CAPTULO I

A EVOLUO DA QUALIDADE
Qualidade uma idia cujo tempo chegou
Sallis

Manufacturing, legitimaram a funo do inspetor conferindo a ele a responsabilidade pela

Qualidade dos produtos

Qualidade existe desde que o mundo mundo. Ao longo da histria o homem sempre procurou o
que mais se adequasse s suas necessidades, fossem estas de ordem material, intelectual,
social ou espiritual. A relao cliente-fornecedor sempre se manifestou dentro das famlias, entre
amigos, nas organizaes de trabalho, nas escolas e na sociedade em geral.

A fora-motriz do Sculo da Produtividade5 foram os conceitos adotados por Taylor6 que

atribuiu ao inspetor a responsabilidade pela qualidade do trabalho. A conseqncia imediata
deste estudo sobre os mtodos gerenciais foi a separao do planejamento da produo,
baseada na concepo de que os operrios e os supervisores no estavam preparados para
colaborar com o planejamento. Taylor atribuiu a responsabilidade do planejamento a gerentes e
engenheiros, deixando aos supervisores e aos operrios a execuo das tarefas.

No final do 2. milnio vivemos o cenrio da busca da Qualidade Total nas empresas como fator
de sobrevivncia e competitividade. Hoje, nos primeiros passos do 3. Milnio, para melhor
compreender a evoluo do conceito Qualidade importante analisarmos "de onde viemos", a
fim de entendermos "onde estamos", para ento sabermos, "para onde estamos indo" na trilha de
evoluo da Qualidade no mundo.

At meados do sculo XX era raro uma empresa apresentar em seu organograma um

departamento dirigido qualidade. Essa funo era realizada por inspetores especficos, mas
eles estavam espalhados pelos diversos departamentos de produo. Apenas algumas grandes
organizaes exibiam departamentos de inspeo final e testes, que se reportavam,
normalmente, ao superintendente da produo ou ao gerente da fbrica.

Neste sentido, a arte de se obter Qualidade experimentou uma grande evoluo no sculo XX,
partindo da mera inspeo de produtos acabados viso estratgica de negcios1. Esta
evoluo pode ser analisada conforme seu contexto no Ocidente, no Japo e no mundo como
um todo.

O sistema criado por Taylor obteve resultados surpreendentes no que diz respeito ao aumento de
produtividade e passou a ser o referencial de produo para muitas empresas norte-americanas,
espalhando-se pelo mundo. Apesar da significativa contribuio de Henry Ford, o pioneiro da
produo em massa7, essa talvez tenha sido, segundo Juran, a principal razo da liderana
mundial dos EUA, em termos de produtividade.

I.1 A Evoluo da Qualidade no Ocidente

Voltando no tempo, especialmente a partir da Revoluo Industrial, com o desenvolvimento das
ferramentas de trabalho e dos sistemas de unidades de medidas, tanto na Inglaterra2 quanto nos
Estados Unidos da Amrica3, a Qualidade evoluiu at nossos dias essencialmente atravs de
quatro Eras, dentro das quais a arte de obter Qualidade assumiu formas distintas:

Era da Inspeo Qualidade com foco no produto

Era do Controle Estatstico da Qualidade Qualidade com foco no processo
Era da Garantia da Qualidade Qualidade com foco no sistema
Era da Gesto da Qualidade Total ("Total Quality Management - TQM") Qualidade com foco
no negcio

Segue uma sntese de cada Era, destacando-se os aspectos que mais as caracterizam.
I.1.1 A Era da Inspeo - Qualidade com Foco no Produto
No final do sculo XVIII e incio do sculo XIX a Qualidade era obtida de uma forma bem
diferente da obtida hoje em dia. A atividade produtiva era artesanal e em pequena escala. Os
artesos e artfices eram os responsveis pela construo de qualquer produto e por sua
Qualidade final.
Com o desenvolvimento da industrializao, e o advento da produo em massa, tornou-se
necessrio um sistema baseado em inspees, onde um ou mais atributos de um produto eram
examinados, medidos ou testados, a fim de assegurar a sua Qualidade.
No incio do sculo XX, o engenheiro e executivo Frederick W. Taylor estabelecu os Princpios da
Administrao Cientfica4, e G.S. Radford, com a publicao do seu livro The Control of Quality in
1 Buzzell, R. D. e Gale, B. T. (1991).
2 Dale B. G. e Plunkett, J. J. (1990).
3 Garvin, D. A. (1992).
4 Mtodo Cientfico de Administrar.

O trabalho de Taylor fruto de todo pensamento cartesiano que dominou o mundo ocidental. A
princpio Taylor aplicou seu mtodo aos departamentos de produo das fbricas.
Posteriormente seus seguidores estenderam o conceito para servios.
Aos poucos o sistema taylorista gerou alguns efeitos indesejveis devido nfase dada pela alta
gerncia produtividade. Supervisores e operrios priorizaram a produtividade e relegaram a
qualidade a segundo plano. Nesta poca, a inspeo estava centrada no produto, o primeiro
nvel de complexidade.
Durante a primeira grande guerra, com o aumento da atividade industrial, surge a figura do
inspetor em tempo integral. Em 1922, a atividade de inspeo formalmente incorporada ao
Controle da Qualidade sendo, pela primeira vez, a qualidade vista como responsabilidade
gerencial e independente8. Mas, ainda, a funo do Controle da Qualidade permanece limitada a
inspeo. A atividade dos inspetores se restringia a identificao e quantificao dos produtos
defeituosos, que, muitas vezes, resultava em medidas punitivas. Os fabricantes removiam as
peas defeituosas sem que fosse feito um estudo prvio sobre as causas.
A criao dos departamentos da qualidade gerou dois problemas bsicos:
A Alta Direo das empresas concluiu que qualidade era responsabilidade exclusiva do
departamento da qualidade.
A Alta Direo se distanciou da funo qualidade, delegando-a aos gerentes, ficando cada
vez menos informada sobre o assunto. Quando havia uma situao de crise, no tinham os
conhecimentos necessrios, com presteza e confiabilidade, para adotar as aes adequadas.
a tpica postura dos apagadores de incndio. Desta forma, nunca so removidas as

5 - Esta definio sobre o sculo XX foi feita por Juran em uma das ltimas apresentaes no Congresso da ASQ. Ele diz que o prximo sculo
ser conhecido como o Sculo da Qualidade, apesar dos esforos desenvolvidos desde o incio do sculo XX.
6 - TAYLOR, 1987.
7 - PYZDEK, 1991.
8 - GARVIN, 1988.

causas reais das no-conformidades. A soluo , apenas, momentnea, por ser baixo o
nvel de aprendizado adquirido nesta prtica.
Esta abordagem prevaleceu por muitos anos, durante os quais a Qualidade era obtida atravs de
inspeo, controle e separao dos "bons" e dos "maus" produtos. Aos inspetores cabia a tarefa
de identificao e quantificao das peas defeituosas; estas eram removidas e trocadas sem
que se fizesse uma avaliao das causas reais do problema para prevenir sua repetio. O
objetivo principal era obter Qualidade igual e uniforme em todos os produtos. nfase
conformidade.
I.1.2 Era do Controle Estatstico da Qualidade Qualidade com Foco no Processo
Hove significativos desenvolvimentos na dcada
de
1930, entre eles o trabalho de
pesquisadores para resolver problemas referentes Qualidade dos produtos da Bell Telephone,
nos E.U.A.. Este grupo, composto por nomes como W. A. Shewart, Harold Dodge, Harry Romig ,
G. D. Edwards e posteriormente Joseph Juran, dedicou boa parte de seus esforos em
pesquisas que levaram ao surgimento do Controle Estatstico de Processos.
Com o crescimento da produo, o modelo baseado na inspeo 100% torna-se caro e ineficaz.
Em 16 de maio de 1924, Shewhart, aplicando conhecimentos estatsticos, desenvolve poderosa
tcnica com a finalidade de solucionar problemas de controle da qualidade da Bell Telephone
Laboratories: o Grfico de Controle de Processo, at hoje utilizado na indstria. Ao publicar um
livro, em 1931, sob o titulo "Economic Control of Quality of Manufactured Product", forneceu um
mtodo preciso e mensurvel para definio do controle do processo, estabelecendo princpios
para monitorar e avaliar a produo.
Shewart, o mestre de W. E. Deming, foi o primeiro a reconhecer a variabilidade, segundo nvel de
complexidade, como inerente aos processos industriais e a utilizar tcnicas estatsticas para o
controle de processos.
Comea a se estruturar o estilo de gesto corretiva: identificar as causas reais e agir sobre elas.
Matria prima, operador e equipamento so algumas das fontes de variabilidade (causas) que
podem apresentar variaes no seu desempenho e caracterstica e, portanto, afetar o produto
(efeito). O conhecimento destas variaes permite que a partir da sua quantificao e do
estabelecimento de limites estatsticos seja possvel manter o processo sob estado de controle.
Atravs dos grficos de controle de processo possvel identificar, minimizar e, algumas vezes,
remover as causas especiais de variao.
O advento da 2a. Grande Guerra Mundial exigiu que outras tcnicas tambm fossem
desenvolvidas para combater a ineficincia e impraticabilidade apresentada pela inspeo 100%
na produo em massa de armamentos e munies. Neste sentido, Dodge e H. Romig9
desenvolveram
tcnicas
de
amostragem, nos E.U.A., que tiveram grande aceitao.
Programas de capacitao comearam a ser oferecidos em larga escala nos E.U.A. e Europa
Ocidental, tanto referente ao controle de processo quanto s tcnicas de amostragem. O objetivo
principal era controlar a Qualidade atravs de mtodos estatsticos . nfase ao controle da
variabilidade.
Nesta poca vrias associaes em prol da Qualidade comearam a ser formadas e em julho de
1944 era lanado o primeiro jornal especializado na rea da Qualidade, Industrial Quality
Control, que deu origem mais tarde revista hoje mundialmente conhecida, Quality Progress10,

editada pela American Society for Quality Control ( ASQC ). A ASQC foi fundada em 1946 a partir
da formao, em outubro de 1945, da Society of Quality Engineers, tornando-se a "locomotiva"
da disseminao dos conceitos e tcnicas da Qualidade no Ocidente de ento at os dias de
hoje.
I.1.3 Era da Garantia da Qualidade - Qualidade com Foco no Sistema
Durante a 2. Grande Guerra os produtos destinados a uso militar tiveram prioridade no que dizia
respeito a instalaes, material, mo-de-obra habilitada e servios de toda ordem. A produo
de bens de consumo foi diminuda, includos os automveis e eletrodomsticos. Enquanto isso,
os operrios que trabalhavam na produo militar, em muitas horas extras, fez aumentar o poder
aquisitivo de vrias famlias.
No fim da guerra, em 1945, os bens para a populao civil eram escassos. A prioridade mxima
das empresas passou a ser, ento, o cumprimento dos prazos de entrega para garantir uma fatia
maior do mercado, e a qualidade dos produtos foi se deteriorando de forma escandalosa - um
fenmeno que sempre se repete em tempos de escassez. A falta de produtos atraiu para o
mercado novos competidores, cuja inexperincia contribuiu ainda mais para o declnio da
qualidade.
Nos anos que se sucederam aps a segunda grande guerra, ocorre grande desenvolvimento
tecnolgico e industrial. Foram lanados no mercado, novos materiais e novas fontes de energia
principalmente a fornecida pelas centrais nucleares, com seus requisitos tecnolgicos bastante
exigentes. Todos estes fatores tecnolgicos, associados ao aumento das presses provocadas
pela concorrncia, provocaram profundas revises dos conceitos adotados e grande reviravolta
administrativa e econmica nos meios empresariais, bem como em toda a sociedade.
Entre 1950 e 1960 vrios trabalhos foram publicados ampliando o campo de abrangncia
da Qualidade..
Juran, em 1951, enfatizando a necessidade de "evidncias objetivas"11, prope uma abordagem
que torna mensurvel a qualidade de produtos e servios, correlacionando-a aos custos de
retrabalho, mo-de-obra para o reparo, perdas financeiras associadas a insatisfao do
consumidor, entre outro fatores, definidos como evitveis. J os custos inevitveis foram
associados a preveno, inspeo, amostragem e outras atividades ligadas ao Controle da
Qualidade. A preveno passa a ser adotada na gesto dos processos produtivos tendo
implicaes positivas no nvel qualidade resultante, mensurado pela reduo de desperdcios.
Os quatro principais movimentos que compem esta Era so:
A. A quantificao dos custos da Qualidade;
B. O controle total da Qualidade;
C. As tcnicas de confiabilidade;
D. O programa Zero Defeitos.
A. A Quantificao dos Custos da Qualidade
Os custos da Qualidade12 foram abordados pela primeira vez por Juran na primeira edio do
livro Quality Control Handbook, em 1951, que buscava sinalizar aos gerentes o impacto das
11 - Informao cuja veracidade pode ser comprovada com fatos obtidos atravs de observao, medio, ensaios e outros meios. (ISO 8402,
1994)
12 A Norma NBR ISO 9000/2000 no define Custos da Qualidade. A verso anterior NBR ISO 8402/1994 define-o como: Custos incorridos em

9 In Garvin (1992).

garantir e assegurar a qualidade, bem como aqueles decorrentes das perdas, quando essa qualidade no obtida. Ver Crosby

10 Peridico mensal.

www.philipcrosby.com.br/pca/c.pnc.html.

aes de Qualidade sobre os custos das empresas, especialmente os incorridos devido s falhas
internas e externas nos produtos. Desde ento, cresceu o interesse dos escales superiores das
empresas, na medida em que Juran demonstrou, baseado em fatos e dados, que aes de
Qualidade voltadas para a preveno provocariam a reduo dos custos totais, sendo, portanto,
uma "mina de ouro".
Os Custos Totais de uma Empresa13 compreendem todos os esforos e recursos que so
investidos para o fornecimento de produtos e servios aos clientes.
Os Custos de Produo compreendem os gastos com materiais diretamente consumidos, com
mo-de-obra direta, com equipamentos utilizados e tecnologia empregada.
Os Custos de Fabricao so a soma dos Custos de Produo com os Custos Indiretos de
Produo, tais como gastos com engenharia, projeto, pesquisa e desenvolvimento, controle de
produo, manuteno alm dos insumos utilizados, salrios e gastos administrativos associados
a estas atividades de apoio produo.
Custos de Fabricao = Custos de Produo + Custos Indiretos
Os Custos de Comercializao so compostos pelos custos de marketing, de vendas e de
distribuio dos produtos e servios.
Os Custos Totais da Empresa englobam os Custos de Fabricao e os Custos de
Comercializao, alm de outros gastos indiretos como impostos, aluguis, energia etc.

obra e equipamentos de teste necessrios para a realizao de inspeo e ensaios de matriasprimas, produtos em processamento e produto final.
Os Custos das Falhas Internas surgem quando produtos, componentes, materiais ou servios
no atendem aos requisitos da Qualidade e as falhas so descobertas antes da entrega do
produto ou prestao do servio ao cliente. Incluem perda de mo-de-obra e materiais devido a
produtos refugados, custo de recuperaes e retrabalhos, anlise das falhas, atraso na linha de
produo, reensaio e rebaixamento de preo. Aqui tambm devem ser considerados o excesso
de produo, mquinas e materiais alocados previamente para compensar a perda interna
futuramente esperada.
Os Custos das Falhas Externas ocorrem quando o produto entregue ou o servio prestado ao
cliente no apresenta a Qualidade esperada. Incluem custos de devoluo e substituio dos
lotes de produtos vendidos, custos de administrao de reclamaes, assistncia tcnica e
garantia, e processos de responsabilidade civil. Outros custos tambm so considerados
indiretos, tais como perda de reputao no mercado, perda de vendas futuras e perda de
participao no mercado.
A Figura 1.1 mostra a relao entre os Custos Totais antes e depois de se trabalhar os Custos da
Qualidade. No grfico CT1, lado esquerdo da figura, vemos que na maioria das empresas os
Custos de Preveno e Avaliao so, via de regra, menores do que os Custos de Falhas
Internas e de Falhas Externas. J no grfico CT2 vemos que ao investirmos nos Custos de
Preveno e de Avaliao, no mdio prazo os Custos de Falhas Internas e Externas tendem a
reduzir a ponto de que o Custo Total diminua.

Custos Totais = Custos de Fabricao + Custos de Comercializao + Outros

Nos Custos Totais da Empresa figuram os Custos Totais da Qualidade, que podem ser
contabilizados explicitamente numa organizao. Estes custos esto associados produo,
identificao, preveno ou correo de produtos e servios que no atendam requisitos, sendo
classificados em quatro categorias:

CT1

CT2

CT2 < CT1

Custos de Preveno
Custos de Avaliao
Custos da Falhas Internas
Custos das Falhas Externas

Os Custos de Preveno so todos aqueles incorridos no esforo de fazer certo na primeira vez,
ou seja, evitar a ocorrncia de defeitos. Inclui atividades de planejamento, engenharia da
Qualidade, desenvolvimento de novos produtos e servios, projeto dos produtos ou servios,
planejamento de fabricao, controle de processo, treinamento, aquisio e anlise de dados da
Qualidade, projeto e desenvolvimento de equipamentos de controle da Qualidade, calibrao e
manuteno de equipamentos, seleo e desenvolvimento de fornecedores, manuteno
preventiva dos equipamentos de produo.

CUSTOS TOTAIS

PREVENO

AVALIAO

FALHAS INT

FALHAS EXT

Figura 1.1 OS CUSTOS TOTAIS DA QUALIDADE

O Quadro 1.1 apresenta uma correlao qualitativa entre os Custos Totais da Empresa e os
Custos Totais da Qualidade.

Os Custos de Avaliao esto associados s atividades de medir e avaliar as caractersticas da

Qualidade dos produtos ou servios, os componentes ou os materiais utilizados para assegurar
conformidade com especificaes. Esta categoria cobre principalmente os custos de mo-de13 Maia, W. R. & Barante, L.C. ( 1990).

10

Quadro 1.1 - Correlao Qualitativa entre os Custos Totais da Empresa e os da Qualidade

Custos Totais da Empresa
Insumos
Mo-de-obra
Equipamento
e Tecnologia
Engenharia
Projeto
Indiretos
P&D
Controle de
Produo
Manuteno
Gastos de Apoio
Marketing
Vendas
Distribuio
Impostos
Aluguis
Energia

Custos Totais da Qualidade

Falhas
Falhas
Preveno Avaliao
Internas
Externas

Produo

Fabricao

Comercializao

Outros

No desenvolvimento das tcnicas de confiabilidade, onde as teorias de probabilidade e estatstica

foram estudadas mais profundamente, o objetivo foi o de evitar falhas do produto ao longo do seu
uso. As indstrias aeroespacial, eletrnica e militar foram as propulsoras destas tcnicas.
As tcnicas desenvolvidas, com impacto direto nos projetos dos produtos, incluem:
anlise de efeito e modo de falha ( FMEA ): reviso sistemtica dos modos pelos quais um
componente de um sistema pode falhar;
anlise individual de cada componente: verificao da probabilidade de falhas dos
componentes-chave de um sistema;
redundncia: utilizao de componentes em paralelo no sistema, a fim de garantir seu
funcionamento mesmo que um deles falhe.
Barante17 pesquisando o impacto do Clima Organizacional no Processo de Qualidade Total,
verificou que os dados obtidos nos questionrios da pesquisa relativos ao Grau de Satisfao
com a Empresa, Grau de Motivao com a Profisso e Ausncia de Estresse quando plotados
em grficos com o tempo de vo no eixo-x, apresentavam formato semelhante a uma Curva da
Banheira18 apresentada na Figura 1.2.

Legenda:
Fortemente relacionado
Fracamente relacionado

Curva da Banheira

%
100
80
60
40

tempo de vo
em anos

20
0

B. O Controle Total da Qualidade - TQC

Em 1956, A. Feigenbaum14 introduz os princpios do Controle Total da Qualidade TQC15.
Segundo estes princpios, a qualidade de produtos e servios "um trabalho de todos. O
controle inicia-se na elaborao do projeto e termina, somente, quando o produto est nas mos
do consumidor, que fica satisfeito. Nesta nova abordagem procura-se atuar sobre todas as
causas potenciais da no-conformidade. As aes so conduzidas sobre todo o sistema, o
terceiro nvel de complexidade. o que se caracteriza como viso sistmica, cujo objetivo
bsico era o de prover um controle preventivo, desde o incio do projeto dos produtos at seu
fornecimento aos clientes, com base num trabalho multifuncional
Feigenbaum definiu sua filosofia bsica da seguinte forma a alta Qualidade dos produtos difcil
de ser alcanada se o trabalho for feito de maneira isolada. Desta forma, para prevenir a
ocorrncia de falhas futuras, era necessrio o envolvimento de mais de uma rea da empresa,
desde o projeto do produto. Seu trabalho foi o nucleador das normas de sistemas de Garantia da
Qualidade em vrios pases, que mais tarde, j na dcada de 80, deram origem s normas
internacionais ISO 900016.

0a5

6 a 10

satisfao co m a empresa

11a 15

15 a 16

16 a 20

mo tivao co m a pro fisso

21a 25

26 a 30 +
7 de 30 8

ausncia de estresse

Figura 1.2 Curva da Confiabilidade Humana

Considerando-se que a probabilidade de falha na execuo de uma tarefa na rotina de trabalho
de um funcionrio inversamente proporcional ao grau de satisfao, grau de motivao e
ausncia de estresse, se plotarmos um grfico da probilidade de ausncia de falha contra o
tempo de vo, obteremos o mesmo formato.
Destas consideraes concluiu-se que quando o Comissrio de Bordo era contratado pela
empresa ele estava altamente satisfeiro, motivado e sem estresse, mas medida que o tempo
passava o Grupo tendia a ir para o fundo da Curva da Banheira e quando o alcanava - perodo
entre 11 a 15 anos - o Grupo estava literalmente no fundo do poo, com alta probabilidade de
falhar, sendo que nesta fase os Comissrios assumiam as funes de chefia a bordo, por
senioridade. S aps completar 15 anos de vo o Grupo voltava a subir o Grau de Satisfao,
Grau de Motivao e Ausncia de Estresse, gradativamente.

C. As Tcnicas de Confiabilidade
A anlise crtica destes dados forneceu importantes informaes para a Diretoria de Servio de
Bordo, que se desdobraram em quatro projetos distintos a fim de alterar esta situao:
14 - Feigenbaum, 1986.

17 Pesquisa de Clima como Suporte ao Processo de busca da Qualidade Total estudo de caso no Grupo de Comissrios de Bordo da VARIG.

15 - TQC Total Quality Control

Tese de Mestrado. COPPE/UFRJ, (1994).

16 Srie de Normas editadas pela International Organization for Standarlization (1987).

18 MONTGOMERY, C. Applied statistcs and probability for engineers. New York, John Wiley, 2002, 3th.

11

Acompanhamento Funcional, Treinamento da Superviso de Cabine em aspectos de Gesto de

Pessoas, Integrao do Grupo de Comissrios Empresa, Remodelao do Plano de Cargos e
Salrios j havia um novo Plano de Cargos e Salrios preste a ser aprovado pela Diretoria,
mas que sofreu mudanas radicais em funo das informaes obtidas na pesquisa19.
D. O programa Zero Defeitos
O programa Zero Defeitos originou-se no ano de 1961 na construo dos msseis Pershing nos
E.U.A., inspirado fundamentalmente nos trabalhos de Philip Crosby20. Sua filosofia bsica
consistiu em fazer certo o trabalho na primeira vez. Neste sentido, foi dada nfase a aspectos
motivacionais e iniciativa dos funcionrios atravs de treinamento, estabelecimento de objetivos
e divulgao dos resultados da Qualidade e reconhecimento por sua obteno.
Em suma, a Era da Garantia da Qualidade caracterizou-se pela valorizao do planejamento
para a obteno da Qualidade, da coordenao das atividades entre os diversos departamentos,
do estabelecimento de padres da Qualidade alm das j conhecidas tcnicas estatsticas.
Tanto Feigenbaum quanto Juran observaram a necessidade das empresas desenvolverem um
novo tipo de especialista, no s com conhecimentos estatsticos, mas tambm com habilidades
gerenciais: O Engenheiro da Qualidade.
I.1.4 Era da Gesto da Qualidade Total (TQM) - Qualidade com Foco no Negcio
Esta Era iniciou-se no Ocidente a partir dos esforos de recuperao de mercado impetrados por
grandes empresas americanas, em meio invaso de produtos japoneses de alta Qualidade no
final da dcada de 70.
A Era da Gesto da Qualidade Total uma evoluo natural das trs Eras que a precederam e
est em curso at hoje . Ela engloba a Garantia da Qualidade, o Controle Estatstico da
Qualidade e a Inspeo (Ver Figura 1.3), porm seu enfoque valoriza prioritariamente os clientes
e a sua satisfao como fator de preservao e ampliao da participao no mercado.
A Gesto da Qualidade Total envolve a aplicao progressiva da Qualidade em todos os
aspectos do negcio. Neste sentido, a gesto da Qualidade aplicada em tudo o que se faz na
empresa e em todos os seus nveis e reas, incluindo vendas, finanas, compras e outras
atividades no ligadas produo propriamente dita.
Nesta Era, a Alta Direo reconhece o impacto da Qualidade no sucesso competitivo da
empresa, passando a merecer a sua ateno rotineira e integrando-se na gesto estratgica do
negcio.
A partir da constatao de que a empresa era um sistema aberto e que sofria as mais variadas
presses e influncias e, num momento histrico caracterizado por rpidas mudanas
globalizao da economia, Internet, formao de blocos econmicos os empresrios buscaram
novas estratgias que lhes permitisse a sobrevivncia e expanso dos negcios.
Segundo os princpios da Teoria Contingencial no existe uma nica maneira de organizar as
empresas cada caso um caso. A elaborao de estratgias empresariais, a partir da
abordagem sistmica deve focar a interdependncia entre Tarefa, Estrutura, Pessoas,
Tecnologia e Ambiente.

A elaborao de estratgias para qualquer atividade empresarial cada vez mais parte da
definio do ponto de vista do cliente. Esta premissa, em alguns casos, amparado por
mecanismos legais de defesa do consumidor21, ou por fora das clusulas contratuais, requer um
planejamento estratgico do processo produtivo cada vez mais rigoroso.
Identificar o cliente e traduzir sua necessidades em especificaes do produto e do processo
um fator crtico de sucesso para qualquer organizao.
Dentro deste novo cenrio, complexo e mutante, a responsabilidade pela definio de estratgias
da qualidade pertence alta gerncia empresarial, e vista, atualmente, como o resultado do
desempenho gerencial em todas as fases do processo produtivo. Para as empresas que
incorporaram esta nova forma de administrao, a qualidade dos produtos possui grande
potencial competitivo, na medida em que suas aes so orientadas pela satisfao do cliente.
Este fato tem levado os administradores a buscarem meios de quantificao, no apenas das
caractersticas do produto, para garantir o atendimento s especificaes, mas, tambm, para
permitir a compreenso e o monitoramento das complexas atividades gerenciais que lhes so
impostas na atualidade.
Modelos de administrao do negcio com um enfoque estratgico, como o TQM22, vm sendo
adotados para dar respostas necessidade de aprimoramento imposta pelo mercado.
A auto-avaliao, utilizando os critrios do Prmio Nacional da Qualidade PNQ 23, por
exemplo, passou a ser um meio eficaz para ajudar as empresas a identificarem seus pontos
fortes e fracos. Os sistemas de gesto devem ser desenvolvidos de forma a adequar-se aos
requisitos de gesto, os quais se caracterizam pelos seguintes aspectos:
liderana da Alta Direo;
viso sistmica;
aprimoramento contnuo;
abordagem preditiva nas aes administrativas;
desenvolvimento das pessoas participantes do processo de produo;
foco no cliente;
conhecimento do processo
sistema de informaes confivel.
Para que seja possvel atingir a qualidade de padro mundial, algumas mudanas revolucionrias
devem ser feitas na gesto dos negcios:
criar meios para medir os resultados obtidos;
rever as metas de qualidade e compar-las s alcanadas pela concorrncia
(benchmarking);
implantar sistemas de reconhecimento e recompensas para motivar e buscar o
comprometimento dos profissionais com a conquista do nvel de qualidade internacional.
treinar os gerentes nos princpios da gesto da qualidade;
o planejamento empresarial deve englobar os objetivos da qualidade;
novos indicadores devem permitir que a alta gerncia acompanhe o progresso de
parmetros como satisfao dos consumidores, qualidade competitiva, desempenho dos
processos empresariais, custos da "no-qualidade", entre outros;

21 Cdigo de Defesa do Consumidor (1990).

19 Barante, L. C. e Castro. G. C., Ouvindo a Voz do Cliente Interno transforme o seu funcionrio num parceiro. Qualitymark, 3. Edio (1998).

22 - Total Quality Management

20 Quality is Free (1979).

23 - Estes critrios foram desenvolvidos com base no Prmio de Qualidade Malcolm Baldrige, dos EUA.

12

Sobre o que lhe foi ensinado pelo Ocidente, o Japo agregou valor, desenvolvendo mais as
seguintes abordagens:
1. A participao dos funcionrios de todos os nveis da empresa;
2. O foco no cliente, com uma cuidadosa ateno sua definio de Qualidade;
3. O aprimoramento contnuo (KAIZEN) como parte do trabalho dirio de todos os funcionrios.
Em suma, o que ocorreu no Japo foi um movimento organizado, atravs de um processo
amplamente difundido na indstria japonesa, cujas caractersticas bsicas so as mesmas das j
discutidas na Era da Gesto da Qualidade Total ("TQM-Total Quality Management").
Inicialmente conhecido como "CWQC - Company Wide Quality Control", hoje o processo l
denominado de "TQC - Total Quality Control".
I.3 A Evoluo da Qualidade no Brasil
A partir do ano de 1990 o movimento em prol da Qualidade teve um crescimento avassalador no
Pas, que remonta dcada de 80, onde foram lanadas as bases deste movimento. At o incio
da dcada de 90 ainda no havia um movimento coordenado e global, mas sim aes isoladas
de alguns segmentos da sociedade.
Figura 1.3 - Interrelao das 4 Eras
Legenda:
I
Era da Inspeo - Foco no Produto
CEQ Era do Controle Estatstico da Qualidade - Foco no Processo
GQ
Era da Garantia da Qualidade Foco no Sistema
TQM Era da Gesto da Qualidade Total Foco no Negcio

No final do 2. Milnio o movimento brasileiro pela Qualidade, segundo especialistas japoneses,

era o segundo mais vigoroso programa em favor da Qualidade em todo o mundo24.
O Quadro 1.2 apresenta uma sntese do movimento brasileiro em prol da qualidade.
Quadro 1.2 Evoluo da Qualidade no Brasil

I.2 A Evoluo da Qualidade no Japo

At meados do sculo XX, os produtos japoneses eram reconhecidos como ruins e baratos, e
no gozavam da reputao que tm hoje em dia. Naquela poca a Qualidade no Japo era
obtida atravs da inspeo.
Ao trmino da 2. Grande Guerra, o Japo era uma nao pobre, totalmente destruda, e que
dispunha apenas de um nico recurso - sua gente, entre os quais um grupo de jovens
empresrios que queriam se dedicar construo de uma nova nao. Hoje em dia, marcas
como Nikon, Sony, Toyota, Yamaha, Honda, entre outras, so sinnimo de Qualidade, ou seja,
nos dias atuais "made in Japan" faz a diferena. O Japo perdeu a guerra militar, mas tem ganho
a guerra econmica de forma notvel, a ponto de muitas naes e empresas ocidentais
buscarem copiar o modelo japons.
Da anlise da evoluo da Qualidade no Japo, destacam-se alguns fatores que contriburam de
forma decisiva para o "boom" da Qualidade:
1. A contribuio dos experts americanos W. E. Deming e J. Juran;
2. A criao e ao da Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE);
3. A padronizao ampla dos produtos;
4. A ampla comunicao e educao pblica.
Alm disto, visvel que os promotores da revoluo da Qualidade japonesa foram:
1. A liderana e direo centralizadas;
2. O envolvimento e comprometimento da Alta Direo empresarial;
3. O desejo de elevar a Qualidade condio de tpico de importncia
nacional.

Ano
1876
1922
1930
1940
1973
1974
1978
1981
1982
1983
1985
1986
1987
1988
1989
1990

Eventos
Criao do Instituto Nacional de Pesos e Medidas INPM, RJ.
Criao do Instituto Nacional de Tecnologia INT, RJ.
Criao de Pesquisas Tecnolgicas IPT, SP.
Criao da Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT, em 28/09/40, RJ.
Criao o Instituto Nacional de Metrologia, Normatizao e Qualidade Industrial INMETRO, em
substituio ao INPM, RJ.
Criao da Fundao Cristiano Ottoni, ligada Universidade Federal de Minas Gerais.
Criao da Associao Brasileira para o Controle da Qualidade ABCQ, So Bernardo do Campo,
SP.
Criao do Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear IBQN, RJ.
Enviada ao Japo a primeira turma de brasileiros para ser treinada pela Japanese Union of
Scientists and Engineers JUSE.
Criao da Associao Mineira de Crculos de Controle da Qualidade AMCCQ, MG.
Ishikawa ministra uma srie de palestras para executivos brasileiros.
Feigenbaum ministra uma srie de palestras para executivos brasileiros.
Realizado o I Seminrio de Garantia da Qualidade do Instituto Brasileiro do Petrleo IBP, SP.
Crosby ministra uma srie de palestras a executivos brasileiros.
Deming ministra uma srie de palestras a executivos brasileiros.
Lanado, pelo governo, o Projeto de Especializao em Gesto da Qualidade PEGQ.
Criado o curso de ps-garduao latosensu em Controle da Qualidade na Universidade Catlica de
Petrpolis, RJ.
Criada a subrea de mestrado em Qualidade Industrial do Programa de Engenharia de Produo da
COPPE/UFRJ, e incio da primeira turma.
Emitido o primeiro certificado ISO 9000 no Brasil.
Criada a Marca de Conformidade do INMETRO.
Lanado o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP.
Institudo o ms de novembro como sendo o Ms da Qualidade.

24 Azambuja, T. T. (1996).

13

1991

1992

1993
1994
1995
1996

1997
1998
1999
2000
2001
2002

2003
2004

Promulgado o Cdigo de Defesa do Consumidor, lei no. 8.078 de 11/09/90.

Realizado o Congresso Internacional de Normatizao25 e Qualidade da ABNT, SP.
Lanado pela presidncia da VARIG maior empresa privada nacional26 o Processo TQC,
Compromisso VARIG com a Qualidade.
Lanada a srie de normas NBR-19000, traduo da srie ISO9000, pela ABNT.
Realizado o I Congresso Brasileiro da Qualidade e Produtividade da UBQ. Vitria, ES.
Publicado um dos primeiros trabalhos no mundosobre os Princpios de Deming aplicados
Educao: Deming vai Escola27.
Criada a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade.
Criado o Comit da Qualidade CB25 da ABNT.
IBM Sumar recebe o 1. Prmio Nacional da Qualidade, PNQ categoria Indstria.
Realizado o II CBQP / VIII Congresso Nacional de Crculos de Controle da Qualidade
Da UBQ, Rio de Janeiro, RJ.
Realizado o III CBQP / IX CNCCQ da UBQ, Gramado, RS.
Xerox ganha o PNQ na categoria Indstria.
Realizado o IV CBQP / X CNCCQ da UBQ, Belo Horizonte, MG.
Citibank ganha o PNQ na categoria Servios.
Criado o Instituto da Qualidade Automomotiva IQA, So Paulo, SP28.
Realizado o V CBQP / XI CNCCQ da Associao Paranaense para a Qualidade, Curitiba, PR.
SERASA ganha o PNQ na categoria Servios 1. empresa nacional a receb-lo.
Emitido o milssimo certificado ISO9000, em solenidade oficial no Rio de Janeiro.
Defendida e registrada a 42. tese de mestrado em Qualidade na COPPE/UFRJ.
Realizado o VI CBQP / XII CNCCQ da UBQ, Salvador, BA.
Alcoa Alumnio S/A Poos de Caldas ganha o PNQ na categoria Indstria.
Citibank Corporate Banking na categoria Prestadora de Servios, Copesul Cia. Petroqumica do Sul
e Weg Motores Ltda.na categoria Manufaturas ganham o PNQ.
Realizado pela UBQ o VII CBQP / XIII CNCCQ, Vitria, ES.
Siemens Diviso Telecomunicaes ganha o PNQ na categoria Manufaturas.
Realizado o VIII CBQP / XIV CNCCQ, Rio de Janeiro, RJ.
Caterpillar Brasil Ltda. ganha o PNQ na categoria Manufaturas
Cetrel S.A. Empresa de Proteo Ambiental ganha o PNQ na categoria Mdias Empresas.
Realizado o IX CBQP / XV CNCCQ pela UBQ/RN, Natal, RN.
SERASA Centralizao de Servios dos Bancos S/A ganha o PNQ na categoria Grandes
Empresas.
Realizado o X CBQP / XVI CNCCQ pela Associao Gacha para a Qualidade, Gramado, RS.
Bahia Sul Celulose S/A ganha o PNQ na categoria Grandes Empresas.
Realiado pela UBQ o XI CBQP / XVII CNCCQ, Ouro Preto, MG.
Gerdau Aos Finos Piratini e Politeno Indstria e Comrcio S/A ganham o PNQ na categoria
Grandes Empresas.
Irmandade da Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre ganha o PNQ na categoria Organizaes
sem Fins Lucrativos.
Realizado o XII CBQP UBQ, Vitria, ES.
Dana Albarus Diviso de Cardans ganha o PNQ na categoria Grandes Empresas.
Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum ganha o PNQ na categoria Mdias Empresas. Realizado o
XIII CBQP da UBQ, Rio de Janeiro, RJ.
Realizado o XIV CBQP da UBQ, Gramado, RS.
Realizado pela ABNT o Seminrio Internacional: Qualidade, Sustentabilidade & Responsabilidade
Social, So Paulo, SP.

I.4 A Evoluo da Qualidade no Mundo

Da dcada de 1990 at os nossos dias, com o sistema de comunicaes cada vez mais
globalizado e eficiente, intensificou-se o intercmbio de informaes e lies aprendidas entre o
25 A NBR ISO 9000/2000 adota a palavra "normalizao" por consider-la a que melhor se enquadra na tarefa exercida, de acordo com a
definio do Novo Dicionrio Ilustrado da Lngua Portuguesa (Aurlio Buarque de Hollanda), que define "normalizar" como "submeter a norma;

Ocidente e o Japo, tornando mais unificado o processo de evoluo da Qualidade no mundo. O

advento do fenmeno da globalizao teve um impacto significativo no movimento mundial em
prol da Qualidade.
Alguns aspectos da Gesto da Qualidade foram realados na Era da Globalizao:
1. Qualidade passa a ser uma linguagem internacional de negcios, o que pode ser evidenciado
atravs da exploso do processo de certificao ISO9000 e ISO 14000 e da consolidao dos
prmios nacionais da qualidade na maioria dos pases do mundo civilizado
2. Satisfao total do cliente, no s em relao s caractersticas do produto, mas tambm a
aspectos sociais e ecolgicos. O produto no tem que ser sem defeito, ele tem que ser
ecologicamente e socialmente perfeito.
3. Qualidade uma ferramenta eficaz nos negcios,
4. O significado da palavra parceria migra para dentro das empresa, com fornecedores ocupando
espao fsico na planta do consumidor, diminuindo significativamente o leadtime29.
5. Empresas se destacam no aspecto Liderana, atravs dos conceitos abrangidos pela
Qualidade.
6. Contabilildade moderna baseada na atividade gerencial. A idia de Unidade Estratgica do
Negcio se consolida e cada gerente tem seu centro de custos e diretamente reponsvel por
ele.
7. Gerenciamento do tempo, os leadtime passam a ser cada vez menores a fim de atender um
mercado cada vez mais exigente e estar a frente dos concorrentes.
O fluxo a seguir resume a evoluo da Qualidade no mundo, de onde se conclui que o que
evoluiu, essencialmente, foi a forma de se obter Qualidade.
OBTER QUALIDADE ATRAVS
== > De inspeo dos produtos ...

... do controle dos processos de produo de produtos ...

... da organizao que administra os processos

que produzem os produtos ...

... das pessoas que compem a organizao que

administra os processos ...

... do ambiente social que favorecem as aes das

pessoas que compem a organizao ...

... do meio-ambiente que interfere no ambiente social que

favorece as aes das pessoas ...

... da viso globalizada que influencia o meio-ambiente que

interfere no ambiente social ...
Fonte: Barante, L. C. & Castro, G. C. Ouvindo a Voz do Cliente Interno. p. 10. QualityMark. 1995 (3a. edio).
Adaptado.

padronizar".
26 500 Maiores de Exame (1990).
27 Anais do I Congresso Brasileiro da Qualidade e Produtividade, UBQ (1991).

29 Tempo decorrido entre a encomenda pelo cliemte at a entrega do produto. Como exemplo em restaurantes, o tempo gasto entre o pedido ao

28 http://www.iqa.org.br/

garom e o fechamento da conta. Cada caso um caso, pois os fastfoods tem um leadtime bem menor que um restaurante.

14

O Quadro 1.3 sintetiza a mudana global do enfoque relativo Qualidade.

Quadro 1.3 - Mudana global de enfoque

DE
PARA
Viso especfica Viso global
Sistema fechado (Foco no produto) Sistema Aberto (Foco no mercado)
nfase no passado ("O que j foi nfase no futuro ("O que ser possvel fazer")
feito")
Qualidade vista como custo Qualidade vista como investimento
Abordagem padronizada e burocrtica Abordagem cada vez mais dinmica
Busca de "otimizao numa esfera Busca de "sinergia numa esfera cada vez mais
limitada" ampla"
A Gesto da Qualidade A Qualidade da Gesto
Fonte: Barante, L. C. & Castro, G. C. Ouvindo a Voz do Cliente Interno, p. 9. Rio de Janeiro: QualityMark, 1995.
(atualizado)

I.5 Qualidade na Indstria X Qualidade em Servios

A evoluo da Qualidade no mundo foi construda essencialmente no mbito da indstria, ou
seja, nas empresas fabricantes de produtos, tendo as prestadoras de servios, de modo geral,
ficado margem deste processo.
Na dcada de 1990, com a crescente concentrao de mo-de-obra no setor de servios30 e o
aumento progressivo da sua importncia na economia mundial, Qualidade passou a ser um fator
preponderante. Assim sendo, as prestadoras de servios absorveram parte dos conhecimentos e
lies aprendidas sobre Qualidade na indstria.
Marcadamente a partir do incio da dcada de 1990, impulsionadas pelo trabalho de vrios
especialistas tais como Karl Albrecht31, Claus Mller32, John Tcsholl33, James Teboul34 e outros,
muitas empresas prestadoras de servios em todo o mundo vm lanando-se na busca da
Qualidade Total. Neste sentido, vrios casos de sucesso j se verificam em diversas reas de
atividade neste setor, o que vem provocando o fechamento gradativo do "gap" de evoluo da
Qualidade em relao indstria.
A abordagem da Qualidade em prestadoras de servio se diferencia basicamente da abordagem
da Qualidade Industrial no que diz respeito concepo conceitual.
James Teboul35 dividiu uma empresa em duas reas de atuao: os funcionrios de apoio - que
no tm contato com o cliente externo, e os funcionrios de linha-de-frente - que tm contato
direto com o cliente externo. Numa indstria, a maior parte dos funcionrios encontra-se no apoio
e a Qualidade construda de dentro para fora. Qualquer problema com um produto vendido
30 Informe PNUD (1995).
31 Revoluo nos Servios (1992).
32 O Lado Humano da Qualidade (1994).

causa um impacto negativo, mas que facilmente resolvido: basta trocar o produto. Numa
prestadora de servios, a maior parte dos funcionrios encontra-se na linha-de-frente e a
Qualidade construda de fora para fora, ou seja, o consumo simultneo com o servio
prestado. Da, qualquer falha causa um impacto altamente negativo, pois no h possibilidade de
trocar o produto. Se um vo mal feito, se um atendimento hospitalar mal realizado, se uma
escola no ensina, os resultados podem se tornar irreversveis.
I.6 Uma nova viso para o 3. Milnio
Segundo Oliveira36 no incio do novo milnio a humanidade se depara com obstculos
aparentemente intransponveis; limitaes de toda ordem.
Testemunhamos crises polticas, de energia, crise moral, econmica e de transportes. Que
decises devem ser tomadas para satisfazer tantas necessidades diferenciadas, utilizando
recursos disponveis cada vez mais limitados. Como desenvolver processos eficientes, capazez
de atender, eficazmente, as exigncias do mercado? Que caminhos trilhar? So perguntas
cujas respostas sero obtidas atravs de um processo rduo, para o qual contribuem o
conhecimento, a experincia profissional e o emprego de tcnicas que facilitam a abordagem dos
problemas, sob uma tica gerencial ampla.
Alm disto as organizaes convivem com problemas, ou resultados indesejveis, que geram
grande variabilidade em seus processos e produtos, muitos dos quais no esto sob controle ou
no so previsveis. Desta forma, convivem com custos e ndices de perdas elevados , e com
reclamaes e insatisfaes de clientes internos e externos.
O conjunto de tcnicas e diferentes estilos de abordagens sobre os modelos de gesto no
devem ser compreendidos isoladamente. Na realidade a evoluo da gesto da qualidade
atingiu, neste momento, uma dimenso mais abrangente que coloca em evidncia a prpria
qualidade da gesto.
Apesar de no existir, na atualidade, um nico conceito que contemple todas as tendncias e
experincias profissionais, houve uma profunda e rpida mudana ao longo do final do milnio
passado na forma de assegur-la. A evoluo os mtodos de medio tm acompanhado o
desenvolvimento do conceito da qualidade de produtos e servios, adequando-se s novas
exigncias e ao aumento da abrangncia. Este fato tem proporcionado condies para a
reduo das incertezas que envolvem as organizaes, apesar do crescente desafio que as
impele no sentido do aprimoramento contnuo.
Deve-se considerar as seguintes variveis que exercem influencia no processo de busca da
qualidade:
tempo sobre o qual so marcados os passos do processo de evoluo e, em funo do qual,
so exigidas respostas rpidas e eficazes;
nvel de complexidade, apresentando novos desafios compreenso dos processos e a
definio de modelos de gesto que assegurem a perpetuao dos negcios;
as incertezas que refletem o desconhecimento sobre os aspectos relevantes do processo
produtivo e de comercializao numa nova era.
estilo de gesto, que consiste na filosofia que orienta as tcnicas administrativas, ou os
modelos organizacionais propostos.
O profissional que lida na rea tem que levar em considerao as quatro aprendizagens
consideradas essenciais para os profissionais do sculo XXI, segundo a UNESCO:

33 Seminrios HSM (1993).

34 Gerenciando a Dinmica da Qualidade (1991)
35 Gerenciando a Dinmica da Qualidade (1991)

36 Oliveira, S. T. (2001)

15

Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral, ampla o suficiente, com a necessidade de
aprofundamento em uma rea especfica de atuao, construindo as bases para se aprender
ao longo de toda a vida;
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaes inusitadas que
requerem, na maioria das vezes, o trabalho coletivo em pequenas equipes ou em unidades
organizacionais maiores; assumir iniciativa e responsabilidade em face das situaes
profissionais;
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependncia dos seres humanos, buscando
conhecer o outro, sua histria, tradio e cultura e aceitando a diversidade humana. A
realizao de projetos comuns, a gesto inteligente e pacfica dos conflitos envolvem a
anlise compartilhada de riscos e a ao conjunta em face dos desafios do futuro;
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar, bem como fortalecer a
responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal, profissional e social
QUESTES DO CAPTULO I

1. Defina Qualidade.
2. O que Qualidade Total ?
3. O que Gesto da Qualidade Total ?
4. O que Garantia da Qualidade ?
5. O que significa a sigla TQC ?
6. Quantas e quais so as Eras da Qualidade ?
7. D mais de uma caracterstica de cada Era da Qualidade ?
8. Quais so os Custos Totais da Qualidade ?
9. Faa uma anlise da Tabela III - Mudana Global de Enfoque luz da Globalizao da
Economia.
10. Diferencie Qualidade na Indstria de Qualidade em Servios.

16

CAPTULO II
OS GURUS DA QUALIDADE
As pessoas aprendem quando ensinam
Sneca
Apresentamos, a seguir, um resumo dos trabalhos de alguns pioneiros considerados gurus na
rea da Qualidade: W. Edwards Deming, Philip Crosby, J. M. Juran, Armand Feigenbaum e
Kaoru Ishikawa.
II.1 Os Gurus
William Edwards Deming - Sua filosofia baseada em 14 princpios que so adotados em
todos os nveis da organizao. O resumo deles o seguinte:
1. Criar constncia de propsito para o aprimoramento contnuo dos produtos e servios.
2. Adotar nova filosofia face nova realidade econmica.
3. Cessar a dependncia da inspeo em massa para atingir Qualidade. So necessrias
evidncias estatsticas de que Qualidade est sendo construda na organizao.
4. Eliminar a prtica de fechamento de negcios na base do preo. Romper com os
fornecedores que no tratam Qualidade atravs de evidncias estatsticas.
5. Aprimoramento contnuo do sistema tarefa da gerncia. Encontre e solucione os
problemas.
6. Instituir mtodos modernos de treinamento no local de trabalho.
7. Instituir mtodos modernos de superviso (liderana), enfocando a ajuda s pessoas, a
fim de realizarem um trabalho bem feito.
8. Lanar fora o medo. Encorajar a comunicao sincera entre chefia e empregados.
9. Derrubar as barreiras entre os departamentos.
10. Eliminar slogans e posters que conclamem ao aumento da produtividade sem explicitar
os mtodos.
11. Eliminar padres de trabalho que exijam cotas numricas arbitrrias.
12. Permitir orgulho pelo trabalho ao horista e remover qualquer barreira neste sentido.
13. Instituir um vigoroso programa de educao e encorajar o auto- aprimoramento.
14. Comprometimento da Alta Direo criando condies que permitam a promoo dos
pontos anteriores, no dia-a-dia da empresa.
Em 1991, foi apresentado no I Congresso Brasileiro da Qualidade e da Produtividade - UBQ, um
dos primeiros papers no mundo1 que fazia uma reflexo dos princpios de Deming aplicados
Educao: Deming vai Escola.
Philip Crosby - Sua filosofia calcada, semelhantemente filosofia de Deming, em 14 etapas
que podem ser resumidas da seguinte maneira.
1. Os gerentes devem estar comprometidos, de tal forma a admitir que o aprimoramento
da Qualidade a nica via que incrementa os lucros.
2. Devem ser criadas equipes para o aprimoramento da Qualidade. Os chefes dos
departamentos lideram as equipes orientando-as sobre seu propsito e metas.
3. Avaliao dos resultados para averiguar como o processo est se comportando.
4. Avaliao dos custos da Qualidade: os gerentes devem estar conscientes em relao a
eles.
5. Garantia da Qualidade: comunicar e divulgar as notcias referentes aos custos da
Qualidade entre supervisores e empregados.
6. Ao corretiva: promover reunies de forma a encontrar e solucionar todos os tipos de
problemas.
1 British Deming Association (1991).

7. Estabelecer comits "ad-hoc" para atingir zero defeitos. Formar equipes para investigar o
conceito zero defeitos e modos de implement-lo. Zero defeitos geralmente leva de um a
um ano e meio para ser implementado.
8. Treinamento dos supervisores: ter certeza de que todos os gerentes entendam cada etapa
do programa a ponto de explic-lo a outros.
9. Implementar o dia zero defeito, no qual todos os empregados fazer um compromisso para
aprimorar a Qualidade.
10. Estabelecer metas que devem ser cumpridas.
11. Os empregados devem ser consultados acerca das causas reais dos problemas, para
ento serem solucionados.
12. Reconhecimento: recompensar aqueles que atingiram as metas propostas.
13. Comit da Qualidade deve ser formado por profissionais de diferentes reas.
14. Etapa final: fazer tudo isto novamente.
Da mesma forma proposta por Deming, as 14 etapas no precisam ser trabalhadas ao mesmo
tempo, nem ser seguidas na ordem acima, mas todas elas devem ser cumpridas antes de
comear de novo.
Armand Feigenbaum - Criador do TQC:
Um sistema eficiente para integrar o desenvolvimento, manuteno, e aprimoramento da
Qualidade atravs de esforos dos vrios grupos que formam uma organizao tais como
marketing, engenharia, produo e servios a fim de atingir e satisfazer as necessidades do
consumidor, da maneira mais econmica possvel.2
Seu conceito de controle envolve 4 etapas:
Estabelecer um padro de Qualidade
Avaliar conformidade com o padro estabelecido.
Agir corretivamente quando o padro no for atingido.
Planejar, a fim de aprimorar o padro.
De acordo com Feigenbaum, o cliente externo que tem a palavra final, e os fatores que afetam
a Qualidade podem ser divididos em duas categorias distintas:
tecnolgicos: mquinas, materiais, insumos e processos;
humanos: tempo e pessoal (considerados por Feigenbaum como os mais importantes).
Podemos resumir sua filosofia em trs nveis:
A gerncia deve perseguir Qualidade como objetivo nmero 1. Esta prioridade ou
objetivo deve ser entendida por todos os empregados na organizao.
As aes necessrias para atingir os objetivos devem ser implementadas por toda a
empresa.
Motivao, avaliao dos resultados, e comprometimento com a Qualidade devem ser
mantidos em alto nvel todo o tempo na empresa.
Joseph Juran - Acredita que o conceito da Qualidade tem mudado, e que o mundo ocidental
precisa aprender a adotar os princpios da Qualidade japoneses. Para que isto ocorra, so
necessrios:
Um programa anual, bem estruturado, visando ao aprimoramento da Qualidade dos
produtos: pode permitir rpidos resultados. Inclui o desenvolvimento de um senso de

2 TQC - Total Quality Control.

17

responsabilidade para participao ativa, desenvolvimento de habilidades especficas para

este aprimoramento e criar o hbito do aprimoramento anual.
Um slido programa de treinamento para a Qualidade. A cincia da Qualidade inclui os
mtodos, ferramentas e tcnicas usados para manter a funo Qualidade.
Alto nvel de motivao, medio e avaliao dos resultados e compromisso com a
Qualidade durante todo o tempo na empresa.

O executivo principal deve levar a srio este compromisso. Programas do tipo Zero Defeito
devem ser evitados, e deve ser gasto um tempo suficiente para que todos entendam o
compromisso com a Qualidade em todos os nveis da organizao.

QUESTES DO CAPTULO II
1. Qual o nome dos Gurus da Qualidade ?
2. Apresente uma sntese dos modelos tericos de cada um dos Gurus.
3. Quais os pontos comuns e os pontos conflitantes entre as teorias de Deming e de Crosby?
4. Simule um planejamento de uma empresa qualquer aplicando as
teorias de cada um dos Gurus.
5. Faa uma anlise crtica para cada um dos 14 princpios de Deming aplicados Educao.

A sua fundamentao terica denominada Trilogia de Juran e composta por:

1. Controle da Qualidade;
2. Aprimoramento da Qualidade;
3. Planejamento da Qualidade.
Kaoru Ishikawa - Meu envolvimento com o TQC tem sido o mais diverso possvel: indstria
qumica, minerao, metalurgia, indstria de mquinas, eltrica, eletrnica, ramo txtil,
construo de navios e, mais recentemente, finanas, transportes, e indstria de servios. Est
claro para mim que as atividades TQC so basicamente as mesmas e que os seus princpios
podem ser aplicados em qualquer tipo de organizao3.
Foi um dos estudiosos que a partir de ano de 1949, atravs da criao do QC Research Group
da JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), criou o sistema japons inicialmente
denominado Company Wide Quality Control-CWQC, com base nos ensinamentos de Deming,
Juran e Feingenbaum. Com o passar do tempo este sistema foi redenominado, passando a ser
identificado por Total Quality Control-TQC.
Entre seus conceitos principais esto:

Envolvimento de todos os departamentos nas atividades da Qualidade como fabricao,

marketing, P&D, assistncia-tcnica, compras, engenharia etc.
A meta principal o aprimoramento contnuo.
Participao de todos os empregados em todos os nveis.
Ateno especial s definies de Qualidade do cliente.

II.2 Pontos Comuns aos Gurus

Apesar de cada um deles ter desenvolvido suas filosofias e modelos prprios, alguns pontos so
comuns a todos eles, como os seguintes:

Comunicao inter-reas na fase do projeto dos produtos, servios e processos.

Qualidade algo dinmico, portanto envolve aprimoramento contnuo.
vital o envolvimento de fornecedores nos esforos em prol da Qualidade.
A maioria dos problemas relacionados Qualidade so de responsabilidade gerencial.
Os gerentes devem ser os agentes de mudana.
Educao e treinamento devem ser um processo contnuo em todos os nveis da empresa,
liderado pela Alta Direo.

3 What is Total Quality Control? (1985).

18

19

CAPTULO III
DEFINIES, ENFOQUES E DIMENSES DA QUALIDADE
Ningum deseja o que no conhece
Ovdio
Ao longo da histria vrias abordagens sobre o tema Qualidade foram surgindo gradualmente, ou
seja, Qualidade um tema em constante evoluo, o que torna necessrio um slido
conhecimento sobre as terminologias empregadas, caso contrrio, Qualidade pode se tornar um
conceito vago numa organizao se todos no compartilharem de uma mesma definio para
este termo. Gerentes, engenheiros, pesquisadores, tcnicos, usurios, fabricantes, clientes,
pessoas envolvidas com a Qualidade de um produto ou servio precisam perceber as diferenas
de enfoque dadas ao termo, dependendo da rea de atuao, e respeitar estas diferenas.
III. 1 Definies da Qualidade
Qualidade tem se tornado uma palavra-chave nos dias atuais e faz parte dos objetivos das
empresas, de polticas nacionais (PBQP), discursos, publicidade, contratos, slogans, manuais do
usurio e frases como, por exemplo:
Devemos nos familiarizar com os conceitos da Qualidade Total do mesmo modo que
estamos familiarizados com nossa lngua materna1.
Vrios estudiosos tm apresentado definies para a palavra Qualidade, cada um buscando
identific-la no seu ramo de atuao. Algumas das principais conceituaes so:
Juran
Feigenbaum
Crosby
Deming
Ishikawa
Masaaki Imai

George English
Cerqueira Neto
Pedro Demo

Qualidade adequao ao uso.

Qualidade uma maneira de se gerenciar os negcios da empresa.
Aprimoramento da Qualidade s pode ser alcanado em uma empresa com a
participao de todos.
Qualidade conformidade com especificaes, e no elegncia.
Qualidade sentir orgulho pelo trabalho bem feito. Aprimoramento da Qualidade
eleva a produtividade.
Rpida percepo e satisfao das necessidades do mercado, adequao ao uso
dos produtos e homogeneidade dos resultados do processo (baixa variabilidade).
No contexto mais amplo, Qualidade qualquer coisa que pode ser melhorada.
Quando se fala em Qualidade, tende-se a pensar primeiro em termos da Qualidade
do produto. Quando discutida no contexto de KAIZEN (aprimoramento), nada
poder estar mais longe deste objetivo. O interesse principal aqui a Qualidade
das pessoas.
Qualidade medida pelo custo de fazer coisas erradas.
Qualidade sempre resultado de esforos inteligentes; Qualidade no s para
companhias. Indivduos podem esforar-se por excelncia em seu dia-a-dia.
Qualidade uma questo de ser e no de ter.

III. 2 Enfoques Atribudos Qualidade

Todos os conceitos sobre Qualidade podem ser agrupados em cinco modos distintos de
enfoque2.
Enfoque transcendental - Qualidade sinnimo de excelncia nata. Ela absoluta e
universalmente reconhecida. Enfoque ligado s artes de uma maneira geral.
Enfoque baseado no produto - Qualidade definida como uma varivel precisa e mensurvel,
e as diferenas na Qualidade refletem-se nas caractersticas de um produto.
Enfoque baseado no usurio - Qualidade est nos olhos de quem observa, ou seja, o cliente.
Ela est associada a uma viso subjetiva baseada nas preferncias pessoais. Supe-se que

os produtos e/ou os servios que mais e melhor preencham as expectativas e as

necessidades do consumidor so aqueles de alta Qualidade.
Enfoque baseado na fabricao - Qualidade conformidade com especificaes, seja para
um produto ou um servio. Uma vez que as especificaes tenham sido estabelecidas,
qualquer desvio significa perda de Qualidade.
Enfoque baseado no valor agregado - Um produto ou um servio de Qualidade aquele que
apresenta desempenho esperado a um preo aceitvel (para o cliente) e/ou conformidade s
especificaes a um custo aceitvel (para o fornecedor).

III. 3 Dimenses da Qualidade

O conceito Qualidade pode ser desdobrado em nove dimenses3. Este desdobramento
abrangente, cobrindo todos os conceitos usuais da Qualidade, sendo mais palpvel que o
simples termo Qualidade.
Em geral, difcil ser forte em todas as dimenses. Um produto ou um servio pode ser
considerado satisfatrio em uma ou mais dimenses sendo, no entanto, no satisfatrio em
outras. A importncia dada pelo cliente a cada uma das dimenses da Qualidade determina que
balanceamento deve ser perseguido pela empresa.
1
2
3
4
5

Desempenho
Caractersticas Secundrias
Durabilidade
Conformidade
Confiabilidade

6
7
8
9

Assistncia Tcnica
Esttica
Qualidade Percebida
Resposta

Caractersticas principais de operao de um produto / servio.

Suplementam o funcionamento bsico.
Vida til, antes da deteriorao fsica.
Concordncia com especificaes / padres e grau de variabilidade.
Consistncia do desempenho com o tempo ou probabilidade de um
produto, um servio ou um processo ter um desempenho sem falhas,
sobre condies e funes especificados em projeto, por um perodo
de tempo determinado.
Soluo de problemas e reclamaes.
Caractersticas sensoriais, como som, aparncia, cheiro e gosto.
Imagem e reputao no mercado.
Caracterstica da relao fornecedor-cliente, tais como pontualidade,
cortesia, profissionalismo e moral.

Quadro 3.1 - Exemplo das nove dimenses da Qualidade4

DIMENSO
Desempenho
Caractersticas
Secundrias
Durabilidade
Conformidade
Confiabilidade
Assistncia Tcnica
Esttica
Qualidade
Percebida
Resposta

PRODUTO
CELULAR
Alcance
Tira foto, e-mail
Tempo de vida (com reparos)
Acabamentos
Ausncia de falhas na pintura
Tempo mdio entre falhas
Disponibilidade de peas de reposio
Design e cor
Materiais de boa aparncia
Ranking em revistas especializadas
Cortesia do vendedor

1 George English (1992).

3 Plsek, P. E.(1990).

2 Garvin, D. (1993).

4 Mais exemplos ver Maia, W. R. & Barante, L.C.(1990).

SERVIO
PROVEDOR INTERNET
Velocidade
Capacidade
Anti-virus
Tempo no ar
Dados conforme anunciado
Fluxo de mensagens
0800
Layout da pgina do provedor
Recomendaes de amigos
Tempo em operao
Cortesia do atendente

19

QUESTES DO CAPTULO III

1. De acordo com as definies encontradas no Captulo I e neste Captulo, defina Qualidade
com suas prprias palavras.
2. Quais so os enfoques atribudos Qualidade ?
3. Quais so as dimenses da Qualidade ?
4. Exemplifique as dimenses da Qualidade para um tipo de produto e um tipo de servio.

20

CAPTULO IV
[MOTIVAO X MOBILIZAO] PARA A QUALIDADE
bom esfregar e polir sua mente contra a mente dos outros
Montaigne
Desde que o homem comeou a se interessar em estudar o seu prprio comportamento, vrias
teorias foram surgindo para descrever o comportamento humano. Em geral, a motivao um
processo interno s pessoas, que as orienta a realizar uma ao numa determinada direo, a
fim de atingir um determinado objetivo, o qual pode ser conveniente para a organizao a que
elas pertenam. Assim sendo, de suma importncia que as empresas implementem programas
que dirijam seus objetivos procurando o bem estar do corpo funcional; caso contrrio, os
programas talvez no alcancem o sucesso esperado.
importante salientar que as teorias motivacionais partem do mesmo ponto: o ser humano, e
so dirigidas para ele. Logo, os esquemas tericos da motivao so teis medida que se
conheam, previamente, as razes da comunidade e seus aspectos antropolgicos, sociolgicos
e culturais. Em outras palavras, o estudo das diferentes teorias motivacionais tem que levar em
conta o meio cultural na qual foram desenvolvidas, e quando forem aplicadas em outra cultura,
fazerem-se as adaptaes necessrias.
As teorias da motivao aplicadas Qualidade do produto ou servio no se limitam unicamente
a reduzir os erros voluntrios gerenciais (multiplicidade de objetivos e normas que devem ser
cumpridas ao mesmo tempo, relacionadas com: custos, Qualidade, entregas, pessoal, clientes,
competncia, segurana, interpretao de especificaes, garantias, responsabilidade civil etc. ),
nem a reduzir os erros voluntrios dos empregados ( a informao passada ao empregado
mais informal do que formal; crena de que o nvel da Qualidade no importante; problemas de
relacionamento com chefia podem levar o empregado a danificar o produto propositadamente ),
mas tm um carter mais abrangente em relao Qualidade, que significa que os empregados
devem colaborar em:

Seguir os planos estabelecidos de controle.

Proporcionar critrios no controle.
Acatar os programas de treinamento para os procedimentos e mtodos de trabalho.
Adotar novas tecnologias.
Retroalimentar a direo nos problemas encontrados.
Ajudar no asseguramento da Qualidade.
Participar dos planos de melhoria da Qualidade.

Os planos, portanto, devem visar a uma atitude positiva do empregado em relao empresa e
Qualidade dos produtos e servios por ela desenvolvidos.
Apresentamos, a seguir, algumas teorias da motivao que amparam os sete princpios acima
citados, fazendo uma correlao com a Qualidade.
IV. 1 Hierarquia das Necessidades de Maslow
Maslow1 desenvolveu um estudo das necessidades humanas, estabelecendo uma pirmide de
hierarquia motivacional, de acordo com os nveis de satisfao. A correlao entre estas
necessidades e a Qualidade apresentada no Quadro 4.1.

1 Motivation and Personality (1970).

De acordo com esta teoria, as pessoas so motivadas por cinco tipos distintos de necessidades:
fisiolgicas, de segurana, de afeto, de estima e de auto-realizao. Estas necessidades esto
dispostas segundo uma hierarquia, de acordo com sua capacidade de motivar o comportamento.
Quadro 4.1 - Correlao entre as necessidades de Maslow e a Qualidade
Manifestao
Necessidades
Adequao Qualidade
de
- sucesso
- inovao, criao
auto- realizao
oportunidade de propor idias criativas ou
- auto-desenvolvimento
participar da elaborao dos planos
- trabalho desafiador
- ser til, importante
- autoridade, independncia
publicar os resultados obtidos com a Qualidade
- identidade (status)
estima
- competncia
promover cerimnias pblicas de
- reconhecimento
reconhecimento
- confiana
- relacionamento com subordinados
- necessidade de aceitao
estimular os funcionrios que mantenham o
- assistncia, orientao
afeto
esprito de grupo e trabalhem pelo
- comunicao, trato, tica
aprimoramento da Qualidade
- oportunidade, futuro
- segurana no trabalho
a Qualidade diminui os erros e perdas, aumenta
- poltica, normas
segurana
as vendas, as vendas garantem o emprego
- organizao
- condio de trabalho
- prmios, benefcios
oportunidade de aumentar a remunerao
- exigncias no trabalho
fisiolgicas
atravs de um trabalho com Qualidade
- salrio
Fonte: Barante, L. C. Pesquisa de Clima como Suporte ao Processo de Qualidade Total: Estudo de Caso no
Grupo de Comissrios de Bordo da VARIG, p. 25, Tese de Mestrado, COPPE/UFRJ, 1994.

V.2 Teorias X e Y de McGregor

Dentro do estudo cientfico do comportamento McGregor2 desenvolveu a teoria X-Y que
estabeleceu duas interpretaes distintas entre a abordagem da administrao cientfica e a das
relaes humanas. O Quadro 4.2 apresenta uma comparao entre as duas teorias.
Quadro 4.2 - Comparao entre as Teorias X e Y de McGregor
Teoria X
Teoria Y
1. A maioria das pessoas tem uma repulsa 1. A maioria das pessoas no nasce com averso ao
natural pelo trabalho e o evitar sempre que trabalho. Trabalho tanto pode ser fonte de satisfao ou
possvel.
fonte de punio.
2. Esta repulsa natural exige que a maioria 2. O comprometimento das pessoas com os objetivos da
das pessoas seja controlada, coagida, dirigida empresa exercita a autodireo e o autocontrole a
e ameaada com punio, para atingir os servio dos objetivos da organizao, sem necessidade
objetivos organizacionais.
de controle externo e punio.
3.
A
maioria
das
pessoas
evita 3. A responsabilidade pode ser aceita e aprendida, sob
responsabilidades, tem poucas ambies e, certas condies. A no aceitao de responsabilidade,
acima de tudo, anseia por segurana.
falta de ambio e anseio por segurana geralmente so
decorrentes da experincia pessoal e no
caracterstica hereditria.
4. A maioria das pessoas carece de 4. A capacidade de imaginar, de criar e de construir
imaginao, de engenhosidade e de distribui-se na populao de modo disperso e no
criatividade. A arte de pensar caracterstica concentrado.
de um grupo reservado.
5. A maioria das pessoas no conseguiria 5. Devido s restries do cotidiano, as potencialidades
desenvolver suas potencialidades intelectuais. intelectuais so parcialmente desenvolvidas.
th

2 The Human Side of Enterprise 25 Anniversary Printing (1985).

21

O Quadro 4.3 ilustra um plano de atuao numa indstria, segundo a Teoria X e a Teoria Y.
Quadro 4.3 - Exemplo entre as Teorias X e Y Aplicadas a Qualidade
Teoria X
Teoria Y
1. nfase a medidas disciplinares para punir uma 1. nfase ao Porque e Como melhorar uma
atuao medocre em Qualidade.
atuao medocre em Qualidade.
2. Confiana no pessoal de inspeo para controlar 2. Confiana no pessoal de produo para
a Qualidade do produto final.
controlar a Qualidade do produto final.
3. Confiana nos inspetores para checar se os 3. Confiana nos operadores e preparadores para
instrumentos esto calibrados.
checar se os instrumentos esto calibrados.
4. Confiana nos inspetores para interromper o 4. Confiana nos operadores para interromper o
trabalho de uma mquina que esteja produzindo trabalho de uma mquina que esteja produzindo
itens no conformes.
itens no conformes.
5. Aprovao prvia da inspeo para toda 5. Aprovao prvia da inspeo s para alguns
matria-prima, insumos, movimento de material casos especiais.
etc.
6. Reunio nas oficinas para definir autoridade para 6. Reunio nas oficinas para
interpretar
parar mquinas e sobre os motivos para faz-lo.
especificaes e debater os resultados de
medies.
7. Relacionamento entre operrios e inspetores 7. Relacionamento entre operrios e inspetores
tenso, com freqncia hostil e spero.
cordial, com freqncia amigvel.
8. Censura da alta direo por elevadas perdas em 8. Estmulo da alta direo para que seja
sucata, dirigida tanto aos inspetores com determinados os reais motivos por elevadas perdas
produo.
em sucata.
9. Os operrios no demonstram interesse em 9. Os operrios demonstram interesse em fazer um
fazer um trabalho de Qualidade.
trabalho de Qualidade.
10. Os operrios so totalmente ignorados como 10. Os operrios contribuem freqentemente com
fonte de idias para o aprimoramento da idias para o aprimoramento da Qualidade.
Qualidade.

IV.3 Fatores de Motivao/Higiene de Herzberg

Herzberg3 defende a idia de que o ser humano possui diferentes categorias de necessidades
independentes que influenciam sua conduta. Quando os indivduos se encontram insatisfeitos na
realizao de sua tarefa, esto preocupados com o meio ambiente em que trabalham. Quando
esto satisfeitos, isto no resultado do meio ambiente, mas da prpria natureza da tarefa por
eles realizada, desde que haja uma identificao com os interesses e aptides dos indivduos.
Os fatores que produzem insatisfao so ditos fatores higinicos e abrangem meio ambiente,
polticas, administrao, superviso, condies de trabalho, relaes inter-pessoais, dinheiro,
status e segurana. Os fatores que produzem satisfao so denominados fatores motivadores,
j que geram motivaes verdadeiras e movem as pessoas a alcanar rendimento e Qualidade.
So eles: a tarefa em si, a recompensa, o reconhecimento, o trabalho desafiador, a
responsabilidade, o crescimento e desenvolvimento profissional.
De acordo com a interpretao de Herzberg, a satisfao e a insatisfao so duas dimenses
distintas e no extremos opostos de uma mesma dimenso. Essa anlise importantssima e as
pessoas que exercem liderana precisam saber lidar com os fatores de motivao e de higiene.

A motivao, em si, e os nveis de desempenho s so incrementados se o trabalho for

enriquecido atravs da distribuio de responsabilidades, trabalho desafiador, entre outros.
IV.4 Necessidades Secundrias de David McClelland
McClelland4 identificou trs tipos de necessidades bsicas, as quais chamou de motivos sociais
de poder (n-Pod), afiliao (n-Afi) e realizao (n-Rea).
A necessidade de poder (n-Pod) pode manifestar-se de dois modos distintos nos lderes, sendo
que ambos caracterizam-se por tentativas de influenciar outras pessoas e busca por posis de
influncia.

nfase no poder pessoal: procuram ser dominantes e conseguem gerar, muitas vezes,
inspirao e grande lealdade pessoal. Se, por outro lado, tiverem uma postura
dominadora, interferiro no trabalho dos subordinados mais pela simples necessidade de
dominar do que pela posio profissional.

nfase no poder social: procuram influenciar os subordinados no pela submisso

pessoal, mas atravs de um comportamento que leve a uma realizao adequada da
tarefa. Os lderes que adotam esta postura, geralmente, no exercem nenhum tipo de
dominao pessoal que esteja fora do escopo da tarefa.

A necessidade de afiliao (n-Afi) observada num lder atravs da sua forma mais amistosa de
lidar com as pessoas, procurando dar mais ateno aos sentimentos delas. Esto sempre mais
dispostos a fazer contatos inter-pessoais e procuram ver os dois lados de qualquer conflito interdepartamental. Essa postura mais adequada para trabalhos de superviso, onde mais
necessrio manter boas relaes do que tomar decises.
A necessidade de realizao (n-Rea) merece ateno especial e tem sido a necessidade
secundria mais exaustivamente pesquisada. Quando se torna forte em algum, acarreta uma
intensa busca em estabelecer metas profissionais que envolvam riscos, em perseguir estas
metas, avaliar seu desempenho e esperar reconhecimento pelo sucesso alcanado. Tende-se
sempre a dar o melhor de si em suas atividades; valoriza-se o dinheiro na medida em que ele
serve de referncia para sua realizao. H uma forte associao entre n-Rea e um desempenho
eficaz.
O estudo e a compreenso destas trs necessidades secundrias importante por dois motivos:
1. Uma forte necessidade implica uma determinada forma de agir, donde a seleo de
lderes de equipe deve levar em conta a natureza da funo a ser exercida de acordo com
o comportamento requerido.
2. Os lderes de equipes podem criar um clima no qual a liderana, os deveres, as polticas,
os controles e outras importantes variveis que caracterizam uma organizao ajudem no
desenvolvimento e na satisfao de certas necessidades.

Da mesma forma que um bom saneamento previne problemas de sade, um bom ambiente de
trabalho pode evitar a insatisfao e suas conseqncias. Os lderes que conseguem manter um
ambiente de trabalho livre de ms polticas, remuneraes injustas e m superviso colaboram
com a diminuio dos nveis de insatisfao, evidenciada pela queda do absentesmo,
hostilidades etc.

McClelland, da Universidade de Harvard (EUA), identificou que a n-Rea era um elemento

psicolgico marcante nos empresrios de sucesso. A partir da, desenvolveu o treinamento de
motivao para realizao, cujo objetivo era melhorar esta caracterstica nos participantes e
torn-la aplicvel em situaes empresariais.

3 The Motivation to Work (1970).

4 Achievement Motivation Can Be Developed (1983).

22

Aplicado at o final dos anos 70 em mais de 40 Pases, o conceito original de McClelland

apresentou resultados positivos na criao e ampliao de negcios, mas sofreu algumas crticas
por estar demasiadamente centrado no pensamento ocidental.
Em funo disso, em 1982 foi iniciado um Projeto para o Estudo de padres mais abrangentes de
comportamento, a fim de criar meios mais eficazes de seleo e capacitao de empresrios.
Neste trabalho uniram-se USAID (Agncia para o Desenvolvimento Internacional dos Estados
Unidos), a MSI (Management System Internacional), uma empresa de Consultoria de Washington
e a Mc Ber & Company a empresa de McClelland situada em Boston.
O novo Projeto comeou por um estudo em 34 Pases que identificou dez caractersticas do
Comportamento Empreendedor, comuns aos empresrios de sucesso em diferentes contextos
sociais. A partir da foram desenvolvidos e testados instrumentos de seleo e treinamento
incrementados de algumas ou todas as particularidades apuradas pela pesquisa.
A etapa seguinte foi a preparao e apresentao em Julho e Agosto de 1985 na Inglaterra de
um Programa experimental de Capacitao para instrutores no Equador, ndia, Filipinas, Malsia
e Knia.
A configurao definitiva do mtodo exigiu mais de trs anos de estudos e o lanamento oficial
do Empretec ocorreu em 1988 na Argentina. Em seguida foi levado ao Chile, Uruguai,
Venezuela, Gana, Nigria, Zimbabwe e Brasil. No Brasil, o Projeto foi implantado no ano de
1990, nos Estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul, tendo como entidades executoras o
BADESUL e o BADESC.
A partir de 1993, o Sebrae passou a ser entidade executora em nvel Nacional sendo implantado
nos Estados de Minas Gerais, So Paulo, Pernambuco, Esprito Santo e Distrito Federal.
Em 1996, o Projeto foi ampliado para os Estados de Alagoas, Bahia, Amazonas, Mato Grosso do
Sul, Paran, Tocantins e Gois. Hoje, temos o Projeto Empretec implantado em 14 Estados da
Federao.
O nome Empretec surgiu quando da implantao do Projeto na Argentina, em funo de estar
direcionado para Empresa de Base Tecnolgica.
1- Filosofia do Empretec
O Projeto se baseia no fato de que o Sucesso empresarial no depende apenas de habilidades
dos empreendedores para o Gerenciamento de negcios ou de condies favorveis e
estabelecidas por polticas governamentais, voltadas para o crescimento econmico em um
ambiente de livre mercado. Existem comportamentos e caractersticas Pessoais , como a
iniciativa e persistncia, que marcam os empresrios bem sucedidos.
Este terceiro fator, geralmente no abordado em programas Tradicionais de Capacitao de
Empresrios, o ponto Central do Empretec, que refora a Capacitao dos Empreendedores,
estimulando a criao e o desenvolvimento de suas empresas e de seu Plano de Negcios.

So Objetivos Especficos:
* Proporcionar aos participantes uma avaliao franca e completa do seu Potencial
empreendedor.
* Reforar as tendncias e habilidades dos participantes para detectar oportunidades de
negcios, estabelecer metas desafiadoras, melhorar sua eficincia, aumentar seus lucros em
situaes complexas, satisfazer seus clientes, fornecer produtos e servios de alta qualidade,
utilizar mltiplas fontes de informao, desenvolver planos de negcios, tomar e sustentar
decises frente adversidade, calcular e correr riscos, aumentar seu poder pessoal, adaptar-se
a mudanas rpidas e as incertezas do mercado.
* Reforar a autonomia dos participantes.
* Dar apoio e assessoramento aos participantes na implantao de seus Planos de Negcios.
3- ENTIDADES ENVOLVIDAS
* ONU Organizao das Naes Unidas. rgo criador do Projeto.
* ABC Agncia Brasileira de Cooperao. rgo de Ministrio das Relaes Exteriores,
responsvel pelos Projetos de Cooperao Internacional Firmados pelo Governo Brasileiro,
sendo representado pela UAP Unidade Administradora de Projetos, que o interlocutor entre
os parceiros envolvidos.
* Sebrae Nacional Entidade gestora do Projeto em Carter Nacional.
* Sebrae Estaduais Entidades executoras do Projeto.
4- WORKSHOP EMPRETEC
O Workshop Empretec para Empreendedores constitui uma oportunidade para familiarizar os
participantes com os padres de comportamento do empresrio de xito. Os participantes com
os padres de comportamento do empresrio de xito. Os participantes tm oportunidade de
identificar seu potencial empresarial, fortalecer suas caractersticas empresariais pessoais,
melhorar seu plano de negcios e apresentar suas idias empresariais a um Painel de
Banqueiros onde verificada a possibilidade de financiamento.
A metodologia usada no Seminrio altamente interativa e experimental, levando o participante
a:
* Identificar ou melhorar suas oportunidades empresariais.
* Entender seu prprio comportamento ao assumir riscos calculados.
*Apreciar a importncia da persistncia e o cumprimento do contrato de trabalho.
* Entender a relao existente entre a qualidade e a eficincia e o xito empresarial.
* Buscar informaes.
* Avaliar seu planejamento atual e sua capacidade para soluo de problemas.
* Desenvolver sua capacidade de persuaso frente ao grupo.
* Usar redes de contatos pessoais e empresariais.
* Desenvolver estratgias efetivas de negcios.
* Tirar proveito de suas iniciativas.
IV.5 Teoria Z de Ouchi
Ouchi5 desenvolveu a Teoria Z, que nada mais do que uma filosofia empresarial e
administrativa que apresenta aspectos motivacionais e enfoca o desenvolvimento integral das
empresas atravs da participao de todos os seus nveis.

2- Objetivo do Workshop Empretec

O objetivo macro do Empretec estimular e desenvolver as caractersticas individuais do
Empreendedor, de forma a propiciar sua competitividade no Mercado.
5 Teory Z (1981).

23

Ouchi parte da premissa de que os japoneses administram melhor as empresas do que os norteamericanos, portanto necessrio descobrir suas causas e observar quais as empresas
americanas que se comportam de forma similar s japonesas.
As relaes humanas so complexas e volveis. Os lderes que conhecem bem os seus
subordinados podem dizer quem se afina com quem e organizar uma equipe que funcione com o
mximo de efetividade. A Teoria Z ensina que as relaes humanas devem ser manejadas com
sutileza. Neste contexto, faz-se necessrio que os operrios aprendam a supervisionar suas
prprias tarefas, ou seja, utiliza-se o autocontrole.
Os princpios fundamentais da Teoria Z, observados em empresas japonesas e em algumas
americanas so:
1. Filosofia da empresa centrada no homem, estimulando a confiana, a participao e a
motivao.
2. Coordenao de todos os esforos dos membros da organizao em prol dos objetivos
traados.
3. Planos e programas bem-definidos em relao a fornecedores, clientes, RH, comunidade,
mercado, pas e mundo.
4. O funcionrio deve sentir que parte da empresa, como se fosse sua famlia, defendendoa como sua.
5. Avaliao do desempenho e promoo a longo prazo. As pessoas no devem trabalhar
visando avaliao do seu desempenho, mas sim empresa. Qualquer avaliao deve
ser feita abertamente e em grupo.
6. Capacitao de profissionais no-especializados. Um funcionrio no deve passar a vida
toda executando uma tarefa, mas sim ser especializado na empresa, atravs de escalas
programadas para atuar em diferentes funes, adquirindo maior conhecimento da sua
organizao.
7. O processo de tomada de deciso se faz com a participao de todos. Todas as
alternativas so apresentadas pelo funcionrio mais antigo e submetidas apreciao de
todo o grupo. As sugestes so apresentadas em grupo e no individualmente, fazendo
com que todo o grupo respalde a deciso tomada.
8. Valores coletivos em detrimento dos valores individuais. Os valores referentes
responsabilidade, cooperao, ao desenvolvimento de habilidades devem ser
estimulados.
9. Interesse. Deve partir das polticas e objetivos o desenvolvimento integrado, criando nos
trabalhadores o sentido de pertencer empresa, sentindo-se livres e coexistindo
pacificamente.
10. Mecanismos implcitos de controle. O indivduo responsvel pelo seu prprio trabalho e,
portanto, autocontrole faz parte de suas atividades.
IV.6 O que no motivao, mobilizao
Cada um de ns possui um entendimento intuitivo do significado da palavra motivo. O verbo
motivar indica um processo de pensamento que leva uma pessoa a agir de determinada maneira.
Hampton6 observa que os gerentes, geralmente, assumem uma postura bastante simplista
acerca de seus prprios motivos e dos motivos dos seus subordinados. De acordo com este
ponto de vista, um empregado s motivado por foras externas, ditas ambientais, ou seja,
dinheiro e condies de trabalho seriam os nicos fatores aos quais ele responderia.
6 Administrao Contempornea (1990).

Bergamini7 esclarece que quando os fatores determinantes do comportamento partem do meio

ambiente, o que observado denominado de mobilizao. De acordo com a autora citada,
motivao tem como fora propulsora potenciais internos e prprios pessoa. Quando
desaparece a varivel externa cessa a mobilizao e enquanto no satisfeita uma necessidade
interior, o processo motivacional continua em andamento.
As teorias comportamentalistas, ou como so conhecidas em Psicologia, behavioristas ou
experimentalistas, deram origem mobilizao. Estas teorias, baseadas no condicionamento
conseguido por meio de variveis externas s pessoas, ou seja, o comportamento das mesmas
pode ser dirigido por aqueles que manipulam as variveis ambientais, atravs de recompensas
ou punies, demonstram o que no deve ser confundido como motivao, mas sim como
movimento, que uma forma de agir construda de acordo com as recompensas auferidas.
Concordando com esta anlise podemos dizer que ningum motiva ningum, pois o mais
adequado seria afirmar que as pessoas podem ser "mobilizadas", mas nunca "motivadas" por
outras pessoas.
A palavra motivao derivada do latim motivum que significa aquilo que provoca a ao. Um
motivo distinto de um estmulo, ainda que ambos tm o poder de incitar. Estmulo produz uma
resposta determinada numa situao momentnea e concreta; motivo engloba vrias
possibilidades de respostas e existe com anterioridade apario de um estmulo. O motivo
determinado e influenciado por um conjunto de experincias pessoais, sociais, entre outras. Os
motivos, conscientes ou inconscientes, pautam a conduta do indivduo direcionada para atingir
um objetivo proposto, do modo que for definido por suas necessidades. Os empregados se
motivam e esforam-se na execuo de suas tarefas organizacionais se puderem, medida que
contribuem, satisfazerem suas necessidades.
As premissas bsicas para o sucesso de qualquer campanha de mobilizao numa empresa
que no sejam elaborados planos mirabolantes, que estes sejam eficazes e que todos na
empresa possam ver seus benefcios. interessante salientar que as campanhas de mobilizao
para os executivos da empresa apresentam caractersticas diferentes daquelas campanhas de
mobilizao para reduzir os erros atribudos aos operrios, visto que na primeira so poucos que
intervm na soluo de problemas, e a segunda requer a contribuio de grande nmero de
pessoas.
Uma campanha de mobilizao deve:
1
1.1
1.2
1.3
1.4
2
2.1
3
3.1
4
5

Contar com o apoio de um staff tcnico que d respaldo s decises e resolvam problemas que
surjam.
Fazer com que cada empregado se interesse pela Qualidade como algo prprio.
Convencer cada empregado que ele pode fazer algo pela Qualidade.
Convencer cada empregado que a Qualidade e a reputao da empresa so importantes para o
seu prprio bem-estar.
Mostrar a cada empregado que o que ele faz pela Qualidade prprio do seu trabalho.
Prover a organizao de todos os recursos necessrios para que aps iniciar a campanha, esta
no seja interrompida por falta de alguns deles.
Demonstrar que o estabelecimento de um registro a melhor forma do empregado controlar seu
trabalho e serve para futuras aes corretivas.
Dar um nome sugestivo campanha.
Fazer com que os empregados colaborem dando idias para a melhoria da Qualidade.
Criar comits de direo.
Estabelecer diagnsticos.

7 O que no Motivao (1989).

24

5.1
6

Elaborar meios de avaliar a atuao e o progresso.

Estabelecer rgos de publicidade da campanha.

Para se conseguir a participao dos empregados se faz necessrio:

i.

ii.
iii.
iv.
v.

vi.
vii.

Fixar objetivos claros e metas possveis de serem alcanadas.

i.1 Que os diretores estejam convencidos e assim demonstrem que tm como meta prioritria a
Qualidade, e no outra.
i.2 Que a chefia intermediria esteja convencida da importncia da campanha e tenha a mente
aberta para ajudar os empregados.
Planejar para atingir as metas.
Eleger um projeto.
Analisar as causas que geram problemas.
Decidir sobre a ao a seguir:
v.1 Reduo prvia dos erros controlveis pela direo.
v.2 Que os defeitos controlados pelo empregado sejam de tal grandeza que justifiquem a campanha
de mobilizao.
Executar o decidido.
vi.1 Que exista confiana entre direo e trabalhadores.
Avaliar para premiar os melhores.

As campanhas de mobilizao para a Qualidade envolvem algumas aes, como:

Um trabalhador se sentir motivado se perceber que seu trabalho planejado
de tal forma a permitir que se identifique uma fraca atuao de uma atuao boa,
os cuidados que devem ser observados e evite erros inadvertidos.
Seleo e orientao de A primeira impresso a que fica; ao entrar na empresa o trabalhador perceber
o tipo de tratamento que recebeu desde o primeiro instante de contato, e
pessoal
indubitavelmente, isto dar a ele um perfil da empresa.
Uma das maneiras mais eficazes das pessoas se sentirem motivadas atravs
Treinamento
do oferecimento de cursos e seminrios. O treinamento que ressalte a
necessidade da Qualidade ser vital para os operrios.
Qualquer pessoa, dentro dos padres de normalidade, que corretamente
Direo e superviso
dirigida e tratada com respeito, sem paternalismo, mas com justia, se sentir
feliz e motivada. O sucesso pelo trabalho e a Qualidade esto diretamente
vinculados arte e cincia da direo. A forma de dirigir e supervisionar influi
diretamente no nimo dos empregados.
Manter sistemas permanentes como boletins, revistas, peridicos, murais,
Comunicao aos
posters e todo veculo que se preste para manter informado o pessoal, de forma a
empregados
comunicar notcias, decises e polticas referentes Qualidade. Este um dos
pontos vitais para a Qualidade.
Muitas empresas vm utilizando com sucesso locais onde mostram ao pessoal os
Espao da Qualidade
produtos, as especificaes e promovem Qualidade como um objetivo integral.
importante que todos na empresa participem deste tipo de "espao".
So vrios os tipos de incentivos que uma empresa pode oferecer, desde o
Incentivos
reconhecimento, prmios financeiros at certificados.
Planejamento do
trabalho

QUESTES DO CAPTULO IV
1. Correlacione as necessidades de Maslow com a Qualidade.
2. O que motivao ?
3. O que mobilizao ?
4. Elabore um Plano de Mobilizao para a Qualidade para uma empresa.
.

25

CAPTULO V
A IMPORTNCIA DA QUALIDADE TOTAL PARA O
DESENVOLVIMENTO ECONMICO DO PAS
Felizes aqueles que conseguem determinar as causas das coisas
Horcio
1
Desde 1990, o ndice de Desenvolvimento Humano (IDH) vem sendo utilizado pelo Programa
das Naes Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). Apesar de sua concepo bsica
permanecer inalterada, tem sofrido algumas reformulaes desde a sua criao.
Seundo o Relatrio de Desenvolvimento Humano 2004:
O IDH uma medida resumo do desenvolvimento humano. Mede a realizao mdia de
um pas em trs dimenses bsicas do desenvolvimento humano:
Uma vida longa e saudvel, medida pela esperana de vida nascena.
Conhecimento, medido pela taxa de alfabetizao de adultos (com ponderao de dois
teros) e pela taxa de escolarizao bruta combinada do primrio, secundrio e superior
(com ponderao de um tero).
Um nvel de vida digno, medido pelo PIB per capita (dlares PPC).2
O objetivo deste captulo mostrar que os pases que optaram pela adoo de polticas contendo
estratgias voltadas para a busca da Qualidade Total aprimoramento da Qualidade e aumento
da produtividade encontram-se melhor posicionados no ranking de IDH do que o Brasil,
demonstrando a correlao existente entre o desenvolvimento das naes e a melhoria da
qualidade de vida da populao, o que possibilita fazer do binmio qualidade/produtividade uma
bandeira de cada cidado.
V. 1 Cenrio
O inicio dos anos 90 trouxe profundas mudanas no cenrio mundial. A falncia do regime
comunista e o conseqente final da guerra fria obrigaram as naes a reverem suas posturas
quanto aos novos mercados que surgiram. A globalizao mudou radicalmente a formacao dos
blocos de pases, de uma viso poltica-ideologica para uma econmica.
A nvel nacional, aconteceram as primeiras eleies diretas para presidente da republica- e
posterior impeachement- nos ltimos 30 anos na historia do pais que teve inicio um processo que
se mostrou irreversvel, que inclui:
o lanamento do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP)3, envolvendo
as iniciativas publica e privada,
o lanamento do Cdigo de Defesa do Consumidor4 e,
a edio do Premio Nacional da Qualidade5.
Segundo dados compilados de uma pesuisa realizada pelo SEBRAE/RJ6 com os empresrios
participantes do Programa de Qualidade SEBRAE/RJ, as empresas aumentaram o faturamento
em 62%, o nmero de clientes em 60% e a lucratividade em 65% aps a implantao do
programa.

1 Human Development Report (1990), p. 10.

2 Relatrio de Desenvolvimento Humano 2004, p. 259.
3 Ministrio da Economia (1990).
4 Lei no. 8.078 de 11/09/1990.
5 Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (1992).
6 Informe SEBRAE/RJ. Agosto 95.

Mas, para poder atingir definitivamente nveis maiores de desenvolvimento, fundamental

abandonar determinados paradigmas como, por exemplo, a cultura do desperdcio, ou a
sndrome do cresciemnto econmico desordenado e outras posturas, hbitos e eatitudes que
dificultam o desenvolvimento do pas,
V. 2 Crescimento x Desenvolvimento
Crescimento e desenvolvimento no significam a mesma coisa, mas andam lado a lado. O
crescimento econmico, atravs do aumento da produo de bens e servios, essencial para
qualquer nao, mas somente isto no garante que haja verdadeiro desenvolvimento. Esse, na
verdade, exige que uma parte significativa dos recursos gerados sejam investidasna melhoria da
qualidade de vida da populao.
Desenvolvimento um conceito mais qualitativo do que quantitativo e incorpora mltiplas
dimenses econmicas, sociais, polticas, culturais e ambientais.
Segundo os Relatrios de Desenvolvimento Humano7, o Brasil ocupou as seguintes posies no
ranking de pases.
ANO
RANKING

90
51.

91
60.

92
59.

93
70.

94
63.

95
63.

96
58.

97
68.

98
79.

99
79.

00
74.

01
69.

02
74.

03
65.

04
72.

A figura 5.1 apresenta a variao do IDH Brasil de 1990 a 2004, o que nos mostra uma tendncia
de queda no IDH atravs dos anos, ou seja, falta uma poltica clara de desenvolvimento para o
nosso pas, independente das ilhas de excelncia que temos no Pas.

ANO
1990

2000

1995

2005

51
56
61
66
71
76
81
RANKING IDH

Figura 5.1 Evoluo do IDH Brasil

Segundo o Relatrio de Desenvolvimento Humano 1992, Coria do Sul, Singapura, Brasil e
Japo, nessa ordem, foram os pases que obtiveram as maiores taxas de crescimento do PIB no
perodo 1965-89, com ndices superiores a 5% ao ano. Esse mesmo relatrio mostra, tambm,
que esses trs pases asiticos tiveram como denominador comum um alto grau de investimento
em qualidade de vida de suas populaes, enquanto que, no Brasil:

7 1990 Conceito e medida do IDH; 1991 Financiamento e desenvolvimento humano; 1992 Dimenses globais do desenvolvimento humano; 1993
Participao popular; 1994 Novas dimenses da segurana humana; 1995 Gnero e desenvolvimento humano; 1996 Crescimento econmico e
desenvolvimento humano; 1997 Desenvolvimento humano para erradicar a pobreza; 1998 Padres de consumo para o desenvolvimento humano;
1999 Globalizao com uma face humana; 2000 Direitos humanos e desenvolvimento humano pela liberdade e solidariedade; 2001 Fazendo as
novas tecnologias trabalhar para o desenvolvimento humano; 2002 Aprofundar a democracia num mundo fragmentado; 2003 Um pacto entre as
naes para eliminar a pobreza humana; 2004 Liberdade cultural num mundo diversificado.

26

A falncia do sistema educacional, somada s carncias em sade e nutrio, contribui

em muito ao desempenho global deficiente, com perdas de produtividade.8
At o final de 19809, 38% dos trabalhafores brasileiros possuam no mximo o antigo curso
primrio completo (4. srie do primeiro grau) e apenas 15,4% tinham concludo o segundo
grau.Na indstria de transformao, somente 7,4% tinham segundo grau completo e 50%
possuam, no mximo, a escolaridade equivalente ao antigo curso primrio.
Qualquer comparao internacional colcoca o Brasil em desvantagem, desde a escola
elementar at o ensino superior, mesmo em relao a pases de nveis de renda
semelhantes ao nosso10.
Apesar de vir se mantendo em torno da 10. colocao mundial em termos de PIB, a razo
emprego-produo11 do Brasil ainda uma das mais baixas do registradas no mundo.
As Tabelas 5.1 a 5.7 apresentam indicadores de crescimento e de desenvolvimento de alguns
pases industrializados, dos Tigres Asiticos12 e de alguns pases sul-americanos13.
1990
PAS

POSIO NO
IDH

PNB
(Milhes)

JAPO
CANAD
USA
HONG-KONG
CHILE
URUGUAI
ARGENTINA
CORIA
CINGAPURA
BRASIL

1
5
19
23
24
29
32
34
35
51

1925,6
390,1
4486,2
45,3
16,5
6,6
74,5
112,9
20,7
314,6

FORA DE
TRABALHO
(Milhes)
61,0
13,1
119,8
3,0
4,6
1,2
11,4
18,1
1,2
52,7

Dlares Gerado Por

Trabalhador
$
31567,21
29778,63
37447,41
15100,00
3586,96
5500,00
6535,09
6237,57
17250,00
5969,64

1992
PAS

POSIO NO
IDH

PNB
(Milhes)

CANAD
JAPO
USA
HONG-KONG
URUGUAI
CORIA
CHILE
CINGAPURA
ARGENTINA
BRASIL

1
2
6
24
29
34
36
40
43
59

500,0
2920,0
5238,0
59,2
8,1
186,5
22,9
28,1
68,8
375,1

POSIO NO
IDH

PNB
(Milhes)

JAPO
CANAD
USA
HONG-KONG
URUGUAI
CORIA
CINGAPURA
CHILE
ARGENTINA
BRASIL

1
5
7
25
32
35
37
38
43
60

2577,0
437
4863,0
52,4
7,4
150,3
24
19,2
83
328,9

FORA DE
TRABALHO
(Milhes)
62,0
13,1
122,9
3,0
1,2
18,1
1,3
4,9
12,4
64,4

Dlares Gerado Por

Trabalhador
$
41564,52
33358,78
39568,76
17466,67
6166,67
8303,87
18461,54
3918,37
6693,55
5107,14

Dlares Gerado Por

Trabalhador
$
37593,98
45768,03
42139,98
20413,79
6750,00
10361,11
4770,83
21615,38
5639,34
5779,66

Tabela 5.3 IDH e Razo Emprego-Produo 1992

1993
PAS

POSIO NO
IDH

PNB
(Milhes)

JAPO
CANAD
USA
HONG-KONG
URUGUAI
CORIA
CHILE
CINGAPURA
ARGENTINA
BRASIL

1
2
6
24
30
33
36
43
46
70

3141,0
543
5446,0
66,7
7,9
231,1
25,5
33,5
76,5
402,8

FORA DE
TRABALHO
(Milhes)
66,0
13,7
127,5
2,9
1,2
18,5
5,0
1,6
12,6
66,2

Dlares Gerado Por

Trabalhador
$
47590,91
39635,04
42713,73
23000,00
6583,33
12491,89
5100,00
20937,50
6071,43
6084,59

Tabela 5.4 IDH e Razo Emprego-Produo 1993

Tabela 5.1 IDH e Razo Emprego-Produo 1990

1991
PAS

FORA DE
TRABALHO
(Milhes)
13,3
63,8
124,3
2,9
1,2
18,0
4,8
1,3
12,2
64,9

1994
PAS

POSIO NO
IDH

PNB
(Milhes)

JAPO
CANAD
USA
HONG-KONG
CORIA
URUGUAI
ARGENTINA
CHILE
CINGAPURA
BRASIL

1
3
8
24
32
33
37
38
43
63

560,0
3352
5677,0
77,9
279,1
8,9
92,3
29,2
39,3
452,7

FORA DE
TRABALHO
(Milhes)
13,9
65,0
128,9
2,9
27,1
1,4
12,7
5,2
1,8
68,8

Dlares Gerado Por

Trabalhador
$
40287,77
51569,23
44041,89
26862,07
10298,89
6357,14
7267,72
5615,38
21833,33
6579,94

Tabela 5.5 IDH e Razo Emprego-Produo 1994

Tabela 5.2 IDH e Razo Emprego-Produo 1991

8 Desarollo Humano: Informe 1992.

9 MCT/PACT-MICT/PBQP. Questes Crticas da Educao Brasileira (1995).
10 MCT/PACT-MICT/PBQP. Questes Crticas da Educao Brasileira (1995).
11 Dlares Gerado por Trabalhador (DGT): PIB/Fora de Trabalho
12 Coria do Sul, Indonsia, Malsia, Hong-Kong, Singapura, Taiwan.
13 Argentina, Brasil, Chile, Uruguai.

27

1995
PAS

POSIO NO
IDH

PNB
(Milhes)

CANAD
USA
JAPO
HONG-KONG
ARGENTINA
CORIA
URUGUAI
CHILE
CINGAPURA
BRASIL

1
2
3
24
30
31
32
33
35
63

600,0
6081
3565,0
90,8
205,9
315,5
10,9
37,8
46,9
432,2

FORA DE
TRABALHO
(Milhes)
14,3
127,6
67,0
2,9
12,7
*
1,4
5,3
1,4
67,7

Dlares Gerado Por

Trabalhador
$
41958,04
47656,74
53208,96
31310,34
16212,60
*
7785,71
7132,08
33500,00
6384,05

Tabela 5.6 IDH e Razo Emprego-Produo 1995

1996
PAS
CANAD
USA
JAPO
HONG-KONG
CORIA
ARGENTINA
URUGUAI
CHILE
CINGAPURA
BRASIL

POSIO NO
IDH

PNB
(Milhes)

1
2
3
22
29
30
32
33
34
58

575,0
6388,0
3903,0
110,3
337,9
245,5
12,5
43,8
56,2
458,0

FORA DE
TRABALHO
(Milhes)
15,6
131,0
65,0
3,0
21,0
13,3
1,4
5,3
1,5
70,4

Dlares Gerado Por

Trabalhador
$
36858,97
48763,36
60046,15
36766,67
16090,48
18458,65
8928,57
8264,15
37466,67
6505,68

Tabela 5.7 IDH e Razo Emprego-Produo 1996

A Figura 5.2 ilustra graficamente a enorme diferena entre a razo emprego-produo entre os
pases sul americanos, os tigres-asiticos e os pases desenvolvidos.
US$ / Trabalhador

1991
$41.564,52
$35.573,88
$32.964,91
$39.568,76
$33.197,15
$26.244,14
$33.358,78

1992
$45.768,03
$40.644,96
$33.964,06
$42.139,98
$36.360,60
$29.455,39
$37.593,98

1993
$47.590,91
$48.592,41
$37.246,56
$42.707,03
$45.019,39
$33.854,17
$39.635,04

1994
$51.569,23
$47.407,65
$62.245,70
$44.041,89
$43.051,42
$33.777,81
$40.287,77

1995
$53.208,96
$50.261,78
$53.058,57
$47.656,74
$48.344,40
$36.932,42
$41.958,04

1996
$60.046,15
$51.106,72
$47.045,74
$48.763,36
$46.145,07
$36.131,26
$36.858,97

1997
$66.476,92
$53.095,61
$51.259,26
$50.845,28
$44.920,44
$36.896,55
$37.085,23

1998
$74.868,41
$55.498,18
$55.196,08
$52.121,19
$43.229,50
$37.693,63
$36.837,38

Tabela 5.1- DGT dos pases do G7

HongKong
Cingapura
Coria
Argentina
Chile
Uruguai
Brasil

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

$15.166,67
$17.250,00
$6.237,57
$6.535,09
$3.586,96
$5.500,00
$5.969,64

$17.466,67
$18.461,54
$8.303,87
$6.693,55
$3.918,37
$6.166,67
$5.107,14

$20.413,79
$21.615,38
$10.361,11
$5.639,34
$4.770,83
$6.750,00
$5.779,66

$23.000,00
$20.937,50
$12.491,89
$6.071,43
$5.100,00
$6.583,33
$6.084,59

$26.862,07
$21.833,33
$10.298,89
$7.267,72
$5.615,38
$6.357,14
$6.579,94

$31.310,34
$33.500,00
$16.212,60
$7.132,08
$7.785,71
$6.384,05

$36.766,67
$37.466,67
$16.090,48
$18.458,65
$8.264,15
$8.928,57
$6.505,68

$41.274,51
$40.692,64
$17.904,25
$21.152,37
$9.417,29
$10.440,34
$7.768,41

$44.861,29
$47.415,33
$19.776,37
$20.512,82
$10.422,54
$11.458,33
$7.927,26

Tabela 5.2- DGT dosTigres Asiticos e Sul-Americanos

1991
$2.700,31
$527,77

Rssia
China

1994
1996
$6.078,26
$4.501,93
$627,06
$817,99
Tabela 5.3- DGT da Rssia e China

1997
$5.072,28
$884,00

1998
$4.299,40
$1.017,46

A Figura 5.2 ilustra graficamente a enorme diferena entre a razo emprego-produo entre os
pase sul americanos, os tigres-asiticos e os pases desenvolvidos.

DLARES GERADOS POR

US$

$60.000,00
$50.000,00

60000,00

$40.000,00
$30.000,00

50000,00
1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

$20.000,00
$10.000,00
$0,00

30000,00

1990

20000,00

Japo
Coria

10000,00

E.U.A
Argentina

1992

1994
Frana
Chile

1996
Inglaterra
Uruguai

1998

ANO

Hong-Kong
Brasil

Figura 5.2 Dlares Geradopor Trabalhador G7 e outros

0,00

JAP

1990
$31.567,21
$28.373,02
$29.854,39
$37.447,41
$25.924,96
$21.402,79
$29.778,62

$80.000,00
$70.000,00

Dlares Gerado por Trabalhador

70000,00

40000,00

Japo
Frana
Alemanha
E.U.A
Itlia
Inglaterra
Canad

ANO

CANAD

USA

HONG-

CHIL

URUGUA

ARGENTIN

CORI

CINGAPUR

BRASI

Figura 5.2 Dlares Gerado por Trabalhador

As tabelas 5.1, 5.2 e 5.3 mostram a relao DGT para os pases do G7, dos Tigres Asiticos e
alguns pases Sul-Americanos e, da Rssia e China, respectivamente.

A Figura 5.3 refora esta diferena, incluindo a Rssia e a China, que apresentavam DGT muito
menores que o Brasil.

28

Algumas democracias revelam enormes desigualdades, muitas vezes crescentes, no

rendimento, riqueza, vantagens sociais e poder... Brasil e Federao Russa, com algumas
das maiores disparidades a nvel mundial18.
US$

DLARES GERADO POR TRABALHADOR

$8.000,00

V. 3 Qualidade Total e Gerao de Emprego

$7.000,00
$6.000,00

A melhor maneira de promover o desenvolvimento humano incrementar o poder de

compra nacional, assegurando um estreito vnculo entre o crescimento econmico e o
bem-estar humano.19

$5.000,00
$4.000,00
$3.000,00
$2.000,00
$1.000,00
$0,00
1991
Brasil

1994

1996
Rssia

1997

1998

ANO

China

Figura 5.3 Dlares Gerado por Trabalhador Brasil, Rssia e China

Para que possa se desenvolver satisfatoriamente, o Brasil precisa ser mais eficaz e mais
eficiente em tudo o que faz em todos os nveis. A classe empresarial, poltica, sindical e a
sociedade em geral precisam descobrir seus papis nessa nova maneira de ser e de ver o
mundo..
Os dados do RDH1992 mostravam um Brasil com uma populao e um PNB maiores do que a
soma desses nmeros de todos os demais pases da Amrica do Sul. Naquele ano o Brasil tinha
um PNB de US$ 375 bilhes, enquanto que os outros pases da Amrica do Sul somavam US$
230 bilhes. Essa situao continua inalterada no RDH2004 em relao ao PIB*14, com valores
diferentes, pois o PIB* Brasil de US$1,35 trilhes e o dos outros pases da Amrica do Sul
somados de US$ 1,23 trilhes15.
Segundo o IBGE16 em 1995 quase 50% da populao economicamente ativa do nosso pas
encontrava-se na faixa de remunerao de at dois salrios mnimos, embora os dados mais
recentes17 mostram que esse quadro continua inalterado, sendo que na faixa de at 3 salrio
mnimos so 65% da populao economicamente ativa e, at cinco salrios mnimos, o
exorbitante nmero de 79% da populao economicamente ativa. Isto continua revelando que o
maior e mais persistente problema brasileiro reside na diviso dos benefcios gerados pelo seu
crescimento; a falta de uma poltica nacional inteligente de diviso da riqueza causa
fundamental do nosso baixo desenvolvimento e, em conseqncia, dos baixos nveis de
Qualidade e de Produtividade.
Uma fora de trabalho saudvel, bem alimentada, bem educada, capacitada e recompensada
financeiramente de forma justa, melhor base para o crescimento com desenvolvimento.

64 PIB (Paridade de Poder de Compra) Uma taxa de cmbio que toma em considerao as diferenas de preos entre pases, permitindo
comparaes internacionais do produto e rendimento reais. taxa de dlares PPC, 1 dlar PPC tem o mesmo pode de compra na economia
domstica que 1 dlar EUA tem nos Estados Unidos. (Ver RDH2004 pg. 273).
15 RDH 2004, ver Tabela 13 Desempenho Econmico, pgs. 184 a 187.
16 IBGE. Anurio Estatstico (1995).
17 IBGE. Censo Demogrfico 2000.

As recentes economias industrializadas do leste asitico tm seu crescimento econmico

sintonizado com investimentos no homem. Assim como aconteceu com o Japo e vem
acontecendo com a Coria, Singapura, Hong-Kong, entre outros, o aprimoramento da qualidade
tem como conseqncia a gerao de empregos e maiores ganhos para a classe trabalhadora.
H 50 anos atrs, um dos gurus da qualidade, William Edwards Deming, apresentou a gerentes
japoneses a reao em cadeia que o aprimoramento da qualidade gera. A Figura 5.4 mostra
essa reao em cadeia.
Se a qualidade dos produtos e servios for aprimorada, os custos decairo em decorrncia de
menores taxas de retrabalho e refugo, da reduo de erros e atrasos e da melhor utilizao do
tempo de mquina, bem como da melhor utilizao dos materiais. Isto acontecendo, a
produtividade aumenta, o que permite maior participao no mercado com produtos e servios de
melhor qualidade e com preos mais baixos; conseqentemente, os negcios se expandem e
geram mais e mais empregos.
Aprimoramento
da
Qualidade

Menores taxas
de retrabalho e
de refugo

Reduo
de erros e de
atrasos

Melhor
utilizao do
tempo de
mquina
e dos insumos

Aumento
da
produtividade

Preos
mais
competitivos

Incremento
nas
Vendas

Maior
participao no
mercado

Expanso
Gerao
dos
de
negcios
empregos
Figura 5.4 Reao em Cadeia Aprimoramento da Qualidade Gerao de Empregos

18 RDH2002 pg. 60.

19 Desarollo Humano: Informe (1992)

29

V. 4 Reflexo
Os conceitos bsicos e princpios fundamentais da Qualidade Total no podem estar limitados s
empresas privadas. As empresas contratam pessoas oriundas do mercado de trabalho, razo por
que a qualidade comea e termina no mercado. Esse um movimento cclico.
Se forem feitos investimentos pesados em educao, no sentido de tornar o processo
educacional mais eficaz e voltado para a cultura da qualidade o que exigir forte ao gerencial
na esfera governamental comearemos a diminuir a distncia que nos separa do primeiro
mundo.
Para o sistema educacional, as solues encontradas pelos pases mais bem-sucedidos do
ponto de vista da introduo do novo paradigma tecnolgico passam pelo ensino pblico,
pela valorizao e boa remunerao do magistrio e por mecanismos de avaliao do
desempenho do sistema educacional bem como pela implantao de mecanismos de
cooperao entre governos, empresas e sindicatos. O caso dos pases asiticos
particularmente importante, j que, em menos de duas dcadas, conseguiram praticamente
universalizar um ensino bsico de qualidade.20
O Atlas do Desenvolvimento Humano no Brasil 200021 traz comparaes entre os anos de 1991
e 2000 e mostra que houve melhoras significativas em vrias regies do Brasil, mas o ritmo em
que estes avanos tm ocorrido so muito lentos e, se mantidos no patamar atual, no permitiro
que o Brasil alcance os Objetivos e Metas de Desenvolvimento do Milnio22.
Csar Benjamin23 observa que os ltimos governos e desgovernos do milnio passado,
especialmente os da dcada de 1990, criaram um clima nacional preocupante, com trs
caractersticas:
1. Uma enorme perda na nossa autoconfiana, o que significa uma alterao profunda no
imaginrio brasileiro.
O Brasil, ao longo do sculo XX, pensou em si mesmo, cada vez mais, como um grande pas, um
pas cheio de potencialidades. O Brasil daquela era o pas do futuro, que recebia populaes do
mundo inteiro, atradas pelas oportunidades que aqui encontravam. Em nome desse imaginrio,
o Brasil fez no sculo XX algumas coisas impressionantes, pois foi capaz de ousar, no obstante
o fato de que quando Euclides da Cunha escreveu Grandes Sertes, Veredas, em pleno sculo
XIX, apenas 1% da populao brasileira era alfabetizada.
Destruram esse imaginrio e passamos a nos pensar como um pas pequeno, problemtico,
frgil, sempre doente, pedinte, necessitado de auxlio. Um pas que, por exemplo, no terreno da
economia, depende excessivamente e exclusivamente de atrair capital estrangeiro para que
possa se desenvolver.
Nos convencemos, ou fomos convencidos, da nossa prpria incapacidade, o que alis contrasta
de forma chocante com as condies estruturais desse enorme pas que herdamos e temos o
dever de conduzir.

20 Relatrio sobre o Desenvolvimento Humano no Brasil 1996, p. 78.

21 Ver http://www.pnud.org.br/atlas/instalacao/index.php
22 http://www.pnud.org.br/hdr/hdr2003/hdr03-01%20overview.pdf
23 Palestra proferida no dia 4 de dezembro de 2003, durante o seminrio "Um ano de Governo Lula: balano e perspectivas", na UFRJ.

O primeiro elemento da crise brasileira a perda de confiana em ns mesmos, a idia de

que no valemos nada: nossa lngua no vale nada, precisamos falar ingls; nossos produtos
no valem nada, os produtos bons so importados. Nosso povo no vale nada. Alteramos o
imaginrio brasileiro em um sentido muito perverso.
2. Uma terrvel incapacidade de construir a nossa prpria agenda.
Quais so os nossos problemas? Qual a nossa pauta de ao? Reparem qual a agenda
brasileira h muitos anos: o chamado "risco Brasil", a cotao do dlar e a oscilao da bolsa de
valores. Isto tem a sua importncia e devem ser debatidos em local apropriado mas, o que isso
tem a ver com o nosso povo? O que isso tem a ver com o nosso pas?
Pouqussimos brasileiros tm aes em bolsa; muito menos ainda especula com dlar. As
nossas questes fundamentais so segurana, habitao, saneamento, educao, alimentao
e sade dependem de mobilizarmos a nossa capacidade produtiva e tcnica que esto aqui
dentro e no passam por nenhum desses indicadores.
Outro dia salvei as minhas duas filhas adolescentes de um tiroteio entre marginais e policiais na
entrada do edifcio em que moramos em uma bairro de classe mdia, isso plena luz do dia.
Num outro dia, a colega de classe do meu filho levou um tiro no Metr e morreu. Nos bairros do
Rio, dorme-se, ou tenta-se dormir, ao som de metralhadoras e bazucas e a imprensa no deixa
de noticiar: o "risco Brasil" caiu... Do que eles esto falando? No sei que risco Brasil esse
que caiu. Na minha famlia no caiu risco nenhum. Pelo contrrio, aumentou.
Mas esse problema no freqenta a agenda de debates brasileira, nem a agenda de decises
do nosso governo. Por qu? Porque isso no interessa em nada ao investidores internacionais,
no afeta o "risco Brasil", no influencia a cotao do dlar, no faz as bolsas oscilarem. Estou
apontando um problema que considero importante: ns no temos mais discernimento sobre os
nossos prprios problemas, no sabemos mais escolher o que devemos tratar. No sabemos
mais olhar para ns mesmos, para o nosso povo e o nosso territrio, e identificar os nossos
problemas e as nossas potencialidades. Gravitamos em torno de temas artificiais e importados.
3. A nossa perda do sentimento de que a Nao existe em uma dimenso de temporalidade.
O capital financeiro que nos domina, mvel, fludo, esperto, rpido. Mas a Nao no . O
tempo do capital financeiro o curto prazo. Quando ligamos a TV num jornal dirigido massa da
populao brasileira, vemos todos os dias o ndice de oscilao infinitesimal da bolsa de valores
no s do Brasil, mas tambm de Nova York. Alm do ndice geral, Dow Jones, d-se o ndice
Nasdaq, do setor de alta tecnologia da bolsa de Nova York. s vezes a oscilao ocorre na
segunda casa decimal. Mesmo assim, notcia no principal jornal do pas. H um componente
ideolgico extremamente perverso nisso, pois, redefine uma dimenso essencial da nossa
existncia que o tempo.
O capital financeiro mvel, rpido, fluido. A Nao tem territrio, tem Histria, tem memria,
tem cultura. Principalmente, a Nao tem gente. Ns no somos mveis, fluidos, melfluos. Por
isso, o processo de construo de uma Nao se d em outro tempo, que no o tempo rpido
do capital financeiro. Ns fomos expropriados dessa dimenso. Nossos ministros se renem
para debater a cotao do dlar na semana que vem, mas no se renem para discutir as
grandes questes que vo definir o que o Brasil ser no sculo XXI.
No incio dos anos 50, ns vivamos o auge do ciclo do petrleo. O pas tinha uma economia
muito frgil, isso foi antes do Plano de Metas. Nossa pauta de exportaes em 1950 era
30

composta de caf, cacau e madeira. O pas no tinha tcnica desenvolvida, no tinha capital.
Chamamos, poca, uma misso norte-americana para fazer a prospeco de petrleo aqui que
concluiu que no havia petrleo no Brasil.
O que o Brasil fez? Fundou a Petrobras! Vocs se do conta da ousadia e da grandeza desse
gesto? Ns somos pobres, no temos tcnica, no temos experincia e os melhores gelogos do
mundo dizem que ns no temos petrleo. Ah ? Ento ns vamos fundar a Petrobras e vamos
procurar, ns mesmos, o petrleo. Em que essa deciso estava ancorada? No em um relatrio
tcnico, por certo. Estava ancorada naquele imaginrio a que me referi. O imaginrio da
viabilidade do Brasil, da generosidade do nosso territrio, da possibilidade de fazer e construir.
Pois bem, estamos entrando no sculo XXI. Ao longo das prximas dcadas a importncia do
petrleo tende a diminuir, e ns vamos entrar de vez no ciclo das biotecnologias. Somos
detentores do maior estoque de riqueza gentica do mundo. Por que este pas, em vez de
discutir a bolsa Nasdaq, no discute a constituio de uma empresa brasileira de
desenvolvimento de biotecnologia BIOTECBRAS, EMBIOBRA, nome no falta que somado
ao conhecimento que as populaes amaznicas j tm, nos coloque na frente daqui a 20 anos?
Ns hoje somos muito mais fortes do que ramos em 1950! Temos muito mais capacidade
tcnica! No precisamos procurar a biodiversidade sob o cho, ela est a, na floresta
exuberante!
Todas as nossas instituies e empresas de vanguarda que existem foram criadas no sculo
passado: a UFRJ, a USP, a Embrapa, a Vale do Rio Doce, o Impa, o Inpe, o Instituto de
Manguinhos, a Embraer, a Coppe... Percebam, por favor, que ns no criamos nada h muitos
anos. s cortar, cortar, cortar. Vender, desnacionalizar, fatiar, desmontar, desfazer. Tudo o
que existe tem que ser destrudo. Vocs se do conta disso? Tudo o que existe e comea a
dar certo colocado sob suspeita. Pois, no fundo da nossa alma, ns fomos convencidos de
que o Brasil no pode dar certo, no vai dar certo, no deve dar certo, a no ser que o capital
estrangeiro venha aqui nos ensinar tudo o que a gente tem que fazer. uma lstima. Eles vm
para c quando querem, saem quando querem, e vm com a agenda deles, com os problemas
deles, com as necessidades deles, com as tcnicas deles, com as bugingangas deles, que
freqentemente no correspondem ao que precisamos. Para uma empresa ou banco
multinacional, no problema se o So Francisco vai morrer ou se nossas periferias esto
cheia de gente sem lugar e sem perspectivas. Esses so problemas nossos.

Para que possa crescer taxas em torno de 4% ao ano e, simultaneamente, oferecer bens e
servios competitivos, necessrio haver um macio e contnuo investimento na populao.
vital oferecer melhores servios de sade e educao, pagar melhores salrios e distribuir de
maneira mais equilibrada os ganhos com qualidade e produtividade, caso contrrio estaremos
cada vez mais afundando numa sequncia de crises sociais, polticas, econmicas e morais.
O Brasil dispe de uma grande variedade de recursos materiais e humanos, mas necessita saber
melhor aproveit-los, educando e conscientizando as pessoas, investindo no seu povo, pois s
assim ser possvel atingir nveis de qualidade e produtividade que tornem nossos produtos e
servios competitivos no mercado internacional.
QUESTES DO CAPTULO V
1. Apresente a diferena conceitual entre crescimento e desenvolvimento.
2. Mostre, atravs de um encadeamento de idias, como o aprimoramento da qualidade leva
gerao de empregos?
3. Para que o Brasil se desenvolva necessrio, somente, aumentar a produo de bens e
servios. Voc concorda ou discorda dessa afirmativa ? Por qu ?
4. O que preciso fazer para que o Brasil melhore a sua posio no IDH ?
5. A qualidade dos produtos e servios tem sido aprimorada. Estamos indo de passos largos
rumo ao desenvolvimento. Voc concorda ou discorda dessa afirmativa ? Justifique.
6. Os chamados Tigres Asiticos tm algumas coisas em comum. Cite algumas que contriburam
para o atual nvel de desenvolvimento dos pases que compem esse bloco.

Recebemos uma herana da dcada de 1990 que uma combinao conservadora, reacionria,
medocre e indecente, que nos diz o tempo todo que ns no podemos nada; que nos impede
de construir a nossa prpria agenda; e que nos expropria as dimenses do espao, do tempo
e das pessoas, que so o elementosmais importante para a construo da Nao.
Nossa crise no s uma crise econmica. , antes de tudo, falta de projeto. Pior: falta de
vontade de ter projeto. O desemprego em alta inibe a organizao e a ao dos trabalhadores.
O aumento da misria aumenta a clientela das aes caridosas dos polticos. Continua-se a
demonizar o funcionalismo pblico, sem o qual no h polticas pblicas nem polticas de
Estado. Movimentos e organizaes da sociedade civil so ignorados.
Somos um pas muito desigual e com muita pobreza. A Europa um continente com ampla
maioria de cidados e alguns focos de pobreza. Ns omos um pas-continente com ampla
maioria de pobres e alguns focos de cidadania.

31

CAPTULO VI
CONSTRUINDO A VISO DA QUALIDADE TOTAL
... no fui desobediente viso celestial
Apstolo Paulo
Como j vimos anteriormente, as empresas vivem num cenrio de grandes desafios. A
concorrncia, tanto em nvel nacional quanto em nvel internacional, est cada vez mais acirrada.
Neste cenrio, as empresas disputam a preferncia de clientes cada vez mais exigentes, e que
esperam cada vez mais dos servios e produtos.

Passar o basto - Desenvolver parcerias

Vrios so os casos de empresas que tiveram sucesso no passado e que hoje no existem mais.
Basta lembrar o marco cinematogrfico que foi o filme 2.001 - Uma Odissia no Espao; a nave
interplanetria tinha a logomarca da PANAM, que j foi uma das maiores empresas areas do
planeta e faliu dez anos antes DO ano 2.001.
O sucesso de uma empresa amanh ser conseqncia da Viso que hoje ela tem do futuro.

Por outro lado, os recursos financeiros nunca estiveram to escassos, trazendo dificuldades para
acompanhar a constante evoluo tecnolgica dos vrios setores e segmentos que formam a
economia global, a qual exige investimentos, em pequena e larga escala.
Neste contexto, dois fatores se tornam crticos para o sucesso:
Satisfao Total dos Clientes
Baixo Custo Operacional
Visando enfrentar esta nova situao, as empresas vm desenvolvendo Processos de Qualidade
Total.
Mas, o que Qualidade Total ? Uma empresa de Qualidade Total, em sntese, uma empresa
que eficaz e eficiente em tudo o que faz, em todos os nveis. Eficcia significa fazer a coisa
certa - aponta para o processo, e eficincia significa fazer certo as coisas, ao menor custo
possvel - aponta para o resultado.
Qualidade Total
=
Eficcia
=
Eficincia

Eficcia + Eficincia
Fazer a coisa certa
= Fazer certo as coisas, ao menor custo possvel

VI.1 O Foco da Viso da Qualidade Total

Toda Viso tem um foco. A Viso da Qualidade Total - VQT tem seu foco no cliente.
A VQT, portanto, deve colocar o seu foco, em primeiro lugar, nos clientes externos, pois eles so
a razo de ser da empresa, o motivo pelo qual as empresas existem. Imediatamente a seguir, o
foco se dirige para os clientes internos, pois so eles que fazem a empresa funcionar e viver.

Para que a Qualidade Total seja alcanada as aes de todas as reas e nveis da empresa,
precisam estar integradas e guiadas por uma Viso1 Global, apontada para o objetivo final: O
SUCESSO DA EMPRESA.
Mas, viso sem ao meramente um sonho, ao sem viso s faz passar o tempo. A Viso
com ao pode mudar o mundo2.
Podemos listar algumas necessidades que fazem com que as empresas desenvolvam e
implementem uma Viso voltada para a Qualidade Total3:
Controlar o seu destino;
Conscientizar-se de que o sucesso no passado no garante o sucesso no futuro, muito pelo
contrrio, pode at atrapalhar;
Resolver os problemas atuais;
Desenvolver um senso de equipe;
Gerar mais recursos;
Explorar novas oportunidades;
1 Estado que a organizao deseja atingir. A viso tem a inteno de propiciar o direcionamento dos rumos de uma organizao. (ISO 14004).
instalacao/index.php
2 Barker, J. (1993).
3 Tregoe, B... [et al], (1990).

O Foco no Cliente um modo de pensar e agir; uma questo de posturas, hbitos e atitudes.
Postura
Hbito
Atitude

Assumir como constante propsito de trabalho a satisfao dos clientes,

externos e internos.
Consider-los, acima de tudo, nas decises e aes da empresa.
Identific-los, ouvi-los e atender suas expectativas e suas necessidades.
32

Em qualquer organizao, cada um de ns recebe insumos de fornecedores e fornece resultados

para clientes, na forma de produtos ou servios.

Grupos de ao para traduzir a voz do cliente externo em especificaes de produtos/servios;

Programas de sugestes para os clientes internos;
Sistema implantado para ouvir, periodicamente, a voz do cliente interno;
Grupos de ao para traduzir a voz dos clientes internos em melhoria da Qualidade de vida de
todos na empresa.

VI.2 O Processo de Qualidade Total

Podemos dizer que o Foco no Cliente o passaporte para o Processo de Qualidade Total. O
Processo de Qualidade Total formado pelo conjunto ativo de trs fundamentos:
A Gesto da Qualidade
O Aprimoramento Contnuo
O Comprometimento de Todos
Fornecedores ou clientes podem ser externos ou internos4. Existe, portanto, uma cadeia
fornecedor-cliente que parte dos fornecedores externos, passa pelas reas de apoio5 e vai at
chegar s reas de linha-de-frente que so aquelas que atendem diretamente os clientes
externos.
No nosso dia-a-dia de trabalho nos deparamos com cenas que ilustram bem esta cadeia
fornecedor-cliente.

O primeiro fundamento, a Gesto da Qualidade, o conjunto de aes organizadas para atender

ou superar, continuamente, as necessidades e as expectativas dos clientes. Para que isto possa
ser factvel condio primordial saber Ouvir a Voz do Cliente7, interno ou externo.
A Quadratura do Crculo uma boa aplicao de um diagrama de Venn (teoria dos conjuntos).
O quadrado representa os produtos e os servios que o fornecedor entrega para o cliente. O
crculo representa as expectativas e necessidades do cliente que ele esperam que sejam
preenchidas.
Ao longo de sua experincia de compra e uso de produtos e servios os clientes externos
vivenciam uma srie de episdios nos quais entram em contato com diversos aspectos da
empresa e tm uma percepo da Qualidade. Estes so os chamados Momentos da Verdade6,
pois so neles que os clientes julgam a Qualidade da empresa.

Produtos e
servios

Expectativas e
necessidades

A integrao das aes de todos os funcionrios permitir que a empresa se diferencie cada vez
mais pela Qualidade dos produtos e servios que fornece aos clientes externos.
Exemplos de algumas aes que evidenciam o Foco no Cliente:
Central de atendimento ao consumidor;
Sistema implantado para ouvir, periodicamente, a voz do cliente externo;
77 Barante, L. C. & Castro, G. C. (1995).
78 Ver Captulo I.
79 Albrecht, K. (1992).

80 Ver Barante, L. C. & Castro, G. C. (1995).

33

As empresas devem aproximar o quadrado do crculo, a fim de atenderem ao mximo as

expectativas e necessidades dos seus clientes e, assim obterem resultado nos seus negcios.

basicamente, a Anlise e Soluo de Problemas8, buscando eliminar as suas causas

fundamentais.

Satisfao para o
cliente e resultado para
a empresa

Esforos que no
agregam valor

rea de
atuao da
concorrncia

Alm disto, precisamos conhecer bem e gerenciar nossos processos de trabalho.

E o que um processo? Processo um conjunto de atividades seqenciais que gera um
resultado. Atravs de processos transformamos os insumos que recebemos dos nossos
fornecedores em resultados para os nossos clientes, na forma de produto e servios.

importante ressaltar que problema em Qualidade um resultado ou efeito indesejvel, ou seja,

quando no atendemos a uma ou algumas das expectativas e necessidades dos clientes,
externos ou internos.

CAUSA 1

CAUSA 2

CAUSA 3
PROBLEMAS
Resultados ou
Efeito
Indesejvel

CAUSA 4

O segundo fundamento, o Aprimoramento Contnuo, a execuo permanente de pequenas e

grandes melhorias na empresa, a fim de elevar, ao longo do tempo, o seu desempenho global
(desempenhos operacional, da qualidade do produto, relativo ao cliente e financeiro). O
Aprimoramento Contnuo parte do princpio de que h sempre uma forma de melhorar aquilo que
estamos fazendo, pois a concorrncia no est parada.
Uma forma simples de se ilustrar o Aprimoramento Contnuo por meio de um grfico que
relaciona os nveis de Qualidade de um produto ou servio ao longo do tempo.

CAUSA 5

CAUSA 6

Existe um princpio bsico, muito importante, que norteia as aes de Qualidade Total, sejam as
voltadas para a Gesto da Qualidade ou para o Aprimoramento Contnuo. Trata-se do Ciclo
PDCA9:
PLAN - Planejar
DO Executar
CHECK - Verificar
ACT - Agir Corretivamente

O Aprimoramento Contnuo envolve no somente a melhoria da Qualidade como tambm a

reduo de custos e de desperdcios, bem como o aumento da produtividade, ou seja, qualquer
melhoria que possa tornar a empresa mais competitiva. As aes de melhoria envolvem,
81 Falconi, V. (1990).
82 Ciclo Deming.

34

Dando continuidade, precisamos verificar os resultados das tarefas executadas, comparando-se

o que foi obtido com o que foi planejado, com base nos dados de desempenho que foram
coletados.

Verificar os resultados

Primeiro preciso Planejar. Ao planejarmos qualquer atividade de Qualidade Total, preciso

estabelecer as metas e definir os meios que permitiro atingi-las.

Estabelecer as metas

Em caso de desvios dos resultados obtidos em relao ao planejado, preciso agir

corretivamente, para alcanarmos as metas estabelecidas.

Definir os meios

Agir corretivamente

Na fase seguinte, DO, precisamos educar e treinar as pessoas envolvidas para atingir as metas
estabelecidas e executar as tarefas utilizando os meios definidos, coletando os dados de
desempenho necessrios para o acompanhamento.
O Ciclo PDCA deve ser reiniciado estabelecendo-se novas metas. Com base neste ciclo, ou
como costumamos dizer, girando-se o PDCA, organizamos todas as aes de Qualidade Total
na empresa.

Educar e treinar

Executar as tarefas e coletar os dados

O terceiro fundamento a base de sustentao de todo o Processo de Qualidade Total: o

Comprometimento de Todos. O Comprometimento de Todos significa a profunda adeso e
mobilizao de todos os funcionrios de todas as reas e nveis em aes de Qualidade Total. O
sucesso do Processo de Qualidade Total depende de todos ns, pois a Qualidade conquistada
pelas pessoas - so elas que fazem a diferena. Para que a Qualidade seja conquistada as
pessoas precisam ser conquistadas em primeiro lugar. O Comprometimento de Todos requer a
participao de cada funcionrio, o trabalho em equipe e o reconhecimento pelos sucessos
alcanados.

35

Por outro lado, na resistncia s mudanas encontramos a grande barreira no desenvolvimento

do Processo de Qualidade Total. O Comprometimento de Todos requer um rompimento, isto ,
uma mudana de posturas, hbitos e atitudes.
Mudana de Posturas, Hbitos e Atitudes
DE
PARA
Problemas vistos como pedras no caminho. Problemas vistos como oportunidades de
melhoria.
Atuao sobre as conseqncias dos Atuao sobre as causas fundamentais dos
problemas.
problemas.
nfase na correo.
nfase na preveno.
Decises e aes baseadas em emoes, Decises e aes baseadas em fatos e
achismos e intuio.
dados.
VI.3 O Resultado do Processo de Qualidade Total
Em suma, o Processo de Qualidade Total o meio pelo qual as empresas devem buscar como
resultado oferecer produtos e servios de Qualidade diferenciada, isto , por um lado o
oferecimento de produtos e servios que os clientes percebam ter valor10 superior ao da
concorrncia, e por outro lado um elevado desempenho operacional de toda a empresa.

VI.4 O Constante Propsito

Este resultado ir gerar como conseqncia a satisfao dos clientes, o constante propsito da
VQT. A Satisfao dos Clientes cria sua lealdade empresa e ainda mais, atrai novos clientes,
preservando e ampliando a participao no mercado, o que ir assegurar o sucesso da empresa.

33 Ver Captulo III.

VI.5 O Benefcio Gerado pelo Sucesso

medida que a empresa atinge sucesso no mercado, parte dos ganhos deve ser revertido, como
benefcio, na melhoria contnua da Qualidade de vida de todos (stakeholders)11, especialmente
dos funcionrios, o que ir intensificar o Comprometimento de Todos com o Processo.

Quanto maior o Comprometimento de Todos, mais forte se tornar a Viso de sucesso no futuro,
atravs do Processo de Qualidade Total.

QUESTES DO CAPTULO VI
1. O que VQT ?
2. Liste 5 motivos para que uma empresa deva desenvolver uma VQT.
3. Qual a diferena entre eficcia e eficincia ?
4. D exemplos da relao Fornecedor-Cliente ?
5. Liste os principais fornecedores externos e os principais clientes externos de sua organizao
(empresa, setor, departamento etc).
6. O que diferencia um fornecedor externo de um fornecedor interno ?
7. O que diferencia um cliente externo de um cliente interno ?
8. Explique a Quadratura do Crculo.
9. Quais so os fundamentos do Processo de Qualidade Total ?
10. D exemplos de aes de Gesto da Qualidade.
11. D exemplos de aes voltadas para o Aprimoramento Contnuo.
12. D exemplos de aes que requeiram o Comprometimento de Todos.
13. Faa uma anlise crtica desta frase: O Comprometimento de Todos o corao do
Processo de Qualidade Total.

34 Interessados no negcio (clientes, acionistas, funcionrios e sociedade em geral).

36

CAPTULO VII
CORRELAO VISO - PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE
Nenhuma grande descoberta jamais foi feita sem um palpite ousado
Isaac Newton
A Globalizao da economia mundial tem desenhado um cenrio que apresenta pontos comuns.
Um destes pontos, que vale a pena destacar, so os vrios Prmios Nacionais da Qualidade
implantados, que espelham o estado da arte da Gesto da Qualidade Total.
A premiao de empresas que se destacam em Qualidade remonta a meados do sculo XX,
mais precisamente 1951, quando foi criado o Prmio Deming, no Japo. No ocidente o prmio
precursor foi o americano. Desde ento, vrios pases tm criado ou adaptado Prmios da
Qualidade.
No caso brasileiro, o Prmio Nacional da Qualidade baseado no americano, de acordo com
amplos estudos promovidos pela promotora: a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade FPNQ.
VII.1 RESENHA HISTRICA
O crescimento do movimento em prol da Qualidade em todo mundo, permitiu que em 1988 fosse
criado o Prmio Malcow Baldridge1. Em outubro de 1991, foi instituda a Fundao para o
Prmio Nacional da Qualidade - FPNQ, entidade privada e sem fins lucrativos fundada por 39
organizaes pblicas e privadas, para administrar o Prmio Nacional da Qualidade PNQ.
Todas as atividades decorrentes da premiao, em todo o territrio nacional, e representao
institucional externa do Prmio Nacional da Qualidade em fruns internacionais so atribuies
da FPNQ.
Desde sua criao at agosto de 2004, a FPNQ implementou doze ciclos de premiao, dos
quais participaram 252 Candidatas, 51 organizaes foram visitadas pela Banca Examinadora,
sendo 48 Finalistas dentro dos quais se destacam 18 Premiadas.
9 Treinamento de cerca de 6.500 candidatos a Examinador, sendo que 2.460 atuaram
como membros das Bancas Examinadoras do PNQ, totalizando 139 mil horas de trabalho
voluntrio.
9 Mais de 11.000 Profissionais foram treinados na aplicao dos Critrios de Excelncia do
PNQ, tendo sido distribudos mais de 310.000 Exemplares deste documento.
9 Realizados 51 Seminrios "Em Busca da Excelncia", entre os quais doze
internacionais, contabilizando no total 12.250 participantes.

As premiaes contemplam uma das cinco diferentes Categorias de Premiao:

Grandes Empresas;
Mdias Empresas;
Pequenas e Microempresas;
Organizaes Sem Fins Lucrativos; e
rgos da Administrao Pblica.
Alm das organizaes premiadas poderem fazer uso do Prmio para publicidade,
solicitado as premiadas que compartilhem informaes sobre suas estratgias de
desempenho que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da
utilizao dessas estratgias.
O Modelo de Excelncia do PNQ fruto da experincia, do conhecimento e do
trabalho de pesquisa de muitas organizaes e especialistas nacionais e
internacionais. Isto faz com que, nestes 12 anos de criao, os Critrios sofram
alteraes que refletem as necessidades e expectaivas de um mercado em constante
mutao.
As organizaes que desejam participar necessitam devem solicitar o Relatrio da
Gesto, abordando os Itens dos Critrios de Excelncia.
Esses Critrios servem no s como referencial para o processo de premiao.
Servem, tambm, como norte para, seja qual for o tipo de organizao, no que se
refere ao sistema de gesto do desempenho. Assim sendo, algumas organizaes
vm utilizando internamente os Critrios de Excelncia do PNQ, induzindo a
reestruturao do sistema de gesto a partir dos resultados advindos da
autoavaliao, inclusive com a criao de premiaes internas, como no caso do
Serpro, da Petrobras, do Senai, das Delegacias Federais de Agricultura, da
Sadia, da Siemens, da Gerdau, dentre outras.
Assim, o Prmio Nacional da Qualidade estimula a melhoria da qualidade de
produtos e servios atravs da gesto para a excelncia do desempenho, o
aumento da competitividade e a utilizao de referenciais reconhecidos
mundialmente, promovendo a imagem e a reputao internacionais de excelncia
dos produtos e servios brasileiros, bem como o desenvolvimento de meios e
processos que conduzam a uma melhor qualidade de vida.

O Que o PNQ
O Prmio Nacional da Qualidade um reconhecimento excelncia na gesto
das organizaes sediadas no Brasil, na forma de um trofu.

A simplicidade da linguagem utilizada e a no prescrio de ferramentas e

prticas de gesto especficas, torna o Modelo flexvel e til para avaliao,
diagnstico e orientao de qualquer tipo de organizao, no setor pblico ou
privado, com ou sem fins lucrativos, de pequeno, mdio ou grande porte.

Segundo informaes colhidas no site da Fundao 2, o Prmio busca promover:

amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do
desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e
ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que
alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas
estratgias.

A cada ano os critrios sofrem alterao sendo que em 2003 Foi criado um
Critrio especifico para a Sociedade, visando destacar a sua importncia no
sistema de gesto e no sucesso das organizaes e alinhar s iniciativas
mundiais de criao de padres ou normas para atuao social. Este novo
Critrio
incorpora
aspectos
scio-ambientais,
tica,
transparncia
e
desenvolvimento social.

1 O Prmio Malcolm Baldrige foi criado por Lei Federal Americana, assinada 20 de agosto de 1987. Semelhante ao processo no Brasil e, anterior
ao nosso, foi criada a fundao para a concesso nacional da qualidade Malcolm Baldrige, em 1988.
2 www.fpnq.org.br

A descrio completa da interpretao que melhor representa o modelo a

detalhada na publicao Critrios de Excelncia.
37

Primeiros Passos para a Excelncia

A FPNQ edita, desde 1996, os "Primeiros Passos para a Excelncia". Esta
publicao tem trs objetivos:
apresentar os critrios de gesto do PNQ de forma simplificada;
permitir a auto-avaliao de qualquer tipo de organizao; e
servir como referencial avaliatrio para as diversas iniciativas de
premiaes internas, setoriais e regionais

Requisitos para a Candidatura

Informaes mais detalhadas podem ser encontradas no documento Instrues
para Candidatura, que fornecido gratuitamente pela FPNQ.

Premiaes Regionais e Setoriais

Com a atualizao anual sistemtica dos Primeiros Passos para a Excelncia, a
FPNQ buscou tornar disponvel para entidades promotoras de prmios setoriais e
regionais um modelo de gesto e de avaliao simplificado. Alguns prmios
passaram a utiliz-lo como referencial de avaliao, tais como o Prmio
Qualidade Rio, o Prmio de Qualidade na Agricultura, o Prmio Nacional ABRAPP
da Qualidade e o Prmio Mineiro da Qualidade.
Outras premiaes tm se destacado pela adoo de referenciais de avaliao
alinhados aos do PNQ, tais como:
Prmio ABES da Qualidade
Prmio ANTP da Qualidade
Prmio Gesto Qualidade Bahia
Prmio Gesto Qualidade Sergipe
Prmio Nacional ABRAPP de Qualidade
Prmio Paulista de Qualidade da Gesto
Prmio Qualidade do Governo Federal
Prmio Qualidade Rio
Prmio Qualidade RS

O processo de avaliao se d em trs etapas:

Etapa I - anlise crtica individual realizada por at 10 membros da Banca
Examinadora.
Etapa II para as candidatas bem-sucedidas na Etapa I, a anlise crtica de
consenso realizada por 1 avaliador snior, 1 relator e os 4 (quatro)
melhores examinadores da etapa anterior.
Etapa III - visita s instalaes das candidatas bem-sucedidas na Etapa II,
por at 6 (seis) membros da Banca Examinadora, liderada por um
examinador snior.

PREMIADAS COM O PNQ

O quadro VII.1 apresenta as organizaes premiadas com PNQ desde a sua instituio , por
categoria..
Quadro VII.1 Vencedoras do PNQ por categorias
ANO
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002

2003
2004

CANDIDATA
IBM Sumar
Xerox do Brasil
Citibank Global Consumer Bank
SERASA
Alcoa Unidade Poos de Caldas
Citibank Corporate Banking
Copesul Cia. Petroqumica do Sul
Weg Motores Ltda.
Siemens Diviso Telecomunicaes
Caterpillar Brasil Ltda.
Cetrel S.A. Empresa de Proteo Ambiental
SERASA Centralizao de Servios dos Bancos S/A
Bahia Sul Celulose S/A
Gerdau Aos Finos Piratini
Irmandade da Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre
Politeno Indstria e Comrcio S/A
Dana Albarus Diviso de Cardans
Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum

CATEGORIA
Manufaturas
Manufaturas
Prestadoras de Servios
Prestadoras de Servios
Manufaturas
Prestadoras de Servios
Manufaturas
Manufaturas
Manufaturas
Manufaturas
Mdias Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Organizaes
sem
Lucrativos
Mdias Empresas
Grandes Empresas
Mdias Empresas

Anlise Crtica do Relatrio da Gesto e Visita s Instalaes

A anlise crtica feita de forma sigilosa por mebros da Banca Examinadora,
voluntrios submetidos a um rigoroso processo de qualificao.

VII.2 A FPNQ HOJE

Misso
"Promover a conscientizao para a busca da excelncia na gesto das organizaes e facilitar a
transmisso de informaes e conceitos relativos s tcnicas e prticas bem-sucedidas por meio
do Prmio Nacional da Qualidade.3
Viso 2005
"Ser reconhecida pelo papel relevante na elevao das organizaes ao nvel de excelncia em
gesto, consolidando sua atuao como gestora do PNQ em todos os segmentos organizados e
gerando uma base sustentvel de Membros e Candidatas, atravs do alinhamento com os
referenciais mundiais de excelncia em gesto organizacional.4"
A necessidade de analisar as estratgias vigentes e o efetivo valor agregado ao pblico-alvo fez
com que o Conselho Curador da Fundao, no ano de 1998, determinasse a reviso do Plano
Estratgico, abrangendo todas as reas de atuao, produtos e servios, como tambm a
reestruturao interna para adequar-se s novas competncias estabelecidas na viso da FPNQ
para o terceiro milnio.

Fins

ESTRUTURA
A Estrutura do FPNQ composta por:
Conselho Curador - o rgo de deliberao e orientao, em grau mximo,
da Fundao, sendo eleito a cada dois anos pelos Membros Instituidores e
Mantenedores em Assemblia Geral. O Conselho Curador composto por
at catorze Conselheiros Efetivos e um Conselheiro Honorrio.
Conselho Fiscal - composto por cinco membros efetivos e tem por
finalidade orientar o Conselho Curador nos aspectos econmico-financeiros
das atividades desenvolvidas pela Fundao.
Comisso de Superviso - um rgo consultivo tcnico da Fundao,
composta por cinco membros nomeados pelo Conselho Curador.
37 Ver www.fpnq.org.br
38 Ver www.fpnq.org.br

38

Diretoria Executiva - composta de trs membros, nomeados pelo Conselho

Curador com mandato de trs anos, tendo a designao de Diretor
Presidente, Diretor Administrativo e Diretor Financeiro.
Superintendente Geral - designado pela Diretoria Executiva para auxiliar
nas suas funes de administrao e agir nos atos de representao ou na
qualidade de mandatrio da Fundao. A Superintendncia conta com o
suporte tcnico e operacional de uma equipe profissional contratada e
voluntria, coordenando a execuo das atividades que competem
Fundao.
Comits - Divididos em trs tipos, Tcnicos, Temticos e Setoriais, os
Comits tm as seguintes atribuies
o Ampliar a compreenso e uso dos Critrios de Excelncia;
o Aperfeioar o Processo de Premiao do PNQ;
o Estudar a criao de novas categorias de premiao do PNQ;
o Promover a criao de premiaes alinhadas ao PNQ;
o Disseminar as melhores prticas de gesto.
A Banca Examinadora do PNQ composta por profissionais voluntrios, os
quais desempenham as seguintes funes:
o Juzes;
o Examinadores Seniores;
o Examinadores Relatores; e
o Examinadores

s Critrios do PNQ incorporam o estado da arte da gesto para a excelncia do

desempenho e so a base para a premiao e para a retroalimentao das
candidatas. A isso somam-se trs importantes aspectos da competitividade:

Auxiliar a melhoria das prticas de gesto, do desempenho e da capacitao das

organizaes;
Facilitar a comunicao e o compartilhamento das melhores prticas entre todos os tipos
de organizaes; e
Servir como modelo de referncia para melhorar o entendimento e aplicao das prticas
de gesto

Critrios de Excelncia
O Modelo de Excelncia do PNQ, Figura 5.1, foi alterado para incorporar o
Critrio Sociedade e para enfatizar a importncia do Critrio Informaes e
Conhecimento como elemento de conexo entre os demais critrios.
Os oito Critrios de Excelncia 2004 referem-se a:
1. Liderana
2. Estratgias e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informaes e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados

Figura 5.1Modelo de Excelncia do PNQ - Uma viso sistmica da organizao

Fonte: www.fpnq.org.br

Os Critrios de Excelncia do PNQ incorporam em seus requisitos as tcnicas mais atualizadas e

bem sucedidas de administrao de organizaes, ou seja, o estado da arte da gesto para a
excelncia do desempenho. A FPNQ promove a atualizao anual desta publicao para manter
a vanguarda tecnolgica deste excelente modelo de avaliao e de gesto.
Esses Critrios foram desenhados no somente para servir como referencial para o processo de
premiao, mas, principalmente, de tal forma a permitir um diagnstico, seja qual for o tipo de
organizao, no que se refere ao sistema de gesto do desempenho.
O quadro VII.2 mostra os critrios, os itens de avaliao e a respectiva pontuao mxima.

39

Quadro VII.2 Critrios, itens e pontuao do PNQ 2004

Critrios
Pontos Mximo
1 Liderana
100
2 Estratgias e Planos
90
3 Clientes
60
4 Sociedade
60
5 Informaes e
Conhecimento
60
6 Pessoas
90
7 Processo
90

8 Resultados
450

TOTAL

Itens
1.1 Sistema de liderana
1.2 Cultura da excelncia
1.3 Anlise crtica do desempenho global
2.1 Formulao das estratgias
2.2 Desdobramento das estratgias
2.3 Planejamento da medio do desempenho
3.1 Imagem e conhecimento de mercado
3.2 Relacionamento com clientes
4.1 Responsabilidade scio-ambiental
4.2 tica e desenvolvimento social
5.1 Gesto das informaes da organizao
5.2 Gesto das informaes comparativas
5.3 Gesto do capital intelectual
6.1 Sistemas de trabalho
6.2 Capacitao e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida
7.1 Gesto de processos relativos ao produto
7.2 Gesto de processos de apoio
7.3 Gesto de processos relativos aos fornecedores
7.4 Gesto econmico-financeira
8.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado
8.2 Resultados econmico-financeiros
8.3 Resultados relativos s pessoas
8.4 Resultados relativos aos fornecedores
8.5 Resultados dos processos relativos ao produto
8.6 Resultados relativos sociedade
8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais

Quadro VII.3 Correlao PNQ-Visao para a Qualidade Total

Ponto
Mximo
30
40
30
30
30
30
30
30
30
30
20
20
20
30
30
30
30
20
20
20
60
30
80
30
50
100
100
1000

O quadro VII.3 correlaciona os critrios do PNQ com os elementos da Viso da Qualidade Total.

PNQ

FOCO

PROCESSO

RESULTADO

1.1
1.2
1.3
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
4.1
4.2
5.1
5.2
5.3
6.1
6.2
6.3
7.1
7.2
7.3
7.4
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
8.7

Q
Q

Q
Q
Q
Q
Q

Q
Q
Q
Q

Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q

Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q

Q
Q
Q
Q
Q

Q
Q

CONSTANTE
PROPSITO
Q
Q

Q
Q

BENEFCIO
Q
Q

Q
Q

Q
Q

Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q

QUESTES DO CAPTULO VII

1. Qual o primeiro prmio da Qualidade de que se tem notcia, e em que pas e ano ele foi
estabelecido ?
2. Qual o primeiro prmio da Qualidade no ocidente, e em que ano ele foi estabelecido ?
3. O Prmio Nacional da Qualidade baseado em que prmio ? Por qu ?
4. Quais os tipos de organizao que podem concorrer ao PNQ ?
5. Por que os Critrios de Excelncia sofrem adaptaes a cada ano ?
6. Quais as empresas vencedoras do PNQ de 1992 at 2003?
7. Quantos e quais so os Critrios do PNQ ?
8. Quais os componentes da Estrutura Bsica do PNQ ?

40

CAPTULO VIII
CONSTRUINDO UM PLANO DE GESTO COM
OS CRITRIOS DE EXCELNCIA DO PNQ
Nas carruagens do passado voc no vai a parte alguma
Maxim Gorky
A maioria das organizaes tem buscado desenfreadamente, quase que freneticamente,
aprimorar a Qualidade de tudo o que faz, seja produto, servio ou processo. Em quase todas
que j iniciaram processos de Qualidade Total, comum vermos multides de funcionrios
sendo treinados em ferramentas, metodologias e tcnicas, sem saber precisamente o que fazer
com toda esta gama de informaes.
Do mesmo modo que um edifcio composto de ferro, concreto, argamassa, etc, e no por ps,
enxadas e picaretas, Gesto para a Qualidade Total1 composta por Liderana, Informao e
Anlise, Planejamento Estratgico, Desenvolvimento e Gesto de Recursos Humanos, Gesto
de Processos, Resultado do Negcio e Foco no Cliente e sua Satisfao, e no por Diagrama de
Ishikawa, Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP), Pareto, entre outros.
Qualidade Total uma meta a ser atingida e no um conjunto de ferramentas e tcnicas; as
ferramentas, metodologias e tcnicas ajudam ou no a atingir esta meta, da mesma forma que
ps, enxadas e picaretas ajudam, ou no, a construir um edifcio, desde que bem manuseadas
pelos operrios.
VIII.1 OS Sete Passos para a Construo
Primeiro Passo: Algum com esprito empreendedor
A Liderana fundamental para que qualquer empreendimento d certo, ou seja, apresente
resultado para a organizao e satisfao para o cliente.
Segundo Passo: Conhecimento sobre o assunto
De nada adianta um esprito empreendedor determinado, se este no dispuser de conhecimento
sobre o assunto, ou seja, ter acesso s informaes necessrias para tocar o seu negcio e
saber analis-las da forma mais eficaz possvel.
Terceiro Passo: Planejar a estratgia de ao
Se por um lado Ao sem Viso s faz passar o tempo, por outro lado Viso sem ao
meramente um Sonho2.
De posse do esprito empreendedor e do conhecimento sobre o assunto, precisamos saber como
chegar ao ponto desejado, quanto tempo gastaremos para realizar tal tarefa, quanto dispomos
para gastar no decorrer da jornada, quais as opes alternativas na nossa caminhada em direo
ao alvo e, finalmente quem poder nos ajudar.
Quarto Passo: Com quem contar
Com o que j foi explicitado at aqui e agora, podemos concluir porque Os Recursos Humanos
so ditos serem os recursos mais importantes de qualquer organizao, pois so eles que fazem
com que a empresa exista e funcione.

89 Categorias dos Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade.

90 Joel Backer (1993).

Quinto Passo: Gerenciar os processos de trabalho

J podemos contar com algum para nos ajudar a chegar ao ponto desejado. Agora precisamos
criar os meios necessrios para que eles possam nos ajudar no gerenciamento dos nossos
processos, desde a sua identificao, padronizao e melhorias.
Uma das mximas da Qualidade Total que ningum entende mais do que faz do que aquele
que faz, portanto preciso estimular a participao de todos no desenvolvimento dos processos
como, por exemplo, Compras, Fabricao e Vendas, pois processo pode ser definido como um
conjunto de atividades que gera um resultado.
Sexto Passo: Satisfazer os clientes
Se nossos processos de trabalho esto estabelecidos de forma a que o cliente seja a pea
principal, a satisfao dele ocorrer quase que instantaneamente. Satisfao de cliente no
mero acaso, mas sim resultado de esforos inteligentes3.
Stimo e ltimo Passo : Apresentar resultados
Se sabemos para onde queremos ir, conhecemos o assunto, sabemos como faremos para
chegar l, quanto gastaremos, temos quem nos ajude a chegar l, dominamos as melhores
opes para processar nosso trabalho de forma que o cliente fique satisfeito, os resultados do
negcio certamente aparecero.
Resultado no s financeiro, mas envolve todo tipo de benefcio gerado pela organizao para
a sociedade, como por exemplo, a melhoria contnua da Qualidade de vida de todos, acionistas,
clientes, funcionrios, e populao em geral.
VIII.2 Operacionalizando a Viso na Forma de um Plano de Ao
O movimento mundial em prol da qualidade tem convergindo as aes. Assim sendo,
utilizaremos aa relaes entre conceito e relaes grficas da Norma NBRISO19000.
A.3 Relaes entre o conceito e sua representao grfica
A.3.1 Geral
Nos trabalhos de elaborao de terminologia as relaes entre os conceitos se baseiam na
formao hierrquica das caractersticas de uma espcie, de modo que a descrio mais
econmica de um conceito formado pela denominao de sua espcie e descrio das
caractersticas que o distinguem do conceito principal e dos secundrios.
H trs tipos principais de relaes entre conceitos apresentados neste anexo: a relao
genrica (A.3.2), a partitiva (A.3.3) e a associativa (A.3.4).
A.3.2 Relao genrica
Os conceitos subordinados herdam um conjunto de caractersticas do conceito principal e
integram a descrio das caractersticas que os diferenciam dos conceitos matriz e daqueles de
mesmo nvel, por exemplo, a relao da primavera, vero, outono e inverno com a estao.
Uma relao genrica representada por um esquema ou diagrama de rvore sem flechas (ver
figura A.1).

91 Ver Edgard Cerqueira: Paradigmas da Qualidade (1994)

41

A.3.3 Relao partitiva

Os conceitos subordinados dentro da hierarquia formam partes do conceito matriz, por exemplo,
primavera, vero, outono e inverno podem ser definidos como parte do conceito ano. No
apropriado definir tempo ensolarado (uma caracterstica possvel de vero) como parte do ano.
As relaes partitivas so representadas por esquema sem flechas (ver figura A.2). As partes
unitrias so ligadas por uma linha simples e partes mltiplas, por linhas duplas.

A.3.4 Relao associativa

As relaes associativas no podem proporcionar a conciso na descrio que esto presentes
nas relaes genricas e partitivas, porm que so teis na identificao da natureza da relao
entre um conceito e outro dentro de um sistema de conceitos, por exemplo, causa e efeito,
atividade e localizao, atividade e resultado, ferramenta e funo, material e produto.
As relaes associativas so representadas por uma linha com setas nas duas extremidades (ver
figura A.3).

A.4 Diagramas de conceito

As figuras A.4 a A.13 apresentam os diagramas de conceito nos quais se basearam os grupos
temticos da seo 3 desta Norma.
Embora as definies dos termos estejam repetidas, as notas relacionadas no esto.
recomendvel referir-se seo 3 para consultar tais notas.
42

43

44

Tudo comea com a definio da Viso4 para a Qualidade Total pela Alta Direo, pois, Viso
com Ao pode mudar o mundo.

VISO

Em segundo lugar precisamos saber nossa Misso5.

VISO

MISSO

Agora, temos que estabelecer os nossos Macro-Objetivos (MO), que so as grandes diretrizes de
ao, os caminhos que nos ajudaro a concretizar nossa Viso e atingirmos nossa Misso.

De posse de todos os nossos MOs, precisamos estabelecer os nossos Objetivos-Especficos

(OE), ou seja, O que fazer para operacionalizar os Macro-Objetivos.
Fonte: ABNT

92 Estado que a organizao deseja atingir no futuro. A viso tem a inteno de propiciar o direcionamento dos rumos de uma organizao.
93 A razo de ser de uma organizao, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de atividades.

45

1. Diagrama de rvore
O diagrama de rvore uma ferramenta que permite que se estabeleam os meios necessrios
para alcanar um determinado objetivo bsico, atravs de ramos, semelhantemente aos galhos
que saem do tronco de uma rvore.
A partir do objetivo bsico, o tronco da rvore, podem-se construir quantos ramos forem
necessrios at chegar nas aes executveis, o que oferece uma visualizao global do que se
precisa realizar.
Etapas de Construo
O diagrama de rvore estruturado sobre uma relao objetivo-meio. A construo de um
diagrama de rvore deve ser detalhada, de modo que no fique nenhuma dvida sobre as aes
executveis.
1. Passo: Definio do Objetivo Bsico
O Objetivo Bsico, ou o tronco da rvore, deve conter um verbo mais um complemento, como
mostrado na figura 8.1.

2. Passo: Definio dos Ramos Primrios

A partir do Objetivo Bsico definem-se as estratgias de ao, ou seja, os meios diretamente
ligados a ele. Estes meios, ramos primrios, so as aes que devem ser tomadas para se
atingir o Objetivo Bsico. A definio dos meios feita atravs de respostas s seguintes
perguntas:
a) O que se quer fazer ? - a resposta deve ser o Objetivo Bsico, o tronco da rvore.
b) Como pode ser feito ? - a resposta sero os meios que devero ser usados para alcanar o
Objetivo Bsico, os ramos primrios.
Este esquema est representado na figura 8.2.

A Figura anterior foi estruturada segundo a Ferramenta da Qualidade denominada Diagrama de

rvore.
O nosso Plano de Ao que denominaremos Plano de Gesto para a Qualidade - PGQ
formado pela combinao de trs Ferramentas da Qualidade: o Diagrama de rvore, o 5W2H e o
Cronograma, que explicaremos a seguir.
VIII.3 As Ferramentas de Suporte ao PGQ
So trs as ferramentas utilizadas na composio de um plano de ao: Diagrama de rvore,
5W2H e Cronograma.

46

Vejamos o exemplo: Instituir formulrio na empresa.

O que se quer fazer ? Instituir formulrio na empresa
Como pode ser feito ? Elaborando um modelo de formulrio; aprovando o modelo de formulrio;
editando o formulrio.
Esta ltima pergunta define uma ou mais respostas, ou seja, uma ou mais medidas que podem
ser tomadas para alcanar o objetivo. Repetem-se as perguntas at que se tenha esgotado as
medidas diretamente ligadas ao Objetivo Bsico. Estes so, portanto, os ramos primrios.
3. Passo: Definio dos Ramos Secundrios.
Os ramos primrios, a princpio, no se constituem em aes executveis. Portanto, se faz
necessrio construirmos ramos secundrios, que nada mais so do que desdobramentos dos
ramos primrios, onde os ramos primrios passam a ser objetivos bsicos para os ramos
secundrios.
Repete-se o 2. passo para cada ramo secundrio, fazendo as duas perguntas:
a) O que se quer fazer ? - a resposta deve ser o ramo primrio, que passa a ser Objetivo Bsico
para o ramo secundrio.
b) Como pode ser feito ? - a resposta sero os meios que devero ser usados para alcanar os
ramos primrios, que passaram a ser objetivos bsicos para os ramos secundrios.
A figura 8.3 nos mostra o esquema do diagrama de rvore.

O que se quer fazer ? Elaborao de modelo de formulrio.

Como pode ser feito ? Levantando a situao atual;
analisando a situao atual;
criando um modelo;
testando o modelo;
ajustando o modelo.
O que se quer fazer ? Aprovao do modelo
Como pode ser feito ? Confeccionando a proposta;
apresentando a proposta;
validando a proposta.
O que se quer fazer ? Edio do formulrio
Como pode ser feito ? Desenhando o formulrio;
imprimindo o formulrio;
distribuindo o formulrio.
4. Passo: Determinao dos Ramos Superiores
Se os ramos secundrios ainda no so aes perfeitamente executveis, repete-se o 3o.
passo, passando os ramos secundrios a ser objetivos bsicos dos ramos superiores. Vale
ressaltar que medida que desdobramos os ramos, mais perto devemos estar das aes
executveis.
Este passo deve ser repetido quantas vezes forem necessrias, at que se atinjam as aes
executveis, de acordo com a figura 8.4.

Continuando a construir o nosso exemplo, tornamos a fazer as perguntas.

Para o nosso exemplo,

O que se quer fazer ? Levantamento da situao atual.
47

Como pode ser feito ? Visitando usurio; coletando dados.

O que se quer fazer ? Anlise da situao atual.
Como pode ser feito ? Agrupando dados; verificando distores.
O que se quer fazer ? Criao do modelo.
Como pode ser feito ? Discutindo as necessidades do cliente; formatando contedo.

Devem-se fazer estas duas perguntas a partir de cada ramo superior, passando por cada ramo
intermedirio, at alcanarmos o tronco.
A leitura crtica do diagrama de rvore feita com o intuito de confirmar se cada um dos ramos
desemboca numa ao especfica.
A figura 8.6 esquematiza os passos de construo e os da leitura crtica.

O que se quer fazer ? Teste do modelo.

Como pode ser feito ? Simulando a utilizao; eliminando possveis dvidas.
O que se quer fazer ? Ajuste do modelo.
Como pode ser feito ? Corrigindo as falhas detectadas; aprimorando o contedo.
O que se quer fazer ? Confeco da proposta.
Como pode ser feito ? Reunindo dados de custo; propondo via nica.
O que se quer fazer ? Apresentao da proposta.
Como pode ser feito ? Contatando o responsvel; destacando aplicao.
O que se quer fazer ? Validao da proposta.
Como pode ser feito ? Submetendo aprovao; obtendo aprovao.
O que se quer fazer ? Desenho do formulrio.
Como pode ser feito ? Disponibilizando desenhista; disponibilizando software.
O que se quer fazer ? Impresso do formulrio.
Como pode ser feito ? Solicitando papel adequado; imprimindo original.
O que se quer fazer ? Distribuio do formulrio.
Como pode ser feito ? Catalogando usurios; enviando cpias.
5. Passo: Leitura Crtica
Um diagrama de rvore construdo atravs de uma seqncia de respostas s perguntas O
QUE e COMO. Depois de elaborado deve-se avaliar se existe coerncia entre cada pergunta e
as respostas dadas. Para isto fazemos a leitura no sentido inverso do diagrama de rvore,
comeando pelos ramos superiores indo at o tronco da rvore, o objetivo bsico.
As duas novas perguntas passam a ser:
O que se quer fazer ? A resposta est no prprio ramo.
Por que se quer fazer ? A resposta est no ramo imediatamente anterior.
Tomando o exemplo utilizado:
O que se quer fazer ? Visitar cliente.
Por que se quer fazer ? Para levantar situao atual.
O que se quer fazer ? Coletar dados.
Por que se quer fazer ? Para levantar situao atual.
O que se quer fazer ? Levantar situao atual.
Por que se quer fazer ? Para elaborar modelo de formulrio.
O que se quer fazer ? Elaborar modelo de formulrio.
Por que se quer fazer ? Para instituir formulrio na empresa.

2. 5W2H
O 5W2H uma ferramenta composta por 7 partes:
1W - What: O que deve ser feito ?
2W - Who: Quem o responsvel por fazer ?
3W - Why : Por que deve ser feito, ou qual o benefcio que isto trar ?
4W - Where: Onde ser feito, ou qual o local que ser feito ?
5W - When: Quando deve ser feito, ou qual o cronograma ?
1H - How: Como ser feito, ou qual o mtodo utilizado ?
2H - How Much: Quando custa para ser feito ?
Esta ferramenta, diferentemente do que se possa pensar, foi desenvolvida pelos romanos,
sculos antes de Cristo, sob o seguinte lema:
48

Latim
Quis
Quid
Ubi
Quibus aoxiliis
Cur
Quomodo
Quantum
Quando

Ingls
Who
What
Where
Resources
Why
How
How Much
When

Portugus
Quem
O que
Onde
Com que meios
Por que
De que maneira
Quanto
Quando

3. Cronograma
O Cronograma pode substituir a coluna When (Quando) no 5W2H. Semelhantemente a um
5W2H no h um nico formato para um Cronograma. Faremos um exemplo para os ramos
superiores derivados do ramo primrio edio do formulrio.
A Figura 8.7 ilustra um cronograma.

No existe uma nica forma padro para apresentar o 5W2H. Optamos pela seguinte seqncia
por acreditarmos que ela a mais lgica e que traz melhor visualizao e entendimento do que
se quer realizar.
What
O qu ?

Who
Responsvel

How
Mtodo

How Much
Custo

Why
Benefcio

Where
Local

When
Cronograma

Voltando ao exemplo do diagrama de rvore, faremos o 5W2H para os ramos superiores

derivados do ramo primrio aprovao do modelo de formulrio. A figura 8.6 exemplifica.
WHAT
O QU ?

WHO
Responsvel

HOW
Mtodo

HOW MUCH
Custo

WHY
Benefcio

WHERE
Local

WHEN
Quando

Paulla

Preenchen
do a
planilha de
custos

homem-hora

Planejar o
oramento

Nas
instalaes
da
empresa

4 dias

Luiza

Estudando
a
viabilidade

homem-hora

Agilizar
processos

Sala da
equipe

1 dia

Contactando
responsvel

Maurcio

Atravs de
e-mail

R$ 0,02

Marcar
reunio

Sala da
equipe

dia

Destacando
aplicao

Marlia

Apresentar
proposta

homem-hora

Eliminar
desperdcios

Sala da
equipe

dia

Submetendo
aprovao

Magali e equipe Entregar

proposta

homem-hora

Confirmar
dados

Gerncia
XPTO

dia

Denise e Selma Solicitar

assinatura

homem-hora

Colocar na
prtica

Gerncia
XPTO

1 hora

Reunindo
dados
de custo

Propondo
via nica

Obtendo
aprovao

Figura 8.6

Observe que a primeira coluna, O QU ? coincide com o ltimo ramo do diagrama de rvore.
No final de cada 5W2H, a soma da coluna Custo deve ser menor do que a totalizao da coluna
Benefcio, e em caso contrrio deve ficar claro que os benefcios advindos com a implantao
so justificveis face aos custos envolvidos, seno tem-se mais uma atividade na empresa cujo
resultado no agrega valor.

VIII.4 O Documento PGQ

O PGQ composto por algumas partes bem definidas. interessante iniciarmos o PGQ com um
perfil da organizao6. Este perfil deve conter a descrio bsica da organizao, requisitos dos
clientes, relacionamento com fornecedores, aspectos competitivos e outros aspectos julgados
importantes pela organizao. Deve ter, no mximo quatro pginas. A partir deste ponto, inserese o PGQ propriamente dito.
1a. pgina: A Viso para a Qualidade Total
Apresentar um texto explicativo sobre como a VQT foi desenvolvida e explicitando-a da forma
mais clara possvel, com o apoio ou no de um esquema.
2a. pgina: A Misso da Organizao
Apresentar um texto explicativo sobre como a Misso foi estabelecida e explicit-la de modo que
todo o corpo funcional entenda-a e acredite nela.
A partir da 3a. pgina: Os Macro-Objetivos e Objetivos Especficos
Macro-Objetivo 1 - MO1
Descrev-lo de forma sucinta, explicitando o tempo estimado para a sua implantao, bem como
quantos Objetivos Especficos (what) ele engloba.
Objetivo Especfico 1.1 - OE1.1
Descrev-lo de forma detalhada (what), explicitando:
quem (who) o responsvel pela sua operacionalizao;
94 Ver www.fpnq.org.br.

49

 o benefcio (why) gerado pela sua implementao - todo tipo de resultado esperado, inclusive
financeiro;
o local onde (where) ser implantado;
a metodologia (how) de implantao;
o custo estimado (how much), e
um cronograma de execuo (when).
Objetivo Especfico 1.2 - OE1.2
Idem OE1.1
Objetivo Especfico 1.i - OE1.i
Idem OE1.1
Macro-Objetivo 2 - MO2
Idem MO1
Objetivo Especfico 2.1 - OE2.1
Idem OE1.1.
Objetivo Especfico 2.2 - OE2.2
Idem OE1.1
Objetivo Especfico 2.j - OE1.j
Idem OE1.1
Repetir para quantos Macro-Objetivos e Objetivos Especficos o PGQ contiver.
Penltima pgina: Suporte ao PGQ
Deve-se explicitar, de forma a no gerar nenhum tipo de dvida futura, quais os suportes que o
PGQ precisar para a sua execuo, como por exemplo:
Suporte Financeiro: Tudo na vida custa dinheiro. Um PGQ consumir, alm de tempo,
compromisso e fosfato de RH, tambm dinheiro. Deve ser previsto todo o oramento do PGQ,
desde a sua fonte provedora, bem como o montante dos recursos financeiros necessrios
para a sua implantao.
Suporte de RH: Ningum faz nada sozinho. Deve haver uma previso de quantos funcionrios
sero necessrios para apoiar a implantao do PGQ bem como que tipo de qualificao
profissional eles tm que ter.
Suporte Externo: Fora interna no altera sistema. O apoio de uma consultoria externa,
perfeitamente afinada com o executivo principal um fator relevante e que deve ser levado em
considerao na hora da implantao de um PGQ numa empresa, principalmente no que diz
respeito ao treinamento de mo-de-obra especializada e aos primeiros passos na implantao,
pois um consultor est de certa forma isento de presses de grupos polticos internos.

QUESTES DO CAPTULO VIII

1. Por que Qualidade Total deve ser encarada como uma meta a ser atingida e no como um
conjunto de tcnicas, metodologias e ferramentas ?
2. Quais so os sete passos para a construo de um PGQ ?
3. Por que a liderana de fundamental importncia no estabelecimento de um PGQ numa
organizao ?

ltima pgina: Diagrama de rvore + 5W2H

Esta pgina deve conter, numa nica figura, o Diagrama de rvore detalhado e o 5W2H, com um
cronograma no final, permitindo que todo os principais tpicos do PGQ sejam apresentados
numa nica pgina (folha A9), facilitando o acompanhamento de sua implementao. Os
detalhes devero ser buscados no texto que compe o corpo do documento. A figura 8.11 ilustra
esta ltima pgina.

50

CAPTULO IX
PLANO DE GESTO DA QUALIDADE
O CASO UNIVERSIDADE FEDERAL
Se voc pode sonhar, pode fazer
Walt Disney
Qualidade um tema complexo que envolve diversas variveis e tem abrangncia
multidisciplinar. Desta constatao decorre que Qualidade pode e deve ser aplicada em todos os
nveis e setores de qualquer instituio, quer seja uma indstria, quer seja uma prestadora de
servios, pblica ou privada.
flagrante a expanso que o movimento em prol da Qualidade Total experimentou deste o final
da dcada passada no que diz respeito ao Brasil, explicitados atravs da edio do Programa
Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), da edio do Cdigo de Defesa do
Consumidor1, e a implantao do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Segundo dados do Comit Brasileiro da Qualidade (CB-25) da ABNT2 , at meados de 2004
haviam sido certificadas 4132 empresas e emitidos 4659 certificados das Normas da Srie NBR
ISO 9000/20003.
A tabela IX.1 mostra o histrico dos certificados ISO 9000 no Brasil

Ano
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004

Tabela IX.1 Histrico dos Certificados ISO 9000

Empresas
Certificados
Empresas
Certificadas
Emitidos
Acumulado
13
18
13
26
18
13
73
64
47
168
95
131
446
378
278
365
714
268
1187
678
473
1930
985
743
3052
1465
1122
4204
1396
1152
6189
1985
2363
8000
2106
1811
10199
2199
2444
12685
2778
2486
13388
703
778
Fonte: CB-25 da ABNT

Certificados
Acumulado
18
36
100
231
609
974
1652
2637
4102
5498
7861
9967
12411
15189
15967

A tabela IX.2 mostra o histrico dos certificados ISO 9000 no Brasil

Tabela IX.2 - Certificados Vlidos com Marca de Credenciamento Inmetro ISO14001
Empresas
Certificados
Empresas
Certificados
Ano
Certificadas
Emitidos
Acumulado
Acumulado
2
2
2
2
1999
5
5
3
3
2000
56
50
51
45
2001
259
222
203
172
2002
469
413
210
191
2003
612
550
143
137
2004
Fonte: http://www.inmetro.gov.br/gestao14001/certificadora_ano.asp?Chamador=INMETRO14
As Instituies Federais de Ensino Superior (IEF's) so instituies que tm zelado pela
Qualidade das atividades de ensino, pesquisa e extenso, formando profissionais que tm se
destacado no mercado. Mas h uma grande diferena entre ser uma instituio reconhecida pela
Qualidade dos profissionais que lana no mercado e ser uma instituio que tenha um processo
dinmico de Gesto da Qualidade Total implantado e difundido em todos os nveis da instituio.

Fonte:

CB-25
da ABNT

88 Lei no. 8.078 de 11/09/90.

89 http://200.20.212.34/cb25i/ano_calendario.asp?Chamador=CB25.
90 Equivalente brasileira da ISO 9000.

Pelo que foi exposto podemos dizer que, vivemos a era da Qualidade Total no Brasil no final do
segundo milnio. Com ela, as instituies firmaram sua posio de destaque no cenrio nacional.
Sem ela, ficaram na contramo da histria. Portanto, para o futuro das instituies, a Qualidade
Total no propriamente uma opo. um imperativo. De sobrevivncia e liderana.
No entanto, Qualidade no uma palavra mgica, espcie de aspirao utpica, sempre
desejada, mas nunca alcanada. Qualidade algo concreto, palpvel, discernvel, quase sempre
mensurvel, e que resulta do esforo de todos, porm organizado e orientado segundo um
conjunto de objetivos coerentes e racionalmente ordenados. E isto que propomos neste
captulo, ou seja, apresentar um Plano de Gesto da Qualidade - PGQ numa instituio
acadmica, a universidade pblica.

51

O PGQ o documento bsico que norteia todas as aes de busca da Qualidade Total na
Universidade. A seguir apresentaremos uma proposta de PGQ para uma Universidade Pblica.
IX.1 Misso
O sucesso de um esforo coordenado, tal como o que exige o PGQ, comea com uma Misso
claramente definida. Esta visa a orientar os esforos de todos para uma mesma direo, de tal
forma que ao se desenvolver um projeto ou mesmo se executar uma atividade, ningum perca de
vista a direo, o alvo a ser atingido.
A Misso de uma universidade pblica, portanto, a de formar cidados e gerar saber que
atendam as demandas sociais, culturais, cientficas e tecnolgicas da sociedade a curto, mdio e
longo prazos, atravs das atividades de ensino, pesquisa e extenso.
Por outro lado, Qualidade Total no pode ser vista como uma funo da responsabilidade de um
nico Departamento ou mesmo de uma nica Diretoria. fundamental que todos os
funcionrios, seja qual for a Instituio a que pertenam, percebam o processo de busca da
Qualidade Total como sendo um objetivo estratgico e, desta forma, liderado pelo executivo
principal da Instituio. Assim sendo, a Administrao Superior - Reitoria - estar assumindo a
Liderana do Processo de Busca da Qualidade Total. Identificar quais so os clientes da
Instituio, medir a Qualidade percebida por eles, desenvolver projetos que levem a sua
melhoria, envolver todos os funcionrios em esforos de aprimoramento contnuo, nada disto
ocorrer sem a necessria sustentao da Liderana da Alta Direo.
IX.2 Plano de Ao
O Plano de Ao prope um caminho por onde a Instituio deve iniciar a sua jornada na busca
da Qualidade Total. Ele formado por um conjunto de Macro Objetivos, estabelecidos em
funo da Misso, que por sua vez so desdobrados em Objetivos Especficos. Cada Objetivo
Especfico diz O Que deve ser feito. Para cada um deles deve ser explicitado Quem o
responsvel por sua execuo, Como ele deve ser executado (o mtodo de implantao) , Por
Que ele deve ser executado (os resultados que se pretendem alcanar) e Quando est
prevista a sua execuo (o cronograma).

Tabela 9.1 - Macro Objetivos e Objetivos Especficos

Macro-Objetivo 1
Objetivo Especfico 1.1
Objetivo Especfico 1.2
Objetivo Especfico 1.3
Macro-Objetivo 2
Objetivo Especfico 2.1
Objetivo Especfico 2.2
Objetivo Especfico 2.3
Macro-Objetivo 3
Objetivo Especfico 3.1
Objetivo Especfico 3.2
Objetivo Especfico 3.3
Objetivo Especfico 3.4
Macro-Objetivo 4
Objetivo Especfico 4.1
Objetivo Especfico 4.2
Objetivo Especfico 4.3
Objetivo Especfico 4.4
Macro-Objetivo 5
Objetivo Especfico 5.1
Objetivo Especfico 5.2
Objetivo Especfico 5.3

Comprometer a Alta Direo

Instituir o Comit Reitor da Qualidade - CRQ
Instituir os Comits Diretores da Qualidade - CDQs
Instituir os Grupos Executivos da Qualidade - GEQUALs
Comprometer a Corpo Funcional
Disseminar Conceitos Bsicos da Qualidade Total
Operacionalizar Mecanismos de Participao
Pesquisar Periodicamente o Grau de Satisfao dos Funcionrios
Identificar os Clientes
Definir e Priorizar as Caractersticas da Qualidade percebidas pelos Clientes
Definir Indicadores da Qualidade para as Caractersticas Priorizadas
Acompanhar e Avaliar os Indicadores da Qualidade
Pesquisar Periodicamente o Grau de Satisfao do Clientes
Aprimorar os Processos com Foco na Satisfao dos Clientes e dos
Funcionrios
Estabelecer Metas de Melhoria da Qualidade
Identificar os Processos para Alcanar as Metas Estabelecidas
Constituir Grupos de Melhoria dos Processos
Desenvolver Projetos de Melhoria dos Processos
Credenciar Laboratrios
Identificar Laboratrios
Preparar Processo de Credenciamento
Obter Credenciamento

IX.4 Descrio dos Objetivos

MACRO-OBJETIVO 1: Comprometer a Alta Direo
Para o sucesso da Gesto da Qualidade Total na Universidade, que chamaremos de Gesto da
Qualidade Universitria, preciso operacionalizar uma Estrutura de Gesto da Qualidade, a fim
de internalizar o valor Qualidade na cultura universitria. A figura 9.1 mostra a Estrutura da
Gesto da Qualidade.

O Anexo I apresenta o esboo do Plano de Ao, contendo a Misso, os Macro Objetivos e

respectivos Objetivos Especficos, o Responsvel por cada um deles, o Mtodo de Implantao,
o Custo associado, os Benefcios, o Local e o Cronograma. Este Plano de Ao foi estruturado
atravs da combinao de trs Ferramentas da Qualidade: O Diagrama de rvore, o 5W2H e o
Cronograma.
IX.3 Objetivos do Plano de Ao
Comprometimento da Alta Direo, satisfao total dos clientes, envolvimento de todos os
funcionrios, aprimoramento contnuo de processos / produtos / servios, estabelecimento de
indicadores da Qualidade, definio de metas, avaliao constante dos resultados alcanados
so elementos vitais do processo de Busca da Qualidade Total que so valorizados e definidos
nos Macro Objetivos e Objetivos Especficos do Plano de Ao.
A tabela 9.1 mostra a relao entre os cinco Macro Objetivos e os dezessete Objetivos
Especficos propostos.

A Estrutura dever ser constituda pelos seguintes rgos colegiados

Comit Reitor da Qualidade - CRQ
Secretaria Executiva da Qualidade - SEQUAL
Comits Diretores das Unidades - CDUs
Grupos Executivos da Qualidade - GEQUALs
52

Objetivo Especfico 1.1: Instituir o Comit Reitor da Qualidade

Dever ser o principal agente da Estrutura de Gesto da Qualidade, responsvel por liderar todo
o processo de Qualidade Total em mbito corporativo. Ser constitudo pelo Reitor, Vice-Reitor,
Pr-Reitores, Prefeito e Decanos, que atuaro com base na Misso e Objetivos do PGQ,
efetuando o acompanhamento e a avaliao da sua execuo.

Aos Disseminadores da Qualidade caber assegurar o perfeito entendimento dos conceitos e

princpios fundamentais, bem como a prtica adequada, em suas reas de especialidade, das
metodologias e ferramentas empregadas na Gesto da Qualidade Total, sob a orientao dos
seus respectivos Coordenadores da Qualidade.

Sua operacionalizao se dar atravs de :

1. Emisso de documento pelo Reitor instituindo o Comit Reitor da Qualidade (CRQ), a
Secretaria Executiva da Qualidade (SEQUAL), os Comits Diretores das Unidades (CDUs) e
os Grupos Executivos da Qualidade (GEQUALs);
2. Nivelamento bsico de seus membros quanto Gesto da Qualidade Universitria, a ser
aplicada pela SEQUAL;
3. Elaborao de agenda de reunies de trabalho, com o suporte do Secretrio Executivo da
Qualidade.

A operacionalizao de cada GEQUAL dever se dar por meio de:

Indicao do Coordenador da Qualidade pelo respectivo Diretor da Unidade, com base em
perfil definido;
Capacitao dos Coordenadores da Qualidade por meio de programa de treinamento a ser
aplicado pela SEQUAL;
Seleo dos Disseminadores da Qualidade, com base em perfil definido;
Capacitao dos Disseminadores da Qualidade por meio de programa de treinamento a ser
aplicado pela SEQUAL.

Secretaria Executiva da Qualidade - SEQUAL

Estar subordinada a Pr-Reitoria de Extenso, devendo ser coordenada pelo prprio Pr-Reitor
o qual ter as seguintes responsabilidades:
Dar suporte tcnico/administrativo atuao do Comit Reitor da Qualidade com base na
Misso e nos Objetivos do PGQ;
Dar suporte tcnico atuao dos Comits Diretores das Unidades e dos Grupos Executivos
da Qualidade, com base nas diretrizes do Comit Reitor da Qualidade, orientando-os quanto
aos aspectos conceituais e metodolgicos;
Prover consultoria tcnica permanente em assuntos de Qualidade Total;
Manter registros atualizados e condensados das atividades e resultados da Gesto da
Qualidade Total na Universidade.

Nos aspectos conceituais e metodolgicos da Gesto da Qualidade Universitria, caber a

SEQUAL dar suporte e orientar todos os Coordenadores/Disseminadores, de modo a assegurar
a eficcia da atuao dos GEQUAls e a unidade de todo o processo na Universidade. Esta
Estrutura dever administrar as aes de Qualidade Total, corporativas e setoriais, que sero
desenvolvidas atravs dos Mecanismos de Participao a serem disponibilizados. Os
Mecanismos de Participao contaro com um menu de metodologias e ferramentas da
Qualidade, cujo contedo poder ser selecionado para aplicao pelos participantes conforme as
aes especficas em prol da Qualidade Universitria em que estiverem envolvidos.

Para cumprir suas responsabilidades, a SEQUAL dever utilizar os recursos da Pr-Reitoria de

Extenso, bem como poder buscar suporte tcnico complementar de outras Unidades.
Objetivo Especfico 1.2: Instituir os Comits Diretores das Unidades
Cada Unidade dever constituir um Comit Diretor da Unidades (CDU), responsvel por liderar a
Gesto da Qualidade Universitria no mbito setorial, composto pelo Diretor, seus colaboradores
diretos e outros, caso julgue necessrio. Atuaro na elaborao de Planos Setoriais, efetuando o
acompanhamento e a avaliao de sua execuo, e reportando-se ao CRQ.
Sua operacionalizao dever se dar por meio de :
Indicao dos membros dos Comits Diretores;
Nivelamento bsico de seus membros quanto Gesto da Qualidade Universitria, a ser
aplicado pela SEQUAL;
Elaborao de agenda de reunies de trabalho, com suporte do Coordenador do Grupo
Executivo da Qualidade - GEQUAL de sua respectiva Unidade.
Objetivo Especfico 1.3: Instituir os Grupos Executivos da Qualidade-GEQUAL
Para dar suporte atuao dos Comits Diretores da Qualidade dever existir um Grupo
Executivo da Qualidade - GEQUAL em cada Unidade, constitudo por um Coordenador e por
Disseminadores da Qualidade em nmero adequado s caractersticas de cada Unidade. O
trabalho destes Grupos ser de fundamental importncia para o sucesso de todo o processo,
uma vez que atuaro como ncleos tcnicos de apoio sendo, essencialmente, multiplicadores
permanentes de conhecimento visando a assegurar a auto-sustentao do processo em suas
respectivas unidades.

MACRO-OBJETIVO 2: Comprometer o Corpo Funcional

A Gesto da Qualidade Universitria dever ser efetivamente institucionalizada e corporativada
na Universidade. Todos os funcionrios, docentes e tcnico-administrativos, sem exceo,
precisam participar do grande esforo de aprimoramento contnuo das trs funes bsicas da
Universidade - ensino, pesquisa e extenso.
Objetivo Especfico 2.1: Divulgar Conceitos Bsicos
Devero ser divulgados, para todos os funcionrios, programas de educao e treinamento
corporativos e setoriais, a fim de capacit-los continuamente para a Gesto da Qualidade
Universitria. Tal tarefa ser de responsabilidade da SEQUAL, no mbito corporativo, e dos
GEQUALs, no mbito setorial, que devero zelar pela adequada integrao e alinhamento dos
programas. Como programa bsico, devero ser amplamente difundidos os conceitos e
princpios fundamentais da Gesto da Qualidade Universitria, bem como o seu menu de
metodologias e ferramentas.
Objetivo Especfico 2.2: Operacionalizar Mecanismos de Participao
Os CDQs devero estimular a participao de todos os funcionrios, favorecendo a criao de
Mecanismos de Participao - Times de Trabalho Auto-Dirigidos, Crculo de Controle da
Qualidade, Programa de Sugestes, Grupos de Clima etc, orientando as aes para alcanarem
metas especficas.
Estes Mecanismos contaro com o menu de metodologias e ferramentas, cujo contedo poder
ser selecionado pelos participantes para aplicao conforme as aes especficas da Gesto da
Qualidade Universitria em que estiverem envolvidos, contando, para isto, com o apoio dos
GEQUALs, bem como da SEQUAL.
Objetivo Especfico 2.3: Medir o Grau de Satisfao dos Funcionrios

53

Pessoas insatisfeitas com o seu trabalho, com a Instituio em que trabalham, ou mesmo com a
sua vida pessoal, podem comprometer totalmente os objetivos pretendidos. O vnculo estreito
entre a satisfao dos funcionrios e a satisfao dos clientes cria uma relao de coresponsabilidade entre a Alta Direo da Universidade e os funcionrios. A Qualidade de vida
profissional e pessoal dos funcionrios um fator crtico de sucesso para todo o processo.
Os CDQs devero implementar planos de melhoria da Qualidade de vida elaborados a partir da
voz dos clientes internos4. Para capt-la, dever ser desenvolvido um projeto corporativo de
clima organizacional, que ser a base para a construo de um processo de pesquisa cientfica e
peridica de medio da satisfao dos clientes internos - funcionrios em geral. Os planos de
melhoria da Qualidade de vida devero dar prioridade s aes sobre os pontos crticos
levantados nas pesquisas de clima e por outros meios.
MACRO-OBJETIVO 3: Identificar os Clientes
A Gesto da Qualidade Universitria dever estar essencialmente voltada para proporcionar aos
clientes externos - das atividades de ensino, pesquisa e extenso - um valor sempre crescente,
por meio de fornecimento de servios e/ou produtos com a Qualidade esperada pela comunidade
assegurando, com isto, a sua satisfao. As percepes da Qualidade acontecem quando o
cliente externo entra em contato com algum aspecto da Universidade em suas diversas
interaes com ela, ou seja, nos Momentos da Verdade5.
Objetivo Especfico 3.1: Definir e Priorizar as Caractersticas da Qualidade percebidas pelos
Clientes Externos
Tudo o que se mede pode ser aprimorado. Medir a Qualidade um pr-requisito bsico para se
aprimorar a Qualidade percebida pelos clientes externos, em nvel de ensino, pesquisa e
extenso.

Neste sentido, o sistema de indicadores da Qualidade dever ser continuamente alimentado

pelas informaes geradas por um processo de pesquisa cientfica e peridica da satisfao dos
clientes externos, a ser construdo com base no projeto-piloto inicial.
MACRO-OBJETIVO 4: Aprimorar os Processos com Foco na Satisfao dos Clientes
Externos e Internos
A satisfao dos clientes externos e internos resultante da Qualidade por eles percebida nos
servios prestados pela Universidade. Estes servios so, por sua vez, resultados de processos
executados na Instituio. Portanto, para elevar a Qualidade percebida pelos clientes e,
conseqentemente, a sua satisfao com os servios prestados, preciso atuar sobre os
processos que os geram, buscando formas de aprimor-los.
Objetivo Especfico 4.1: Estabelecer Metas de Melhoria da Qualidade
A partir dos nveis da Qualidade atual, medidos por meio da pesquisa inicial da satisfao dos
clientes externos, o CRQ dever atribuir a cada CDU a responsabilidade pelos resultados de
determinados indicadores da Qualidade, negociando metas de melhoria.
Objetivo Especfico 4.2: Identificar os Processos para Alcanar as Metas Estabelecidas.
Uma vez estabelecidas as metas de melhoria para determinados indicadores da Qualidade, os
CDUs responsveis devero identificar os processos que geram estes resultados. Isto dever
ser feito atravs de metodologia a ser definida e disponibilizada pela SEQUAL.
Objetivo Especfico 4.3: Constituir Times de Melhoria de Processos
Devero ser constitudos Times de Melhoria a serem capacitados pelos GEQUALs, com o
suporte da SEQUAL, atravs de treinamento em metodologias e ferramentas do menu.

O ponto de partida, portanto, identificar as suas necessidades e expectativas nos momentos

da verdade e traduz-las em Caractersticas da Qualidade por eles percebidas nos servios,
destacando as mais importantes (poucas vitais - vital few) das menos importantes (muitas triviais
- trivial many)6.

Objetivo Especfico 4.4: Desenvolver Projetos de Melhoria dos Processos

Os Times de Melhoria capacitados devero desenvolver projetos de aprimoramento dos
processos, atravs da elaborao e implementao de planos de ao orientados para alcanar
metas especficas.

Isto ser realizado ouvindo-se a voz dos clientes externos. Neste sentido, dever ser conduzido
por cada GEQUAL, com o suporte da SEQUAL, um projeto-piloto de pesquisa da satisfao dos
clientes externos.

MACRO-OBJETIVO 5: Credenciar Laboratrios

Em pesquisa realizada pela Confederao Nacional da Indstria - CNI7, que teve como objetivo
avaliar a infra-estrutura de normalizao, metrologia e certificao no Pas, foi constatada a
carncia de informaes e de servios tcnicos especializados. Cerca de 90% das empresas que
participaram desta pesquisa consideram relevante o credenciamento de laboratrios pelo
INMETRO, sendo que 53% dos respondentes consideram como muito importante e 36% como
indispensvel.

Objetivo Especfico 3.2: Definir Indicadores da Qualidade para as Caractersticas Priorizadas

A pesquisa inicial da satisfao dos clientes externos dever perseguir tambm este objetivo, por
meio do desenvolvimento e operacionalizao de um sistema de indicadores da Qualidade
relacionadas com as caractersticas da Qualidade priorizadas pelos prprios clientes.

Objetivo Especfico 3.3: Acompanhar e Avaliar os Indicadores da Qualidade

Como as necessidades e expectativas dos clientes no so fixas - tendem a mudar com o tempo
-, bem como o desempenho da Universidade est sujeito a variaes, a medio do nvel da
Qualidade dos servios dever se converter numa rotina.

A falta de informao a respeito da Rede Brasileira de Laboratrios de Calibrao e de Ensaios

notria. Apenas 42% revelaram possuir de razovel a bom nvel de conhecimento. Entre as
pequenas empresas 40% desconhecem o assunto e 33% possuem pouca informao. Quase a
totalidade (92%) considera importante e indispensvel o reconhecimento internacional da
certificao feita por organismos brasileiros. A certificao considerada um importante
diferencial de competitividade por 92% das empresas. Um dado relevante que 29% das
grandes empresas possuem certificao em sistema da Qualidade, mas 57% das pequenas
empresas no tm sistema da Qualidade implantado, nem adotaram nenhuma iniciativa.

91 Barante e Castro, 1995.

92 Albrecht, K., 1991.
93 Vital few: as principais causas pelo resultado de um processo; em geral, so em nmero reduzido. Trivial many: as causas que tm pouco
influncia no resultado de um processo; em geral, ocorrem em grande nmero.

94 Seminrio Internacional de Metrologia para Controle da Qualidade (1995).

54

Dos resultados obtidos junto a 35 instituies prestadoras de servios tecnolgicos para a

Qualidade, compondo um total de 280 laboratrios, apenas 23% esto credenciados pelo
INMETRO. Apesar do baixo percentual, 66% das instituies prestadoras de servios consideram
que o credenciamento pelo INMETRO representa muita ou excepcional vantagem competitiva. A
maioria das instituies informantes - 86%, realizam servios de ensaios e testes, vindo a seguir
os servios de aferio - 57%, calibrao - 49% e, finalmente, servios de certificao - 27%.

O PGQ o documento bsico de trabalho do CRQ que, assessorado pela SEQUAL, dever

Objetivo Especfico 5.1: Identificar Laboratrios

A Universidade, neste contexto, consolidada como uma instituio de expresso nacional no
cenrio mundial da Cincia e da Tecnologia, possuindo laboratrios espalhados em todas as
reas do conhecimento, torna-se imperioso participar, efetivamente, do processo de melhoria da
Qualidade dos servios tcnicos laboratoriais oferecidos sociedade e aos setores produtivos,
atravs da identificao dos laboratrios que prestam servios comunidade e selecionar
aqueles que devem ser credenciados pelo INMETRO
Objetivo Especfico 5.2: Preparar Processo de Credenciamento
A SEQUAL coordenar o processo para o credenciamento dos laboratrios junto ao INMETRO,
procurando a parceria necessria com os GEQUALs para o desenvolvimento e estabelecimento
dos sistemas da Qualidade em cada laboratrio. Devero ser desenvolvidos projetos especficos
para adequao de cada laboratrio, segundo requisitos estabelecidos pela ISO/IEC Guide 25 e
pela ABNT ISO/IEC Guia 25, que so os Critrios Gerais para o Credenciamento de
Laboratrios de Calibrao e de Ensaios.
Objetivo Especfico 5.3: Obter credenciamento
O credenciamento de laboratrios representa o reconhecimento formal da competncia tcnica
para a execuo de calibraes e/ou ensaios especficos.
Associados implantao do Sistema da Qualidade dos diversos laboratrios, sero os
seguintes produtos obtidos neste projeto:
Os Manuais da Qualidade dos laboratrios, nos quais estaro descritas todas as polticas e
procedimentos relacionados Qualidade dos servios tcnicos fornecidos;
As normas tcnicas, gerenciais, os procedimentos operacionais e as instrues de trabalho
especficas, relacionados aos servios prestados por cada laboratrio;
Os laboratrios sero integrados Rede Brasileira de Laboratrios de Ensaio (RBLE) e ficaro
autorizados a emitir certificados com a utilizao do logotipo RBLE. Cada laboratrio, por sua
vez, ter um Certificado de Credenciamento e uma tabela de Servios Credenciados,
especificando ensaios que so objeto de credenciamento.
Cada projeto especfico ser implementado atravs de reunies freqentes e peridicas com os
responsveis por cada laboratrio, bem como atravs do suporte tcnico e logstico durante todo
o processo, de forma a desenvolver, passo a passo, as atividades necessrias para a obteno
do credenciamento.
IX.5 Desdobramento, Acompanhamento e Avaliao do PGQ
O PGQ dever ser desdobrado progressivamente, top-down, em Planos da Qualidade das
Unidades (PQUs) e Projetos da Qualidade, que contemplem as atividades de ensino, pesquisa e
extenso que so executadas na Universidade.
A elaborao de tais planos, bem como o acompanhamento e avaliao da sua execuo
devero acontecer atravs da Estrutura de Gesto da Qualidade, conforme ilustrado na figura
9.2.

efetuar o acompanhamento e a avaliao da sua execuo, com base na Misso e Objetivos

nele definidos.
Os Planos da Qualidade das Unidades (PQUs) so os documentos bsicos de trabalho dos
CDUs que, assessorados pelos respectivos GEQUALs, devero efetuar o acompanhamento e
avaliao da sua execuo, com base nas metas quantificveis neles estabelecidas.
Os Projetos da Qualidade (ProQual) so executados pelos diversos Departamentos, que
devero acompanhar e avaliar a sua execuo, com base nas diretrizes contidas nos respectivos
PQUs.
Em cada nvel de acompanhamento e avaliao devero ser definidas em tempo hbil, na
medida do necessrio, aes corretivas, de modo a assegurar que os resultados alcanados
estejam de acordo com o planejado.
A essncia da ao gerencial na Gesto da Qualidade Universitria o giro do ciclo PDCA.
O CRQ, os CRQs e os Departamentos acompanharo e avaliaro a evoluo dos seus
respectivos planos girando seus PDCAs em intervalos de tempo regulares, a serem
estabelecidos em suas respectivas agendas de trabalho (por exemplo: PGQ a cada ano, PQUs a
cada semestre e ProQuals a cada ms).
IX.6 Macro-Resultados Esperados
A jornada a ser percorrida com a liderana e o comprometimento de todos nos esforos de
aprimoramento contnuo, com prioridade para a melhoria da Qualidade percebida pelos clientes
internos e externos lanar as bases do caminho da busca da excelncia, o que permitir
alcanar basicamente trs resultados em nvel macro.
1. Diagnosticar o nvel de desempenho em Qualidade Total
Devero ser diagnosticados por cada CDU, respeitando os limites de atuao de sua respectiva
Unidade (faculdade, escola, instituto, ncleo ou coordenao), o nvel de desempenho em
55

Qualidade Total, por meio de uma metodologia de auto-avaliao8 a ser elaborada pela
SEQUAL. Esta auto-avaliao ranquear as vrias Unidades da Universidade, atravs de um
sistema prprio de pontuao.
2. Avaliar o nvel de desempenho em Qualidade Total
Os diagnsticos sero analisados por equipes multifuncionais de funcionrios capacitados, a fim
de que sejam explicitados os pontos fortes e fracos levantados por meio da atribuio de
pontuaes.
3. Elevar o nvel de desempenho em Qualidade Total
Atuando sobre os pontos diagnosticados o CRQ e os CDUs, com o suporte tcnico da SEQUAL
e dos GEQUALs, buscaro elevar o nvel de desempenho por meio da elaborao e
implementao de planos de melhorias, que priorizem o tratamento dos pontos fracos
diagnosticados, a fim de elevar o nvel de desempenho em Qualidade Total.
IX.7 Suportes ao PGQ
Alguns suportes especficos, que demandam aes simultneas s exigidas pelos Objetivos do
PGQ, devero ser considerados para que o Plano seja eficaz e eficientemente implementado na
Universidade:
1. Suporte de Comunicao
2. Suporte de Reconhecimento
3. Suporte de Benchmarking
4. Suporte Oramentrio

Devero ser desenvolvidas aes corporativas de Benchmarking, isto , de estudos que

comparem o desempenho com outras Universidades e com referenciais de excelncia, de modo
a atingir uma posio de liderana atravs da Qualidade dos processos e servios da
Universidade. Estas aes, organizadas sob a forma de projetos, devero identificar
organizaes cujos processos e servios j atingiram um alto nvel de Qualidade, avaliar como os
resultados so obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicvel, aos processos e servios
da Universidade.
Aes desta natureza devero dar suporte ao PGQ na medida em que estimulam o
estabelecimento de metas desafiadoras e enfoques revolucionrios ou no tradicionais, com
vistas ao aprimoramento contnuo.
A coordenao corporativa dos projetos de benchmarking dever ficar a cargo da SEQUAL.
4. Suporte Oramentrio
A implementao do PGQ exigir alguns investimentos para que os Objetivos definidos possam
ser alcanados.
Para assegurar, contudo, a necessria agilidade e flexibilidade para execuo de alguns
projetos/atividades de mbito corporativo, vinculados ao desenvolvimento da Gesto da
Qualidade Universitria, dever ser estudada a viabilidade da criao de um oramento anual
especfico, a cargo da SEQUAL segundo diretrizes do CRQ.
A Figura 9.3 exemplifica a ltima pgina do PGQ desde captulo.

1. Suporte de Comunicao
A falta de comunicao9 um dos graves problemas para a Qualidade. A comunicao vital
para criar e manter um ambiente propcio ao desenvolvimento da Gesto da Qualidade Total.
Para tornar o processo claro e visvel indispensvel que haja divulgao adequada de
informaes sobre as vrias atividades da Qualidade na Universidade, a fim de manter todos os
funcionrios devidamente atualizados a cerca da Gesto da Qualidade Universitria.
Dever ser criado um veculo informativo, peridico e corporativo, dada a necessidade de
comunicar a todos, com uma linguagem prpria, todas as aes voltadas exclusivamente para a
Qualidade total.
A coordenao corporativa das aes de comunicao ficar a cargo da SEQUAL, seguindo
orientaes definidas pelo CRQ.
2. Suporte de Reconhecimento
Dever ser criado um Evento Anual de Reconhecimento, onde aes de reconhecimento
adequadas e pblicas devero ser prestadas queles que participarem ativamente do Processo
de Qualidade Total, valorizando os destaques, a fim de alavancar o processo em toda a
Universidade.
A coordenao corporativa das aes de reconhecimento dever ficar a cargo da SEQUAL,
seguindo orientaes definidas pelo CRQ.
3. Suporte de Benchmarking
95 Baseada nos Critrios de Excelncia do PNQ.
96 Sayle, J. A. (1990)

56

QUESTES DO CAPTULO IX
1. Desenvolva um PGQ para as seguintes organizaes:
um plano de sade
uma escola de 2o. grau
uma repartio pblica
uma metalrgica
uma transportadora
uma cozinha industrial
uma organizao de sua livre escolha

57

REFERNCIA BIBLIOGRFICA
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59

GLOSSRIO
Alm das definies contidas neste livro, este glossrio inclui termos usados pela NBR ISO
9000/2000 da Associao Brasileira de Normas Tcnicas e pelos Critrios de Excelncia 2004 da
Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade.
Anlise crtica - verificao profunda e global de um projeto, produto, servio, processo ou
informao com relao a requisitos, objetivando a identificao de problemas e a proposio de
solues (FPNQ).
Atividade realizada para determinar a pertinncia, a adequao e a eficcia do que est sendo
examinado, para alcanar os objetivos estabelecidos (NBR ISO 9000/2000);
Alta Direo (top management) - Pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma
organizao no mais alto nvel (NBR ISO 9000/2000).
Capital intelectual - Conjunto de ativos intangveis representados pelo acervo de conhecimentos
e geradores do diferencial competitivo e que agregam valor organizao. O Capital Intelectual
pode abranger, dentre outros:
Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorrncia dos intangveis que esto
relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negcios
recorrentes, canais de distribuio, franquias etc.
Ativos Humanos: compreendem os benefcios que o indivduo pode proporcionar para as
organizaes por meio da sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver
problemas, tudo visto de forma coletiva e dinmica.
Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de proteo legal para
proporcionar s organizaes benefcios tais como: know-how, segredos industriais, copyright,
patentes, designs etc.
Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias, as metodologias e os processos
empregados como, sistema de informao,mtodos gerenciais, bancos de dados, etc. (FPNQ)
Caracterstica da qualidade - Caracterstica inerente a um produto, processo
relacionada a um requisito (NBR ISO 9000/2000).

pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam

satisfao, insatisfao, eficincia e eficcia e podem ser apresentados em termos financeiros ou
no (FPNQ).
Diretrizes organizacionais - O conjunto de orientaes que devem ser seguidas pela
organizao, como por exemplo: a misso, a viso, as polticas, os cdigos de conduta, dentre
outros (FPNQ).
Evidncia objetiva - Dados que apiam a existncia ou a veracidade de alguma coisa. (NBR
ISO 9000/2000).
Excelncia - Situao excepcional da gesto e dos resultados obtidos pela organizao,
alcanada por meio da prtica continuada dos fundamentos do modelo sistmico (FPNQ).
Expectativas - Necessidades importantes dos clientes ou das demais partes interessadas, em
relao organizao, que normalmente no so explicitadas. Por exemplo, o cliente espera
que o produto possua caractersticas que atendam suas necessidades mais importantes em
funo de experincias passadas, comparaes com produtos similares, nvel de tecnologia
disponvel ou outros fatores. Por exemplo: cortesia do pessoal de atendimento, capacitao
tcnica das profissionais, acesso fcil s informaes, instalaes limpas e resposta rpida a
problemas (FPNQ).
Fornecedor - Qualquer organizao que fornea bens e servios. A utilizao desses bens e
servios pode ocorrer em qualquer estgio de projeto, produo e utilizao dos produtos. Assim,
fornecedores podem incluir distribuidores, revendedores, prestadores de servios terceirizados,
transportadores, contratados e franquias, bem como os que suprem a organizao com materiais
e componentes. So tambm fornecedores os prestadores de servios das reas de sade,
treinamento e educao (FPNQ).
Organizao ou pessoa que fornece um produto. (Produtor, distribuidor, varejista ou comerciante
de um produto ou prestador de um servio ou informao). (NBR ISO 9000/2000).

ou sistema,

Classe Mundial - Termo utilizado para caracterizar uma organizao, prtica de gesto ou
resultado como sendo um referencial de excelncia (FPNQ).
Cliente - Deve-se considerar o cliente como o destinatrio dos produtos da organizao. Pode
ser uma pessoa fsica ou jurdica. quem adquire (comprador) e/ou quem utiliza o produto
(usurio/consumidor) (FPNQ). Organizao ou pessoa que recebe um produto. (Consumidor,
cliente, usurio final, varejista, beneficirio e comprador). (NBR ISO 9000/2000).
Conhecimento - constitudo pela tecnologia, pelas polticas, pelos procedimentos, pelas bases
de dados e documentos, bem como pelo conjunto de experincias e habilidades da fora de
trabalho. gerado como resultado da anlise das informaes coletadas pela
organizao(FPNQ).
Controle da qualidade - Parte da gesto da qualidade focada no atendimento dos requisitos da
qualidade. (NBR ISO 9000/2000).

Garantia da qualidade - Parte da gesto da qualidade focada em prover confiana de que os

requisitos da qualidade sero atendidos (NBR ISO 9000/2000).
Gesto da qualidade - Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao, no que
diz respeito qualidade. (NBR ISO 9000/2000).
Indicadores - Dados ou informaes numricas que quantificam as entradas (recursos ou
insumos), sadas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organizao como um
todo. Os indicadores so utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do
tempo e podem ser classificados em: simples (decorrentes de uma nica medio) ou
compostos; diretos ou indiretos em relao caracterstica medida; especficos (atividades ou
processos especficos) ou globais (resultados pretendidos pela organizao); e direcionadores
(drivers) ou resultantes (outcomes) (FPNQ).
Inspeo - Avaliao da conformidade pela observao e julgamento, acompanhada, se
necessrio, de medies, ensaios ou comparao com padres [NBR ISO 9000/2000 ISO/IEC
Guia 2]. (NBR ISO 9000/2000).

Desempenho - Resultados obtidos dos principais indicadores de processos e de produtos que

permitem avali-los e compar-los em relao s metas, aos padres, aos referenciais
60

Manual da qualidade - Documento que especifica o sistema de gesto da qualidade de uma

organizao. Manuais da qualidade podem variar em detalhe e formato para se adequarem ao
tamanho e complexidade de uma organizao. (NBR ISO 9000/2000).

Plano da qualidade - Documento que especifica quais procedimentos e recursos associados

devem ser aplicados, por quem e quando, a um empreendimento, produto, processo ou contrato
especficos. (NBR ISO 9000/2000).

Metas - Nveis de desempenho pretendidos para um determinado perodo de tempo (FPNQ).

Planos de ao - Principais propulsores organizacionais, resultantes do desdobramento das

estratgias de curto e longo prazos. De maneira geral, os planos de ao so estabelecidos para
realizar aquilo que a organizao deve fazer bem feito para que sua estratgia seja bem
sucedida. O desenvolvimento
dos planos de ao de fundamental importncia no processo de planejamento para que os
objetivos estratgicos e as metas estabelecidas sejam entendidas e desdobradas para toda a
organizao.O desdobramento dos planos de ao requer uma anlise do montante de recursos
necessrios e a criao de medidas de alinhamento para todas as unidades de trabalho. O
desdobramento pode tambm exigir a capacitao de algumas pessoas da fora de trabalho ou o
recrutamento de novas pessoas (FPNQ).

Misso - A razo de ser de uma organizao, as necessidades sociais a que ela atende e seu
foco fundamental de atividades (FPNQ).
Necessidades - Conjunto de requisitos, expectativas e preferncias dos clientes ou das demais
partes interessadas (FPNQ).
Normalizao - Embora o sistema lingstico da lngua portuguesa permita o registro das duas
palavras, normalizao e normatizao, essa ltima no consta sequer no Vocabulrio
Ortogrfico da Lngua Portuguesa, da Academia Brasileira de Letras.
Determinadas palavras possuem um significado geral e, s vezes, um significado especfico
diferente. Assim, consultando-se o Vocabulrio de Terminologia Tcnica, encontrada apenas a
palavra "normalizao".
A palavra "normalizao" adotada pelos organismos de normalizao do mundo todo e tem seu
uso consagrado no Brasil h mais de 50 anos. Sua grafia na lngua portuguesa segue o mesmo
padro de outras lnguas latinas: espanhol - normalizacin; francs - normalisation; italiano normalizzacione, e tambm em alemo (normalisierung).
A NBR ISO 9000/2000 adota a palavra "normalizao" por consider-la a que melhor se
enquadra na tarefa exercida, de acordo com a definio do Novo Dicionrio Ilustrado da Lngua
Portuguesa (Aurlio Buarque de Hollanda), que define "normalizar" como "submeter a norma;
padronizar" (www.abnt.org.br).
Objetivo da qualidade - Aquilo que buscado ou almejado, no que diz respeito qualidade.
(NBR ISO 9000/2000).
Organizao - Companhia, corporao, firma, rgo, instituio ou empresa, ou uma unidade
destas, pblica ou privada, sociedade annima, limitada ou com outra forma estatutria, que tem
funes e estruturas administrativas prprias e autnomas, no setor pblico ou privado, com ou
sem finalidade de lucro, de porte pequeno, mdio ou grande (FPNQ).
Grupo de instalaes e pessoas com um conjunto de responsabilidades, autoridades e relaes.
(Companhia, corporao, firma, empresa, instituies, organizao beneficente, comerciante,
associao, ou parte ou combinao destes). (NBR ISO 9000/2000).
Perfil da organizao - Resumo das principais atividades e setores da organizao, seus
produtos, seu porte, sua forma de atuao e composio acionria, seus mercados e reas de
atuao, seus clientes principais, a composio da fora de trabalho, seus principais processos,
equipamentos, tecnologias e instalaes, seus principais fornecedores, sua viso de futuro, suas
principais estratgias e planos de ao. O perfil serve para ajudar a compreender melhor quem
,o que faz e o que importante e pertinente para a organizao (FPNQ).
Planejamento da qualidade - Parte da gesto da qualidade focada no estabelecimento dos
objetivos da qualidade e que especifica os recursos e processos operacionais necessrios para
atender a estes objetivos. (NBR ISO 9000/2000).

Poltica da qualidade - Intenes e diretrizes globais de uma organizao, relativas qualidade,

formalmente expressas pela Alta Direo. (NBR ISO 9000/2000).
Prticas de gesto - Atividades executadas regularmente com a finalidade de gerir uma
organizao, de acordo com os padres de trabalho. So tambm chamadas de processos de
gesto, mtodos ou metodologias de gesto (FPNQ).
Processo Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos
(entradas) em produtos (sadas). Essa transformao deve agregar valor na percepo dos
clientes do processo e exige um certo conjunto de recursos. Os recursos podem incluir pessoal,
finanas, instalaes, equipamentos, mtodos e tcnicas, numa seqncia de etapas ou aes
sistemticas.O processo poder exigir que a seqncia de etapas seja documentada por meio de
especificaes, de procedimentos e de instrues de trabalho, bem como que as etapas de
medio e controle sejam adequadamente definidas (FPNQ).
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em
produtos (sadas). (NBR ISO 9000/2000).
Produtividade - Eficincia na utilizao de recursos. Apesar de a palavra ser freqentemente
aplicada a um nico fator, como mo-de-obra (produtividade do trabalho), mquina, materiais,
energia e capital, o conceito de produtividade tambm se aplica ao total dos recursos
consumidos na obteno de um produto. A produtividade global, tambm denominada fator de
produtividade total, calculada pela combinao da produtividade dos diferentes recursos
utilizados para obteno de um produto. Essa combinao geralmente requer uma mdia
ponderada dos indicadores de produtividade, compondo um nico fator. Normalmente, os pesos
atribudos so proporcionais aos custos de cada recurso. A utilizao de um indicador composto,
como o fator de produtividade total, permite determinar se o efeito global das mudanas no
processo benfico ou no, possivelmente envolvendo interao dos recursos. Enfoques
eficazes para a gesto do desempenho requerem que a produtividade com um nico fator ou a
produtividade total seja compreendida e medida, especialmente quando o caso for complexo,
existindo grande variedade de custos e de benefcios potenciais (FPNQ).
Produto - Resultado de atividades ou processos. Considerar que:
o termo produto pode incluir servios, materiais e equipamentos, informaes ou uma
combinao desses elementos;
um produto pode ser tangvel (como, por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangvel
(por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinao dos dois; e
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 um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes), ou no-intencional (por
exemplo, um poluente ou efeitos indesejveis) (FPNQ).
Resultado de um processo (NBR ISO 9000/2000).
Qualidade - Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou um processo, um
produto, uma organizao ou uma combinao destes), que lhe confere a capacidade de
satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes. (FPNQ)
Grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos. (NBR ISO
9000/2000).
Referencial de excelncia - Prtica ou resultado considerado o melhor da classe.O termo
tambm pode ser utilizado para designar uma organizao, processo ou produto, reconhecido
como o melhor no mundo, no pas, na regio ou no ramo de atividade (FPNQ).
Requisitos - Necessidades bsicas dos clientes ou das demais partes interessadas, explicitadas
por eles, de maneira formal ou informal. Por exemplo, o cliente requer que o produto possua
caractersticas que atendam suas necessidades bsicas, claramente especificadas no momento
da aquisio. Exemplos de requisitos incluem prazo de entrega, tempo de garantia, especificao
tcnica, tempo de atendimento, qualificao de pessoal, preo e condies de pagamento
(FPNQ).
Servio o resultado de pelo menos uma atividade desempenhada necessariamente na
interface entre o fornecedor e o cliente e geralmente intangvel. A prestao de um servio
pode envolver, por exemplo: uma atividade realizada em um produto tangvel fornecido pelo
cliente (o reparo em um automvel); uma atividade realizada em um produto intangvel fornecido
pelo cliente (declarao de imposto de renda necessria para receber a restituio); a entrega de
um produto intangvel (fornecimento de informao no contexto da transmisso do
conhecimento); a criao de um ambiente agradvel para o cliente (em hotis e restaurantes).
(NBR ISO 9000/2000).
Sistema de gesto Sistema para estabelecer poltica e objetivos, e para atingir estes objetivos.
(NBR ISO 9000/2000).
Sistema de gesto da qualidade - Sistema de gesto para dirigir e controlar uma organizao,
no que diz respeito qualidade. (NBR ISO 9000/2000).
Valor - Grau de benefcio obtido como resultado da utilizao e das experincias vividas com um
produto. a percepo do cliente, e das demais partes interessadas, sobre o grau de
atendimento de suas necessidades, considerando-se as caractersticas e atributos do produto,
seu preo, a facilidade de aquisio, de manuteno e de uso, ao longo de todo seu ciclo de
vida. As organizaes buscam criar e entregar valor para todas as partes interessadas. Isto
requer um balanceamento do valor na percepo dos clientes, dos acionistas, da fora de
trabalho e da sociedade (FPNQ).
Viso - Estado que a organizao deseja atingir no futuro. A viso tem a inteno de propiciar o
direcionamento dos rumos de uma organizao (FPNQ).

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