Tipologas de estrategia

La literatura sobre estrategia empresarial ha indicado desde hace mucho tiempo que existen
diferentes maneras de competir en un sector y que no hay un solo camino o estrategia
para alcanzar el xito. Es as que en intento de explicar la forma de competir de las
empresas, diversos autores han desarrollado estrategias tipo. Sin embargo, a pesar de que
las estrategias difieren entre una empresa y otra, se ha tratado de identificar y desarrollar los
tipos de estrategia que son de comn implementacin en muchas organizaciones
empresariales.
La concepcin de estrategia de Ansoff (1965) ya daba paso a la idea de que las
organizaciones empresariales podan responder a su entorno con distintas estrategias
(penetracin de mercado, desarrollo de mercados, desarrollo de nuevos productos y
diversificacin). Desde entonces, son varios los autores que han concebido, a nivel de
negocio, distintas estrategias. Es decir, que en base a ciertos criterios y abordando
afinidades o similitudes en los comportamientos de repuesta de las empresas se han
identificado ciertos tipos o patrones estratgicos generales.
De otro lado se identific normas de competencia y las englobo en el modelo cinco fuerzas
competitivas de Porter (1980), constituye una potente metodologa de anlisis que permite
conocer cules son las principales caractersticas del entorno competitivo en el que las
empresas desarrollan sus actividades. Estas fuerzas estn presentes en cualquier sector
industrial y las firmas a travs de sus estrategias pueden influir en las cinco fuerzas
competitivas. En concreto, con este modelo se realizan las caractersticas de la industria,
medidas por cinco factores: la rivalidad entre los competidores existentes, la posibilidad de
entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutos, el poder negociador
de los compradores y el poder negociador de los proveedores. En tal sentido el modelo de
Porter permite investigar acerca de la estructura de la industria, sealando las oportunidades
ya amenazas que las organizaciones empresariales tienen a la hora de competir dentro de su
entorno especfico.
La posicin relativa de una firma dentro de una industria es una cuestin central en la
estrategia competitiva, ya que su ubicacin determina si la utilidad de una firma est por
arriba o por abajo del promedio del sector.
Porter(1980) de otro lado defini la estrategia genrica como el conjunto de acciones
defensivas y ofensivas que permiten mantener o mejorar la posicin competitiva de la
empresa en el sector industrial en el que se desenvuelve o buscar una nueva posicin dentro
o fuera del sector de actividad para obtener una mejor rentabilidad. Adems las estrategias
genricas facilitan la direccin de la empresa y su estudio, mostrando unos lineamientos
bsicos o patrones de comportamiento que reflejan ampliamente, sin referirse a un caso en
concreto, la manera de proceder para alcanzar ciertos objetivos afrontando determinadas

situaciones competitivas. Es as que una estrategia competitiva genrica consiste en

emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector,
para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento
superior sobre la investigacin para la empresa. Las empresas han descubierto muchos
mtodos distintos para este fin y la mejor estrategia para una empresa dada es, en ltima
instancia una construccin nica que refleja sus circunstancias particulares. Sin embrago,
aun nivel amplio, podemos identificar tres estrategias genricas, internamente consistente
para crear dicha posicin defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los
competidores en el sector (Escalante K., 2003; Porter, 1991).
En tanto una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de como la
organizacin empresarial va a competir, cuales deben ser sus objetivos y que polticas sern
necesarias para alcanzar tales objetivos. (Escalante K., 2003; Porter, 1991). La estrategia
competitiva es una combinacin de los fines (metas) por los cuales se estn esforzando la
empresa y los medios (polticas) con las cuales est buscando llegar a ellos.
Por otro lado, para examinar los diferentes comportamientos estratgicos que adoptan las
empresas, para intentar alcanzar el xito competitivo, han utilizado dos clasificaciones de
estrategias ms conocidas y aceptadas: la de Miles y Snow (1978) y la de porter (1980).
Como se acaba de indicar una de las tipologas que en la literatura cientfica ha tenido, es la
de Miles y Snow (1978), sin duda porque es una tipologa que caracteriza a la empresa no
solo por su estrategia sino por su direccin y proceso productivo.
Las cuatro tipologas de estrategia bsicas desarrollada por dichos autores (exploradora,
analizadora, defensiva y reactiva); en tal sentido la habilidad para identificar y explorar
oportunidades de negocio que podramos llamar efecto emprendedor (las empresas
prospectivas) o habilidad para conseguir una ventaja en costes, efectos eficiencia en
costes (empresas defensoras), etc. Adems se basan en la manera que las personas
perciben y resuelven tres tipos de problemas que deben afrontar en el ciclo de adaptacin a
su entorno. Los problemas estn relacionados con elegir su dominio de producto-mercado
(problema de la funcin empresarial o emprendedora) y adecuar a dicha eleccin sus
procesos y estructura (problema tecnolgico relacionado con la combinacin de los factores
de produccin y problema relativo a la direccin de la organizacin). Las tres primeras se
pueden considera estrategias de xito, mientras que la ltima reactiva est abocada al
fracaso dado que no responde a un patrn estratgico planificado, en este sentido , se puede
considerar incluso como una no estrategia (Miles y Snow, 1978). Estas estrategias son
especialmente atractivos y, a primera vista adecuada, por que contemplan otras de las
posibles fuentes de ventaja competitiva.
La base fundamental del desempeo sobre el promedio a largo plazo en una ventaja
competitiva sostenida. Hay tipos bsicos de ventajas competitivas que pueden poseer una
firma, costos bajos o diferenciacin. Estas surgen de la estructura del sector industrial y son

el resultado de la capacidad de una firma de lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus
rivales.
Otra de las clasificaciones de estrategia que tiene una especial relevancia es la realizada por
Porter (1980); est relacionada con lo que se han descrito la denominada estrategias
competitivas, las empresas pueden optar por tres tipologas bsicas: liderazgo en costos,
diferenciacin de productos y segmentacin o enfoque en un segmento de mercado o
nichos de mercado. Factores competitivos. Este proceso implica para la empresa una
orientacin global de sus decisiones y actuaciones presentes y futuras, de modo que todas
ellas se adopten de manera coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende
alcanzar.
En cambio la estrategia de liderazgo en costes persigue de manera continua la eficiencia en
sistemas de abastecimiento, la optimizacin de recursos en procesos de manufactura, y la
eficiencia en las operaciones de distribucin, con el objetivo de disminuir sus precios en
relacin a los de la competencia para mejorar su posicin relativa. Esta estrategia persigue
en ser la nica empresa capaz de conseguir una verdadera ventaja en costes en el sector.
Respecto a la estrategia de enfoque o nichos de mercado hace nfasis en satisfacer las
necesidades de un grupo especfico de clientes o de un mercado geogrfico particular, para
tenderlos de forma ms eficiente que las empresas competidoras que abarcan un segmento
de mercado ms amplio.
Vale aclarar que a la estrategia de enfoque; es una estrategia destinada a un segmento
particular de clientes. El criterio seleccionado para la segmentacin puede ser muy variado.
Adems tiende a orientarse a la obtencin de ventajas en diferenciacin y no en costes. Esto
se debe a que para alcanzar una verdadera ventaja en costes suele ser necesario elaborar
grandes volmenes de productos y estandarizarlos al mximo. Esto es difcil de asumir para
una empresa cuyo fin es servir especficamente a un determinado grupo de clientes, con
unas necesidades particulares.
En tal sentido las estrategias genricas propuestas por Porter (1980, 1986) se considera
singularmente el problema de la funcin empresarial, y este es entendido como la manera
en que las empresas crean valor para competir en el dominio de mercado (escogiendo
diferenciarse en el mercado o controlando sus operaciones para conseguir bajos cotes) y
como estn definen sus alcances de mercado (dirigindose ampliamente al mercado o
enfocndose en segmentos concretos). Por lo que la empresa tiene que optar entre ser
pequea, compitiendo por diferenciacin de producto, o ser grande, compitiendo por el
liderazgo en los costos. En tal sentido las agencias de viajes, por ser pymes y de acuerdo a
sus caractersticas, le corresponde seguir por una diferenciacin; por ejemplo dndole un
valor agregado a los servicios que usualmente prestan.

Las organizaciones empresariales persiguen alcanzar algunas de estas ventajas competitivas

a travs de una organizacin empresarial determinada de sus recursos y capacidades, que le
permita poder generar y mantener en el tiempo bien una ventaja en costes o bien algn tipo
de ventaja en diferenciacin por ejemplo.
Las agencias de viajes deben centrar sus esfuerzos en dar un servicio diferenciado basado
en la calidad que satisfaga las distintas preferencias heterogneas de su cliente. Para
lograrlo, las agencias pueden actuar en las cuatro direcciones no excluyentes entre s; como
es mejorar la formacin de los agentes, conocer las caractersticas de su demanda,
adecuarse a ella con productos diferenciados para cada segmento o cliente y asegurar un
servicio de calidad en el destino final.
Las agencias de viajes deben analizar su demanda y almacenar dicha informacin, pues la
enrome informacin que van a ir captando de los gustos de sus clientes le van a servir para
anticiparse a sus necesidades y ofrecerles, por ejemplo, va correo electrnico, ofertas
personalizadas de productos y servicios que puede ser del gusto de sus clientes. Si las
agencias de viaje virtuales no incorporan a su base de conocimientos la informacin que
posee de un cliente, difcilmente van a poder fidelizarle pues el nico elemento diferencial
que les va aquedar con respecto a otras va a ser el precio y todos sabemos el riesgo que
supone para las empresas del sector entrar, como poltica comercial, es una guerra de
precios. Adems para la diferenciacin buscan nuevos productos que comercializar y
vender y nuevos canales que se adecuen mejor a las necesidades del cliente, por ejemplo
agencias virtuales o agencias en la red. El potencial de venta que ofrecen estos canales es
tal que las propias agencias de viaje tradicionales estn ofreciendo a sus clientes sus propios
servicios a travs de internet, optando por una clara estrategia de distribucin multicanal.
Agencias de viajes virtuales, estn compitiendo con agencias de viajes tradicionales. Si
consideramos as mismo que el cliente contacta directamente con una gente especializada
en el destino buscado; este agente trabajara desde su casa. Tambin se produce, en el
sentido, una especializacin en las agencias de viajes y que algunas de ellas se centran en
un solo segmento de la demanda y en unos cuantos productos adecuados a ese segmento. Si
a un cliente se les ofrece un trato exclusivo, diferenciado y, por tanto, personalizado, la
predisposicin a volver a utilizar los servicios de esa agencia de viajes ser mucha mayor y,
por tanto, fideliza a su clientela, lo cual no es fcil dado el progresivo incremento de la
competencia que se est produciendo, no solo a nivel domstico, sino, y muy
especialmente, a nivel mundial.
En general, se puede decir que la obtencin de ventajas en costes en diferenciacin es
incompatible.

Las cinco fuerzas de Porter

Dentro del anlisis del entorno sectorial, indiscutiblemente hay q mencionar a Michael
Porter (Harvard Business School). Y es que Porter considera que el nivel de intensidad de
un sector y su rentabilidad vienen determinados por las propias caractersticas del sector.
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los factores que
afectan a un sector determinado. Este considera que la rentabilidad de un sector (tasa de
rendimiento sobre el capital invertido) est determinada por cinco fuentes de presin
competitiva.
En el siguiente grfico vemos esquemticamente el modelo que desarrollamos en los
siguientes apartados. Este tema es muy importante, la base del anlisis externo, por lo que
podra abarcar un curso entero.

Las cinco fuerzas de Porter: la Competencia de los productos sustitutivos

Cada vez aparecen ms productos que, aparentemente, poseen las mismas caractersticas
del producto original. Adems de confundir a veces al consumidor y de acrecentar la

competencia, la aparicin de productos sustitutivos tiene influencia directa en el precio de

los mismos.
Hay productos como la gasolina o los cigarrillos que no tienen productos que los
sustituyan, por lo que en este caso el consumidor debe aceptar el precio que se ponga si
quiere disfrutar de ellos. Se dice entonces que la demanda es inelstica con respecto al
precio.
Otros productos, como los relacionados con la comunicacin por mensajera o las empresas
de telefona, han encontrado en los ltimos aos la competencia de productos sustitutivos
provenientes de la adaptacin de las nuevas tecnologas, como por ejemplo el correo
electrnico. En este caso, el consumidor es ms sensible al precio, por lo que se dice que la
demanda es inelstica con respecto a este. En este caso, los precios disminuyen y el margen
de beneficio es escaso, puesto que adems de la calidad se compite en el precio del
producto.
Pero no siempre el consumidor se lanza a comprar el producto sustitutivo por razones de
precio. La relacin de confianza del consumidor con un producto es mayor cuanto ms
complejas sean las necesidades satisfechas por ese producto.
En este caso, al consumidor no le importa pagar ms por un producto que ya conoce y que
le da ptimos resultados antes de arriesgarse a un nuevo producto, aunque sea mas barato.
Adems, el producto original (el ms caro) se ve beneficiado cuando el producto sustitutivo
es una copia mala y barata de s mismo.
En este caso se refuerza la relacin entre el producto y el consumidor. La imitacin de
ropas de marca o de perfumes son claros ejemplos de lo que estamos hablando.
Las cinco fuerzas
Competidores

de

Porter:

Amenaza

de

Entrada

de

nuevos

Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido
es superior a su coste, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo ser muy
grande y rpida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado.
Aqu vemos en la prctica la aparicin de los stakeholders, los grupos de inters que afectan
o son afectados por las decisiones de una empresa. En este caso lo aplicamos a un sector, y
vemos que si una empresa ve atractivos los resultados de un determinado sector, pues

apuesta por entrar en l. Lo que ocurrir en el sector ser que cuantas ms empresas se
desarrollen dentro del mismo, menores sern los beneficios, que caern hasta el nivel
competitivo.
En este momento podemos hablar de si un sector es o no contestable, lo que depende de la
existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un sector es contestable cuando no
existan estas barreras, en el que los precios dependen del nivel competitivo del sector (ley
de la oferta y la demanda), sin que influya el nmero de empresas que existan en el sector.
La existencia de barreras de entrada trae consigo los llamados costes hundidos, que son
aquellos que debe afrontar la empresa para entrar en el sector, para invertir en determinados
activos y que no podr recuperar cuando decida salir del sector.
Por esto se dice que cuando no hay costes hundidos, las empresas utilizan el sector, en el
sentido de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento, sino en los beneficios
que puede aportarles en un momento determinado, ya que, conseguidos estos, se marcharn
del sector.
Para evitar la vulnerabilidad de los sectores, se crean barreras de entrada, que son las
siguientes:

- Inversin necesaria.En determinados sectores, la inversin que se necesita tan solo para formar parte del mismo
es tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por muy grandes que estas sean.
Esto es lo que ocurre con el sector de los aviones de pasajeros, en el que Boeing y AIRBUS
tienen un dominio tan aplastante del mercado que difcilmente pueden competir con ellos.
Otros Sectores no tienen costes de entrada tan fuertes, como suele ocurrir con las
franquicias del sector inmobiliario.

- Economas de escala.-

Hay sectores en los que la pequea produccin no es eficiente para la empresa, por lo que
hay que producir a gran escala. Es lo que ocurre con las empresas de publicidad, donde se
dan importantes costes fijos y en las que los costes variables apenas se aprecian en funcin
de la cantidad producida si sta es pequea.
Por esto, una empresa que desee formar parte de este sector tendr que decidir si entra con
una escala pequea de produccin, lo que implica costes unitarios muy importantes, o bien
entra con una gran capacidad de produccin, sabiendo que se arriesga a que esta capacidad
sea infrautilizada mientras el volumen de produccin no sea suficiente, con los costes que
ello conlleva.
- Ventaja absoluta en costes.El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros factores como el
abastecimiento de una materia prima o las economas de aprendizaje, provocan que la
empresa que ya est dentro del sector tenga ventajas en costes, lo que supone un
impedimento importante para aquellas empresas que quieren formar parte de ese sector.
- Diferenciacin del producto.Es muy difcil para una empresa que entra nueva en un sector competir contra otras que ya
estn asentadas en el mismo. Y es que estas empresas asentadas a las que nos referimos
cuentan ya con una marca reconocida y una fiel clientela, lo que obliga a las empresas
entrantes a realizar importantsimas inversiones en publicidad, un coste que habran
ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya son su competencia en el sector.
Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastar tanto en publicidad
es el de competir en precios son las empresas establecidas, o bien actuar en los nichos de
mercado que sta no considera.
- Acceso a canales de distribucin.Esta barrera es muy importante, ya que el consumidor final no tendr posibilidad de
adquirir el producto si no lo ve en el punto de venta. Y para una empresa nueva en el sector
no es sencillo ocupar un lugar en los canales de distribucin, los cuales estn ocupados ya
por las empresas conocidas.

Adems, empresas noveles no tienen esa relacin de confianza con el vendedor final como
para ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta.
Un ejemplo de esto es lo que ocurre en los supermercados, donde el espacio est limitado al
que ofrecen las estanteras, y que ya estn ocupados por las empresas ya asentadas en el
sector. Y es que si se impide el acceso a los canales se imposibilita el xito de la empresa.
Son las impuestas por los gobiernos y organismos superiores, y se relacionan con la
obtencin de licencias expedidas por autoridades pblicas, patentes, copyrights, requisitos
relacionados con el medio ambiente, la seguridad.
Ejemplos de lo que estamos comentando son los taxis y televisiones (licencias), los trabajos
de investigacin (patentes)...
Estas barreras, que cada vez son mayores sobre todo en lo relacionado con la calidad y el
medio ambiente, suponiendo costes importantes para la entrada de nuevas empresas.
- Represalias.Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya existentes en el sector, segn
interpreten la entrada de la nueva empresa.
Estas represalias podran consistir en campaas de publicidad agresivas o bruscas bajadas
de precios, hasta asfixiar a la nueva empresa, cuyo margen de beneficios es inferior porque
est empezando.
Esta ltima medida conllevara la ruina de la empresa nueva. En funcin de la reaccin de
las empresas establecidas, entrarn ms o menos empresas nuevas.
- Eficacia de barreras de entrada.Al hablar de la eficacia de las barreras de entrada hay que considerar diversas opiniones.
Por un lado, los estudios realizados por Bain y Mann encontraron que la rentabilidad es
superior en sectores con barreras de entrada muy altas, que en aquellos en las que son
relativamente bajas.

Por otro lado, George Yip no cree que las empresas que quieran entrar en un sector y
finalmente no lo hagan sea por las barreras de entrada, ya que crea que podran superar
esas barreras por contar con los recursos y capacidades suficientes para competir.
Es por este razonamiento que podemos concluir diciendo que la efectividad de las barreras
de entrada para disuadir a las empresas entrantes depende de los recursos con los que esta
cuente.
Las cinco fuerzas de Porter: Rivalidad entre competidores establecidos
La situacin actual del mercado en cualquiera de los sectores que se nos ocurra viene
marcada por la competencia entre empresas y la influencia de sta en la generacin de
beneficios.
Si las empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el
sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas empresas.
En los sectores en los que no se compite en precios se compite en publicidad, innovacin,
calidad del producto/servicio
Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la influencia de los
siguientes factores:
- Concentracin
Se refiere al nmero de empresas que compiten en un sector y al tamao de estas.
Hay una relacin entre el nmero de empresas existentes y el precio de sus productos. En
mercados de dominio de una empresa (como Microsoft en sistemas operativos para PCs), la
empresa dominante tiene libertad para la fijacin de precios.
En el caso de oligopolios (mercado liderado por un pequeo grupo de empresas) la
competencia en precios queda limitada a acuerdos de precios paralelos entre estas
empresas. En mercados en los que dominan claramente dos empresas (Coca Cola y Pepsi),
la competencia no se da en precios, ya que son similares, sino en campaas de publicidad y
promocin.
- Diversidad de competidores

Hace algunas dcadas, las empresas que competan dentro de un mercado tenan
caractersticas muy similares en cuanto a su estructura organizativa, costes e incluso
objetivos. Eso provocaba menor rivalidad al tener un funcionamiento similar.
Con la globalizacin y la apertura de fronteras, la competencia ha crecido enormemente as
como las condiciones en las que se compite, puesto que las empresas han cambiado y
tienden a la deslocalizacin. Las que aun no se han deslocalizado tienen orgenes,
estructuras, costes y objetivos distintos, pero un solo mercado de actuacin.
- Diferenciacin del producto
La tendencia por parte de los consumidores a sustituir un producto por otro ser mayor
cuanto ms se parezcan los productos que ofertan las empresas. Esto obliga a las empresas
a reducir los precios con el fin de incrementar sus ventas.
Pero hemos de hablar en este momento del llamado producto o servicio commodity, que es
aquel que solo se diferencia del resto por el precio. Por ello, en este caso la competencia
solo se da en el precio, que suele ser muy bajo, como bajos son tambin los beneficios que
ofrece.
Ejemplos de este tipo de productos son la sal, los ladrillos y el cemento para la
construccin, los productos de la minera
- Exceso de capacidad y barreras de salida
Hay que considerar la capacidad de una empresa, con el objetivo de emplear de la forma
ms eficaz todos los recursos de los que dispone.
El hecho de no ser capaz de lograr esa eficacia hace que la empresa deba reducir los precios
de sus productos para lograr un mayor volumen de ventas y un mayor uso de su capacidad
disponible.
Junto a esto, hemos de hacer referencia a las barreras de salida, que son los costes que
tendra que afrontar una empresa a su salida del sector, por lo que podran impedirlo. Las
barreras de salida pueden ser la inversin en recursos duraderos y especializados, o la
proteccin contractual de los empleados en caso de despido.

- Condiciones de los costes: economas de escala y relaciones entre costes fijos y costes
variables
Est relacionado con lo que antes hemos comentado de la capacidad de produccin con la
que cuenta la empresa.
Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dnde podemos llegar en la bajada
de precios depender de la estructura de costes de la empresa. Como norma general, la
empresa ha de cubrir siempre sus costes variables. As, en la relacin entre costes fijos y
variables predominan los primeros.
Las Cinco fuerzas de Porter: Poder de Negociacin de los Compradores
Dentro de un sector, las empresas trabajan en dos tipos de mercados, que son losmercados
de factores (en los que compran materias primas, componentes, recursos financieros y
mano de obra) y los mercados de productos (en los que venden sus bienes y servicios a los
clientes, que son distribuidores, consumidores u otros fabricantes).
En los mercados de productos existen determinados factores que influyen en la
determinacin de la fortaleza del poder de negociacin de una empresa frente a sus clientes:

Sensibilidad de los compradores al precio.

Depende de:

el coste del componente sobre el coste total (por ejemplo, empresas de bebidas).
el grado de diferenciacin del producto.
la intensidad de la competencia entre los compradores (por ejemplo, el sector
del automvil).
la importancia de la calidad del producto.
Poder relativo de negociacin.
En el poder de negociacin de los compradores con respecto a los vendedores influyen los
siguientes factores:

el tamao y la concentracin de los compradores con respecto a los proveedores.

la informacin de los compradores.
la posibilidad de integracin vertical.

Las cinco fuerzas de Porter: Poder de Negociacin de los Proveedores

Este apartado de poder de negociacin de los proveedores es anlogo al anterior, del poder
de negociacin de los compradores, con la diferencia de que ahora los compradores son las
empresas del sector y los productores del los inputs son los proveedores.
las cinco fuerzas competitivas de Porter

Modelo VRIO
Se dice que la ventaja competitiva de la empresa descansa en la heterogeneidad de sus
recursos, los cuales deben hacer que la empresa se diferencie. Con recursos que hagan a la
empresa diferente se puede lograr el xito de la estrategia. Para ver esto nos basamos en el
anlisis de Barney & Griffin (1992), conocido como Modelo VRIO. Se dice que un recurso
de la empresa es un recurso VRIO cuando aporta una ventaja competitiva para la empresa.
Explicamos las condiciones que debe cumplir un recurso para ser VRIO a continuacin:

valiosos.- permiten nuevas oportunidades en el mercado.

Raros, nicos o escasos.- especficos de la empresa, difcil de comprar / obtener

en el mercado.
Inimitables.- difciles de copiar por la competencia.
Inmersos en la Organizacin de la empresa, se complementan con otros
recursos.

MODELO VRIO