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Indicadores de Desempenho

Diante do cenrio atual, elevada concorrncia e consumidores mais exigentes, fundamental que as empresas, independente do porte, busquem
tcnicas e ferramentas que possibilitem um melhor gerenciamento. Quando falamos em gesto, principalmente nesse perodo turbulento, um dos
problemas principais que vem a mente como determinar se a empresa esta indo bem, e tambm quais os aspectos poderiam ser melhorados. Nesse
sentido, os indicadores de desempenho so fundamentais por mensurar com medidas claras o desempenho da empresa de acordo com as necessidades
de informao colocadas pela administrao. Assim, qualquer empresa, de qualquer porte, estrutura ou segmento pode utilizar diferentes tipos de
indicadores para fazer o acompanhamento de suas atividades e assim mensurar os reflexos de suas decises na gesto empresarial. Os indicadores de
desempenho so ndices desenvolvidos dentro de cada empresa, de acordo com sua realidade e focando os principais pontos que afetam, no apenas a
sua gesto e seu resultado organizacional, mas analisam o desenvolvimento da estratgia. Existem indicadores para diferentes reas, de acordo com
muitas metodologias: indicadores financeiros, operacionais, de mercado, de tempo, de custos e outros. Hoje em dia, um dos indicadores muito utilizado
nas empresas o Balanced Scorecard, conhecido como (BSC), que inicialmente era utilizado como um modelo de avaliao e performance empresarial,
porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para definio desses
indicadores buscam a maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso estratgica empresarial: financeira, clientes,
processos interno e aprendizado e crescimento.
Estes indicadores do dimenses e medidas sobre o desempenho da empresa em todas as reas, como por exemplo:
Indicadores operacionais: demonstram a relao entre quantidade de trabalho a ser realizada em relao ao tempo;
Indicadores de custos: mensuram os gastos na realizao da atividade produtiva;
Indicadores financeiros: Que so normalmente utilizados na avaliao de empresas e podem apresentam alguns grupos de trabalho, como por exemplo,
estrutura de capital, que buscam demonstrar como a empresa est estruturada, conforme a relao ao capital prprio (Patrimnio Lquido) e o capital de
terceiros (Passivo); Liquidez, indicadores de liquidez tm por objetivo demonstrar a capacidade de pagamento da empresa a longo e curto
prazo;Rentabilidade,demonstram a rentabilidade da empresa, medindo o retorno alcanado.
Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, atravs das
quatro perspectivas interligadas.
Um outro modelo de processo muito conhecido o PDCA, onde seu ciclo envolve planejar, executar, checar e agir. Esse modelo tem sido parte integral da
gesto e hoje, a norma de gesto da qualidade ISO especifica o uso do modelo PDCA para pensamento orientado por processos de gesto e criao. Gerir
uma empresa por indicadores propicia uma gesto mais responsvel, com medidas de eficincia e concentrao de esforos que permitem direcionar as
atividades de todos os colaboradores e gerentes para a execuo da estratgia, tomada de deciso mais racional,dando melhores condies para chegar
ao resultado desejado.
acesse: www.consultoriaconceito.com.br
email:conceito@consultoriaconceito.com.br
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/indicadores-de-desempenho-ferramentas-para-uma-gestao-mais-competente/28575/

Desafios sobre a prtica de Head Hunting no varejo


O presente artigo sintetiza os desafios atuais encontrados pelo profissional Head Hunting que dedica-se a prestao de servios em
Recrutamento e Seleo no segmento do varejo.

A prtica de Head Hunting pode ser definida como a prestao de servios em subsistemas de Recrutamento e Seleo destinados a identificao,
atrao e avaliao de profissionais especializados e / ou destinados a ocupar postos executivos e estratgicos dentro de uma organizao. A forte e
marcante caracterstica deste trabalho a conduta especfica do Consultor de RH no audacioso processo de rastreamento destes talentos, mesmo que
eles j estejam trabalhando.
O Head Hunting que presta este tipo de servio no varejo, tende e tender nos prximos anos a encontrar alguns desafios em sua jornada, singelamente,
eles podem ser organizados nos seguintes tpicos / eixos:
-Os salrios do varejo so menores do que diversos setores (Financeiro, Indstrias, etc). Localizar algum que j est trabalhando em outro seguimento e
tentar traz-lo para o Varejo, pressupe no mnimo uma equiparao salarial ou pacote de benefcios mais atrativo;
-Embora haja formalmente leis que vetem a solicitao de experincia profissional em um mesmo cargo, informalmente, ainda encontramos empresas
solicitando estabilidade profissional superior a isso. O varejo um dos pioneiros nesta exigncia, neste sentido, trazer pessoas que j estejam
empregadas h anos, pressupes no mnimo que este profissional foi submetido a 1 dissdio por ano de estabilidade, o que encarece mais ainda o valor
do seu ordenado;
-O varejo referncia em mudanas (Processos, pessoas, estrutura, estratgias, outros) e seu dinamismo. H riscos que esto diretamente ligados a
instabilidade profissional que possam vetar um executivo do segmento industrial ou financeiro por exemplo, de trocarem a sua cmoda posio, pelos
riscos, instabilidades e desafios do varejo;
-Partindo do princpio de que estas pessoas teoricamente no esto buscando emprego, ou seja, so localizadas pelo Hunting, elas passam a se sentir
valorizadas, tendo esta conscincia, passam a exigir altas propostas salariais, o que para o varejo ruim, na medida em que ele tem trabalhado com
remuneraes variveis;

-H no varejo um elevado ndice de turn over. Esta rotatividade traz como conseqncia a rpida e dinmica circulao de informaes empresariais entre
os concorrentes, o que conseqentemente, afetam os Huntings do seguimento, fazendo por exemplo, com que eles disputem no apenas profissionais
intra - setores, mas tambm, entre setores.
-O porte das empresas do varejo so extremamente desiguais, h empresas de 20.000 funcionrios, como h empresas de 1.000 funcionrios. O Hunting
pouco tem a oferecer ao colocar na balana que o executivo est sendo convidado vir para um seguimento dinmico, de baixo ordenado fixo, onde ele
trabalhar dobrado e ter mais desafios, no qual os erros do negcio e de sua gesto afetam diretamente a remunerao varivel de seu ordenado final;
-Para a maioria dos empresrios do setor, essa prtica no bem vista, pois pode desestruturar uma empresa que est indo bem em sua administrao,
bem como o mercado consumidor e os preos, com isso, seus Altos executivos tem feito acordos "de cavalheiros" que impedem o hunting de captar
profissionais entre e intra setores;
-O tempo gasto para mapear empresas concorrentes no varejo muito maior do que os outros seguimentos devido quantidade de unidades de negcio
presentes na Diretoria Comercial, Negcios e Expanso;
-Executivos a serem "huntiados" para o Backoffice de empresas do varejo, tendero a dar mais trabalho e maior dificuldade para o hunting, na medida em
que a "prata da casa" do varejo so as vendas, ou seja, h desproporcionalidade de salrio e benefcios em uma mesma empresa ao falarmos de postos
na diretoria comercial x diretoria financeira por exemplo.
Enfim, ao olhar para os desafios diretamente ligados a esta prtica, podemos concluir que do ponto de vista do hunting, o profissional que trabalha com a
prtica e que por ventura, venha a se especializar no varejo, tender cobrar um preo mais elevado / diferenciado pela sua prestao de servios, na
medida em que desafios peculiares no processo de recrutamento e seleo de executivos para este segmento, tem se tornado cada vez mais complexo,
rduo e extenso. Novas ferramentas no apenas direcionadas ao rastreamento, mas venda da proposta aos candidatos devero ser pensadas para o
Hunting Varejista da prxima dcada. Cursos ligados a inteligncia de mercado certamente complementam o currculo deste profissional.
Pensando no lado dos executivos que pretendem migrar de outros setores para o comrcio varejista, penso que eles tero que trabalhar certos
comportamentos, bem como a flexibilidade, afim de se adaptarem aos novos cenrios. O Hunting, antes de tudo um profissional de RH e pode muito
bem indicar profissionais com restries e estratgias de desenvolvimento vinculadas a ela, como por exemplo, um coaching.
O varejo uma grande porta para executivos de 3 idade que tem encontrado dificuldades em recolocao. Ao flexibilizar sua pretenso salarial, ele
adqua os valores ao que oferecido no setor, o varejo por sua vez, devido a dificuldade em oferecer salrios fixos atrativos, acabar flexibilizando

aspectos como a possvel resistncia em trazer profissionais de mais idade, como freqentemente acompanhado pelos consultores de RH no setor
industrial.
Por fim, pensando pelo lado das empresas do varejo, penso que os seus Diretores e executivos, em especial a Diretoria de RH, tem um grande desafio
pela frente, na medida em que tero que trabalhar melhores planos de cargos, salrios, remunerao, sucesso, atrao e reteno de talentos, caso
mantenham suas audaciosas metas de crescimento e permanncia no mercado.
Sobre o Autor: Eduardo Alencar Consultor de RH e Hunting de empresa lder na comercializao varejista de artigos esportivos em toda Amrica Latina,
colunista de portais de psicologia e administrao de empresas, moderador dos sites http://dicionarioderh.blogspot.com e
htt://videosparaensino.blogspot.com, membro e pesquisador associado da ABPMC (Associao Brasileira de Psicoterapia e Medicina Comportamental)
desde 2004, possui formao tcnica em administrao de empresas, graduao em psicologia pela UNINOVE/SP, Ps graduao em Terapia Cognitiva e
Comportamental pela USP, Extenso universitria em Organizational Behavior Management e em Acompanhamento Teraputico pelo Ncleo Paradigma
de Analise do Comportamento/SP, Especializao em Grafologia pelo Instituto Paulo Srgio, formao complementar em Metodologia de Vendas Friedman
e Analista de Treinamento pela Integrao Consultoria.
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/desafios-sobre-a-pratica-de-head-hunting-no-varejo/43246/

Avaliao de Desempenho

Nome:

Cargo:

Setor:

Turno:

Considere cada item separadamente e assinale um grau para cada um.


1-Insatisfatrio 2-Necessidade de Desenvolvimento 3-Bom Desempenho 4-Desempenho Muito Bom 5-Desempenho Excelente

nhecimento do Trabalho

nhecimento e atualizao das tcnicas, prticas,


cessos, procedimentos, produtos, equipamentos, e
eriais necessrios ao bom desempenho das atividades.

dutividade

pacidade de executar as atividades levando em


siderao o que produz em comparao com o que seria
az de produzir

alidade

Data:

Fraco conhecimento do
trabalho para desenvolv-lo
adequadamente

Conhecimentos mnimos
sobre o trabalho a ser
executado

Conhecimentos satisfatrios
para executar o trabalho

Bem informado e atualizado


sore o servio a ser
executados

Conhecimento amplo e
atualizado do trabalho e
conhecedor profundo de
atividades afins

Capacidade de trabalho
extremamente baixa

Aceitvel, mas com pouca


capacidade. Abaixo da
mdia

Capacidade mediana.
Perfeitamente aceitvel

Produz mais do que a maioria.


Acima da mdia

Capacidade mxima de
produo

pacidade de executar as atividades com preciso e


ncia

iativa

pacidade de independncia na atitude assumida pelo


aborador frente a situaes novas; o campo em que v, o
deve ser feito e o que faz sem que lhe digam.

mprometimento

ntifica-se com a Empresa, com seus objetivos e seus


psitos. Boa vontade em defend-la e em promover seus
resses. Prontido para coloc-los antes de seus
prios interesses.

operao e integrao

pacidade de compartilhar conhecimentos, informaes,


entivar a troca e o interesse pelo crescimento conjunto.

atividade

pacidade de apresentar solues inesperadas e


vadoras para solucionar problemas difceis.

siduidade

lia o nvel de presena do colaborador na Empresa,


ando em conta as faltas plenamente justificadas, porm
liando essas justificativas antes de consider-las.

mprimento de normas

Erros e enganos excessivos.


Eficincia muito baixa

Aceitvel, quando as
exigncias so mnimas.
Necessidade de
melhoramento.

No h erros mais do que


os normais. Eficincia
aceitvel

Eficincia acima da mdia.


Poucos erros e enganos

A mais alta eficincia


possvel. Produo perfeita

Precisa que lhe diga tudo o


que deve ser feito. No tm
iniciativa

Precisa de instruo com


freqncia e superviso
constante

Tem iniciativa. Necessidade


de superviso

Pensa e age com


independncia. As vezes
necessita de superviso para
as novas situaes

Pouca ou nenhuma
superviso. cheio de
recursos em novas
situaes

Tem pouco ou nenhum


interesse no que se refere
Empresa

Critica a Empresa e em
geral coloca seus
interessem em primeiro
lugar

Interessado no bem da
Empresa e contribui para
isto.

Constantemente
entusiasmado em sentir-se
parte da Empresa

Incomum interesse nos


objetivos da Empresa. Apia
entusiasticamente o pessoal
e a poltica da Empresa

Extremamente negativo e difcil


de trabalhar/ conviver

Indiferente. No faz
qualquer esforo para
cooperar

Cooperador. Mantm bom


relacionamento. Atitudes
positivas

Vai alm das normas para


cooperar com os outros
membros da equipe

Extremamente cooperativo.
Estimula o trabalho em
equipe e mantm bom
relacionamento

Tipo rotineiro. No tem idias


prprias.

Levemente rotineiro. Tem


poucas idias prprias.

Criatividade mediana. D
sugestes quando solicitado

Quase sempre tem boas


idias e projetos.

Tem sempre timas idias.


Tipo criativo e original.

Excesso de faltas sem


justificativas

s vezes falta, justificandose.

Raramente falta ao trabalho


e quando falta justifica

Somente deixa de comparecer


ao trabalho por motivos justos.
Assduo

Nunca falta ao trabalho. D


muito valor assiduidade

correto de EPI's e uniformes, pratica BPF e 5S dentre


as normas da empresa.

ticipao

ticipao em treinamentos, palestras e aes sociais


movidas pela empresa

anizao e limpeza no local de trabalho

penho pessoal do avaliado em manter a organizao e


peza do seu local de trabalho, de forma a favorecer o
alho dele e das outras pessoas garantindo asseio,
cionalidade e qualidade de vida no trabalho.

esentao Pessoal

resso que a apresentao pessoal do empregado cria


outros (modo de se vestir, unhas, cabelos, barbas etc.)

No cumpri as normas
propostas pela empresa

No cumpri as normas
corretamente

Cumpri as normas bsicas

Tem um bom cumprimentos


das normas

Cumpri as normas e exige


dos colegas o cumprimento

No tem nenhuma participao

S participa quando sua


ausncia tiver punio

Em geral tem uma boa


participao nos eventos da
empresa

Participa com muito


entusiasmo dos eventos da
empresa

Participa de todos e
qualquer evento proposto
pela empresa

Evidncia de total descuido


com a organizao, limpeza e
funcionalidade do local de
trabalho

Evidncia de pouco
empenho com a limpeza e
organizao do local de
trabalho

Organizao, limpeza e
funcionalidade de trabalho
dentro dos padres

Empenho acima da mdia.


Local agradvel, limpo e
funcional

Incomum interesse e
dedicao aparncia,
limpeza e funcionalidade do
local de trabalho

Relaxado.No se cuida.

s vezes descuida de sua


aparncia.

Normalmente bem
arrumado. Apresentao
pessoal aceitvel

Cuidadoso em sua maneira de


vestir-se e de apresentar-se.

Excepcionalmente bem
cuidado.

PARA CARGOS DE LIDERANA

perviso e liderana

incia ao planejar, organizar, delegar, controlar o


alho dos subordinados e conquistar a sua cooperao.
incia em distribuir o trabalho entre os subordinados.

Falta habilidade para


supervisionar efetivamente

Tem dificuldade em
supervisionar, necessitando
de muito treinamento

eficiente em superviso
de outros. Prefere conduzir
a ser conduzido

Eficincia acima da mdia ao


distribuir tarefas entre os
subordinados. lder muito
efetivo

Domina com percia as


formas de superviso.
Consequentemente o
mximo de produo e
cooperao

u predominante

NOTA: Para os fatores de avaliao, adotamos em mdia as seguintes configuraes:

Fator 1 e 2 com 40% de respostas Colaborador em avaliao para possvel desligamento.


Fator 3 com 25% de respostas Colaborador merece oportunidade de crescimento.
Fator 4 com 20% de respostas Colaborador est apto para ser promovido e receber novos desafios
Fator 5 com 15% de respostas Colaborador merece tratamento diferenciado em remunerao.

1. CARACTERSTICAS DO TRABALHO

Setor de Trabalho:
Colaborador:
Cargo que Ocupa:
Tempo de Empresa:
Data da Avaliao:

Prezado(a) Senhor(a),
Com o objetivo de aperfeioar os nossos servios, na questo da qualidade do atendimento ao nosso cliente interno,
solicitamos a gentileza de preencher o questionrio abaixo, para que possamos atend-los com maior presteza.
Antecipadamente agradecemos, na certeza de que sua opinio ser de grande valia para ambas as partes.

2. FATORES DE AVALIAO INDIVIDUAL

1
PONTUALIDADE/ASSIDUIDADE
Respeita os horrios determinados pela empresa e no teve
faltas injustificadas no trabalho.

2
QUALIDADE DO TRABALHO
Capacidade de execuo do trabalho, com o mnimo de erros e
dentro do prazo determinado..

Muito Insatisfeito

Muito Insatisfeito

Insatisfeito

Insatisfeito

Moderado

Moderado

Satisfeito

Satisfeito

Muito Satisfeito

Muito Satisfeito

COMPROMETIMENTO

Capacidade de estar envolvido nas atividades de maneira


integral, estando prontamente disposto a trabalhar sempre que
lhe solicitado.

4
SEGURANA
Respeita normas, polticas e procedimentos. Faz uso dos
equipamentos de segurana necessrios. Multiplica a outros
colegas a importncia do uso de equipamentos de proteo
individual.

Muito Insatisfeito

Muito Insatisfeito

Insatisfeito

Insatisfeito

Moderado

Moderado

Satisfeito

Satisfeito

Muito Satisfeito

Muito Satisfeito

5
PRODUTIVIDADE
Cumpre suas metas e prazos estabelecidos, superando o
programa de trabalho previsto.

6
EQUILBRIO EMOCIONAL
Capacidade que o colaborador possui de se controlar em
diversas situaes.

Muito Insatisfeito

Muito Insatisfeito

Insatisfeito

Insatisfeito

Moderado

Moderado

Satisfeito

Satisfeito

Muito Satisfeito

Muito Satisfeito

7
FLEXIBILIDADE COMPORTAMENTAL
Facilidade de percepo e rapidez na soluo de novas tarefas
e facilidade de adaptao a um novo meio ou equipe de

8
COLABORAO
Dispes se espontaneamente a cooperar com a chefia e seus
colegas na execuo das tarefas e a mudar de setor, mtodos,

trabalho.

equipamentos,etc.

Muito Insatisfeito

Muito Insatisfeito

Insatisfeito

Insatisfeito

Moderado

Moderado

Satisfeito

Satisfeito

Muito Satisfeito

Muito Satisfeito

TRABALHO EM EQUIPE

a capacidade de interagir e cooperar na execuo das idias,


objetivos, atividades e solues para atingir os objetivos
Institucionais.
Muito Insatisfeito

ORGANIZAO

10

Preocupao com a manuteno e limpeza do local de trabalho.


Muito Insatisfeito

Insatisfeito

Insatisfeito

Moderado

Moderado

Satisfeito

Satisfeito

Muito Satisfeito

Muito Satisfeito

3. INFORMAES COMPLEMENTARES
11

PONTOS POSITIVOS

Com relao ao desempenho do colaborador, indique as principais qualidades para o desenvolvimento das atividades.

12

PONTOS NEGATIVOS

Com relao ao desempenho do colaborador, indique as principais deficincias para o desenvolvimento das atividades.

Utilize este espao para quaisquer observaes ou sugestes

COLABORADOR

GERENTE DA REA

AVALIADOR

AVALIAO DE DESEMPENHO
Enfermeiro (a)

Data

______

Cuidado
Definio: Extenso da percepo positiva preocupao do Enfermeiro (a) com o cliente
Muito
Baixo

Baixo

Mdio

Alto

Muito
Alto

Demonstrao de gentileza em relao equipe


Demonstrao de respeito em relao equipe
Considerao pelas opinies
Relacionamento com as demais equipes
Uso adequado do toque
Orientao sobre as instalaes, equipamentos e rotinas
Fornecimento de informaes sobre as opes de cuidado
Considerao pelo custo do cuidado
Preveno de desperdcio de suprimentos e equipamentos
Zelo para evitar desperdcio de materiais e equipamentos com tratamentos e
procedimentos desnecessrios

Aspectos Tcnicos do Cuidado


Definio: Extenso da percepo positiva em relao ao conhecimento e experincia do Enfermeiro (a) para o fornecimento
de cuidados
Muito
Baixo
Fornecimento do cuidado correto
Organizao do cuidado
Execuo completa do cuidado
Capacidade do cuidado
Conhecimento dos Enfermeiro (a)s sobre o processo da doena
Conhecimento dos Enfermeiro (a)s sobre o tratamento fisioteraputico
Conforto ao paciente durante o tratamento
Gentileza dos Enfermeiro (a)s
Habilidade dos Enfermeiro (a)s

Acesso aos Recursos de Cuidado

Baixo

Mdio

Alto

Muito
Alto

Definio: Extenso da percepo positiva em relao ao acesso equipe de Enfermagem, suprimentos e equipamentos
necessrios ao cuidado.
Muito
Baixo

Baixo

Mdio

Alto

Muito
Alto

Disponibilidade do Enfermeiro (a)


Disponibilidade de suprimentos necessrios para o cuidado
Auxlio para estabelecer contato com o mdico e outras equipes

Comunicao
Definio: Extenso da percepo positiva em relao s informaes trocadas entre cliente e equipe de Enfermagem.
Muito
Baixo

Baixo

Mdio

Alto

Muito
Alto

Apresentao do Enfermeiro (a)


Utilizao do nome preferido do
cliente
O Enfermeiro (a) fala claramente
O Enfermeiro (a) ouve o cliente
O Enfermeiro (a) repete as informaes tanto quanto necessrio
O Enfermeiro (a) tem pacincia quando est se comunicando
O Enfermeiro (a) apresenta as informaes de maneira compreensvel
O Enfermeiro (a) garante que a informao foi compreendida
O Enfermeiro (a) se comunica sem julgar
As perguntas so respondidas com clareza
As perguntas so respondidas completamente
As preferncias pessoais so consideradas
As discrepncias de informaes so resolvidas com rapidez
Mtodos alternativos de comunicao so utilizados, conforme necessrio

Assistncia Funcional
Definio: Extenso da percepo positiva em relao efetividade da assistncia de Enfermagem para atingir a mobilidade e
auto cuidado independente, de acordo com as condies de sade.
Muito
Baixo
Estmulo ao cliente para ser o mais ativo possvel

Baixo

Mdio

Alto

Muito
Alto

Assistncia com atividades fsicas, conforme necessrio


Rotina de exerccio para adquirir ou manter a mobilidade