ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

NDICE
PG.

INTRODUCCIN
MARCO TEORICO
1. LOS CATORCE PRINCIPIOS DEL DR. EDWARD DEMING
1.1 PUNTO SIETE: INSTITUIR EL LIDERAZGO
03
1.2 PUNTO OCHO: DESTERRAR EL TEMOR
1.3 PUNTO NUEVE: DERRIBAR LAS BARRERAS
2. LAS CUATRO DIMENSIONES DEL CONOCIMIENTO
2.1 INTERRELACIN DE LAS CUATRO DIMENSIONES
2.1.1 PSICOLOGA DEL SER HUMANO
2.2 MATRIZ DE LAS DIMENSIONES Y LOS PRINCIPIOS
MATRIZ DE RELACIONES DIMENSIONES PRINCIPIOS

08
10
14
15
15
16

17
DESCRIPCION DE LA EMPRESA
1. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN
1.1
REA DE PRODUCCIN
1.1.1 JEFATURA DE PRODUCCIN
1.2
REA DE CONTROL DE CALIDAD

18
18
20
20

1.3
1.4
1.5
-

02
03
03

20
1.2.1 JEFATURA DE CALIDAD
REA DE ALMACN
1.3.1 JEFATURA DE ALMACN
ASISTENTE DE COMPRAS
REA DE MANTENIMIENTO

20
21
21
22

23
DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
1. SITUACIN ACTUAL
METODOLOGA DE ACCIN BASADA EN EL SGC DE DEMING
1. RECOMENDACIONES
2. PROPUESTA DE ACTIVIDADES
CONCLUSIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

24
24
29
29
35
38
39

INTRODUCCIN

CIENCIAS
-1-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA
Algunos

pases

UJCM

supuestamente

desarrollados

presentan

muy

graves

problemas de competitividad, en el caso peruano existe una ceguera

general que impide afrontar las verdaderas causas de esa carencia
centrndose durante decenas de aos en aspectos tales como: los tipos de
contratos, duracin de los mismos, adelgazamiento de plantillas hasta llegar
a la anorexia, y privatizaciones masivas descuidando todo lo dems.
Muchos de los que trabajaron en los aos 80 y 90 con los conceptos de la
Calidad Total, observan como hoy en da siguen vigentes los principios
gerenciales que el Dr. William E. Deming nos legara.
Esos principios, fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti que
pases como Japn y los tigres asiticos, se posicionaran por delante de
pases destacados hasta ese momento por su competitividad, originada
principalmente por la calidad de sus productos de exportacin.
Asimismo, Estados Unidos cuando se auto-descubri volvi a ocupar el sitial
que como potencia econmica haba posedo con anterioridad. El famoso
documental de "Por qu Japn puede y nosotros no", les hizo despertar de
un letargo de varias dcadas, redescubriendo as a sus propios "gures".
Revisaremos brevemente 3 de los 14 puntos considerados como bsicos
para conseguir la transformacin de la industria. Estos principios resultan
tiles en cualquier nacin, tipo de empresa de fabricacin o de servicios
grande o pequea e incluso para una divisin de una empresa u
organizacin.

MARCO TEORICO

W. Edwards Deming es un asesor de renombre internacional mejor conocido

por su trabajo en el Japn, y quien revolucion la calidad y la productividad
japonesas, a la filosofa y a los mtodos del Dr. Deming se debe en gran
parte el xito de la industria japonesa actual.

CIENCIAS
-2-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

El Dr. Deming ofreci catorce principios fundamentales para la gestin y

transformacin empresarial, sus conceptos son aplicados en diversas
empresas industriales y de servicios; sus mtodos incorporan el uso de
herramientas estadsticas y una transformacin de la cultura empresarial
para alcanzar la calidad y productividad.
El Dr. Deming seal que la alta direccin tiene que aceptar el liderazgo
para que el programa de calidad sea efectivo, con el objetivo de ser
competitivo, mantenerse en el negocio y proporcionar empleo por mucho
tiempo.

3. LOS CATORCE PRINCIPIOS DEL DR. EDWARD DEMING

El Dr. Deming ha esbozado sus mtodos para alcanzar la calidad y la
productividad en sus Catorce Principios para la administracin, los
cuales en conjunto ofrecen un marco para la accin y proporcionan a la
administracin la base sobre la cual puede formular una planificacin a
largo plazo. La aceptacin y comprensin de los Catorce Principios
obligar a la administracin un compromiso de modificar su forma de
pensar y actuar. A continuacin se describe el 7mo, 8vo y 9no principio
de los Catorce Principios de Edward Deming:

3.1

PUNTO SIETE: INSTITUIR EL LIDERAZGO

Como describe el Dr. Deming en su libro Out of Crisis la tarea de

la alta direccin no consiste en supervisar, sino en el liderazgo.
La direccin debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la
calidad del producto y del servicio, y en la traduccin desde la idea
al diseo y al producto real. La necesaria transformacin requiere
que los directores sean lderes. Se debe abolir la focalizacin en la
produccin (gestin por cifras, gestin por objetivos, estndares de
trabajo, cumplir las especificaciones, cero defectos, valorizacin del
comportamiento), y poner en su lugar el liderazgo.

CIENCIAS
-3-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

La alta direccin debe comprender la variacin del sistema y hacer

algo por corregirla. La administracin deber actuar en forma
inmediata para poner el sistema bajo control. Es necesario eliminar
las

causas

especiales,

los

defectos

inherentes,

las

piezas

defectuosas que entran, la falta de mantenimiento de mquinas,

las

definiciones

operacionales

vagas,

las

herramientas

inapropiadas para el trabajo, etc. Cuando la administracin lo haga

los trabajadores sabrn que aquella si le interesa el mejoramiento
y que sabe cmo hacerlo.
Una vez eliminadas las causas especiales, el sistema seguir
presentando variacin comn. En este punto le corresponde a la
administracin refinar el sistema para reducir la variacin comn.
Culpar a los trabajadores por errores debido a la variacin comn
es una gran injusticia. Los supervisores deben esforzarse por crear
un ambiente positivo y de apoyo en el cual sus relaciones con los
trabajadores sean libres de temores y desconfianza. El elemento
clave de una buena supervisin es forjar una relacin as. Dentro
de este marco, el trabajador tendr una actitud abierta al
aprendizaje, al desarrollo, a la crtica, a la ayuda y al cambio.
El Dr. Deming afirma: El propsito de la supervisin debe ser
mejorar el desempeo del hombre y de la mquina, aumentar la
produccin y simultneamente aligerar la carga del trabajador de
produccin, hacer su trabajo ms interesante y ms productivo. El
supervisor debe ser como un entrenador que ayuda a la gente a
hacer las cosas cada vez mejor en el viaje hacia el mejoramiento
de la calidad.
La supervisin es un eslabn crtico entre la administracin
superior y los trabajadores. La institucin de mtodos modernos de
supervisin es clave para administrar para el xito y convertir la
organizacin en una empresa Deming. Una demostracin del
compromiso a largo plazo por parte de los supervisores la
constituyen los recursos y el tiempo que ahora se les dedican a los
trabajadores y a su desarrollo y aprendizaje. La funcin de un
supervisor en una empresa Deming es promover el crecimiento y

CIENCIAS
-4-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

desarrollo de los trabajadores por medio de una relacin duradera

y de confianza.
Hubo una vez, hace aos, en que el capataz seleccionaba a su
gente, la formaba, la ayudaba, trabajaba con ella. Conoca su
trabajo. Hoy 19 capataces entre 20 jams estuvieron haciendo el
trabajo que supervisan. No intervienen en la seleccin de su gente.
No pueden formar ni ayudar, ya que el trabajo es tan nuevo para el
capataz como para su personal. Pero puede contar. Por tanto, su
trabajo gravita en los nmeros, cupos, sacar tantas piezas hoy,
tantas al mes. Al final del mes, todo cuenta, no importa lo que
salga. Algunos capataces tratan de aprender algo acerca de su
trabajo, y este esfuerzo ayuda a suavizar las relaciones adversas
que existen entre los operarios y el supervisor. La mayora no se
llega a ganar la confianza de las personas que supervisan porque
slo se preocupan por los nmeros, y son incapaces de ayudar al
operario a mejorar su trabajo. (Aportado por James K. Bakken, Ford
Motor Company)
Mediante una supervisin idnea el trabajador llega a entender el
proceso ampliado, a medida que los trabajadores se sienten mejor
en su cargo y reavivan el orgullo por su labor, se desempean
mejor y la calidad aumenta. Se sienten parte de un proceso
importante y se identifican con la filosofa y las metas de la
empresa.
Los objetivos de la supervisin en la empresa Deming sern:
1. Promover la capacitacin
2. Eliminar las barreras
3. Crear un ambiente en que el trabajador pueda sentirse
orgulloso de su trabajo.
4. Mostrarles a los trabajadores qu papel le corresponde a
ellos cumplir en el proceso ampliado.
5. Hacer hincapi en la calidad.
6. Colaborar en el mejoramiento del trabajador.
La capacitacin de los supervisores es el primer paso que se debe
dar para cambiar la supervisin hacia el enfoque Deming. Todos los
trabajadores deben prepararse en la filosofa Deming, es preciso
CIENCIAS
-5-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

trabajar con ellos constantemente a fin de vencer las resistencias e

incorporar los cambios dentro de sus actuaciones cotidianas. La
capacitacin de los supervisores debe incluir:
1. Filosofa Deming.
2. Mtodos estadsticos.
3. Desarrollo de relaciones.
4. Entrenamiento.
5. Cualidades de liderazgo.
6. Creacin de un ambiente de apoyo.
7. Trato del empleado como un ser humano total.
8. nfasis en la comunicacin interpersonal.
9. Reduccin de tensiones.
10.Mtodos de capacitacin, entre otros.
Las siguientes son algunas reglas bsicas para los supervisores que
apliquen los mtodos del Dr. Deming:
1.
2.
3.
4.
5.

Crear un ambiente de confianza y apoyo.

Promover la comunicacin en ambos sentidos.
Promover el trabajo en equipo y las relaciones reciprocas.
Hacer hincapi en la calidad, no en la cantidad.
Ayudar a los trabajadores a comprender cul es su lugar en

el proceso ampliado.
6. Asignar inspectores a trabajadores al azar y utilizar
mtodos estadsticos para ver si hay problemas.
7. Utilizar grficos de control a fin de vigilar y mejorar la
capacidad de los empleados para cumplir sus labores.
8. Reunirse con los trabajadores peridicamente siguiendo un
calendario

programado,

para

suministrarles

retroinformacin y escucharles sus inquietudes.

9. No debe culpar a los trabajadores por problemas que estn
fuera del control de ellos.
10.No deben premiar y castigar con base en la variacin
comn.
11.No debe hacer caso omiso a los problemas de los
trabajadores, es decir, tensiones, alcohol y narcticos,
familia.
El sistema de evaluacin y desarrollo ideado y desarrollado por
William W. Sherkebach, director de mtodos estadsticos de la Ford
Motor Company, se basa en la filosofa de Deming y requiere que
se comprenda la variabilidad en la distribucin de destrezas en la
empresa (el sistema). La premisa es que en toda organizacin casi
todas las personas estn dentro del sistema y es imposible
CIENCIAS
-6-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

distinguirlas una de otra. Si la administracin est descontenta con

la distribucin de las destrezas de los trabajadores en la empresa,
no tiene a quien culpar sino a s misma. Al fin y al cabo, es ella
quien contrata, capacita y supervisa al personal de la empresa.

Hay que establecer un liderazgo en el cual el objetivo de

la supervisin debe ser ayudar a las personas, a las
mquinas y a los dispositivos a realizar mejor su trabajo.
Dicha supervisin tambin debe ser a su vez supervisada,
para poder detectar si hay que modificarla, adaptarla o
reformarla.

3.2

PUNTO OCHO: DESTERRAR EL TEMOR

Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro.

Muchos empleados tienen miedo de informar sobre problemas de
calidad, porque quiz no cubrirn sus cuotas, se reducir sus pagos
o se les culpar por los problemas. Estas personas temen hacer
preguntas o asumir una posicin, aun cuando no comprendan cul
es su trabajo ni qu est bien o mal. Seguirn haciendo las cosas
mal, o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a
causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms
productividad es necesario que la gente se sienta segura.
Segn Gitlow (1989) el temor emana de una sensacin general de
impotencia ante alguien (un administrador) o algo (la organizacin)
que ejerce control sobre aspectos importantes de nuestra vida.
Algunos elementos especficos del sistema pueden acentuar el
temor:
1. Posibilidad de perder el empleo
2. Posibilidad de sufrir dao fsico
CIENCIAS
-7-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA
3.
4.
5.
6.
7.
8.

UJCM

Evaluaciones del desempeo

Ignorancia de las metas de la empresa
Fracasos en la contratacin y la capacitacin
Mala supervisin
Falta de definiciones operacionales
Desconocimiento
del
cargo,
el
producto

las

especificaciones
9. Incumplimiento de cuotas
10.Reproches por problemas del sistema
11.Malos procedimientos de inspeccin
El temor en el sistema no se limita a los trabajadores de lnea; los
supervisores y los administradores abrigan muchos de los mismos
temores, al igual que otras personas. Las juntas directivas y los
accionistas no pueden motivar a un gerente por medio del temor.
Si lo hacen, el mandato ser imponer a su vez el temor para que
los subalternos alcancen sus metas.
La administracin del temor implica administrar para el xito. Algo
que ayuda a eliminar el temor es fijar metas a largo plazo
consecuentes con la nueva filosofa.
La utilizacin de grficos de control para vigilar a los trabajadores
implica una perspectiva de largo plazo que reducir los temores,
con el paso del tiempo. Los trabajadores se mostrarn ms sinceros
y abiertos al hablar de las barreras que se oponen al cumplimiento
de su trabajo porque sentirn que se van a tomar medidas para
resolver los problemas.
El Dr. Deming en su libro Out of Crisis ilustra una manera
equivocada de dirigir: un director repasa el informe de las quejas
por tipos de defectos. Su mirada se detiene en la cifra ms alta que
hay sobre el papel; coge el telfono para arremeter contra el
responsable de ese tipo de defecto. Esta es otra forma de gestin
por el miedo, y de gestin por los nmeros. El primer paso que
tiene que dar la alta direccin debera ser descubrir por medio de
clculos, no por la impresin, si este tipo de defecto esta fuera de
control con respecto a los otros. Si es as, entonces este tipo de
defecto requiere especial atencin y ayuda. El director tambin
debe trabajar sobre el sistema para reducir todas las quejas.
(Aportado por William Sherkenbach).
CIENCIAS
-8-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

Fomentar la confianza para que todos puedan trabajar

eficientemente para la empresa. Si los empleados confan
en los supervisores, se evitan recelos y se trabaja ms
eficientemente en post de los objetivos de la compaa.
Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar
con eficacia.

3.3

PUNTO NUEVE: DERRIBAR LAS BARRERAS QUE HAY

ENTRE LAS REAS DE STAFF

En las organizaciones hay barreras, esto es un hecho de la vida
empresarial. Muchas veces las reas de la empresa compiten entre
s o tienen metas cruzadas, no laboran como equipo para resolver o
prever los problemas, y es an peor cuando las metas de un
departamento pueden causarle problemas a otro. El trabajo en
equipo es muy necesario en toda la compaa, el trabajo en equipo
hace que una persona compense con su fuerza la debilidad de otra,
y que todo el mundo agudice su ingenio para resolver las
cuestiones, desgraciadamente, la calificacin anual hace fracasar
el trabajo en equipo. El trabajo en equipo es arriesgado, aquel que
trabaja para ayudar a otras personas puede que no tenga tanta
produccin que mostrar para su calificacin anual como si hubiese
trabajado solo.
Las organizaciones no se crean con barreras. Una entidad nueva
comienza con espritu de equipo, unidad y cooperacin. Sin
embargo, estas actitudes se desvanecen pronto a medida que los
papeles de cada persona se tornan funcionales y que surgen
problemas de comunicacin, competencia y temor. Las barreras

CIENCIAS
-9-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

impiden la buena marcha de un proceso y todos en un proceso se

ven perjudicados, muy especialmente el cliente.
La estructura organizacional interna da origen a barreras entre
departamentos y barreras entre reas del departamento. La
competencia, los rencores personales, las diferentes maneras de
mirar un problema y las diferentes prioridades constituyen barreras
frecuentes

que

obstaculizan

la

comunicacin

entre

los

departamentos y entre las reas de estos. Por ejemplo, si el jefe de

finanzas recibi un aumento sustancialmente mayor en cierto ao
y los dems jefes de departamento se disgustaron, stos podrn
guardar rencor contra aquel jefe.

Si con el correr de los aos, los dems jefes muestras desprecio o

antipata en su comunicacin con el jefe de finanzas, ste buscar
una comunicacin ms positiva con la administracin superior. Ello
ampliar ms todava la brecha entre los departamentos. Si la
situacin se prolonga durante varios aos, llegar a decirse que el
departamento de finanzas es el consentido de la administracin y
ello causar resentimientos entre los empleados de los dems
departamentos por el supuesto favoritismo. El departamento de
finanzas quedar aislado del resto de la organizacin y todos
saldrn perjudicados. Otro ejemplo es el siguiente, se visit una
fbrica en la cual el turno C estaba reduciendo demasiado el
tiempo de coccin del ultimo lote de material procesado a fin de
aumentar la produccin de ese turno.
La consecuencia directa fue que el turno D siempre comenzada
desde cero. Por lo tanto, el turno D tambin comenzaba a reducir la
coccin de su ltimo lote de material a fin de aumentar la
produccin. Con el tiempo todos los turnos estaban haciendo lo
mismo y se dej de lado la calidad en aras de mayor rendimiento.
Otro ejemplo, si los supervisores no intervienen en la planeacin
que la administracin de nivel medio realiza respecto de los
objetivos de su rea, aquellos se sentirn intiles y dejarn de
ofrecer sus aportes. El resentimiento y el enojo crecern y la
CIENCIAS
-10-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

consecuencia puede ser el sabotaje contra los objetivos de la

administracin media. De nuevo, todos saldrn perjudicados.
(Gitlow, 1989)
La interaccin de la organizacin con los dems elementos del
proceso ampliado tambin origina barreras. Hay barreras entre la
empresa y sus proveedores, entre la empresa y sus clientes, entre
el sindicato y la administracin, y entre la empresa y la
colectividad, incluidos los jubilados de la empresa. Estas barreras
pueden

traer

grandes

repercusiones

sobre

la

entidad.

Las

relaciones de una empresa con sus proveedores, con los clientes,

con el sindicato y con la colectividad pueden determinar el xito o
el fracaso de la empresa a la larga.
Por ejemplo, la creacin de barreras entre la empresa y el cliente
puede llevar a ste se abstenga de brindar su aporte al desarrollo y
la renovacin del producto. Esto puede significar el desastre, pues
los productos se disearn sin tener en cuenta las necesidades de
la clientela.
Segn Gitlow (1989) cada organizacin tiene sus propias causas de
barreras, pero las que se mencionan a continuacin son comunes a
la mayora de empresas o entidades:

1. Mala comunicacin o ausencia de la misma.

2. Desconocimiento de las metas y la misin general de la
organizacin.
3. Competencia entre departamentos, turnos o reas.
4. Decisiones o polticas confusas y que requieren
interpretacin.
5. Demasiados niveles
6.
7.
8.
9.

administrativos

que

filtran

la

informacin.
Temor a las evaluaciones del desempeo.
Cuotas y normas de trabajo.
Diferencias entre departamentos.
Decisiones y asignacin de recursos que no tienen en
cuenta la memoria social, un ejemplo sera el de un
departamento

que

renunciar

voluntariamente

la

oportunidad de hacer redecorar sus oficinas porque otro

departamento necesita el dinero. Si a ese departamento no
CIENCIAS
-11-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

se le recuerda por este acto ni se le recompensa ms

adelante, surgirn resentimientos y barreras.
10.Celos por las posiciones y los salarios.
11.Rencores personales y problemas interpersonales.
La erradicacin de barreras exige una perspectiva de largo plazo.
La administracin debe cerciorarse que los esfuerzos traigan
resultados a la larga, es decir, que redunden en el mejoramiento de
la calidad y en mayor satisfaccin de los clientes.
Si una organizacin pretende adoptar la nueva filosofa del
mejoramiento incesante de la calidad en el proceso ampliado,
entonces sus reas funcionales debern trabajar como un todo
integrado. Es importante aprovechar la capacitacin como una
ayuda para reducir barreras, el contenido real de la capacitacin
puede incluir la remocin de las barreras de la comunicacin, el
tratamiento

de

los

problemas

departamentales

interdepartamentales y las relaciones entre los jefes y los

subalternos.

Eliminar las barreras entre los distintos departamentos de

la compaa. Quitar cualquier competicin que lleve a la
lucha de unos departamentos contra otros e instaurar un
sistema de cooperacin y colaboracin que se base en el
mutuo beneficio.
Este sistema debe englobar a toda la organizacin.

CIENCIAS
-12-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

4. LAS CUATRO DIMENSIONES DEL CONOCIMIENTO PROFUNDO DEL

DR. DEMING

El Dr. Deming sintetiz gran parte del trabajo de su vida en su ltimo

libro The New Economics; al introducir el concepto del conocimiento
profundo pretende proporcionar directrices para la transformacin de
los sistemas de gestin. Para l, la funcin gerencial implica percibir la
organizacin como un sistema, saber distinguir entre las causas
comunes y especiales de las variaciones del sistema y comprender su
estabilidad y mejora. Las personas deben tambin adquirir la "teora del
conocimiento", y entender el "conocimiento de la psicologa" para
motivarlos a alcanzar los objetivos del sistema. Los conceptos de
apreciacin por el sistema, el conocimiento de la variacin, la teora del
conocimiento y la sicologa estn interrelacionados. Los primeros tres
componentes del sistema de conocimiento profundo demuestran el
empleo del mtodo pragmtico y reflejan su enfoque cientfico; el cuarto
componente pone de relieve el enfoque humanista de su filosofa.

CIENCIAS
-13-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

4.1

UJCM

INTERRELACIN DE LAS CUATRO

DIMENSIONES

DEL

CONOCIMIENTO PROFUNDO
4.1.1 PSICOLOGA DEL SER HUMANO
El conocimiento de la psicologa incluye el conocimiento de
que las personas son diferentes el uno del otro y el
conocimiento

de

cmo

utilizar

estas

diferencias

para

optimizar sus capacidades. El temor no motiva a las

personas; en vez de ello, evita que el sistema alcance todo
su potencial; si las personas no disfrutan de su trabajo, no
sern productivas ni se enfocarn en los principios de la
calidad. La psicologa nos ayuda a nutrir y conservar estos
atributos positivos innatos de las personas; de lo contrario,
se tendr que recurrir a recompensas y castigos que no
ofrecen valores a largo plazo. (Evans, 2008).
Un gestor de personas debe ser consciente de estas
diferencias y utilizarlos para la optimizacin de inclinaciones
y habilidades de todos. Las personas aprenden de diferentes
maneras y a diferentes velocidades. A la vista del Dr.

CIENCIAS
-14-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

Deming, tambin es importante saber qu motiva a las

personas, cules son las fuentes de su accin.
Deming cree que la principal fuente de motivacin es
intrnseca al individuo y que el nfasis en la motivacin
extrnseca tiene un efecto destructivo. Las personas nacen
con

la

motivacin

intrnseca

(autoestima,

dignidad,

cooperacin, curiosidad, alegra en el aprendizaje). Estos

atributos son elevados al comienzo de la vida, pero poco a
poco son aplastados por las fuerzas de la destruccin. Estas
fuerzas

causan

humillacin,

miedo,

defensa

personal,

competencia, alta calidad, alta calificacin en el trabajo.

Llevan a alguien a jugar para ganar, no para divertirse.
Una de las creencias ms controvertidas del Dr. Deming es
que la remuneracin no es un motivador, afirmacin que los
psiclogos industriales han hecho durante dcadas. El
presidente de General Motors dijo alguna vez que si GM
duplicara el salario de cada empleado, nada cambiara. Los
estmulos

monetarios

administradores

que

constituyen
no

una

entienden

salida

cmo

para

manejar

los
la

motivacin intrnseca.
La mejora continua no es fcil, se requiere un nivel de
dedicacin muy fuerte para ser el mejor. El Dr. Deming
advierte en contra de la esperanza de hallar soluciones
inmediatas.

Es

necesario

que

las

organizaciones

se

esfuercen continuamente por mejorar, despus de todo, la

competencia no descansa.

4.2

MATRIZ DE LAS CUATRO DIMENSIONES Y LOS CATORCE

PRINCIPIOS DEL DR. DEMING

Del anlisis realizado a los Catorce Principios y las Cuatro
Dimensiones del conocimiento profundo del Dr. Deming, se
propone una Matriz Relacional que permita realizar un Diagnostico
por Bloques. En la tabla grfica esta matriz que ser el
CIENCIAS
-15-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

componente principal del Sistema de Gestin de Calidad (SGC) que

se propone implementar en LA EMPRESA en estudio.
La

Matriz

Relacional

tiene

cuatro

grandes

componentes

dimensiones: Reconocimiento de la existencia del sistema, teora

de la variacin, teora del conocimiento y psicologa del ser
humano.

MATRIZ DE RELACIONES ENTRE LAS CUATRO DIMENSIONES Y LOS

CATORCE PRINCIPIOS DEL DR. DEMING
CUATRO DIMENSIONES

CATORCE PRINCIPIOS
PUNTO 1: Crear constancia en el propsito

RECONOCIMIENTO DE LA
EXISTENCIA DEL
SISTEMA

de mejorar el producto y el servicio.

PUNTO
14:
Actuar
para
lograr

la

transformacin.
PUNTO 2: Adoptar la nueva filosofa
PUNTO 3: Dejar de depender

la

de

inspeccin
masiva
PUNTO 4: Acabar con la prctica de hacer
TEORA DE LA VARIACIN

negocios basndose nicamente en el precio

PUNTO 5: Mejorar constantemente y
siempre
el sistema de produccin y servicio
PUNTO 11: Eliminar los cupos numricos
para la mano de obra y los objetivos

TEORA DEL
CONOCIMIENTO
PSICOLOGA DEL SER
HUMANO

numricos para los directivos

PUNTO 13: Estimular la educacin y la
automejora de todo el mundo
Punto 6: Implantar la formacin
PUNTO 7: Adoptar e implantar el liderazgo
PUNTO 8: Desechar el miedo
PUNTO 9: Derribar las barreras entre las
reas de staff.
PUNTO
10:

Eliminar

los

eslogans,

exhortaciones y metas para la mano de obra

CIENCIAS
-16-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM
PUNTO 12: Eliminar las barreras que privan
a la gente de su derecho de estar orgullosa
de su trabajo

DESCRIPCION DE LA EMPRESA

2. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN
LA EMPRESA es una organizacin familiar dedicada a la fabricacin de
envases y envolturas de material plstico, papel y/o cartn. Mantiene
una fuerte inversin en infraestructura y maquinaria, con un monto
cercano a los US$ 10 millones de dlares, entre sus principales activos
se encuentra una planta industrial de 4,000 mts2 ubicada en una de las
principales zonas industriales del departamento de Lima y maquinaria
como impresoras flexogrficas, extrusoras de soplado, selladoras de
bolsas y etiquetas, laminadoras, cortadoras, entre otras necesarias para
el proceso de fabricacin.
Entre

sus

principales

comercializadoras,

clientes

industriales,

se

encuentran

agroindustriales,

empresas

tiendas

por

departamentos, industrias alimentarias, entidades del Estado, entre

otras. Son diversos los productos que se fabrican en LA EMPRESA y
dependen de las caractersticas del empaque que solicite el cliente, as
podemos mencionar los siguientes:

PLSTICO:

bolsas

en

polietileno,

polipropileno,

mangas,

bobinas, etiquetas y lminas con impresin flexogrfica y sin

impresin.
PAPEL: bolsas de papel, bobinas, contmetros, pirotines para

panetn en diversas formas y medidas.

CARTN: cajas de tortas, turrn, pastel, pizza, panetn, etc.

LA EMPRESA se encuentra en una etapa de crecimiento sin embargo,

debido a los problemas de calidad en la produccin an no puede
CIENCIAS
-17-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

concretar negociaciones con empresas nacionales y transnacionales del

sector alimentos, donde las exigencias de calidad son mayores y los
niveles de evaluacin de proveedores establecen que estos cuenten con
un Sistema de Calidad de sus procesos, el empleo del manejo de Buenas
Prcticas de Manufactura y polticas de inocuidad o implementacin de
un plan HACCP (slo para los casos de industrias alimentarias).
LA EMPRESA cuenta actualmente con cerca de 70 trabajadores entre
personal de planta y administrativo, siendo la caracterstica particular
de contratacin que sean familiares o amigos muy cercanos a los
trabajadores ms antiguos o al entorno del propietario de la empresa.
La organizacin se encuentra estructurada de una manera muy simple.
Como se puede observar en el grfico en LA EMPRESA existen cuatro
jefaturas, as como el personal de mantenimiento de equipos, los
ejecutivos

de

venta

la

asistente

de

compras

que

reportan

directamente a la Gerencia General. Un detalle muy importante que se

muestra aqu y de seguro en muchas pequeas empresas del pas es
que no existe una gerencia, jefatura o especialista dedicado al desarrollo
del capital humano y un responsable de la gestin logstica en la
organizacin.

CIENCIAS
-18-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Las funciones de cada uno de ellos se describen a continuacin:

2.1

REA DE PRODUCCIN
2.1.1 JEFATURA DE PRODUCCIN
La jefatura de produccin es la responsable de elaborar el
programa de produccin en funcin de las fechas de
recepcin de las rdenes de compra. La programacin se
realiza sobre el subproceso de impresin flexogrfica.
En la actualidad la empresa cuenta con tres impresoras
flexogrficas: dos impresoras de cuatro colores y una
impresora de seis colores. Se realiza tambin en forma
independiente la programacin de pedidos en las secciones
de extrusin, sellado, laminado y corte.
LA EMPRESA viene implementando la Metodologa de las 5S
como parte de un Programa de Buenas Prcticas de

CIENCIAS
-19-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

Manufactura (BPM), enfocndose en el orden y limpieza que

debe tener el personal en su centro de trabajo.

2.2

REA DE CONTROL DE CALIDAD

El rea de calidad se encuentra conformada por un Jefe de calidad
y un supervisor de calidad en turno noche, la funcin principal de
esta rea es la de hacer el control de calidad de los productos y
servicios de la empresa. El Jefe de Calidad depende directamente
de la Gerencia General y se encuentra al mismo nivel del Jefe de
produccin.

2.2.1 JEFATURA DE CALIDAD

El jefe de calidad es el responsable de elaborar los controles
a

la

calidad

de

la

produccin

en

funcin

de

las

especificaciones tcnicas de los productos solicitados por los

clientes.
Deber realizar el anlisis y reportes de pruebas de ensayo
realizados en el laboratorio. Responder las dudas de los
clientes sobre los informes emitidos, as como mantener y
mejorar los procesos de calidad mediante aporte de ideas y
acciones preventivas.
Coordinar con el personal de produccin e intercambiar ideas
acerca

del

diagnstico,

mejora

solucin

de

no

conformidades que se puedan presentar en la fabricacin. La

deteccin

de

posibles

trabajos

no

conformes

sern

obligatoriamente documentados.
Mantener

el

control

de

la

documentacin

pruebas

aprobadas por los clientes respecto de sus productos; y velar

por la seguridad y el adecuado mantenimiento de los
materiales, equipo y herramientas de control de calidad.

CIENCIAS
-20-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA
2.3

UJCM

REA DE ALMACN
El almacn central es el ente responsable del control de los
ingresos,

custodia

salida

de

materia

prima

productos

terminados. Depende directamente de la Gerencia General, y aqu

se realizan los pedidos de abastecimiento por reposicin de stock
cada vez que llega a un nivel mnimo.
A fines del 2011 se adquiri el sistema ADIS900, software para el
control y registro de los movimientos que se generan en almacn,
y desde inicios del ao 2012 se registra la informacin de las
transacciones efectuadas en el almacn central.

2.3.1 JEFATURA DE ALMACN

El jefe de almacn es el responsable de planear, organizar,
coordinar, dirigir y controlar las actividades administrativas
del almacn central.
Coordina y supervisa la recepcin de materia prima e
insumos y la distribucin de productos terminados conforme
al programa de produccin y entrega de pedidos. Organiza y
supervisa el llenado de camiones segn el programa de
rutas de distribucin de productos terminados.
Revisar y firmar documentos (notas de entradas y salidas,
transferencias,

devoluciones,

entre

otros),

controla

la

devolucin de mercancas a proveedores y la recepcin de

devoluciones de productos defectuosos.
Adems realiza la toma fsica de inventarios en conjunto con
el contador general y evala peridicamente los resultados
del almacn.

2.4

ASISTENTE DE COMPRAS

CIENCIAS
-21-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

El asistente de compras depende directamente de la Gerencia

General, entre sus funciones adems de compras locales se
encuentra la de recepcin de llamadas y manejo de caja chica. Se
encarga de realizar las cotizaciones a partir de los pedidos
recibidos de almacn y por parte de la Gerencia General, armar el
cuadro comparativo de precios e imprimir la orden de compra
previa aprobacin. Por otro lado, realiza la revisin de las facturas y
documentos

pendientes

de

pago

antes

de

entregarlo

Contabilidad.
Adicionalmente se dedica a las actividades de comercio exterior y
genera las compras de importacin de materia prima y exportacin
de productos terminados.
La planificacin de las importaciones se realiza directamente con la
Gerencia General.

2.5

REA DE MANTENIMIENTO
El personal de mantenimiento depende directamente de la
Gerencia General y est conformado por 01 ingeniero elctrico y 01
ingeniero

electrnico

que

trabajan

en

el

turno

da.

Su

responsabilidad es mantener la operatividad de las mquinas y

equipos para la fabricacin mediante el anlisis proactivo y el
mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos.
Adicionalmente a sus funciones de mantenimiento realizan las
compras de suministros, partes o piezas necesarios en una
reparacin y coordinan con talleres externos los trabajos que
consideren necesario realizar.
El nmero de trabajadores en LA EMPRESA es bastante apropiado
para el tamao de la organizacin, por ese lado, hay un esfuerzo
de mantener el personal necesario en las reas de produccin y
soporte administrativo, sin embargo, el mercado de envases y
envolturas es bastante amplio y el objetivo de crecimiento de LA

CIENCIAS
-22-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA
EMPRESA

amerita

UJCM
cambios

sustanciales

en

el

modelo

de

organizacin y la formacin de nuevos puestos claves.

DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

En la elaboracin del diagnstico de LA EMPRESA, se recopil la mayor

cantidad de informacin de las personas que integran la organizacin a nivel
de gerencia, jefaturas y asistentes de rea. En este captulo se brinda un
detalle general de los problemas ms frecuentes que reporta el personal de
esta organizacin y la evaluacin de la situacin de la empresa.

2. SITUACIN ACTUAL

Como se describi LA EMPRESA es una organizacin familiar donde el

Gerente General toma las decisiones estratgicas sobre el rumbo de la
empresa. Analizando an ms la situacin, LA EMPRESA no cuenta con
un modelo de planeamiento estratgico, no se comparten ni difunden
las metas y objetivos organizacionales dentro de la organizacin, mucho
menos las estrategias a nivel corporativo y de negocios, ya que son slo
de conocimiento del Gerente General. El personal no tiene un rumbo o
direccin y trabajan en el da a da efectuando labores operativas sin un
horizonte.
CIENCIAS
-23-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

Los valores de la organizacin no han sido definidos an, tampoco hay

evidencias de un anlisis del ambiente competitivo externo e interno de
la organizacin (MATRIZ FODA).
El diseo de la estructura organizacional no ha sido elaborado, no
existen polticas, reglamentos ni procedimientos definidos y aprobados
en toda la organizacin. Algunos objetivos se han establecido a nivel de
las reas funcionales de produccin y calidad, siendo revisados
mensualmente, con indicadores basados generalmente en cantidad
producida, porcentaje de merma a nivel de sub procesos y productos
devueltos por los clientes por problemas de calidad.
El Jefe de Produccin elabora el programa de produccin de cada
impresora flexogrfica, sin embargo, este documento no es difundido a
los ejecutivos de ventas y asistente de gerencia, por consiguiente, se
genera incertidumbre en los ejecutivos de venta por el estado de sus
pedidos y se desconoce la cantidad de materia prima e insumos que se
requieren para los procesos de fabricacin.
Los pedidos son programados en base al criterio tcnico del Jefe de
Produccin, no hay una planificacin coordinada con el rea de ventas
en funcin de las prioridades de los pedidos de los clientes. El programa
de produccin mensual se disea en funcin a la carga de trabajo en el
subproceso de impresin flexogrfica.
El ejecutivo de ventas define en una conversacin con el cliente la
calidad del producto a entregar y esta informacin es entregada al Jefe
de Produccin para incluirlo en la programacin de las impresoras
flexogrficas, slo los pedidos donde se exige cierto grado de calidad en
el producto ingresan a la impresora flexogrfica.
Por otro lado, LA EMPRESA implement la Metodologa de las 5S
como parte de un Programa de Buenas Prcticas de Manufactura (BPM),
enfocndose en el orden y limpieza que debe tener el personal en su
centro de trabajo. El mismo que no ha tenido los resultados esperados,
ya que el personal despus de la tercera semana de implementado
sigui demostrando desorden y suciedad en sus estaciones de trabajo.

CIENCIAS
-24-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

El rea de calidad no cuenta con un Sistema de Gestin de la Calidad,

procedimientos, normativas o poltica alguna, mucho menos objetivos y
metas especficas. La informacin de los materiales utilizados en un
pedido se registra en formato excel y es recopilada a travs de formatos
impresos que se completan en forma manual y utilizada en todos los sub
procesos de produccin.
Cada vez que el cliente realiza un cambio se actualiza nuevamente el
patrn o muestra para no tener reclamos posteriores de impresin,
estas muestras o patrones se archivan y clasifican por cliente.
Cada operario separa una muestra de su produccin al costado de la
mquina para ser revisado por el Jefe o Supervisor de Calidad. Existen
muchos casos, en los cuales el maquinista no detecta a tiempo los
problemas de calidad en las muestras recogidas y son detectadas por el
supervisor de calidad cuando se avanz buena parte del pedido
generando prdidas econmicas para la empresa.
De las opiniones recogidas por el personal se han recopilado los
principales factores que a su entender afectan la calidad de la
produccin:

La

compra de materia prima (resinas como polietilenos y

polipropilenos) se realiza con autorizacin del Jefe de Produccin y

slo si este no se encuentra es aprobado por el Jefe de Calidad.

A pesar que se tiene definido una lista de resinas aprobadas por la
Jefatura de Calidad, se sigue comprando materia prima que no
cumple con los criterios tcnicos para un proceso de fabricacin
eficiente.
materiales llegan de diferentes marcas o procedencias, las

Estos

extrusoras tienen que estar reguladas de acuerdo al material y

eso resta productividad y eficiencia.
desconfianza en el trabajo del operario de mquina, a

Existe

veces no verifica ni controla la calidad de su produccin.

clisses para impresin tienen muchos injertos y parches, se

Los

recomienda que los clisses antiguos sean cambiados. (Se

recomienda que los clisses sean revisados por Jefatura de Calidad
y no por Jefatura de Produccin).
CIENCIAS
-25-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

En

UJCM

reiteradas oportunidades los clisses no han sido bien

fabricados lo que conlleva a fallas en impresin.

Falta de suministros como cintas rojas para identificar los

empalmes de las bobinas.

Falta de personal en el Departamento de Calidad para una mayor
supervisin de los trabajos, se han presentado casos en los que
hay fallas en diferentes secciones de produccin a la vez, lo que
perjudica o afecta la productividad de la empresa (solo trabaja 01
en el turno da y 01 en el turno noche para todas las reas de
fabricacin).
Falta de mantenimiento en mquinas extrusoras.

Falta

de un programa de mantenimiento preventivo, slo reparan

las maquinas cuando estas se malogran.

un programa de capacitacin del personal de produccin y

Falta

visitas a otras plantas industriales para aprender estilos de

trabajo.
Falta de disciplina y responsabilidad del personal en su trabajo
diario.

Falta definir un perfil adecuado por puesto para un trabajador.

El personal de mantenimiento dependen directamente de la Gerencia
General y son los encargados de elaborar el plan de mantenimiento
anual de mquinas y equipos, sin embargo, este no existe, los
mantenimientos que se realizan a las maquinas son correctivos, en lo
que va del ao slo se pudo programar el mantenimiento preventivo de
una extrusora.
No existe un almacn de repuestos, por lo que ante cualquier falla el
mismo personal de mantenimiento se encarga de adquirir los repuestos
necesarios para la reparacin, perdiendo tiempo valioso en la bsqueda
de piezas para las mquinas, lo cual conllevan a grandes prdidas
econmicas por paralizacin de mquina y la desatencin de pedidos.
No cuentan con un taller donde se realicen los trabajos de reparacin
menor, las reparaciones se realizan donde se ubiquen las maquinas
generando desorden y suciedad en la estacin de trabajo.
La ausencia de un programa de produccin hace difcil conocer los
materiales que solicitarn, por ello se cuenta con un stock de resguardo
CIENCIAS
-26-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

bastante alto. El almacn se encuentra actualmente utilizado a un 80%

de su capacidad instalada. No cuenta con equipamiento para el correcto
manipuleo de la carga.
La parte superior de las estanteras es utilizada para bultos pequeos,
no es aprovechada eficientemente. Los bultos ms grandes como
bobinas o sacos son colocados en paletas y almacenados en el nivel
inferior. Se pudo apreciar que por el peso de las bobinas estas se
maltratan en el manipuleo y carguo al camin repartidor.
Los camiones repartidores no muestran las condiciones adecuadas para
el transporte de los productos. El carguo es manual y muchos de los
productos se raspan al tratar de subirlos. El embalaje de los productos
no es el adecuado, estos se envan tal como son entregados por el rea
de produccin.
La falta de un programa de produccin ocasiona que no exista una
planificacin de compras y es una de las principales razones de no
encontrar la materia prima en el mercado o del retraso en el
abastecimiento del mismo. Nunca se ha realizado una evaluacin de los
proveedores a los cuales se solicita las cotizaciones.
En la adquisicin de los dems suministros se solicita precios
actualizados con fichas tcnicas y son enviadas al Jefe de Produccin. En
la mayora de los casos la seleccin del insumo o materia prima
depende del menor precio.
La merma o productos defectuosos generados en los distintos sub
procesos de fabricacin son acumulados en un almacn de productos
reciclados para su posterior venta; no existe mayor responsabilidad del
personal que gener este mal trabajo. Debido a que no se lleva una
trazabilidad de las rdenes de trabajo el supervisor de produccin no
registra esta informacin, se espera que el sistema adquirido pueda
ayudar a resolver esta falta de control mediante el seguimiento de las
rdenes de trabajo en cada sub proceso.
LA EMPRESA en estudio presenta problemas de organizacin, hay una
lnea de direccin vertical que no retroalimenta de informacin a los
dems niveles, los objetivos y metas son desconocidas por los
CIENCIAS
-27-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

empleados; quienes trabajan sin un rumbo definido y dispuestos a

resolver los problemas del da a da. Como se describe en la mayora de
los casos son problemas originados desde la Gerencia General, como
por ejemplo decidir la ejecucin de los mantenimientos de maquinaria,
comprar materia prima e insumos en base al menor costo, no respetar
la programacin de pedidos en produccin, entre otros.

CIENCIAS
-28-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

CIENCIAS
-29-

ADMINISTRATIVAS

UJCM

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

CIENCIAS
-30-

ADMINISTRATIVAS

UJCM

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

CIENCIAS
-31-

ADMINISTRATIVAS

UJCM

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

CIENCIAS
-32-

ADMINISTRATIVAS

UJCM

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

CIENCIAS
-33-

ADMINISTRATIVAS

UJCM

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

CIENCIAS
-34-

ADMINISTRATIVAS

UJCM

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

CIENCIAS
-35-

ADMINISTRATIVAS

UJCM

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

CONCLUSIONES
LA EMPRESA presenta diversos factores que afectan la calidad en la
fabricacin. Todos estos factores deben ser considerados por la Gerencia

CIENCIAS
-36-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

General dentro de las actividades a desarrollar mediante el Plan de Gestin

Empresarial.
LA EMPRESA implement la Metodologa de las 5S como parte de un
Programa de Buenas Prcticas de Manufactura (BPM), el mismo que no ha
tenido los resultados esperados, los empleados siguen trabajando con sus
propios hbitos, para lograr el cambio, es necesario implantar una cultura
empresarial basada en la calidad, y para ello es necesario que aprendan la
nueva filosofa basada en los Catorce Principios de Deming.
El xito de la implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad en la
organizacin se inicia cuando existe el compromiso de la Gerencia General
por el mejoramiento continuo de la calidad. Es necesario difundir a todos los
trabajadores

los

beneficios

graduales

que

se

obtendrn

con

la

implementacin del Sistema de Gestin de Calidad, lgicamente el cambio

no es inmediato, requiere de liderazgo y del esfuerzo de todos los
integrantes de la organizacin, del mximo compromiso con el trabajo en
equipo, de comprender que somos parte de un sistema y que lo esencial es
prevenir los defectos y el mejoramiento incesante hacia la calidad.
La creacin de la Matriz de relaciones entre las Cuatro Dimensiones y los
Catorce Principios del Dr. Deming ser el componente principal del Sistema
de Gestin de Calidad (SGC) que se propone implementar en LA EMPRESA.
El SGC debe mantener la siguiente secuencia: Reconocimiento de la
existencia del sistema Psicologa del ser humano Teora del
conocimiento Teora de la variacin Satisfaccin del cliente.
La implementacin del Sistema de Gestin de Calidad basado en Deming es
muy prctica y se puede desarrollar a muy bajo costo en cualquier
organizacin, ya que se enfoca en un cambio de la cultura organizacional y
de la aplicacin de los principios claves del xito empresarial.

CIENCIAS
-37-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO

ADMINISTRACIN PBLICA

UJCM

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

http://calidadtotaltqm.blogspot.com/2010/02/los-14-puntos-de-demingexplicados.html
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/4478/
VILLAVERDE_JESUS_PRINCIPIOS_DEMING.pdf?sequence=1
http://www.laboratorioti.com/2014/06/30/nunca-olvides-los-14principios-de-la-calidad-total-de-deming/
http://demingcollaboration.com/language/spanish/demings-14-points/

CIENCIAS
-38-

ADMINISTRATIVAS

MARKETING

ESTRATGICO