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ORGANIZACIONESPBLICAS
TOMO1
GUATEMTICABSICA
SERIE:DOCUMENTOSDEAPOYOALACAPACITACIN
DIRECCINNACIONALDEESTUDIOSYDOCUMENTACIN
DIRECCINDEESTUDIOSEINVESTIGACIN
BUENOSAIRES1997
CONTENIDO
Introduccin
5
1.Lasorganizacionespblicas
6
1.1.Lasorganizaciones:concepto
1.2.Dimensionesynivelesdelasorganizaciones
1.3.Larelevanciadelasorganizacionesenlavidadelindividuo
1.4.Sntesisdelaevolucindelpensamientoorganizacional
1.5.Caractersticasdistintivasdelasorganizacionespblicas
2.Elcontextodelasorganizacionespblicas
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Lasorganizacionesysuentorno
Elmarconormativo
Elmarcopoltico
Elmarcoinstitucional
Elmarcoeconmico
Elmarcosocial
Elmarcocultural
Elmarcoadministrativo
3.Lasorganizacionespblicasysussistemas
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3.1.Elsistemadecaptacindenecesidadesporsatisfacer
3.2.Elsistemateleolgico
3.3.Elsistemapoltico:ladinmicadelpoderenlasorganizacionespblicas3.4.Losproductosdelasorganizaciones
pblicas
3.5.Elsistematecnolgico3.6.Elsistemadegestin3.7.Elmodelodedireccin3.8.Losrecursos
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3.9.Laestructuraorganizacionalylaautoridad:laorganizacinformal3.10.Losgruposysudinmica:la
organizacininformal
3.11.Losindividuosenlasorganizacionespblicas:lamotivacin,lasatisfaccin3.12.Lossistemasdeinformaciny
losprocesosdecomunicacin
3.13.Elsistemacultural3.14.Elsistemadedecisin
3.15.Elsistemanormativoylosprocedimientos3.16.Lossistemasdecontrol
3.17.Elsistemadeevaluacin
3.18.Elsistemaderelacionesinterorganizacionales
4.Lacrisisenlasorganizacionespublicasylosvaloresemergentes
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4.1.Lacrisisylasorganizacionespblicas4.2.Unesquemasistmico
4.3.Unanlisissistmicodelacrisis
4.4.Lassealesylasposibilidadesprovenientesdelacrisis4.5.Elespaciodesolucionesalacrisis
4.6.Lanaturalezadelacrisis4.7.Crisisytransformacin
5.Unaprospectivadelasorganizacionespblicas
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Anexo1.Glosario
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Anexo2.Bibliografa(listadebibliografaclsicayactualizadasobrecadaunadelassecciones)
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INTRODUCCION
Entrelasinquietudesmanifestadasmsfrecuentementeporlosparticipantesenlasactividadesde
capacitacin,sedestacalasensacindeciertadificultadparaintegrarlosconceptosatinentesala
temticadelasorganizacionespblicas.
Sindesconocerelindudablevalordelasobrasytratadosexistentessobrelamateria,losparticipan
tesexpresanquedesearandisponerdemanualesquelesprovean:a)unaestructurasinpticadelos
ncleostemticos,b)esquemassemnticossimplificadosquelespermitancomprenderfcilmente
losconceptoscentrales,yc)bibliografaparaprofundizarelestudiodelosaspectosdeintersper
sonal.
Comounprincipioderespuestaadichasinquietudes,elInstitutoNacionaldelaAdministracin
Pblicainicilapublicacindeestaseriedefascculosdeapoyoalasactividadesdocentes.
ElpresentefascculoestreferidoalasOrganizaciones,connfasisenlasorganizacionespblicas.
Seiniciaconunabrevecaracterizacindelasorganizacionespblicas,planteandoposteriormente
unasntesisdeloscomponentesdelentornodedichasorganizacionesydelossistemasintraorgani
zacionales.
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Posteriormenteplanteaunbreveanlisisdelaincidenciadelascrisissobrelasestructurasdelsector
pblico,yconcluyereseandounavisinprospectivadelasorganizacionespblicas.
Incluyeunaseccindebibliografarelacionadaconcadaunodelosncleostemticosdesarrollados,
yunbreveglosariodelostrminosvinculadosconlacuestindelasorganizaciones.
Elpropsitocentraldeestemanualeseldecomplementarlasorientacionesdelosrespectivosdo
centesparaestimularenlosparticipanteslainquietudparaprofundizarelestudiodelascuestiones
quemslesinteresen,atravsdelabibliografaespecfica.
1.LASORGANIZACIONESPUBLICAS
1.1.LASORGANIZACIONES:CONCEPTO
Unaorganizacinesunsistemasociotcnicoparalaintegracinracionaldelaactividadhumana,
creadodeliberadamenteparalaconsecucindeobjetivosexplcitos,tendientesalasatisfaccinde
necesidadesdesusmiembrosydeunapoblacinexterna,atravsdeladivisinhorizontalyverti
caldeltrabajo.
Estinsertaenuncontextoconelcualguardarelacionesdeintercambioydemutuadeterminacin.
1.2.DIMENSIONESYNIVELESDELASORGANIZACIONES
Lasprincipalesdimensionesdelaorganizacinson:
Unsistemateleolgico,dirigidoalaconsecucindeobjetivos,apartirdelcualseestructurany
combinantodosloscomponentes,condicionandolaexistenciamismadelaorganizacin.
Unaestructuraformal,quediferenciafuncionesyconectalosdistintossubconjuntosfuncionalesde
laorganizacin.
Unconjuntodenormasdecomportamientoformales,queregulanlaconductadelosmiembrosdela
organizacin.
Unconjuntoderecursoshumanos,materiales,econmicos,financieros,tecnolgicosynormati
vos.
Unaculturaorganizacional,unsistemadeideologas,smbolos,lenguajes,ritualesymitos,con
subsistemasenlosdistintoscomponentesdelaorganizacin.
Unconjuntodeprocesospsicosociales,quesemanifiestanatravsdelainteraccindesistemasde
poder,liderazgos,gruposinformales,conflictos,alianzas,yotros.
Unconjuntodeinteraccionesconelcontextoparalaobtencinderecursosylaprestacindelos
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productos(bienesyservicios).
8)Unacombinacindetecnologascentralesvinculadasalaactividadfundamentaldelaorganiza
cincontecnologasadministrativasenresguardodelastecnologascentralespararegularelsu
ministrodelosrecursos,elprocesodetransformacinylaprestacindelosproductosyservicios.
Losnivelesdelaorganizacinson:
elniveldirectivo,queestablecelosobjetivos,laspolticas,lasestrategiasydeterminalosrecursos
disponibles.
elnivelgerencial,quedeterminaloscursosdeaccinyasignalosrecursosparaalcanzarlosob
jetivosdeacuerdoconlaspolticas;
elniveloperativo,queprocuraoperarloscursosdeaccinatravsdelaconduccinoperativa.
Todoslosintegrantesdeestosnivelestienencompetenciasadministrativas;todosdebenplanificar,
programar,organizarycoordinar,dirigirycontrolar,decidir,procesarinformacinyevaluar.
Loquevaraentreelloseselgradodeabstraccindelainformacinqueprocesan,desdelams
generalhastaladelmximodetalle.
1.3.LARELEVANCIADELASORGANIZACIONESENLAVIDADELINDIVIDUO
Entodasociedad,elnionace,porlogeneral,enelsenodeunaorganizacin:maternidad,clnicau
hospital.Lavidaenteradelindividuoseveluegoinfluenciadaporencuentrosmsomenosprolon
gadosymsomenosfelicesconotrasorganizaciones:escuelas,universidad,administracinpblica
yprivada,fbrica,taller,sindicato,banco,club,agenciadeviajes,AFJP,ART,obrassociales,entre
otras...
Cadapersonapuedecalculareltiempoquepasacomomiembroousuariodelasorganizacionesy
mediraselalcancedelhechoorganizativoenlavidacotidiana.
Cuandoseprocedeadichoinventario,surgenenlamemorialugaresprecisosaulas,oficinas,talle
res,clubes,etc.yenestoslugares,rostros,conversacioneseincidentes.
Dentrodelrgidoasentamientodelaorganizacinenelespacio,hallamosunavidasocialeferves
centeenlacualsegeneran,desarrollanyenfrentanlasideas,lossentimientos,losintereses,lospro
yectosylasaspiracionesmsdispares.
Laorganizacin,enlapersonadesusresponsables,seesfuerzaporcanalizaryorientaresaeferves
cencia,plenadeimprevistos,enelsentidodesuobjetivocentral:produciryproveerbienesoservi
ciosparadeterminadosdestinatarios.
1.4.SINTESISDELAEVOLUCIONDELPENSAMIENTOORGANIZACIONAL
Laevolucindelascorrientesdelpensamientoorganizacionalexpresasucesivasconcepcionesdel
hombreydelaorganizacinmisma,quepuedenclasificarseesquemticamentesegntresejes:
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1)LasteorasClsicasoRacionalistas
LasteorasdenominadasclsicasoracionalistassurgenhaciafinesdelsigloXIXyprincipiosdel
XX.Laexpresinmsconocidadeestasteorasesladenominadaorganizacincientficadeltra
bajo,deTaylor.
Segnesteautor,paratodoproblemadeorganizacinpuedehallarseunasolucin"ptima";esel
difundidoprincipiodelmejormododehacerlascosas.
Concretamente,sostienequeenlaorganizacin,lasolucinptimaconsisteen:
Dividiralostrabajadoresendosclases,losqueconcibenlassolucionesylosprocesos,ylosquelos
ejecutan.
Parcelarlasfuncionesentareaselementales.
Racionalizarlastareasconestudiosdetiempoydemovimientos.
Seleccionaralostrabajadoresmsaptosparaejecutarlas.
Formarrpidamentealostrabajadoresparaunaejecucinexactadelasconsignas.
Motivaralostrabajadoresconincentivoseconmicosenfuncindelrendimiento.
Laorganizacincientficadeltrabajoveesencialmenteenelhombredosbrazosparallevaracabo
tareasrepetitivas.Paraactivardichosbrazos,esimprescindibleunincentivoeconmico.
Segnlasteorasclsicas,laorganizacin,unavezracionalizada,deberafuncionarcomounaespe
ciedemecanismocuyosengranajesyruedasseajustanperfectamenteentres.
2)LaescueladeRelacionesHumanas
Elreferidosistemaclsicodeorganizacindeltrabajonoexhibitodoslosresultadosesperados.
Entrelosaos1920y1940surgiunanuevacorrientedeespecialistasalrededordeEltonMayo,
JacobLevyyKurtLewin;orientadahacialadimensinpsicosociolgica.
Mostraronqueelindividuoreaccionaantelassituacionesnotalcomostasson,sinotalcomollas
percibe.
Estapercepcinestinfluidaporlapropiaafectividaddelindividuo,perotambinysobretodopor
lasnormas,lasfuerzasyelclimadelgrupodetrabajoalquepertenece.
Partiendodelahiptesisdequelosindividuosalcanzarnmsfcilmenteelobjetivodelaorgani
zacinsisesientenmsintegradosenlosgruposdepertenencia,lospsicosocilogossededicarona
desarrollarenlosmismosuna"buenaarmona".
Lasteorasllamadasdelasrelacioneshumanasvenesencialmenteenelhombreunconjuntode
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necesidadessociales(pertenencia,identificacin),quelaorganizacincientficadeltrabajohaba
ignorado.
Laimagenquepropugnanparalaorganizacinesladelaarmona.
3)LaEscueladelateoradelaOrganizacincomoSistema
Lasteorasquepropendenhacialaconcepcindelasorganizacionescomosistemas,surgidashacia
losaoscincuenta,nohancesadodedesarrollarsedesdeentonces.
Porello,ancuandonoformanunconjuntotanclaroycoherentecomolasaportacionesanteriores,
incorporannuevosenfoquesqueenriquecensustancialmenteelanlisisdelacuestin.
Bajoformulacionesdiversas,afloranlassiguientesideasfundamentales:
Laorganizacinesunsistemaeninteraccinconelentornoocontexto.
Comosistema,secomponedediferenteselementosquemantienenentresunciertogradode
cooperacinparaalcanzar,alavez,objetivoscomunesyobjetivospropiosdecadaunodelos
elementos.
Elhombreesvistocomounagentecomplejoyautnomo;noslodeterminadopormotivaciones
econmicas(organizacincientfica)oimpulsosafectivosynormasdegrupo(relaciones
humanas).Exhiberasgosdeinteligenciayderacionalidadlimitada.
Elindividuoyelgruposonactores,noseentreganpasivamenteadeterminismoseconmicos,
psicolgicososociales.
Comoresultado,seconsolidalanocindequeunaorganizacinesmuchomsqueunasumade
individuos,degrupos,deoficinasodeservicios.
Dichoselementossehallanenunpermanenteestadodeinteraccin,enfuncindesuinterdepen
denciaparalarealizacindeunobjetivooficialmentecomn:produciryproveerciertosbienesy
serviciosparadeterminadosdestinatarios.
Comolainterdependenciasustentalaunidaddelaorganizacin,cualquiermodificacinenunele
mentollevaconsigolamodificacindeotrosy,portanto,delconjunto.
1.5.CARACTERISTICASDISTINTIVASDELASORGANIZACIONESPUBLICAS
Lasorganizacionesdelaadministracinpblicatienenlamisindeproveerbienesyserviciosque
promuevan,preserven,resguarden,orientenyestimulenlasiniciativasdelaSociedadcompatibles
conelintersgeneral,yquecontribuyanapaliarocompensarloseventualesdesequilibriosemer
gentesdelaconjuncindedichasiniciativas.
Similitudesydiferenciasconlasorganizacionesprivadas
Entrelasorganizacionesprivadasylaspblicasexisten,porunlado,importantessimilitudesy,por
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elotro,diferenciasesenciales.
Algunasdelassimilitudesquepodemosencontrarentreambostiposdeorganizacionessonlassi
guientes:
Ambostiposdeorganizacinconformansistemassociotcnicosdirigidosalaconsecucinde
ciertosobjetivos.
Seenfrentan,porigual,aentornoscambiantesconloscualesinteractan.
Debenrelacionarseconunconjuntodeorganizacionescompetidoras,concurrentes,proveedorasy
clientes,conlascualeslasrelacionespuedentornarseconflictivasocooperativas.
Lossistemasdeinsumoproducto,deinformacinydecomunicacinson,alavez,subsistemasque
formanpartetantodelasorganizacionespblicascomodelasprivadas.
Lossistemasdecomportamientoesperable,ascomolosdeplanificacin,decisin,coordinaciny
controlsonnecesariosyexistenenambostiposdeorganizaciones.
Lasprincipalesdiferenciasqueexistenentreorganizacionespblicasyprivadassonlassiguientes:
Mientrasqueenlasagendasdelasorganizacionespblicaspredominanlascuestionesdeinters
pblicoquetrasciendenlaperspectivadelosinteresespropios,lasagendasdelasorganizaciones
privadasincluyen,mayormente,asuntosconcernientesasuspropiosintereses.
Lasorganizacionespblicasformanpartedelsistemapoltico,encambio,paralasorganizaciones
privadas,elsistemapolticoconstituyepartedeunentornoalqueconsideranexgenoenlamayor
partedeloscasos.
Lasorganizacionesprivadasestnsometidasaunacompetenciacrecienteenlosmercadosnacio
naleseinternacionales,mientrasquelasorganizacionespblicasmantienenfrecuentementeuna
condicinmonoplicaenalgunosmercadosdebienesyserviciospblicos.Sinembargo,debe
pensarsequeloseventualesvacosquedejenestasltimaspuedensercubiertospororganizaciones
potencialmentecompetidoras.
LasnormasdecomportamientoformalenlasorganizacionesdelaAdministracinPblicaestn
reglamentadasporelDerechoAdministrativo,mientrasqueenlasorganizacionesprivadaslas
normassoninternasyexclusivasdecadaorganizacin,generadasensupropiombito.
Losclientesdelasorganizacionespblicasactan,endiferentesocasiones,desempeandoelrolde
ciudadanos(porejemplo,anteelRegistroNacionaldelasPersonas),deusuariosdebienesy
servicios(porejemplo,anteelCorreoArgentino),debeneficiariosdebienesyservicios(por
ejemplo,respectodeunprogramadedesarrollosocial),odecontribuyentes(porejemplo,frenteala
DireccinGeneralImpositiva).Losclientesdelasorganizacionesprivadassonlosconsumidores
delosbienesyserviciosquestasproducen.
Laestructuradelasorganizacionesdelaadministracinpblica
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Laestructuradelasorganizacionesdelaadministracinpblicaenunmomentodadoestdeter
minadaporunaconjuncindefactores,entrelosquesedestacan:
a)LosparadigmasvigentesenlasrelacionesEstadoSociedad.
EsclaroquetantoelparadigmadelEstadobenefactoryterapeutaquemarclatrayectoriadelas
administracionespblicasdesdelacrisisde1930,comoelprocesoprivatizadorydesreguladorde
lasltimasdcadas,estuvieronincididosporlastendenciasylascorrientesdeideasenlabsqueda
delroldelEstadoenlaSociedad,deacuerdoacambiosglobalesenelespectropoltico,econmico
ysocial.
b)Undiseorelativamenteadecuadoalproyectopolticodegobierno.
Estefactortiendeaintroducirenlaconfiguracindelaparatoestatalundiseorelativamente
racionalycoherentedediferenciacinestructuralyespecializacinfuncional,deacuerdoconel
paradigmaadoptadoyconelproyectodegobierno.
c)Unaconformacinemergentedefactoresintraburocrticos.
Dentrodelaslneasresultantesdelosfactoresanteriores,estefactoraportaraalatrayectoria
orgnicadelaparatoadministrativouncomponenterelativamenteerrtico,resultantedepresiones,
conflictos,alianzasyrecompensasintraburocrticas.Estosemanifiesta,porejemplo,atravsdel
arrastreolageneracindeorganismoscuyascompetencias,intereses,motivaciones,desempeos
yresultadospuedenserpococongruentesconelparadigmaadoptado,conelproyectopolticodel
gobiernooconlalgicadeldiseoestructural.
Nuevosparadigmasdelmodelodegobierno
EnsuobraReinventandoelgobierno,DavidOsborneyTedGaeblerpresentan,basadosenuna
seriedeexperienciasexitosas,unnuevomodelo,oparadigmaparagobernar.
Proponennuevasinstitucionespblicas,queseandirectas,descentralizadaseinnovadoras;quesean
flexibles,dctilesycapacesdeaprenderconrapideznuevasformasdeaccincuandolascondicio
nescambian;queempleenlacompetencia,laeleccindelclienteyotrosmecanismosnoburocrti
cosparaquelascosassehagandelaformamscreativayeficazposible.
Laexpresingobiernoempresarialdescribeesemodelo,quepuedeaplicarsealsectorpblico,
debidoaquetodoslosgerentespblicostienenlafuncindereasignarrecursosenfuncindela
productividadyelrendimientosocial.
Deacuerdoconlosreferidosautores,elproblemadelosgobiernoscontemporneosnoresideenlas
personas;sinoenlossistemas,estructuras,reglas,procedimientosynormasquelosatrapaneinhi
bensucapacidadcreativa.Comoconsecuencia,paraaumentarlaeficienciadelagestindegobier
no,resultaraimprescindiblecambiardichossistemas.
Lareinvencinnopretendecambiarlosfinesdelgobierno,sinocuestionarycambiarlasformas
tradicionalesyburocrticasconlasquefuncionanlosgobiernos.Elproblemanoresideentoncesen
losfines,sinoenlosmedios.
Talcomoloexpresanlosautores,eltipodegobiernoquesedesarrollenlaPosguerra,consus
burocraciasperezosasycentralizadas,preocupadasporlasreglasylascadenasdemando,yano
funcionabienenuncontextosocioeconmicoincesantementecambianteyricoeninformacin.
Cuandoelmundocambi,lasinstitucionespblicasnocambiaronconl.
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Sealanqueenlasociedadpostindustriallosgobiernosdebenserempresariales,deacuerdoconlos
siguientesprincipios:
Gobiernocatalizador:implicatransformarelgobiernotradicional,proveedordirectodeservicios,en
unofacilitador,promotor,coordinador,quearmoniceyactivelasiniciativasdelossectores
privados,comunitariosyotrasorganizacionesnogubernamentalesparalabsquedadesoluciones
alosproblemasdelasociedad.Sisedistingueclaramenteentrellevareltimnoremar;al
gobiernolecabeloprimero.
Gobiernocompetitivo:consisteenexigircriteriosdecompetenciaenlaprestacindelos
serviciosmediantelaeliminacindemonopoliosgubernamentalesylaliberacindelasfuerzas
delmercado.
Gobiernoinspiradopormisiones:esvitalquelaaltagerenciapblicaminimicesutradicional
enfoquesobrelasreglasylosprocesos,paradedicartiempoyesfuerzoarepensaryevaluarcules
sonlosverdaderosfines,propsitos,filosofayvaloresfundamentalesqueguansugestin.
Gobiernoorientadohacialosresultados:lapreocupacindelosgerentespblicosdebecambiarde
prioridad:deinsumosyprocesosaresultados.Esnecesariomedirloslogrosalcanzados,establecer
indicadorescuantitativosycualitativos,yvincularlosincentivossalarialesconeldesempeodelos
empleados.
Gobiernoorientadohacialosclientes:conbaseenlafilosofadelacalidadtotal,lamejorformade
obtenercalidadesatravsdelasatisfaccindelasnecesidadesdelcliente.Deberedefinirse,
entonces,alciudadanocomocliente,ocompradordeservicios.
Gobiernodescentralizado:consisteenotorgaralosfuncionarios,enlosnivelesmsbajos,mayor
gradodeautoridadparatomardecisiones,esdecir,acercarlasdecisionesalosnivelesmscer
canosalcliente.
Gobiernodelacomunidad:consisteengenerarcrecientescanalesdeparticipacindelosciuda
danosenelejerciciodelpoder,yendisminuirelcontrolburocrtico,enbeneficiodelcontroldela
ciudadana.
Gobiernoprevisor:laprevisinseejerceatravsdelarespuestaatrespreguntasbsicas:a)dnde
estamos?(situacinactual);b)adndequeremosllegar?(objetivosdeseados);yc)cmo
llegaremos?(estrategias).Lafuncinprincipaldelgobiernoenesteaspectoserprevenirlos
problemasantesdequeocurran.
2.ELCONTEXTODELASORGANIZACIONESPUBLICAS
Lasorganizacionesysuentorno
Laorganizacionesdelaadministracinpblica,comocualquiersistemasocial,estninmersasenun
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entornodemltiplesdimensiones:ideolgica,normativatecnolgica,social,econmica,poltica,
cultural,yotras.
Dichoentornoincidesobrelascaractersticasyelcomportamientodedichasorganizaciones,ystas
asuvezinciden,enciertogrado,sobresuentorno.
Alosfinesanalticos,consideraremosqueelentornodecadaorganizacin,pormsamplioquesea,
noesilimitado.
Siemprequehagamosreferenciaalentornodeunaorganizacin,daremosporentendidoquesetrata
delentornoespecfico,esdecir,delconjuntodeelementosdelentornogeneralqueestnefectiva
mentevinculadosconlaorganizacin.
Elmarconormativo
Lasorganizacionespblicassoncreadas,determinadasyreguladasporunconjuntodenormas
Constitucin,leyes,decretos,resolucionesyreglamentosqueconstituyensuentorno(oplexo)
normativo.
Asuvez,lasorganizacionespblicasincidensobreelentornonormativodelaSociedad,atravsde
lasleyes,decretos,resolucionesyreglamentosquepropugnan,administranyaplican.
Elmarcopoltico
Elrgimenpolticodegobiernoyladinmicadelpoderdentrodelmismo,incidensobrelascaracte
rsticasyelcomportamientodelasorganizacionespblicas.
Asuvez,lasorganizacionespblicasincidensobreelmarcopolticodelaSociedadenlamedida
quesonutilizadascomoinstrumentospolticos.
Elmarcoinstitucional
Elmarcoinstitucional,comoconjuntodenormasyconvencionesqueseaplicanenunsistemaso
cialyquedefinenelespaciodelolegtimo,incidesobrelascaractersticasyelcomportamientode
lasorganizacionespblicas..
Asuvez,elcomportamientocotidianodelasorganizacionespblicasinduceenlaSociedaduna
ciertapercepcinyponderacindelasnormasqueconstituyensumarcoinstitucional.
Porejemplo,laeducacines,porexcelencia,unainstitucin,esdecir,unconjuntodeideas,actitudesy
normasdecomportamientopropuestasyamenudoimpuestasalosindividuosenunasociedad
determinada.Atravsdelaspolticasquepromueveydelacalidaddelagestineducativa,laad
ministracinpblicapuedefortalecerodebilitarlosvaloresenlosquesesustentadichainstitucin.
Elmarcoeconmico
Laestructurayladinmicadelsistemaeconmicoincidensobrelosroles,laestructuraylascarac
tersticasdelasorganizacionespblicas.Porejemplo,enlaArgentina,losperodosdebonanza
econmicasehanreflejadohabitualmenteenuncrecimientodelasestructurasdelaadministracin
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pblica,mientrasquelosperodosrecesivossehanreflejadohabitualmenteenpolticasdeajustey
reduccin.
Elmarcosocial
Laestructurayladinmicadelsistemasocialincidensobrelosroles,laestructurayelfunciona
mientodelasorganizacionespblicas.
Porsuparte,lasorganizacionespblicas,incidensobreladinmicasocialatravsdelaspolticas
quegeneran,quepuedenprovocarequilibriosodesequilibrios,desarrollooinvolucin,enriqueci
mientoopauperizacindedeterminadossectoresdelasociedad.
Elmarcocultural
Laestructuracultural(losvalores,lascreencias,lasideologas,lasactitudesylosmitos)delaSo
ciedadincidensobrelascaractersticasyelcomportamientodelasorganizacionespblicas.
Asuvez,loscomportamientosdelasorganizacionespblicasincidensobrelaevolucindelaes
tructurayelclimaculturaldelaSociedad.
Elmarcoadministrativo
LaspautasvigentesenlaSociedadrespectodelplaneamiento,programacin,presupuestacin,in
formacin,monitoreo,controldegestinyevaluacindelosasuntospblicos,incidensobreel
comportamientodelasorganizacionespblicas.
Asuvez,elcomportamientoadministrativodelasorganizacionespblicasincidesobrelacultura
administrativadelaSociedad.
3.LASORGANIZACIONESPUBLICASYSUSSISTEMAS
3.1.ELSISTEMADECAPTACIONDENECESIDADESPORSATISFACER
Enelpunto1.6.seindiclamisindelasorganizacionespblicasconrelacinalasiniciativasdela
Sociedad.
Supropsitocentraleslaprovisindebienesyserviciosquecontribuyana:
Generarunespacioquepromueva,preserve,resguarde,orienteyestimulelasiniciativasdela
Sociedadcompatiblesconelintersgeneral.
Paliarocompensarloseventualesdesequilibriosemergentesdelaconjuncindedichasiniciativas.
Paracumplirdichopropsitodebedisponerantetododeadecuadosmecanismosdecaptacinde
lasdemandas,necesidades,interesesyexpectativasdelosdistintossectoresdelaSociedad.
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Posteriormente,conbaseendichoselementosdejuicio,delosvaloreseinteresesdesusdistintos
componentes,ydelascoalicionesdominantes,establecersupropiaagendadesituacionespriorita
riasporatender.
3.2.ELSISTEMATELEOLOGICO
Sedenominasistemateleolgicoalconjuntodeelementosquepermitenalasorganizacionesesta
blecersusfinesyarticularlasaccionesparaalcanzarlos.
Todaorganizacinpblicasurgeconbaseenunproyectonegociadoporlasdistintaspartesinvolu
cradasenlaarenapolticaespecfica,quegeneralmenteestorientadoasatisfacerciertasdemandas,
necesidades,interesesyexpectativasdedeterminadossectoresdelaSociedad.
Apartirdedichoproyecto,laestrategiaseubicaenelprimerestadiodelconocimiento,enlaetapa
enlacualseinventanlosfuturosdeseadosparalaorganizacin,operandoenelextremodelasdeci
sionesnoestructuradas.
Ladecisinestratgicaenlasorganizacionespblicaseslaeleccin,especulativaeinterdependien
te,entrelasopcionesqueconducenalainsercindelaorganizacinenlaestructuradepoderdesu
medio,alosfinesdesusupervivencia,desarrolloylarealizacindeotrosvalorespresentesenla
coalicindepoder.
Atravsdedichadecisin,seeligenlosfines,secomprometenlosrecursosysedefinenlosroles.
Laestrategiaorganizacionalcompetealniveldirectivoopolticodelaorganizacin.
Posteriormente,ladecisingerencialrelacionalosmediosdisponiblesconlosfines,establecelos
objetivosylasmetas,asignalosrecursos,prescribelagestinydirigelaaccin.
3.3.ELSISTEMAPOLITICO:LADINAMICADELPODERENLAS
ORGANIZACIONESPUBLICAS
Poder,PolticayAccinenlasOrganizaciones
Lamayoradelaspersonasentiendedeformaintuitivaloquerepresentaelconceptode"poder".Se
losueleasociarafuerza,liderazgo,control,influencia.
Ancuandonoexistaunadefinicinunvocadelconceptonocabedudadequeelconceptodepo
dercomocapacidaddeinfluirsobreelcomportamientodeotrosexisteenlasorganizaciones.
Loshallazgosempricosindicanqueentodaslasorganizacionesespecialmenteenlasorganizacio
nespblicassedesarrollanprocesospolticos.
Estosignificaquelosactores,ensusinteraccionescotidianasenlasorganizaciones,seinvolucranen
negociacionesimplcitasyexplcitas,configurandoyreconfigurandogruposycoalicionescon
carctertcticoyestratgico.
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Lasupervivenciaenunaorganizacinadoptaamenudolaformadeaccinpoltica.
Seentiendeporaccinpolticaaaquellosactosque,implcitamente,tienenunelementodetcticay
estrategiaconelpropsitodealcanzarunciertoobjetivo,deprotegersedelasconsecuenciasdeac
cionesadversas,obienambascosasalavez.
Conlaconceptualizacindelasorganizacionescomoruedospolticos,nosenfrentamosconlatarea
deespecificarlaunidaddeanlisisenelestudiodelasaccionespolticas.
Entantopersonasvulnerables,losmiembrosdelaorganizacin,altomarmedidaspolticas,suelen
actuarengrupo.
Entodaorganizacinpuedendistinguirselosdenominadosgruposdeinters,quesonncleosde
actoresquecompartenciertasmotivacionespolticascomunesrespectodelaorganizacin.
Laspersonas,ensusinteraccionesconotras,actanestratgicamenteparaperseguirlosfinesquese
proponen.Luchanporunmayorespaciodeaccin,porunamayorautonomayporunmargende
libertadmsamplio.
Enciertasorganizaciones,lacomplejidadydiversidaddeinteresesyorientacionesentrediversos
grupospuederesultarenunapolitizacindelosprocesosy,enocasiones,enunaacentuacinycon
frontacinextremadeposiciones,loquepuedellegaradiluirlaaccinconjunta.
Sedenominancoalicionesalascombinacionesdealmenosdosgruposdeinters,conelpropsito
deejercerconjuntamenteaccionesquefavorezcansusinteresesespecficos.Setratadegruposque,
pudiendotenerinteresesrelativamentedivergentes,actan,porrazonestcticasoestratgicas,como
siformaranunfrente.
Endefinitiva,existenentodaorganizacinactorespolticosquereaccionanentresyformangrupos
ycoalicionesque,asuvez,seinfluyenmutuamente,todoellodentrodelmarcodeunprocesopol
tico.
3.4.LOSPRODUCTOSDELASORGANIZACIONESPUBLICAS
Sedenominaproductoalaexpresin,entrminostangiblesomedibles,delosbienesyservicios
resultantesdelaactividadoperativadeunaorganizacin.
Elproductoesfcilmentemediblecuandolaactividadoperativagenerabienesyserviciostangibles.
Porejemplo,noresultadifcildefinirelproductodeunausinageneradoradeenergaelctricaode
unaempresadetelecomunicaciones.Esalgomsdifcildefinirelproductodeunhospitalodeuna
escuela.Esporelloquedichasinstitucionesadoptanlosegresos(depacientesydealumnos,res
pectivamente)comoindicadordeproducto.
Perolacuestinadquiereunacrecientedificultadcuandosetratadedefinir,mediryevaluarelpro
ductodeactividadespuramenteadministrativas,quesonlaspredominantesenunaadministracin
pblicaquetiendeadelegarlaprestacindirectadebienesyserviciostangibles.
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Comomedir,porejemplo,elproductodeunorganismoderegulacinycontrol?.Porelnmero
deregulacionesgeneradas?,porelnmerodeinspeccionesrealizadas?,porelnmerodeinfrac
cionesdetectadas?.
3.5.ELSISTEMATECNOLOGICOYLOSPROCESOS
Sedenominantecnologascentralesdeunaorganizacinalconjuntodeconocimientoseinstru
mentosenfuncindeloscualesciertosrecursosorganizacionalessetransfomanenelproducto
centraldelaorganizacin.
Porejemplo,enunhospital,latecnologacentraleslamdica,queasuvezsecomponedetecnolo
gasdeprevencin,atencinyrecuperacindelasalud;enunainstitucinpblicadedicadaala
investigacinylacapacitacin,lastecnologascentralessernlasmetodologasdeinvestigacin,las
pedaggicasylasdidcticas.
Paraquedichastecnologascentralespuedanoperardemaneraefectiva,esnecesarioquedispongan
deunmarcodeobjetivos,metas,programas,presupuestos,coordinacin,supervisin,controly
evaluacin,atravsdelprocesamientodeinformacin.
Sedenominantecnologasadministrativasodegestinalconjuntodeconocimientoseinstrumentos
enfuncindeloscualesloselementosinformativosrelativosalosfinesdelaorganizacin,losre
cursosylasdemandas,necesidadesyexpectativasdelasclientelas,secombinanenproductosin
formativosobjetivos,metas,planes,programas,presupuestos,coordinacin,controlyevaluacin
queorientanlaoperacindelaorganizacin,quesonlosreferidos.
Elfuncionamientodetodaorganizacinsesustentaenlainteraccindelastecnologascentralescon
lasadministrativas.Cuandoexistendesequilibriosentreambas,existirundesequilibrioentodala
organizacin.
Laprioridaddelastecnologascentralesendetrimentodelasadministrativasimplicaunusoinefi
cientedelosrecursostcnicos,porcarenciadesustentoadministrativo.Puedellegarseasacaren
ciasdestock,aunainadecuadaprogramacindelosservicios,oasuvirtualdesfinanciamiento.
Elsobredimensionamientodelosrecursosadministrativosendetrimentodelastecnologascentra
lesimplicaunaburocratizacindelsistema.
Porejemplo,cuandoenladcadade1950elEstadosehizocargodelaprestacindirectadediver
sosserviciospblicos,lacuestincentraleracmomantenerlasmquinasenfuncionamiento,
restandoatencinacmogestionarelfuncionamientodelasmquinas.Conposterioridadsesobre
dimensionelsoporteadministrativo,atravsdegrandesestructurasburocrticas,conunvirtual
abandonodelastecnologascentrales.
Procesos
Sedenominaprocesoalaseriedepasosrequeridosparatransformarinsumosyrecursosenpro
ductos(bienesyservicios),atravsdedeterminadastecnologasydeciertasprescripciones.
Losprocesosdelasorganizacionespblicasestndeterminadosporlosbienesyserviciosquetie
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nenasucargo.Porejemplo,enunorganismorecaudador,puedesuponersequelosprocesoscen
tralessernlosderecaudacinylosdeverificacindelospagosydelasbasesimponibles.
Losprocesosdelasorganizacionespblicassuelenserlentosypesados.Engeneral,mantienentoda
unacargadedesconfianzaenelsentidocomnyenlarazonabilidaddelosfuncionarios.Perono
porellosoneficacesparaprevenirniparaevitarlasmalasprcticas,sinoquetiendenafomentarla
dilucindelaresponsabilidad.
Lasnuevascorrientesenelmbitodelaadministracinpblicaretomanelfocosobrelosprocesos
paralaoperacindemejorassustancialeseneldesempeodelasorganizaciones.
Porunaparte,enlaseccin1.5.sehavistocmolareinvencindelgobiernoconsideraqueel
granproblemadelosgobiernosresideenlosprocesos.
Porotraparte,ladenominadareingeniera,dirigidaalageneracindemejorassustancialesenel
desempeodelasorganizaciones,propendea:
labsquedademejorasradicalesenlosprocesosadministrativosmediantelaexplotacindela
tecnologadelainformacin,
larupturaconlasformasylosprocesosanticuadosdelaburocraciapblica,paracomenzarnue
vamentedesdecero,
larevisindelosprincipalesprocesosadministrativosdesdeunaperspectivamultifuncional,
elcuestionamientotantoacercadelanecesidaddelosprocesoscomoacercadeloquesebuscacon
losmismos,
labsquedasistemticadecambiosquehaganmseficacesyeficientesalosprocesosqueagre
ganvaloralservicio,
elreemplazodeprocesossecuencialesporprocesosparalelos,paraconcentrarlaprestacindel
servicioenunsolopunto,reducirelnmerodetransferenciasyeliminarloscuellosdebotellay
lostiemposmuertos,
larealineacindelosprocesosparaofreceralosclientesunnicocontacto,atravsdelcualre
cibirnelserviciorequerido.
Lareingenierarequierequelaorganizacindesarrolleunenfoqueorientadohaciaelcliente,alos
resultadosybasadoenlosequiposdetrabajo;rompiendoconlosesquemastradicionalesyrepen
sandolosprocesosenfuncindelresultadofinalparaelcliente.
3.6.ELSISTEMADEGESTION
Elsistemadegestinestintegradoporelconjuntodeprocesosque,apartirdelasestrategias,van
plasmandolatrayectoriadelaorganizacinhacialaconsecucindesusfines.
Elplaneamientogeneraldelasorganizacioneseselprocesomsdirectamentevinculadoalaestra
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tegia,ytienecomoobjetivoguiaralaorganizacinhaciasufuturodeseable.
Incluyelaidentificacindelamisin,elestablecimientodeobjetivos,delaimagenporproyectar,
lasrelacionesconelmedio,laviabilidaddesuspropuestas,laevolucindelosrecursos,lasfortal
ezasylasdebilidadesdelaorganizacin,lasoportunidadesylasamenazasprovenientesdel
entorno,ylacooperacininterorganizacional.Elresultadodeesteprocesoeselplangeneraldela
organizacin.
Laprogramacinseinsertaenlasdireccionesestablecidasporelplangeneraldeorganizacin,des
arrollandoendetallesuslineamientos.Elresultadodeesteprocesoesunconjuntodeprogramas
descriptosypriorizados.Consisteenlaformulacinde:
eldiagnsticodelasituacin,losantecedentes,losobjetivos,lasprioridadesylasmetasalograr;
lasactividadesnecesariasyresultadosemergentes;
lasecuenciacronolgicayrelacionesentreactividades;
losrecursosdisponiblesylavaloracindelcostodecadaactividad;
laestimacindefechasdecomienzoyfinalizacindecadaactividad;
laestructuraorganizativa,normas,procedimientosyresponsablesdecadaactividad,delaco
ordinacin,delcontrolydelaevaluacin.
Lapresupuestacintieneporobjetivodeterminarygestionarlosrecursosparaatenderlosprogra
masestablecidos.Elproductodeesteprocesoeselpresupuesto,quepermitetraducirlosrequeri
mientosdelosprogramasenimportesmonetarios,conlossiguientesbeneficios:
seadquiereclaraconcienciadeloscostosysuvinculacinconlosresultadosporalcanzar;
puedeconsiderarseelcarcteryfinalidaddecadapartidadegastoymantenerlosgastosdentrode
lasrespectivasasignaciones;
puedenrevisarseperidicamentelosdesvosylarelacinentrerecursosinsumidosylosre
sultadosalcanzadosporlosdistintosprogramas,permitiendooportunascorrecciones.
Condichoselementos,tienelugarposteriormentelaejecucindelasactividades,elcontrolyel
aprendizajeorganizacional.
3.7.ELMODELODEDIRECCION
Laorganizacin,comoinstrumentodeintegracinracionaldelaactividadhumana,requieredela
funcindedireccinparaoperardichaintegracin.
Lafuncindedireccinincluye:
Gestindelrecursohumano:reclutamiento,seleccin,induccin,capacitacin,desarrolloy
promocin.
Supervisin:lainstruccin,orientacinydisciplinaparaquecadaintegrantedelaorgani
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zacincumplalasfuncionesyresponsabilidadesqueselehanasignado.
Delegacin:asignacinderesponsabilidadyautoridadacadaintegrante,deacuerdoconlas
funcionesquedebedesempearenlaorganizacin.
Motivacin:estmuloacadaintegrante,paraque,atravsdelaidentificacinconlosobjetivos
organizacionalesyfuncionales,desarrollesupotencialenelcumplimientodelasrespon
sabilidades.
Coordinacin:integracindelaactividaddelosdistintoscomponentesdelaorganizacinpara
obtenerunsatisfactoriodesempeogeneral.
3.8.LOSRECURSOS
Sedenominarecursosalconjuntodefactoresdeproduccinquecontribuyenalatransformacinde
insumosenproductos.
Engeneralseclasificaalosrecursosen:humanos,materiales,financieros,tecnolgicos,normativos
einformativos.
Losrecursoshumanosincluyenalatotalidaddelaspersonasque,integrandolaorganizacin,in
tervienendirectaoindirectamenteenelprocesodeproduccindebienesyservicios.
Losrecursosmaterialesincluyenalconjuntodebienestangiblesutilizadosenelprocesodeproduc
cin,yaseaninmueblesomuebles;porejemploedificios,instalaciones,equipos,tiles.
Losrecursosfinancierosincluyenalatotalidaddevaloresfiduciarios,expresadosentrminosmo
netarios,quesedestinanalprocesodeproduccin,paralaobtencindeotrosrecursosodeinsu
mos.
Losrecursostecnolgicosincluyenalconjuntodeconocimientos,plasmadosenmetodologas,fr
mulas,instruccioneseinstrumentosparaelprocesodeproduccin.
Losrecursosnormativosincluyenalconjuntodenormas,procedimientos,parmetrosyestndares
querigenelprocesodeproduccin,ascomolagestindelosrecursosydelaorganizacin.
Losrecursosinformativosincluyenalconjuntodedatosqueseobtienenyprocesanconrelacina
laorganizacin,alasdemandas,necesidadesyexpectativasdelosdestinatariosdelosproductoso
servicios,alprocesodeproduccin,alosproductosyalagestindelosrecursos.
3.9.LAESTRUCTURAORGANIZACIONALYLAAUTORIDAD:LAORGANIZACION
FORMAL
Departamentalizacinycoordinacin
Todaorganizacinimplicaunconjuntodefuncionesyactividadescoordinadasconscienteyracio
nalmente,creandoexpectativasfijasdecomportamientoentresuscomponentes.
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Laestructuradeunaorganizacineselresultadodeunadefinicinderganos,competenciasyrel
aciones,deacuerdocondeterminadoscriteriosdedivisinhorizontalyverticaldeltrabajo,para
quelaorganizacinactecomounatotalidad.
Laformacindeunidadeseselresultadodeunprocesodeclasificacindelasactividadesrequeri
dasparalaconsecucindelosobjetivosdelaorganizacin.
Esteprocesosedenominadepartamentalizacin,yserealizaensentidohorizontal,mediantecrite
riosdedivisindeltrabajoporproductos,porprocesos,portipodeclientesoporreasgeogrficas,
ascomoporcombinacionesdedichoscriterios.
Enascendente,mediantelaasignacindeinstanciasdedireccin,supervisinycontrolasucesivos
agrupamientosdeactividadeshomogneas,yensentidodescendente,atravsdesucesivasdesagr
egacionesyasignacionesdeactividades.
Larepresentacingrficadelaestructuraorganizacionalsedenominaorganigrama,ysecomple
mentageneralmenteconlaexpresindeobjetivosytareasparacadacomponenteylascorrespon
dientesinterrelaciones,ascomoladotacindepersonasasignadaacadaunidad.
Estructurasformaleseinformales
Laorganizacinformalesaquellaquehasidoplanificadaydiseadaoficialmente.
Unavezprescritayreglamentada,eslaexpresinoficialdelaconfiguracinorganizativa.
Apartirdelaestructuradiseada,losindividuosylosgruposdesarrollanunaorganizacininfor
mal,esdecir,unconjuntoderolesyrelacionesnoprevistosporlaorganizacinformal.
Histricamente,eslaorganizacinformallaquefuedestacadaporTaylorylaorganizacincient
ficadeltrabajo.LuegoEltonMayodetectlaexistenciaylarelevanciadelaorganizacininfor
mal.
Posteriormentesepercibiquela"organizacinreal"slopuedesercaptadaconsiderandolaorga
nizacinformalenrelacinconlaorganizacininformal,yviceversa.
Laorganizacinformalestdiseadaconelpropsitodealcanzarelobjetivooficialdelaorganiza
cinlaproduccinylaprovisindebienesyserviciosutilizandodemodoracionallosmedios
disponibles.
Enestaperspectiva,controlaloscomportamientosdelosindividuosydelosgruposparahacerlos
previsibles.
Laorganizacinformalsecaracterizapordeterminadosparmetrosqueactancomoreferentespara
anlisisconcretos:elobjetivodelaorganizacin,laespecializacindelastareas,lacoordinacinde
lasfunciones,elorden,laautoridad,launiformidaddecomportamientos,laremuneracin,latec
nologa,lasinsigniasylossmbolos.
Laorganizacinformaldebearticulardostiposderesponsabilidadydelgica:
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eldelalnea,delajerarquadecisoriaydelaresponsabilidad,atravsdelaejecucindelas
rdenespormediodedelegacionessucesivas.
eldel"staff",delosserviciosllamados"funcionales"queserefierenalapericiatcnica,ala
consultayaltratamientodelainformacin,alosquelalnearecurreparatomarsusdecisiones.
Laorganizacinformalpuededetectarseenlosorganigramas,enlasnormas,enlosreglamentos
internosyenlosmanualesdeorganizacin
3.10.LOSGRUPOSYSUDINAMICA:LAORGANIZACIONINFORMAL
Ladivisindeltrabajofraccionaalsistemaorganizativoenunconjuntodesubsistemas.
Paralograrsusobjetivos,unaorganizacinsedivide,porejemplo,ensectoresquecubrenlasfun
cionesde:produccin,distribucin,administracin,investigacin,etc.
Esossectores,consideradoscomoentidadespsicosociales,songruposcompuestosporindividuos
que,alolargodeltiempo,sevanconociendo,reaccionanentresyestnenestadodeinterdepen
dencianoslofuncionalporeltrabajosinotambinpersonal.
Paralelamente,apartirdeesosgrupos"diseados"porlaorganizacingruposformalessegeneran,
segnafinidadesyconvergenciaspersonales,losgruposinformales.
Elgrupoesungeneradordenormas,esdecir,dereglasqueorientanlasactitudes,loscomporta
mientosylasopinionesdesusintegrantes.
Enelgrupo,elindividuoesobjetodepresioneshaciaunalineamiento:suscompaerosleimpelena
adoptaropinionesycomportamientosacordesconlasnormasdelgrupo.
Perotalalineamientonotienesiempreuncarctertancoactivo.Elindividuoalgrupo:elindividuo
puedevalorarsupertenenciaalgrupoyconformarseasusnormasconelfindelograrunobjetivo
personal.
Lapresinhaciaelalineamientopuedesurgirtambindelarelacinafectivaqueelindividuobusca
enelgrupo.Elloconduceaunsegundofenmeno,eldelasolidaridad.
Enelgrupo,elindividuohallaunapoyoparaafrontarununiversoorganizativoamenudohostil,
cargadodetensiones,deansiedadesydepresionesdediversotipo.
Laliteraturapsicosociolgicaysociolgicapresentadistintasinterpretacionesnoexcluyentesdela
solidaridadgrupal:
Laprimeraesdeordenoperativoyestratgico:atravsdelasolidaridad,losmiembrosdelgrupo
sedefiendencontralaspresionesprovenientesdelaorganizacinydelosdemsgrupos.
Lasegundaesdeordenpsicolgico:laafiliacinalgrupoyelreconocimientoporpartedeste,
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confortapsicolgicamenteacadaunodelosindividuosquelointegran.
Laterceraesdeordencultural:lasolidaridadentrelosmiembrosdeungrupo,surgedevivirjuntos
ysimultneamenteelmismoprocesodeaccesoalaidentidad.
Lapertenenciaalgrupoesunfactoresencialdelarelacinqueelindividuomantieneconlaorgani
zacin.
Enresumen,elgrupopuedeconsiderarsecomounsoportecultural,cognitivo,afectivoyestratgico
delindividuodentrodelaorganizacin.
Laorganizacininformal
Porelhechodeexistirentodaorganizacinunsistemaformal,steproducepresionessobrelos
individuos.Conscienteoinconscientemente,losindividuosrespondenadichaspresionespormedio
decomportamientos,relacionesyestrategiasnoprevistosporlaorganizacinformal.
a)Loscomportamientosnoprevistosolasadaptacionessecundarias.
Ensuobra"Internados",ErvingGoffmandistingue,entreotros,dosmodosdeadaptarsealaorgani
zacin:
Lasadaptacionesprimarias,quecorrespondenaloscomportamientosqueobedecenalasdemandas
oficialesdelaorganizacin.
Lasadaptacionessecundarias,queconsistenparaelindividuoenbuscarfinesoutilizar"medios
ilcitos",tergiversandoaslaspretensionesdelaorganizacinrelativasaloqueltendraquehacer.
Lassegundasrepresentanparaelindividuounmedioparaadaptarsealrolquelaorganizacinle
asigna.
Elreferidoautorevocaelfenmenodela"diversin",entendindolocomolasactividadesefectua
dasaescondidasporlosindividuosenloslugaresdetrabajo,conlosrecursosquetienenasudispo
sicin.
Citemosalrespecto,comoejemplosburocrticosparailustrarestaidea:losjuegosylosdibujosen
lacomputadora,lascharlasymateadasentrecompaerosdetrabajo,lascharlastelefnicasperso
nales,yotras.
Estosmodosdeactuarpuedentomarsecomocomportamientosinformalesnoprevistosqueres
pondenalascondicionesdetrabajoimpuestasporelsistemaformal,conciertaspresionesparael
cumplimientodenormasydereglamentos.
b)Lasrelacionesinformales
Lasrelacionesinformalespuedensurgiratravsdelintercambiobasadoenunanecesidadprcticay
unaconvivencia,obiendeafinidadespersonales.
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Cabeconsiderarqueinclusolasrelacionesinformalesmsafectivasestncondicionadaspordatos
delsistemaformalenvirtuddelanaturalezadelastareasporcumplir.
Finalmente,lasrelacionesinformales,msalldesuaspectoafectivo,seinscribenendeterminadas
estrategiasenlasqueestenjuegoelpoderdentrodelaorganizacin.
c)Lasestrategiasinformales
Unpequeoejemplopuededarnosunaideadelasestrategiasinformales:elnorteamericanoRichardMc
Cleeryanalizdesdeelinterior,ensucondicindedetenido,unaprisindelosEstadosUnidos.
Explicenunclebreestudiocmolospresoshabanelaboradounsistemasocialinformaljerar
quizado,conunoscabecillasquecontrolabanlascomunicacionesconlosguardianes,lacirculacin
delosvveres,elrepartodeltrabajoylareglamentacindelosconflictosentredetenidos.
Estesistemainformalqueeraamenudomscoactivo(encuantoaviolenciasfsicas,porejemplo)
queelmismosistemaformal.Formabapartedeunaestrategiadeproteccincontralassanciones
oficialesydemantenimientodeciertaindependenciarespectodelosguardianes.Dichaestrategia
resultabaconvenienteparalaadministracinpenitenciaria,dadoquelosguardianestenanasegura
daciertatranquilidad,ancuandoafectaralarehabilitacindelospresos.
3.11.LOSINDIVIDUOSENLAORGANIZACIONESPUBLICAS:LAMOTIVACION,LA
SATISFACCION
Elindividuoylaorganizacin
Elindividuo,queeslaunidadelementaldeladivisindeltrabajo,tieneunapersonalidadquenoes
neutral:reaccionasubjetivamenteantelassituacionesdelaorganizacin.
Deacuerdoalgradodeadaptacindelaspropuestasdelaorganizacinalasmotivacionesdelos
individuos,stospuedenexperimentarsatisfaccionesofrustraciones.
ElnorteamericanoChrisArgyrishaaportado,sinounasolucin,almenosunanuevavaderefle
xinensuobra"Elindividuodentrodelaorganizacin".
Argyrispartedelahiptesisdequeelindividuoaspiraalxitopsicolgicoyalaautoestima.Pero,
entodaorganizacin,sehallaanteunadisyuntiva:satisfacersuspropiasaspiracionesoresponder
alasexigenciasdelaorganizacin,conunadivisindeltrabajo,unapirmidejerrquicayun
cortejodesumisionesydependenciasqueincidensobrelaautoestimayelxitopsicolgico.
Argyrisintentamostrarquesisedesarrollanlasactividadesesencialesdelaorganizacincentradas
enellogrodelosobjetivos,elmantenimientodelsistemainternoylaadaptacinalentornoexte
rior,elindividuotendrmsoportunidadesdeexpresarsuspotencialesy,portanto,deexperimentar
laautoestimayalcanzarelxitopsicolgico.
Desdedichaperspectiva,proponeuninteresantemodelodediagnsticoqueintegrealavezelnivel
delindividuoyeldelaorganizacin.
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3.12.LOSSISTEMASDEINFORMACIONYLOSPROCESOSDECOMUNICACION
Lossistemasdeinformacin
Lasorganizacionestratandesobreviviryalcanzarsusobjetivosenunprocesodeequilibriodinmi
co,conracionalidadadaptativa,atravsdeconjuntosdemodelosysistemasdeprocesamientode
informacin.
Laaptituddesupervivenciayevolucindetodaorganizacinestsignificativamenterelacionada
conlaconsistenciaylaefectividaddesusistemadeinformacin.
Lainformacinentodainstitucintienetresfuncionesprincipales:
llevarcuentadelosresultadosdelaaccin,
detectaroportunamentelanecesidaddedecidir,y
suministrarlosdatosparaelprocesodecisorio.
Unsistemadeinformacinesunconjuntodeelementosqueinteractanregularmenteconelobjeti
vodesuministrar,aquienesdecidenyaquienesoperandentrodeunaorganizacin,losdatosy
elementosdejuicioquerequierenparaejercersusfunciones.
Loselementosdelossistemasdeinformacinsernclasificados,deacuerdoconlafuncinque
tienenasignada,enlassiguientescategoras:
Fuentes:tienenlafuncindecaptardatos,yaseadelcontexto,odelaoperacininternadela
organizacin.
Canales:sonlasunidadesporlasquecirculalainformacinoriginadaenunaomsfuentespara
llegaraunoomscentrosusuarios.Lasunidadesquecomponenuncanalincorporan,engeneral,
ciertovaloralainformacin.
Centrosusuarios:sonaquellasunidadesqueutilizandeterminadainformacin,yaseaparaadoptar
decisiones(centrosdedecisin),oparaactuar(centrosdeaccin).
Engeneral,lainformacinessusceptibledediversosprocesosdentrodelsistema:generacin,ob
tencin,registro,depuracin,transmisin,recopilacin,concentracin,ordenamiento,validacin,
agregacin,filtrado,codificacin,transformacin,estructuracin,almacenamiento,integracin,
clculo,acceso,recuperacin,visualizacin,abstraccin,anlisis,interpretacin,regulacin,racio
nalizacin,difusin,etc.
Eldiseodeunsistemadeinformacinesunprocesoiterativoenconstanterealimentacin,com
puestoporlassiguientesfases:
Identificacindecentrosusuarios.
Relevamientoderequerimientosinformativos.
Determinacindeobjetivos,restriccionesycriteriosdedesempeodelsistema.
Determinacindelassalidas(resultados).
Determinacindelasentradas(datos)yarchivos.
f)Determinacindelasfuentesycanales.g)Determinacindelproceso.
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Lacomunicacinenlasorganizaciones
Lacomunicacineslaherramientabsicaparalainteraccinhumana.
Losprocesosdecomunicacincondicionanlasobrevivenciaylaeficaciadelasorganizaciones,
dadoquepermitenmantenerlainterdependenciaentrelosdistintoscomponentes(individuos,gru
pos,servicios,oficinas,etc.)quelaorganizacinnecesitaparafuncionar.
Asimismo,laaperturadelaorganizacinalentornosebasaensumayoromenorcapacidadpara
establecerymantenerconelmismoatravsdelacomunicacinintercambiosdeinformacin;por
ejemplodeconocerlasnecesidadesyexpectativasdelentornoqueellapuedesatisfaceryalavez,
deinformarlesobresusserviciosoproductos.
Laeficaciadelasorganizacionessebasaenlacooperacinarticuladadeespecialistasinterdepen
dientesy,portanto,enlaseguridad,eficaciayexactituddesuscomunicaciones.
Enlosprocesosdecomunicacinsubyaceunagrancomplejidadqueaparece,porejemplo,enel
intercambiodemensajesentredosindividuos.Enestasituacindecomunicacin,lamselemental
detodas,intervienenmltiplesfactores:
ellugardondesedesarrollalacomunicacin
ladistanciafsicaentrelosinterlocutores;
elsoporteutilizadoparacomunicar,laverbaoelescrito,laconversacincaraacaraoportelfono,
conosinlapresenciadeterceros;
losstatussocialesdelosinterlocutoresysusrespectivoscdigos(hombre,mujer;joven,maduro;
dirigente,mandomedio,empleado,obrero;polica,mdico);
lasexperienciasanterioresdecomunicacindelosinterlocutores;
lapersonalidaddelosinterlocutores(introversin,extroversin,capacidaddeadaptacin,an
siedad)etc.;
lasmotivacionesparacomunicar;
elconocimientodeloshechosodelasituacinquehansuscitadolacomunicacin;
lamaneradeexpresarse,entonacinyritmodeldiscursooraloescrito;
losgestos,lammica,lasmiradas...
Losprocesosdecomunicacinenlasorganizacionesserelacionanconlosfactoresgeneralesantes
contempladosyconlosfactoresdegrupo.Seaadenotros,msespecficos,entrelosqueestnel
nmeroyladiversidaddelosinterlocutoresrealesopotenciales,lacomplejidaddelasredes,elpe
sodelapirmidejerrquica,lasestrategiasdelosindividuosygrupos,etc.
Losmecanismosdelacomunicacin
Cadacomponentehumanoindividuoogrupodeunaorganizacinesuninterlocutorrealopoten
cial.
Tresgrandescondicionamientosdificultanlasposibilidadesdecomunicacinenlasorganizaciones.
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Lalimitacindelossoportesdelacomunicacin(telfono,fax,correo,etc.)ancuandolosavances
tcnicossuperandaadasuspuntosdesaturacin.
Laslimitacionesenlasposibilidadescognitivasyoperativasdelosindividuos.
Elimperativodelaorganizacinporelcualciertasinformacionestienenquepasarslopor
determinadoscanales.
Estostrescondicionamientosimponenalosindividuosyalosgruposelintercambiodeinformacin
pormediodecanalesestructuradosenredesqueintroducenunaregularidadyunaracionalidadin
dispensablesparaconducirlainformacinpresuntamentenecesariaparaelfuncionamientodela
organizacin.
Dichoscanalespuedenhabersidoprevistosyplanificados,entoncesformanpartedela
organizacinformalyseguramentecoincidirn,agrandesrasgos,conelorganigrama.
Paralelamente,oapartirdeesoscanalesydeesasredesformales,seestablecencanalesyredesno
previstos,esdecir,informales.Surgendeafinidadesbasadasensimilitudesdeedad,deformacin,
deexperiencia,deprofesin,depertenenciasindicalopoltica,decompatibilidadpersonal,etc.
Paramejorarelfuncionamientodelasredesdecomunicacin:
Debehaberunarelacin,lomsestrechaposible,entrelaestructuradelatarea,laestructura
jerrquicaylareddecomunicacin.Losgruposylosindividuos,quetienenentresunain
terdependenciafuncionalbasadaenuntrabajocomndeberanpodercomunicarsedirectamente.
Convieneevitarloseslabonessuperfluosenlascadenasdecomunicacin,puescadaeslabn
individuoogruporepresentaunfiltroyunretardadordelainformacin.Larapidezylacalidad
deejecucin,ascomolamotivacindelosindividuos,sonmayorescuantomscercaestnlos
centrosdedecisindelasfuentesdeinformacin.
Paraseroperativas,lasredesdecomunicacindeunaorganizacindebenserexplcitas,clarasy
precisas.
Loscontenidosdelacomunicacinenlasorganizaciones
Enlasorganizaciones,loscontenidosdelacomunicacinvaransegnlasocasionescreadasporlas
tareasyporlasnecesidadespsicolgicasdelosindividuos.
Contenidoscentradosenlastareas
Loscontenidosdelacomunicacinpuedenreferirseobienalosprocedimientos,esdecir,alasma
nerasdetrabajar,obienalmismotrabajo.
Setratadeinformacionesoperativasquecontribuyendirectamenteaquelaorganizacinlogresus
objetivos.
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Contenidoscentradosenlasnecesidadespsicolgicas
Paraqueseestablezcanymantengan,lasreferidascomunicacionesdebenir,amenudo,acompaa
dasdecontenidosquetienenunafuncindemantenimiento.Setratadeinformacionesdemotiva
cin.
Cuandolosindividuostienenquetrabajarjuntosenunaorganizacin,esimportantequepuedan
comunicarsesussentimientos,susopiniones,suspercepcionesymotivacionesrespectodeltrabajo,
respectodesmismosysobrelosinnumerableshechosqueforjanlavidahumana.
Estasinformaciones,aveces,estnalejadasdelaspreocupacionesdelaorganizacin.Pero,enuna
dosisdifcildevalorar,puedenfacilitarlacomunicacindelasinformacionesoperativas,ysobre
todofavorecerelmnimodecohesineinterdependenciaindispensableparalasupervivenciadela
organizacin.
Comoloscontenidosdemantenimientohallandificultadparacircularatravsdeloscanalesofi
cialesdelasorganizaciones,tiendenadesplazarsehacialasredesinformales.
Sibienesciertoquelosintercambioscentradosenlasnecesidadespsicolgicasdelosindividuosy
losgruposinterfierenenelritmodeltrabajo,sontambin,enciertomodo,ellubricantequepermite
quelaorganizacinfuncionesindemasiadosrechinamientos.
Esdifcildeterminarunlmiteentreconversacionesdisfuncionalesylasque,porlacalidadderela
cinqueestablecen,favorecenlacirculacindelainformacinnecesariaparalastareasyeltrabajo
engeneral.
Laalteracindelasinformaciones
Loscontenidosdecomunicacinenlasorganizacionesson,amenudo,objetodealteracionesvo
luntariasoinvoluntarias.
Dichasalteracionesseproducen,alpasarporcadafiltro,atravsdelossiguientesprocesos:
Lareduccin:alpasarporunfiltro,seproducenalgunasprdidas;ciertoselementosdelmensajeno
sernreproducidos.
Laacentuacin:sibienciertoselementosdesaparecen,otros,encambio,adquierenunaim
portanciamsconsiderable.
Laasimilacin:losdosprimerosprocesosnoseproducenporazar;sinoatravsdeunaseleccin
enloscontenidosdecomunicacin.Dichaseleccinest,dealgnmodo,guiadaporlaasimilacin
queresultadeloshbitos,losinteresesylossentimientosdelaspersonasqueactancomocanales
ocomodestinatarios.
Finalmente,estostresprocesossearticulanenelsenodeuncuartoproceso.
4)Laconsolidacin:losfiltrosrecibenlasinformacionesolosrumores,ylosreestructuran
dndolesuna"formaadecuada"conelfindeadaptarlosasumargendecomprensinydere
tencin,porunaparte,yasusinteresesynecesidadespersonales,porlaotra.Ellosignificaque
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cadafiltroproyectaenlainformacinoenelrumortransmitido,susubjetividadysuspropias
significaciones.
Esoscuatroprocesosdealteracindelasinformacionesestnciertamenteinfluidosporfactores
culturalesodepersonalidad,perosecombinanconfactoresdeorganizacin,comolaestructura
jerrquica,losrolesyelstatusquedichaestructuradetermina,lacompetenciaentrelosfiltros,las
estrategiasquedesarrollanparaprotegersedelpoderoparaconquistarlo,etc.
3.13.ELSISTEMACULTURAL
Conceptodeculturaorganizacional
Sedenominaculturaorganizacionalalaperspectivaqueasumeunaorganizacinconrelacinasu
medio,losvaloresquesustenta,yelconjuntodecreencias,actitudes,lenguajes,rituales,mitos,
smbolos,hroesytradicionesqueseestructuranenfuncindeesaperspectiva(yqueinclusola
componen)yquedeterminanformasdeconductadesusmiembros.
Porencimadelosenunciados,lasnormasylosprocedimientosoficiales,ydelastecnologascen
tralesydegestin,eslaculturaorganizacionallaquedeterminalaformadehacerlascosas,laque
impartepropsito,sentidoysignificacinalasaccionescotidianas,laquedistingueaunaorganiza
cinrespectodeotras.
Seavigorosaodbil;emergente,maduraodeclinante;cohesiva,fragmentariaodilusiva;funcional
odisfuncional;edificanteodestructivaenrelacinalospropsitosoficiales;laculturaejerceuna
poderosainfluenciasobrelaevolucindelasorganizaciones,yaquecondiciona,moldeayafecta
todassusdimensiones,determinandosudesempeoyproductividad.
Dadalaincidenciadelaculturaenlavidadelasorganizaciones,cualquierintentodedescripcin,
diagnsticootransformacindelestadoodeladinmicaorganizacionalquenocontemplelatras
cendenciadeladimensincultural,estarseguramentecondenadoalfracaso.
Componentesdelaculturaorganizacional
Unodelosdeterminantesprimariosdelasculturasorganizacionalesresideenlaactividadyelam
bienteenqueoperacadaorganizacin.
Adems,cadacomponentedeunaorganizacinconfigurasupropiacultura(subcultura)deacuerdo
conlafuncinquedesarrollayelambientequedebeafrontar.Alavez,cadasegmentodelosrecu
rsoshumanosdeunaorganizacin(jvenesmaduros,nuevosantiguos,directivosgerentes
empleados)exhibepautasculturalesdiferenciales.
Aunquelasculturasorganizacionalesconstituyentotalidadesindivisibles,alosfinesanalticospue
dendistinguirselossiguientescomponentes:
Valoresdelaorganizacin
Losvaloressonlascreenciasyconceptosbsicoscompartidos,ycomotales,constituyenlamdula
delaorganizacin.
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Comolosvaloressonlosquedansignificacinycarcteralaorganizacin,losqueladistinguende
otrasorganizaciones,constituyenloscimientosdetodaculturaorganizacionalyproporcionanun
sentidocomnparatodossuscomponentes.
Lamayorpartedelasfrasesqueexpresanlosvaloresmedularesdelasorganizacionesparecenle
masquepodranutilizarseencampaasdepublicidadinstitucional(porejemplo:nuestramisines
servir).Loquelasconvierteenalgomsquesloganseselgradoenqueestasfrasesevocanun
significadoconcretoyrepresentanunaideafuerzaparalosmiembrosdelaorganizacin.
Enlasorganizacionesquelogranestefenmenodeevocacindesusvaloresmedulares,stosrepr
esentangeneralmenteslolaspartesvisiblesdeunamplioconjuntodecreenciascompartidas
ligadasalaconcepcindelamisin(responsabilidadconlaclientela,compromisoporelservicio,
productividad,yotros).
Elmoldear,realzarytransmitirlosvaloreseslapartemsimportantedelafuncindelosdirecti
vos.Unavezquelaorganizacinmoldeasusvaloresbsicos,losactosdelosdirectivosygerentes
debensercongruentesconellos(manifestandounafieladhesin,permanenteyostensible)paraque
sepercibancomovividosynocomomerasproclamasretricas.
Hroesorganizacionales
Loshroesorganizacionalessonlosindividuosquepersonificanysintetizanlosvaloresdela
culturaorganizacional,ycomotales,proporcionanmodelostangiblesdelosrolesqueseesperaque
desempeenlaspersonas.
Lafiguradeloshroespermitequeelidealorganizacionalsepercibacomoalcanzableyhumano,
yaqueellos(susceptiblesdeemulacin)locompendianycorporizan,suministranmodelosderoles
pordesempear,motivanatodoslosmiembros,aparecencomosmbolosdelaorganizacinanteel
entorno,ysintetizanloquediferenciaalaorganizacindetodaotra.
Ritosyritualesorganizacionales
Losritosylosritualesorganizacionalessonrutinasprogramadasysistemticasdelavidacotidiana
delaorganizacin,(estilos,convenciones,prescripciones)yconstituyenpautassobreelcomporta
mientoesperadodelaspersonas.
Encadaritual(formasyestilosdelosmemos,notas,reuniones,comunicacinverbal,ceremonias,
celebraciones,premiosycastigos)semanifiestansmbolosdelacultura(laformaenquehacemos
lascosasenestaorganizacin).
Lenguajeorganizacional
Ellenguajeorganizacionalesunsistemadesmbolosverbalesque,atravsdesuvariedadycom
plejidad,puedetipificaryestabilizarexperienciaspropiasdelaorganizacinydesusdistintosco
mponentes,eintegrarlasentotalidadessignificativasparasusmiembros.
Losmitosylasleyendas
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Losmitosylasleyendasorganizacionalesestnconstituidospornarrativasyformasdeevocacin
dehechosparalaexplicacindefenmenos,encubrimientodesituacionesdesagradablesolacon
ciliacindevaloresorganizacionales.
Elclimaorganizacionalylacultura
Elclimaorganizacionalserelacionaconunconjuntodemanifestacionesdelestadodenimo
vigenteenunaorganizacin.
Frecuentementesepiensaenelclimacomouncomponentedelacultura.Sinembargo,mientrasla
culturadeunaorganizacinesinmutableenelcortoplazo,elclimavigenteenlamismapuede
cambiardeundaaotro;porejemplo,comoefectodeuncambioenelelencodirectivoogerencial,
obiendedeterminadosestmulosdelcontexto.
Comoconsecuencia,elcomponenterealdelaculturaresidemsbienenelrepertoriodeposibles
climasquepuedenpredominarenunaorganizacinfrenteadeterminadosestmulos,ascomolas
propensionesalageneracindedeterminadosclimasysusmanifestaciones;porejemplo,eufricas
odepresivas,tensasodistendidas.
Laredculturalenlasorganizaciones
Laredculturalproveeloscanalesbsicosdelacomunicacininformaldentrodelasorganizaciones.
Deacuerdoconlajergaespecfica,laredculturalestconstituidaentreotrospersonajesporlos
narradores,lossacerdotes,losmurmuradoresylosespas,queformanunaocultajerarqua
depoderdentrodecadaorganizacin,frecuentementemsrelevantequelaformal.
Laparticipacinenlaredculturaleslanicavaparaconocerycomprenderquesloquerealmente
estpasandoenlasorganizacionesyparalograrquesehaganlascosas.
Laredculturaluneatodosloscomponentesdelaorganizacinindependendientedeloscargosyde
lasfunciones.Esmssustancialquelosmemorandos,notas,informesyreuniones,yaquenoslo
transmiteinformacin,sinotambininterpretacionessobrelainformacin.
Enfuncindelacalidaddelaculturavigente,laredculturalpuededifundir,enriquecer,reforzaro
degradarlosvaloresoficialesdelaorganizacin.
3.14.ELSISTEMADEDECISION
Laadopcindedecisiones
Seconceptaalaadopcindedecisionescomoelprocesodeseleccinentreopcionesparadirigira
laorganizacinhaciaelcumplimientodesusobjetivos.
Labsquedadelequilibriodinmicodetodaorganizacinimplicaunacontinuasecuenciadedeci
sionesparaestablecerlosobjetivos,paraseleccionarlosmediosparaalcanzarlosyparamodificar,si
resultanecesario,losobjetivosolasreglasdedecisin.
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Ladecisinesunprocesodeseleccinentreopciones,loqueimplica:diagnosticarlasituacin,
determinarlasopcionesytratardepreverlosresultadosparaseleccionarlaopcinmsconveniente.
Elprocesodedecisinsecomponedetresfases:1)inteligencia,2)anlisisy3)seleccin.
1)Lainteligenciaeslabsquedaydeteccindeproblemasparaestablecerlanecesidaddeuna
decisin.Antecadaresultadomanifiestoserespondealapregunta:hayquedecidir?.
Presentadosposibilidades:
deteccindelanecesidaddeaplicarunprogramaexistente(decisionesprogramadas);
necesidaddegenerarunprogramadedecisinpornocontarseconunosatisfactorio(decisionesno
programadas).
Encasodequeserequieragenerarunprograma,elanlisisconsisteenlabsquedadesoluciones
aproblemas,paraformularlasreglasdedecisinporaplicar.Esunaactividaddeinnovacin;el
medioparauncomportamientoadaptativo.Alargoplazo,lasorganizacionesevolucionany
aprendenenlamedidaqueadaptansusobjetivos,susprogramasdedecisinysusmtodosde
anlisisalosdinmicosestadosdelcontexto.Elprocesodeanlisispresentadosetapas:
elaboracindeunmodelodelasituacin(apreciacindelasituacin);
formulacindeunmodelodedecisin(programa).
Dadounprogramadedecisin,laseleccinesunafuncindecomputoqueconsisteenintroducir
enelprogramalosdatosdisponiblessobrelasituacinespecfica,paradeterminarladecisiny
emitirlacorrespondienteinstruccin.
Eltipo,mbitoyalcancedelasdecisionesporadoptarporlosdistintoscomponentesdelaorganiza
cinestndeterminadosporlaestructura,enlaquesedefineladivisinhorizontalyverticaldel
trabajo.
Deacuerdoconladivisinverticaldeltrabajo,puedendistinguirsetresnivelesdedecisin:depol
tica,acargodelniveldirectivo;deplaneamiento,acargodelnivelgerencial;ydeejecucin,acargo
delniveloperativo.
3.15.ELSISTEMANORMATIVOYLOSPROCEDIMIENTOS
Elsistemanormativoomarconormativoeselconjuntodenormasqueregulanlanaturaleza,laes
tructurayelfuncionamientodeunaorganizacin.
Enlaactualidad,elmarconormativodelaadministracinpblicaestconformadopordosgrandes
ejes:a)enlorelativoalosrecursoshumanos,elrgimenjurdicobsicodelafuncinpblica,junto
consusnormascomplementariasylosdistintosregmenesescalafonarios,unodeloscualesesel
SINAPA,yb)enlorelativoalaadministracinfinancierayelcontrol,laLey24.156ysusnormas
complementarias.
LaLey24.156deAdministracinFinancieraySistemasdeControldelSectorPblicoNacional
comprendeelconjuntodesistemas,rganos,normasyprocedimientosadministrativosquehacen
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posiblelaobtencindelosrecursospblicosysuaplicacinparaelcumplimientodelosobjetivos
delEstado,ascomolasestructurasdecontrolinternoyexternodelsectorpbliconacionalyel
rgimenderesponsabilidadqueestipulalaobligacindelosfuncionariosderendircuentasdesu
gestin.
Laadministracinfinancieraestintegradaporlossiguientessistemasinterrelacionados:a)sistema
presupuestario,b)sistemadecrditopblico,c)sistemadetesorera,e)sistemadecontabilidad.Es
posiblequeenelfuturoseleadicionenelsistemadecontratacionesdelEstadoyelsistemadead
ministracindebienesdelEstado.
Elconjuntodenormasyprescripcionesaplicablesalaoperacindeunprocesosedenominaproce
dimiento.
3.16.LOSSISTEMASDECONTROL
Elprocesodecontrolconsisteenverificarsilasactividadessedesarrollandeacuerdoconlopro
gramadoysilosprogramasrespondenalascondicionesreales,paraintervenirencasodequese
verifiquendesvosdelosresultadosconrelacinalosobjetivos,delasaccionesrespectoalospro
gramas,ydelasprevisionesconrelacinalarealidad.
Elprocesodecontrolrequierelossiguienteselementosesenciales:
unparmetrodereferenciapredeterminado(objetivos,metas,lmitesdegastos,etc.);
unamedicindelosresultados;
unacomparacinentrelosresultadosylosparmetrospreestablecidos;
unaaccindirigidaacorregirloseventualesdesvos.
Estoselementosestnsiemprepresentesenelcontrol,cuyaesenciareside,msqueenlacompara
cindelosresultadosconlosparmetrosdecontrol,enlavaloracindelosdesvosyenladeterm
inacindelaaccincorrectiva.
Losrequisitosparalaeficaciadelossistemasdecontrolson:oportunidad,eficiencia,relevancia,
precisin,significacin,sencillez,aceptabilidad.
3.17.ELSISTEMADEEVALUACION
Laevaluacineselprocesoporelcualsedetectan,identificanymidenresultados(estimadosorea
les)yselosconfrontadeacuerdoconciertosobjetivosycriteriosconparmetrospreviamente
establecidos;resultandoenlaemisindejuiciosdevalorpararealimentarlaadopcindedecisiones
enposdeunamejorconsecucindelosobjetivosdelaorganizacin.
Laevaluacin,comoprocesodirigidoarealimentarlaadopcindedecisiones,constituyeodebera
constituirunaactividadpermanentedurantelaelaboracin,ejecucinyrevisindeprogramasy
proyectosdeunaorganizacin.
Laevaluacindeunaorganizacinpuedeconcentrarsesobrelaestructura,losprocesos,lospro
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ductos,losresultadosolosimpactos.
Loquedistinguealaevaluacindelcontroles:a)elalcance,yb)laemisindejuiciosdevalor.
Elproblemacentraldelaevaluacinresideenladelimitacindelobjetivo,delalcance,delaspers
pectivasydelaoperacionalizacindecriteriosparadeterminaryvalorarlosresultadosdelospro
yectos.
Elanlisisevaluativopuedeconsideraraspectoscuantitativosycualitativos,internosyexternos,
directoseindirectos,explcitoseimplcitos,objetivos,subjetivoseintersubjetivos,mensurablesy
nomensurables,tangibleseintangibles.
Comoelobjetivodelanlisisevaluativoeslaadopcindedecisioneshaciaunacrecienteconsecu
cindeobjetivos,sueficaciayeficienciaslopuedenevaluarseenfuncindelasdecisionesaque
dalugar.
Unaimportantecontribucindelanlisisevaluativoresideeninducirunaactituddebsqueday
anlisispermanenteparalograrlamayorracionalidadposibleenlasdecisiones.
Lasprincipalesdimensionesdelanlisisevaluativodelosresultadosdeunprogramaoproyectoson
laeficacia,laeficienciaylacalidad.
3.18.ELSISTEMADERELACIONESINTERORGANIZACIONALES
Lasorganizacionesdependencrecientementedeotrasorganizacionesparapreservarsupropiaexis
tencia,paraaccederainformacin,arecursosyanuevastecnologas,paracanalizarsusproductos
hacialasclientelas,yparamltiplesaspectosdesuoperacincotidiana.
Laviabilidaddetodaorganizacinpblicaestsupeditadaalacalidaddelasrelacionesqueesta
blezcaconsusorganizacionesclientes,financiadoras,proveedoras,consultoras,complementariasy
eventualescompetidoras.
Frenteaentornosdecrecientecomplejidad,lasorganizacionestiendencadavezenmayormedidaa
constituirredesdeintercambio,colaboracinycomplementacin.
Enlasrelacionesinterorganizacionalessiempreestpresente,implcitaoexplcitamente,elcon
ceptodenegociacin;esdecir,lacompatibilizacindeinteresesdelaspartes,ubicndoseenun
continuoquetienecomoextremoslatotalcompatibilidad(situacinpuramentecompetitiva)yla
totalincompatibilidad(situacinpuramentecompetitiva).
Enlarelacinconcadaunadelasorganizacionesconlasquedebeodeseavincularse,laorganiza
cinfocaldebera:
Identificarelestadoactualdelarelacinylosmotivosdetalestado.
Definirqutipoderelacindesearatener.
Desarrollarunplandeaccinparacerrarlabrechaentrelarelacinexistenteylarelacindeseada.
Generarydefinirdistintasopcionesdegananciamutua.
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Identificarenqumedidaalgunasdeesasopcionessatisfacenlosinteresesdeambaspartes.
Buscarintercambiosqueproduzcanaltasgananciasconbajocosto.
Definirelcontenidoylacalidaddelcompromisodeseado
Desarrollarnegociaciones
Ejecutarlasaccionesconcertadas
Controlaryevaluarlosresultados
Reiniciarelciclo.
Puedepreversequelosfuturosdirectivosygerentesdelasorganizacionespblicasdebernreunir
crecientescapacidadesparalagestinderedesinterorganizacionales,yaquedestasdependerla
eficacia,laeficienciaylacalidaddelanlisis,lacomprensinyeltratamientodelosproblemas.
4.LACRISISENLASORGANIZACIONESPUBLICAS
YLOSVALORESEMERGENTES(1)
4.1.LACRISISYLASORGANIZACIONESPUBLICAS
Ensuacepcintradicional,elconceptodecrisisdenotalarupturadeunequilibrioalolargode
unatendencia,yunposteriorreacomodamiento.Lacrisisdevela,exteriorizayhaceaparecerlos
dinamismos,lastensionesylascontradiccionesquehastaesemomentopermanecanocultas,subte
rrneasoenmascaradastrasunaaparentenormalidad.
EnlorelativoalaestructuraadministrativadelEstado,lascontradiccionesquepuedenquedarde
veladasporunacrisispodranser,porejemplo,lapermanenciadeobjetivosanacrnicos,obsoletos
oduplicados,deorganizacionesesclerosadas,deorganismossobredimensionadososuperfluos,o
biendepoderesburocrticoscarentesdeunproyectocoherenteconlosobjetivosdelgobierno.
Enelmarcodesituacionesdecrisis,losprogramasdereforma,reorganizacin,racionalizacino
depuracinadministrativadelEstadoconstituyenintentosde:a)readaptarelaparatoadministrativo
alparadigmaadoptado,b)consolidarlasbasesdesustentacindelproyectodegobierno,yc)au
mentarelgradodecongruenciaentreelproyectodegobiernoyelaparatoburocrtico.
Auncuandovarenlostrminosenqueseformulanlasreformas,stasresultansiempreenunare
definicindecompetenciasyenunrediseodelaestructuraorganizativadelaAdministracin,que
incluyelatransferencia,fusinosupresindeentes,organismos,objetivos,competenciasofuncio
nes,dandolugaradeterminadosproductosyaciertosdesechos.
Losproductosseasocianfundamentalmentealanuevaestructuraemergente,conlasconsecuente
modificacindesituacionesdepoderburocrtico.Losdesechosresidenenunconjuntoderema
nentesorganizacionalesreconocidoscomoresiduos.
(1)ExtradodeTESORO,JosLuis:Ladisolucindeorganismosresidualesresultantesdelareorganizacinadminis
trativa:cmodisolverlosuprimido?,cmoreciclarloremanente?:versinsinttica,BuenosAires,INAP/DINEI,
(SerieDesarrolloInstitucionalyReformadelEstado;n53),Mayo1996,pp.6772.
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Comotodoesfugaz,trascadaciclodereformasegenerarninmediatamenteporaccin,poromi
sinoporobsolescencianuevosremanentesvirtualesquesearrastrarncomolastresenlaes
tructuraburocrtica,hastaqueenunanuevadepuracinselesreconozcaelcarcterderesiduos.
Alosfinesdelpresentemanual,puedeafirmarsequelafuncindereequilibracinprovisoriadela
crisisconstituyeunavlvuladeseguridaddelaparatoadministrativodelEstado,unapurga
peridicaporevacuacindeexcedentesyresiduosqueinterfierenensufuncionamiento.
Cualquieraseaeltipodesolucinqueseadoptefrenteaunacrisiscorporizadaenlaestructuraad
ministrativadelEstadoprogresivaoregresiva,statuquistaosuperadora,obien,retrica,cosmti
ca,mgica,ritualomitolgica;siempreimplicarlageneracindeciertosresiduosorganizacionales
quedebernserdisueltosoneutralizadosparaminimizarsusinterferenciasysuimpactoambien
talenelfuncionamientodelnuevosistema,obien,recicladosenfuncindelproyectoemergente
degobierno.
4.2.UNESQUEMASISTEMICO
Elfuncionamientodetodosistemavivo,entreelloslasorganizacioneshumanas,sesustentaenla
interaccindesuselementosparalaconsecucindeobjetivoscomunes,atravsdeunjuegode
atraccionesyafinidadesquecontrabalancea,neutralizaovirtualizalasfuerzasdeexclusin,dedi
sociacinyderepulsin.
Alavezquenecesitayactualizaunprincipiodecomplementariedad,lainterrelacinsistmicane
cesitayvirtualizaalavezelprincipiodeantagonismofuncional,alqueselesobreimprimenlos
antagonismoslatentesomanifiestos,virtualesoactualizadosemergentesdelainterrelacindelos
componentes.
Antagonismoycomplementariedadsoncomponentesdelafazdualdeunamismarealidadcomple
ja.Considrese,porejemplo,ladivisindepoderesenquesesustentalaorganizacindelEstado,
deacuerdoalprincipiodeoposicindeinteresesenquesebasanlossistemasdecontrolinterno
decualquierorganizacin.
Losmediosconquecuentalaorganizacinparapotenciarlasfuerzasdeintegracinsonlossi
guientes:a)asimilarlosantagonismosdemanerafuncionalparalaorganizacin,b)renovarenerga
integradora,extrayndoladelentorno,c)multiplicarlosfactoresdecohesin,yd)auto
reorganizarseparamantenerlacohesin.
4.3.UNANALISISSISTEMICODELACRISIS
Desdeunaperspectivasistmica,lanocindecrisisestconstituidaporunaconstelacindecon
2
ceptosinterrelacionados,entrelosquesedestacanlossiguientes( ):
a.Laperturbacin
(2)MORIN,Edgar:Paraunacrisiologa/EnSTARN,Randolph[et.al]Elconceptodecrisis,BuenosAires,Meg
polis,1979,pp.275299.
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Atravsdesudualidad,laideadeperturbacinaparecealavezcomofactordesencadenanteyco
mofactoremergentedelacrisis.
Comofactordesencadenante,eselacontecimiento,elincidenteoelaccidenteexternoquedetermi
nalaemergenciadelacrisis.EnlaArgentina,porejemplo,larecuperacinseguidadederrotaen
LasMalvinasdesencadenlacrisisquecontribuyaladesintegracindelltimorgimendefac
to;losepisodioshiperinflacionariosde1989motivaronydispusieronlosnimosparalosprogra
masdereformadelEstadoydeconvertibilidadmonetaria;losaprendizajesemergentesdelefecto
tequila,juntoalarecesinyeldesequilibriofiscalconfluyencomofactoresdeterminantesdela
delegacindefacultadesalPoderEjecutivoNacionalparalareorganizacinadministrativa,dis
puestaporlaLey24.629.
Peroloimportantealosfinesdeestemanualnoestantolaperturbacinexternaquecontribuyea
desencadenarlacrisis,sinolaperturbacininternaemergentedelacrisisapartirdeaspectosy
procesosqueanteriormenteaparecancomonoperturbadores.
Lasrepercusionesinternasdelasperturbacionesexternasdisparanfrecuentementelaatencinsobre
losproblemasdesobrecargaestructuralquepareceninhibirlacapacidadderespuestadelEstado.
LaperturbacininternasurgedelapercepcindeunaAdministracinque,sometidasimultnea
menteadiversasexigenciasdesentidocontrapuesto,aparececomoperplejafrenteaunaproblem
ticaquenopuederesolversegnlasreglasynormasdesufuncionamientocorriente.
b.Eldesordenylaincertidumbre
Lacrisisimplicasiempreunaregresindelosdeterminismos,delasestabilidadesydelasrestric
cionesenelsenodelsistema,conunaprogresindedesrdenes,deinestabilidadesydeleas.
Elconjuntodelsistemaafectadoporlacrisisentraenunafasealeatoria,enlaquelasformasque
adoptarensufuturoinmediatoresultaninciertas.
c.Losbloqueosylosdesbloqueos
Lairrupcindelosdesrdenesseasociasimultneamenteal:a)bloqueodelosdispositivosderes
puesta,deestrategiayderegulacindelsistema,yb)desbloqueodelasrestriccionesquepesanso
breloscomponentesdelsistema.
Comoconsecuenciadedichaconjuncin,seponendemanifiestolossiguientesmecanismos:
i.Desarrolloderetroaccionespositivas
Lasperturbacionesponenenjuegofuerzasqueagudizanyexacerbanlasfluctuacionesenlugarde
corregirlas.Eltiempodecrisisestiempodeaceleracin,deamplificacin,depropagacin
epidmica,demorfognesis(constitucinydesarrollodeformasnuevasapartirdedesviaciones).
ii.Proliferacindeconcurrenciasyantagonismos
Losantagonismosvirtualestiendenahacersemanifiestos,entantoquelascomplementariedades
manifiestastiendenavirtualizarse.Juegan,almismotiempoydemaneradiversa,lascoalicionesy
lascolisiones,tantomsdinmicascuantomsseaceleralacrisis.
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iii.Manifestacinycrecimientodeloscaracteresantagnicos
Seactualizan,manifiestanydesencadenanloscaracteresantagnicoslatentesovirtuales.El
carcterconflictivotiendeaacrecentarseyaconvertirseendominante.
4.4.LASSEALESYLASPOSIBILIDADESPROVENIENTESDELACRISIS
Lacrisisconstituyesiempreunaadvertencia.Muestraqueloquesedabaporfuncionalyeficaz,
presentacontradicciones,carenciasovacos.
Puederevelar,porejemplo,lainsuficienciademedidasqueenunmomentosedieronpornecesarias
ysuficientesparaacotarelgastopblico,pararesolveruncrnicodesequilibriofiscal,paraaumen
tarlapropensinalainversin,etc.
Juntoconunaagudizacindelasfuerzasdedesordenydesintegracin,lacrisispuededesbloquear
losmarcosparaeldiagnsticoyelcuestionamientodelordenpreestablecido,conduciendoauna
reestructuracincapazdeconstituir,sobrebasesnuevas,unaconfiguracinsuperadoradelosdile
mas,lascontradiccionesylaslimitacionesdelsistemaanterior.
4.5.ELESPACIODESOLUCIONESALACRISIS
Perolaambigedaddelacrisisseextiendetambinhaciaelmismoprocesodebsquedadesolu
cin,atravsdecuatrovertientesantagnicas:
Tratardereconoceryactuarsobrelarazoelncleodelaproblemticareveladaporlacrisis.
Acudiraseudosolucionesmgicasorituales,mediantelabsquedadechivosexpiatoriossobre
loscualesaislarocircunscribirlaculpabilidad.
Acudirafrmulasdemodadedifcilinstrumentacinenlaculturaimperante,porejemplo:enel
casodelareorganizacinadministrativa,lareestructuracinconbasecero,lareingenieraola
reinvencinorganizacionaldelEstado.
Acudirarecetascosmticasoretricas.
4.6.LANATURALEZADELACRISIS
Alosfinesanalticos,enlasseccionesanterioresseaislaronconceptualmentealgunosdeloscom
ponentesdelacrisis.Peroesclaroquelacrisisnoessloelconjuntodesuscomponentes,sino
tambinsusinteracciones,suscombinaciones,eljuegoalavezcomplementario,concurrenteyan
tagnicodedichosprocesos.
Lacrisisseconfiguraalavezporlosbloqueosylosdesbloqueos,porlasfuerzasdedesintegracin
ylasdeintegracin,porlasexacerbacionesylosintentosderegulacin,porlosantagonismosylas
complementariedades,porlascoalicionesylascolisiones,porlosdilemasyporlabsquedaanalti
cadesolucionespragmticascomoporlarecurrenciadefrmulasretricas,cosmticas,mgicas,
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mticasorituales.Todoelloseconfunde,seentrecruza,seconfrontaysecombina,exhibiendolas
diversasfacetasdeunmismofenmeno.
4.7.CRISISYTRANSFORMACION
Lacrisisenlasorganizacionespblicasgeneraatravsdelasincertidumbresylosazares,dela
movilidaddelasfuerzas,delasencrucijadasydeldesordencondicionesfavorablesparaeldesplie
guedeestrategiasaudaceseinventivas.
Seponeaqudemanifiestolafazdualdelacrisisdeacuerdoconelyaremanidoideogramachino
comoconjuncinderiesgoyoportunidad.Riesgoderegresinodesintegracin;oportunidadde
progresinyreorganizacinsuperadora.
Losdilemasquebloqueanelfuncionamientodelaorganizacinabren,almismotiempo,unespacio
paralaconstitucindeunametaorganizacinpotencialmentecapazderesolverlaslimitacionesde
laprimera,sinperjuiciodequeexperimentetambinsuspropiaslimitacionesycontradicciones,que
oportunamenteemergernconunanuevacrisis.
Laevolucindelasestructurasadministrativasdelsectorpblicopuedeconcebirsehoycomoun
rosariodedesorganizaciones/reorganizacionescuasicrticas,dondetodaorganizacinesinterina,
frgil,provisionalyefmera.
5.UNAPROSPECTIVADELAS
ORGANIZACIONESPUBLICAS(3)
Durantelasltimascincodcadasdelahistoriadelaadministracinpblicanacional,lossucesivos
gobernantesparecenhaberintentado,engeneral,responderaprioridadespolticas,econmicas,
socialesopersonalesatravsdelaacumulacindeorganismosyentesenlaestructuraadministra
tivadelsectorpblico.
Comoresultadodedichamodalidadevolutiva,enlaestructuradelsectorpblicopodandistinguir
secomoenuncortegeoestratigrficosucesivascapassuperpuestasderesiduosactivosque,
comotestimoniosdehistricascoyunturaspolticoburocrticas,exhibandiversosgradosdeincon
sistenciaconelparadigmapredominante,conlosobjetivosexplcitosdelosgobernantesyconla
lgicadeldiseoestructural.
LaLey24.629,quedelegafacultadesalPoderEjecutivoNacionalparaprocederalaquesehadado
endenominarSegundaEtapadelaReformadelEstado,seguramentedeterminarlaestructura
organizativaconqueelSectorPblicoNacionalingresaralTercerMileniod.JC.
Setratadeunmomentohistricocaracterizadoporuncambioenlosparadigmastradicionales,que
(3)ExtradodeTESORO,JosLuis:Ladisolucindeorganismosresidualesresultantesdelareorganizacinadminis
trativa:cmodisolverlosuprimido?,cmoreciclarloremanente?:versinsinttica,BuenosAires,INAP/DINEI,
(SerieDesarrolloInstitucionalyReformadelEstado;n53),Mayo1996,pp.5557.
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requiereunatransformacinacordeenlosmodelosmentalesdetodosquienesestnvinculadosala
administracinpblica:porunlado,lospolticos,funcionarios,tcnicosyagentes;porelotro,los
distintosactoresdelaSociedad.
Durantemuchosaos,porejemplo,losmodelosmentalesdelaburocraciagubernamentalindujeron
laresistenciadelosfuncionariosaterminarlamisinasignadaalosorganismos(i.e.:sierradi
camoselproblemaencuyotratamientoradicalamisindelorganismo,seremosprescindibles;si
lomantenemos,seremosestables).Hoy,atravsdeelocuentesejemplos,resultaclaroqueeltener
xitoenagotarlamisinnoimplicaquedarsinocupacin,sinotodolocontrario.
Deacuerdoconlastendenciasmanifiestas,cabepreverquelasfuturasestructurasdelaadministra
cinpblicadebernfortalecerdaadalasustentacindesuestadoactivo,paracompensarsupro
piapropensinalaresidualidadvirtual.
Eldebatirseentreelestadoactivoyelestadoresidualconstituirprcticamenteundesafocotidia
noenelmbitodelascomplejasrelacionesentreelEstadoylaSociedad.
Ningunaestructuradelaadministracinpblicatendraseguradosuestadoactivo(cadavezhabr
menosvacassagradas).Cadaunadeberganarsesuvigenciadaadaatravsderespuestas
concretasparasuperarlaproblemticadesucompetencia.
Comolasproblemticasvariarndinmicayevolutivamente,lasmisionesestarnsujetasauna
permanentemutacin,enfuncindelaevolucindelasnecesidadesylasexpectativassocioecon
micasqueelgobiernosepropongaatender.
Estoimplicarunarevalorizacindelosequiposydelosindividuosporencimadelasestructuras;
dadoquestassecrearn,sereconfigurarnyserndisueltasenformaprcticamenteautomtica
cuandohayancumplidosumisin,parareasignarlosequiposanuevasmisionesydesafos.
Tambinsernsuprimidasdemaneraprcticamenteespontnealasestructurasqueexhibaninca
pacidadparacumplirlamisinqueseleshaencomendado.
Lastecnologasdisolutivasgarantizarnquelosuprimidoseaefectivamenteextinguidoyquelo
remanenteseaeficazmentereciclado.
Cuantomayorseaelritmodeestoscambios,enmayormedidasevaloraralosequiposquemues
trencapacidadparainterpretaryconcretarmisiones.ElEstadoofrecersiemprenuevosdesafos
paraellos.
GLOSARIO
ACTIVIDADADMINISTRATIVA:
Eslaqueseejercesobrelainformacinreferidaalarealidadoperativa(registro,archivo,control,
decisin).
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ACTIVIDADOPERATIVA:
Eslaqueseejerceparatransformarrecursoseinsumosenlosproductoscentralesdelaorganiza
cin.
ACTIVIDADSOCIAL:
Eslaqueseejerceentresereshumanosmediantediversasformasdeinteraccin,comolacomuni
cacin,lainfluencia,laautoridadyelpoder.
ADMINISTRACION:
Esladisciplinaqueestudialosprocesosdeplaneamiento,regulacin,conduccinycontroldelas
organizacionesparalaconsecucindesusobjetivos.
ANALISIS:
Eselprocesodebsquedadesolucionesaproblemas,paraformularlasreglasdedecisinporapli
car.Constituyeunaactividaddeinnovacinyelmedioparaelcomportamientoadaptativo.
AUTORIDAD:
Eslaasignacindepoderprevistaenlaestructuraformaldeunaorganizacin.
COMUNICACION:
Eselprocesodetransmisinointercambiodeinformacin.Todacomunicacinincluyeunemisor,
unreceptor,uncdigo,yuncanal;elemisorenvaalreceptorunmensaje,deacuerdoconun
cdigocomn,atravsdeuncanal.
CONFLICTOORGANIZACIONAL:
Situacindepugnadeinteresesderivadadelaincompatibilidadrelativaentrelosfinesdedosoms
componentesorganizacionales.
CONTEXTOORGANIZACIONAL:
Entornotmporoespacialenqueseinsertalaorganizacin,yconelquestainteractadirectao
indirectamente.Elcontextorelevanteparaunaorganizacinestcompuestoporloselementosque
interesacontemplarparadescribir,explicaropredecirdeterminadosaspectosdelcomportamiento
delaorganizacin.
CONTROL:
Esunprocesoqueconsisteenverificarpermanentementesilasactividadesdelaorganizacinse
desarrollandeacuerdoconloprogramado,ysilosprogramasrespondenalascondicionesreales,
parainterveniroportunamenteencasoqueseverifiquendesvossignificativosdelosresultadoscon
relacinalosobjetivos,delasactividadesrespectodelosprogramas,ydelasprevisionesconrela
cinalarealidad.
CONTROLDEGESTION:
Eselcontrolqueseejercesobrelosresultadossustantivosdelasactividadesdelaorganizacincon
relacinalosobjetivospreestablecidosconelpropsitoderealimentarelprocesodeadopcinde
decisioneshaciaunamejorconsecucindelosobjetivos.
CONTROLDELEGALIDAD:
Eselcontrolqueseejercesobrelosprocedimientosparaverificarelcumplimientodelasnormasy
delosrecaudosformales.
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COORDINACION:
Eslaarticulacindelaactividaddedistintoscomponentesdelaorganizacinparalaejecucinde
programasyproyectos.
COSTOTOTAL:
Eslasumadelosvaloresmonetariosdelosrecursosrequeridosoutilizadosenunprograma,pro
yectooactividad.
COSTOUNITARIO:
Eslarelacinentreelcostototalyelnmerodeunidadesdeproductodeunprogramaoproyecto
organizacional.
CRONOGRAMA:
Eslaexpresingrficadeldesarrollodeunprograma,proyectooactividadconrelacinaltranscu
rsodeltiempo.Entrelasdiversasformasquepuedenadoptar,sedestacan:losdiagramasdebarras
(diagramasdeGantt),redesdecaminocrticoyPERT(ProgramaEvaluationandReviewTechni
que).
CULTURAORGANIZACIONAL:
Perspectivaqueasumeunaorganizacinconrelacinasumedio,losvaloresquesustentayelcon
juntodepautas,lemas,lenguaje,mitos,tradicionesyritualesqueseestructuranenfuncindeesa
perspectiva(yqueinclusolacomponen)yquedeterminanformasdeconductadesusmiembros.
DECISION:
Eselprocesodeseleccinentreopcionesparadirigiralaorganizacinhacialaconsecucindesus
objetivos.
DECISIONADMINISTRATIVA:
Esladecisinreferidaalaasignacinderecursosydireccindelaaccinparalaconsecucinde
objetivos.
DECISIONESTRATEGICA:
Esladecisinreferidaalaeleccindefines,elcompromisoderecursosyladefinicinderoles,
paralaorganizacin.
DECISIONNOPROGRAMADA:
Esaquelladecisinparalaquenoexisteenlaorganizacinunarutinadeseleccin,porloquere
quiereanlisis.Engeneralsetratadedecisionesdepolticaodeexcepcin.
DECISIONPROGRAMADA:
Esaquelladecisinparalaquelaorganizacincuentaconunarutinasatisfactoriadeseleccin,por
lotanto,norequiereanlisis.Unaorganizacinracionaldeberatratardedesarrollarrutinasexpl
citasparalasdecisionesrepetitivas,parapoderconcentrarsuatencinenelanlisisdelasdecisio
nesdeexcepcin.
DELEGACION:
Eslaasignacinderesponsabilidadyautoridadauncomponentedelaorganizacin,deacuerdo
conlasfuncionesquedebedesempear.
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DEPARTAMENTALIZACION:
Eselprocesodeclasificaractividadesparaasignarsuejecucinacomponentesespecializadosles
distintascategorasacomponentesespecializadosdelaestructuraorganizativa.Ladepartamentali
zacinseoriginaenlalimitadacapacidadhumanaparaabarcarlaproblemticatotaldelaorganiza
cin.Losprincipalescriteriosdedepartamentalizacinson:porproductos,porprocesos,porclien
tes,porreageogrfica.
DESCENTRALIZACION:
Esladelegacindefacultadesdeplaneamientoydecisinentrenivelessucesivosdelaestructura
organizacional.
DIRECCION:
Eslafuncindeintegracindelaactividadhumanaparalaconsecucindelosobjetivosorganiza
cionales.Incluyelagestindelrecursohumano,lasupervisin,ladelegacin,eldesarrollo,lamoti
vacinylacoordinacin.
EFICACIA:
Eselgradoenqueselogranlosobjetivosylasmetasestablecidos.
EFICIENCIA:
Eslarelacinentrelosproductosobtenidosyelcostodelosrecursosinsumidos.Laplenaeficiencia
consisteenlograrlosproductosestablecidosconelmnimocosto,odadounpresupuesto,obtenerel
mayorproductoposible.
EJECUCION:
Conjuntodeaccionestendientesalarealizacindeunaactividad.
ESTRUCTURAFORMAL:
Esladefinicinyespecificacinformalderganos,competenciasyrelaciones,deacuerdoconla
divisinhorizontalyverticaldeltrabajoorganizacional.
EVALUACION:
Eselprocesoporelcualsedetectan,identificanymidenresultados(estimadosoreales)deunpro
gramaoproyecto,yselosconfrontadeacuerdoconciertosobjetivosycriteriosconparmetros
previamenteestablecidos;resultandoenlaemisindejuiciosdevalor,pararealimentarlaadopcin
dedecisioneshaciaunacrecienteconsecucindelosobjetivosdelprogramaoproyecto.
FUNCIONES:
Enunciacindelascompetenciasyatribucionesdeunorganismoparaelcumplimientodelamisin.
IDEOLOGIAORGANIZACIONAL:
Eselconjuntodecreenciassustentadoporlaorganizacinconrelacinalosaspectosqueleson
relevantes.
INFORMACION:
Estodoestmulocuyainterpretacinpermiteaalguienreducirsuincertidumbre.
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INTELIGENCIAORGANIZACIONAL:
Eslabsquedaydeteccindeproblemasquepuedanafectarydeoportunidadesquepuedanbenef
iciaralaorganizacin,paraestablecerlanecesidaddeadoptardecisiones,ascomodeterminarla
necesidaddeanlisis.
LENGUAJEORGANIZACIONAL:
Esunsistemadesignosyexpresionesquepuedetipificarcreenciasyestabilizarexperienciaspro
piasdelaorganizacin,eintegrarlasentotalidadessignificativasparasusmiembros.
METAS:
Sonlaexpresindeobjetivosdemanerassusceptiblesdecomparacinconlosresultados(por
ejemplo:medianteindicadoresmedibles)
MISION:
Eslaenunciacindelarazndeserdeunaorganizacinodealgncomponentedelamisma.
MITOSORGANIZACIONALES:
Constituyennarrativasyformasdeevocacindehechosparalaexplicacindefenmenos,elencu
brimientodesituacionesdesagradables,olaconciliacindevaloresorganizacionales.
MODELO:
Esunarepresentacinsimplificadadeunarealidad,realizadadeliberadamenteconelobjetivode
describir,explicar,diagnosticar,controlar,evaluaropredecirdeterminadosaspectosdedichareali
dad.
MOTIVACION:
Estmuloalrecursohumanoparaque,atravsdelaidentificacinconlosobjetivosorganizaciona
lesyfuncionales,desarrollesupotencialpersonalenelcumplimientodesusresponsabilidades.
NORMA:
Esunareglaodisposicinemanadadelaautoridadconelobjetoderegularcomportamientos.
OBJETIVOSORGANIZACIONALES:
Sonlosvaloresquepretendealcanzarlaorganizacinenunlapsodeterminadodetiempo.
ORGANIGRAMA:
Eslarepresentacingrficadelaestructuraorganizacional.
ORGANIZACION:
Esunsistemadeintegracinracionaldelaactividadhumana,creadodeliberadamenteparalacon
secucincontinuadadeobjetivosexplcitos,atravsdeladivisinhorizontalyverticaldeltrabajo.
PLANEAMIENTOGENERALDELAORGANIZACION:
Eselprocesoproactivomsdirectamentevinculadoalaestrategia,ytienecomoobjetivoguiarala
organizacinhaciasufuturodeseable.Incluyelaidentificacindelamisin,elestablecimientode
objetivos,delaimagenporproyectar,lasrelacionesconelmedio,laviabilidaddesuspropuestas,la
evolucindelosrecursos,lasoportunidadesyamenazasprovenientesdelcontexto,lasfortalezasy
debilidadesinternas,ylacooperacininterorganizacional.
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PLANEAMIENTOOPERATIVO:
Esuninstrumentopararacionalizarlasdecisionesenlaorganizacin,procurandoorientar:a)eluso
delosrecursoshumanos,financieros,materiales,tecnolgicos,etc,haciaellogro,enundetermina
doperododetiempo,deobjetivosymetasestablecidaspreviamente,yb)lastransformacionesdel
sistemaparahacerviableslosobjetivosymetas.
POLITICASORGANIZACIONALES:
Conjuntodeorientaciones,prioridadesyrestriccionesquelaorganizacinadoptaparalaconsecu
cindesusobjetivos.
PRESUPUESTO:
Eselinstrumentoparaexpresarentrminosmonetariosycomprometerlosrecursosrequeridospor
unaorganizacinparalaejecucindesusprogramasoproyectos.
PRODUCTO:
Eslaexpresin,entrminostangiblesomedibles,delosbienesyserviciosresultantesdelaactivi
dadoperativadelaorganizacin.
PROGRAMA:
Esunconjuntodeactividadesorientadashacialaconsecucindeunmismoobjetivo.Unprograma
debecontenerlasiguienteinformacin:
antecedentesydiagnsticodelasituacin.
objetivos,prioridadesymetasporlograr.
actividadesnecesariasyresultadosemergentes.
secuenciacronolgicayrelacionesentreactividades.
recursosdisponiblesyvalorizacindelcostodecadaactividad,
estimacindefechasdecomienzoyfinalizacindecadaactividad,
estructuraorganizativa,normasprocedimientosyresponsablesdecadaactividad,delacoor
dinacindelcontrolydelaevaluacin.
RACIONALIDAD:
Dadounobjetivo,elcomportamientoracionalconsisteenlaeleccin,entrediversasopcionesde
aquellaquehagamximalaconsecucindelobjetivoconuncostodado.Sinoexistenobjetivosno
puedehaberracionalidad.
RECURSOS:
ConjuntodefactoresdeproduccinqueintervienenenlatransformacinenInsumosenproductos
delaorganizacin.
RESULTADO:
Eselefectoproducidoatravsdelosproductosdelaorganizacinconrelacinalosobjetivosfi
nales.Laorganizacinproducebienesyserviciosparaalcanzarresultados(porejemplo:disminu
cindelamortalidadprovocadaporunaenfermedad).
SUPERVISION:
Eslainstruccin,orientacin,apoyo,motivacinydisciplinadelrecursohumanoparaquecumpla
lasfuncionesyresponsabilidadesqueselehanasignado.
TECNOLOGIASADMINISTRATIVAS:
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Eselconjuntodeconocimientosenfuncindeloscualesseregulaelsuministrodelosrecursos,el
procesodetransformacinylaprestacindelosproductosdelaorganizacin.Lastecnologasad
ministrativascumplenlafuncinderesguardarlastecnologascentralesdelaorganizacin.
TECNOLOGIASCENTRALESDELAORGANIZACION:
Eselconjuntodeconocimientosenfuncindeloscualesciertosrecursosorganizacionalessetrans
formanenelproductocentraldelaorganizacin.
TECNOLOGIASORGANIZACIONALES:
Eselconjuntodeconocimientosutilizablesparalatransformacindeelementosmaterialesosim
blicosenbienesyservicios.
ANEXO2
BIBLIOGRAFIADECONSULTA
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