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ESTILOS DE LIDERANA
Clvis Felix
o
(Discente do 4 ano do curso de Administrao AEMS)
e-mail: clovis_felix17@hotmail.com
Elisngela de Aguiar Alcalde
(Docente MSc. Das Faculdades Integradas de Trs Lagoas - AEMS)
e-mail: elisangelaalcd@hotmail.com
Marcelina da Silva Oliveira
o
(Discente do 4 ano do curso de Administrao AEMS)
e-mail: marcelinatl@hotmail.com
Rosngela Francisco Paixo
o
(Discente do 4 ano do curso de Administrao AEMS)

RESUMO
A busca por padres de excelncia dentro das empresas exigem cada vez
mais dos profissionais que ocupam cargos de liderana, visto que estes
exercem uma forte influencia nos resultados, colaborando diretamente
para o fracasso ou sucesso da organizao. Objetivou-se nesse estudo
definir a liderana e a chefia, entendendo quais os principais estilos de
liderana presente nas instituies e seus efeitos diante da equipe de
trabalho. Para isso realizou-se pesquisa bibliogrfica feita em livros e
consulta de peridicos, onde se observou trs estilos de liderana
predominantes, sendo o autocrtico, o democrtico e liberal. Observou-se
que nenhum dos estilos apresentados integralmente eficiente em todas
as situaes e que se deve adotar determinado estilo conforme o contexto,
buscando sempre a melhor soluo. Deve-se lembrar tambm que
liderados tambm influenciam lideres e que a cooperao entre todos os
membros da equipe que traz timos resultados para a empresa.
Palavras-chave: Empresa; Estilo; Liderana.

INTRODUO

Nos ltimos anos, a sociedade tem vivenciado inmeras


transformaes de ordem econmica, social e tecnolgica. Diante desse
cenrio, adaptar-se a uma nova ordem social no s uma necessidade,
mas sim uma questo de sobrevivncia.
A busca por padres de excelncia de qualidade, a reduo de
custos e a alta competitividade exigem cada vez mais dos profissionais
que ocupam cargo de liderana, pois estes exercem forte influencia nos
resultados do negcio.
Quando se falava em liderana no passado, tnhamos em mente
um padro autoritrio, que institua regras e aes, uma liderana
autocrtica. Porm atualmente, a palavra liderana est associada ao
sucesso, ao poder de influenciar as pessoas para o alcance de objetivos.
Se antes atuava como comandante dominador, hoje se adota o papel de
educador, sua arma no mais o controle, o poder da hierarquia, mas o
encorajamento, o desenvolvimento e a motivao da equipe.
Atualmente as empresas esto se preocupando mais com o nvel
de motivao e satisfao de seus empregados, no somente pelo seu
bem estar, mas pelo que isto pode trazer em termos de resultados
positivos para a empresa. Funcionrios motivados e comprometidos com o
seu trabalho podem alavancar os lucros e o sucesso da organizao.
Liderar mais do que ter autoridade, influenciar a atitude do
outro para atingir objetivos, levar os outros a segui-lo porque representa
um referencial, ou seja, porque gostam dele, o admiram e o respeitam,
porque acreditam que este lder possui conhecimento e competncia,
capaz de ajud-lo em seu desempenho.

Um lder deve mostrar entusiasmo na atividade desempenhada e


nas conquistas da equipe. Um lder desanimado ou que no reconhea o
avano da equipe, no inspira os outros e nem comemora resultados, logo
deixa de ser exemplo.
A falta de lideres nas organizaes no se deve pela falta de
profissionais, incompetncia ou medo, mas sim pelas idias ultrapassadas
sobre a liderana. O lder atual deve ser dinmico, empreendedor, ousado,
flexvel e acima de tudo, que tenha um bom relacionamento com seus
colaboradores.
Neste sentido, o objetivo do trabalho explanar os estilos de
liderana presentes nas organizaes e seus efeitos dentro da equipe de
trabalho.
Para isto realizou-se uma pesquisa bibliogrfica feita em livros e
consulta de peridicos disponibilizados na internet.

1 LIDERANA E SEUS CONCEITOS

As funes de um lder dentro de uma instituio passaram por


diversos momentos; at os anos 60 sua funo era exercer controles
mecnicos; ele era responsvel por controlar seus funcionrios dentro da
empresa. Porm este modelo sofreu algumas alteraes, principalmente
pelo aumento da concorrncia, que fez com que as instituies buscassem
funcionrios aplicados e lderes que os estimulassem a alcanar suas
metas, mantendo um bom resultado para a empresa (PONTES, 2008).
Para Sobral (2008), a liderana um conceito controverso e de
difcil definio, e isto se confirma pelo grande nmero de teorias
apresentado por diversos autores.

Hersey e Blanchhard (1986) descrevem a liderana como uma


tcnica de influenciao das atividades de uma pessoa e/ou equipe para a
consecuo de um objetivo numa situao.
Seguindo a mesma linha das definies anteriores Montana e
Charnov (2000) entendem que a liderana um processo pelo qual um
indivduo entusiasma outros, a alcanar os resultados esperados.
Chiavenato (1994, p. 147) entende que:

A liderana um fenmeno tipicamente social que


ocorre exclusivamente em grupos sociais. Podemos
defini-la como uma influncia interpessoal exercida
numa dada situao e dirigida atravs do processo de
comunicao humana para a consecuo de um ou
mais objetivos especficos. [...] a liderana um tipo
de influenciao entre pessoas: [...] na qual uma
pessoa age no sentido de provocar o comportamento
de uma outra, de maneira intencional.

Ainda, Bergamini (1994) aponta dois aspectos comuns definies


de liderana: ela est ligada a um fenmeno grupal, que envolvam duas ou
mais pessoas e; fica evidente tratar-se de um processo de influenciao
exercido de forma intencional por parte dos lderes sobre seus liderados.
Portanto, no existem lderes sem seguidores.
Para Hunter (2006), liderar significa conquistar as pessoas,
envolv-las para trabalharem entusiasticamente a servio de um objetivo,
fazendo com que se empenhem ao mximo nessa misso.
Tannenbaum, Weschker e Massarik apud Bergamini (1994) citam
que a liderana um intercmbio entre pessoas na qual uma delas
apresenta a informao de certa uma forma, que os outros se tornam
persuadidos de que seus resultados sero melhorados, caso se comporte
do modo sugerido.

Lderes so agentes de mudana, na medida em que seus


comportamentos afetam os comportamentos de outros indivduos. (BASS,
1990 apud SILVA, 2006).
Porm Bennis e Nannus (1988, p. 15), ao articularem sobre o
assunto, propem que os lideres so aqueles que delegam poder aos
empregados, a fim de que eles procurem novas maneiras de atuar.
Mas afinal, quais caractersticas formam um lder? Como um
segundo momento no estudo sobre a liderana os estudiosos passaram a
tentar identificar o conjunto de comportamentos que pudessem definir a
habilidade de liderana (BERGAMINI, 1994).
Ainda na viso de Bergamini (1994, p. 31), o lder caracteriza-se:
[...] por uma forte busca de responsabilidade e
perfeio na tarefa, vigor e persistncia na
perseguio dos objetivos, arrojo e originalidade na
resoluo de problemas, impulso para o exerccio da
iniciativa nas situaes sociais, autoconfiana e senso
de identidade pessoal, desejo de aceitar as
consequncias da deciso e ao, prontido para
absorver o stress interpessoal, boa vontade em tolerar
frustraes e atrasos, habilidade para influenciar o
comportamento de outras pessoas e capacidade de
estruturar os sistemas de interao social no sentido
dos objetivos em jogo.

Segundo Kelley (1999, p. 177), a liderana est centrada na


capacidade do lder de ser eficaz:
Para ser um lder eficaz [...], um membro de equipe
deve garantir o respeito dos colegas de trabalho em
pelo menos uma das trs reas cobertas por essa
habilidade crtica: 1. Quociente de conhecimento
respeitada qualificao e comprovado bom-senso em
reas relevantes para as metas do grupo. 2. Quociente
de pessoas-habilidade indica que voc tem
considerao pelos colegas e que as metas deles tm
tanto valor quanto as suas; assim eles so levados a
trabalhar de forma voluntria com voc para alcanar o
objetivo. 3. Quociente de iniciativa indica que voc

desempenhar as atividades que ajudam o grupo a


alcanar, de fato, a meta.

Vergara (2003) cita ainda, que entre os fatores que facilitam esta
atividade esto existncia de um bom processo de comunicao e a
postura correta e coerente por parte do lder.
O lder atual enfrenta vrios desafios, e deve buscar conhecer
seus colaboradores e mobiliz-los para que faam mudanas e estejam
em constante melhoramento para encarar os novos desafios. Uma
liderana despreparada cria conflitos, desestimula a equipe, instiga jogos
de poder e pode levar a empresa beira de um precipcio (PONTES,
2008).

2 DIFERENAS ENTRE LDER E CHEFE

A liderana no deve ser confundida com gerncia ou chefia.


Para ser um lder, no precisa ser necessariamente um chefe; basta ter
conhecimento e habilidades que faam com que o grupo busque a
realizao dos objetivos.
Segundo Tourinho (1981, p. 58) chefe algum que exerce o
poder de mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa. Lder
uma pessoa que, graas prpria personalidade e no a qualquer
injuno administrativa, dirige um grupo com a colaborao dos seus
membros.
Nessa mesma linha, Bowditch e Buono (1992, p. 132) descrevem
o gerente como um profissional "provido de poder legtimo (autoridade)

para dirigir as atividades relacionadas ao trabalho de, no mnimo, um


subordinado".
Muitas das vezes, observa-se que o chefe comanda, ou seja, tem
poder autoritrio sobre os liderados, pois sua obrigao defender os
interesses da empresa. J os lideres servem como guias, e possuem
influncia sobre os membros da equipe.
Pree (1989, p. 65) adverte que o lder deve ficar atento, pois
entre as principais queixas a respeito dos lderes de equipe esto
inaptido desses elementos para coordenar boas reunies, envolver todas
as discusses, resolver conflitos e utilizar eficazmente todos os recursos
humanos da equipe.
De acordo com Cusins (1994, p. 09) [...] a gerncia assume o
papel de direcionar e conjugar esforos, comunicar, liderar, motivar, avaliar
e recompensar as pessoas dentro da organizao.
O lder convence as pessoas a seguir suas idias, o chefe
apenas ordena seus colaboradores a atingir seus objetivos. Abaixo,
seguem algumas diferenas entre chefe e lder:

CHEFE

LDER

Ordena

Solicita

Impe seu ponto de vista

Est aberto as sugestes

Controla as atividades

Confia ao delegar funes

paternalista (protege uns e

Presta ateno em cada um de seus

persegue outros)

subordinados (sabe explorar as habilidades)

autoritrio

democrtico

Cria um clima negativo de

Conquista positiva de credibilidade atravs

insegurana e ameaa

da admirao e do respeito mtuos

Tem dificuldades para se expressar

Comunica-se bem

Quadro 1: Diferenas entre os Termos Chefe e Lder


Fonte: IANNINI, Pedro Paulo. Chefia e liderana: capacitao gerencial. Viosa:
Aprenda Fcil, 2000, p.24.

Apesar de todas estas diferenas muitas das vezes o papel de


lder e chefe se confundem, porm a cada dia que passa, essa diferena
se torna cada vez mais visvel, sendo assim, o termo chefe est sendo
substitudo por: supervisor, inspetor, coordenador entre outros.

3 TIPOS DE LIDERANA

Vrios autores abordaram os estilos de liderana, no entanto,


sobressai-se uma teoria mais comumente referenciada de White e Lippitt
(1939). De acordo com estes autores existem trs estilos de liderana:
Autoritria (ou autocrtica), Liberal e Democrtica. Assim, explorar-se-o
as caractersticas principais de cada tipo, trabalhando vantagens e
inconvenientes de cada um.

A seguir verificaremos os trs estilos de liderana com as


respectivas caractersticas e consequncias:
Lder autocrtico: determina diretrizes sem a participao do
grupo, alm de determinar as tcnicas para a execuo das tarefas. ele
tambm que indica qual a tarefa de cada um dos colaboradores e quem
ser o companheiro de trabalho de cada um. inflexvel e dominador,
causando mal estar organizacional. Tem postura essencialmente diretiva,
dando instrues slidas, e no deixa espao para criatividade dos
liderados. Este lder, nos elogios ou nas crticas que faz, dirige-se
diretamente aos colaboradores, nominando publicamente os eventuais
autores de faltas cometidas e/ou de atos dignos de elogios. As
consequncias desta liderana esto relacionadas com a ausncia de
espontaneidade e de iniciativa, e pela inexistncia de qualquer amizade no
grupo. O trabalho s se desenvolve na presena do lder, visto que,
quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a indisciplinar-se.
o estilo que produz maior quantidade de trabalho (FACHADA, 2003).
Lder Liberal, tambm denominado Laissez-Faire: O lder no se
impe e no respeitado. Os liderados tm total liberdade para tomar
decises, quase sem consulta ao lder. No h grande investimento na
funo, havendo participaes mnimas e limitadas por parte do lder. O
grupo que decide sobre a diviso das tarefas e sobre quem trabalha com
quem. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir
livremente, tendo tambm desejo de abandonar o grupo. O lder no
regula e nem avalia o grupo, e faz alguns comentrios irregulares sobre as
atividades apenas quando questionado. A produo no satisfatria,
visto que se perde muito tempo com discusses e questes pessoais. Este
frequentemente considerado o pior estilo de liderana (FACHADA,
2003).

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Lder Democrtico: o Lder assiste e instiga o debate entre todos


os colaboradores. o grupo que esboa as providncias e tcnicas para
atingir os objetivos e todos participam nas decises. Cada membro do
grupo decide com quem trabalhar e o prprio grupo que decide sobre a
diviso das tarefas. O lder procura ser um membro igual aos outros
elementos do grupo, no se encarregando muito de tarefas. objetivo, e
quando critica limita-se aos fatos. Este tipo de liderana promove o bom
relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como consequncia um
ritmo de trabalho suave, seguro e de qualidade, mesmo na ausncia do
lder. O comportamento deste lder de orientao e de apoio. o estilo
que produz maior qualidade de trabalho (FACHADA, 2003).
Percebe-se que a liderana autocrtica evidencia o lder,
enquanto a liderana liberal evidencia os subordinados e a liderana
democrtica evidencia tanto no lder como nos subordinados.
Lderes influenciam liderados e liderados tambm influenciam
seus lderes, portanto deve-se lembrar de que o relacionamento entre os
membros da equipe pode tambm interferir no estilo que o lder adotar.
Sendo assim, cabe a cada lder escolher qual o estilo mais se
adapta s suas caractersticas e situaes para que os objetivos sejam
alcanados rapidamente, visto que quando existe uma equipe, a meta
alcanada com o esforo de todos, tanto lderes quanto liderados.

CONSIDERAES FINAIS

No existe uma receita para uma liderana ideal. Nem sempre


um estilo de liderana adotado ser eficaz para todas as situaes; se em
uma ocasio traz timos resultados, noutra pode trazer grandes efeitos

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colaterais. Sendo assim, devem-se adotar estilos de liderana que se
adaptem ao contexto e que tragam o melhor resultado possvel.
Como mencionado por diversos autores no texto, um bom lder
precisa ter certas qualidades como: responsabilidade, persistncia,
iniciativa, boa vontade, conhecimento, postura, mas a principal virtude de
um lder a sua boa relao com seus liderados, pois isso indica que voc
os considera e respeita. Uma liderana despreparada, que persegue e
chateia seus liderados, cria conflitos e no atinge seus objetivos, pois so
os colaboradores que fazem o sucesso da empresa, e caso eles se sintam
desconfortveis, no se esforaro por um bom resultado.
Deve-se lembrar de que liderados tambm influenciam lideres e
que somente com respeito e cooperao entre todos os membros de uma
organizao que se consegue o sucesso em qualquer ocasio.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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verdadeiraliderana. So Paulo: Harbra, 1988.

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organizacional. So Paulo: Pioneira, 1992.

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12

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FACHADA, Maria Odete. Psicologia das Relaes Interpessoais. 6. Ed.


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13

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Disponvel em:
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