L e gu i de

de s c om p t e nc e s
du m a nage r
nou v e ll e g n r at ion

AVANT PROPOS

I
II

Du manager conventionnel
au manager responsable
Les visions acadmiques de lthique
et de la responsabilit

a. Lthique
b. La responsabilit

III

Les visions acadmiques

du manager

IV
V

Le portrait robot
du manager responsable

a. Lapproche par les fonctions

b. Lapproche par le rle
c. Lapproche par les savoir-tre
d. Lapproche par les savoir-faire

Le rfrentiel et lvaluation
de comptences du manager responsable

POSTFACE

Depuis lmergence du concept

de dveloppement durable,
le mtier de manager semble stre
la fois enrichi et complexifi.
La sphre de responsabilit de lEntreprise sest en effet considrablement largie, la Socit lui
demandant progressivement de rduire ou de compenser les impacts sociaux et environnementaux
ngatifs de ses activits.
Dans un monde de plus en plus complexe, incertain et en mutation permanente, le manager peut parfois se sentir responsable de tout, dans un primtre tendu, sans pour autant maitriser grand chose
Il doit rendre compte de ses propres dcisions, des consquences plus ou moins prvisibles de ses
actions, de celles de ses collaborateurs, de ce quil fait faire mais aussi de ce quil laisse faire ou ne
voit pas faire.
Si auparavant on lui demandait dtre un bon manager , il doit dornavant tre un manager responsable . Nanmoins, si beaucoup revendiquent vouloir des responsabilits , savent-ils pour autant
tre responsables ?

Les laisse-t-on tre responsables ?

Que se cache-t-il derrire ces mots ?

Quest ce quun manager responsable ?

autrefois que des managers irresponsables ?

Qui sont ces managers, la fois visionnaires

Navions-nous

et pragmatiques, efficaces et humains, experts et ouverts ?

Quelles comptences exige-t-on des managers de demain ?

Dcideur, Directeur des ressources humaines

ou du dveloppement durable,
Ce guide est fait pour vous permettre de dtecter, recruter, former,
accompagner, valuer les managers de votre organisation.

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PAGE 5

Ce guide a t ralis dans le cadre des travaux

du Rseau du Management Responsable .
Il suggre les qualits, les valeurs et les comptences essentielles pour faire dun manager un professionnel responsable. Il doit tre mme dexercer ses fonctions de manire cohrente, tout en
intgrant la fois ses objectifs de performance, les attentes de ses parties prenantes et en grant au
mieux les injonctions paradoxales quil reoit,
Il sagit dadopter une nouvelle approche, un nouveau prisme danalyse, pour aborder les problmes de
faon plus systmique afin dinfluer, in fine, sur la performance, lorganisation et la culture dentreprise.
Sintresser au manager (lindividu) est indispensable et ncessaire, mais pas suffisant. Le manager
est intgr toute une ligne managriale. Sa responsabilit est partage dans le cadre de la structure
organisationnelle. Lentreprise doit dvelopper un mode dorganisation responsabilisant pour permettre
aux managers, quel que soit leur niveau, dassumer pleinement leur rle. La responsabilit est considrer au sens le plus large possible. Elle est la fois individuelle et collective, conomique, sociale et
environnementale. Elle suppose que le manager dispose de moyens et de marges de manuvre suffisants vis--vis de ses collaborateurs comme de sa hirarchie. Elle engage les valeurs personnelles et
lthique du manager tout comme celles de lorganisation.
Les jeunes diplms qui entrent sur le march du travail ne sy trompent pas. Ils sont plus exigeants
que leurs ains sur lintrt, lutilit et le sens du travail, la prise dinitiative, lautonomie et lquilibre
vie prive / vie professionnelle. Il faut aujourdhui combiner ces attentes avec celles de la Socit si
les entreprises veulent tre au rendez-vous des dfis cruciaux qui leur sont poss. Cest une question
de performance individuelle et collective, de motivation et dimplication. Il y va donc de lintrt de
lentreprise dans toutes ses composantes.

Le Rseau du Management Responsable (RMR) lanc par Euromed Management

en 2007 runit aujourdhui 22 partenaires entreprises ou ONG.
Son principal objectif est de reconnecter les enjeux de la Socit
avec ceux des socits.
AVANT-PROPOS - PAGE 6

Du manager conventionnel
au manager responsable
Lentreprise a beaucoup volu depuis le 19me sicle.
La conception du manager en est le reflet.

Lentreprise sest construite lorigine sur une vision trs hirarchique presque militaire. Elle tait le
reflet de la culture de lpoque, dune vision de la responsabilit fonde sur le lien de subordination et
dobissance. Cette vision sest concrtise dans les codes Napoloniens (Code civil, Code pnal, Code
de procdure civile, Code dinstruction criminelle, Code de commerce). Le Code civil dcrit dans son
article 1384, toujours en vigueur, notre responsabilit vis--vis des choses dont on a la garde . Cest
dans ce mme article, aux alinas qui suivent quest pos le principe de la responsabilit des parents
vis--vis de leurs enfants, des instituteurs vis--vis de leurs lves et des matres et commettants
vis--vis de leurs domestiques et prposs . Le salari dans lentreprise est, au mme titre quun
enfant, jug irresponsable de ses actes, do son obligation dobir celui qui est responsable sa
place. Ce devoir dobissance est caractris par le pouvoir disciplinaire de lemployeur et le lien de
subordination.
Il a fallu tout le 20me sicle pour obtenir les avances et lois sociales que nous connaissons
aujourdhui mais perdure encore ce devoir dexcuter les consignes et lobligation dobir. Ces fondamentaux de la relation de travail sont parfois bien vivaces notamment lorsque les conflits surviennent
et quon ne collabore plus en bonne intelligence. Le manager ny chappe pas : il reste lun des maillons
dune chane de subordination successive.
Depuis la fin des annes 1980, on a dlgu aux managers la partie la plus oprationnelle de la gestion
des ressources humaines. De fait les managers de premier niveau ont un rle de pivot lintersection
des demandes de nombreuses fonctions support et des enjeux spcifiques de leur entit. Ils doivent
atteindre les objectifs de rentabilit, grer la relation client, grer leurs quipes, respecter les dispositifs rglementaires, contribuer au reporting et, dsormais, intgrer le dveloppement durable au
quotidien et notamment dans leur systme de management.
De nos jours, le manager a une responsabilit tendue - responsabilit conomique, responsabilit
sociale et socitale, et responsabilit environnementale - qui vise prendre en compte les attentes
de toutes les parties prenantes (dirigeants, salaris, actionnaires, fournisseurs, clients, ONG, socit
civile, tat, collectivits locales) dans la gestion de lentreprise. Laccumulation et la compression des
enjeux et des risques qui y sont lis nont cess de saccrotre impactant directement la notion mme
de responsabilit.
Ainsi, lorsque lon parle du manager responsable dans un contexte aussi complexe que notre monde
moderne, il est ncessaire et utile de prciser ce que lon attend de lui et donc de prciser de quelle
responsabilit lon parle.

PARTIE I - PAGE 7

II

Les visions acadmiques

de lthique et
de la responsabilit

a. Lthique
Elle sest tout dabord dfinie partir des vertus (dans lAntiquit) puis autour de valeurs religieuses (au
Moyen-ge) avant dtre recentre sur lindividu (Descartes ). Les deux grandes dfinitions aujourdhui
communment acceptes ont t poses aux 18me et 19me sicles, respectivement par Kant et Weber.
Lthique de conviction ou de dontologie, dfinie par Kant, se fonde sur le respect de valeurs juges
primordiales. Elles peuvent tre de plusieurs ordres :
des idaux poursuivre
(Bien, Autonomie, Vie et Sant, Justice, etc.)
des principes qui donnent de grandes orientations laction
(Autodtermination, Respect de la vie, etc.)
des normes et rgles qui encadrent les dcisions
(Consentement libre et clair, moyens proportionns, etc.)
Lthique de responsabilit, dfinie par Weber, met laccent sur les buts et les finalits dune dcision
et soppose ainsi la vision de Kant. Dans cette optique, toute rflexion thique se fonde sur les effets
dune action, considrant quelle ne peut tre juge bonne ou mauvaise quen raison de ses consquences. Une conduite est juge bnfique ou dfavorable sur la base de ce qui est observable, plutt
que sur lintention plus difficile apprhender.

PARTIE II - PAGE 8

b. La responsabilit
Pendant longtemps, lhomme a pu penser que son dveloppement navait quune empreinte superficielle et sans danger sur son environnement, que la nature rtablissait ellemme les grands quilibres fondamentaux et, quau fond,
chaque gnration hritait dun capital intact. Aujourdhui,
nous savons que nos technologies et nos modes de vie peuvent avoir des effets irrversibles sur la nature.
Cest sur ce constat partag que se construit le concept de
responsabilit de Hans Jonas. Jonas sloigne du concept
culpabilisant de responsabilit selon lequel lauteur doit
rpondre de ses faits et gestes, subir les consquences de
ses actes et rparer le tort caus autrui. Il propose une
vision dynamique invitant lacteur, conscient de ses responsabilits, agir pour prserver des possibilits. Lorsque
lhomme a la puissance matrielle de dtruire les conditions de vie, il a de nouvelles obligations. Selon Jonas, le
devoir est dfini non partir des actes accomplir, mais
partir du pouvoir-faire. Au-del du principe de prcaution
quil a invent, Jonas invoque une obligation de prendre des
initiatives pour celui qui a conscience des impacts potentiels de ses actes et a la capacit dagir.

Appliqu au monde de lentreprise, ce principe demande au manager :

de prendre en compte
le contexte, les enjeux, les contraintes et les externalits crs dans lcosystme
dagir
partir du moment o il a conscience des impacts potentiels de ses dcisions
et aussi de sensibiliser
autour de lui et dimpulser une prise de conscience
PARTIE II - PAGE 9

III

Les visions acadmiques

du manager

Pour laborer ses propositions, le Rseau du Management

Responsable (RMR) sest bas sur les travaux acadmiques
relatifs la fonction de manager.
En effet, depuis la fin du 19me sicle, les chercheurs ont essay de formaliser le rle du manager dans
les organisations. Il en ressort quatre modles principaux qui sont dcrits dans cette section. Chacun
est le reflet de la culture de lpoque qui la vu natre et des enjeux qui pesaient alors sur lentreprise.
Ces modles se superposent et sont tous les quatre mis en uvre des degrs divers dans la plupart
des entreprises. Il ne sagit pas de choisir entre eux, mais de dtailler les conditions dexercice de la responsabilit dans chacun des cas. Ils reprsentent ainsi quatre prismes concourants travers lesquels
sesquisse le profil du manager.

Le RMR a revisit chacun de ces modles pour les

enrichir et dresser le profil du manager responsable.
Pour cerner le sujet le RMR pose les bases du manager
responsable travers quatre approches :
les fonctions
le rle
les savoir-tre
les savoir-faire

PARTIE III - PAGE 10

les fonctions

les savoir-tre

le rle

les savoir-faire

PARTIE III - PAGE 11

a. Lapproche par les fonctions

La conception classique
(approche fonctionnaliste - Henry Fayol - 1916)
Dans cette perspective les diffrentes fonctions de lencadrement sont le relais des fonctions de
lorganisation : planifier, organiser, coordonner, commander et contrler. Ractualises dans le cadre
de la gestion par objectifs, elles peuvent tre dclines en cinq processus majeurs : la finalisation,
lorganisation, lallocation des moyens, lanimation et le pilotage.

FONCTIONS
INITIALES

GESTION PAR OBJECTIFS

POUR LE MANAGER CONVENTIONNEL

LA PLANIFICATION

La finalisation : dmarche plus souple que la planification, elle repose sur une dfinition
dobjectifs clairs et connus des acteurs pour lunit considre

LA DIVISION
DES TCHES

Lorganisation : elle est plus transversale que la simple division des tches et inclut
la coordination comme partie intgrante du processus organisationnel

LA COORDINATION

Lallocation des moyens : dans un contexte o les ressources sont limites,

elle reprsente une des missions fondamentales des managers qui doivent
constamment rapprocher les moyens des objectifs

LE COMMANDEMENT

Lanimation : linverse du commandement, elle suppose que les personnels,

dans leurs dimensions individuelles et collectives, contribuent la structure

LE CONTRLE

Le pilotage : Il nest plus conu comme un mcanisme de conformit rigide et a priori,

mais comme un mode de pilotage permanent de lactivit, permettant des pro-actions
et ractions rapides en fonction des opportunits

PARTIE III - PAGE 12

La vision du RMR
Sur cette base, les principales fonctions du manager responsable peuvent tre dtailles comme suit,
en utilisant la grille de lecture du rfrentiel de la gestion par objectifs :

FONCTIONS
INITIALES

GESTION PAR OBJECTIFS

POUR LE MANAGER RESPONSABLE

LA FINALISATION
LA
PLANIFICATION

Les objectifs dfinis par le manager responsable doivent trersolument SMART

(Spcifiques, Mesurables, Ambitieux, Ralistes, Temporiss).
Lors de leur dfinition, le manager doit veiller :
- intgrer le contexte
- intgrer une vision moyen et long termes
- donner du sens laction
- anticiper les impacts attendus et potentiels, positifs comme ngatifs
- grer les injonctions contradictoires
- donner de la cohrence entre les objectifs individuels et collectifs

LORGANISATION
LA DIVISION
DES TCHES

La
coordination

En amont, le manager doit dfinir un mode de gouvernance qui sapplique

lorganisation et tienne compte des parties prenantes. Il doit sassurer en particulier
que les rgles darbitrage soient connues de tous. Dans la mise en uvre, il doit
choisir une organisation responsabilisante et efficace.

Lallocation des moyens (arbitrer, expliquer et accompagner)

Il doit tre capable de rajuster les objectifs de ses quipes et partenaires, mais aussi
de challenger sa hirarchie (en particulier pour questionner, proposer des alternatives,
ngocier et alerter) en prenant en compte des critres de RSE.

LANIMATION

LE
COMMANDEMENT

LE
CONTRLE

Dans sa fonction danimation, le manager doit veiller :

- changer et partager avec son quipe dans une optique bienveillante
- tre lcoute et se rendre disponible
- tre capable de rappeler lordre
- sortir du subjectif
- stimuler louverture de son quipe et de sa hirarchie aux enjeux
du dveloppement durable
- tre ouvert linnovation managriale et organisationnelle
- confronter les avis et les aspirations
- savoir dlguer tout en accompagnant et en partageant les responsabilits
- contribuer au dveloppement personnel et lautonomie de ses collaborateurs
- prendre en compte le bien-tre au travail et lquilibre vie prive/vie professionnelle
- inciter et soutenir les partenaires dans leur dmarche RSE
- savoir reconnaitre ses erreurs

LE PILOTAGE

Dans la mise en place du reporting, le manager doittre vigilant :

- clarifier les limites, les rcompenses et les sanctions
- dialoguer et ngocier avec son quipe et ses partenaires

PARTIE III - PAGE 13

b. Lapproche par le rle

Les dimensions mergentes des activits des managers
(les activits observables Mintzberg - 1973)
Elle sattache dcrire les dimensions visibles de lactivit des managers. Mintzberg rattache les rles
des cadres non plus aux fonctions officielles mais la structure et aux tches concrtes observables. Il
en a dduit onze rles organiss en trois ensembles : les rles lis linformation, les rles dcisionnels
et les rles interpersonnels.

ENSEMBLES

LES RLES DU MANAGER CONVENTIONNEL

Observateur actif: recherche dinformations

Rles lis
linformation

Diffuseur dinformations

Entrepreneur: mise en uvre des changements

Rgulateur: raction face aux perturbations

Rles
dcisionnels

Rpartiteur de ressources
Ngociateur

Rles
interpersonnels

PARTIE III - PAGE 14

CONF IANCE

V ISI ON S Y S TEMI QU E
EX EMPL ARI T E

Porte-parole

Leader: hirarchie verticale

Agent de liaison: hirarchie horizontale
Lien avec lenvironnement extrieur
Dveloppeur

La vision du RMR
On peut revisiter le rfrentiel de Mintzberg comme suit :

ENSEMBLES

LES RLES DU MANAGER RESPONSABLE

OBSERVATEUR ACTIF : RECHERCHE DINFORMATIONS
Acquisition de connaissances, comprhension et ouverture par rapport
son environnement.
Position dapprenant (posture de veille) dans toutes les disciplines mmes
celles qui ne touchent pas son secteur dactivit.

RLES LIS
LINFORMATION

DIFFUSEUR DINFORMATIONS
Partage, mise en perspective et transparence de linformation.
Acceptation de la discussion et des confrontations.
Accompagnement de la comprhension.

ENTREPRENEUR : MISE EN UVRE DES CHANGEMENTS

Mise en uvre du changement en y intgrant lensemble des enjeux sociaux,
environnementaux et de gouvernance au service de la performance globale.
Anticipation et co-construction en sassurant que lensemble des parties
prenantes est intgr ce changement.
Anticipation des sources de dveloppement.
RGULATEUR : RACTION FACE AUX PERTURBATIONS
Garantie de la cohrence et dun cadre de rfrence.
Evitement, minimisation et compensation des impacts lis aux perturbations.
RLES
DCISIONNELS

RPARTITEUR DE RESSOURCES
Rpartition des ressources en quilibrant la prservation des ressources
naturelles, le respect des ressources humaines, et les ressources financires.
Action lintrieur dun cosystme (lentreprise fait partie de la socit).
Prise en compte des externalits positives et ngatives.
Estimation des ressources selon leurs valeurs : optimisation versus maximisation.
Allocation des ressources avec des visions court et long termes et prospective.
Questionnement perptuel des outils.
NGOCIATEUR
Capacit porter les intrts de lorganisation.
Passage du bilatral au multilatral.
Intgration des arguments qualitatifs dans larbitrage.
Respect de l adversaire , de ses besoins et ses positions.
LEADER : HIRARCHIE VERTICALE
Volont de faire participer les autres aux dcisions.
Crdibilit et capacit faire appliquer les dcisions.
Volont de rapprocher les chelons hirarchiques.

RLES
INTERPERSONNELS

C O N FI ANCE

V IS I O N S Y S TEMIQUE EXEMPLARITE

PORTE-PAROLE
Ecoute, disponibilit et porteur de la bonne parole auprs de lensemble
des parties prenantes.
Acceptation des limites, des erreurs et des reproches.

AGENT DE LIAISON : HIRARCHIE HORIZONTALE

Facilite les relations entre les parties prenantes internes (collgues, syndicats).
Recherche dun travail collaboratif.
LIEN AVEC LENVIRONNEMENT EXTRIEUR
Investissement au del de lentreprise (citoyen actif).
Communication avec les parties prenantes externes.
DVELOPPEUR
Volont et capacit faire grandir les parties prenantes.
PARTIE III - PAGE 15

c. Lapproche par les savoir-tre

Savoir-tre managriaux : le rle de traducteur
(Desmarais - 2004)
Dans ce rfrentiel, le manager a pour rle essentiel de dvelopper du sens, en lien avec les attentes
de ses principales parties prenantes et sa propre comprhension de sa fonction.
Le rle de traducteur consiste interprter et influencer les attentes et contraintes de lenvironnement
dun service travers les trois processus suivants :

PROCESSUS

OBJECTIF

LES SAVOIR-TRE DU MANAGER CONVENTIONNEL

Organisationnel

Favoriser un
recul vis--vis
des rgles
et des attentes

Pour pouvoir articuler les rgles et les prescriptions, le manager doit

disposer de marges de manuvre suffisantes et faire preuve de recul :
rsistance aux attentes des subordonns, mais aussi celles de la
hirarchie ou des clients. Le manager trouve dans cette distance les
moyens de rguler les pressions contradictoires auxquelles il est
soumis. Elle permet la recherche de performance organisationnelle.
La ngociation des moyens financiers illustre cette dimension capitale
de laction managriale.

Interpersonnel

Favoriser un
partage des
interprtations
avec les parties
prenantes

La construction de bonnes relations est destine favoriser

un partage rationnel et/ou affectif avec les parties prenantes
les plus importantes pour laction du manager. Lobjectif est daboutir
des conceptions les plus partages possibles de laction mettre
en uvre dans le service.

Crer du sens

tant situ au cur des interactions entre clients, salaris, hirarchie,

fournisseurs et associations professionnelles, le manager est le mieux
plac pour comprendre les enjeux stratgiques. Chacune des parties
prenantes ayant son propre systme dinterprtation des vnements
et des problmes, le travail du manager consiste crer du sens
travers ses pratiques et les analyses quil diffuse, notamment par le
biais des conversations.

Stratgique

PARTIE III - PAGE 16

La vision du RMR
La prise en compte du dveloppement durable implique en premier lieu dlargir le cercle des parties
prenantes considres par Desmarais en ajoutant notamment la socit civile ou encore le lgislateur
(voir ci-dessous) :
Hirarchie

Clients
Usagers

Socit
civile

Actionnaires
Elus

manager
Fournisseurs
Partenaires
extrieurs

Autres
services

Collaborateurs

Le manager responsable devra mobiliser des savoir-tre qui peuvent tre dtaills comme suit :

PROCESSUS

OBJECTIF

LES SAVOIR-TRE DU MANAGER RESPONSABLE

Organisationnel

Favoriser un
recul vis--vis
des rgles
et des attentes

Le manager doit avoir la capacit de qualifier et dargumenter la prise

de dcision par rapport :
- la globalit du projet et des enjeux
- la temporalit, en particulier les enjeux de moyen-long terme
- la position des parties prenantes
En termes de moyens, il doit dployer des outils dvaluation qui permettent de rendre visible la complexit des dcisions.
Sa valeur ajoute est aussi jauge sur sa prise dinitiative, sa capacit
faire des choix, et son courage prendre des positions sans rester
en retrait systmatique. Il doit savoir prendre des dcisions mais aussi
reconnaitre ses erreurs.

Interpersonnel

Favoriser un
partage des
interprtations
avec les parties
prenantes

Le manager doit avoir la capacit de :

- mobiliser des rseaux
- faire circuler linformation
Dans la mise en uvre, il doit veiller dvelopper lintelligence
collective, en particulier pour permettre la prise de dcision collective.
Pour la partie prenante salaris , il est attendu du manager de
respecter les collaborateurs, les motiver, les former, les aider voluer
ou grer leur carrire, leur proposer un plan dvolution et enfin, les
rmunrer en sinspirant des meilleures pratiques.

Crer du sens

Il a pour dfi de construire et faire partager des diagnostics qui :

- intgrent lensemble des enjeux (conomiques, financiers, humains,
mais aussi environnementaux, sociaux et socitaux)
- prennent en compte linfluence et les dpendances vis--vis des
parties prenantes
- expliquent ses choix et leurs incidences sur lensemble de ces enjeux.

Stratgique

PARTIE III - PAGE 17

d. Lapproche par les savoir-faire

Les savoir-faire fondamentaux du manager
(Whetten & Cameron, 2007)

Deux universitaires amricains, Whetten et Cameron ont tir la synthse

de nombreuses tudes sur les pratiques des managers et ont identifi dix
savoir-faire fondamentaux. A partir de ceux-ci ils ont construit un programme de dveloppement des capacits managriales, qui a touch plus
de 100 000 managers dans le monde depuis 1984.
Les 10 savoir-faire fondamentaux quils ont identifis sont les suivants :
3 savoir-faire personnels :
- la conscience de soi : savoir svaluer et se dterminer sur diffrents plans
(valeurs, priorits, intelligence motionnelle, style dapprentissage, etc.)
- la gestion du temps et du stress
- la rsolution de problmes (analytique aussi bien que crative)
4 savoir-faire interpersonnels :
- la construction de relations solides par lcoute et la communication
- lexercice et le dveloppement de son pouvoir et son influence
- la motivation dautrui, cest--dire le fait de crer un environnement o lautre est susceptible
didentifier des (suffisamment de) facteurs de motivation
- la gestion des conflits
3 savoir-faire plus collectifs :
- la dlgation et la responsabilisation (empowerment)
- la construction dquipes efficaces et la facilitation du travail en quipe
- la conduite russie du changement

Whetten et Cameron ont aussi remarqu que les managers sont soumis
des exigences contradictoires :
grer la stabilit, mais aussi tre flexible et conduire le changement
maintenir lexistant en interne, mais aussi se positionner lexterne

Ces savoir-faire peuvent se regrouper en 4 familles fondamentales

prsentes dans la matrice ci-dessous :
les savoir-faire hirarchiques, pour piloter, dans un univers de stabilit interne
les savoir-faire dvolution, pour crer, dans un univers de mutations externes
les savoir-faire dquipe ou de coopration, dans un univers de changement interne
les savoir-faire de march ou de comptition, pour tre ou rester comptitif
dans un environnement stable ou prvisible

PARTIE III - PAGE 18

Flexibilit
Changement
Futur

savoir-faire
dquipe
- Ecouter, accompagner
- Construire une quipe
- Dleguer, responsabiliser

savoir-faire
dvolution
- Rsoudre les problmes
de manire crative
- Conduire le changement

maintenance
interne

maintenance
EXterne

savoir-faire
hirarchique
- Grer le temps et le stress
- Avoir conscience de soi
- Rsoudre les problmes
de manire analytique

savoir-faire
de comptition
- Exercer son pouvoir/son influence
- Crer un environnement motivant
- Grer les conflits

Stabilit
Quotidien

La vision du RMR
Le manager responsable est celui qui arrive concilier ces
diffrentes dimensions, en grant la complexit associe :
les savoir-faire dvolution compte tenu des mutations de
lenvironnement et des incertitudes associes
les savoir-faire dquipe pour impliquer le plus grand nombre
les savoir-faire hirarchiques et de comptition pour arbitrer
et scuriser les rsultats
En ce sens, le management responsable constitue
un largissement des savoir-faire mobiliser.

PARTIE III - PAGE 19

IV

Le portrait robot
du manager responsable

A lissue des travaux raliss, le Rseau du Management Responsable sest pench sur ce qui pourrait caractriser lessentiel,
voire lessence mme du manager responsable. Le RMR est arriv
la conclusion suivante :
Le manager responsable a une triple vision :
Une vision globale qui tient compte des impacts conomiques mais aussi environnementaux et
sociaux de ses dcisions.
Une vision partenariale qui prend en compte les parties prenantes (non seulement les collaborateurs
et leurs reprsentants, mais aussi les parties prenantes externes comme les fournisseurs, les lgislateurs ou les clients). Il veillera recenser, cartographier et dialoguer avec les parties prenantes pour
comprendre leur ralit et leurs attentes afin de mesurer limpact de ses dcisions sur elles. Il senrichit
des changes et des partages dexprience.
Une vision long terme qui anticipe et se projette et qui prend en compte les impacts moyen et
long termes de ses dcisions et est capable de sortir du cadre pour innover.
Le Manager Responsable incarne un certain nombre de valeurs
Louverture : il favorise la consultation et la discussion (pour permettre chacun de contribuer son
niveau), ainsi que la transversalit.
Lexemplarit : il sefforce, dans son comportement quotidien, dtre cohrent avec les qualits quil
promeut vis--vis de ses collaborateurs, clients, pairs et suprieurs.
Le courage : la responsabilit managriale implique au quotidien la prise dinitiatives et de dcision.
Le courage implique aussi le devoir de rsistance quand la hirarchie ou les pairs prennent des orientations contraires la triple vision (globale, partenariale et long terme).
Le manager responsable dtient des savoir tre essentiels
la capacit communiquer
la bienveillance
la capacit de dcider
lhumilit car ses dmarches sinscrivent dans une amlioration continue
la tnacit
lempathie
Ces rflexions ont inspir les travaux qui suivent et qui visent dcrire plus prcisment le manager
responsable travers plusieurs grilles de lecture concourantes : les rles, les activits, les savoir-tre
et les savoir-faire.
PARTIE IV - PAGE 20

Le rfrentiel et lvaluation
de comptences du
manager responsable

Le RMR a labor, partir des propositions du chapitre prcdent

sur le manager responsable, un rfrentiel de comptences
qui doit permettre :
dvaluer le niveau de responsabilit managriale pour les faire voluer
de revisiter les fiches de poste
de construire les parcours de professionnalisation
Il peut galement tre utilis comme support dauto-valuation.
Cet outil comprend la fois des connaissances, des savoir-faire et des savoir-tre qui ne deviendront
des comptences quune fois mises en uvre dans un contexte professionnel prcis, en situation, dans
une organisation donne, dans un secteur donn, dans une fonction donne.
Il comporte quatre niveaux de comptence, de faible (niveau 1) excellent (niveau 4). Les membres
du RMR estiment quun manager peut tre considr comme responsable lorsquil atteint a minima le
niveau 3 pour lensemble des domaines valus. Atteindre ce niveau dmontre que le manager traduit
en actions concrtes et oprationnelles, prouves, la comprhension quil a acquis des diffrentes
dimensions de dveloppement durable de son domaine dactivit et de son primtre de responsabilit.

PARTIE V - PAGE 21

DOMAINES DE
RESPONSABILIT

COMPTENCES

Comprendre la socit
Comprendre les enjeux de la RSE
et du dveloppement durable
Comprendre le rle de chaque acteur
dans la socit (tat, entreprises,
syndicats, ONG, socit civile, etc.)

Avoir des connaissances sur le dveloppement durable

et la RSE: les grands enjeux conomiques, sociaux, environnementaux, les acteurs engags, les principaux repres
(rglementation, soft law), les interactions, etc.
Penser de faon analytique et holistique
(savoir zoomer et dzoomer sur les enjeux)
Penser les enchanements et avoir une vision densemble
Tenir une posture de veille

Renforcer les capacits

Renforcer les capacits des collaborateurs
et des partenaires externes
(fournisseurs, etc.).
Crer des rseaux stratgiques
et dalliances.

Savoir dtecter des potentiels

Savoir donner de la perspective
Donner du sens
Crer des rseaux et les animer

Questionner le
business as usual
tre ouvert de nouvelles ides
Challenger les collaborateurs pour
adopter de nouvelles faons de penser
Questionner les habitudes

Prendre des initiatives et tre force de proposition

Savoir alerter sa hirarchie en cas de dysfonctionnement
Savoir ngocier et argumenter
Reconnatre les dfauts et les opportunits dans les systmes
Reconnatre et grer les paradoxes
Penser de faon innovante, et crative (out of the box)
Savoir transformer des risques en opportunits

Prendre en compte
les parties prenantes
Identifier les parties prenantes
Construire des relations avec elles
en interne et en externe
Les consulter et prendre en compte
les demandes contradictoires

Faire preuve dcoute et humilit

Savoir grer les conflits, ngocier et argumenter
Analyser les impacts rels ou potentiels de ses dcisions
sur les parties prenantes
Respecter lautre
Etre acteur dans la communaut

Avoir une vision stratgique

Avoir une vision stratgique
de lcosystme

Donner une perspective et construire du sens

Faire face aux incertitudes
uvrer pour le bien commun
Savoir arbitrer et prendre des dcisions en acceptant
le prix payer
Pensez diffrentes chelles de temps et articuler
les approches court et long termes
Agir quand le moment est venu
Utiliser sa conscience comme critre ultime

Favoriser la diversit
des approches
Respecter la diversit des ides
Adapter lapproche des contextes
diffrents

Remettre en cause ses ides, ses actions

Assumer ses responsabilits personnelles
Reconnatre et respecter ses propres valeurs
et celles des autres individus et des autres cultures
Etre bienveillant et faire preuve dhumilit et dempathie
Cooprer sur une base interdisciplinaire et transdisciplinaire

PARTIE V - PAGE 22

NIVEAUX
1

FAIBLE

MOYEN

BON

EXCELLENT

PARTIE V - PAGE 23

1) Emmanuel Kant, Critique de la raison pratique, 1788

2) Max Weber, Lthique protestante et lesprit du capitalisme, 1904 & 1905
3) Hans Jonas, Le Principe de Responsabilit - une thique pour la civilisation technologique, 1979
4) Henri Fayol, Administration industrielle et gnrale, 1918
5) Henry Mintzberg, The nature of managerial work (Le manager au quotidien), 1973
6) Cline Desmarais & Emmanuel Abord de Chatillon, Le rle de traduction du manager,
Revue franaise de gestion, 2010/6 (n205)
7) David A. Whetten & Kim S. Cameron, Developping management skills, 2007
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En rponse aux interrogations des managers sur le sens de leur fonction et aux nouvelles attentes de
la socit, le Rseau du Management Responsable (RMR) a expos dans ce guide le rsultat de ses
travaux sur les postures, les valeurs et les comptences essentielles susceptibles de faire dun manager un professionnel responsable, mme dexercer son rle dans un environnement de plus en plus
complexe et contraint.
En approfondissant la description de ses principaux rles, fonctions, savoir-faire et savoir-tre, il sagit
dinciter les organisations sapproprier lenjeu fondamental de la responsabilit et dvelopper de
nouveaux systmes et outils pour accompagner sa mise en uvre plus grande chelle dans le recrutement, la formation, le coaching et lvaluation des cadres.
Si le RMR a choisi dans un premier temps de centrer ses travaux sur la personne du manager, il est
vident que les systmes de management doivent, eux aussi, voluer. Le RMR est convaincu que le
dveloppement de la responsabilit managriale dans lentreprise est le vecteur essentiel pour intgrer
plus largement les responsabilits environnementale, conomique, sociale et socitale au cur du
pilotage des activits et de la gouvernance. Il permettra de concevoir et diffuser de nouveaux modes
de management responsable, en capacit dassocier sincrement lensemble des parties prenantes
(salaris, actionnaires, fournisseurs, clients, ONG, socit civile, pouvoirs publics, etc.), dans une
optique de performance durable.

En un mot,
reconnecter en confiance les socits avec la Socit.

POSTFACE - PAGE 25

CONCEPTION ET RALISATION
Euromed Management
&
Les membres du Rseau du Management Responsable :
ACCID, Adecco, Armor Lux, Cora, Des Enjeux et des Hommes, EDF,
ERDF, Institut Inspire, Kinnarps, La Poste, La Varappe, LOccitane,
Max Havelaar, Novethic, ONET, Satori, SNCF, Sodexo,
St Microelectronics, Utopies, Veolia

Un remerciement spcial
Laurence Acerbo, Christophe Alliot, Florent Baarsch, Isabelle Bluche,
Pierre Olivier Berniere, Ralph Bigo, Diane Botta, Hugues Carlier,
Jean-Christophe Carteron, Jean-Francois Connan, Emilie de Lombares,
Alice Duflot, Benjamin Enault, Patrick Fonteix, Marie Gauducheau,
Sarah Gautschoux, Marie Ged, Grgoire Guyon, Jean-Charles Lambron,
Frederic Losfeld, Laure Mandaron, Matthieu Mingasson,
Katia Michieletto, Jeanne Neuschwander, Corentin Pinier,
Agnes Rambaud, Delphine Riant, Elodie Reaud, Hlne Renard,
Melanie Salagnat, Anja Stoll, Aurelie Uricher, Charlotte Yvard.

Illustrations
Gerard Mathieu, avec le gnreux soutien du Groupe la Poste

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