relao custo x benefcio.
Antes de se decidir por propaganda em uma determinada emissora de rdio, necessrio verificar qual o tipo de pblico que ela atinge e em
que horrios. Isto permite melhorar a pontaria e acertar o alvo.
Ao contrrio da televiso, os comerciais de rdio no exigem produo especializada. Geralmente as prprias emissoras produzem peas
com qualidade muito boa. O problema fica por
conta do contedo.

Muitos empresrios consomem muito tempo


negociando valores comerciais com a emissora
e, quando finalmente decidem anunciar, j est
em cima da hora e a forma e o contedo da
mensagem ficam em segundo plano. Esse um
dos principais erros cometidos por anunciantes.
Outro erro comum o de descartar a consultoria gratuita que geralmente a prpria emissora
oferece. O empresrio geralmente acha que conhece mais o produto e o seu mercado do que
aquele rapaz da rdio que est sugerindo fazer
assim ou assado. S que aquele rapaz j est
cansado de assistir casos de fracasso em campanhas publicitrias. J ouviu muitas queixas por
falta de retorno em campanhas publicitrias. J
sabe exatamente o que os ouvintes querem ouvir. O que interessa e o que no interessa. No
custa nada ouvir o que ele tem a dizer sobre a
propaganda que a gente criou.
Para finalizar, lembre-se: rdio som, descontrao, msica, alegria... Sempre que puder, coloque esses ingredientes na sua propaganda.
Utilize imitaes, falsetes, barulhos e o que mais
for possvel. E recorra ao humor, sempre que
o produto anunciado permitir (e quase sempre
permite).

Jornal
O seu cliente potencial do tipo que l jornal?
Dificilmente a resposta ser NO. Quase todo
mundo que l, l jornal. uma leitura simples,
leve, imediata. Mas, no se engane. Nem todo
mundo que tem acesso a um jornal vai l-lo.
Uns por preguia, outros por desinteresse, outros por interesses muito especficos (notcias
esportivas, horscopo, colunas de poltica, pgina policial...). Isto significa que, se a sua propaganda est em um jornal com tiragem de 10 mil
exemplares, boa parte desses leitores no vai
nem ver o seu anncio. A menos que exista nele algo que chame ateno.
Opa! Isso muito me interessa. Como chamar a
ateno quando voc est cercado de outros anncios, de colunas especializadas e de notcias
quentinhas?
No simples. No jornal, o nico apelo o visual. Se voc tiver o recurso da cor, bom ava-

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liar a viabilidade financeira de utilizar-se desse


recurso.
Charges ou ilustraes desenhadas tambm
chamam ateno.
Se o contedo da mensagem exigir muitas palavras (um texto longo) necessrio criar um
primeiro pargrafo (ou uma chamada) que desperte interesse e estimule o leitor a permanecer
ligado.

Outdoor
A mdia Outdoor excelente para divulgar produtos que necessitem de uma mensagem impactante. perfeito para divulgar produtos de carter geral. Que sejam populares.
Existem alguns servios que no ficariam bem
sendo anunciados em outdoors. Engenharia,
Agronomia e Arquitetura, por exemplo, pressupe uma divulgao um pouco mais sofisticada,
com uma mensagem bem elaborada e que no
seria possvel encaixar na receita de out-door.
Esta receita, por sinal, muito simples: o cliente
tem 3 ou 4 segundos para ler o seu anncio. Isto se ele decidir ler. Porque o out-door est na
rua, ao ar livre, disputando a ateno do cliente
com o trnsito, com as outras placas e cartazes,
com as pessoas que passam... Voc precisa criar
uma mensagem que seja, realmente, atrativa.
Use letras grandes e um texto direto, fcil de ler
e de ser entendido. Use ilustraes ou fotografias, mas cuidado para no desviar a ateno do
cliente para um aspecto secundrio do assunto.
Parece simples, mas um dos canais de comunicao mais complicados para utilizao. No
raro ver anncios malfeitos, mal diagramados,
com textos para 15 ou 20 segundos, letras midas, cores equivocadas e ilustraes que confundem o cliente, alm de outros erros.

Porm...
Uma coisa preciso que se diga a respeito da
mdia tradicional (Jornais, Revistas, Televiso,
Rdio e Outdoor). So canais de comunicao
de massa. Portanto, adequados para quem tem
um produto de consumo de massa.
No o caso de Arquitetos, Agrnomos ou
Engenheiros. Temos um produto de consumo
restrito. Um pblico-alvo muito especfico. O

investimento para divulgar nossos produtos na


mdia tradicional , geralmente, muito alto. E
nem sempre (na verdade, quase nunca) o retorno ser proporcional ao investimento.
Portanto, a relao custo x benefcio aparece
como um indicativo de que a mdia tradicional
no um caminho certo para empresas de Engenharia, Arquitetura e Agronomia.
Vamos avaliar, a seguir, algumas mdias (que
chamaremos de alternativas) que apresentam
uma boa relao custo x benefcio para o nosso
tipo de negcio.

Veculos de Comunicao Corporativa


Um veculo de comunicao corporativa um
meio de comunicao (geralmente jornal ou revista) com circulao restrita aos membros de
uma determinada comunidade ou agremiao.
Em todas as cidades existem Associaes Empresariais, Entidades Profissionais, Clubes de
Servios, Cooperativas... Essas entidades congregam, eventualmente, um grande percentual
dos nossos potenciais clientes. Divulgar nossa
marca e nossos produtos atravs dos veculos de
comunicao interna dessas instituio sempre
muito interessante, pois mais barato e atinge
diretamente quem nos interessa.

Mala Direta
Mala Direta (que tem esse nome devido livre traduo brasileira para direct mail) uma
forma de comunicao muito til quando o
produto a ser divulgado um produto de consumo restrito. Por isso esse mecanismo de comunicao to interessante para Arquitetura,
Engenharia e Agronomia.
importante observar, no entanto, que a mala
direta feita por arquitetos, engenheiros ou agrnomos precisa ser capaz de neutralizar a natural
rejeio que este veculo geralmente apresenta.
Para isso deve-se observar o seguinte:
1. A forma. A apresentao da mala direta de
Engenharia, Arquitetura ou Agronomia deve ser
bonita, bem diagramada, bem impressa e com
bom acabamento. Precisa refletir a qualidade
do servio que est sendo proposto.

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Panfletos impressos com padro fotocpia barata acabam causando uma impresso negativa
ao potencial cliente;
2. O Contedo. Uma mala direta de Arquitetura, Engenharia ou Agronomia no pode ser de
propaganda em estado puro. preciso incluir
informaes do interesse do provvel leitor (artigos tcnicos, tabelas, grficos, desenhos, dicas,
sugestes...) para causar uma impresso de prestao de servio e no apenas de propaganda;
3. A Periodicidade. Mala direta deve ser assumida como uma estratgia de comunicao com
o mercado. No pode ser meramente eventual.
Deve obedecer a uma periodicidade claramente
definida (uma vez por semana, por ms, por
trimestre...). Lembre-se: os resultados do uso da
mala direta para Engenharia, Arquitetura e Agronomia raramente so imediatos;
4. Os Destinatrios. A mala direta no apenas propaganda. um canal de comunicao
com o mercado. Portanto, todo o mercado precisa ser includo (exceto, evidentemente, os
concorrentes). preciso incluir no mailing no
apenas os clientes potenciais mas tambm os
clientes que j foram atendidos, os fornecedores, os lderes polticos e empresariais, os formadores de opinio em geral (jornalistas, colunistas, apresentadores de TV e Rdio...). Lembre-se que a idia construir uma imagem positiva para a sua empresa e para os seus produtos.
No adianta falar apenas com os clientes.

Carto de Visitas
O carto de visitas, talvez por ser to simples e
de to baixo custo, nunca tem o seu real poder
de fogo corretamente avaliado.
Especialmente para empresas prestadoras de
servios (o caso da Engenharia, da Arquitetura e
da Agronomia) um bom carto de visitas
sempre uma boa propaganda que no pode ser
desprezada.
Porm, mais importante do que ter um bom
carto de visitas t-lo sempre mo. Ter carto de visitas e no estar com ele quando o cliente aparece um sinal de desorganizao. Tira
pontos do profissional.
A soluo para isso distribuir os seus cartes em diversos pontos estratgicos: alguns

na sua carteira, outros no porta-luvas do carro,


alguns na pasta, uns tantos no escritrio, sobre a
mesa, dois ou trs, sempre, no bolso da camisa...
Assim, mesmo que voc esquea a pasta ou a
carteira, sempre haver algum carto por perto.
E voc estar sempre pronto para capitalizar
oportunidades.

Panfletos
Antigamente, panfletear significava pegar um
pacote de papis impressos (geralmente com
qualidade abaixo da crtica), parar em um ponto
movimentado da cidade e distribuir indistintamente. O panfleteiro estava sempre muito mais
interessado em esgotar o seu estoque do que em
obter resultados comerciais para o seu produto.
Alguma coisa mudou. Com a sofisticao das
tcnicas de impresso e com a possibilidade de
se produzir panfletos de melhor qualidade e em
quantidades menores, as tcnicas de distribuio
tambm melhoraram.
Em Balnerio Cambori (litoral de Santa Catarina), durante a temporada de vero, rapazes e
moas adequadamente vestidos (no mais meninas ou meninos mal vestidos) fazem uma panfletagem altamente dirigida. Se esto distribuindo panfletos de restaurantes, por exemplo,
abordam educadamente as pessoas que so (ou
aparentam ser) clientes potenciais, como as famlias ou casais ou ainda grupos de adultos. Entregam o material e, em rpidas palavras (nunca
mais do que 5 ou 6 segundos) indicam o local
do restaurante anunciado, que geralmente fica
por perto. O resultado surpreendente. Alm
de no desperdiar material, essa propaganda
assume ares de prestao de servio. No raro
um cliente fazer perguntas ao panfleteiro sobre
o tipo de comida, preos, caractersticas do ambiente...
A panfletagem para casas noturnas mais sofisticadas, como bingos ou cassinos, feita no incio da noite por rapazes e moas vestidos em
roupas sociais, com maquiagem, jias, etc., indicando o nvel que se pode esperar do ambiente
que est sendo vendido.
Panfleto, portanto, uma mdia que est se sofisticando e buscando atender clientes mais especficos. As regras para sua elaborao continuam as mesmas: objetividade, clareza e algo

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que convena o cliente de que a melhor coisa a


fazer no jogar aquele papel no lixo. Quanto
confeco das peas, dependendo do que se
quer anunciar, j se pode pensar em um produto
um pouco mais elaborado, com um papel de
melhor qualidade e com impresso mais limpa e
colorida.

O telefone um poderoso canal de comunicao com o mercado que o marketing precisa explorar com mais eficincia. Basta lembrar que,
quando o seu cliente est no outro lado da linha,
voc j tem uma coisa muito importante: a sua
ateno.

Telefone

Voc no vai perder uma oportunidade dessas.


Ou vai?

Se voc fornecedor de servios e voc tem um


funcionrio meio grosso, ou que fala tudo errado, ou que nunca sabe nada sobre nada...
nunca deixe essa pessoa passar perto do telefone da sua empresa.

Assim como a mensagem publicitria veiculada


no rdio, na TV ou no jornal, a visita ao cliente
com o objetivo de promover ou vender um
produto uma forma de propaganda.

O Telefone uma janela por onde o cliente v a


sua empresa. Algumas vezes transforma-se em
porta de entrada ou at mesmo no nico ou
mais importante canal de comunicao entre a
empresa e o cliente.
Quando se fala de prestao de servios inevitvel bater na tecla de que trata-se de uma questo de relacionamento de pessoas. E o telefone
um canal de relacionamento que precisa ser
dominado. E a sua empresa precisa ter uma poltica de atendimento de telefone.
isso mesmo. Uma poltica de atendimento de
telefone. preciso decidir quem pode e quem
no pode atender o telefone, de que maneira a
sua empresa deve ser identificada e como os recados devem ser anotados.
Existem cursos e escolas especializadas em treinar pessoas que atendem o telefone, mas muito raro que o dono da empresa faa um curso
desses. Eu recomendo. Para evitar, entre outras
coisas, uma indelicadeza muito comum em muitas empresas: voc liga e pede para falar com o
Sr. Fulano de Tal. Quem deseja falar?, responde a voz do outro lado. A voc se identifica: o Sicrano, da firma Tal. Ah, o Sr. Fulano no est no momento, o Sr. quer deixar recado?...
Fica difcil saber se o Sr. Fulano no est mesmo ou se est apenas para certas pessoas. Se o
Sr. Fulano no est, ou no pode atender porque est em uma reunio, isto deve ser informado antes de perguntar quem quer falar com
ele?

Visita Pessoal

Sendo assim, deve ser objeto da ateno da pessoa ou do setor da organizao responsvel pelo
marketing, para que o resultado seja compatvel
com os objetivos da empresa.
O termo Representante Comercial est perdendo cada vez mais a palavra Comercial e ficando cada vez mais Representante.O profissional representa a empresa no mais apenas do
ponto de vista comercial. Ele representa a empresa como um todo. Na verdade, Ele leva a sua
empresa aonde quer que v, onde quer que esteja. E tudo o que ele e tudo o que ele faz ser
tambm atribudo sua empresa.
Isto muito importante.

Propaganda Boca-a-Boca
Em se tratando de Engenharia, Arquitetura e Agronomia, a melhor propaganda a
boca-a-boca. Voc j deve ter ouvido essa afirmao inmeras vezes.
E, acredite: a mais pura verdade. No existe
nada que se compare, em termos de efeito positivo na cabea do cliente, do que um elogio pblico, sincero e espontneo partindo de algum
isento (um cliente satisfeito).
A deciso de compra de servios uma coisa
que envolve muito risco percebido por parte do
cliente. A diminuio desse risco (e o conseqente aumento da disposio da compra) se d
com a obteno de informaes que outro cliente pode dar a respeito do servio avaliado.
At a, com certeza, estamos de pleno acordo.
O problema comea aqui: a maioria dos profissionais acredita que um cliente que recebe um

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servio de tima qualidade ficar satisfeito e falar bem dele, gerando novos contatos de potenciais clientes". Triste Iluso!!!
Produzir propaganda boca-a-boca no to
simples assim.
Primeiro: nem todo cliente que recebe um servio de boa qualidade fica satisfeito.
verdade. No s a qualidade do servio que
conta para a satisfao do cliente. preciso levar em conta o seu estado de esprito, a sua eventual expectativa exagerada, a sua natural
propenso a no gostar de nada... enfim, muita
coisa pode contribuir para que o cliente no fique satisfeito, ainda que tenha sido muito bem
atendido;
Segundo: nem todo cliente que tenha sido bem
atendido e que tenha ficado satisfeito falar bem
de voc para outros clientes.
A coisa no assim, to automtica. Muita gente no tem essa natural propenso a falar bem
dos outros. Muita gente considera que receber
um servio de primeira qualidade um direito
natural e, portanto, nem precisa ser comentado.
Alm do mais, conhecemos a regra universal
que diz: um cliente satisfeito fala para 5 pessoas.
Um cliente insatisfeito fala para 25 pessoas;

Quinto: Nem todo cliente que recebe um bom


servio, fica satisfeito, fala bem de voc, fala da
maneira correta e com as pessoas certas um
bom formador de opinio.
Nem todo mundo convincente. Nem todo
mundo tem poder de influncia ou credibilidade
para ser um formador de opinio. Muitos clientes, por mais satisfeitos que tenham ficado e por
mais que elogiem seus servios, nunca produziro um nico novo contato para o seu escritrio.
Resumindo: propaganda boca-a-boca , sim,
muito importante. Mas a sua ocorrncia no
uma coisa to automtica como muitos pensam. A propaganda boca-a-boca no conseqncia natural de um bom trabalho realizado.
preciso conhecer todo o caminho que vai de
uma boa prestao de servios at um novo cliente potencial batendo sua porta. E agir nesse
caminho para fazer a coisa acontecer...
Nossa poltica de propaganda (e tambm a de
Relaes Pblicas) deve estimular at mesmo
provocar a propaganda boca-a-boca.

Terceiro: Nem todo cliente que recebe um servio de boa qualidade, fica satisfeito e fala bem
de voc, fala da maneira correta.

Como fazer isto? No uma coisa simples. Requer muita sensibilidade. Requer antes de mais
nada o conhecimento real do nvel de satisfao
dos clientes, o que pode ser obtido atravs de
pesquisas simples.

Para convencer um potencial cliente preciso


falar as coisas certas, tocar nos pontos mgicos,
abordar a coisa de modo exato. Se ns, que
somos engenheiros, arquitetos e agrnomos,
temos dificuldade para acertar esse alvo, imagine um cliente que no tem a nossa formao e a
nossa experincia. muito comum o cliente ficar satisfeito mas no saber explicar exatamente
o porqu;

necessrio, entretanto, jogar aberto com o cliente. Deixar claro, sem exageros, que voc sabe
o potencial de influncia que ele tem junto a outros clientes potenciais. E que voc realmente
espera que ele, se estiver mesmo satisfeito com
o seu desempenho, passe essa informao no
apenas para aqueles 5, previstos na lei. Mas
para 6, 9, 12, enfim, para o maior nmero possvel de outros clientes.

Quarto: Nem todo cliente que recebe um bom


servio, fica satisfeito, fala bem de voc e fala da
maneira correta, fala com as pessoas certas.

Placa de Obra

No se vende comida para quem no est sentindo fome. preciso vender para quem
potencial comprador. Um cliente satisfeito pode
estar fazendo seu discurso para uma platia
de potenciais desinteressados;

A Placa de Obra uma Obrigao ou um Direito?


Por incrvel que parea, se o CREA no exigisse
a colocao de uma placa na obra, boa parte de
nossos colegas engenheiros e arquitetos no
tomariam essa providncia.

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Fundamentalmente por acreditarem que no colocando a placa economizam algum dinheiro,


aumentando o lucro.
Triste iluso! Veja porqu:
1. Toda obra desperta curiosidade e tende a
chamar a ateno, principalmente de pessoas
que esto pensando em construir num futuro
prximo;
2. Toda pessoa que est construindo alguma
coisa (seja uma casa, um edifcio ou uma indstria) um exemplo (naquele momento) de sucesso financeiro, de prestgio... E qualquer profissional ou empresa que associe o seu nome ao
de quem est construindo, incorpora sua imagem o prestgio de seu cliente;
3. A maioria das construes so erguidas em
reas urbanas. Pontos onde vrias empresas estariam dispostas a pagar um bom dinheiro pelo
direito de fixar uma placa (de um metro quadrado) com propaganda de seu produto ou servio.
No existe nenhuma razo lgica para um en-

genheiro ou um arquiteto perder essa oportunidade, que vem de graa.


claro que existem ainda muitos outros argumentos, mas vamos ficar s nestes trs, que nos
parecem suficientes para fazer as seguintes afirmaes:
1. O profissional interessado em desenvolver o
seu mercado potencial de clientes no perde
nunca a oportunidade de fixar, junto s obras de
sua responsabilidade, a placa de identificao
profissional;
2. O profissional com essa conscincia procura
fazer de sua placa uma pea de publicidade, dedicando especial cuidado na sua composio e
procurando garantir que a confeco da placa se
d com a melhor qualidade possvel;
3. Obviamente a placa de obra, como toda pea
de propaganda, no representa perda de dinheiro e sim um custo com retorno real e objetivo.

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Planejamento Estratgico de Marketing


Se o Marketing uma guerra, nada parece mais
natural do que um planejamento minucioso de
cada passo. Antes, porm, de iniciarmos nosso
planejamento, uma pergunta parece ser inevitvel: qual o horizonte de planejamento razovel
para uma empresa, nos dias de hoje?
Se esta pergunta fosse feita nos anos 60 ou 70,
qualquer um que respondesse qualquer coisa
menos que 10 anos seria considerado um amador. Um planejamento consistente teria de
contemplar, pelo menos 15 ou 20 anos.
Agora, tente se lembrar de como estava o universo econmico brasileiro e mundial h dez
anos e responda: seria possvel para um empresrio normal, bem informado e inteligente, fazer
um planejamento que incorporasse as mudanas
profundas verificadas nesse perodo? claro
que no. H dez anos a inflao era um drago
imbatvel e praticamente ningum inclua nos
seus planos a ausncia dela. Mesmo que o controle da inflao tivesse sido previsto (houve
quem tivesse dado ouvidos s previses malucas do Stefen Kanitz), quem poderia prever os
problemas com os chamados Tigres Asiticos?
E a ascenso meterica do megaespeculador
George Soros?

As coisas esto acontecendo cada vez mais


rpido. Coisas que num primeiro momento
parecem impossveis transformam-se em
coisas improvveis e, rapidamente, viram
coisas possveis, depois provveis e, quando
menos se espera, j esto acontecendo.
O planejamento estratgico no perdeu sua importncia, absolutamente. Apenas precisou ser
adaptado s novas regras.
Antes podia-se gastar um ano (ou meio ano) elaborando o planejamento estratgico de uma
empresa. Isto representava 3 ou 4 por cento do
horizonte de tempo incorporado no planejamento.
Hoje, um planejamento estratgico de marketing no pode ser feito para um perodo maior
do que dois ou trs anos. Simplesmente porque
no sabemos como vo estar as coisas daqui a
trs anos. No sabemos quantos dos nossos clientes estaro ainda vivos. No sabemos quan-

tos concorrentes ainda estaro em atividade ou


quantos mais tero se estabelecido.
No sabemos porque est cada vez mais difcil
saber como ser o amanh.
H muito poucos anos, uma empresa slida era
uma empresa slida. Ponto final.
Se ela enfrentasse problemas econmicos isso
acontecia lentamente, como uma doena que vai
consumindo lentamente uma pessoa com 90, 95
anos.
Uma empresa slida, hoje, pode ser uma empresa quebrada daqui a sessenta dias. E, dependendo do tamanho da empresa, ela quebra consigo
muitos fornecedores e mesmo alguns clientes.
Altera a conjuntura social de uma sociedade,
mexendo no universo mercadolgico.
Daqui a cinco anos o mercado ser dos sobreviventes.
Com isto posto, ficam duas perguntas: possvel, ainda, fazer planejamento estratgico? Como fazer planejamento estratgico de dez ou
quinze anos com uma realidade dessas?
Resposta um: sim, possvel planejar estrategicamente uma empresa, apesar de tudo o que
foi dito. Resposta dois: no mais possvel fazer planejamento estratgico para dez ou quinze
anos, assim como tambm no mais possvel
gastar muito tempo fazendo esse planejamento.
O tempo gasto por uma empresa pequena para
elaborao do planejamento estratgico de marketing no deve passar de quinze a trinta dias e
o horizonte planejado no deve ser superior a
dois anos.
O planejamento no pode ser divorciado da execuo. Na verdade, a execuo faz parte do
planejamento, uma vez que ajustes precisam ser
feitos conforme as mudanas conjunturais.
Assim, um Programa completo de Planejamento Estratgico de Marketing pode ser dividido em trs fases:
Conscincia;
Pesquisa e Planejamento;
Execuo e Controle.

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Fase I - Conscincia
1. Admisso de que algo (ou
tudo) pode estar errado
O primeiro passo para iniciar um Planejamento
Estratgico de Marketing que se pretenda bem
sucedido admitir que as coisas no esto como
deveriam estar. Que alguma coisa saiu errada.
Que alguma coisa est sendo malfeita. Que existem erros no produto, no processo ou na forma
de abordar o mercado.
Parece simples, mas tem um pequeno probleminha que atende pelo nome de orgulho. Ou
vaidade, falta de humildade, arrogncia ou, de
uma forma mais abrangente, ignorncia.

Voc precisa, despojado de orgulhos e vaidades,


avaliar as ferramentas que esto em uso, os mtodos que esto sendo utilizados e as reservas
mercadolgicas existentes.
Avalie, sem preconceitos, e admitindo realmente
a possibilidade de mudanas, algumas coisas que
so fundamentais para os resultados de marketing da sua empresa:

Os produtos que voc disponibiliza ao


mercado;
O seu sistema de informao de mercado;
O sistema de desenvolvimento do seu
produto;
O seu processo produtivo;

Os empresrios relutam muito em aceitar a dura


realidade de que no so infalveis. Tm dificuldade para aceitar a idia de que sero necessrias
mudanas de comportamento, mudanas de paradigmas, alm, naturalmente, de investimento
de tempo e dinheiro.

As pessoas que trabalham com e para voc;

2. Avaliao detalhada da situao atual

O nome da sua empresa (a marca);

J venceu o obstculo do passo um? No? Ento no adianta continuar.

As propagandas que voc faz;

isso mesmo. Este um dos muitos erros cometidos por quem se dispe a fazer um planejamento estratgico de marketing: seguir adiante, perder tempo, gastar energia, sem estar 100%
convencido de que as mudanas precisam,
mesmo, ser implementadas e que algumas dessas mudanas podem significar mudanas pessoais profundas ou mudanas nas prioridades
financeiras.
Mas, se esse primeiro passo j foi vencido, parabns. Defina quais pessoas (dentro ou fora da
sua empresa) esto preparadas para ajudar voc
neste planejamento, faa um cronograma de atividades (baseado no roteiro sugerido neste captulo) e inicie o seu Planejamento Estratgico.
A avaliao detalhada da situao atual importante para que voc tome completa conscincia
do terreno em que est pisando.

Os preos dos seus produtos;


As suas instalaes e equipamentos;
Os canais de comunicao que voc utiliza;
As cores que representam sua empresa;
O processo utilizado para vender seus
produtos;
O seu ps-vendas;
As parcerias que voc desenvolveu...
Os captulos 4 e 5, que tratam de mix de marketing, daro a voc alguns elementos para proceder esta anlise.

3. Identificao do seu mercado


O Captulo 3 trata do mercado em uma viso
mais ampliada. exatamente sob esse ngulo
que voc precisa olhar para o mercado. Voc
precisa identificar o ramo de negcios a que
pertencem as atividades da sua empresa. Quem
so seus concorrentes, quem so seus fornecedores, quem so seus clientes e quais outras foras do mercado interferem nos resultados de
qualquer estratgia.

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Feito isto voc poder analisar, detidamente, os


seguintes itens:

Pontos fortes da sua Empresa;


Pontos fracos da sua Empresa;
Pontos fortes dos seus Concorrentes;
Pontos fracos dos seus Concorrentes;
Pontos fortes dos seus Fornecedores;
Pontos fracos dos seus Fornecedores;
Oportunidades de Mercado;
Ameaas Conjunturais.
Esta uma fase importante do processo do Planejamento Estratgico, mas precisa ser executada com muita ateno e cuidados.
A plena conscincia do qu, exatamente, a sua
empresa representa para o mercado pedra
fundamental para qualquer deciso sobre o que
precisa ou no ser feito. Daquilo que vale ou
no vale a pena ser executado.

4. Conhecimento do Mercado
muito comum empresas serem lanadas sem
que seus proprietrios tenham feito uma pesquisa mnima sobre as condies do mercado a que
se destinam. No raro, por exemplo, um empresrio que no sabe, sequer, quantos concorrentes existem no mercado.
preciso saber muito mais do que isso. preciso fazer algum tipo de pesquisa para identificar o grau de necessidade que seu produto desperta no mercado e, conseqentemente, qual seria a sua aceitao.
As duas pesquisas bsicas so as seguintes:

Pesquisa de Prospeco do Mercado;


Pesquisa de Comportamento do Consumidor.
Essas duas pesquisas traro como resposta o nvel de aceitao pelo mercado dos produtos oferecidos, bem como os caminhos da mente dos
consumidores durante o processo de deciso de
compra (o Captulo 7 tratou detalhadamente
deste tema).

Importante: durante esta primeira fase voc somente precisa se preocupar em descobrir as
coisas. Levantar os problemas. Definir o que
deve (ou precisa) ser mudado. Deixe as decises
sobre o que fazer para as etapas seguintes.
No se deixe levar pelo mpeto natural de tentar
resolver, de imediato, todos os problemas que
forem sendo encontrados. Esta uma armadilha
na qual muitos empresrios bem intencionados
acabam caindo.

Fase II Pesquisa e planejamento


5. Segmentao e Posicionamento
Baseado no que voc agora j sabe sobre o seu
mercado, voc j pode segment-lo e posicionar
a sua empresa.
Mas o que vem a ser segmentao de um mercado? O que um segmento de mercado?
Um determinado conjunto de clientes potenciais ou reais pode ser considerado um Segmento
de Mercado se:
mensurvel. Isto significa o seguinte: um
grupo de clientes constitui um segmento de
mercado somente quando ele pode ser medido.
Isolado do mercado geral. Por exemplo: o
mercado de roupas no um segmento de mercado, porque todo mundo usa roupas. Portanto,
fica difcil saber o tamanho exato desse mercado. No entanto, o mercado de roupas esportivas
pode ser considerado um segmento, uma vez
que seu tamanho pode ser definido.
acessvel. Considere um mecnico cuja oficina esteja instalada no centro de Florianpolis
(SC). Ainda que uma de suas especialidades seja
mquinas agrcolas, esse segmento no existe
para ele, devido a dificuldade, para no dizer
impossibilidade, de acesso ao mercado.
rentvel. A explorao comercial de um
segmento de mercado precisa valer os custos.
Precisa valer a pena. O mercado de projeto para
decorao de interiores (arquitetura) de uma cidade de 6 mil habitantes, no interior do Paran,
mensurvel, acessvel, porm no rentvel.

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No vale a pena. No um Segmento de Mercado.


Um mercado pode ser segmentado, entre outras
coisas, por:
Regio geogrfica (bairro, cidade, estado...);
Faixa etria (criana, adulto, terceira idade...);
Sexo (masculino, feminino, GLS...);
Classe econmica;
Raa, cor, etnia;
Nvel cultural;
Categoria profissional.
O posicionamento da sua empresa ser obtido
pela diferenciao que o seu produto apresentar
em relao aos produtos concorrentes. As diferenas que a sua empresa tiver, aos olhos do
mercado, sejam elas propositais ou no, contribuem para demarcar uma posio especial da
sua marca ou do nome da sua empresa na cabea do cliente.
A deciso sobre o mercado alvo e sobre o mix
de produtos com os quais a sua empresa vai
trabalhar definem claramente a segmentao e o
posicionamento que voc pretende estabelecer.

6. Definio do Composto
(Mix) de Marketing

Poltica de Precificao;
Poltica de Negociao.
Macropoltica de Ponto Comercial
Instalaes;
Disponibilizao.
Macropoltica de Promoo
Imagem;
Relaes Pblicas;
Poltica de Propaganda;
Poltica de Vendas;
Poltica de Ps-Vendas;
Poltica de Parcerias.
7. Definio de Indicadores de Desempenho
Como medir os resultados de uma operao que
vai mexer com todas as estruturas da empresa?
Como saber se esto valendo a pena os investimentos e os eventuais cortes?
realmente difcil, quando no se tem elementos concretos de referncia. A esses elementos
concretos chamaremos de Indicadores de Desempenho.

No Captulo 10 so detalhados as caractersticas


e os principais problemas encontrados para definio de cada uma das polticas que constituem o mix de marketing

Cada ramo de negcio ou atividade especfica


tem seus indicadores de desempenho, que variam conforme os objetivos principais e secundrios. Abaixo relacionamos alguns indicadores
tpicos da maioria das empresas:

Macropoltica de Produto (mercadorias e


servios)

Faturamento (mensal, trimestral semes-

Poltica de Pesquisa e Desenvolvimento;

Lucro lquido;

Poltica de Pesquisa de Mercado;

Nmero de clientes atendidos;

Poltica de Produto;

Nmero de oramentos apresentados;

Poltica de Procedimentos;

Nmero de servios contratados;

Poltica de Pessoal.

Nmero de funcionrios;

Macropoltica de Preos

tral...);

Nmeros, nmeros, nmeros...

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importante que cada indicador expresse uma


quantidade (um nmero). Os nmeros so mais
fceis de serem analisados e permitem uma anlise mais fria da realidade. Indicadores subjetivos no so boas ferramentas.

8. Definio de Objetivos e Metas


Um OBJETIVO um alvo. Um desgnio que se
pretende atingir. o objeto de uma ao, idia
ou sentimento. , em ltima anlise, alguma
coisa que se pretende fazer.
Um objetivo se transforma em META quando
ele tem data marcada para se realizar ou ser alcanado. Eu posso ter o desejo e a inteno de
conquistar uma fatia de 32% do mercado. Isto
um objetivo. Quando eu decidir que este nmero deve ser alcanado em 18 meses, o objetivo
vira meta.
importante que cada objetivo/meta se encaixe
na realidade da empresa e nos princpios do
planejamento que est sendo feito. Tambm
importante distribuir os objetivos/metas em
curto, mdio e longo prazos, conforme a data
prevista para sua realizao:
Curto Prazo (0 a 6 meses);
Mdio Prazo (7 a 24 meses);
Longo Prazo (25 a 36 meses).
Os Objetivos e Metas precisam ser quantificados. Ou seja: preciso que eles sejam expressos
com nmeros.

9. Definio de Estratgias e
Tticas
Quando, na etapa 6, voc decidiu o que fazer
quanto aos elementos que compem o Mix de
Marketing voc j estava definindo, em linhas
gerais, as ESTRATGIAS de ao no mercado.
Voc definiu as polticas que seriam adotadas e
ajustou a sintonia entre cada um dos pontos.
Para definir as TTICAS voc precisa ajustar o
quando e o como cada uma dessas estratgias
vai ser posta em prtica.
Tticas so atividades especficas desenvolvidas
para perseguirem estratgias.

Estratgias: o qu fazer?
Tticas: quando?

Fase III - Execuo e Controle


10. Mos, Cabeas e Coraes Obra
Marketing no teoria. ao! O melhor
plano de marketing no vale nada se no for
concretizado. No existe marketing se no
existem aes concretas. O marketing
uma atividade integrada. Aes isoladas,
por mais brilhantes que sejam, no tm
grandes efeitos de marketing.
Portanto, agora que o planejamento estratgico
de marketing j foi feito, no podemos deixar
que ele vire papel. hora de promover as mudanas previstas para os elementos do mix de
imagem da empresa. Hora de implementar cada uma das polticas definidas para o mix de
marketing. Hora de iniciar a perseguio dos
objetivos e metas definidos, utilizando as estratgias e as tticas estabelecidas.

11. Avaliao e Controle


Como foi dito, o Planejamento Estratgico de
Marketing pressupe acompanhamento permanente, porque ajustes so necessrios aqui e ali.
Por isso, necessrio que a empresa desenvolva
instrumentos de avaliao e mecanismos de
controle.
A primeira avaliao necessria a avaliao
preliminar, que dever ser feita antes de iniciar
qualquer modificao nos processos ou nas polticas. Esta avaliao dever ser norteada pelos
indicadores definidos para avaliao e quantificao dos resultados.
importante, tambm, que essa avaliao seja
suficientemente completa para dar uma resposta
clara sobre o nvel de retorno obtido, sem ser
complexa a ponto de inviabilizar a sua aplicao
em carter permanente.
O empresrio precisa ter claro que a manuteno de um sistema de avaliao e controle uma
coisa que custa tempo e dinheiro e precisa avaliar (durante o processo de Planejamento Estratgico) a viabilidade econmica dessa atividade.

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FUNDAMENTOS DE UM BOM VENDEDOR


de Servios de Engenharia, Arquitetura ou Agronomia

1. Competncia Profissional

7. Fluncia Verbal

(conhecimentos e habilidades especficos)

(capacidade de argumentao)

2. Honestidade
(tica, carter)

8. Bom Humor
(senso de humor)

3. Credibilidade
(Cumprir horrios, prazos, compromissos e promessas)

9. Boa Imagem Pessoal


(Bom marketing pessoal)

4. Segurana
10. Estabilidade Emocional
(equilbrio emocional, saber lidar com a frustrao e com as adversidades)

5. Cultura Geral
(saber conversar, saber ouvir)

11. Pacincia
(muita pacincia)

6. Sensibilidade
(e bom senso)

12. Disponibilidade
(ser acessvel e disponvel)

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OBSTCULOS OU ARMADILHAS
encontrados pelos profissionais durante as negociaes
1. O profissional sente-se inseguro diante
do cliente.
6. O cliente diz: Est muito CARO !!!
O cliente pergunta: Por que to caro este servio ?

2. O cliente apela para a nossa amizade


para obter vantagens no preo e nas condies de pagamento.

3. O cliente e o profissional no se entendem quanto aos limites da negociao. (at onde vai o servio que est sendo contratado).

7. O cliente ppergunta por que to caro


este servio

8.O cliente pede um desconto

4. O cliente pede para retirar um ou mais


itens do servio oferecido, com o objetivo
de reduzir o preo.
9.O cliente diz: Eu no tenho dinheiro para pagar esse preo.

5. O cliente no tem noo do grau de


complexidade (de dificuldade) do servio
que est sendo solicitado.
10. O cliente diz: O seu concorrente faz
por muito menos.

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TCNICAS OU RECURSOS
que funcionam (ou podem funcionar) durante uma negociao.
1. Dar mostras de estabilidade profissional e
financeira
--- No reclamar da vida, da profisso ou da economia;
--- Falar dos recentes investimentos profissionais
(cursos, congressos, assinaturas de revistas,
softwares, equipamentos...)
--- Sempre se apresentar muito bem. Roupas adequadas, barba feita, cabelo arrumado, sapatos
limpos... (O mundo trata melhor quem se veste
bem)

2. Iniciar a conversa com um assunto do maior interesse do cliente, manifestando sincero


interesse pelo tema
-- Aprender o valor de uma boa conversa sobre
um assunto novo
3. Mostrar ao cliente uma lista dos clientes
que j contrataram servios semelhantes ao
que est sendo negociado
--

10. No limite do possvel, fazer com que a negociao seja feita fora do territrio do cliente Se possvel, no escritrio do profissional
-- Almoo e jantar tambm interessante, mas
caf-da-manh melhor
10. Levar outra pessoa para acompanhar (e
participar) da negociao.
-- Isto cria o efeito dois-contra-um.
11. Discutir a influncia do servio que est
sendo negociado no valor do produto final
-- Esclarecendo ao cliente, com exemplos concretos e nmeros reais, o custo -- no produto final
-- de um trabalho mal feito.
12. Antecipar-se aos argumentos que o cliente
ir apresentar, especialmente os ligados
concorrncia
--

4. Apresentar fotografias dos servios realizados.


-- Fotos bem feitas e com uma ficha tcnica clara

13. Incorporar ao servio oferecido uma LISTA DE COMPRAS

5. Convidar o cliente para um tour por algumas obras j realizadas


-- Se o cliente tiver tempo, certamente vai aceitar
o convite, com prazer

14. Considerar a possibilidade de, eventualmente, aceitar o Escambo !


--

6. Apresentar oramentos claros, completos e


bem acompanhados
(Sempre. Mesmo que a negociao parea informal)

-- Muito mais do que uma LISTA DE MATERIAIS

15. Nunca deixar para o cliente a tarefa de fazer o prximo contato.

7. Evitar o velho truque de deixar uma folga no preo, para dar como desconto na hora da negociao.
-8. Ao perceber que o cliente conhece um dos
ex-clientes, estimular a consulta para obter
mais informaes
-- Isto transmite segurana
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REFERNCIAS BSICAS:
BETTGER, Frank. Do Fracasso ao Sucesso na Arte de Vender. 11.ed. So Paulo: Ibrasa, 1978. 259p.
BOTELHO, Manoel Campos. Manual de Primeiros Socorros do Engenheiro e do Arquiteto. 1.ed. So Paulo: Edgar Blcher, 1984. 246p.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima: INDG. 266p.
CHIAVENATO, Idalberto. Histria da Administrao: entendendo a administrao e sua poderosa influncia no
mundo moderno. So Paulo: Saraiva, 2009. 230p.
CHIAVENATO, Idalberto. Introducao a teoria geral da administracao. Sao Paulo: McGraw Hill do Brasil, 1978.
COVEY, Stephen R. Os 7 hbitos das pessoas muito eficientes. 1.ed. So Paulo: Best Seller, 1989. 372p.
DIMITRIUS, Jo-Ellan; MAZZARELLA, Mark. Decifrar Pessoas. 15.ed. So Paulo: Alegro, 2000. 321p.
FAYOL, Henri. Administracao industrial e geral : previsao, organizacao, comando, coordenacao, controle. 1981.
FREIDSON, Eliot. Renascimento do Profissionalismo. So Paulo: Ed.USP, 1998. 280p.
GAIARSA, Jos Angelo O Olhar. So Paulo: Editora Gente, 2000. 144p.
GERBER, Michael. O Ponto de Fora. 1.ed. So Paulo: Saraiva, 1998. 150p.
JONES, Ary Marques. Marketing servicos de engenharia: tecnologia, engenharia de projeto e gerenciamento de
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KOTLER, Philip; BLOOM, Paul. Marketing para Servios Profissionais. 1.ed. So Paulo: Atlas, 1988. 357p.
KOTLER, Philip; HAYES, Thomas; BLOOM, Paul N. Marketing de servicos profissionais: estrategias inovadoras
para impulsionar sua atividade, sua imagem e seus lucros. Sao Paulo: Manole, 2002.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de servicos. 1991.
LEO, Nildo Silva. Custos, Oramentos na Prestao de Servios. So Paulo: Editora Nobel, 1999. 120p.
LINKEMER, Bobbi. Cuide Bem de sua Imagem Profissional. traduo de Ibrama Dafone. 3.ed. So Paulo: Livraria Nobel, 1986. 109p.
LOVELOCK, Christopher. WRIGHT, Lauren. Servios: marketing e gesto. So Paulo: Saraiva, 2006. 416p.
LUCAS, James R. Iluses Gerenciais. So Paulo: Futura, 1998. 249p.
MATARAZZO, Cludia. Etiqueta sem Frescura. Organizao e Redao de Edilson Cazeloto. 3.ed. So Paulo:
Cia Melhoramentos, 1995. 144p.
MENDELL, Andrienne. Como os Homens Pensam. 1.ed. Rio de Janeiro: Rosa dos Tempos, 1997. 251p.
PADILHA, nio. Marketing para Engenharia, Arquitetura e Agronomia. 6.ed. Balnerio Cambori: EPPE, 2006.
176p.
PADILHA, nio. Marketing Pessoal e Imagem Pblica. 2.ed. Balnerio Cambori: EPPE, 2002. 162p
PADILHA, nio. Negociar e Vender Servios de Engenharia e Arquitetura. 2.ed. Balnerio Cambori: EPPE,
2007. 172p.
PASSOS, Alfredo; NAJJAR, Eduardo Rienzo. Carreira e Marketing Pessoal - Da Teoria Prtica. So Paulo:
Negcio Editora, 1999. 204p.
RAGO, Luzia Margareth. O que e taylorismo. Sao Paulo: Brasiliense, 1988.
RIES, Al, TROUT, Jack. As 22 Consagradas Leis do Marketing. 1.ed. So Paulo: Makron Books, 1993.
SARQUIS, Alessio Bessa. Estratgias de Marketing para Servios. So Paulo: Atlas, 2009. 240p.
TALEB, Nicolas Nassim. A lgica do Cisne Negro. Rio de Janeiro: Best Seller, 2009. 450p.
TAYLOR, Frederick Winslow. Principios de administracao cientifica. Sao Paulo: Atlas, 1987.

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nio Padilha engenheiro formado pela UFSC (1986) e Mestre em Administrao pela UNIVALI
(2007). Fundador e Diretor da Trifase Engenharia, atuou durante 12 anos como projetista, consultor e assessor tcnico, tendo realizado mais de 500 trabalhos em diversos estados brasileiros.
Autor dos livros "Marketing para Engenharia, Arquitetura e Agronomia", "Marketing Pessoal & Imagem Pblica", "3 Minutos de Marketing", "Os Pecados de Marketing na Engenharia e na Arquitetura"
e "Negociar e Vender Servios de Engenharia e Arquitetura" (Totalizando 30 mil exemplares vendidos em pouco mais de 10 anos).
Apresenta cursos e palestras para profissionais e estudantes de Engenharia, Arquitetura e Agronomia em todo o Brasil. Seus cursos e palestras j tiveram a participao de mais de 16.000 profissionais e mais de 180 cidades de TODOS os estados brasileiros, alm de trs cidades em Portugal (Lisboa, Coimbra e Porto).
Escreve regularmente e seus artigos so publicados, todas as semanas, em diversos jornais e sites do pas e no exterior. Veja mais detalhes no web site www.eniopadilha.com.br

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