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Curso de Ps-Graduao em Engenharia de

Segurana do Trabalho

APOSTILA DE GERENCIAMENTO DE RISCO

Professor: Roberto Portela de Castro

Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Segurana do Trabalho


Disciplina: Gerenciamento de Risco
Professor: Roberto Portela de Castro
1

PLANO DE CURSO ........................................................................................................................................... 6


1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8

EMENTA .............................................................................................................................................................. 6
CARGA HORRIA ................................................................................................................................................ 6
OBJETIVOS GERAIS ............................................................................................................................................ 6
OBJETIVOS ESPECFICOS ................................................................................................................................... 6
CONTEDO PROGRAMTICO .............................................................................................................................. 6
ESTRATGIA DE TRABALHO................................................................................................................................ 6
AVALIAO: ........................................................................................................................................................ 6
BIBLIOGRAFIA: .................................................................................................................................................... 6

CONCEITUAO, EVOLUO HISTRICA: DA PREVENO DE LESES SEGURANA DE SISTEMAS ................... 7


2.1
CONCEITUAO .................................................................................................................................................. 8
ANTES DE PROSSEGUIRMOS EM NOSSOS ESTUDOS, VAMOS TRABALHAR ALGUNS CONCEITOS QUE SERO DE EXTREMA
IMPORTNCIA AO LONGO DE NOSSO TRABALHO. ................................................................................................................ 8
2.1.1
Risco ............................................................................................................................................................. 11
2.1.2
Gerenciamento de Risco .............................................................................................................................. 12
2.2
EVOLUO HISTRICA ..................................................................................................................................... 15
SEGUEM A SEGUIR ALGUNS MARCOS QUE PODEM SER RESSALTADOS AO LONGO DESSA EVOLUO: ............................... 16

3
- A EMPRESA COMO SISTEMA, SUB-SISTEMAS EMPRESARIAIS, NATUREZA DOS RISCOS EMPRESARIAIS, RISCOS
PUROS E ESPECULATIVOS. ..................................................................................................................................... 20
3.1
3.1.1
3.2
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.4
3.5
3.6

A EMPRESA COMO SISTEMA ............................................................................................................................ 20


O Processo Decisrio segundo uma abordagem Sistmica .......................................................................... 22
SUB-SISTEMAS EMPRESARIAIS ......................................................................................................................... 23
NATUREZA DOS RISCOS EMPRESARIAIS .......................................................................................................... 25
Riscos Puros ................................................................................................................................................. 26
Riscos Especulativos ..................................................................................................................................... 27
Outras Classificaes ................................................................................................................................... 28
MAPEAMENTO DE RISCO................................................................................................................. 29
SINALIZAO E ROTULAGEM ........................................................................................................... 31
EXERCCIOS .................................................................................................................................. 33

4
- FUNDAMENTOS MATEMTICOS: PREVISO DE PERDAS POR ESTATSTICA, PROBABILIDADE, CONFIABILIDADE,
LGEBRA BOOLEANA E A AVALIAO DO RISCO. ................................................................................................... 34
4.1
APLICAO DA ESTATSTICA PREVISO DE PERDAS .................................................................................... 34
4.1.1
Conceitos de Estatstica ............................................................................................................................... 34
4.1.2
Distribuio de Freqncia........................................................................................................................... 37
4.1.3
Exerccios...................................................................................................................................................... 40
4.1.4
Medidas de Tendncia Central ..................................................................................................................... 41
4.1.5
Medidas de Disperso .................................................................................................................................. 43
4.1.6
Conceitos de Engenharia de Segurana com aplicao estatstica .............................................................. 47
4.1.7
Exerccios...................................................................................................................................................... 48
4.2
APLICAO DA PROBABILIDADE PREVISO DE PERDAS ............................................................................... 48
4.2.1
Conceitos ...................................................................................................................................................... 49
4.2.2
Tcnicas de Contagem ................................................................................................................................. 50
4.2.3
Exerccios...................................................................................................................................................... 51
4.2.4
Distribuio de Probabilidade ...................................................................................................................... 53
4.3
APLICAO DA CONFIABILIDADE PREVISO DE PERDAS .............................................................................. 60
4.3.1
Tipos de Falhas............................................................................................................................................. 62
4.3.2
Falhas Operacionais ..................................................................................................................................... 63
4.3.3
Exerccio ....................................................................................................................................................... 64
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4.3.4
Funes de Confiabilidade ........................................................................................................................... 64
4.3.5
Variveis Quantitativas ................................................................................................................................ 65
4.3.6
Anlise de Sistemas de Confiabilidade ......................................................................................................... 66
4.3.7
Tratamento de Falhas .................................................................................................................................. 67
4.3.8
Exerccios...................................................................................................................................................... 67
4.4
AVALIAO DE RISCO ....................................................................................................................................... 70
5
- TCNICAS DE ANLISE DE RISCOS: ANLISE PRELIMINAR DE RISCOS. ANLISE DE MODOS DE FALHAS E EFEITO.
SRIE DE RISCO. ANLISE DE RVORE DE FALHAS. .................................................................................................. 70
5.1
TCNICAS DE IDENTIFICAO DE PERIGO ........................................................................................................ 72
5.1.1
Tcnica de Incidentes Crticos (TIC) .............................................................................................................. 72
5.1.2
What-If (WI) ou E se...? ................................................................................................................................ 73
5.1.3
Anlise e Reviso de Critrios (ARC)............................................................................................................. 74
5.2
TCNICAS DE ANLISE DE RISCOS .................................................................................................................. 75
5.2.1
Anlise Preliminar de Riscos (APR) ou Anlise Preliminar de Perigos (APP) ou Preliminary Hazard Analysis
(PHA) ..................................................................................................................................................................... 75
5.2.2
Anlise de Modos de Falha e Efeitos (AMFE) ou Failure Modes and Effects Analysis (FMEA) ..................... 77
5.2.3
Anlise de Operabilidade de Perigos (HAZOP) ............................................................................................. 84
5.3
TCNICAS DE AVALIAO DE RISCOS .............................................................................................................. 91
5.3.1
Anlise de rvore de Falhas (AAF) ............................................................................................................... 91
5.3.2
Srie de Risco (SR) ........................................................................................................................................ 96
5.3.3
Anlise de rvore de Eventos (AAE) ............................................................................................................. 97
5.3.4
Anlise por Diagrama de Blocos (ADB) ........................................................................................................ 99
5.3.5
Anlise de Causas e Conseqncias (ACC) ................................................................................................. 100
5.4
EXERCCIOS .................................................................................................................................................... 102
6

- RESPONSABILIDADES PELO PRODUTO ........................................................................................................108


6.1
6.2
6.3
6.3.1
6.3.2
6.3.3
6.4
6.5

RESPONSABILIDADE E QUALIDADE ................................................................................................................ 108


RESPONSABILIDADE CVIL PELO PRODUTO ................................................................................................... 111
RESPONSABILIDADE CRIMINAL PELO PRODUTO ............................................................................................ 112
Tipos de danos e responsabilidade criminal............................................................................................... 113
Alguns conceitos e definies de Direito .................................................................................................... 114
Alguns crimes e penas ................................................................................................................................ 114
PERCIAS TRABALHISTAS ............................................................................................................................... 115
RESPONSABILIDADE AMBIENTAL PELO PRODUTO ......................................................................................... 116

7
AVALIAO DE PERDAS DE UM SISTEMA: RECURSOS HUMANOS MATERIAIS E OPERACIONAIS. CONTROLE DE
DANOS E CONTROLE TOTAL DE PERDAS ................................................................................................................116
7.1
7.1.1
7.1.2
7.2
7.2.1
7.2.2
7.2.3
7.3
7.4
8

INTRODUO AO SISTEMA DE AVALIAO DE PERDAS ................................................................................. 116


Alguns Conceitos importantes ................................................................................................................... 117
Circunstncias que levam s perdas .......................................................................................................... 118
AVALIAO DE PERDAS DE UM SISTEMA ....................................................................................................... 118
Ausentismo ................................................................................................................................................ 119
Paralisao de Equipamentos .................................................................................................................... 119
Exerccio ..................................................................................................................................................... 119
SISTEMA DE CONTROLE DE DANOS ............................................................................................................... 120
CONTROLE DE PERDAS .................................................................................................................................. 122

- METODOLOGIA PARA ANLISE DE CUSTO DE ACIDENTES ............................................................................123


8.1
8.2
8.3

ANLISE HISTRICA ....................................................................................................................................... 123


DADOS ESTATSTICOS .................................................................................................................................... 123
PANORAMA NACIONAL E INTERNACIONAL ...................................................................................................... 124

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8.4
QUEM PERDE COM OS ACIDENTES DE TRABALHO? ........................................................................................ 124
8.5
CONCEITOS I MPORTANTES............................................................................................................................. 125
8.6
TIPOS DE CUSTOS .......................................................................................................................................... 127
8.6.1
Custos Diretos e Indiretos .......................................................................................................................... 127
8.6.2
Custos Fixos e Variveis ............................................................................................................................. 129
8.6.3
Custos Quantificvel e No-quantificvel .................................................................................................. 129
8.7
FATOR ACIDENTRIO PREVIDENCIRIO ......................................................................................................... 130
8.8
CUSTOS COM INSALUBRIDADE E PERICULOSIDADE ....................................................................................... 131
8.9
CUSTO DE ACIDENTE DE TRABALHO X INVESTIMENTO EM SEGURANA ....................................................... 131
8.10
MTODOS DE CLCULO.................................................................................................................................. 132
8.11
MTODOS EXISTENTES .................................................................................................................................. 132
8.11.1
Mtodo de Heinrich para o clculo dos custos dos acidentes ............................................................... 132
8.11.2
Mtodo de Simonds para o clculo dos custos dos acidentes ............................................................... 133
8.11.3
Mtodo de Bird para o clculo dos custos dos acidentes ...................................................................... 133
8.11.4
Mtodo de Pharm para o clculo dos custos indiretos dos acidentes................................................... 134
8.11.5
Mtodo de Manuel Bestratn Bellovi para o clculo dos custos dos acidentes .................................... 135
8.11.6
Mtodo desenvolvido pelo Health & Safety executive (HSE) para o clculo dos custos dos acidentes . 135
8.12
MTODO DA FUNDACENTRO .......................................................................................................................... 136
8.13
MODELO DE FICHA PARA CLCULO DO CUSTO EFETIVO DE ACIDENTES ..................................................... 137
9

- PROGRAMAS DE PREVENO E CONTROLE DE PERDAS ...............................................................................139


9.1
PROGRAMA DE CONTROLE DE ACIDENTES COM DANOS PROPRIEDADE ..................................................... 139
9.1.1
Benefcios do Programa ............................................................................................................................. 140
9.2
PROGRAMA DE PREVENO E CONTROLE DE PERDAS ................................................................................ 140
9.2.1
Elementos Bsicos de um Programa de Preveno de Perdas ................................................................... 141
9.2.2
Estrutura de um Programa de Preveno de Perdas ................................................................................. 143
9.2.3
Implantao de um Programa de Controle Total de Perdas ...................................................................... 144

10

- NOES BSICAS DE SEGURO E PRINCPIOS DE ADMINISTRAO DE SEGUROS ...........................................147


10.1
CONCEITO ....................................................................................................................................................... 147
10.2
FINALIDADE E CARACTERSTICAS................................................................................................................... 147
10.3
CONCEITOS IMPORTANTES ............................................................................................................................. 148
10.4
PRINCPIOS ..................................................................................................................................................... 148
10.5
FRANQUIA ....................................................................................................................................................... 149
10.5.1
Tipos de Franquia .................................................................................................................................. 149
10.6
SEGUROS PROPORCIONAIS E NO PROPORCIONAIS .................................................................................... 149
10.6.1
Seguros Proporcionais ........................................................................................................................... 149
10.6.2
Seguros No Proporcionais ................................................................................................................... 149
10.7
VANTAGENS E DESVANTAGENS ..................................................................................................................... 149

11

- RETENO E TRANSFERNCIA DE RISCOS ...................................................................................................150


11.1
RETENO DE RISCOS ................................................................................................................................... 151
11.1.1
Auto-adoo .......................................................................................................................................... 151
11.1.2
Auto-seguro........................................................................................................................................... 152
11.2
TRANSFERNCIA DE RISCOS .......................................................................................................................... 152
11.3
DECISO ENTRE SEGURO E AUTO-SEGURO .................................................................................................. 153
11.4
DEFINIO DO VALOR DA FRANQUIA ............................................................................................................. 154
11.4.1
Regra do Menor Custo .......................................................................................................................... 154
11.4.2
Modelo de Houston ............................................................................................................................... 154

12

- PLANOS DE EMERGNCIA ..........................................................................................................................155


12.1

NOES E CONCEITOS .................................................................................................................................. 155

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Disciplina: Gerenciamento de Risco
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12.2
GRANDES ACIDENTES .................................................................................................................................... 156
12.3
PLANO DE EMERGNCIA ................................................................................................................................. 157
12.3.1
Interferncias do ambiente de trabalho................................................................................................ 158
12.3.2
Metodologia .......................................................................................................................................... 158
12.3.3
Objetivo ................................................................................................................................................. 158
12.3.4
Caractersticas ....................................................................................................................................... 158
12.3.5
Razes para a elaborao de um Plano de Emergncia ....................................................................... 159
12.3.6
Estrutura Organizacional ...................................................................................................................... 159
12.3.7
Zonas de Trabalho ................................................................................................................................. 160
12.3.8
Implantao e Manuteno .................................................................................................................. 160
12.4
ESTRUTURA DE UM PLANO DE AO DE EMERGNCIA ................................................................................. 161
12.4.1
Estrutura estabelecida pela CETESB ...................................................................................................... 161
12.4.2
Estrutura estabelecida pelo CONAMA................................................................................................... 162
12.4.3
Estrutura estabelecida pela ABNT ......................................................................................................... 162
12.4.4
Estrutura estabelecida pelas NRs ......................................................................................................... 163
12.5
GUIA PARA ELABORAO DE UM PLANO DE EMERGNCIA ............................................................................ 163
12.6
SUB PLANOS DO PLANO DE EMERGNCIA .................................................................................................. 171
12.7
DIRETRIZES PARA PLANOS DE EMERGNCIA ................................................................................................. 173
13

- MODELO DE UM PROGRAMA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ...................................................................178


13.1
13.2
13.3
13.4
13.5
13.6

CARACTERIZAO DO EMPREENDIMENTO E DA REGIO ................................................................................ 179


IDENTIFICAO DE PERIGOS E CONSOLIDAO DAS HIPTESES ACIDENTAIS ............................................... 180
ESTIMATIVA DOS EFEITOS FSICOS ANLISE DE VULNERABILIDADE ............................................................... 180
ESTIMATIVA DE FREQNCIA .......................................................................................................................... 182
ESTIMATIVA E AVALIAO DE RISCOS ............................................................................................................ 182
TRATAMENTO DOS RISCOS ............................................................................................................................. 182

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Disciplina: Gerenciamento de Risco
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1 Plano de Curso
1.1 Ementa: Apresentar e discutir aspectos tericos e prticos sobre gerenciamento de riscos, quando
assumi-los com recursos prprios e quando transferi-los para terceiros sob a tica secundria.
1.2 Carga Horria: 60 h/a
1.3 Objetivos Gerais:
- Conhecer e interpretar corretamente a natureza dos riscos empresariais; utilizar corretamente as modernas
tcnicas de anlise de riscos.
- Saber quando e como fazer um reteno ou transferncia de riscos.
1.4 Objetivos Especficos:
- Analisar corretamente os fundamentos matemticos e administrativos utilizados na avaliao de riscos e
perdas.
- Ter conhecimento das tcnicas bsicas de seguro.
- Ter condies de planejar e executar um programa de segurana de sistemas.
1.5 Contedo Programtico:
- Conceituao, Evoluo Histrica: Da Preveno de Leses Segurana de Sistemas.
- A empresa como sistema, sub-sistemas empresariais, natureza dos riscos empresariais, Riscos Puros e
Especulativos.
- Fundamentos Matemticos: Previso de Perdas por Estatstica, Probabilidade, Confiabilidade, lgebra
Booleana e a Avaliao do Risco.
- Tcnicas de Anlise de Riscos: Anlise Preliminar de Riscos. Anlise de Modos de Falhas e Efeito. Srie de
Risco. Anlise de rvore de Falhas.
- Responsabilidades pelo Produto.
- Avaliao de Perdas de um Sistema: Recursos Humanos Materiais e Operacionais. Controle de Danos e
Controle Total de Perdas.
- Metodologia para Anlise de Custo de Acidentes.
- Programas de Preveno e Controle de Perdas.
- Noes Bsicas de Seguro e Princpios de Administrao de Seguros.
- Reteno e Transferncia de Riscos: Auto Adoo e Auto Seguro.
- Planos de Emergncia.
- Modelo de Um Programa de Gerenciamento de Riscos.
1.6 Estratgia de Trabalho
- Aulas Expositivas com Apoio de Data Show, Diapositivos e Vdeos Relacionados ao Assunto.
- Discusso de Casos.
- Apostila Resumo das Aulas.
- Bibliografia Bsica.
- Tabelas do Cronograma das Aulas.
- Apresentao de um Programa de Gerenciamento de Risco.
- Execuo de Exerccios Prticos.
1.7 Avaliao:
- Elaborao de um Programa de Gerenciamento de Riscos.
- Execuo de exerccios prticos dados em aula.
- Prova escrita embasada em questes (sem consulta) ou embasada em casos prticos (com consulta).
1.8 Bibliografia:
- Apostila de Gerenciamento de Risco do Professor Antnio Castellar, 2008.

- http://www.eps.ufsc.br/disserta96/anete/cap1/cap1_ane.htm
- http://www.eps.ufsc.br/disserta/evandro/capit_1/cap1_eva.htm
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Disciplina: Gerenciamento de Risco
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- Arajo,Vagner Pereira. Gesto de Riscos Operacionais. So Paulo 2006.


- Tavares, J. C., Noes de preveno e controle de perdas em Segurana do Trabalho, Senac, So
Paulo, 2007.
- De Cicco, Francesco M. G. A. F. & Fantazzini, Fundacentro, 3ed, 1994.
2 Conceituao, Evoluo Histrica: Da Preveno de Leses Segurana de Sistemas

Para as antigas civilizaes gregas, romanas e judaicas, o privilgio de antever o futuro era um
dom destinado apenas aos orculos e adivinhos que detinham um monoplio sobre todo o
conhecimento humano e possuam a capacidade de realizar previses sobre possveis eventos futuros.
Porm uma idia revolucionria que define a fronteira entre os tempos modernos e o passado foi a
capacidade do ser humano em pensar, analisar e tomar suas prprias decises e assumir as
responsabilidades pelas conseqncias, fazendo com que o futuro da humanidade deixasse de ser um
fruto do capricho dos deuses.
O processo racional de enfrentar riscos mostrou ao mundo como compreender, medir e avaliar
suas conseqncias, convertendo o ato de correr riscos em dos principais catalisadores do
desenvolvimento.
No mundo de hoje, sabe-se que com exceo da existncia de impostos e da imutabilidade das
leis fundamentais do universo, a nica coisa realmente previsvel que tudo se modifica no decorrer
do tempo.
A disciplina de Gerenciamento de Risco est intimamente ligada aos conceitos de "Qualidade e
Competitividade", que vem sendo difundidos e empregados por um nmero cada vez maior de
empresas que descobriram a uma fonte de ganhos sociais, econmicos e financeiros, e acima de tudo
uma excelente forma de competitividade empresarial.
Dentre todas as vertentes associadas qualidade, existe uma que a qualidade do pblico
interno, dos colaboradores, e dentro desta categoria se encontra o aspecto da segurana no trabalho. E
quem viabiliza a qualidade neste ambiente a adoo de uma Poltica de Segurana no Trabalho que
busque proteger e preservar a sade e a integridade fsica dos trabalhadores. O foco dessa poltica
deve ser um Sistema de Preveno, ou seja, a minimizao dos erros e falhas (acidentes).
Ento, o que Gerenciamento de Risco busca administrar as possibilidades de falhas, buscando
evitar que essas aconteam; caso aconteam, que no se propaguem; caso as possibilidades de falhas
sejam de difcil controle, decidir entre reter ou transferir.
Resultados de investigaes de grandes acidentes mostram que as falhas responsveis pelos
mesmos esto associadas a quatro fatores principais, a saber: tecnologia, sistemas de gerenciamento,
fatores humanos e agentes externos. Deste modo, muitas indstrias tm se preocupado com a
confiabilidade de seus equipamentos e investido em melhores tecnologias. Porm, uma anlise mais
detalhada acerca das causas que precedem estas situaes mostra que o erro humano e a falta de
sistemas de gerenciamento de riscos adequados so os contribuintes mais significativos para a
concretizao dos acidentes.
O aumento dos riscos de acidentes industriais de grande periculosidade, provenientes da
utilizao de tecnologias mais avanadas e complexas, maior nmero de matrias primas e insumos,
criao de novos processos e produtos, grandes capacidades de armazenamento e transporte de
produtos perigosos, fez com que aumentasse a presso sobre as empresas no sentido de reduzirem
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seus riscos, esclarecerem os cidados sobre os mesmos e adotarem medidas de emergncia e


conteno de riscos eficientes. Alm do mais, com a evoluo do tecido social, temas notadamente
ligados s reas ecolgicas e de acidentes do trabalho passaram a preocupar o pblico ao redor das
indstrias e, conseqentemente, as autoridades governamentais. Como consequncia, as indstrias
foram obrigadas a examinar com mais acuidade os efeitos de suas operaes intra e extra-muros.
O grande nmero de variveis que interagem dinamicamente no decurso de um processo
operacional atribui uma elevada complexidade aos sistemas industriais atuais que, apesar de
altamente automatizados, continuam dependentes do desempenho humano em diversos aspectos.
Portanto, o desconhecimento dos riscos associados ao uso de novas tecnologias e a velocidade com
que determinadas aes devem ser tomadas frente a problemas operacionais conduzem ao aumento
da probabilidade de falha humana, podendo comprometer o bom andamento operacional e resultar
em acidentes catastrficos, com elevadas perdas tanto materiais quanto humanas.
Neste sentido, o gerenciamento de riscos surgiu como instrumento de mitigao e administrao
de riscos presentes no meio industrial, oferencendo filosofias e ferramental tcnico que visam
otimizar o uso da tecnologia, a qual sofre avano acelerado e, no raramente, inconsistente com os
padres mnimos de segurana que devem estar presentes dentro de atividades industriais. O
gerenciamento de riscos dentro de uma empresa representa a possibilidade de se atribuir segurana e
confiabilidade aos processos e procedimentos, constituintes do seu ambiente operacional, permitindo
a integrao de dois plos que, at ento, se relacionavam indiretamente: a segurana do trabalho e a
segurana patrimonial.
2.1 Conceituao

Antes de prosseguirmos em nossos estudos, vamos trabalhar alguns conceitos que sero de
extrema importncia ao longo de nosso trabalho.
a) Perigo: Fonte ou situao (condio) com potencial para provocar danos em termos de leso,
doena, dano propriedade, dano ao meio ambiente, ou uma combinao destes.
Uma ou mais condies de uma varivel com potencial necessrio para causar danos tais
como: leses pessoais, danos a equipamentos e instalaes, meio ambiente, perda de material em
processos ou reduo da capacidade produtiva.
b) Desvio: qualquer ao ou condio que tem potencial para conduzir, direta ou indiretamente, a
danos a pessoas, ao patrimnio ou causar impacto ambiental, que se encontre desconforme com as
normas de trabalho, procedimentos, requisitos legais ou normativos, requisitos do sistema de gesto,
ou boas prticas. O conceito de desvio similar ao de perigo, mas com uma diferena sutil: um
desvio est associado a uma no conformidade com requisitos pr-definidos, ou seja, algo
desconforme com o adequado.
Todo desvio um perigo, mas alguns perigos, no entanto, no so desvios: perigos naturais,
ou aqueles oriundos de mudanas e processos inovadores, que (ainda) no estejam desconformes a
normas e/ou requisitos.
Desvios so usualmente evidenciados por inspees in loco, sendo um importante conceito
nas chamadas auditorias comportamental.
Perigos podem ser identificados tanto in loco quanto por anlise a priori (tcnicas de anlises
de risco), que ser vista nos prximos captulos.
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Quando ocorre um acidente, perigos ou desvios se tornam as causas do mesmo, que se


encadeiam desde a origem das seqncias at o acidente em si e seus efeitos (danos ou perdas).
c) Segurana: a garantia de um estado de bem-estar fsico e mental, traduzindo por sade, paz e
harmonia. Segurana do Trabalho: a garantia de um estado de bem-estar fsico e mental do
empregado, no trabalho para a empresa e se possvel, fora do ambiente dela (viagem de trabalho, lar,
lazer, etc.). um compromisso acerca de uma relativa proteo da exposio a perigos.
d) Dano: a conseqncia negativa do acidentes, ou seja, o produto ou resultado negativo do
acidente (prejuzo). Gravidade da perda humana, material ou financeira que pode resultar se o
controle sobre um risco perdido. A probabilidade e a exposio podem manter-se inalterados, e
mesmo assim, existir diferena na gravidade do dano.
Os danos podem ser:
- Pessoais: leses, ferimentos, perturbao mental
- Materiais: danos em aparelhos, equipamentos
- Administrativo: prejuzo monetrio, desemprego em massa
e) Causa: Origem, de carter humano ou material, relacionada com o evento catastrfico (acidente)
pela materializao de um perigo, resultando em danos. aquilo que provocou o acidente, sendo
responsvel por sua ocorrncia, permitindo que o risco se transformasse em danos. Antes do acidente
existe o risco. Aps o acidente existe a causa.
Existem trs tipos de causas: Atos inseguros, Condies Inseguras e Fator Pessoal de
Insegurana.
f) Sinistro: Prejuzo sofrido por uma organizao, com garantia de ressarcimento por seguro ou por
outros meios.
g) Incidente: Qualquer evento ou fato negativo com potencial para provocar danos, mas por algum
fator no satisfeito, no ocorre o esperado acidente. Tambm denominado de quase-acidente.
Muitas vezes atribuda ao anjo-da-guarda.
Os estudos dos incidentes trazem um conhecimento maior sobre as causas, que poderiam vir a
tornar-se acidentes, alm de conter estes.
h) Perdas: o prejuzo sofrido por uma organizao, sem garantia de ressarcimento atravs de
seguros ou outros meios. Prejuzos (materiais e/ou humano) ocorridos em uma organizao, os quais
so ressarcidos atravs de seguros ou de outros meios. Freqentemente associado com: desperdcio,
sobras, refugos, retrabalhos.
As perdas podem ser tangveis, quando se referem a prejuzos mensurveis, ou intangveis,
quando se referem a elementos de difcil mensurao como a imagem da empresa.
i) Ato inseguro: todo ato, consciente ou no, emitidos pelo trabalhador ou empresa, capaz de
provocar dano ao trabalhador, a seus companheiros ou a mquinas, materiais e equipamentos,
estando diretamente relacionado a falha humana. Os atos inseguros so cometidos por imprudncia,
impercia ou negligncia. Exemplo: A falta de treinamento, excesso de trabalho / pressa, teimosia,
curiosidade, improvisao, autoconfiana, entre outros so fatores que levam prtica do ato
inseguro.
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j) Condio Insegura: Consiste em irregularidades ou deficincias existentes no ambiente de


trabalho que constituem riscos para a integridade fsica do trabalhador e para a sua sade, bem como
para os bens materiais da empresa. A falta de limpeza e ordem no ambiente de trabalho, bem como
mquinas e equipamentos sem proteo ou a segurana jampeada so fatores que produzem a
condio insegura.
l) Fator pessoal de Insegurana: Problema pessoal do indivduo que pode vir a provocar acidentes:
Problemas de sade, Problemas familiares, Dvidas, Alcoolismo, Uso de Substncias Txicas, etc.
m) Nvel de exposio: Relativa exposio a um risco que favorece a materializao do risco como
causa de um acidente e dos danos resultantes deste. O nvel de severidade varia de acordo com as
medidas de controle adotadas, ou seja:
Nvel de Exposio = Risco/Medidas de Controle adotadas
n) Acidente: toda ocorrncia no programada que pode produzir danos. um acontecimento que no
prevemos, ou se prevemos, no sabemos precisar quando acontecer. Temos diferentes conceitos para
acidente, os principais so o legal e o prevencionista.
Conceito Legal:
Acidente aquele que ocorrer pelo exerccio do trabalho a servio da empresa, provocando leso
corporal ou perturbao funcional que cause morte, perda ou reduo permanente ou temporria da
capacidade laboral para o trabalho.
Conceito Prevencionista:
Acidente uma ocorrncia no programada, inesperada ou no, que interrompe ou interfere no
processo normal de uma atividade, ocasionando perda de tempo til, leses nos trabalhadores ou
danos materiais.
Outros Conceitos de Acidente do Trabalho
a ocorrncia, uma perturbao no sistema de trabalho que, ocasionando danos pessoais ou
materiais, impede o alcance do objetivo do trabalho.
Qualquer evento no programado que interfere negativamente na atividade produtiva e que
tem cobertura da seguradora.
OBS: Em geral um acidente acontece em decorrncia da conjuno de vrias falhas, que possuem
causa ou modo de falhas. Estas falhas possuem probabilidade ou chance de acontecerem, quando
acontecem geram incidentes, tambm chamados de quase-acidente (sem danos tangveis), ou
acidentes que causam danos. Se os danos esto segurados chama-se de sinistro, quando no, houve
perda para a empresa. A associao dos danos (efeitos adversos) com a probabilidade de
acontecerem chama-se risco. Quando o acidente acontece o risco passa a chamar-se de causa. A
exposio relativa ao risco denominada perigo. Quando o perigo refere-se a procedimentos e
regulamentos no atendidos, chama-se de desvio.
o) Segurana e Preveno de Acidentes
Tradicional Segurana vista como sinnimo de
preveno de leses pessoais

Moderna Segurana voltada para preveno de


perdas e danos
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Aes voltadas somente para a preveno de


acidentes fatais ou com leses incapacitantes;
Acidentes que no envolviam pessoas no
tinham valor nenhum

Aes voltadas no s para acidentes com


pessoas, mas tambm com equipamentos,
mquinas, instalaes, meio ambiente, etc., ou
seja, tudo o que interfira no processo produtivo

p) Definio dos Acidentes


Tradicional Abordagem Corretiva

Moderna Abordagem Preventiva


Acidentes considerados como fatos indesejveis,
Acidentes considerados como fatos inesperados, com a maior partes das causas sendo conhecidas,
com causas fortuitas e/ou desconhecidas.
previsveis e controlveis. Os acidentes com
Ocorrncias inevitveis e incontrolveis.
causas fortuitas ou desconhecidas devem-se
geralmente a fatores incontrolveis da natureza
como terremotos, maremotos, raios, etc.
q) Programas de SST
Tradicional Abordagem Corretiva

Moderna Abordagem Preventiva

Enfoque corretivo, Espera pela ocorrncia do


Enfoque preventivo, Conceitos de ato e condio
acidentes para depois atacar as conseqncias ou insegura, Maior preocupao com os acidentes
evitar acidentes semelhantes
pessoais e perdas a eles associados
r) Atividades de Segurana
Tradicional Responsabilidade centralizada

Moderna Responsabilidade compartilhada

Integrao da organizao, Aumento da eficcia


Executantes com pouca informao e poder de
das medidas corretivas e preventivas, Maior
ao preventiva, Impossibilidade de preveno
conhecimento dos trabalhadores sobre os riscos
dos riscos inerentes aos processos produtivos,
aos quais esto expostos, bem como sobre sua
Falta de compromisso por parte dos executantes
reduo ou eliminao
Aps a apresentao destes conceitos bsicos iremos detalhar um pouco mais os dois conceitos
bases desta disciplina. O que Risco? O que Gerenciamento de Risco?
2.1.1 Risco
Como base na origem etmolgica da palavra, risco, uma derivao da antiga lngua italiana
denominada risicare, que representa evoluo social, cientfica e tecnolgica do ser humano em
ousar, que possibilita uma escolha do homem e no um destino divinamente determinado.
Alguns autores costumam definir risco como a possibilidade de um evento adverso que possa
afetar negativamente a capacidade de uma organizao para alcanar seus objetivos. Dentro dessa
acepo o risco considerado um evento indesejvel. No entanto, dentro de uma viso macro,
sabemos que ao apostar na Mega-Sena estamos correndo o risco de ganhar, o que, de forma alguma,
algo negativo ou indesejvel. Para esses autores a possibilidade de um evento conduzir a um
resultado favorvel chamada de Chance, enquanto a Possibilidade de um evento conduzir a um
resultado desfavorvel de Risco.
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O risco poder ter pelo menos trs significados:


- Hazard: Uma ou mais condies de uma varivel com potencial necessrio para causar danos
como: leses pessoais, danos a equipamentos e instalaes, danos ao meio-ambiente, perda de
material em processo ou reduo da capacidade de produo. A existncia do risco implica na
possibilidade de existncia de efeitos adversos.
- Risk: Expressa uma probabilidade de possveis danos dentro de um perodo especfico de tempo ou
nmero de ciclos operacionais, podendo ser indicado pela probabilidade de um acidente multiplicado
pelo dano em valores monetrios, vidas ou unidades operacionais.
- Incerteza: Quanto ocorrncia de um determinado acidente.
Para a Segurana do Trabalho o risco expressa uma probabilidade de possveis danos dentro de
um perodo especfico de tempo ou nmero de ciclos operacionais, ou seja, representa o potencial de
ocorrncia de conseqncias indesejveis.
O Risco pode ser calculado atravs da identificao dos efeitos adversos potenciais de um
fenmeno a ser analisado, com a compreenso da estimativa de sua probabilidade e da magnitude de
seus efeitos.
Risco = Probabilidade x Impacto
2.1.2 Gerenciamento de Risco
A gerncia de riscos pode ser definida como a cincia, a arte e a funo que visa proteger a
empresa (recursos humanos, materiais e financeiros) das conseqncias de eventos aleatrios que
possam reduzir sua rentabilidade, sob forma de danos fsicos, financeiros ou responsabilidades para
com terceiros. A proteo fornecida pela Gerncia de Risco compreende esforos na tentativa de
eliminar, reduzir, controlar ou ainda financiar os riscos, caso seja economicamente vivel.
O gerenciamento de riscos pode, ainda, ser definido como um processo formal no qual fatores de
incerteza presentes em determinado contexto so sistematicamente identificados, analisados,
estimados, categorizados e tratados. Procura-se alcanar um equilbrio entre a concretizao de
oportunidades de ganhos e a minimizao de perdas. Trata-se de atividade interativa que permite o
aprimoramento contnuo do processo de deciso e a melhora crescente do desempenho da
organizao.
O processo envolve a criao de infra-estrutura e cultura adequadas, com aplicao de mtodo
sistemtico, a fim de permitir que as decises sejam tomadas mediante o conhecimento dos riscos
associados s atividades da organizao.
O Gerenciamento de Risco ainda definido como a rea de atuao que busca administrar as
possibilidades de falhas, buscando evitar que essas aconteam; caso aconteam, que no se
propaguem; caso as possibilidades de falhas sejam de difcil controle, decidir entre reter ou transferir.
Compreende toda uma metodologia que visa aumentar a confiana na capacidade de uma
organizao de prever, priorizar e superar obstculos para obteno de suas metas, e visa, ainda,
proteger a empresa das conseqncias de eventos aleatrios que possam reduzir sua rentabilidade,
sob forma de danos fsicos, financeiros ou responsabilidades para com terceiros.

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A finalidade da Gerncia de Riscos prevenir todos os fatos negativos que distorcem um


processo de trabalho, impedindo que se cumpra o programado, podendo provocar danos e/ou perdas
s pessoas, materiais, instalaes, equipamentos e meio ambiente.
Outra forma de compreender o Gerenciamento de Risco atravs dos seus objetivos, entre os
quais, podemos citar fornecer orientaes a fim de possibilitar que as organizaes:
- tomadas de deciso com confiabilidade;
- identificar melhor as ameaas, oportunidades, pontos fortes e fracos (matriz swot);
- tirar proveito de incertezas e variabilidade;
- gesto pr-ativa e no reativa;
- torna a alocao de recursos mais eficaz;
- reduzir perdas e custos (prmios, indenizaes, etc.);
- atender as exigncias legais;
- melhorar a qualidade de vida atravs da reduo de acidentes.
2.1.2.1 Conceitos
Alm dos conceitos bsicos j vistos anteriormente referentes disciplina, veremos a seguir
outros conceitos, mais especficos, referentes metodologia de gerenciamento de risco.
a) Anlise de riscos: processo sistemtico de entendimento da natureza e do nvel de risco.
b) Avaliao do risco: processo de comparao do nvel de risco em relao a determinados
critrios.
c) Conseqncia: resultado ou impacto de um evento.
d) Critrio de risco: termo de referncia pelo qual a significncia do risco estimada.
e) Estimativa de risco: processo global de identificao, anlise e avaliao do risco.
f) Evento: ocorrncia de um conjunto particular de circunstncias.
g) Evitar o risco: deciso de no se envolver ou de se retirar de uma situao de risco.
h) Freqncia: medida do nmero de ocorrncias por unidade de tempo.
i) Identificao do risco: processo para determinar o que, onde, quando, por que e como algo
poderia ocorrer.
j) Expectativa de ocorrncia de evento: chance de algo ocorrer, seja ela definida, medida ou
estimada de modo objetivo ou subjetivo. expressa em termos de freqncia, de probabilidade ou
por meio de um descritor.
k) Monitorar: verificar, supervisionar, observar criticamente e medir o progresso de uma atividade,
ao ou sistema de maneira regular, a fim de identificar mudanas no nvel de desempenho requerido
ou esperado.
l) Organizao: grupo de pessoas e de instalaes submetidos a um arranjo de responsabilidades,
autoridades e relacionamentos.
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m) Perigo: fonte de dano em potencial.


n) Perda: qualquer conseqncia negativa.
o) Probabilidade: medida da chance de ocorrncia expressa por um nmero entre 0 e 1.
p) Processo de gerenciamento de riscos: aplicao sistemtica de gerenciamento de polticas,
procedimentos e prticas s tarefas de comunicar, estabelecer o contexto, identificar, estimar, tratar,
monitorar e rever os riscos.
q) Risco: chance de que algo ocorra, causando impacto nos objetivos.
r) Risco residual: risco remanescente aps implementao do tratamento.
s) Stakeholders: pessoas e organizaes que podem afetar, serem afetadas ou possurem a percepo
de serem afetadas por uma deciso, atividade ou risco.
t) Tratamento do risco: processo de seleo e implementao de aes para modificar o risco.
u) Risco aceitvel: o que foi reduzido a um nvel aceito pela organizao.
2.1.2.2 Metodologia
As melhores prticas indicam que o gerenciamento de riscos se d por meio de mtodo
sistemtico que estabelece um contexto para depois identificar, analisar, estimar, tratar, monitorar e
comunicar os riscos associados a alguma atividade, funo ou processo da organizao (Figura 1).
Tal gerenciamento deve ser visto como parte da cultura interna, tomando lugar em sua filosofia,
prticas e processos, a fim de se tornar parte da gesto estratgica. Organizaes que gerenciam
riscos de maneira eficaz e eficiente tendem a alcanar seus objetivos com menores custos.

Figura 1 Processo de Gerenciamento de Risco

Simplificadamente, o processo envolve a definio do contexto no qual a organizao atua, ou


seja, objetivos, estratgias, valores e cultura, estabelecendo-se, assim, a estrutura sobre a qual as
decises se apiam. Ento, passa-se identificao dos Perigos anlise dos riscos, estimando-se a
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expectativa de ocorrncia dos eventos e os impactos que estes causam organizao. Concluda a
anlise, os riscos so avaliados e categorizados para que lhes seja dado o tratamento adequado.
Essa abordagem exige que os administradores da organizao conheam a natureza e a
magnitude dos riscos, identificados e analisados em um processo sistemtico, evitando-se abstraes
ee complexidades que dificultem seu entendimento. Entenda-se que, em alguns casos, se torna
necessrio utilizar tcnicas mais sofisticadas para a adequada anlise dos riscos.
A fase de anlise dos riscos pode ser feita de forma quantitativa ou qualitativa. Em muitas
situaes, quantificar os riscos uma tarefa rdua e incerta, at mesmo para especialistas. Nesses
casos, a soluo adotada o emprego de mtodos qualitativos. Um consenso para a anlise
qualitativa dos riscos pode ser obtido por meio de tcnicas adequadas, como o mtodo Delphi.
Aps a categorizao dos riscos, deve-se decidir qual tratamento a dar e quais recursos alocar.
Conceitualmente, quatro opes esto disponveis:
 evitar o risco, pela modificao do sistema, de modo que desaparea;
 reduzir o risco, atuando-se sobre os fatores que influenciam a expectativa de ocorrncia ou as
conseqncias;
 transferir o risco, por meio de seguros, cooperao ou outro ato; e
 reter o risco, quando for impossvel ou economicamente invivel trat-lo de modo diferente.
As trs primeiras opes so medidas preventivas, enquanto a ltima de carter contingencial
ou mitigatrio.
2.2 Evoluo Histrica

A origem da Gerncia de Riscos se confunde com a prpria evoluo do prevencionismo. Dentro


da gerncia de riscos esto aglutinados todos os aspectos apresentados por diversas filosofias
prevencionistas que surgiram ao longo dos tempos, sob uma tica gerencial e objetiva. Nos Estados
Unidos e em alguns pases europeus, a Gerncia de Riscos (Risk Management) surgiu h
aproximadamente 40 anos, logo aps a Segunda Guerra Mundial, e vem sendo sustentada e
aprimorada pela ao conjunta de empresrios, trabalhadores e organizaes governamentais.
Na Amrica Latina, os primeiros sinais do prevencionismo foram motivados pelos movimentos
sociais iniciados na dcada de 20. Em 1947, vrios pases implantaram servios de higiene e
segurana, incentivados pelo programa de ajuda norte-americana, iniciado em Lima e dirigido pelo
engenheiro John J. Bloomfield.
No Brasil, os primeiros passos prevencionistas surgiram com a criao do Ministrio do
Trabalho, na dcada de 30. No entanto, desde 1919, com Rui Barbosa, o pas contava com uma lei de
acidentes do trabalho, a qual foi reformulada em 1934, mas continuou deficiente em termos
prevencionistas, pois preocupava-se apenas com a compensao do acidentado e no com a
preveno de leses. Apenas em 1941 foi includo um captulo sobre preveno de acidentes e, em
1943, foi lanada a Campanha Nacional de Preveno de Acidentes. Porm, somente em fins da
dcada de 70 e incio da dcada de 80, que trabalhos sobre preveno e controle de perdas
comearam a ser divulgados, impulsionados por rgos como a Fundacentro.
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J a Gerncia de Riscos foi introduzida, no Brasil, pelas filiais de empresas multinacionais com o
objetivo de reduzir os custos relativos ao pagamento de seguros e, ao mesmo tempo, aumentar a
proteo do patrimnio e dos trabalhadores. Porm, somente em finais da dcada de 80 e incio da
atual dcada que o gerenciamento de riscos comeou a ser divulgado e utilizado de forma mais
ampla por um nmero maior de empresas.
Com a evoluo das polticas prevencionistas, passou-se a analisar mais criteriosamente os riscos
industriais e os mtodos para reduzir os mesmos, valendo-se da filosofia de preveno de perdas para
a tomada de decises tcnicas e gerenciais, tanto a nvel de preveno de acidentes do trabalho, como
de acidentes catastrficos envolvendo as instalaes, o meio ambiente e o pblico em geral.
Sob esta tica, a preveno de perdas e, consequentemente, a Gerncia de Riscos, so
caracterizadas pelo seu envolvimento com a evoluo da tecnologia e com os riscos associados a este
desenvolvimento, conferindo uma abordagem gerencial e sistmica ao tratamento de problemas
relativos a acidentes e riscos industriais.
Seguem a seguir alguns marcos que podem ser ressaltados ao longo dessa evoluo:
O cenrio que permitiu o surgimento dos primeiros estudos de risco aconteceu entre os sculos
XIV e XVI, poca do Renascimento. Nesse perodo histrico ocorreram grandes transformaes
sociais, cientficas, culturais, religiosas e polticas, as pessoas comeassem a se libertar e desafiar as
crenas consagradas, prevalecendo uma poca de grande turbulncia religiosa, de capitalismo
nascente e uma abordagem vigorosa da cincia e do futuro.
Com o renascimento, o desenvolvimento das civilizaes foi ganhando mais fora, fazendo com
que o misticismo cedesse espao ao desenvolvimento cientfico e lgico, abrindo as portas para a
Reforma Protestante, que enfraqueceu o domnio da Igreja Catlica sobre os povos, o que significou
mais que uma mera mudana da relao da humanidade com Deus. Com a extino da confisso, as
pessoas dali em diante, tiveram que caminhar com os prprios ps e se responsabilizar pelas
conseqncias das prprias decises. A partir de ento os conceitos de fragilidade e abstinncia
foram substitudos pela importncia crescente sobre o futuro em relao ao presente, abrindo uma
srie de opes e decises, fazendo com que os povos reconhecessem que o futuro oferecia, alm de
perigos, grandes oportunidades, e que era ilimitado e cheio de promessas. O resultado de tudo isso,
no poderia ser diferente, trouxe a era do capitalismo, a necessidade de correr riscos.
Em 1760, surgem os primeiros indcios de aes prevencionistas na Inglaterra, aps o
nascimento da Revoluo Industrial. As profundas alteraes tecnolgicas provocadas pela revoluo
industrial, lanada com o aparecimento da primeira mquina de tear e marcada pela inveno da
mquina a vapor (em 1781) por James Watts, deram incio aos grandes processos de industrializao,
que prosseguiram at nossos dias, substituindo o trabalho humano pela mquina.
A existncia de duas novas classes sociais caracterizou as sociedades ps-revoluo industrial: a
classe dos patres (empregadores) e a classe dos trabalhadores, que se enfrentavam direta e
individualmente, no existindo qualquer organizao, por parte dos trabalhadores, para proteger os
seus interesses. Portanto, as massas trabalhadoras foram impiedosamente exploradas durante o incio
da revoluo industrial, pagando o custo social desta mudana.
Ainda no sculo XVIII, Atravs da publicao do livro De Morbis Artificum Diatriba (A
Doena dos Trabalhadores), o mdico Bernadino Ramazzini relaciona as doenas desenvolvidas por
trabalhadores de 50 profisses.
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No entanto, nesta fase inicial, a segurana foi criada e desenvolvida para fazer frente aos
excessos praticados pelas empresas contra a fora de trabalho. A preocupao em termos de
segurana era totalmente voltada para morte ou leses incapacitantes permanentes dos trabalhadores.
A partir de acordos e algumas leis especficas foram criados alguns planos de assistncia,
beneficiando o empregado e sua famlia. Porm, essa legislao no resolvia seno uma parcela
mnima dos problemas e, portanto, foi seguida por leis complementares, em geral pouco eficientes
devido presso dos empregadores.
Com o passar do tempo e com os avanos das lutas sociais, alm dos planos de assistncia, os
trabalhadores passaram a ser cobertos por seguros e outros dispositivos que os protegia no apenas
contra as leses incapacitantes permanentes, mas tambm pela perda momentnea da capacidade de
trabalho. Mais tarde, tiveram ateno especial outras formas de leses pessoais, inclusive as que no
afastavam o indivduo do trabalho.
Foram necessrias geraes para que estes homens comeassem a se organizar. Porm, em
meados do sculo XIX, quase meio sculo aps o incio da revoluo industrial, ainda na Inglaterra, a
preocupao com a preveno de acidentes do trabalho e de outros fatores de risco, que eram
freqentes no ambiente das primeiras fbricas, gerou a unio de trabalhadores e homens pblicos
para a concretizao das bases da poltica prevencionista. Atravs das campanhas de melhoramento
social, que surgiram com as leis de segurana social, foram introduzidos o trabalho sistemtico e a
legislao fabril.
O fato das empresas adotarem planos para reduzir as leses dos trabalhadores no aconteceu de
forma voluntria, mas devido presso dos altos gastos financeiros oriundos das indenizaes e
seguros, s reivindicaes sociais e discriminao caso no acompanhassem os novos rumos da
segurana.
Desta forma, apesar dos avanos, os acidentes que no envolvessem pessoas no tinham valor
nenhum, embora muitos destes acidentes possussem as mesmas causas ou causas semelhantes aos
acidentes com pessoas. O motivo deste desinteresse, talvez fosse devido ao simples desconhecimento
do alto ndice de ocorrncia dos acidentes, bem como dos custos que acarretavam.
Apesar da evoluo em que chegamos atualmente, em termos de engenharia e segurana do
trabalho, esta filosofia perdura at hoje em grande parte das empresas e rgos do governo,
principalmente nos pases subdesenvolvidos, sendo que grande parte dos acidentes como: quebra de
equipamentos, interrupo do processo produtivo e agresses ao meio ambiente, no so nem mesmo
registrados e muito menos analisados ou divulgados.
Aps seu surgimento na Inglaterra, a revoluo industrial espalhou-se pela Europa Ocidental e,
atravessando o Atlntico, desembarcou nos Estados Unidos da Amrica, pas este onde o movimento
prevencionista se radicou e se desenvolveu devido s aes conjuntas entre governo, empresrios e
especialistas.
Em 1928, o American Engineering Councill j fazia referncia relao existente entre os custos
indiretos (no segurados) e os custos diretos (segurados) dos acidentes, e atribua aos custos indiretos
o pagamento de salrios improdutivos, perdas financeiras, reduo de rendimento da produo, falhas
no cumprimento de prazos de entrega de produtos, etc.
Em 1931, o americano H. W. Heinrich, que pertencia a uma companhia de seguros dos Estados
Unidos, publicou um estudo onde afirmava existir uma relao de 4:1 entre os custos indiretos e os
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custos diretos dos acidentes, sendo sua pesquisa fundamentada em dados mdios da indstria
americana da dcada de 20, demonstrou ainda que o desenvolvimento de aes prevencionistas seria
a sada para reduo desses custos. No mesmo estudo, Heinrich lanou a idia de acidentes com
danos propriedade, ou melhor, acidentes sem leso. Heinrich considerado o pai do
prevencionismo, e foi ele quem definiu acidente como todo evento no planejado, no controlado e
no desejado que interrompe uma atividade ou funo.
Posteriormente, R.P. Blake analisou os resultados e, junto com Heinrich, formulou alguns
princpios e sugestes, dentre elas a de que as empresas deveriam promover medidas to importantes
ou mais do que aquelas que visassem apenas proteo social dos seus empregados, ou seja, as
empresas deveriam, efetivamente, partir para evitar a ocorrncia de acidentes.
Em 1947, R.H. Simonds props um mtodo para clculo do custo de acidentes, que enfatizava a
necessidade de se realizar estudos-pilotos, em todas as empresas, sobre os custos associados a quatro
tipos de acidentes: leses incapacitantes, casos de assistncia mdica, casos de primeiros socorros e
acidentes sem leses. Simonds tambm props a substituio dos termos custo direto e custo indireto
por custo segurado e custo no-segurado, respectivamente, muito utilizados hoje em dia em
gerenciamento de riscos.
Durante a dcada de 50, desenvolveu-se, nos Estados Unidos, uma conscientizao no sentido de
se valorizar os programas de preveno de riscos de danos materiais procurando reduzir suas
despesas com seguros passam a definir metodologias no sentido de aumentar o seu grau de proteo
em relao aos seus riscos associados. Esta idia de aumentar a proteo e diminuir as despesas com
seguros, foi chamada de Gerncia de Riscos.
Em 1965, o Conselho Nacional de Segurana dos EUA concluiu que o pas havia perdido U$ 7,2
bilhes em acidentes com danos materiais e U$ 7,1 bilhes em acidentes com danos pessoais nos
ltimos dois anos, sendo que, em 1964, os danos materiais resultantes de acidentes no trnsito e, em
1965, os danos materiais resultantes de acidentes nas empresas somavam juntos U$ 2,8 bilhes.
Em 1966 o engenheiro americano Frank Bird Jr., prope o Loss Control ou Controle de Perdas,
que era uma viso mais abrangente da preveno, que tinha como objetivo principal a reduo das
perdas oriundas de danos materiais, sem no entanto se descuidar dos acidentes com danos pessoais.
Os quatro aspectos principais em que se baseava o desenvolvimento de programas de controle de
perdas eram: informao, investigao, anlise e reviso do processo. Mais tarde, Bird, j com fortes
influncias do trabalho apresentado por J.A.Fletcher e H.M.Douglas, nomeou a sua teoria como
Controle de Perdas e o procedimento gerencial como Administrao do Controle de Perdas.
Aps os estudos anteriores, Frank Bird foi nomeado diretor de segurana de servios de
engenharia da ICNA. Introduziu o conceito de quase acidentes, que demonstram que, se o acidente
quase ocorreu , tambm a perda ou dano quase ocorreu , e poderia ser tanto material quanto pessoal.
Em 1970, os engenheiros canadenses John Fletcher e Hugh M. apresentaram um trabalho,
baseado nos estudos de Bird, onde aplicavam os princpios do Controle de Danos de forma extensiva
a todos os acidentes passveis de ocorrncia dentro de um sistema, ou seja, acidentes com mquinas,
materiais, instalaes, meio ambiente, etc. E acabam por acrescentar a palavra total e prope o Total
Loss Control, Controle Total de Perdas. Os programas de Controle Total de Perdas tm o objetivo de
reduzir ou eliminar todos os acidentes que possam interferir ou paralisar o processo produtivo,
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abordam todo e qualquer tipo de evento que interfira negativamente no mesmo, prejudicando a
utilizao plena de pessoal, mquinas, materiais e instalaes.
Os estudos desenvolvidos, at ento, tanto por Bird quanto por Fletcher, constituam-se apenas
de prticas administrativas, sendo negligenciados os problemas que exigiam uma anlise tcnica mais
acurada.
Partindo desta observao, em 1972, Willie Hammer, engenheiro especialista em Segurana de
Sistemas, rea intimamente relacionada Engenharia de Confiabilidade, e com larga experincia em
projetos aeroespaciais dos EUA, ampliou os conceitos, com relao ao estabelecimento de segurana
de sistemas, defendendo a previso de acontecimentos para organizar a identificao e o manejo de
riscos, ao invs da anlise de eventos a posteriori. Desta forma, Hammer alertou para a necessidade
de se incluir um reforo complementar, do ponto de vista da engenharia, nos programas de
administrao e controle de riscos desenvolvidos at ento. Segundo Hammer, as atividades
administrativas eram muito importantes, mas existiam problemas tcnicos que teriam
obrigatoriamente que ter solues tcnicas. Os estudos de Hammer ajudaram a compreender melhor
os chamados erros humanos, muitas vezes provocados por projetos deficientes e que, por isso,
deveriam ser debitados organizao e no ao executante. O enfoque sistmico apresentado por
Hammer estabelece a responsabilidade, quando da elaborao de um produto, para prevenir riscos
inerentes aos bens e servios que faro uso deste produto, evitando o transpasse de possveis danos
aos usurios do mesmo.
A corrida espacial e a guerra fria criam na dcada de 70 a Engenharia de Segurana de Sistemas.
Esta engenharia desenvolveu vrias tcnicas de avaliao de riscos atravs de metodologias oriundas
da indstria militar e aeroespacial americanas. Willie Hammer foi o responsvel por trazer e adaptar
estas metodologias para a rea da indstria civil.
A Gr-Bretanha, atravs do BSI British Standards Instituction, que o organismo normalizador
que produz as normas naquele pas, equivalente nossa ABNT Associao Brasileira de Normas
Tcnicas, publica em 1979 a BS 5750, sobre sistemas de qualidade. Esta norma deu origem srie
ISO 9000, que foi editada oficialmente em 1987.
Em 1992 o BSI edita a norma BS 7750 revisada em 1994, que d origem srie ISO 1400 sobre
sistemas de gesto ambiental, editada oficialmente em 1996.
Em 1994, sai a primeira reviso da ISO 9000, j incorporando a viso de gesto.
Na rea de Segurana e Sade Ocupacional publicada em 1995 a BS 8750, revisada em 1996 e
publicada como BS 8800. Devido a questes econmicas e polticas a BS 8800 ainda no se
transformou em ISO 18000.
Porm em 1999, aps um acordo entre vrias instituies de diversos pases ( National Standards
Authority of Ireland; South African Bureau of Standards; British Standards Institution; Bureau
Veritas Quality International; Det Norske Veritas; Lloyds Register Quality Assurance; National
Quality Assurance; SFS Certification; SGS Yarsley International Services; Asociacin Espaola de
Normalizacin y Certificacin; International Safety Management Organisation Ltd; Standards and
Industry Resaerch Institute of Malasya; International Certification Services) e a urgente demanda de
clientes por uma norma reconhecida para Sistemas de Gesto da Segurana e Sade no Trabalho so
publicadas as diretrizes OHSAS Occupational Helth and Safety Assessment Series, OHSAS 18001castrorpc@yahoo.com.br

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Especificaes para Sistemas de Gesto da Segurana e Sade no Trabalho e OHSAS 18002


Diretrizes para Implantao da OHSAS 18001.
A OHSAS 18001 um padro internacional que estabelece requisitos relacionados Gesto da
Segurana e Sade Ocupacional, por meio do qual possvel melhorar o conhecimento dos riscos
existentes na organizao, atuando no seu controle em situaes normais e anmalas. Este padro
aplicveis aos mais diversos setores e atividades econmicas, orientando tais organizaes sobre
como promover a melhoria contnua do desempenho de Segurana e Sade Ocupacional, com os
benefcios para as organizaes:








Melhoria na cultura de segurana, na eficincia e, conseqente reduo de acidentes na produo;


Incremento no controle de perigos e reduo de riscos;
Demonstrao do atendimento das exigncias legais e aumento da reputao no gesto da SSO;
Reduo de prmios de seguros;
Constituio de uma parte integral de sua estratgia de desenvolvimento sustentvel;
Demonstrao do seu compromisso com a proteo do seu pessoal e dos ativos fixos;
Promoo das comunicaes internas e externas.

Em 2004, na rea de Gesto de Risco foi publicada a primeira norma do mundo sobre Gesto de
Riscos: a AS/NZS 4360:2004. Ela fornece um modelo genrico do processo de Gesto de Riscos, que
pode ser utilizado por organizaes de qualquer tipo, tamanho e setor de atividade.
A AS/NZS 4360:2004 (base da futura ISO 31000) d nfase insero da Gesto de Riscos na
filosofia, nas prticas e nos processos de negcio da organizao, em vez de ser vista ou praticada
como uma atividade separada. Embora o conceito de risco seja freqentemente interpretado em
termos de perigo ou impacto negativo, a norma v os riscos como a exposio s conseqncias da
incerteza ou como potenciais desvios do que foi planejado ou do que esperado.
3 - A empresa como sistema, sub-sistemas empresariais, natureza dos riscos
empresariais, Riscos Puros e Especulativos.
3.1 A Empresa como Sistema

comum nos dias de hoje a diviso do trabalho dentro de uma organizao. Porm necessria
a completa integrao entre os vrios elementos. Esta integrao, por sua vez, pode ser realizada
eficazmente ao se adotar uma abordagem sistmica.
Viso sistmica significa entender e interligar todos os processos empresariais (cadeia de
suprimento, produo, distribuio e planejamento) de forma que a tomada de deciso leve em
considerao a otimizao de todo o sistema. A soma dos resultados de reas isoladas (marketing,
finanas, produo...) no o resultado do todo.
Sob o ponto de vista sistmico, qualquer organizao um sistema composto de partes, cada
uma com metas prprias. Para alcanar as metas globais, deve-se visualizar todo o sistema e procurar
compreender e medir as inter-relaes e integr-las de modo que capacite a organizao a buscar suas
metas eficientemente.
Um sistema pode ser considerado como um conjunto de elementos inter-relacionados que
interagem entre si e com outros sistemas, de modo a cumprir um certo objetivo que evolui no tempo
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num determinado ambiente. Pode ser definido, literalmente, como um todo organizado ou complexo,
um agrupamento ou combinao de coisas ou partes que formam um todo complexo ou unitrio.
A empresa na concepo sistmica (Figura 2) tratada como um sistema de entradas e sadas,
que transforma e combina os fatores de produo, suas entradas, atravs de um processo tecnolgico
de produo, dando origem a outros produtos ou servios, que se constituem nas sadas. As entradas
so os insumos necessrios produo (materiais, informao, recursos financeiros e humanos), o
processamento so as operaes necessrias construo de um bem ou servio (manufatura,
atendimento, logstica...) e as sadas so os bens e servios ofertados aos mercados consumidores.

Figura 2 Ambiente Sistmico

A abordagem sistmica teve sua origem na juno dos estudos de dois pesquisadores: O
americano, Norbert Wiener, em 1946 e o alemo Von Bertallanfy. Enquanto este, desenvolveu estudo
na forma de abordagem dos estudos de todas as cincias; aquele, desenvolveu o conceito de feedback
ou retroalimentao.
Teoricamente os sistemas podem ser considerados abertos ou fechados. Os fechados so aqueles
cuja seu desenvolvimento ao longo do tempo e do espao compreende apenas variveis controlveis;
enquanto os fechados sofrem influncias de variveis externas e incontrolveis.
Os sistemas de interesse Segurana do Trabalho so os produtivos que so do tipo aberto, pois
so tantas as variveis e tamanha a velocidade de modificao da realidade, que se considera
impossvel ter um controle completo do sistema produtivo, o que leva a um interao entre o sistema
e meio-ambiente externo, onde recebe e causa influncia.
Os elementos fundamentais de um sistema so: objetivo, entrada, processamento, sada,
controles e retroalimentao e as formas de interao entre elas, sendo uma conjuno de Recursos
Humanos (RH), Recursos Financeiros (RF) e Recursos Materiais (RM) que interagem tendo
objetivos especficos, amplos e diversificados, conforme Figura 3 acima.

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Figura 3 Elementos de um Sistema

As mudanas no ambiente externo tambm provocam alteraes na empresa e em seus


subsistemas. Assim, as organizaes devem monitorar e compreender as mudanas no ambiente,
adequando seus sistemas e subsistemas de modo a maximizar os resultados (sadas).
A fronteira da empresa, enquanto sistema uma delimitao calcada nas reas prprias de
influncia dos recursos e subsistemas envolvidos, por onde flui a interao e o relacionamento com
outros sistemas, dentro do conceito de empresa, no como um sistema fechado, mas sim, como parte
de um sistema maior do qual participa e sofre influncias.
3.1.1 O Processo Decisrio segundo uma abordagem Sistmica
No mundo atual a modernizao, o desenvolvimento tecnolgico e a globalizao exigem cada
vez mais a execuo de projetos com qualidade e rapidez para satisfazer a necessidade dos clientes.
A velocidade com que a dinmica do ambiente se altera e o aumento da competitividade exigem
tomadas de decises oportunas, precisas e de baixo custo. No entanto, a tomada de decises tem por
base a existncia de alternativas que possam promover o estado de coisas que ele deseja alcanar.
Essas alternativas disponveis constituem o centro de qualquer problema de deciso.
Para que a melhor deciso seja tomada preciso compreender o ambiente de trabalho, como ele
funciona, quais suas peculariedades, sua cultura organizacional, sua viso, suas restries, seus
pontos fortes e fracos. Isso no mbito global como a nvel departamental.
A anlise de sistemas auxilia o profissional que toma decises a compreender melhor a estrutura
do problema, possibilitando definir a soluo deste, com a escolha da melhor dentre um conjunto de
aes alternativas.
Ao abordar-se a anlise de sistemas importante ter-se a conscincia que, alm da necessidade
de conhecer-se a fundo o sistema e o meio atuante, criar alternativas viveis requer uma variedade de
habilidades tcnicas. Comumente nenhum nico indivduo possui todas as habilidades requeridas.
Assim sendo, o conceito de equipe interdisciplinar benfico anlise de sistemas. Uma equipe
interdisciplinar um grupo de trabalho, composto de pessoas com formaes e habilidades variadas,
cada uma delas trazendo seu prprio ponto de vista e experincias para atuar sobre o problema,
conseguindo freqentemente resultados significativamente superiores queles que se poderia esperar
de um nico indivduo.
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Sinteticamente, uma forma de estabelecer as fases do processo decisrio a partir da abordagem


sistmica, pode ser esquematizado de acordo com a Figura 4.

Figura 4 Viso Sistmica e o Processo Decisrio

De acordo com SELL (1995), "num sistema de trabalho, em seu estado ideal, os fatores tcnicos,
organizacionais e humanos esto em harmonia. Por ocasio de um acidente ou quase-acidente essa
harmonia perturbada, sendo assim, de fundamental importncia que no planejamento e projeto de
sistemas de trabalho, sejam eliminadas ou ao menos restringidas as condies de risco, aumentandose assim a segurana do trabalhador".
De forma enftica o risco est associado probabilidade de perdas durante a realizao de uma
atividade dentro do sistema, e todos os elementos de um sistema apresentam potencial de riscos que
podem resultar na destruio do prprio sistema.
3.2 Sub-sistemas empresariais

possvel que um sistema seja constitudo por vrios subsistemas ou ainda, que faa parte de um
sistema mais amplo, participando ele prprio como subsistema de um sistema maior.
Os subsistemas empresariais so suas reas/departamentos e/ou suas unidades de negcios
(marketing, financeiro, contabilidade, produo, RH, vendas, etc). Qualquer alterao em um de seus
subsistemas poder provocar reaes em outras reas, bem como em toda a empresa. Exemplo: A
empresa decide alterar o sistema de distribuio de seus produtos, passando a ter entregas menos
freqentes no intuito de reduzir seus custos com fretes. Como conseqncia, esta medida poder
acarretar maior formao de estoques, maiores custos com a manuteno destes, como tambm
alteraes nas relaes com seus clientes externos.
Dentro da concepo de sub-sistemas uma forma de mapear os processos atravs do
planejamento e controle dos fluxos de: matrias; recursos financeiros; mo-de-obra; mquinas e
equipamentos; e informao.

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O Fluxo de materiais interliga fornecedores e consumidores, na logstica de compra de matriaprima e na distribuio de produtos acabados.
O fluxo de recursos financeiros compreende: as atividades de financiamento junto a bancos,
acionistas e governo; das atividades de compra com respeito a fornecedores; das atividades de
comercializao junto a clientes; e das atividades de contabilidade dos direitos trabalhistas.
Uma forma de representar esses fluxos atravs de representao grfica com o uso de
fluxogramas produtivos, que podem ser usados para representar sistemas produtivos ou fluxos
especficos. As Figuras 5 e 6 abaixo apresentam alguns fluxogramas.

Figura 5 Processo Sistmico Empresarial

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Figura 6 Processo da Atividade de Colheita


3.3 Natureza dos Riscos Empresariais

A identificao dos riscos potenciais e inerentes a cada atividade numa empresa uma questo
fundamental, principalmente no incio do gerenciamento de riscos. Existem diferentes tipos de riscos
com caractersticas diferenciadas em funo do ambiente de atuao da empresa e das suas prprias
caractersticas operacionais. Novos riscos surgem com novos tipos de estruturas corporativas e
mudanas na tecnologia da informao (Vanca, 1998, p.21).
Os tradicionais estudiosos da Gerncia de Riscos, entre eles De Cicco, os classificam em:
 riscos especulativos (ou dinmicos)
 riscos puros (ou estticos)- propriedades, pessoas e materiais
A principal diferena entre essas duas categorias que os riscos especulativos envolvem uma
possibilidade de ganho ou de perda; ao passo que os riscos puros envolvem somente possibilidade de
perda, no existindo nenhuma possibilidade de ganho ou de lucro.
O confronto entre os Riscos Especulativos e Puros e seus respectivos gerenciamentos associados,
no mbito de cada empresa, pode ser evidenciado por meio da Figura 7.
Para uma Gesto Global ser eficiente, temos que considerar a conjuno dos dois
gerenciamentos: Empresarial e de Riscos, em que este ltimo est a servio do primeiro.
No entanto, como os Riscos Puros no geram ganhos, acaba sendo colocado em segundo plano
em relao aos Riscos Especulativos.

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No tratamento dos riscos, perante a probabilidade de ocorrncia e magnitude de cada perda


virtual deve-se verificar a suportabilidade da empresa e em funo dos recursos disponveis e
medidas sero aplicadas para se enfrentamento.
Na rea de segurana os riscos so basicamente puros e so relativos aos perigos. As tcnicas de
anlise valem para ambos.

Figura 7 Revista Eletronica | Brasiliano&Associados Julho Agosto 2007|Edio 31

3.3.1 Riscos Puros


Os riscos puros sero nosso campo de atuao na Higiene e Segurana do Trabalho e
compreendem os prejuzos decorrentes de danos propriedade so provenientes de incndios e/ou
exploses, vandalismo, roubo, sabotagem, danos aos equipamentos, aes naturais (ventos,
inundaes, etc.), etc. Os riscos s pessoas so aqueles que podem resultar em doenas ou acidentes
do trabalho (morte, invalidez permanente, etc.). Por ltimo, mas de grande importncia nos dias
atuais, encontram-se os riscos por responsabilidade, que so aqueles que resultam em prejuzos por
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danos a terceiros (pagamento de indenizaes por leses ou morte, penses, etc.) e por danos ao meio
ambiente.
A classificao dos riscos puros envolve tambm a avaliao de sua probabilidade de ocorrncia
e dos seus possveis impactos estratgicos, operacionais, financeiros, etc. A magnitude do impacto de
cada risco precisa ser identificada, para que assim se tenha um adequado grau de controle. Cada risco
pode ser classificado como: catastrfico, alto, mdio ou baixo. J com relao a tendncia o risco
pode ser: estvel, crescente ou decrescente.
Os riscos baixos (leves) so aqueles cujo prejuzo financeiro resultante baixo, podendo ser
assimilado integralmente pela empresa, obrigando a adoo de outros meios para o alcance dos
objetivos da empresa. Um risco mdio aquele que o seu acontecimento impede o alcance dos
objetivos da empresa. Os riscos graves so aqueles cuja perda significativa para a empresa e s
podem ser assumidos sob determinadas condies que assegurem a mitigao de seus resultados. Os
riscos puros considerados catastrficos so aqueles que, caso venham a se concretizar, resultam em
prejuzos de grande monta para a empresa com possibilidade de colapso financeiro, sendo, portanto,
transferidos a terceiros.
De um modo geral, uma organizao possuem bens tangveis e intagveis expostos perda. As
perdas podem ser tangveis, quando se referem a prejuzos mensurveis, ou intangveis, quando se
referem a elementos de difcil mensurao como a imagem da empresa.
As principais perdas resultantes da materializao dos riscos puros numa empresa so:
 perdas decorrentes de morte, invalidez ou afastamento de funcionrios. Tanto ao acidentado, como
a dependentes (indenizaes), inclusive advogado;
 perdas de tempo e produtividade por profissional no treinado, equipamento danificado, baixa na
moral da equipe;
 perdas por danos propriedade e a bens em geral no cobertos por seguros, tais como: reposio
de produto e/ou itens danificados;
 perdas decorrentes de fraudes ou atos criminosos;
 custos com: investigao de acidentes, perito de defesa, aes corretivas, honorrios com
advogados, assistncia emergencial;
 perdas por danos causados a terceiros (responsabilidades da empresa por poluir o meio ambiente,
responsabilidade pela qualidade e segurana do produto fabricado ou do servio prestado).
Normalmente, considera-se que a Gerncia de Riscos trata apenas das questes relativas
preveno e ao financiamento dos riscos puros. Entretanto, vale mencionar que muitas de suas
tcnicas podem ser igualmente aplicadas aos riscos especulativos.
3.3.2 Riscos Especulativos
Os riscos especulativos so chamados de riscos de negcio podem ser divididos em trs tipos:
1. riscos administrativos - relacionados ao processo de tomada de decises gerenciais. Uma deciso
errada poder perdas considerveis, uma deciso correta pode trazer lucros para a empresa.

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Neste tipo de risco difcil prever antecipadamente e com preciso o resultado da deciso
adotada, entretanto, a incerteza quanto exatido do resultado nada mais do que uma das definies
de risco. Podem ainda ser subdivididos em:
- riscos de mercado: so fatores que tornam incerta a venda de um determinado produto ou
servio, a um preo suficiente que traga resultados satisfatrios em relao ao capital investido;
- riscos financeiros: relativos s incertezas em relao s decises tomadas sobre a poltica
econmica - financeira da organizao;
- riscos de produo: tratam questes e incertezas quanto a materiais, equipamentos, mo-deobra e tecnologia utilizados na fabricao de um produto ou prestao de um servio.
2. riscos polticos - referem-se a leis, decretos, portarias, resolues, etc., emanados do Governo
Federal, Estadual ou Municipal que possam ameaar os interesses e objetivos da organizao.
3. riscos de inovao - referem-se s incertezas decorrentes, normalmente, da introduo (oferta) de
novos produtos ou servios no mercado, e da sua aceitao (demanda) pelos consumidores. Os riscos
de inovao esto tambm associados s inovaes tecnolgicas no objetivo de otimizar o trabalho.
3.3.3 Outras Classificaes
Vanca, outro estudioso, recomenda a classificao dos riscos por natureza e relevncia entre:
 Riscos estratgicos - esto associados ao modo que uma organizao gerenciada. Est focada nas
questes corporativas amplas, tais como fatores competitivos, estrutura organizacional,
desenvolvimento de novos produtos, estratgia de formao de preos, etc.
Os riscos estratgicos so os mais relevantes, pois envolvem situaes que impedem o alcance dos
objetivos corporativos ou a no ocorrncia de situaes consideradas necessrias para estes objetivos,
como por exemplo, o investimento em inovaes tecnolgicas. Obviamente, os demais riscos tm
tambm relevncia e implicaes diferenciadas.
 Riscos operacionais - referentes habilidade de uma organizao controlar e distribuir seus
processos principais de maneira previsvel e pontualmente. Est focada na integridade e consistncia
dos processos dirios que suportam o negcio.
 Riscos de conformidade - relacionados com a habilidade da organizao cumprir normas
regulatrias legais e exigncias fiducirias.
 Riscos financeiros - esto ligados exposio financeira da organizao. So observadas as
ferramentas relacionadas Tesouraria e fluxos financeiros, como os relatrios financeiros (internos
ou externos), que esto sujeitos a, por exemplo, erros decorrentes de incompetncia, falhas em
sistemas, furtos ou fraudes.
Esta classificao bem abrangente e considera questes como normalizao e estratgias,
presentes em muitas organizaes. De modo que as duas classificaes citadas se complementam e
permitem que adotemos a Figura 8, onde a classificao de Vanca traduz um maior detalhamento e
ampliao dos riscos especulativos descritos por De Cicco. A Figura 8 ilustra bem os limites e
intersees entre as classificaes.

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Figura 8 Classificao dos Riscos Empresariais

Snchez (1995), outro estudioso, recomenda a classificao dos riscos nas seguintes categorias:
 Riscos s propriedades fsicas (construes, edifcios, terrenos, instalaes) devido a: incndios,
raios, terremotos, exploses, enchentes, etc.
 Riscos ao contedo (matria-prima, insumos, equipamentos, mquinas, produtos) devido a:
incndios, raios, terremotos, exploses, enchentes, quebras e defeitos em mquinas e equipamentos,
exploso de caldeiras, etc.
 Riscos que emanam da lei responsabilidade comercial, ou trabalhista.
 Riscos decorrentes paralisao das operaes, perda de profissionais-chaves no processo
produtivo.
 Riscos por atos criminosos roubo, fraude, m f.
 Riscos pessoais funcionrios, visitantes, vizinhos.
3.4

Mapeamento de Risco

Apesar de no fazer parte do contedo bsico da disciplina o Mapa de Risco tm funo


importante no Gerenciamento de Risco, pois permite:
a) reunir as informaes necessrias para estabelecer o diagnstico da situao de segurana e sade
no trabalho na empresa,
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b) possibilitar, durante a sua elaborao, a troca e divulgao de informaes entre os trabalhadores,


bem como estimular sua participao nas atividades de preveno.
A obrigatoriedade da elaborao do Mapa de Risco foi determinada pela Portaria n5 de 17 de
agosto de 1992 do Ministrio do Trabalho e da Administrao. Segundo a portaria, ele obrigatrio
nas empresas com grau de risco e nmero de empregados que exijam a constituio de uma
Comisso Interna de Preveno de Acidentes.
O mapa de riscos a representao grfica dos riscos de acidentes nos diversos locais de trabalho,
inerentes ou no ao processo produtivo. De fcil visualizao e afixada em locais acessveis no
ambiente de trabalho, para informao e orientao de todos os que ali atuam e de outros que
eventualmente transitem pelo local, quanto s principais reas de risco.
No mapa de riscos, crculos de cores e tamanhos diferentes mostram os locais e os fatores que
podem gerar situaes de perigo pela presena de agentes fsicos, qumicos, biolgicos, ergonmicos
e de acidentes.
O Mapa de riscos elaborado segundo a Portaria n 25, pela CIPA, ouvidos os trabalhadores
envolvidos no processo produtivo e com a orientao do Servio Especializado em Segurana e
Medicina do Trabalho SESMT da empresa, quando houver.
Para elaborao do Mapa de Risco, devemos considerar a realizao das seguintes etapas:
a) conhecer o processo de trabalho no local analisado:
 Os trabalhadores: nmero, sexo, idade, treinamentos profissionais e de segurana e sade, jornada,
 Os instrumentos e materiais de trabalho,
 As atividades exercidas,o ambiente.
b) identificar os riscos existentes no local analisado, conforme a classificao da tabela 1,
apresentada a seguir.
c) identificar as medidas preventivas existentes e sua eficcia: medidas de proteo coletiva
 medidas de organizao do trabalho
 medidas de proteo individual;
 medidas de higiene e conforto: banheiro, lavatrios, vestirios, armrios, bebedouro, refeitrio,
rea de lazer
d) identificar os indicadores de sade:
 queixas mais freqentes e comuns entre os trabalhadores
 expostos aos mesmos riscos.
 acidentes de trabalho ocorridos,
 doenas profissionais diagnosticadas,
 a intensidade do risco, de acordo com a percepo dos trabalhadores, que deve ser representada
por tamanhos proporcionalmente diferentes de crculos.

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GRUPO I:

GRUPO II:

GRUPO I:

GRUPO IV:

GRUPO V:

VERDE

VERMELHO

MARROM

AMARELO

AZUL

Riscos
Fsicos

Riscos Qumicos

Riscos Biolgicos

Riscos
Ergonmicos

Riscos de Acidentes

Rudo

Poeiras

Vrus

Esforo Fsico
Intenso

Arranjo fsico
inadequado

Vibraes

Fumos

Bactrias

Levantamento e
transporte manual
de peso

Mquinas e
equipamentos sem
proteo

Radiaes
ionizantes

Nvoas

Protozorios

postura inadequada

Ferramentas
inadequadas ou
defeituosas

Radiaes no
ionizantes

Neblinas

Fungos

Controle rgido de
produtividade

Iluminao inadequada

Frio

Gases

Bacilos

Imposio de
ritmos excessivos

Eletricidade

Calor

Vapores

Parasitas

Trabalho em turno
e noturno

de incndio ou
exploso

Presses
anormais

Substncias,
compostos ou
produtos qumicos
em geral

Animais
peonhentos
(isentos, cobras,
aranhas)

Jornada de
Trabalho
prolongadas

Armazenamento
inadequado

Animais (ces,
gatos, roedores)

Trabalho
repetitividade

Outras situaes de
risco

Umidade
Ventilao

Outras situaes
causadoras de
stress fsico e/ou
psquico

Iluminao
Tabela 1 Classificao dos Principais Riscos Ocupacionais

Aps discutido e aprovado pela CIPA, o Mapa de Riscos, completo ou setorial, dever ser afixado
em cada local analisado, de forma claramente visvel e de fcil acesso para os trabalhadores
No caso das empresas da indstria da construo, o Mapa de Riscos do estabelecimento dever ser
realizado por etapa de execuo dos servios, devendo ser revisto sempre que um fato novo e
superveniente, modificar a situao de riscos estabelecidas.
3.5

Sinalizao e Rotulagem

Assim como o Mapa de Risco o uso de sinalizaes e rotulagens em produtos so ferramentas


de comunicao de grande importncia no Gerenciamento de Riscos. A base normativa desses
contedos est na NR-18 e na NR-26. A NR-18 aplica-se ao ambiente da construo civil e visa
adoo placas de sinalizao de forma a proteger a sade e a integridade fsica dos trabalhadores. J a
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NR-26 estabelece a padronizao das cores a serem utilizadas como sinalizao de segurana nos
ambientes de trabalho, com o mesmo objetivo da NR-18.
A adoo de sinalizaes e rotulagens visa estabelecer um vnculo de comunicao indireto entre
o SESMT e os trabalhadores. A comunicao pode se valer de algumas formas bsicas, como a
escrita, os smbolos e as cores. As cores tm uma grande vantagem em relao a outras formas de
comunicao: chamam a ateno do observador e provocam reaes imediatas neste, atravs de um
mecanismo de associao da cor com a idia que se quer transmitir.
A utilizao das cores nos locais de trabalho tem a inteno fundamental de permitir uma
identificao imediata do risco existente. No entanto, sua utilizao no deve ser exagerada para se
evitar fadiga visual.
Outra aplicao das cores na decorao de ambientes de forma a tornar o ambiente agradvel.
Na China, paredes pintadas de vermelho deixam as pessoas sentindo-se bem. J no Brasil essas cores
carregam o ambiente, enquanto as cores como azul, verde e bege suaves so consideradas calmantes.
A cor vermelha utilizada para distinguir equipamentos destinados proteo contra incndio.
Assim sendo, tubulaes, caixas de incndio, portas de emergncia, extintores etc, so todos pintados
de vermelho. utilizada tambm, no mapa de riscos (ver NR 5), para identificar o grupo II (riscos
por agentes qumicos).
A cor amarela tem a funo de alertar ou de chamar a ateno. Deve ser utilizada nas situaes
relacionadas no subitem 26.1.5.3. tambm utilizada para a identificao, no mapa de riscos, do
grupo III (riscos ergonmicos).
A cor branca utilizada conforme o subitem 26.1.5.4 determina. Em algumas situaes, quando
associada a uma caveira, identifica produtos txicos.
A cor preta (subitem 26.1.5.5), alm de utilizada para indicar as canalizaes de inflamveis e
combustveis de alta viscosidade, tambm utilizada na indstria petroqumica, com o objetivo de
favorecer a transmisso de calor e facilitar a transferncia do produto.
A cor azul, alm de servir de alerta, tambm utilizada, no mapa de riscos, para identificar o
grupo V (riscos de acidentes).
A cor verde representa segurana. tambm utilizada para identificar, no mapa de riscos, o
grupo I (riscos por agentes fsicos).
As cores laranja, prpura, lils, cinza e alumnio tm sua utilizao especificada conforme o
exposto entre os subitens 26.1.5.8 e 26.1.5.12.
A cor marrom (subitem 26.1.5.13) tambm utilizada para identificar, no mapa de riscos, o
grupo III (riscos por agentes biolgicos).
A rotulagem preventiva visa orientar os empregados para o risco dos produtos ao serem
manuseados. Estando presente no s em produtos industriais como em produtos domsticos que
apresentem um determinado risco inerente sua utilizao. Por exemplo, um inseticida contm
informaes em seu frasco que dizem respeito aos riscos que oferece caso no seja corretamente
manuseado.
Nem sempre possvel disponibilizar-se todas as informaes de segurana necessrias. Isto vai
depender do tamanho da embalagem e o espao destinado a estas informaes.
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Devido a esta restrio de espao, dever das empresas que produzem produtos qumicos prover
maiores informaes sobre os riscos que o produto oferece.
No que se refere ao transporte de produtos perigosos, todas as embalagens devem possuir
identificao preventiva. Esta rotulagem deve ser feita em portugus.
A ABNT adota o FISPQ Ficha de Informao de Produto Qumico para padronizar
informaes referentes proteo, segurana, sade e meio ambiente.
O FISPQ deve disponibilizar as seguintes informaes:
- Identificao do produto e da companhia
- Composio e informao do contedo
- Identificao dos perigos
- Medidas de primeiros socorros
- Medidas de preveno e combate a incndios
- Medidas de controle no caso de derramamento ou vazamento
- Manuseio e armazenagem
- Controle da exposio e proteo individual
- Propriedades fsico-qumicas
- Estabilidade e reatividade
- Informaes toxicolgicas
- Informaes sobre impactos ao meio ambiente
- Consideraes sobre tratamento e disposio de resduos
- Informaes sobre o transporte
- Regulamentaes especficas
- Outras informaes
3.6

Exerccios

Exerccio 1
A turma dever ser dividida em grupo de no mximo 6 alunos, que devero ser definidos e entregues
at o final da aula. Cada grupo dever escolher um sistema produtivo qualquer, mas de conhecimento
comum aos membros do grupo, sobre o qual iro trabalhar ao longo de toda a disciplina e o descreva,
indicando: sua estrutura organizacional, produtos, mercado, sazonalidade de matria-primas, nmero
de empregados, ambiente de trabalho, riscos gerais e perdas a que esto submetidos.
Exerccio 2
Considerando o mesmo sistema produtivo apresentado no
sistematicamente, ao menos em trs nveis de abrangncia diferentes.

Exerccio

1,

represente-o

Exerccio 3
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Para o sistema de trabalho estudado selecione dois setores diferentes e construa o Mapa de Risco para
cada um deles.
Exerccio 4
Para o sistema de trabalho estudado selecione dois ambientes de trabalho diferentes e indique as
medidas de sinalizao e rotulagem a serem adotadas.
4 - Fundamentos Matemticos: Previso de Perdas por Estatstica, Probabilidade,
Confiabilidade, lgebra Booleana e a Avaliao do Risco.

Os fundamentos matemticos, em especial, os estatsticos e probabilsticos so de grande


importncia no estudo de falhas na determinao de sua probabilidade de ocorrncia e na
confiabilidade do sistema em no produzir perdas.
Cientes da dificuldade da maioria dos profissionais com conceitos e clculos de estatstica e
probabilidade, abordaremos esses tpicos de maneira objetiva e prtica com auxlio de uma j
difundida ferramenta computacional o Microsoft Office Excel. Antes, porm, iremos fazer uma
reviso avanada de porcentagem.
Exemplo Bsico: na aquisio 100 de luvas de raspa a um custo de R$ 16,00 o par, o fornecedor
concedeu 10% + 5% de desconto. Portanto:
- O valor total da compra foi de: (100 x 16) x 90% x 95% = R$ 1.368,00
- O valor total do desconto foi de: (100 x 16) x 10% = R$ 160,00 primeiro desconto
(100 x 16-160) x 5% = R$ 72,00 segundo desconto, total R$ 232,00
- O percentual do desconto foi de: 100% - 90% x 95% = 14,5%
4.1

Aplicao da Estatstica Previso de Perdas

A Estatstica auxilia o profissional de segurana do trabalho na organizao, descrio, anlise e


interpretao dos dados. Para a estatstica dados so informaes retiradas de eventos
(acontecimentos).
A Estatstica dividida em descritiva e indutiva. A estatstica descritiva visa apresentao dos
dados obtidos em grficos e distribuies de freqncia de forma permitir uma melhor compreenso
do cenrio. J a estatstica indutiva os dados so analisados e interpretados.
4.1.1 Conceitos de Estatstica
Os conceitos apresentados neste sub-item so ilustrados nas Tabelas 2 e 3.
a) Populao o conjunto dos elementos em estudo, podendo ser infinita ou no.
b) Amostra uma parte finita e representativa da populao capaz de reproduzir as caractersticas da
populao. Subconjunto da populao. O processo de extrao da amostra chamado amostragem.
Associado ao conceito de amostragem encontra-se a frao de amostragem correspondente a razo
entre o tamanho da amostra (n) e o tamanho da populao (N).
Frao de amostragem = n/N
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a)
b)

c) Tamanho: pode referir-se a


populao ou a amostra e
compreende a quantidade
total de elementos de cada da
populao ou da amostra.

AMOSTRA
POPULAO DE ESTUDO
POPULAO ALVO
POPULAO

d) Dados brutos: ou simplesmente dados, representam a correlao entre uma varivel, um elemento
e uma medida ou valor. So fatos, informaes que podem ser trabalhadas e produzir alguma
concluso.
e) Conjunto de dados: Relao de vrios dados coletados de uma ou mais variveis, referentes a
mais de um elemento.
f) Elementos: a origem dos dados, a fonte que fornece os valores ou medidas.
g) Varivel: uma caracterstica, uma propriedade um tipo de informao de interesse e encontrada
nos elementos.
h) Medida: ou valor o dado na sua forma numrica, isto , o valor puro sem nenhum significado
estatstico. A medida para a ser um dado a partir do momento que referenciado com a varivel e o
elemento de onde foi obtido.
i) Tipos de dados: Podem ser QUANTITATIVOS E QUALITATIVOS.
Dados Quantitativos: referem-se a quantidades e podem ser medidas em uma escala numrica e
sobre os quais se podem aplicar operaes matemticas. As variveis quantitativas subdividem-se em
dois grupos: VARIVEIS DISCRETAS e VARIVEIS CONTNUAS.
Variveis discretas so aquelas que assumem apenas determinados valores tais como
0,1,2,3,4,5,6 dando saltos de descontinuidade entre seus valores.
Variveis contnuas so aquelas cujos valores assumem uma faixa contnua e no apresentam
saltos de descontinuidade.
Dados Qualitativos: referem-se a dados no numricos. As variveis qualitativas subdividem-se
tambm em dois grupos: as VARIVEIS QUALITATIVAS ORDINAIS e as VARIVEIS
QUALITATIVAS NORMAIS
Variveis qualitativas ordinais so aquelas que definem um ordenamento ou uma hierarquia.
Exemplos: o grau de instruo, a classificao de um estudante no curso, etc.
Variveis qualitativas nominais por sua vez no definem qualquer ordenamento ou hierarquia.
So exemplos destas a cor, o sexo, o local de nascimento, etc.
j) Fonte de dados: As fontes de obteno dos dados podem ser de dois tipos: Fonte de dados
existentes e Estudos estatsticos.
Fontes existentes: referem-se a dados que j existem recentes ou no.
Estudos Estatsticos: dados no existem. Devem ser buscados atravs de ESTUDOS
ESTATSTICOS EXPERIMENTAIS OU DE OBSERVAO.
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CONJUNTO DE DADOS
VARIVEIS
ELEMENTOS

DADO

OBSERVAO

Tabela 2 Amostragem com dados qualitativos


CONJUNTO DE DADOS
VARIVEIS

ELEMENTOS

DADO

OBSERVAO

Tabela 3 Amostragem com dados quantitativos


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Estudos experimentais: quando a anlise de comportamento de uma determinada varivel


est relacionada com outras. Assim, para colher dados da varivel de estudo preciso estabelecer
uma correlao entre ela e as demais variveis que a influenciam.
Estudos de observao: quando a coleta de dados compreende simplesmente a medio de
valores, sem nenhuma correlao entre as variveis.
k) Origem dos dados: Os dados podem ter sua origem em uma SEO TRANSVERSAL ou em
uma SRIE HISTRICA.
Seo Transversal: Dados coletados ao mesmo tempo ou aproximadamente no mesmo ponto no
tempo.
Srie Histrica: Dados coletados em diversos perodos do tempo.
l) Coleta: processo de obteno de dados, que pode ser de forma direta ou indireta. Na forma
indireta os dados j existem, enquanto que na forma direta os dados no existem tendo que ser
buscados.
m) Censo: inclui todos os elementos de uma populao na pesquisa.
n) Amostragem: utilizada na pesquisa de uma amostra da populao.
Vantagens da AMOSTRAGEM

Vantagens do CENSO

Economia de recursos

Em populaes reduzidas

Economia de tempo

Tamanho da amostra grande

Preciso de dados (quando houver restries de Preciso de dados sem restries


recursos, custo e tempo)
Testes destrutivos

nico procedimento aceitvel

nico procedimento aceitvel

4.1.2 Distribuio de Freqncia


a) Distribuio de Freqncia: a sintetizao dos dados QUALITATIVOS OU QUANTITATIVOS de forma
tabular (em forma de tabelas) no intuito de fornecer concluses sobre o estudo estatstico.
b) Distribuio de Freqncia QUALITATIVA: Mostra o nmero (freqncia) de observaes em cada uma
das classes no sobrepostas. Considere a Tabela 1.1, nela temos:
Tipos de acidentes
Tpico
Trajeto
Doena do Trabalho
Total

Freqncia
5
3
17
25

Freqncia Relativa
0,20
0,12
0,68
1,00

Freqncia Percentual
20%
12%
68%
100%

c) Distribuio de Freqncia Relativa: quando a freqncia de observao de cada classe


apresentada em relao proporcional ao nmero total de observaes.
d) Distribuio de Freqncia Percentual: a Freqncia Relativa Multiplicada por 100.

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e) Grficos de Barra e de Pizza: dispositivos grficos para
representar os dados qualitativos sintetizados atravs da
Distribuio de Freqncia.

f) Distribuio de Freqncia QUANTITATIVA: Assim como para dados Qualitativos, a Distribuio de


Freqncia Quantitativa mostra o nmero (freqncia) de observaes em cada uma das classes no
sobrepostas. No entanto, preciso ter especial cuidado na definio das classes.
Em Distribuio de Freqncia Quantitativa, podemos definir Classe como sendo os intervalos usados
para agrupar os dados observados.
g) Etapas para definio de Classes: em uma distribuio de freqncia, a determinao das classes
segue as seguintes etapas:
1) Determinar o nmero de classes no sobrepostas;
2) Determinar a extenso de cada classe;
3) Determinar os limites da classe.
h) Nmero de Classes (NC): representa o nmero de intervalos usados para agrupar os dados observados.
Recomenda-se que o nmero de Classes fique entre 5 e 20, dependendo do nmero de observaes, isto ,
quanto maior o nmero de dados levantados maior o nmero de Classes.
i) Largura das Classes (LAC): Como diretriz geral, recomenda-se que a largura seja a mesma para cada
uma das classes. Assim quanto maior o nmero de classes menor a largura e vice-versa.
LC = Maior Valor de dados Menor Valor de dados
Nmero de Classes
A Largura das Classes pode ser arredondada para um valor mais conveniente. E em funo do nmero de
Classes pode-se estabelecer uma srie de combinaes que permite a escolha da melhor para sintetizao
dos dados.
j) Limite de Classes (LIC): representam os limites inferior e superior que definem cada classe e impede a
sobreposio de elementos. Pode-se definir cada classe em funo de seus limites. A diferena entre dois
limites inferiores ou dois superiores adjacentes fornece a Largura das Classes.
A Tabela abaixo apresenta o tempo de fabricao de um produto em linhas de montagens de uma fbrica
para vinte diferentes tipos de produtos. Com base na Tabela abaixo possvel calcularmos NC, LAC e LIC.
12
21
17
15

15
18
23
16

Tempo de Fabricao
20
22
19
18
28
13
27
33

14
22
18
14

NC = 5 (escolhido)
LAC = (33-12)/5 = 4,2 5
LIC = (10-14); (15-19); (20-24); (25-29); (30-34)
PMC = 12; 17; 22; 27 e 32

k) Ponto Mdio da Classe (PMC): a mdia entre os limites inferior e superior para cada classe.
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l) Distribuio de Freqncia Relativa e Percentual: para dados Quantitativos so definidas da mesma
forma que para dados Qualitativos. Veja tabela abaixo:
Classes

Freqncia

10 - 14
15 19
20 24
25 29
30 - 34
Total

4
8
5
2
1
20

Freqncia
Relativa
0,20
0,40
0,25
0,10
0,05
1,00

Freqncia Percentual
20%
40%
25%
10%
5%
100%

m) Grfico de Pontos e Histogramas: dispositivos grficos para representar os dados quantitativos


sintetizados atravs da Distribuio de Freqncia.
35
30
25
20
15
10
5
0
0

10

15

20

25

Grfico de Pontos Grfico de Disperso

Freqncia
4
8
5
2
1
0

Bloco
19
24
14
29
34
Mais

Tabela de Histograma

Existe uma diferena entre o


apresentado acima e o Diagrama
apresentado ao lado.

Freqncia
8
5
4
2
1
0

Bloco
14
19
24
29
34
Mais

Histograma Classificado

Histograma
de Blocos

No Grfico de Barras no eixo do X ficam as classes


e as freqncias so apresentadas por classe,
previamente agrupadas na tabela pelo profissional.
J no Histograma, basta definir os limites
superiores das classes, que o Excel faz o
agrupamento e define as freqncias.

Frequncias

Bloco
14
19
24
29
34
Mais

Histograma

Freqncia % cumulativo
4
20,00%
8
60,00%
5
85,00%
2
95,00%
1
100,00%
0
100,00%
Histograma Cumulativo

9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

10 - 14 15 19 20 24 25 29 30 - 34
Classes

n) Distribuio de Freqncia Cumulativa: nessa distribuio so usados o nmero, a largura e os limites


das classes, j referidos. No entanto, apresentado o nmero de observaes com valores menores ou
iguais ao limite superior de cada classe. Assim para o nosso exemplo temos:
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Limite superior de
classes
Menor ou igual a 14
Menor ou igual a 19
Menor ou igual a 24
Menor ou igual a 29
Menor ou igual a 34

Freqncia
4
8
5
2
1

Freqncia
Cumulativa
4
12
17
19
20

Freqncia Relativa
Cumulativa
0,20
0,60
0,85
0,95
1,00

Freqncia Percentual
Cumulativa
20%
60%
85%
95%
100%

o) Distribuio de Freqncia Relativa e Percentual Cumulativa: so definidas da mesma forma


apresentada para dados Qualitativos e Quantitativos. Para o nosso exemplo, fica como apresentado na tabela
acima.
p) Usando o Excel para Distribuio de Freqncia: Ferramentas Anlise de Dados Histograma.
- Intervalo de Entrada: Dados;
- Intervalo de bloco: Limite superior de
cada Classe;
- Opo de Sada: Define-se o local de
sada, informando a clula, ou a
planilha ou o arquivo.
Defina ainda:
Nenhuma das caixas de seleo
assinalada:
Distribuio
de
Freqncia;
Caixa Pareto: Distribuio de
Freqncia em ordem decrescente;
Caixa Porcentagem cumulativa:
Distribuio
de
Freqncia
Cumulativa;
Caixa Resultado do Grfico:
Distribuio de Freqncia e o
Histograma;
OBS: Para acessar essas ferramentas, clique em Anlise de Dados, no grupo Anlise, na guia Dados. Se o
comando Anlise de Dados no estiver disponvel, carregue o programa suplementar Ferramentas de
Anlise.

4.1.3 Exerccios
Exerccio 5
A Equipe do SESMT de uma empresa observou que
num histrico de 10 anos ocorreram 100 acidentes.
Analisando melhor os acidentes, classificou-se 8 tipos de
acidente de acordo com o nmero de dias perdidos,
conforme tabela a seguir.
Com base na tabela apresentada gere uma tabela
onde sejam apresentados os 8 tipos de acidente com sua

Dias perdidos
0 dia perdido
1 dia perdido
2 dias perdidos
3 dias perdidos
4 dias perdidos
5 dias perdidos
6 dias perdidos
mais de 6 dia perdidos

Ocorrncia
8 vezes
14 vezes
25 vezes
27 vezes
13vezes
7 vezes
6 vezes
Nenhuma vez

relativa acumulada , percentual relativa e percentual relativa acumulada.


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Exerccio 6
Ainda com base na tabela apresentada Gere dois grficos um com a freqncia absoluta e a
absoluta acumulada, e outro grfico com a relativa e a relativa acumulada.
4.1.4 Medidas de Tendncia Central
a) Mdia: talvez a medida de posio mais importante, fornece uma medida da posio central de todos os
dados. Se os dados so de uma amostra, a mdia denominada de x , se os dados forem da populao, a
mdia chamada de . Assim:
Mdia da amostra: x =

Mdia da Populao: =

b) Moda: o valor de dados que ocorre com maior freqncia. A moda um importante valor que serve
tanto para dados Quantitativos como para dados Qualitativos.
c) Mediana: o valor que fica no meio da seqncia quando os dados so arranjados na ordem ascendente
ou crescente. Divide a curva em duas reas iguais.Assim definida:
- Com um nmero mpar de observaes a Mediana o termo do meio;
- Para um nmero par de observaes a Mediana a mdia dos dois valores do meio.
d) Percentis: fornece informaes de como os valores de dados esto distribudos sobre um intervalo, do
menor para o maior. Assim o p-simo percentil um valor tal que pelo menos p% das observaes assumem
esse valor ou menos e pelo menos (100 - p)% das observaes assumem esse valor ou mais. Para calcular o
Percentil deve-se:
1. Arranjar os dados em ordem crescente;
p

2. Calcular o ndice i = 100 n , onde p o percentil e n o nmero de observaes;

3. Se i no for inteiro, arredonde para cima. O prximo inteiro maior que i denota a posio do p-simo
percentil. Se i for inteiro, o p-simo percentil a mdia dos valores de dados nas posies i e i + 1. Para o
Excel, no calculada a mdia e sim feita uma interpolao.
e) Quartis: Em tratamentos estatsticos deseja-se dividir os dados em quatro partes, contendo
aproximadamente um quarto dos dados, ou seja, 25% das observaes. Assim:
- Q1 = primeiro quartil = 25% percentil; - Q2 = segundo quartil = 50% percentil;
- Q3 = terceiro quartil = 75% percentil;
EXEMPLO: Considere os seguintes salrios para Engenheiros de Segurana Junior do Plo Petroqumico de
Camaari/BA, em ordem crescente: (2210 2255 2350 2380 2380 2390 2420 2440 2450 2550
2630 2825)
Mdia Amostra: x =

(2210 2255 2350 2380 2380 2390 2420 2440 2450 2550 2630 2825)
=2440
12

Moda: 2380, repete-se duas vezes.


85

85 Percentil: i = 100 12 = 10,2 11 posio = 2630

Mediana: (2390 + 2420)/2 = 2405


25

Q1: i = 100 12 = 3 ,(2350+2380)/2 = 2365

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50

Q2: i = 100 12 = 6 ,(2390+2420)/2 = 2405

75

Q3: i = 100 12 = 9 ,(2450+2550)/2 = 2500

f) Mdia Ponderada: a mdia aritmtica aplicada a dados agrupados, isto , dados


distribudos em classes. dada pelo somatrio do produto da freqncia de cada classe
pelo Ponto Mdio da Classe (Mi), dividido pelo nmero de amostras.
g) Mdia Harmnica: A mdia harmnica de n nmeros reais positivos x1, x2,... ,
xn o nmero real positivo MH. Representa a capacidade mdia individual da
ao de n agentes que esto agindo harmonicamente, ou seja, MH representa a

MH =

fM

i i

x=

i =1

n
1
1
1
+
+ ... +
x1 x2
xn

capacidade de um agente que capaz de substituir cada um dos n agentes quando atuando em conjunto.
h) Mdia Geomtrica: Consideremos uma coleo formada por n nmeros racionais no negativos: x1, x2,
x3, ..., xn. A mdia geomtrica entre esses n nmeros a raiz n-sima do produto entre esses nmeros, isto :
MG =

n x .x ....x
1 2
n

Nota: Como medida de localizao, a mediana mais robusta do que a mdia, pois no to sensvel aos
dados. Quando a distribuio simtrica, a mdia e a mediana coincidem. A mediana no to sensvel,
como a mdia, s observaes que so muito maiores ou muito menores do que as restantes. Por outro lado,
a mdia reflete o valor de todas as observaes. A partir do exposto, deduzimos que se a distribuio dos
dados:
1. for aproximadamente simtrica, a mdia aproxima-se da mediana
2. for enviesada para a direita (alguns valores grandes), a mdia tende a ser maior que a mediana.
3. for enviesada para a esquerda (alguns valores pequenos), a mdia tende a ser inferior mediana.
i) Tabela de Funes do Excel:
Funo Estatstica

Funo do Excel

Mdia

MDIA(num1;num2;...)

Moda

MODO(num1;num2;...)

Mediana

MED(num1;num2;...)

Ordem Percentil (*)

ORDEM.PORCENTUAL(matriz;k)

Percentil(**)

PERCENTIL(matriz;k)

Quartil

QUARTIL(matriz;quarto)

Mdia Harmnica

MDIA.HARMNICA(num1;num2;...)

Mdia Geomtrica

MDIA.GEOMTRICA(num1;num2;...)

(*) indica o percentual de nmeros que menor ou igual a selecionado.


(**) Indica o valor entre dentro do intervalo tal que pelo menos p% das observaes assumem esse valor ou
menos. Observe no exemplo do Excel, que a frmula no realiza aproximaes, e sim, interpolaes.
Se Interpolarmos Linearmente para Q1: (2.380,00 27,20%); (2.350,00 18,10%) e (X

27,20% 18,10% 2.380,00 2.350,00


=
25,00% 18,10%
X 2.350,00

25,00%)

, teremos X = 2.372,75, que se aproxima muito do valor obtido


pela funo Quartil do Excel 2.372,50, a diferena encontrase no tipo de interpolao (linear ou geomtrica)
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Em Dados Anlise de Dados
Ordem e Percentil possvel
gerar uma tabela que ordena de
forma decrescente os dados,
informa a sua posio na listagem
inicial e apresenta a ordem
percentil para cada valor.

Salrios EST
2.440,00
2.255,00
2.380,00
2.825,00
2.210,00
2.350,00
2.630,00
2.380,00
2.405,00
2.450,00
2.550,00
2.390,00

Ponto

Coluna1
2.825,00
2.630,00
2.550,00
2.450,00
2.440,00
2.405,00
2.390,00
2.380,00
2.380,00
2.350,00
2.255,00
2.210,00

4
7
11
10
1
9
12
3
8
6
2
5

Ordem
1
2
3
4
5
6
7
8
8
10
11
12

Porcentagem
100,00%
90,90%
81,80%
72,70%
63,60%
54,50%
45,40%
27,20%
27,20%
18,10%
9,00%
0,00%

4.1.5 Medidas de Disperso


a) Amplitude: a medida de variabilidade mais simples e dada pela diferena entre o Maior Valor e o
Menor Valor da Populao ou da Amostra. Existe uma variao da amplitude chamada de Amplitude
Interquartil, que dada pela diferena entre o terceiro e o primeiro quartil (Q3 Q1).
b) Desvio mdio absoluto: representa a distncia mdia que cada observao
encontra-se da mdia da amostra, considerando para tanto a diferena modular entre
o valor da amostra e da mdia. .

x x
i

i =1

c) Varincia: a medida baseada na diferena entre o valor de cada observao (xi) e a mdia ( x para a
amostra e para a populao) que chamado de desvio ao redor da mdia. A Varincia dada pela mdia
do somatrio do quadrado dos desvios ao redor da mdia. Assim:
Desvio ao redor da
mdia para Populao

(xi )

Varincia da Populao

Desvio ao redor da
mdia para Amostra

(x x)

(x )
=

Var(x) =

Varincia da Populao
p/ dados agrupados

f (M )
=

n 1

Varincia da Amostra
p/ dados agrupados

f (M x)
=

(x x)
=

Quando a Varincia da Populao ou da Amostra


refere-se a dados agrupados, isto , esto
distribudos em classes, tem que se levar em
considerao o ponto mdio da classe (Mi) e a
freqncia de cada classe. Assim:

Varincia da Amostra

n 1

d) Desvio padro: Uma vez que a varincia envolve a soma de quadrados, a unidade em que se exprime
no a mesma que a dos dados. Assim, para obter uma medida da variabilidade ou disperso com as
mesmas unidades que os dados, tomamos a raiz quadrada da varincia e obtemos o desvio padro. O
desvio padro uma medida que s pode assumir valores no negativos e quanto maior for, maior ser a
disperso dos dados.

(x )

Desvio Padro da Populao: =

(x x)

Desvio Padro da Amostra: s =

n1

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e) Coeficiente de variao: Indica o tamanho do desvio-padro
em relao mdia, estabelecendo uma relao percentual dada
pelas frmulas:

CVar(x) =
CVar(x) =

s
x

.100 , para amostra e


.100 , para a populao

EXEMPLO: Duas equipes de Tiro, A e B, com 8 atiradores cada, participaram de um campeonato e obtiveram
o seguinte resultado: Equipe A (8,9,10,8,6,11,7,13) com 72 acertos e Equipe B (7,3,10,6,5,13,18,10) com 72
acertos. Para decidir a melhor foi analisado total de pontos (empatadas), mdia de pontos (empatadas).
Decidiu-se analisar a ESTABILIDADE das equipes atravs da VARIAO entre os desempenhos. Assim:
X A = 72/8 = 9, XB = 72/8 = 9
Equipe A
Xi
8
9
10
8
6
11
7
13
72

xi
2
(-1) = 1
2
(0) = 0
2
(1) = 1
2
(-1) = 1
2
(-3) = 9
2
(2) = 4
2
(-2) = 4
2
(4) = 16
36

(Xi - X ) = xi
8 9 = -1
99=0
10 9 = 1
8 9 = -1
6 9 = -3
11 9 = 2
7 9 = -2
13 9 = 4
0

36
36
=
= 5,14 acertos 2
8 1 7
s = 5,14 = 2,268 acertos
2,268
.100 = 25,20%
CVar(x A ) =
9
s2 =

Equipe B
Xi
7
3
10
6
5
13
18
10
72

xi
2
(-2) = 4
2
(-6) = 36
2
(1) = 1
2
(-3) = 9
2
(-4) = 16
2
(4) = 16
2
(9) = 81
2
(1) = 1
164

(Xi - X ) = xi
7 9 = -2
3 9 = -6
10 9 = 1
6 9 = -3
5 9 = -4
13 9 = 4
18 9 = 9
10 9 = 1
0
s2 =

164
164
=
= 23,43 acertos
8 1
7

s = 23,43 = 4,84 acertos

CVar(x B ) =

4,84
.100 = 53,78%
9

Observe que a discrepncia dada por (Xi - X ) tambm apresentam o mesmo valor, isto acontece devido
ao efeito do sinal negativo de cada discrepncia. Uma soluo seria elevar ao quadrado e dividir por N ou n-1
de acordo com o tipo de dados. Assim teramos um dado quantitativo para comparar a estabilidade das
equipes (Desvio-padro). O Coeficiente de Variao um uma comparao do desvio-padro com a mdia.
f) Tabela de Funes do Excel:
Funo Estatstica

Funo do Excel

Varincia

VAR(num1;num2;...)

Desvio Padro

DESVPAD(num1;num2;...)

Coeficiente de Variao

DESVPAD(num1;num2;...)/MED(num1;num2;...)

Desvio Medio absoluto

DESV.MEDIO(num1;num2;...)

g) Medidas associadas entre duas variveis: Em determinadas situaes estamos interessados na relao
entre duas variveis, isto no impacto de uma varivel sobre a outra. Para compreendermos as medidas
apresentadas abaixo, considere uma Loja de equipamentos eletrnicos que pretende verificar o impacto dos
comerciais na TV sobre o volume de vendas. Para isso, durante 10 semanas fez nmero de divulgaes
diferentes e acompanhou o volume de vendas, tudo apresentado abaixo:

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N Comerciais
(x)
2
5
1
3
4
1
5
3
4
2

Volume de
Vendas (y)
50
57
41
54
54
38
63
48
59
46

h) Covarincia: Apresenta para uma


correlao entre duas variveis de uma
amostra
ou
de
uma
populao.
Representamos por x e y as duas variveis
em anlise. sxy= 11

Diagrama de Disperso
65
60
Vendas CB$

Semana
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

55
50
45
40
35
0

Nmero de Comerciais

Covarincia da Amostra

sxy =

(x x)(y y)
i

Covarincia da Populao

xy =

n 1

(x )(y )
i

Analisando o Diagrama de Disperso em funo de x = 3 e y = 51.


- Setor I: xi > x e yi > y , logo sxy positivo

- Setor III: xi < x e yi < y , logo sxy positivo

- Setor II: xi < x e yi > y , logo sxy negativo

- Setor IV: xi > x e yi < y , logo sxy negativo

Quando sxy for negativo, a maioria est


nos Setores II e IV e indica uma
associao linear negativa para x e y.
Quando x aumenta y diminui e viceversa. Quando os pontos estiverem
distribudos uniformemente entre os
setores o valor de sxy ser prximo de
zero, o que indica que no existe uma
associao linear entre x e y.

Diagrama de Disperso
65
Vendas CB$

Quando sxy positivo, a maioria dos


pontos esta nos Setores I e III e indica
uma associao linear positiva para x e
y. Quando x aumenta y tambm aumenta
e vice-versa.

Setor II
Setor I
51

Setor IV

Setor III
37
0

Nmero de Comerciais

Para nosso exemplo sxy= 11 positivo o que indica uma relao de linearidade positiva entre o nmero de
comerciais (x) e o volume de vendas (y).
Nota: Um maior valor de sxy positivo ou negativo no indica um maior ou menor intensidade da relao de
linearidade, apenas indica a existncia da relao ou no, mas no serve para quantificar a intensidade da
relao de linearidade entre as variveis.
i) Coeficiente de Correlao: para dados da amostra, serve para medir a intensidade com
que duas variveis esto relacionadas. Para o nosso exemplo, sx = 1,49 e sy = 7,93, logo rsy
= 0,93. O Coeficiente de correlao tambm pode ser dado pela frmula:

rxy =

sxy
sx s y

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x
y
x y n
( x)
( y)
x n y n
i

rxy =

O Coeficiente de correlao para dados de


Populao dado pela frmula ao lado e est
sempre no intervalo de -1 e + 1, onde:

i i

xy =

xy
x y

-1 indica uma forte relao linear negativa;


0 indica a inexistncia de uma relao linear;
+1 indica uma forte relao linear positiva;
j) Usando o Excel para Medidas associadas entre duas variveis:
 Funo =COVAR(Matriz1;Matriz2): para as variveis apresentadas nas matrizes 1 e 2 calcula a
Covarincia;
 Funo =CORREL(Matriz1;Matriz2): para as variveis apresentadas nas matrizes 1 e 2 calcula o
Coeficiente de Correlao.
2
i

2
i

Retiradas
Bancrias
500 -600
601 700
701 800
801 900
901 1000
1001 1100
1101 - 1200
Total

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Freqncia

Freqncia
Acumulada
12
48
111
192
269
311
335
-

12
36
63
81
77
42
24
335

Freqncia
Percentual
3,58%
10,75%
18,81%
24,18%
22,99%
12,54%
7,16%
100%

Frequncia Acumulada

400
350
300
250
200
150
100
50
0
500 600

601 701 801 901 1001 1101 700


800
900
1000 1100 1200

500 - 601 701 801 901 1001 1101 600


700
800
900 1000 1100 1200

Retirada Bancria

Retirada Bancria

POLGONO DE FREQUNCIA

1101 1200
1001 7%
1100
13%

OGIVA

500 -600 601


4%
700
11%
701
800
19%

901
1000
23%

801
900
23%
GRFICO DE SETORES

Frequncia

Frequncia

k) Representaes Grficas: Para a


Distribuio de Freqncia apresentada
ao lado, pode-se optar por quatro tipos
de representaes grficas: Histograma,
Polgono de Freqncia, Ogiva e Grfico
de Setores.

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
500 600

601
700

701
800

801
900

901 1001 1101 1000 1100 1200

Retirada Bancria

HISTOGRAMA

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4.1.6 Conceitos de Engenharia de Segurana com aplicao estatstica


a) ndice de Freqncia (IF): mede o nmero de acidentes ocorridos para cada 1.000.000 de
homens-horas trabalhadas, que calculado pelo somatrio das horas de trabalho de cada pessoa
exposta ao risco de acidente, que pode ser aproximado pelo produto do nmero de funcionrio por 8
horas/dia pelo nmero de dias de trabalho do perodo considerado.

IF =

Nmero _ Total _ de _ acidentes


x1.000.000
Nmero _ Total _ de _ Homens horas trabalhadas

b) ndice de Gravidade (IG): mede o nvel de gravidade de cada acidente com base no perodo de
afastamento, permitindo avaliar a perda laborativa devido incapacidade, ocorridos para cada
1.000.000 de homens-horas trabalhadas.

IG =

Nmero _ Total _ de _ dias _ perdidos


x1.000.000
Nmero _ Total _ de _ Homens horas trabalhadas

c) Taxa de Incidncia de Acidente de Trabalho: indicador da intensidade com que ocorrem os


acidentes de trabalho ocorrem em relao populao exposta ao risco de sofrer algum tipo de
acidente, que deve representar o nmero mdio de trabalhadores dentro de um mesmo grupo de
referncia do CNAE. Porm, como um trabalhador pode ter mais de um vnculo de trabalho, optou-se
pelo nmero mdio de vnculos ao invs do nmero mdio de trabalhadores.

IAT =

Nmero _ de _ casos _ de _ acidente _ de _ trabalho _ registrados


x1.000
Nmero _ mdio _ anual _ de _ vnculos

De acordo com o tipo de acidente a taxa de incidncia pode ser diferenciada em taxa de
incidncia para doenas do trabalho, para acidentes do trabalho tpicos, para acidente de trajeto, para
doena profissional e para incapacidade temporria.
Por incapacidade temporria deve-se a falta de condies momentnea para exercer suas
atividades loborias. Durante os primeiros 15 dias consecutivos ao do afastamento da atividade, caber
a empresa pagar a segurado acidentado o seu salrio integral. Aps esse perodo o segurado dever
ser encaminhado Percia Mdica da Previdncia Social para requerimento de um auxlio-doena
acidentrio.
d) Taxa de Mortalidade: relaciona o nmero total de bitos decorrentes de acidentes de trabalho e a
populao exposta ao risco de morte.

IAT =

Nmero _ de _ casos _ de _ acidente _ de _ trabalho _ registrados


x1.000
Nmero _ mdio _ anual _ de _ vnculos

e) Taxa de Letalidade: representa o maior ou menor poder que o acidente tem de causar a morte.
um bom indicador para medir a gravidade do acidente.

IAT =

Nmero _ de _ bitos _ decorrentes _ de _ acidentes _ de _ trabalho


x1.000
Nmero _ de _ acidentes _ de _ trabalho _ registrados

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f) Taxa de acidentalidade proporcional especfica para a faixa etria de 16 a 34 anos: um


aprimoramento dos indicadores de acidentes, pois permite avaliar o risco especfico que um
determinado subgrupo populacional, compreendido em uma determinada faixa etria, est exposto,
neste caso de 16 a 34 anos.
IAT =

Nmero _ de _ acidentes _ de _ trabalho _ registrados _ na _ faixa _ de _ 16 _ a _ 34anos


x1.000
Nmero _ de _ acidentes _ de _ trabalho _ registrados

Nota: Segundo a OIT, os indicadores devem ser multiplicados por 1.000, conforme apresentado acima. A
ABNT atravs da NBR 14.280, por outro lado, orienta multiplicar por 1.000.000. No entanto o INSS, optou
pela frmula sugerida pela OIT, que fornece valores com mesma ordem de grandeza dos ndices de
freqncia o que facilita a anlise dos dados.

4.1.7 Exerccios
Exerccio 7
O gerente de risco de uma empresa com 1.000
funcionrios deseja estimar a freqncia provvel de acidentes
do trabalho e o risco dessa estimativa diferir do resultado real.
Os acidentes registrados nos ltimos 5 anos so apresentados
ao lado.

Ano
2001
2002
2003
2004
2005

N de acidentes
10
08
12
13
07

Exerccio 8
Sabendo-se que no ano de 2003, uma determinada empresa acusou um total de 235 dias de
trabalho para 500 funcionrios, num regime de 8horas/dia e registrou 16 acidentes com 120 dias de
perda. Em um caso foram debitados 1.800 dias. Calcule o IF e o IG para essa fbrica.

Exerccio 9
Represente graficamente os dados
apresentados na tabela ao lado que
demonstra a variao dos ndices de
gravidade e de freqncia. Calcule a
covarincia e o coeficiente de correlao e
explique se h relao entre as variveis ou
no.

ms
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun

IF
21,4
30,5
25,0
19,0
20,0
18,0

IG
340
1200
800
800
1000
950

ms
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez

IF
16,0
19,5
20,5
22,6
19,2
16,0

IG
850
1400
720
300
800
940

Exerccio 10
Para os mesmos dados apresentados na Questo 9, calcule para IF e para IG a mdia, a varincia,
o desvio padro, o coeficiente de variao e o desvio mdio absoluto, fazendo uma interpretao
comparativa dos resultados.
4.2

Aplicao da Probabilidade Previso de Perdas

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4.2.1 Conceitos
a) Conceito de Probabilidade: rea do conhecimento que permite avaliar e controlar o tamanho do erro no
processo de inferncia, ou seja, na generalizao das concluses da amostra para a populao.
A Teoria da Probabilidade oferece mtodos de quantificao das chances ou possibilidades de ocorrncia
associadas aos diversos resultados.
PROBABILIDADE

ESTATSTICA

Sabe-se como o processo funciona-se e se quer No se sabe como o processo funciona, mas pode-se
predizer quais sero os resultados do processo
observar os resultados e tentar conhecer o processo
b) Experimento: qualquer ao ou processo cujo resultado est sujeito incerteza.
c) Espao Amostral: de um experimento, representado por S, o conjunto de todos os resultados possveis
desse experimento.
d) Evento: qualquer grupo ou subgrupo de resultados contidos no espao amostral. O evento
denominado SIMPLES se consistir em um nico resultado e COMPOSTO se consistir em mais de um
resultado.
EXEMPLO: Considere as tcnicas de anlise a serem adotadas por trs profissionais diferentes no plano de
preveno de leses: Qualitativa (D) ou Quantitativa (E). O conjunto dos resultados possveis chamado de
Espao Amostral dado por S = {EEE, DEE, EDE, EED, EDD, DED, DDE, DDD}. Existem vrios eventos
possveis tais como:
- A = {DEE, EDE, EED}, evento em que exatamente um dos trs veculos vir direita;
- B = {EEE, DEE, EDE, EED}, evento em que no mximo um dos veculos vira direita;
- C = {EEE, DDD}, evento em que os trs veculos viram na mesma direo.
Nota: Algumas relaes da Teoria dos Conjuntos podem ser aplicadas Probabilidade:
- Unio: de dois eventos, representada por A B, o evento que ou est em A ou em B ou em ambos;
- Interseo: de dois eventos, representada por A B, o evento que est em A e B ao mesmo tempo;
- Complemento: de um evento, representada por A , o conjunto de todos os resultados do Espao
Amostral que no esto em A.
Nota: Quando no existe interseo entre A e B, isto , A B = , so chamados eventos MUTUAMENTE
EXCLUSIVOS ou DISJUNTOS.
e) Definio de Probabilidade de evento: representada por P(A), denominada de probabilidade de A,
fornece uma medida precisa das chances de ocorrncia.
f) Axiomas: So propriedades bsicas que devero sempre ser respeitados:
- Para qualquer evento A, P(A) > 0
- A probabilidade do Espao Amostral, P(S) = 1 ou 100%
k

- Se A1, A2, A3, ..., Ak forem eventos mutuamente exclusivos: P(A1 A2 A3 ... Ak ) =

P(A )
i

i =1

g) Propriedades:
- Para qualquer evento A, P(A) = 1 P( A ), conjunto complementar P( A ) compreende todos os eventos
diferentes de A.
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- Se A e B, forem mutuamente exclusivos, ento P(A B) = 0
- Para quaisquer dois eventos A e B, P(A B) = P(A) + P(B) - P(A B)
- Para quais quer dois eventos A e B com P(B) > 0, a probabilidade condicional de A dado que B ocorreu
definida por:
P(A | B) = P(A B)/P(B), P(B) 0
P(A B) = P(A | B) x P(B) = P(B | A) x P(A)
- Quaisquer dois eventos A e B so independentes se P (A B) = P(A) e dependentes caso contrrio. Alm
disso, Se A e B so independentes P(A B) = P(A).P(B)
- Para quaisquer trs eventos, A, B e C:
P(A B C) = P(A) + P(B) + P(C) - P(A B) - P(A C) - P(B C)+ P(A B C)
- Se houver N resultados possveis em um Espao Amostral, a probabilidade do evento A (evento favorvel)
com N(A) resultados possveis no Espao Amostral dada por: P(A) = N(A)/N
h) Interpretao da Probabilidade:
 Interpretao como Freqncia Relativa: A probabilidade de dar CARA no lanamento de uma moeda
de 50%, desde que amoeda seja honesta e que o lanamento seja repetido muitas vezes.
 Interpretao subjetiva da probabilidade: A probabilidade de chover hoje de 20%. Como fazer o dia
de hoje repetir 100 vezes, para verificar a probabilidade.
i) Variveis aleatrias
Em qualquer experimento h diversas caractersticas que podem ser observadas ou medidas, mas na
maioria dos casos o experimento enfocar um ou dois aspectos especficos da amostra. A associao de um
determinado resultado observado com um nmero chamada de Varivel Aleatria. Varivel, pois os
resultados numricos podem ser diferentes. Aleatrio, pois depende de cada experimento. Assim Varivel
Aleatria a associao de um valor a cada dado do Espao Amostral.
Nota: Qualquer varivel aleatria cujos nicos valores possveis so 0 e 1 denominada Varivel de
Bernouli.
 Variveis discretas o conjunto de valores possveis finito ou pode ser relacionado em uma seqncia
infinita. So aquelas que assumem apenas determinados valores tais como 0,1,2,3,4,5,6 dando saltos de
descontinuidade entre seus valores.
 Variveis contnuas seus valores consistem de um intervalo completo na reta de numerao. So
aquelas cujos valores assumem uma faixa contnua e no apresentam saltos de descontinuidade.

4.2.2 Tcnicas de Contagem


 Regra do Produto: Se o primeiro elemento poder ser selecionado de n1 formas, o segundo de n2, etc. O
nmero de eventos possveis dado por n1.n2.n3...
 Arranjo: qualquer seqncia de k escolhas ordenadas em um espao amostral com n elementos distintos
denominada de arranjo. uma tcnica de contagem sem reposio. O nmero de arranjos com essas
condies representado por Ak,n e dada por:
Ak,n = n.(n-1).(n-2).(n-3)....(n-k+1)

ou Ak,n =

n!
(n k)!

Um arranjo onde n = k chamado de Permutao e dado por Pk = 1.2.3.4...k. ou Pk = k!

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 Combinao: Dado um Espao Amostral com n objetos diferentes, qualquer subconjunto no-ordenado
de um tamanho k denominado de combinao. uma tcnica de contagem sem reposio. O nmero de
combinaes com essas condies representado por Ck,n e dada por:
Ck,n =
a) Usando o Excel para Contagem
Funo de Contagem

A
n!
= k, n
k!
(n k)!k!

Funo do Excel

Combinao

COMBIN(Num1;Num2), Num1 = Espao amostral e Num2 = Seleo

Arranjo

PERMUT(Num1;Num2), Num1 = Espao amostral e Num2 = Seleo

Permutao

PERMUT(Num1;Num2), Num1 = Num2 = Espao amostral = Seleo

4.2.3 Exerccios
Exerccio 11
A probabilidade de ocorrer um incndio em uma empresa foi calculada como sendo de 10%. J a
probabilidade de ocorrer uma perda por roubo tambm de 10%. Considerando como eventos
independentes, calcule a probabilidade da empresa ter:
a. Ambas as perdas, isto , incndio e roubo
b. Nenhuma perda por roubo ou incndio
c. Uma perda por roubo ou por incndio, mas no as duas
d. A seguir recalcule os itens a,b e c, considerando que a incidncia de incndio ou de roubo eleva a
probabilidade do outro tipo para 25%, isto , P (A B) = P (B A) = 25%

Exerccio 12 Amostragem com reposio:


a. Qual a probabilidade de um aluno que no sabe nada acertar todas as questes de uma prova com 25
questes de mltipla escolha com 5 alternativas cada.
P = 1/ (5.5.5....5) vinte e cinco vezes = 1/5

25

b. Qual a probabilidade de acertar o cdigo de segurana de uma sala de produtos controlados de 3 letras e
3 nmeros.
3

-8

P = 1/(26 .10 ) = 1/17.576.000 = 5,69.10 .


c. Em uma sorveteria de 31 sabores diferentes, de quantas formas podemos tomar um copinho duplo.
1 bola = 31 sabores; 2 bola = 31 sabores. 31.31 = 961 possibilidades.

Exerccio 13 Amostragem sem reposio:


a. De quantas maneiras possvel montar um cardpio de segunda sexta, com 5 pratos diferentes sem
repetir.
Seg = 5 opes, Ter = 4 opes, Qua = 3 opes, Qin = 2 opes, Sex = 1 opo. Logo, 5.4.3.2.1 = 5! = 120.
b. Ao convidar 5 alunos para estudar em casa, qual a probabilidade de chegarem em ordem alfabtica
crescente.
P = 1/(5.4.3.2.1) = 1/120 = 0,833%

Exerccio 14 Arranjos:
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a. Na mesma sorveteria de 31 sabores no permitido dois sabores iguais na casquinha e segundo os
clientes existe diferena de sabor de acordo com a ordem das bolas na casquinha.
1 bola = 31 sabores; 2 bola = 30 sabores. 31.30 = A31,2 = 930 tipos.
b. Se no restaurante acima aumentssemos a variedade de pratos para 10 sabores, para distribuir na
semana sem repetir pratos.
Seg = 10 opes, Ter = 9 opes, Qua = 8 opes, Qin = 7 opes, Sex = 6 opo. Logo, 10.9.8.7.6 = A10,5
=30240.

Exerccio 15 Combinao:
a. Na mesma sorveteria de 31 sabores no permitido dois sabores iguais na casquinha e segundo o dono
da sorveteria no existe diferena na ordem dos sabores
1 bola = 31 sabores; 2 bola = 30 sabores. 31.30/2 = C31,2 = 465 tipos.
b. Se no restaurante acima aumentssemos a variedade de pratos para 10 sabores, e segundo o dono do
restaurante no existe diferena na ordem dos pratos.
Seg = 10 opes, Ter = 9 opes, Qua = 8 opes, Qin = 7 opes, Sex = 6 opo.
Logo, 10.9.8.7.6/5! = C10,5 =252.
c. Considerando Joo e Paula um casal que trabalha juntos com mais 18 colegas. Sero selecionados
dentre desse grupo 5 membros para um comit. Qual a probabilidade do casal estar junto no comit.
C20,5 = espao amostral, C18,3 = eventos de interesse. Logo, P = C18,3/C20,5 = 816/15504 = 0,053 = 5,3%.
d. No grupo formado por (A,B,C,D,E) e por (W,X,Y,Z). Qual a probabilidade de que num grupo de 5 letras
escolhidas exatamente trs das letras sejam do primeiro grupo.
Espao amostral = C9,5 = 126
Para escolha das 3 letras do 1 grupo temos: C5,3 = 10

P = C5,3.C4,2/C9,5 = 10.6/126 = 0,476

Para escolha das outras duas letras temos: C4,2 = 6

Exerccio 16 Probabilidade Condicional:


a. Num jogo de dados. A o evento de obter 8 com 2 jogadas de dados. B o evento de obter 5 na primeira
jogada. Qual a P(A B).
P (A B) = P( A B) , onde P(A B) a probabilidade da soma ser 8 com o primeiro nmero 5 (5,3) = 1/36

P( B)

P (A B) =

1 / 36
= 6/36 = 0,166 = 16,6%
1/ 6

b. Num jogo de dados. A o evento de obter 4 CARAS em seqncia. B o evento de obter 2 caras nas duas
primeiras jogadas.
P (A B) = P( A B) , onde P(A B) a probabilidade de obter 4 CARAS com CARA nas 2 primeiras

P( B)

jogadas. P (A B) =

(1 / 2)4 = = 25%
1/ 4

Exerccio 17
Em um lanamento de dados qual a probabilidade de sair:
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a. o nmero 5 em uma nica jogada: P = 1/6 = 0,1666 ou 16,66%
b. um mltiplo de 3 em uma nica jogada: P = 2/6 = 0,333 ou 33,33%
c. um nmero mpar em uma nica jogada: P = 3/6 = 0,50 ou 50%
d. um primo em uma nica jogada: P = 1/6 + 1/6 + 1/6 + 1/6 = 0,66 ou 66,66%
e. em duas jogadas a soma ser nove: (3;6),(4;5),(5;4),(6;3). P = 4/(6.6) = 4/36 = 11,11%
f. soma 2 ou 12 em duas jogadas: (1;1),(6;6). P = 2/36 = 0,0555 = 5,55%

Exerccio 18
Um depsito contm 4 capacetes brancos e 6 vermelhos, iguais em tudo, exceto a cor. No sorteio de dois
capacetes com reposio.
a. Qual a Probabilidade de sair capacete branco seguida de um vermelho.
P = 4/10.6/10 = 24/100 = 0,24 = 24% ou P = (4.6)/(10.10) = 0,24 = 24%
b. Qual a probabilidade de sair dois capacetes de cores diferentes.
P(V,B) + P(B,V) = 24% + 24% = 48%
c. Qual a probabilidade de sair um capacete branco seguido de um vermelho se no houver reposio.
P = 4/10.6/9 = 24/90 = 26,66%
d. Qual a probabilidade de sair capacetes de cores diferentes se no houver reposio.
P(V,B) + P(B,V) = 4/10.6/9 + 6/10.4/9 = 24/90 + 24/90 = 53,33%

4.2.4 Distribuio de Probabilidade


a) Conceitos
A distribuio de probabilidade estabelece uma relao (funo, expresso matemtica, uma equao)
entre os eventos possveis e suas probabilidades de ocorrncia, com formas e caractersticas bem
conhecidas e definidas.
Para o Gerenciamento de Risco, uma distribuio de probabilidade permite que se determine:
 A probabilidade de que uma perda exceder o prmio do seguro necessrio para cobrir totalmente um
determinado risco;
 A probabilidade de que certas perdas quebrariam financeiramente a empresa, se determinado risco
fosse retido por ela.
Neste estudo, algumas variveis tambm precisam ser definidas:
 Perda mxima possvel (PMP) ou Dano potencial mximo (DPM): que a critrio do gerente de riscos pode
variar ao desconsiderar perdas com probabilidade inferior certos valores.
 Valor esperado de perda (VEP) ou perda media ou Perda Mxima Provvel: soma do produto entre as
perdas e suas probabilidades de ocorrncia. Representa a perda mdia anual a ser absorvida pela empresa
caso retenha os riscos. Representa o valor do prmio puro, base para a seguradora compor o prmio bruto.
Prmio Bruto = Prmio Puro + taxa + impostos + despesas + lucro
Nota: Prmio a importncia paga pelo segurado ao segurador, ou seja, o custo do seguro para o
segurado da transferncia do risco de perdas e danos que determinado evento possa lhe causar.
No entanto, a prtica demonstra que esses valores possuem uma significativa margem de incerteza e
mesmo com uso de informaes e dados histricos, o uso de distribuies matemticas para representar o
comportamento das probabilidades dos eventos acontecerem tm-se mostrado muito eficiente.
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As principais distribuies de probabilidade com aplicao na Gerncia de Risco so a Binomial, a de
Poisson, a Exponencial e a Normal ou Gaussiana.
b) Funo de Probabilidade para Variveis Discretas
A Distribuio de probabilidade de qualquer varivel X uma funo que expressa como a probabilidade total
1 ou 100% est distribuda em funo dos diversos valores possveis de X.
Para Variveis Bernoulli. fmp (X;) =

1 - , se X = 0
, se X = 1
0, caso contrrio

EXEMPLO:
1) Seis lotes de componentes foram testados, observando-se o nmero de falhas.
Lote
NR FALHAS

1
0

2
2

3
0

4
1

5
2

6
0

Um dos lotes ser selecionado. Sendo X o nmero de falhas e p(X) a probabilidade de X ocorrer. Assim:
- Pr(X = 0) = 3/6 = 50%, probabilidade de se ter Nenhuma falha.
- Pr(X = 1) = 1/6 = 16,7%, probabilidade de se ter 1 falha.
- Pr(X = 2) = 2/6 = 33,3%, probabilidade de se ter 2 falhas
2) Em uma loja de EPI, foi observado que os clientes que compraram luvas, 20% optaram por ltex ou e 80%
por raspa. Assim:
- Pr(X = 0) = 20%, probabilidade do cliente ter adquirido ltex.
- Pr(X = 1) = 80%, probabilidade do cliente ter adquirido raspa.
+

3) Considerando um grupo de 5 doadores sanguneos (A,B,C,D e E). Apenas A e B so O . Ser retirada


+
uma amostra aleatria de sangue de cada indivduo at que seja selecionado um O . Seja a varivel Y = n
+
de testes necessrios at sair um indivduo O . Assim:
- Pr(Y = 1) = 2/5 = 40%, P(A ou B sarem de primeira).
- Pr(Y = 2) = 3/5.2/4 = 6/20 = 30%, P(C, D, ou E sarem primeiro e depois A ou B).
- Pr(Y = 3) = 3/5.2/4.2/3 = 12/60 = 20%, P(C, D, ou E sarem nas 2 primeiras vezes e depois A ou B).
- Pr(Y = 4) = 3/5.2/4.1/3.2/2 = 12/120 = 10%, P(C, D, ou E sarem nas 3 primeiras vezes e depois A ou B).
c) Distribuio de Probabilidade Acumulada
Chamada de F(x) de uma varivel aleatria discreta X com fmp p(x) definida para cada valor de x por:
F(x) = P(X < x) =

p( y )

e representa a probabilidade do valor X observado ser no mximo x. Tambm

y ; y <x

chamada de Funo Degrau como pode ser vista no grfico.

EXEMPLO: Para o problema de classificao sangunea temos:


- F(1) = P(Y < 1) = Pr(Y = 1) = Pr(1) = 0,4;
- F(2) = P(Y < 2) = Pr(Y = 1 ou 2) = Pr(1) + Pr(2) = 0,7;

p(Y) 0,4 0,3 0,2 0,1

- F(3) = P(Y < 3) = Pr(Y = 1 ou 2 ou 3) = Pr(1) + Pr(2) + Pr(3) = 0,9;


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- F(4) = P(Y < 4) = Pr(Y = 1 ou 2 ou 3 ou 4) = Pr(1) + pr(2) + Pr(3) + Pr(4) = 1,0;
Distribuio de Probabilidade Acum ulada

0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0

Probabilidade

probabilidade

Distribuio de Probabilidade

1,5
1
0,5
0

Varivel Aletria

Variveis Aleatrias

d) Valor Mdio esperado em uma Distribuio de Probabilidade


Tambm chamado de Valor Esperado ou simplesmente Esperana. Refere-se mdia de todos os
valores que esperaramos obter se medssemos a varivel um nmero grande de vezes. Representa onde a
distribuio de probabilidade est centrada. Considerando a varivel X (n de caras que aparecem em trs
jogadas de uma moeda), Sabendo que:
- p(X = 0) = 1/8 = 12,5%, P(no sair nenhuma CARA).
- p(X = 1) = 3/8 = 37,5%, P(sair uma CARA).
- p(X = 2) = 3/8 = 37,5%, P(sair duas CARAS).
- p(X = 3) = 1/8 = 12,5%, P(sair trs CARAS).
n

Assim E(x) =

Pr(X ).X . No nosso caso, E(x) = 12,5%.0 + 37,5%.1 + 37,5%.2 + 12,5%.3 = 1,5, isto , a
i

i =1

esperana que saiam 1,5 CARAS em mdia para uma moeda que seja lanada 3 vezes.
Nota: Quando o valor esperado se refere a uma populao e no para uma amostra a varivel x.
 Propriedades de Esperana
- E(CX) = CE(X), quando c for uma constante;
- E(X + Y) = E(X) + E(Y).
e) Varincia de uma varivel aleatria
A Varincia de uma varivel aleatria dada por:
n

Var(X) = =

(X )

Pr(Xi )

i =1

4.2.4.1 Distribuio de Probabilidade Binomial


 Caractersticas
- S existem dois resultados possveis: SUCESSO e FRACASSO; perda ou no perda;
- A probabilidade de sucessor em cada experimento p e de fracasso 1-p;
- Os experimentos so idnticos;
- Sero realizados n provas independentes;
- No h um limite para o nmero de experimentos.
 Frmula
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Onde:
n = nmero de experimentos realizados
x = nmero de sucessos desejados
p = probabilidade de sucesso em um experimento
Cn,x = nmero de combinaes de sucessos desejados

Pr(X) = Cn, x.px (1 p)n x ou .px (1 p)n x


x

 Esperana e Varincia
E(X) = Np

Var(X) = np(1-p)

 Usando o Excel
DISTRBINOM (nm_s;tentativas;probabilidade_s;cumulativo)
Nm_s o nmero de tentativas bem-sucedidas.
Tentativas o nmero de tentativas independentes.
Probabilidade_s a probabilidade de sucesso em cada tentativa.
Cumulativo um valor lgico que determina a forma da funo. Se cumulativo for VERDADEIRO, DISTRBINOM
retornar a funo de distribuio cumulativa, que a probabilidade de que exista no mximo nm_s sucessos; se for
FALSO, retornar a funo massa de probabilidade, que a probabilidade de que exista nm_s sucessos.

EXEMPLO:
Considerando 3 clientes em uma loja de EPI, Qual a probabilidade de 2 realizarem algum tipo de compra.
O Resultado de sucesso comprar. Nmero de experimentos realizados (n) = 3. Nmero de sucessos
desejados (x) = 2. Probabilidade de sucesso (p) = = 0,5.
Pr(3) = C3,2.0,52(0,5)1 = 0,375 = 37,5%.
E(X) = 3.0,5 = 1,5, isto , se espera em mdia que 1,5 clientes em 3 realizem compras.
Var(X) = 3.0,5.0,5 = 0,75, isto , os resultados possuem um desvio da mdia de 0,75.

4.2.4.2 Distribuio de Poisson


 Caractersticas
- Existem vrios resultados possveis;
- Existe uma mdia esperada de resultados ();
- A probabilidade de uma ocorrncia a mesma para quaisquer intervalos de igual comprimento;
- A ocorrncia ou no em qualquer intervalo independente da ocorrncia ou no em outro.
 Frmula
Pr(X) =

x .e
x!

 Esperana e Varincia
E(X) =

Onde:
= o valor mdio esperado entre todos os possveis
x = nmero de ocorrncias desejadas em um intervalo
= .t , onde freqncia de falhas e t o intervalo de
observao.
Var(X) =

 Usando o Excel
POISSON(x;mdia;cumulativo)

X o nmero de eventos.

Mdia o valor numrico esperado.

Cumulativo um valor lgico que determina a forma da distribuio de probabilidade fornecida. Se cumulativo for
VERDADEIRO, POISSON retornar a probabilidade Poisson de que o nmero de eventos aleatrios estar entre zero e x
inclusive; se FALSO, retornar a funo massa da probabilidade Poisson de que o nmero de eventos ser equivalente a
x.

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EXEMPLO:
Analisando o nmero de chegadas em um dado intervalo ao caixa de um banco. Considerando que a
probabilidade de chegada independe do perodo e a mesma em perodos iguais. Sabendo que em mdia
chegam 15 clientes por hora ao caixa do banco.
a) Qual a Probabilidade de chegarem 10 clientes em uma hora.
X = 10; = 15. Pr(10) =

1510.e15
= 0,0486 = 4,86%
10!

b) Qual a Probabilidade de 2 clientes chegarem em 15minutos


15 clientes chegam 60 minutos (1 hora)

X = 2; = 3,75. Pr(2) =

3,752.e 3,75
= 0,1653 = 16,53%
2!

15/4 clientes chegam em 15 minutos

4.2.4.3 Distribuio de Probabilidade Normal


A Distribuio de Probabilidade Normal a principal distribuio contnua, e muitas das populaes
obedecem esse padro. So exemplos de aplicao da Normal: altura, peso, contagem de QI, medies
cientficas, ndices de precipitao pluviomtrica, etc.
 A Curva Normal
A Distribuio Normal se apresenta
graficamente na forma de um sino
(Figura ao lado). Possui como
caractersticas principais a mdia ()
e o desvio padro (). A Funo que
representa esta distribuio :

1
F(x) =

(x )2

2 2

Em que - < x < +

 Caractersticas
- Existem inmeras variveis encontradas na realidade que se comportam segundo modelo normal;
- Muitos acidentes se comportam segundo o Teorema do Limite Central, em que diversas causas
independentes (vaiveis) somam seus efeitos para produzir um certo resultado(dano);
- Existem vrias distribuies de probabilidade normais, a diferena esta na mdia() e no desvio padro();
- O ponto mais alto na distribuio est na mdia. Quanto maior a mdia mais alta ser a curva;
- A mdia pode assumir qualquer valor numrico na reta dos reais;
- A distribuio simtrica, isto , a forma esquerda da mdia igual a direita da rea;
- O desvio padro determina a largura da curva. Valores maiores indicam curvas mais largas e vice-versa;
- A rea abaixo da curva de distribuio representa a 1 ou 100% da probabilidade;
- As probabilidades para uma varivel aleatria so dadas em funo da rea no grfico;
- As extremidades da curva se estendem de forma indefinida ao longo de sua base (o eixo das abcissas) sem
jamais toc-la. (Portanto, o campo de variao da distribuio normal se estende de - a + ;
- Existem alguns intervalos de valores da varivel aleatria normal comumente utilizados:
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68,26% dos valores de uma varivel esto dentro do intervalo (-; +);
95,44% dos valores de uma varivel esto dentro do intervalo (-2; +2);
99,72% dos valores de uma varivel esto dentro do intervalo (-3; +3);
 Aproximao de distribuies de probabilidade
De acordo com o Teorema do Limite Central, quando n(nmero de casos) muito grande vrias
distribuies podem ser aproximadas pela Normal.
A distribuio Binomial pode ser considerada como a soma de n variveis independentes. Quando n
cresce muito, a distribuio Binomial pode ser considerada uma Normal de = np e = np(1-p). Com np 5
e n(1-p) 5, j considerado suficientemente grande, porm existem autores que sugerem 10 ou 15, tudo
relacionado com a preciso.
Analogamente a distribuio de Poisson, poder ser aproximada pela Normal para t 5 (10 ou 15).
 Usando o Excel
DIST.NORM(x;mdia;desv_padro;cumulativo)
X o valor cuja distribuio voc deseja obter.
Mdia a mdia aritmtica da distribuio.
Desv_padro o desvio padro da distribuio.
Cumulativo um valor lgico que determina a forma da funo. Se cumulativo for VERDADEIRO, DIST.NORM retornar
a funo cumulativa de distribuio; se for FALSO, ele retornar a funo massa de probabilidade.

4.2.4.4 Distribuio de Probabilidade Normal Padro


Na prtica desejamos calcular probabilidades para diferentes valores de e . Para isso, a varivel
aleatria continua X cuja distribuio N funo de e transformada numa forma padronizada Z com
distribuio N(0,1), isto , = 0 e = 1(distribuio normal padro) pois tal distribuio tabelada. A
quantidade Z dada por : Z = (x )/ .
Assim qualquer distribuio N(,) pode ser transformada em Z, isto , N(0,1), e a partir da achar todas
as probabilidades desejadas.
 Usando o Excel
DIST.NORMP(z), onde Z o valor cuja distribuio voc deseja obter.

EXEMPLO:
1) A concentrao de um poluente em gua liberada por uma fbrica tem distribuio N(8,1.5). Qual a
chance, de que num dado dia, a concentrao do poluente exceda o limite regulatrio de 10 ppm?
A soluo do problema resume-se em determinar a proporo da distribuio que est acima de 10 ppm, isto
,Pr( x > 10). Usando a estatstica z temos:
Z = (10 8)/ 1,5 = 1,33 -> Pr( x > 10)= Pr( z > 1,33) = 1- Pr (z < 1,33) = 0,09
Portanto, espera-se que a gua liberada pela fbrica exceda os limites regulatrios cerca de 9% do tempo.
2) Como exemplo de uso da tabela acima, considera-se uma varivel X com N(15,25). Qual a probabilidade
de que X assuma os valores (16 X 20)?
A probabilidade desejada pode ser obtida, utilizando-se a varivel transformada (Z). Assim:
Para X = 16 Z = (16 15)/ 25 = 0,04
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Para X = 20 Z = (20 15)/ 25 = 0,20
Pr(0,04 Z 0,20) = Pr(Z 0,2)-P(Z 0,04)
Com o uso da tabela, tem-se:
P(Z 0,2) = 0,5793
P(Z 0,04) = 0,5160
Portanto, a probabilidade desejada 0,5793 0,5160 = 0,0633 ou 6,33%.

4.2.4.5 Distribuio de Probabilidade Exponencial


 Caractersticas
- Muito utilizada para descrever o tempo que se leva para completar uma tarefa;
- Existe uma mdia esperada de resultados ();
- A rea sob a curva que corresponde a um intervalo fornece a probabilidade de que a varivel aleatria X
assuma um valor dentro do intervalo;
- utilizada principalmente em problemas relacionados com falhas de equipamentos e sistemas, com taxa de
falha constante, nesse casos = 1/.
- A distribuio exponencial freqentemente usada em estudos de confiabilidade como sendo o modelo
para o tempo at a falha de um equipamento.
 Frmula
F(X) =

1 x /
Funo densidade de Probabilidade
e

F(X) =

e x

x
Pr(X < xo) = 1 e o

Probabilidade da Distribuio

EXEMPLO:

Distribuio Exponencial
F(x) Funo Distribuio
de Probabilidade

Onde:
= o valor mdio esperado entre todos
os possveis
x = nmero de ocorrncias desejadas em
um intervalo
= taxa de falas = 1/

1)Considerando o tempo para se carregar um


caminho na Doca. Se o tempo mdio para
carregar o caminho de 15 minutos = 15.
A funo de densidade de probabilidade

0,07
0,06
0,05
0,04

exponencial de:

0,03
0,02
0,01
0
1

11 13

15 17 19 21

Tempo de Carregamento

23

1 x / 15
e
15

2) Qual a probabilidade de um carregamento


levar 6 minutos ou menos
Pr(X < 6) = 1 e 6 / 15 = 0,3297 = 32,97%

 Relaes entre a Distribuio de Poisson e Exponencial


A Distribuio de Poisson apresenta a probabilidade de um determinado nmero de ocorrncias em um
determinado intervalo. J a distribuio exponencial fornece uma descrio do comprimento do intervalo entre
ocorrncias.
Na distribuio de Poisson estima-se a quantidade de eventos num espao ou intervalo. Ex.: um fio de
cobre apresenta uma taxa de 2 falhas por metro. Qual a probabilidade de apresentar, em um metro, 04
falhas?
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A distribuio exponencial est ligada de Poisson; ela analisa inversamente o experimento: um
intervalo ou espao para ocorrncia de um evento. No exemplo do fio, qual a probabilidade de ocorrer uma
falha em 0,5 metros, se ele possui uma taxa de 02 falhas por metro?
O nmero de carros que chegam a um lava-jato de 10 carros/hora segundo uma distribuio de
Poisson F(X) =

10x.e10
. Chegam 10 carros por hora, o intervalo entre chegadas de 0,1 hora.
x!

Assim a distribuio Exponencial que descreve o intervalo entre chegadas tem mdia = 0,1 e a funo
de densidade exponencial da probabilidade : F(X) =

1 x / 0,1
e
0,1

4.2.4.6 Exerccios
Exerccio 19
A media de durabilidade dos pneus de = 36.500,00 km e desvio-padro de = 5.000,00 km. Dos dados
coletados observou-se que a Distribuio Normal uma boa representao. Qual a porcentagem dos pneus
que apresenta uma durabilidade superior a 40.000,00 km ?
= 36.500,00 ; = 5.000,00 ; X = 40.000,00
Para X = 40.000,00 Z = (40.000 36.500)/ 5.000 = 0,70
Pr(X > 40.000) = Pr(Z > 0,7) = 1 Pr(Z < 0,70) = 1 - 0,7580 = 0,242 = 24,2%

Exerccio 20
Na mesma questo anterior, Exerccio 19, a empresa ir fornecer uma garantia na forma de desconto na
reposio caso os pneus originais no ultrapassem a quilometragem estabelecida na garantia. Qual deve ser
a quilometragem da garantia de modo que no mximo 10% dos casos estejam dentro da garantia.
= 36.500,00 ; = 5.000,00 ; Pr(X) Pr(Z) = 10%
Para Pr(Z) = 10% ( -1,29 < Z < -1,28), pois 0,0985 < Pr(Z) < 0,1003
Logo Z = -1,285 Para Z = -1,285 X= - Z. X= 36.500 - 1,285. 5.000 = 30.075 km

Exerccio 21
Considerando o tempo para se carregar um caminho na Doca. Se o tempo mdio para carregar o caminho
de 15 minutos = 15. Qual a probabilidade de um carregamento levar entre 6 e 18 minutos
Pr(6 < X < 18) = Pr(X < 18) - Pr(X < 6) =( 1 e 18 / 15 ) - ( 1 e 6 / 15 ) = 0,6988 0,3297 = 0,3691 = 36,91%

Exerccio 22
Em um determinado processo de fabricao aparecem em mdia 1 falha a cada 400 horas. Suponhamos que
se quer estudar a distribuio do nmero de falhas que aparecero em intervalos de 1.000 horas e qual a
probabilidade de ocorrerem 3 falhas.
Dica: = .t , onde freqncia de falhas e t o intervalo de observao. 1 falha a cada 400 horas equivale
a uma mdia de 0,0025 falhas por hora ( freqncia). Em 1.000 horas (t intervalo de estudo), teremos
uma mdia () = 1.000 x 0,0025 = 2,5 falhas.
4.3

Aplicao da Confiabilidade Previso de Perdas

O conceito de confiabilidade o mesmo adotado em nosso cotidiano, no relacionamento


interpessoal. Uma pessoa de confiana aquela que se pode contar sempre, que mantm a
regularidade do seu comportamento, que acreditamos que no ir falhar com ns, que no capaz de
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nos causar danos ou prejuzos. Logo o conceito de falha est intimamente associado ao de
confiabilidade. Quanto menos um sistema falhar maior ser sua confiabilidade.
O estudo de confiabilidade entende-se que o estudo estatstico das falhas, que ocorrem por
causa de algum defeito do programa. As falhas so evidentes, mas os erros responsveis por tais
falhas, bem como as solues para estas, no so.
O estudo da previso de perdas busca estabelecer modelos de confiabilidade que determinem um
grau de confiana com relao correo do programa.
Em sistemas produtivos abertos (cenrio estudado pela Gesto de Risco), existe uma enorme
quantidade de influncias varveis no controlveis, o que nos leva a concluir que no existe sistema
infalvel, ou seja, permanente o risco de ocorrncia de uma falha.
Embora no exista a possibilidade de risco Zero, sua concepo terica leva a uma
confiabilidade de 100% no sistema. Por outro lado, quando temos a certeza de que um sistema ir
falhar, o risco de 100% e a confiabilidade no sistema Zero.
Assim, a confiabilidade (R) de um sistema funcionar sem falhas igual ao complemento da
probabilidade de ocorrncia de falhas (Q). R = 100% Q. Logo se existir uma probabilidade de 4%
de ocorrncia de falha, tambm existir uma confiabilidade de R = 100% - 4% = 96% no sistema.
Deparamos-nos agora com um questionamento. Se em nosso senso comum sempre existir a
probabilidade de falhas (Q = 100%), como definir qual o produto ou processo mais eficiente. Isso s
possvel se limitarmos o espao de observao, seja no nmero de produtos ou no intervalo de
tempo. Essa noo muito utilizada pela empresas ao estabelecer o prazo de garantia do produto, que
o prazo que o fabricante espera que o produto funcione sem quaisquer problemas.
A freqncia com que acontecem
as falhas num intervalo de tempo
chamada de taxa de falhas e
representada por . Quando essa taxa
no constante busca-se uma funo
matemtica h(t) para represent-la. J
sua representao grfica, conhecida
como curva da banheira apresentada
na Figura 9.

Estgio 1

Estgio 2

Estgio 3

Figura 9 Curva da Banheira

Computadores e componentes eletrnicos costumam apresentar funo de risco dominada pelo


estgio de vida til, c/ perodos curtos de mortalidade infantil e envelhecimento. Em equipamentos e
componentes mecnicos, funo de risco dominada pelos estgios 1 e 3 da curva da banheira,
sendo o estgio 2, de vida til, praticamente ausente.
O 1 estgio uma regio de alta, porm decrescente, taxa de falha. As falhas so geralmente
relacionados a matrias-primas e operaes de manufatura que no atendem s normas de
especificao (causas especiais).
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Para evitar falhas no 1 estgio deve-se adotar projetos detalhados, prticas de controle de
qualidade na manufatura, ou burn in, que consiste no teste de unidades em condies normais de uso
por perodo de tempo suficiente p/ que defeitos precoces sejam detectados e corrigidos antes das
falhas.
O 2 estgio representa a fase de vida til, com a menor taxa de falha do grfico,
aproximadamente constante. Neste estgio as falhas so causadas por eventos aleatrios, designadas
por causas comuns e no-relacionadas a defeitos inerentes s unidades.
Exemplo: sobrecargas de voltagem, vibrao e impactos, aumentos na temperatura e umidade
durante a operao normal das unidades. Essas causas comuns podem ser reduzidas atravs da
melhoria nos projetos dos produtos, tornando-os mais robustos.
O 3 estgio representa a fase de envelhecimento, regio de taxa de falha crescente, dominada
por falhas relacionadas ao desgaste da unidade. Exemplos: corroso e trincas por fadiga. O aumento
da taxa de falha normalmente indica a necessidade de reposio de peas no produto, informando
acerca da durao aproximada de sua vida de projeto.
Para amenizar intensidade do envelhecimento recomenda-se:
projeto de produtos c/ componentes e materiais mais durveis,
prticas de manuteno preventiva e corretiva
controle de fatores ambientais de stress que possam intensificar a taxa de falha do produto.
Antes de continuarmos vamos rever o conceito de defeito para a Teoria das Falhas. Dentro desta
concepo um defeito um desvio da especificao, que pode ou no dar origem a uma falha.
Exemplo: podemos ter um automvel com um defeito na pintura (cores diferentes em partes que
deveriam ter cores iguais), o que no afeta o desempenho do veculo.
4.3.1 Tipos de Falhas
Ao classificar os tipos de falhas podemos fazer com diferentes enfoques apresentados a seguir:
 Enfoque diminuio da capacidade de operao
o Falha total: uma lmpada queimada perde completamente a funo de iluminar.
o Falha parcial: por exemplo, um rolamento de esferas defeituoso pode ainda operar durante
algum tempo, apesar de ruidoso e com superaquecimento.
 Enfoque modo de evoluo da falha
o Falha catastrfica: um curto-circuito numa linha de transporte de energia eltrica ou um
bloco motor de exploso quebrado.
o Falha gradual: a alterao gradual da emisso catdica de um monitor de computador ou o
desgaste na camisa de um cilindro de um motor diesel. Tambm denominadas falhas
paramtricas.
 Enfoque durao da falha
o Falha temporria: curto-circuito linha terra ou entre fases, devido a uma causa passageira.
o Falha intermitente: mau contato no borne de um rel.
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o Falha permanente: lmpada queimada, bobina queimada.


 Enfoque dependncia de componente
o Falha dependente: quebra da roda devido ao estouro de um pneu.
o Falha independente: mau contato no borne de um rel.
 Enfoque origem da falha
o Falha intrnseca: a origem do prprio componente.
o Falha extrnseca: a origem externa.
4.3.2 Falhas Operacionais
As falhas operacionais em um sistema costumam ser divididas em falhas humanas e de
equipamentos. Embora os homens sejam mais suscetveis s falhas, possuem uma maior capacidade
de recuperar e corrigir as falhas ocorridas, evitando ou limitando as suas conseqncias. Existem
correntes de estudiosos que afirmam no existirem falhas de equipamentos, uma vez que as mquinas
so criadas pelos homens. J outros pesquisadores, afirmam que os homens ao operarem
equipamentos nunca so culpados. Longe dessa discusso, preferimos admitir que na anlise de
confiabilidade qualquer tipo de falha deve ter a mesma importncia e devero ser analisadas com
base no potencial do dano.
Acredita-se que de 10% a 30% das falhas tem origem em erros humanos. No entanto, isso no
regra, no sistema de transporte automobilstico, essas taxas so altssimas. Acontece erro humano,
quando o operador age por negligncia, imprudncia ou impercia.
Para a realizao de atividades humanas, geralmente, h um nvel timo de tenso psicolgica
que relacionado complexidade da tarefa. Quando o nvel baixo (tarefas fceis) a desateno e
desmotivao levam a erros. Quando o nvel alto (tarefas muito difceis) podem gerar estresse,
desgaste e desmotivao.
O erro humano pode ser classificado de vrias formas. Para a Teoria das Falhas, uma
classificao divide os erros humanos em probabilsticos, sistemticos e espordicos.
Os erros probabilsticos so geralmente representados por distribuies normais. A forma de
diminuir esse tipo de erro atravs de treinamentos mais especficos e uso de ferramentas mais
precisas.
Os erros sistemticos so geralmente representados por distribuies normais. Pode ser
ocasionado por descalibrao do equipamento ou instrumento ou por fatores psicolgicos sutis de
difcil identificao e superao.
Os erros espordicos sos os mais difceis de controlar. No apresentam uma razo aparente,
sendo geralmente decorrentes de falta de ateno. A sua forma de controle atravs do
desenvolvimento de um projeto para o posto de trabalho.
Outra forma de classificar os erros de acordo com a atuao do organismo e podem ser: de
percepo, de deciso, ou de ao.

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4.3.3 Exerccio
Exerccio 23
Identifiquem elementos crticos do seu sistema produtivo escolhido no Exerccio 1 (materiais, equipamentos e
pessoal) onde deve haver grande ateno para que sejam evitadas falhas graves no processo de produo.

4.3.4 Funes de Confiabilidade


Em nosso estudo de Confiabilidade trabalharemos com as seguintes funes:

R(t): funo de confiabilidade;

Probabilidade de no haver falha entre 0 e t;

R(t) = Pr(T t), t 0

Pr(t < T < t + t | T > t) = t ou

Pr(t < T < t + t | T > t) =

A funo confiabilidade ser sempre decrescente com o tempo, pois as probabilidades


de sobrevivncia de um componente sempre diminuem de acordo com a taxa de
utilizao e em razo dos mecanismos de desgaste e de fadiga.

F(t) = 1 - R(t): funo de falhas acumuladas;

Probabilidade de haver falha entre 0 e t;

f(t): densidade acumulada de falhas;

F(t + t) - F(t)
, indica confiabilidade condicionada
R(t)

Probabilidade de haver uma falha entre [t + Dt];

h(t): funo taxa de risco;

Probabilidade de, dado que no houve falhas at t, haja uma falha em [t + Dt].

h(t) = f(t)/R(t)

As funes matemticas desenvolvidas para representar a taxa de falhas so chamadas de


Modelos de Risco. Existem seis modelos de risco, que combinados permite representar quase
totalidade dos mecanismos de risco existentes na prtica. Os modelos de risco so: constante,
crescente, decrescente, curva da banheira piecewise linear, funo de potncia e exponencial.

 A Funo de risco constante comum para componentes eletrnicos e representada por h(t) = ,
de onde podemos tirar que
falhas/unidade de tempo.

R(t) = e- t ; f(t) = e - t , onde uma constante e expresso por

 A Funo de risco crescente corresponde ao ltimo estgio da curva da banheira, normalmente


representando por uma funo no-linear. Pode-se simplificar atravs de uma equao linear dada por
h(t) = t, onde uma constante. comum para componentes mecnicos, de onde podemos tirar,
2
2
R(t) = e - (t 2 ) ; f(t) = e - (t 2 ) .

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 De forma anloga a Funo de risco decrescente corresponde ao primeiro estgio, tambm


representado por uma funo no-linear, que simplificada por uma equao linear dada por h(t) = a
- bt, onde a e b so constantes e a > bt.
 A Funo de risco piecewise linear corresponde a um modelo linear da curva da banheira
bastante verstil, pois ajusta-se satisfatoriamente a funes de risco calculadas empiricamente. O
Modelo oferece aproximao linear da curva da banheira, tipicamente no-linear.
4.3.5 Variveis Quantitativas
O estudo da Teoria das Falhas permite medir:
 Com que freqncia ocorrem defeitos? failure rate () , hazard function - h(t)
A frmula ao lado representada a freqncia ou taxa de falhas, onde k o nmero de
falhas observadas durante o intervalo t e n a populao de equipamentos que est
sendo analisada. De onde pode-se concluir tambm que: k = x n x t

k
nt

 Qual o tempo entre um defeito e outro? MTBF - mean time between failure
Representa uma pequena diferena numrica pequena em relao
MTTF, pois geralmente os tempos de operao so geralmente muito
maiores que os tempos de reparo. Na prtica valores numricos
muito aproximados (tanto faz usar um como outro).

MTBF = MTTF + MTTR ou

MTBF = i =1
N

d i
N

 Qual o tempo at o primeiro defeito? MTTF - mean time to failure


Sistemas idnticos
Considerando-se N sistemas idnticos colocados
em operao a partir do tempo t=0, mede-se o
tempo de operao ti de cada um at apresentar
defeito. MTTF o tempo mdio de operao.

MTTF = i =1
N

ti
N

Um nico sistema

O procedimento semelhante, substituindo ti por


ti , o intervalo de tempo em operao entre os
defeitos.

MTTF = i=1
N

ti
N ou MTTF = 1/ considerando

a funo de risco constante.


 Qual o tempo gasto para reparar cada defeito? MTTR - mean time to repair

uma varivel difcil de ser estimada. Geralmente usa-se a injeo de falhas,


MTTR = i =1 i
N
que consiste em provocar uma falha de cada vez e mede-se o tempo. Desta
forma calcula-se MTTR como a mdia dos reparos. Simplificando, pode-se calcular (nmero de
reparos/hora). De onde se conclui que MTTR = 1/
 Qual a probabilidade de um sistema estar funcionando em um determinado momento?
Este questionamento nos leva ao conceito de disponibilidade, pois h a possibilidade do sistema
est em funcionamento ou em reparo. Observe pela frmula apresentada a seguir que quanto menor
o tempo de reparo maior a disponibilidade. A(t) = MTTF / (MTTF + MTTR)
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 Qual a estimativa de tempo at a ocorrncia de falha em x% da populao?


Em processos de manuteno preventiva costuma-se fazer a planificao das intervenes com
base em intervalos de tempos pr-estabelecidos. Estes intervalos em algumas anlises so empricos e
no levam em considerao as distribuies dos tempos para falha dos componentes.
Uma das opes para a definio destes intervalos a utilizao de estimativas de tempos at a
ocorrncia de falha de uma determinada porcentagem da populao de componentes.

t% =

1
1
= MTTF ln

ln
1 p
1 p
1

 Quais as chances do sistema funcionar sem defeitos durante um perodo de tempo?


dada por R(t): funo de confiabilidade, que expressa a probabilidade de no haver falha entre
0 e t. Para falhas eletrnicas

2
R(t) = e- t . J para falhas mecnicas R(t) = e - (t 2 ) .

4.3.6 Anlise de Sistemas de Confiabilidade


Para analisar a confiabilidade de sistemas precisar tratar os processos, etapas, tarefas como um
seqenciamento lgico nos valendo de mtodos analticos. Os mtodos analticos mais comuns so os
de Combinao e o Markov.
Em nosso curso analisaremos apenas o Mtodo Analtico de Combinao que envolve os
conceitos de sistemas em srie e em paralelo. Calcula-se inicialmente a confiabilidade de cada
processo, etapa, tarefa. Em seguida analisa-se a condio do sistema (paralelo ou srie), aplicando-se
as frmulas de confiabilidade resultante.


Sistema em srie: R(T) = R(1) x R(2) x R(3) ...... R(n)

Neste tipo de sistema cada elemento no sistema deve operar corretamente para o sistema operar
corretamente.
A confiabilidade R(T) indica a probabilidade que nenhum elemento apresente falha ou
probabilidade que todos os componentes operem corretamente.
 Sistema em paralelo: R(T) = 1 - Q(1) x Q(2) x Q(3) ...... Q(n)
Q(T) = Q(1) x Q(2) x Q(3) ...... Q(n)
Neste tipo de sistema apenas um elemento no sistema precisa operar corretamente para o sistema
operar corretamente.
EXEMPLO:
Dados os valores de confiabilidade de cada etapa em um processo produtivo: R1 = 0,90; R2 = 0,80;
R3 = 0,85; R4 = 0,75; R5 = 0,70; R6 = 0,95; R7 = 0,80; R8 = 0,85. Calcule a confiabilidade do
sistema.

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R(T) = R(A) x R(B) x R(C) x R(D)


Como: R(A)=R(1); R(B)=R(2) e R(D)=R(8)
R(T) = 0,9 x 0,8 x 0,85 x R(C)
R(T) = 0,612 x R(C)
Calculando R(C), temos:
R(C) = 1- [Q(3) x Q(4) x Q(E)], onde:
F

Q(3) = 1 - R(3) = 1 0,85 = 0,15


Q(4) = 1 - R(4) = 1 0,75 = 0,25
Q(E) = 1 - R(E)
Substituindo em R(C), temos:
R(C) = 1- [0,15 x 0,25x (1 - R(E)) ]

R(E) = 0,70 x R(F)

R(C) = 1- [0,0375 x (1 - R(E)) ]

R(E) = 0,70 x 0,99

Calculando agora R(E), temos:

R(E) = 0,693, com R(E), podemos calcular R(C):

R(E) = R(5) x R(F) = 0,70 x R(F)

R(C) = 1- [0,0375 x (1 - R(E)) ]

R(F) = 1 (Q(6) x Q(7))

R(C) = 1- [0,0375 x (1 0,693]

Q(6) = 1 - R(6) = 1 0,95 = 0,05

R(C) = 0,988. Finalmente podemos encontrar R(T):

Q(7) = 1 - R(7) = 1 0,80 = 0,20

R(T) = 0,612 x R(C)

R(F) = 1 (0,05 x 0,20)

R(T) = 0,612 x 0,988

R(F) = 0,99, substituindo R(F) em R(E):

R(T) = 0,604954 = 60,49%

4.3.7 Tratamento de Falhas


Na metodologia de tratamento das falhas, pode-se previnir, remover ou absorver (Tolerncia). A
preveno e remoo de falhas no so suficientes quando o sistema exige alta confiabilidade ou alta
disponibilidade (sistemas computacionais). Nesses casos o sistema deve ser construdo usando
tcnicas de tolerncia a falhas. Essas tcnicas garantem funcionamento correto do sistema mesmo na
ocorrncia de falhas e so todas baseadas em redundncia, exigindo componentes adicionais ou
algoritmos especiais. Tolerncia a falhas no dispensa as tcnicas de preveno e remoo. Sistemas
construdos com componentes frgeis e tcnicas inadequadas de projeto no conseguem ser
confiveis pela simples aplicao de tolerncia a falhas.
4.3.8 Exerccios
Exerccio 24
Em um determinado processo de fabricao aparecem em mdia 5 falha a cada 100 horas. Constatou-se
ainda que a equipe de manuteno realiza 50 reparos por hora. Analisando a confiabilidade do sistema,
calcule MTTR, MTTF e MTBF
= 5 falhas/100horas = 0,05 MTTF = 1/0,05 = 20 horas
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= 50 reparos/hora MTTR = 1/50 = 0,02 horas
MTBF = 20 + 0,02 =20,02 horas

Exerccio 25
-3

Sabido que a taxa de falha h(t) de um componente constante e igual a 2,99x10 falhas/dias, e que o tempo
de operao acumulado do componente de aproximadamente 175 dias, pede-se calcular:
a. O parmetro da funo confiabilidade.
-3

h(t) = = 2,99x10 falhas/dias


b. O MTTF do componente.
-3

MTTF = 1/ MTTF = 1/2,99x10 MTTF = 334,44 dias


c. A probabilidade de que o componente sobreviva por mais 100 dias.

R(100) = Pr(T 100), t 0

R(t) = e- t R(100) = e -0,299 R(100) = 0,7415 = 74,15%


d. Caso o componente tenha sobrevivido aos 100 dias citados no item 3, qual a probabilidade de que
sobreviva ainda por mais 100 dias?

Pr(t < T < t + t | T > t) = t


Pr(100 < T < 100 + 100 | T > 100) = 2,99x10-3x102 = 0,299 = 29,9%
e. O que possvel notar quando se faz a comparao entre as respostas dos itens 3 e 4?
Pode-se concluir que o desgaste produzido pelos primeiros 100 dias de operao foram significativos na
estimativa da confiabilidade do sistema para os prximos 100 dias.

Exerccio 26
Durante 12 meses foram analisados 10 unidades de gerao de gua gelada, cada uma contendo um
elemento compressor, e este contendo 2 conjuntos de mancais flutuantes os quais apresentaram 19 falhas
por desgaste no decorrer do perodo.
Com base nestes dados calcular a taxa de falha individual, o MTTF de cada conjunto de mancais flutuantes e
a quantidade provvel de itens que devero falhar nos prximos 30 dias. Considerar que as unidades operam
cada uma 16 horas por dia.
1. Clculo do intervalo de tempo de observao: t = 12 meses x 30 dias/ms x 16 horas/dia = 5.760 horas
2. Clculo da taxa de falha individual do conjunto de mancais:

k
19
=
= 1,65 x 10-4 falhas/hora
nt
2 x10 x5.760

3. Clculo do MTTF do conjunto de mancais:


-4

MTTF =1/ MTTF =1/ 1,65 x 10 MTTF =6.060 horas


4. Clculo do nmero provvel de falhas em 30 dias:
k = x n x t
-4

k30 = 2 x 10 x 1,65 x 10 x 30 x16 = 1,58 falhas

Exerccio 27
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Um fabricante de equipamentos realizou um teste em bancada de 5 cilindros hidrulicos com especificaes
idnticas e notou que as unidades de 1 a 5 falharam aps perodos de 600 horas, 650 horas, 655 horas, 850
horas e 1.050 horas respectivamente. Com base nestes dados pede-se calcular:
a. A taxa de falha do componente, assumindo-se que os tempos para falha esto distribudos
exponencialmente.
= 1/MTTF = 1/761 = 0,001314 falhas/hora
b. O MTTF do componente.

MTTF = i =1
N

ti
N

MTTF

600 + 650 + 655 + 850 + 1050


MTTF = 761 horas
5

c. O nmero de falhas esperados para um equipamento equipado com 12 destes componentes em um


perodo de 200 horas (k200).
k = x n x t
k30 = 0,001314 x 12 x 200 = 3,1537 falhas

Exerccio 28
Para as 19 falhas por desgaste observadas nas unidades de gerao de gua gelada do exemplo anterior
foram registrados os seguintes valores em horas para os TTRi: 10, 5, 2, 12, 1, 7, 10, 7, 7, 4, 10, 13, 1,5, 3, 8,
2, e 9. Com base nestes valores calcular o MTTR.

MTTR = i =1
N

Ri
N

MTTR =

10 + 5 + 2 + 12 + 1 + 7 + 10 + 7 + 7 + 4 + 10 + 13 + 1 + 5 + 3 + 8 + 2 + 9
19

MTTR 6,1 horas

Exerccio 29
Sabendo-se que um determinado componente possui MTTF e MTTR iguais a 250 e 4,5 horas
respectivamente, qual o seu impacto na disponibilidade mdia A% do conjunto?

A(t) = MTTF / (MTTF + MTTR)


A(t) = 250 / (250 + 4,5)
A(t) = 98,23%, impacto de 1,77%
Exerccio 30
A definio do intervalo de manutenco preventiva de um determinado componente pretende ser feita com
base na estimativa do tempo at a falha de 10% da populao do mesmo (p = 10%). A taxa de falha estimada
-4
para o componente de aproximadamente 1,22x10 falhas/hora. Determinar t10%

t% =

1
1
= MTTF ln

ln
1 p
1 p
1

t10% =

1
1
ln
863,00horas
4
1,22 x10
1 10%

Exerccio 31
Calcule a confiabilidade dos seguintes sistemas:

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a)

b)

4.4

Avaliao de Risco

Como j estudamos, o Risco tem varias conotaes, em estudos estatsticos e probabilsticos, a


noo de risco est relacionada incerteza quanto a ocorrncia de um determinado evento. Neste
contexto, existe o risco objetivo e o subjetivo.
Nos estudos estatsticos, o risco objetivo definido pelas medidas de disperso (amplitude,
desvio-padro e coeficiente de variao). J os riscos subjetivos esto relacionados com a percepo
do gerente de risco sobre a incerteza de um evento.
Essa percepo tem base na postura comportamental de cada gerente de risco, sendo considerada
otimista ou pessimista. O profissional otimista percebe pouco perigo ou incerteza no resultado de um
evento. J o pessimista exige altas possibilidades de sucesso para se submeter aos riscos e mesmo
controlando uma grande quantidade de variveis que lhe permite prev com exatido os riscos, ao
invs de adotar o auto-seguro, prefere transferir o risco a um seguro. Da mesma forma o otimista,
mesmo controlando um pequeno nmero de variveis, percebe pouco risco, quando na verdade alto
e adota o auto-seguro de forma errada.
H situaes prticas em que o risco objetivo seja baixo, mas o subjetivo seja alto, e vice-versa.
Nos estudos probabilsticos, o risco subjetivo est relacionado ao grau de confiana ou a
estimativa pessoal quanto possibilidade de ocorrncia de um evento.
5 - Tcnicas de Anlise de Riscos: Anlise Preliminar de Riscos. Anlise de Modos de
Falhas e Efeito. Srie de Risco. Anlise de rvore de Falhas.

Conforme foi descrito em tpicos anteriores, o conforto e o desenvolvimento trazidos pela


industrializao produziram tambm um aumento considervel no nmero de acidentes, ou ainda das
anormalidades durante um processo devido a obsolescncia de equipamentos, mquinas cada vez
mais sofisticadas, etc.
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Com a preocupao e a necessidade de dar maior ateno ao ser humano, principal bem de uma
organizao, alm de buscar uma maior eficincia, nasceram primeiramente o Controle de Danos, o
Controle Total de Perdas e por ltimo a Engenharia de Segurana de Sistemas.
Esta ltima, surgida com o crescimento e necessidade de segurana total em reas como
aeronutica, aeroespacial e nuclear, trouxe valiosos instrumentos para a soluo de problemas ligados
segurana. Com a difuso dos conceitos de perigo, risco e confiabilidade, as metodologias e
tcnicas aplicadas pela segurana de sistemas, inicialmente utilizadas somente nas reas militar e
espacial, tiveram a partir da dcada de 70 uma aplicao quase que universal na soluo de
problemas de engenharia em geral.
As principais tcnicas difundidas pela Engenharia de Segurana de Sistemas classificadas
segundo a finalidade a que se propem, so descritas neste tpico.
Existem vrias tcnicas de anlise de risco, tais como: a srie de risco, a anlise preliminar de
risco, a anlise e reviso de critrios, a anlise da misso, os diagramas e anlise de fluxo, o
mapeamento, a anlise do ambiente, a anlise de modo de falhas e efeitos, anlise de componentes
crticos, a tcnica de incidentes crticos, a anlise de procedimentos, a anlise de contingncias e a
anlise de rvore de falhas.
Dentre estas existem tcnicas para:


Identificao de perigo:
o Tcnica de Incidentes Crticos (TIC) e
o What-If (Wi)

Tcnicas de Anlise de Riscos:


o Anlise Preliminar de Riscos (APR)
o Anlise de Modos de Falha e Efeitos (AMFE)
o Anlise de Operabilidade de Perigos (HAZOP)

Tcnicas de Avaliao de Riscos


o Anlise de rvore de Eventos (AAE)
o Anlise por Diagrama de Blocos (ADB)
o Anlise de Causas e Conseqncias (ACC)
o Anlise de rvore de Falhas (AAF)

O uso adequado das tcnicas de anlise de risco funo de algumas particularidades de cada
tcnica e da experincia do Gerente de Risco, podendo fazer uso de mais de uma ferramenta ao
mesmo tempo.
De forma mais esquemtica a Figura 9 apresenta as tcnicas de Anlise de Risco e em que fase
devem ser aplicadas dentro da Gesto de Risco.

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WI - TIC

APR AMFE - HAZOP

AAE ADB ACC - AAF

.
IDENTIFICAO DE PERIGOS

.
ANLISE DE RISCOS

.
AVALIAO DE RISCOS

.
PREVENO

.
Eliminao
do Risco

.
FINANCIAMENTO

.
Reduo
do Risco

.
Auto-seguro

.
Auto-adoo

.
Transferncia p/ Terceiros

Figura 9 Poltica de Gesto de Risco x Tcnicas

J a Tabela 4, diferencia as tcnicas que produzem resultados qualitativos das que apresentam
resultados quantitativos. As anlises qualitativas costumam apresentar muita subjetividade em seus
resultados e necessitando conhecimento do sistema em estudo e de experincia do Gerente de Risco.
TCNICA
ANLISE E RESULTADOS
SR Srie de Riscos
Qualitativa
APP Anlise Preliminar de Riscos (APR)
Qualitativa
WIC What If / Checklist
Qualitativa
TIC Tcnica de Incidentes Crticos
Qualitativa
HAZOp Estudo de Operabilidade e Riscos
Qualitativa
AMFE Anlise de Modos de Falhas e Efeitos
Qualitativa e Quantitativa
AAF Anlise de rvore de Falhas
Qualitativa e Quantitativa
AAE Anlise de rvore de Eventos
Qualitativa e Quantitativa
Tabela 4 Classificao das Tcnicas de Anlise de Risco

Com tantas tcnicas de anlise de risco nos vem uma dvida a mente. Qual a melhor
aplicabilidade para cada tcnica. A Tabela 5 apresenta as tcnicas e algumas de suas aplicabilidades.
Aplicao
Checklist
What-If
APR
Identificao de desvios em relao s boas prticas
X
X
Identificao de perigos genricos
X
X
Identificao de causas bsicas (eventos iniciadores)
X
Proposio de medidas mitigadoras dos riscos
X
Tabela 5 Aplicabilidade de Algumas Tcnicas de Anlise de Risco

5.1

AMFE

Hazop

X
X

Tcnicas de Identificao de perigo

5.1.1 Tcnica de Incidentes Crticos (TIC)


um mtodo para identificar erros e condies inseguras que contribuem para a ocorrncia de
acidentes com leses reais e potenciais, com grande potencial, principalmente naquelas situaes em
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que se deseja identificar perigos sem a utilizao de tcnicas mais sofisticadas e ainda, quando o
tempo restrito.
A tcnica tem como objetivo a deteco de incidentes crticos e o tratamento dos riscos que os
mesmos representam. Para isso utiliza-se de uma equipe de entrevistados representativa dentre os
principais departamentos da empresa, procurando representar as diversas operaes da mesma dentro
das diferentes categorias de risco. Um entrevistador os interroga e os incita a recordar e descrever os
incidentes crticos, ou seja, os atos inseguros que tenham cometido ou observado, e ainda condies
inseguras que tenham lhes chamado a ateno.
Os entrevistados devem ser estimulados a descrever tantos incidentes crticos quantos possam
recordar, sendo necessrio para tal colocar a pessoa vontade. A existncia de um setor de apoio
psicolgico seria de grande utilidade durante a aplicao da tcnica.
Os incidentes pertinentes, descritos pelos entrevistados, devem ser transcritos e classificados em
categorias de risco, definindo a partir da as reas-problema, bem como a priorizao das aes para a
posterior distribuio dos recursos disponveis, tanto para a correo das situaes existentes como
para preveno de problemas futuros.
A tcnica deve ser aplicada periodicamente, reciclando os entrevistados a fim de detectar novas
reas-problema, e ainda para aferir a eficincia das medidas j implementadas.
Estudos realizados por William E. Tarrants apud DE CICCO e FANTAZZINI (1994c) revelam
que a TIC detecta fatores causais, em termos de erros e condies inseguras, que conduzem tanto a
acidentes com leso como a acidentes sem leso e ainda, identifica as origens de acidentes
potencialmente com leso.
Assim sendo, a tcnica descrita, por analisar os incidentes crticos, permite a identificao e
exame dos possveis problemas de acidentes antes do fato, ao invs de depois dele, tanto em termos
das conseqncias com danos propriedade como na produo de leses.
5.1.2 What-If (WI) ou E se...?
O procedimento What-If uma tcnica de anlise geral, qualitativa, cuja aplicao bastante
simples e til para uma abordagem em primeira instncia na deteco exaustiva de riscos, tanto na
fase de processo, projeto ou pr-operacional, no sendo sua utilizao unicamente limitada s
empresas de processo.
A tcnica se desenvolve atravs de reunies entre duas equipes, promovendo questionamentos
atravs de suposies E se....?. Os questionamentos englobam procedimentos, instalaes, processo
da situao analisada e podem ser livres ou sistemticos. No questionamento livre as perguntas
podem ser totalmente desassociadas. J no sistemtico, o objetivo das perguntas focado em pontos
especficos como um martelo.
A equipe questionadora a conhecedora e familiarizada com o sistema a ser analisado, devendo
formular uma srie de quesitos com antecedncia, com a finalidade de guia para a discusso. A
utilizao peridica do procedimento o que garante o bom resultado do mesmo no que se refere
reviso de riscos do processo.
A aplicao do What-If envolve o estudo de possveis desvios e resulta num largo espectro de
riscos, bem como a gerao de possveis solues para os problemas levantados, alm disso,
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estabelece um consenso entre as reas de atuao como produo, processo e segurana quanto
forma mais segura de operacionalizar a planta. O relatrio do procedimento fornece tambm um
material de fcil entendimento que serve como fonte de treinamento e base para revises futuras.
DE CICCO e FANTAZZINI (1994b) sugerem alguns passos bsicos quando da sua aplicao:
a) Formao do comit de reviso: montagens das equipes e seus integrantes;
b) Planejamento prvio: planejamento das atividades e pontos a serem abordados na aplicao da
tcnica;
c) Reunio Organizacional: com a finalidade de discutir procedimentos, programao de novas
reunies, definio de metas para as tarefas e informao aos integrantes sobre o funcionamento do
sistema sob anlise;
d) Reunio de reviso de processo: para os integrantes ainda no familiarizados com o sistema em
estudo;
e) Reunio de formulao de questes: formulao de questes "O QUE - SE...", comeando do
incio do processo e continuando ao longo do mesmo, passo a passo, at o produto acabado colocado
na planta do cliente;
f) Reunio de respostas s questes (formulao consensual): em seqncia reunio de
formulao das questes, cabe a responsabilidade individual para o desenvolvimento de respostas
escritas s questes. As respostas sero analisadas durante a reunio de resposta s questes, sendo
cada resposta categorizada como: - resposta aceita pelo grupo tal como submetida; - resposta aceita
aps discusso e/ou modificao; - aceitao postergada, em dependncia de investigao adicional.
O consenso grupal o ponto chave desta etapa, onde a anlise de riscos tende a se fortalecer;
g) Relatrio de reviso dos riscos do processo: o objetivo documentar os riscos identificados na
reviso, bem como registrar as aes recomendadas para eliminao ou controle dos mesmos.
EXEMPLO: Identificao de perigos em uma Confraternizao da empresa.
E se...?

Perigo/Conseqncia

Vierem mais pessoas


que o esperado?

Falta de espao, bebida e comida.

As pessoas no
encontrarem o local da
festa?
Chover?

Desagradar amigos, clima de insatisfao,


no receber presentes, perder alimentos.

Faltar energia?

Paralisar a festa.

Dificuldade na chegada, de acomodaes


em rea coberta.

Medida de controle de risco e de


emergncia
Solicitar
confirmao
com
antecedncia,
individualizar
convites, prever folga de alimentos.
Anexar
mapa
aos
convites,
acrescentar nmero de telefone.
Adquirir
guarda-chuva
grande,
prever rea coberta para todos os
convidados
Alugar gerador.

5.1.3 Anlise e Reviso de Critrios (ARC)


uma anlise geral e qualitativa, ideal como primeira abordagem na anlise de riscos,
principalmente em processos. recomendada mesmo antes da APR vista no item 5.1.

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utilizada como ferramenta de apoio metodolgico na identificao de tratamentos de riscos e


consiste na reviso de todos os documentos (especificaes, normas, cdigos, regulamentos, etc.)
referente ao objeto em estudo, a partir do qual devem ser elaborados checklists.
O checklist procedimento de reviso de riscos de processos capaz de: relacionar uma grande
quantidade de risco; estabelecer um consenso entre as reas de atuao envolvidas (produo,
planejamento, segurana); emitir relatrios objetivos.
Os ckecklist so elaborados atravs de reunies e brainstorning entre os stakeholders com o
objetivo de identificar riscos e gerar solues. A integrao entre os diferentes setores permite uma
maximizao dos resultados.
Nota: O brainstorming (ou "tempestade cerebral"), mais que uma tcnica de dinmica de grupo,
uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa do indivduo, colocando-a a
servio de seus objetivos.
Stakeholders parte interessada ou interveniente, refere-se a todos os envolvidos num processo, por
exemplo, clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade etc.
5.2

Tcnicas de Anlise de Riscos

5.2.1 Anlise Preliminar de Riscos (APR) ou Anlise Preliminar de Perigos (APP) ou


Preliminary Hazard Analysis (PHA)
Essa tcnica consiste na primeira abordagem sobre o objeto de estudo, dai chamar-se preliminar.
Seu foco de atuao consiste no estudo, durante a fase de concepo ou desenvolvimento prematuro
de um novo sistema, com o fim de se determinar os riscos que podero estar presentes na sua fase
operacional, no sendo uma boa ferramenta para controle dos riscos.
uma anlise do tipo qualitativa, desenvolvida na fase de projeto e desenvolvimento de qualquer
processo, produto ou sistema, possuindo especial importncia na investigao de sistemas novos de
alta inovao e/ou pouco conhecidos, ou seja, quando a experincia em riscos na sua operao
carente ou deficiente. Podendo ainda ser aplicada em unidades j em operao, permitindo, nesse
caso, a realizao de uma reviso dos aspectos de segurana existentes. A melhor forma de controle
das medidas recomendadas pela APR atravs de uma Lista de Verificao.
Atua sobre os possveis eventos perigosos ou indesejveis capazes de gerar perdas na fase de
execuo do projeto. Com base em uma APR obtm-se uma listagem de riscos com medidas de
controle a serem adotadas. Permite ainda estabelecer responsabilidades no controle de risco, o que
uma medida de grande importncia na Gesto de Riscos.
Como a APR realizada em estgios iniciais do projeto, a falta de informaes detalhadas sobre
o projeto pode omitir riscos que somente sero detectados em fases avanadas do projeto, o que pode
acarretar custos e prejuzos no previstos inicialmente.
Devido superficialidade a APR possui custos baixos de realizao.
A APR no uma tcnica aprofundada de anlise de riscos e geralmente precede outras tcnicas
mais detalhadas de anlise, j que seu objetivo determinar os riscos e as medidas preventivas antes
da fase operacional.

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A APR tem grande utilidade no seu campo de atuao, porm, como j foi enfatizado, necessita
ser complementada por tcnicas mais detalhadas e apuradas. Em sistemas que sejam j bastante
conhecidos, cuja experincia acumulada conduz a um grande nmero de informaes sobre riscos,
esta tcnica pode ser dispensada, neste caso, partir-se diretamente para aplicao de outras tcnicas
mais especficas.
5.2.1.1 Metodologia
A metodologia consiste na realizao das seguintes atividades:
a) Descrio do objeto de forma a definir todas as etapas, estabelecendo se necessrio diagrama com
o fluxo operacional. Exemplo: translado (casa aeroporto) check-in viagem area translado
(aeroporto hotel) check-in Hotel;
b) Seleo da etapa ou sub-etapa de estudo. Exemplo: translado (casa aeroporto);
c) Seleo do evento perigoso ou indesejvel. Exemplo: atrasar-se no deslocamento ao aeroporto;
d) Identificao das possveis causas do evento. Exemplo: quebra do carro, sair atrasado, trnsito
congestionado, no conseguir txi;
e) Identificao das conseqncias do evento: correria, pouco tempo para despedida, perder o vo;
f) A priorizao das aes determinada pela categorizao dos riscos, ou seja, quanto mais
prejudicial ou maior for o risco, mais rapidamente deve ser solucionado;
g) Estabelecimento das medidas de controle de riscos e de emergncias. Exemplo: sair com
antecedncia, marcar previamente o txi, verificar as horas de rush, fazer check-list de viagem;
h) Estabelecimento dos responsveis pelas aes preventivas e corretivas;
i) Repetio das letras de c gpara outros eventos;
j) Repetio das letras de b gpara outras etapas ou sob-etapas.
No intuito de facilitar a fase de avaliao das conseqncias sugerimos a classificao dada pela
norma militar norte-americana MIL-STD-882A apresentada na Tabela 6, que pode ser mais
detalhada de acordo com o gerente de risco.
Grau
I
II
III
IV

Tipo

Conseqncia

DESPREZVEL

A falha no ir resultar numa degradao maior do sistema, nem ir


produzir danos funcionais ou leses, ou contribuir com um risco ao sistema.

MARGINAL OU
LIMTROFE

A falha ir degradar o sistema, porm sem envolver danos maiores ou


leses, podendo ser compensada ou controlada adequadamente.

CRTICA

A falha ir degradar o sistema, causando leses, danos substanciais, ou ir


resultar num risco inaceitvel, necessitando aes corretivas imediatas.

CATASTRFICA

A falha ir produzir severa degradao do sistema, resultando em sua


perda total, leses ou mortes.
Tabela 6 Categorias de Riscos

Outra classificao freqentemente encontrada em estudos de APR de: desprezvel, menor,


moderado, srio e crtico.
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EXEMPLO: Sistema de corte de vergalhes de ao


Risco

Medidas Preventivas
e/ou Corretivas
- Fazer aterramento
- Proteger as instalaes
e os cabos
- Usar EPI
- Mnt dos eqp regular
- Treinar operadores
- Usar EPI
- Mnt dos eqp regular
- Diminuir o tempo de
exposio
- Troca por eqp moderno

Conseqncias

Categoria

Choque

- Instalaes precrias
(desemcapada)
- Falta de aterramento
- Excesso de umidade
-Falha na operao

- Equipamento
danificado
- Leso ou morte

IV

Rudo

Falta de manuteno,
isolamento inadequado

- Surdez
temporria ou
definitiva

III

Fagulhas

- Contato do disco com


o vergalho

- Queimaduras
- Contato com os
olhos

III

- Usar EPI e EPC

Corte/amputao

IV

- Usar EPI e EPC


- Treinar operadores

- Dores
musculares

II

- Adequar equipamentos
- Treinar operadores

Contato com o
ponto de operao
Postura
inadequada

Causa

Falta de proteo no
ponto de operao
- Altura inadequada da
bancada
- Manuseio inadequado
- Esforo fsico

De acordo com o Gerente de Risco, podem ser inseridas outras colunas, tais como: natureza
do risco, responsvel pelas medidas preventivas e/ou corretivas, atividade, probabilidade.
5.2.2 Anlise de Modos de Falha e Efeitos (AMFE) ou Failure Modes and Effects Analysis
(FMEA)
A metodologia AMFE uma ferramenta que busca, em princpio, evitar, por meio da anlise das
falhas potenciais e propostas de aes de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do
processo. Este o objetivo bsico desta tcnica, ou seja, detectar falhas antes que se produza uma
pea e/ou produto.
A AMFE compreende uma anlise detalhada do sistema, podendo ser qualitativa ou quantitativa,
com foco em seus componentes e que permite analisar as maneiras pelas quais um equipamento ou
sistema pode falhar e os efeitos que podero advir para o sistema, para o meio ambiente, e para o
prprio componente. Com o AMFE possvel ainda estimar as taxas de falha, propiciado o
estabelecimento de mudanas e alternativas que possibilitem uma diminuio das probabilidades de
falha, aumentando a confiabilidade do sistema.
A confiabilidade uma dimenso da qualidade que tem se tornado cada vez mais importante
para os consumidores, pois, a falha de um produto, mesmo que prontamente reparada pelo servio de
assistncia tcnica e totalmente coberta por termos de garantia, causa, no mnimo, uma insatisfao
ao consumidor ao priv-lo do uso do produto por determinado tempo. Alm disso, cada vez mais so
lanados produtos em que determinados tipos de falhas podem ter consequncias drsticas para o
consumidor, tais como avies e equipamentos hospitalares nos quais o mal funcionamento pode
significar at mesmo um risco de vida ao usurio.
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De acordo com HAMMER (1993), a confiabilidade definida como a probabilidade de uma


misso ser concluda com sucesso dentro de um tempo especfico e sob condies especficas. A
AMFE foi desenvolvida por engenheiros de confiabilidade para permitir aos mesmos, determinar a
confiabilidade de produtos complexos. Para isto necessrio o estabelecimento de como e quo
freqentemente os componentes do produto podem falhar, sendo ento a anlise estendida para
avaliar os efeitos de tais falhas.
A AMFE realizada primeiramente de forma qualitativa, quer na reviso sistemtica dos modos
de falha do componente, na determinao de seus efeitos em outros componentes e ainda na
determinao dos componentes cujas falhas tm efeito crtico na operao do sistema, sempre
procurando garantir danos mnimos ao sistema como um todo. Posteriormente, pode-se proceder
anlise quantitativa para estabelecer a confiabilidade ou probabilidade de falha do sistema ou
subsistema, atravs do clculo de probabilidades de falhas de montagens, subsistemas e sistemas, a
partir das probabilidades individuais de falha de seus componentes, bem como na determinao de
como poderiam ser reduzidas estas probabilidades, inclusive pelo uso de componentes com
confiabilidade alta ou pela verificao de redundncias de projeto.
Para proceder ao desenvolvimento da AMFE ou de qualquer outra tcnica, diferentemente da
APR e da TIC, primordial que se conhea e compreenda o sistema em que se est atuando e qual a
funo e objetivos do mesmo, as restries sob as quais ir operar, alm dos limites que podem
representar sucesso ou falha. O bom conhecimento do sistema em que se atua o primeiro passo para
o sucesso na aplicao de qualquer tcnica, seja ela de identificao de perigos, anlise ou avaliao
de riscos.
Conhecido o sistema e suas especificidades, pode-se dar seguimento a anlise, cabendo
empresa idealizar o modelo que melhor se adapte a ela.
Em um produto podem existir certos componentes ou conjunto deles que sejam especificamente
crticos para a misso a que se destina o produto ou para a segurana do operador. Portanto, de
acordo com HAMMER (1993), a estes componentes crticos deve ser dada especial ateno, sendo
mais completamente analisados do que outros. A anlise, similar a AMFE, que se preocupa com a
anlise detalhada destes componentes crticos conhecida como Anlise de Criticalidade e Modos de
Falha (FMECA Failure Modes an Criticality Analysis).
Tanto a AMFE como a FMECA so bastante eficientes quando aplicadas a sistemas mais
simples e de falhas mais singelas, porm, quando a complexidade maior, recomenda-se o uso de
outras tcnicas, como por exemplo a Anlise de rvore de Falhas.
Uma forma de se fazer o controle do resultado destas medidas pelo prprio formulrio FMEA
por meio de colunas que onde ficam registradas as medidas recomendadas pelo grupo, nome do
responsvel e prazo, medidas que foram realmente tomadas e a nova avaliao dos riscos.
O formulrio FMEA um documento vivo, ou seja, uma vez realizada uma anlise para um
produto/processo qualquer, esta deve ser revisada sempre que ocorrerem alteraes neste
produto/processo especfico. Alm disso, mesmo que no haja alteraes deve-se regularmente
revisar a anlise confrontando as falhas potenciais imaginadas pelo grupo com as que realmente vm
ocorrendo no dia-a-dia do processo e uso do produto, de forma a permitir a incorporao de falhas
no previstas, bem como a reavaliao, com base em dados objetivos, das falhas j previstas pelo
grupo.
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5.2.2.1 Objetivos do AMFE


Apesar de ter sido desenvolvida com um enfoque no projeto de novos produtos e processos, a
metodologia FMEA, pela sua grande utilidade, passou a ser aplicada de diversas maneiras, tais como:
 Reviso sistemtica dos modos de falhas de um componente para garantir danos mnimos ao
sistema;
 Determinao dos efeitos que tais falhas tero em outros componentes do sistema;
 Determinao dos componentes cujas falhas teriam efeito crtico na operao do sistema (falhas de
efeito crtico);
 Clculo da probabilidade de falhas de montagem, subsistemas e sistemas, a partir da probabilidade
de falha de seus componentes;
 Determinao de como podem ser reduzidas as probabilidades de falhas de componentes,
montagens e subsistemas, atravs do uso de componentes com confiabilidade alta.
5.2.2.2 Aplicao da AMFE
Pode-se aplicar a anlise AMFE nas seguintes situaes:
 para diminuir a probabilidade da ocorrncia de falhas em projetos de novos produtos ou processos;
 para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda no tenham ocorrido) em
produtos/processos j em operao;
 para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos j em operao por meio da anlise das
falhas que j ocorreram;
 para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos.
5.2.2.3 Benefcios do AMFE
A metodologia FMEA importante porque pode proporcionar para a empresa:
 uma forma sistemtica de se catalogar informaes sobre as falhas dos produtos/processos;
 melhor conhecimento dos problemas nos produtos/processos;
 aes de melhoria no projeto do produto/processo, baseado em dados e devidamente monitoradas
(melhoria contnua);
 diminuio de custos por meio da preveno de ocorrncia de falhas;
 o benefcio de incorporar dentro da organizao a atitude de preveno de falhas, a atitude de
cooperao e trabalho em equipe e a preocupao com a satisfao dos clientes.
5.2.2.4 Tipos de AMFE
Esta metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto como do
processo. As etapas e a maneira de realizao da anlise so as mesmas, ambas diferenciando-se
somente quanto ao objetivo. Assim as anlises FMEAs so classificadas em dois tipos:

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 FMEA DE PRODUTO: na qual so consideradas as falhas que podero ocorrer com o produto
dentro das especificaes do projeto. O objetivo desta anlise evitar falhas no produto ou em
processos decorrentes do projeto. comumente denominada tambm de FMEA de projeto.
 FMEA DE PROCESSO: so consideradas as falhas no planejamento e execuo do processo, ou
seja, o objetivo desta anlise evitar falhas do processo, tendo como base as no conformidades do
produto com as especificaes do projeto.
H ainda um terceiro tipo, menos comum, que o FMEA de procedimentos administrativos.
Nele analisam-se as falhas potenciais de cada etapa do processo com o mesmo objetivo que as
anlises anteriores, ou seja, diminuir os riscos de falha.
5.2.2.5 Modos de Falhas
Como a base da tcnica a anlise dos modos falhas, torna-se imprescindvel, conhecer os
modos de falha que podem afetar um componente qualquer (homem ou equipamento). So cinco os
modos de falhas consagrados na literatura:
 FALHA DE OMISSO: quando no executa ou executa parcialmente uma atividade, tarefa, funo
ou procedimento;
 FALHA NA MISSO: quando executa incorretamente uma atividade, tarefa, funo ou
procedimento;
 FALHA POR ATO ESTRANHO OU AO ESTRANHA: quando executa uma atividade, tarefa,
funo ou procedimento que no deveria ser executada;
 FALHA SEQUENCIAL: quando executa uma atividade, tarefa, funo ou procedimento fora da
seqncia correta;
 FALHA TEMPORAL: quando executa uma atividade, tarefa, funo ou procedimento fora do
momento correto.
Sobre o foco do sistema produtivo/comercial temos: falha na produo, falha na matria-prima e
falha do cliente (uso inadequado), das quais podemos citar como exemplo:
Falhas na Produo:
Falhas de Projeto Ex. A caracterstica de demanda no foi bem calculada , o arranjo fsico no
atendido nas horas de pique etc.
Falhas de Pessoal Podem ser Erros como enganos de julgamento e Violaes quando se
percebe a posteriori que alguem deveria ter feito algo diferente.
Falhas de Instalaes Ex. Avarias nas mquinas ou equipamentos
Falhas na Matria-prima:
Falhas de Fornecedores Ex. Prazos de entrega, qualidade dos materiais fornecidos
Falhas do Cliente:
Falhas de Clientes Ex Uso indevido do produto
As unidades mtricas para anlise quantitativa das falhas j foram vista no tpico 4 e so: taxa de
falhas, confiabilidade e disponibilidade.
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5.2.2.6 Aplicao da AMFE


O princpio da metodologia o mesmo independente do tipo de FMEA e a aplicao, ou seja, se
FMEA de produto, processo ou procedimento e se aplicado para produtos/processos novos ou j
em operao. A anlise consiste basicamente na formao de um grupo de pessoas que identificam
para o produto/processo em questo suas funes, os tipos de falhas que podem ocorrer, os efeitos e
as possveis causas desta falha. Em seguida so avaliados os riscos de cada causa de falha por meio
de ndices e, com base nesta avaliao, so tomadas as aes necessrias para diminuir estes riscos,
aumentando a confiabilidade do produto/processo.
A fase de Planejamento, que realizada pelo Gerente de Risco compreende:
 descrio dos objetivos e abrangncia
produto(s)/processo(s) ser(o) analisado(s);

da

anlise:

em

que

identifica-se

qual(ais)

 formao dos grupos de trabalho: em que define-se os integrantes do grupo, que deve ser
preferencialmente pequeno (entre 4 a 6 pessoas) e multidisciplinar (contando com pessoas de
diversas reas como qualidade, desenvolvimento e produo);
 planejamento das reunies: as reunies devem ser agendadas com antecedncia e com o
consentimento de todos os participantes para evitar paralisaes;
A fase de execuo do AMFE realizada pelo grupo de trabalho que discute e preenche o
formulrio FMEA de acordo com os passos que seguem abaixo:
a) Dividir o sistema em subsistemas que podem ser efetivamente controlados;
b) Traar diagramas de blocos funcionais do sistema e subsistemas, para determinar os interrelacionamentos existentes;
c) Preparar um cheklist dos componentes de cada subsistema e sua funo especfica;
d) Determinar atravs da anlise de projetos e diagramas, os modos possveis de falha para cada
componente indicando o tipo de modo de falha segundo o item 5.2.2.4: I- falha de omisso; II- falha
na misso; III- falha por ato estranho; IV- falha seqencial; V- falha temporal;
e) Indicar as causas das falhas para cada modo de falha;
f) Indicar os efeitos de cada falha sobre outros componentes e como esta afeta a operao do mesmo;
g) Definir a categoria do risco conforme tabela 4 do item 5.2.1.1;
h) Indicar os mtodos usados para deteco de cada falha especfica;
Nas fases seguintes so definidos pelo grupo os ndices de severidade (S), ocorrncia (O) e
deteco (D) para cada causa de falha, de acordo com critrios previamente definidos (um exemplo
de critrios que podem ser utilizados apresentado nas tabelas abaixo, mas o ideal que a empresa
tenha os seus prprios critrios adaptados a sua realidade especfica). Depois so calculados os
coeficientes de prioridade de risco (R), por meio da multiplicao dos outros trs ndices.

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i) ndice de Ocorrncia (O):


ndice
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Ocorrncia
Remota
Muito Pequena
Pequena
Moderada
Alta
Muito Alta

Proporo
1:1.000.000
1:20.000
1:4.000
1:1000
1:400
1:80
1:40
1:20
1:8
1:2

Freqncia
Excepcional ( tempo > 360 dias)
Muito Poucas Vezes (tempo < 360 dias)
Poucas Vezes (tempo < 180 dias)
Ocasional, Algumas Vezes (tempo < 30 dias)
Freqente (tempo < 15 dias)
Inevitvel, certamente ocorrer a falha (dirio)

Tabela 6 Exemplo de Critrios para ndice de Ocorrncia

j) ndice de Severidade (S):


ndice
1
2a3

4a6

7a8

9 a 10

Classificao

Severidade da falha

Apenas
perceptvel
Pouco
importante ou
desprezvel

No h falha ou degradao do sistema. O cliente mal percebe que a falha


ocorre.
A falha no ir resultar numa degradao maior do sistema, nem ir produzir
danos funcionais ou leses, ou contribuir com um risco ao sistema. Ligeira
deteriorao no desempenho com leve descontentamento do cliente.

Moderadamente A falha ir degradar o sistema, porm sem evolver danos maiores ou leses,
podendo ser compensada ou controlada adequadamente. Deteriorao
grave ou
significativa no desempenho do sistema e descontentamento do cliente.
Marginal
a falha ir degradar o sistema causando leses, danos substanciais, ou ir
Grave ou Crtica resultar num risco inaceitvel, necessitando aes corretivas imediatas. Sistema
deixa de funcionar e grande descontentamento do cliente.
Extremamente A falha ir degradar o sistema causando leses, danos substanciais, ou ir
grave ou
resultar num risco inaceitvel, necessitando aes corretivas imediatas. Idem ao
Catastrfica
anterior porm afeta a segurana.
Tabela 7 Exemplo de Critrios para ndice de Severidade

l) ndice de Deteco (D):


ndice

DET

Muito Alta

2a3

Alta

4a6

Moderada

H pelo menos um incidente / acidente mensal. Provavelmente ser detectado.

7a8

Pequena

Nvel de controle muito baixo. H pelo menos um incidente / acidente por semana.
Pouca chance de ser detectado.

Muito
pequena

No h nenhum tipo de controle ou inspeo. H pelo menos um incidente /


acidente dirio. Provavelmente no ser detectado.

10

Deteco modo de falha - efeito


O binmio Modo de Falha Efeito permite facilmente a deteco do evento, antes
que ele acontea. Ex.: tela protetor que empea o contato com partes quentes.
Certamente ser detectado
H pelo menos um incidente/acidente / ano. Grande probabilidade de ser detectado.

Muito remota A falha no pode ser detectada. Certamente no ser detectado.


Tabela 8 Exemplo de Critrios para ndice de Deteco

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m) Coeficiente de prioridade de risco: R = O x S x D


ndice
1 a 135
136 a 500

ndice
Baixo
Moderado

501 a 1000

Alto

ndice de Risco e Perigo


Manter a situao ou condies atuais.
Programar medidas de controle e treinamentos dos envolvidos.
Necessrias medidas de ordem coletivas urgentes, aes corretivas e
iniciar processo de inspeo pelo SESMT com treinamento dos envolvidos.

Tabela 9 Exemplo de Critrios para Coeficiente de prioridade de risco

n) Formular possveis medidas preventivas e corretivas de compensao e reparos que podem ser
adotadas para eliminar ou controlar cada falha especfica e seus efeitos. Estas medidas podem ser:






medidas de preveno total ao tipo de falha;


medidas de preveno total de uma causa de falha;
medidas que dificultam a ocorrncia de falhas;
medidas que limitem o efeito do tipo de falha;
medidas que aumentam a probabilidade de deteco do tipo ou da causa de falha.
Deve-se analisar a viabilidade de cada medida e ento definir as que sero implantadas.

EXEMPLO: Sistema de corte de madeira em bancada de serra circular


c)
Componentes

d)

e)

Modos de
Falhas

Causa
das
Falhas

Interrupo
no fio de
origem
(abre o
circuito)

f)

f)

Possveis efeitos
Em outros
No
componentes
sistema
Motor no
funciona

Serra no
funciona

Queima do
motor

Fogo na
fiao e
Serra no
funciona

g)
Categoria
de Risco

Mtodos de
Deteco

II

Inspeo
visual

Fiao
Perda de
isolamento
(curtocircuito)
Correia

Quebra

Mancal

Quebra

Paralisao da
serra
Paralisao do
motor

Trinca

Disco
de
Corte

Quebra

Pode atingir
operrios e eqp

Desgaste

Motor

Serra no
funciona
Serra no
funciona
Torna
inseguro

h)

IV

I
III
III

IV

Inspeo
Fenmeno
auditivo

Serra
funciona
mal

Inspeo
visual

II

Desgaste no
eixo

Serra no
funciona

Perda de
isolamento
(curtocircuito)

Queima de
outros
componentes

Queima
do
sistema

IV

ndices(*)

O S D R

n)
Medidas preventivas
e/ou corretivas
Desligar a potncia,
verificar o estado do fio,
reparar ou substituir

Fenmeno
audio-visual,
queda de
potncia,
disjuntor
desarma
Inspeo
visual
Fenmeno
audio-visual
Inspeo
visual

Serra no
funciona

Desgaste
no
rolamento

Desligar a tomada ou
chave geral, reparar ou
substituir circuito,
instalao em duto
adequado
Desligar a potncia e
substituir, mnt preventiva
Desligar a potncia e
substituir, mnt preventiva
Desligar a potncia e
substituir, mnt preventiva
Desligar a potncia e
substituir, mnt preventiva,
EPC coifa, verificar
materiais incrustados na
madeira
Desligar a potncia e
substituir, mnt preventiva

Inspeo
Fenmeno
auditivo
Fenmeno
audio-visual,
queda de
potncia,
disjuntor
desarma

Desligar a potncia e
substituir, mnt preventiva
Desligar a tomada ou
chave geral, reparar ou
substituir circuito,
instalao em duto
adequado

Quadro 1 AMFE aplicado ao sistema de corte de madeira em bancada de serra circular


(*) (O) Ocorrncia (S) Severidade (D) Deteco (R) Risco

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5.2.3 Anlise de Operabilidade de Perigos (HAZOP)


A palavra Hazop derivada de Hazard (Perigo) + Operability (Operabilidade) e uma tcnica de
identificao e anlise de risco que consiste em detectar desvio de variveis dentro de processos. O
objeto da Hazop so os sistemas e seu foco os desvios de variveis de processos.
O Estudo de Operabilidade e Riscos (HazOp Hazard and Operability Study) foi desenvolvida
para identificar os perigos e problemas operacionais em instalaes de processos industriais, os
quais, apesar de aparentemente no apresentarem riscos imediatos, podem comprometer a
produtividade e a segurana da instalao. Foi desenvolvido originalmente para anlise qualitativa de
perigos e problemas operacionais, principalmente na utilizao de novas tecnologias, onde o
conhecimento sobre a operacionalidade das mesmas escasso ou inexistente, sendo tambm utilizado
nos vrios estgios da vida til de instalaes industriais (ALBERTON, 1996).
uma tcnica estruturada que foi desenvolvida para identificar perigos em uma instalao
industrial, mas que procura, principalmente, identificar problemas referentes aos procedimentos
operacionais que possam levar a danos materiais ou humanos. Desta forma, o HazOp no uma
determinao de falhas por excelncia, mas uma avaliao no quantificada dos perigos e dos
problemas operacionais presentes em um processo industrial.
Em situaes normais as diferentes variveis que controlam o sistema (vazo, presso,
temperatura, viscosidade, composio, componentes) possuem esperados para o funcionamento
adequado do sistema. No entanto, em situaes indesejveis e/ou perigosas os valores dessas
variveis, em diferentes pontos (denominados ns) do sistema, se alteram, durante a operao do
mesmo. A diferena observada entre os valores alterados e os valores normais chamada de Desvio,
assim como vimos no tpico 4.1.5 Medidas de Disperso.
A tcnica HAZOP um procedimento indutivo qualitativo, no qual uma equipe de profissionais
realiza um brainstorming sobre o projeto da planta em busca de perigos, seguindo uma estrutura
preestabelecida com base em uma lista de palavras-guia. Esta tcnica de identificao de perigos
consiste, fundamentalmente, em uma busca estruturada das causas de possveis desvios em variveis
de processo. possvel, ento, identificar sistematicamente os caminhos pelos quais os equipamentos
envolvidos no processo industrial podem falhar ou serem operados de forma inadequada, levando a
situaes indesejveis de operao.
Uma das grandes vantagens do brainstorming que ele estimula a criatividade e gera idias,
atravs da interao de integrantes de grupos de diferentes reas e diferentes nveis de conhecimento,
sobre todos os modos pelos qual um evento indesejvel possa ocorrer ou um problema operacional
possa surgir.
No entanto, para minimizar a possibilidade de que algo seja omitido, a reflexo executada de
maneira sistemtica: cada circuito analisado, linha por linha, para cada tipo de desvio passvel de
ocorrer nos parmetros de funcionamento do processo.
Em termos gerais, pode-se dizer que o HAZOP bastante semelhante a AMFE, contudo, a
anlise realizada pelo primeiro mtodo feita atravs de palavras-chaves que guiam o raciocnio dos
grupos de estudo multidisciplinares, fixando a ateno nos perigos mais significativos para o sistema.
As palavras-chaves ou palavras-guias so aplicadas s variveis identificadas no processo (presso,
temperatura, fluxo, composio, nvel, etc.) gerando os desvios, que nada mais so do que os perigos
a serem examinados.
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A lista de palavras-guia deve ser tal que promova um amplo e irrestrito raciocnio lgico visando
detectar virtualmente todas as anormalidades concebveis do processo. Uma lista de palavras-guia
juntamente com os tipos de desvios considerados, so mostrados no Quadro 2.
Palavras-Guia
NO, NENHUM
MENOS
MAIS, MAIOR
MUDANAS NA
COMPOSIO
TAMBM, BEM COMO
EM PARTE
COMPONENTES
A MAIS
OUTRA CONDIO
OPERACIONAL
REVERSO
OUTRO QUE, SENO

Desvios Considerados
Negao do propsito do projeto (Ex: nenhum fluxo)
Decrscimo quantitativo. (Ex: menos temperatura)
Acrscimo quantitativo. (ex.: mais presso)
Alguns componentes em maior ou menor proporo, ou ainda, um
componente faltando.
Acrscimo qualitativo. (ex.: tambm)
Decrscimo qualitativo. (ex.: parte de concentrao)
Componentes a mais em relao aos que deveriam existir. (Ex.: fase extra
presente, impurezas, etc.)
Partida, parada, funcionamento em carga reduzida, modo alternativo de
operao, manuteno, mudana de catalizador,etc.
Oposio lgica do propsito do projeto. (ex.: fluxo)
Substituio completa. (ex.: outro que ar)

Quadro 2 Tipos de Desvios Associados com as Palavras Guias

comum que a unio da palavra-guia com a varivel produza significados diferentes, da a


necessidade de possuir na equipe profissionais com experincia no funcionamento do sistema.
Identificadas as palavras-guias e os desvios respectivos, pode-se partir para a elaborao das
alternativas cabveis para que o problema no ocorra ou seja mnimo. Convm, no entanto, analisar
as alternativas quanto a seu custo e operacionalidade.
De acordo com KLETZ (1984?), no HAZOP "a operabilidade to importante quanto a
identificao de perigos".Geralmente neste tipo de estudo so detectados mais problemas
operacionais do que identificados perigos. Este no um ponto negativo, muito pelo contrrio,
aumenta sua importncia, pois a diminuio dos riscos est muito ligada eliminao de problemas
operacionais. A eliminao dos problemas operacionais recai numa conseqente diminuio do erro
humano, decrescendo assim o nvel de risco, porm, impossvel eliminar qualquer perigo que seja,
sem antes ter conhecimento do mesmo, o que pode ser detectado pelo HAZOP.
5.2.3.1 Indicao da Tcnica HAZOP
O mtodo HAZOP principalmente indicado quando da implantao de novos processos na fase
de projeto ou na modificao de processos j existentes. O ideal na realizao do HAZOP que o
estudo seja desenvolvido antes mesmo da fase de detalhamento e construo do projeto, evitando
com isso que modificaes tenham que ser feitas, quer no detalhamento ou ainda nas instalaes,
quando o resultado do HAZOP for conhecido.
Vale ressaltar que o HAZOP conveniente para projetos e modificaes tanto grandes quanto
pequenas. s vezes, muitos acidentes ocorrem porque se subestima os efeitos secundrios de
pequenos detalhes ou modificaes, que primeira vista parecem insignificantes e impossvel,
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antes de se fazer uma anlise completa, saber se existem efeitos secundrios graves e difceis de
prever. Alm disso, o carter de trabalho em equipe que o HAZOP apresenta, onde pessoas de
funes diferentes dentro da organizao trabalham em conjunto, faz com que a criatividade
individual seja estimulada, os esquecimentos evitados e a compreenso dos problemas das diferentes
reas e interfaces do sistema seja atingida. Uma pessoa, mesmo competente, trabalhando sozinha,
freqentemente est sujeita a erros por desconhecer os aspectos alheios a sua rea de trabalho. Assim,
o desenvolvimento do HAZOP alia a experincia e competncia individuais s vantagens
indiscutveis do trabalho em equipe.
A Hazop pode ser aplicada a processos contnuos ou descontnuos. Nos contnuos, a elaborao
do fluxograma requisito essencial; para os descontnuos, o principal requisito o procedimento
escrito.
5.2.3.2 Principais Vantagens e Desvantagens da Tcnica HAZOP
O HAZOP ideal para ser empregada na fase final de elaborao do projeto de processo, embora
tambm seja aplicada na etapa de operao.
As principais vantagens da anlise por HAZOP esto relacionadas com a sistematicidade,
flexibilidade e abrangncia para identificao de perigos e problemas operacionais. Alm disso, as
reunies de HAZOP promovem a troca de idias entre os membros da equipe uniformizando o grau
de conhecimento e gerando informaes teis para anlises subseqentes, principalmente, para
Avaliaes Quantitativas de Riscos (AQR).
Alm disso, o HAZOP serve para os membros da equipe adquirirem um maior entendimento do
funcionamento da unidade em condies normais e, principalmente, quando da ocorrncia de
desvios, funcionando a anlise de forma anloga a um "simulador" de processo.
Desvantagem: Avalia apenas as falhas de processo (T, P, Q, pH,...) para determinar as potenciais
anormalidades de engenharia. Requer uma equipe multidisciplinar com larga experincia para
implementao da tcnica. Especialistas em projeto, processo, operao do processo, instrumentao,
qumica, segurana e manuteno.
5.2.3.3 Procedimento para aplicao da Tcnica HAZOP em processo descontnuo
O procedimento para execuo do HAZOP em processo descontnuo pode ser sintetizado nos
seguintes passos:
a) Selecionar um passo da operao descontnua: A operao descontnua geralmente escrita na
forma de procedimento, o que essencial para a eficcia do Hazop. As sentenas devem ser iniciadas
com verbos no infinito ou imperativo, curtas, objetivas, restrita ao pretendida.
b) Aplicar ao passo selecionado as palavras-guias: para a varivel selecionar testam-se as palavrasguias para detectar desvios, verificar se os desvios so perigosos ou indesejveis.
c) Verificar se h meios do operador identificar durante a operao a ocorrncia do desvio.
d) Estabelecer medidas de controle de risco e de Emergncia.
e) Seleciona-se um segundo passo e repete-se os passos b, c e d.

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EXEMPLO:
Na manh de 10 SET 1976, ocorreu uma exploso numa indstria de triclorofenol, em Sevesco,
Itlia. Uma decomposio exotrmica provocou, a ruptura do reator e a emisso de gs txico para a
atmosfera. A elevada temperatura do reator favorecera o aumento de TCDD (Tetracloro-dibenzenopara-dioxina). OTCDD uma das mais venenosas substncias conhecidas e o acidente foi um dos
mais graves ocorridos em todo o mundo.
Analisando dois passos do procedimento utilizado no sistema de reao, a tabela a seguir
apresenta as falhas que levaram ao acidente com a indicao de como a aplicao do Hazop poderia
ter identificado os perigos.
INSTRUO

HAZOP

FALHA

Destilar 50% do solvente residual aps


trmino da batelada.

Palavras-guia: menos
Desvio: Destilar menos solvente

O operador destilou apenas


15%

Adicionar 3.000 litros de gua para


o
resfriar a mistura de reao at 50-60 C.

Palavras-guia: nenhum
Desvio: Destilar no adicionar nenhuma gua

O operador no adicionou
nenhuma gua.

Observe que a aplicao da Hazop identifica os desvios possveis, mas as conseqncias s podem
ser previstas por profissionais que conhecem o processo, as reaes qumicas e tenha experincia, da
a necessidade de uma equipe multidisciplinar.
5.2.3.4 Pessoal Necessrio e suas Atribuies
A realizao de um HAZOP exige necessariamente, uma equipe multidisciplinar de especialistas,
com conhecimentos e experincias na sua rea de atuao, para avaliar as causas e os efeitos de
possveis desvios operacionais, de forma que o grupo chegue a um consenso e proponha solues
para o problema. A interao de pessoas, com diferentes experincias estimula a criatividade e gera
novas idias, devendo todos os participantes defender livremente os seus pontos de vistas, evitando
crticas que inibam a participao ativa e a criatividade dos integrantes da equipe.
A composio bsica da equipe dada a seguir, sendo acrescida de outros profissionais a
depender do tipo e fase de operao do sistema. No caso de plantas industriais em fase de projeto, so
acrescidos: engenheiro de automao, mecnico, civil e eletricista. J no caso de instalaes j
existentes, devem ser acrescidos de profissionais com larga experincia no sistema, tais como: Chefe
da unidade ou engenheiro de produo; engenheiro responsvel pela operao da planta; Supervisorchefe da unidade; Engenheiro de manuteno; Responsvel pela instrumentao; e o Engenheiro de
pesquisa e desenvolvimento
Lder da equipe: esta pessoa deve ser um perito na tcnica HAZOP e, preferencialmente,
independente da planta ou projeto que est sendo analisado. Sua funo principal garantir que o
grupo siga os procedimentos do mtodo HAZOP e que se preocupe em identificar riscos e problemas
operacionais, mas no necessariamente resolv-los, a menos que as solues sejam bvias. Esta
pessoa deve ter experincia em liderar equipes e deve ter como caracterstica principal a de prestar
ateno meticulosa aos detalhes da anlise.

Chefe do projeto: este normalmente o engenheiro responsvel por manter os custos do projeto
dentro do oramento. Ele deve ter conscincia de que quanto mais cedo forem descobertos riscos ou
problemas operacionais, menor ser o custo para contorn-los. Caso ele no seja uma pessoa que

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possua profundos conhecimentos sobre equipamentos, algum com estas caractersticas tambm
dever fazer parte do grupo.
Engenheiro de processos: geralmente o engenheiro que elaborou o fluxograma do processo. Deve
ser algum com considervel conhecimento na rea de processos.

Engenheiro

de automao: devido ao fato de as indstrias modernas possurem sistemas de controle


e proteo bastante automatizados, este engenheiro de fundamental importncia na constituio da
equipe.
5.2.3.5 Estimativa de Tempo e Custo Requeridos
As reunies da equipe de HAZOP devem ser suficientemente freqentes para se manter o mpeto
desejado. Em geral, as reunies devem durar cerca de trs horas no mximo e deve-se ter um
intervalo de dois ou trs dias entre reunies subseqentes a fim de permitir aos participantes coletar
as informaes necessrias, ou seja, freqncia de 2 a 3 reunies por semana.
O tempo necessrio e o custo so proporcionais ao tamanho e complexidade da unidade que
estiver sendo analisada. Estima-se que sejam necessrios, em mdia, cerca de 3 horas para cada
grande equipamento da instalao, tais como, vasos, torres, tanques, compressores, permutadores,
etc.
5.2.3.6 Natureza dos Resultados
Tipicamente os principais resultados fornecidos pelo HAZOP so os seguintes:
- Identificao de todos os desvios acreditveis que possam conduzir a eventos perigosos ou a
problemas operacionais.
- Uma avaliao das conseqncias (efeitos) destes desvios sobre o processo.
O exame dos meios disponveis para se detectar e corrigir ou mitigar os efeitos de tais desvios.
Podem ser recomendadas mudanas no projeto, estabelecimentos ou mudana nos procedimentos de
operao, teste e manuteno.
Portanto, os resultados obtidos so puramente qualitativos, no fornecendo estimativas
numricas nem qualquer tipo de classificao em categorias.
5.2.3.7 Procedimento para aplicao da Tcnica HAZOP em processo contnuo
O procedimento para execuo do HAZOP em processo contnuo pode ser sintetizado nos
seguintes passos:
a) Diviso da unidade/sistema em subsistemas: Esquematizao do sistema a fim de facilitar a
realizao do HAZOP.
b) Selecionar uma linha de processos: Uma linha qualquer ligao entre dois equipamentos
principais (capaz de modificaes profundas no processo), podendo existir elementos intermedirios
(bombas, vlvulas,etc.). A diviso em muitas linhas torna o trabalho cansativo, em poucas, prejudica
a identificao de riscos.
c) Imaginar a linha operando em condies normais de projeto: serve como ponto de partida, pois
os desvios das variveis so considerados em relao as operaes em condies normais.
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d) Selecionar uma varivel de processo e aplicar as palavras-guias: para a varivel selecionar


testam-se as palavras-guias e observa-se se os efeitos so perigosos ou indesejveis.
e) Determinar as causas dos desvios perigosos ou indesejveis.
f) Avaliar qualitativamente as conseqncias dos desvios perigosos.
g) Verificar se h meios do operador identificar durante a operao a ocorrncia do desvio.
h) Estabelecer medidas de controle de risco e de Emergncia: As medidas de controle de risco tm
por finalidade evitar o evento perigoso. J as de emergncia visam reduzir as conseqncias do
evento, caso ele venha a acontecer.
i) Selecionar outra varivel do processo selecionado e processo e repetir os passos de d h.
j) Analisadas todas as variveis para a linha de processo selecionada, escolher outra linha de
processo e repetir os passos de b i.
k) Aps a anlise das linhas, seleciona-se cada equipamento e aplica-se as palavras-guia, repetindose os passos de d i.
A correta utilizao das palavras de orientao e a determinao de todos os pontos crticos so a
garantia que o sistema foi totalmente avaliado resultando na identificao dos perigos do processo no
sistema em funo dos parmetros de processo: temperatura, vazo, concentrao, etc.
O processo de execuo de um estudo de HAZOP estruturado e sistemtico. Portanto, se faz
necessrio o entendimento de alguns termos especficos que so utilizados no desenvolvimento de
uma Anlise de Riscos desta natureza:
 Ns-de-estudo (Study Nodes): so os pontos do processo, localizados atravs dos fluxogramas da
planta, que sero analisados nos casos em que ocorram desvios.

 Inteno de operao: a inteno de operao define os parmetros de funcionamento normal da


planta, na ausncia de desvios, nos ns-de-estudo.
 Desvios: os desvios so afastamentos das intenes de operao, que so evidenciados pela
aplicao sistemtica das palavras-guia aos ns-de-estudo (p. ex., mais presso), ou seja, so
distrbios provocados no equilbrio do sistema.
 Causas: so os motivos pelos quais os desvios ocorrem. A partir do momento em que um desvio
tenha demonstrado possuir uma causa aceitvel, ele pode ser tratado como uma ocorrncia
significativa e analisado adequadamente. As causas dos desvios podem advir de falhas do sistema,
erro humano, um estado de operao do processo no previsto (p. ex., mudana de composio de um
gs), distrbios externos (p. ex., perda de potncia devido queda de energia eltrica), etc.
 Conseqncias: as conseqncias so os resultados decorrentes de um desvio da inteno de
operao em um determinado n-de-estudo (p. ex., liberao de material txico para o ambiente de
trabalho).
 Parmetros de processo: so os fatores ou componentes da inteno de operao, ou seja, so as
variveis fsicas do processo (p. ex., vazo, presso, temperatura) e os procedimentos operacionais (p.
ex., operao, transferncia).

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 Palavras-guia ou Palavras-chave (Guide Words): so palavras simples utilizadas para qualificar


os desvios da inteno de operao e para guiar e estimular o grupo de estudo ao brainstorming. As
palavras-guia so aplicadas aos parmetros de processo que permanecem dentro dos padres
estabelecidos pela inteno de operao. Aplicando as palavras-guia aos parmetros de processo, em
cada n-deestudo da planta em anlise, procura-se descobrir os desvios passveis de ocorrncia na
inteno de operao do sistema. Assim, as palavras-guia so utilizadas para levantar questes como,
por exemplo: "O que ocorreria se houvesse mais... ?" ou "O que aconteceria se ocorresse fluxo
reverso?".
Dicas: Sempre marque um n de estudo na entrada de um grande equipamento e na sada de um
equipamento que acumule produtos (ex.: vasos, tanques,...) e antes e depois de linhas que cruzam.
Fazer sempre perguntas no n de estudo, comear sempre a buscar as falhas no incio do sistema.

Figura 10 - Modelo de Ficha de Avaliao HAZOP

EXEMPLO:
Com base na Figura ao lado, que
representa o processo de produo de
DAP, elabore uma Planilha Hazop para o
Nodo de Estudo 1, como a varivel
vazo.

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Palavra-guia
Nenhum

Desvio
Nenhuma vazo

Conseqncia
Excesso de amnia no
reator. Liberao para rea
de trabalho.

Menos

Menos Vazo

Mais

Mais Vazo

Em parte

Vazo Norma
de cido de
menor
concentrao

Excesso de amnia no
reator. Liberao para rea
de trabalho a depender da
reduo da alimentao.
Deve-se calcular a toxidez
O excesso de cido degrada
o produto. Nenhum perigo
para rea de trabalho.
Excesso de amnia no
reator. Liberao para rea
de trabalho a depender da
reduo da alimentao.

5.3

Causas
1) Vlvula A fechada
2) Estoque de cido
acaba
3) Entupimento ou
ruptura da tubulao
1) Vlvula A
parcialmente fechada
2) Entupimento parcial

1) O fornecedor
entrega material no
especificado
2) Erro no enchimento
do tanque.

Providncias sugeridas
Fechamento automtico B
na falta de vazo do cido.

Fechamento automtico B
na reduo de vazo do
cido. Ponto de operao
determinado pelo clculo
de toxidez.

Verificar a concentrao do
cido do tanque de
alimentao aps o
enchimento deste.

Tcnicas de Avaliao de Riscos

5.3.1 Anlise de rvore de Falhas (AAF)


A Anlise de rvore de Falhas - AAF foi primeiramente concebida por H.A.Watson dos
Laboratrios Bell Telephone em 1961, a pedido da Fora Area Americana para avaliao do sistema
de controle do Mssil Balstico Minuteman.
A AAF uma tcnica dedutiva para a determinao de causas potenciais de acidentes e de falhas
no sistema, alm do clculo de probabilidade de falhas. Mtodo excelente para descobrir o
mecanismo de encadeamento das vrias causas que podero dar origem a um evento indesejvel
(falha). Ela determina as freqncias de eventos indesejveis (topo) a partir da combinao lgica das
falhas dos diversos componentes do sistema.
Segundo LEE et alli (1985), a AAF permite a transformao de um sistema fsico em um
diagrama lgico estruturado (a rvore de falhas), onde so especificados as causas que levam a
ocorrncia de um especfico evento indesejado de interesse, chamado evento topo.
O evento indesejado recebe o nome de evento topo por uma razo bem lgica, j que na
montagem da rvore de falhas o mesmo colocado no nvel mais alto. A partir deste nvel o sistema
dissecado de cima para baixo, enumerando todas as causas ou combinaes delas que levam ao
evento indesejado. Os eventos do nvel inferior recebem o nome de eventos bsicos ou primrios,
pois so eles que do origem a todos os eventos de nvel mais alto.
De acordo com OLIVEIRA e MAKARON (1987), a AAF uma tcnica dedutiva que se focaliza
em um acidente particular e fornece um mtodo para determinar as causas deste acidente, um
modelo grfico que dispe vrias combinaes de falhas de equipamentos e erros humanos que
possam resultar em um acidente. Consideram o mtodo como "uma tcnica de pensamento-reverso,
ou seja, o analista comea com um acidente ou evento indesejvel que deve ser evitado e identifica as
causas imediatas do evento, cada uma examinada at que o analista tenha identificado as causas
bsicas de cada evento". Portanto, certo supor que a rvore de falhas um diagrama que mostra a
inter-relao lgica entre estas causas bsicas e o acidente.

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Assim, a avaliao qualitativa pode ser usada para analisar e determinar que combinaes de
falhas de componentes, erros operacionais ou outros defeitos podem causar o evento topo. J a
avaliao quantitativa utilizada para determinar a probabilidade de falha no sistema pelo
conhecimento das probabilidades de ocorrncia de cada evento em particular.
A diagramao lgica da rvore de falhas feita utilizando-se smbolos e comportas lgicas,
indicando o relacionamento entre os eventos considerados. As duas unidades bsicas ou comportas
lgicas envolvidas so os operadores "E" e "OU", que indicam o relacionamento casual entre eventos
dos nveis inferiores que levam ao evento topo. As combinaes seqenciais destes eventos formam
os diversos ramos da rvore. A Tabela 10 apresenta as simbologias utilizadas na AAF.
5.3.1.1 Aplicao da AAF
O uso da rvore de falhas pode trazer, ainda, outras vantagens e facilidades, quais sejam: a
determinao da seqncia mais crtica ou provvel de eventos, dentre os ramos da rvore, que levam
ao evento topo; a identificao de falhas singulares ou localizadas importantes no processo; o
descobrimento de elementos sensores (alternativas de soluo) cujo desenvolvimento possa reduzir a
probabilidade do contratempo em estudo. Geralmente, existem certas seqncia de eventos centenas
de vezes mais provveis na ocorrncia do evento topo do que outras e, portanto, relativamente fcil
encontrar a principal combinao ou combinaes de eventos que precisam ser prevenidas, para que a
probabilidade de ocorrncia do evento topo diminua.
Alm dos aspectos citados, a AAF encontra aplicao para inmeros outros usos, como: soluo
de problemas diversos de manuteno, clculo de confiabilidade, investigao de acidentes, decises
administrativas, estimativas de riscos, etc.
5.3.1.2 Elaborao da AAF
A AAF pode ser executada em quatro etapas bsicas: definio do sistema, construo da rvore
de falhas, avaliao qualitativa e avaliao quantitativa.
a) Definio do Sistema: Seleo do evento indesejvel ou falha, cuja probabilidade de ocorrncia
deve ser determinada;
Ainda na fase de Definio do Sistema feita a reviso dos fatores intervenientes: ambiente,
dados do projeto, exigncias do sistema, etc., determinando as condies, eventos particulares ou
falhas que possam vir a contribuir para ocorrncia do evento topo selecionado;
b) Construo da rvore: Montagem, atravs da diagramao sistemtica, dos eventos contribuintes
e falhas levantadas na etapa anterior, mostrando o inter-relacionamento entre estes eventos e falhas,
em relao ao evento topo. O processo inicia com os eventos que poderiam, diretamente, causar tal
fato, formando o primeiro nvel - o nvel bsico. A medida que se retrocede, passo a passo, at o
evento topo, so adicionadas as combinaes de eventos e falhas contribuintes. Desenhada a rvore
de falhas, o relacionamento entre os eventos feito atravs das comportas lgicas;
c) Anlise Qualitativa: Atravs de lgebra Booleana so desenvolvidas as expresses matemticas
adequadas, que representam as entradas da rvore de falhas. Cada comporta lgica tem implcita uma
operao matemtica, podendo ser traduzidas, em ltima anlise, por aes de adio ou
multiplicao;
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d) Anlise Quantitativa: Determinao da probabilidade de falha de cada componente, ou seja, a


probabilidade de ocorrncia do evento topo ser investigada pela combinao das probabilidades de
ocorrncia dos eventos que lhe deram origem.
Smbolo

Representao

Mdulo ou Comporta
E ou AND (x)
Mdulo ou Comporta
Ou ou OR (+) U
Mdulo ou Comporta
No-OU ou NOR
Mdulo ou Comporta
No-E ou NAND

OBS
Indica que todas as entradas ou condies determinantes devem estar
presentes para que uma proposio seja verdadeira (V). Se uma das
condies ou entradas estiver faltando, a proposio ser falsa (F).
Indica que quando uma ou mais das entradas ou condies determinantes
estiverem presentes, a proposio ser verdadeira (V) e resultar uma
sada. Ao contrrio, a proposio ser falsa (F) se, e somente se, nenhuma
das condies estiver presente.
Indica que, quando uma ou mais entradas estiverem presentes, a
proposio ser falsa (F) e no haver sada. Quando nenhuma das
entradas estiver presente, resultar uma sada.
O mdulo NAND indica que, quando uma ou mais das entradas ou
condies determinantes no estiverem presentes, a proposio ser
verdadeira (V) e haver uma sada. Quando todas as entradas estiverem
presentes, a proposio ser falsa (F) e no haver sada.

Mdulo ou Comporta
de Inibio

Permite aplicar uma condio ou restrio seqncia. A entrada e a


condio de restrio devem ser satisfeitas para que se gere uma sada.

Evento

Identificao de um evento particular topo ou intermedirio. Quando contido


em uma seqncia, usualmente, descreve a entrada ou sada de: E ou OU.
Falha Primria de um ramo ou srie. Um evento, usualmente um mau
funcionamento, descrito em termos de componentes.

Evento Bsico
Evento Casa

Normalmente um evento que sempre acontece ao no ser que acontea


falha.

Evento no
desenvolvido

O evento no se desenvolve por falta de informao ou de conseqncia


suficiente. Pode ser utilizado para indicar necessidade de mais informao.
Indica ou estipula restries. Com E a restrio deve ser satisfeita antes
que o evento possa ocorrer; com OU pode ser que o evento no ocorra
na presena de todos as entradas simultaneamente.
Smbolo de Conexo a outra parte da rvore, dentro do mesmo ramomestre. (ENTRADA e SADA respectivamente).
Tabela 10 Simbologia utilizada na AAF

Evento Condicional
Conexo

A simbologia apresentada na Tabela 10 permite uma anlise qualitativa da rvore de falha. No


entanto, para a anlise quantitativa, alm dos conceitos de simbologia, teremos que recordar algumas
regras de conjunto (distribuio de probabilidade) apresentadas na Tabela 11, onde o sinal de +
representa unio e o de . interseo.
RELACIONAMENTO
A.1=A
A+0=A

A.0=0
A+1=1

(Ac)c = A
A . Ac = 0
A + Ac = 1
A.A=A
A+A=A
A.B=B.A
A+B=B+A

LEI
Conjuntos
complementos ou
vazios

RELACIONAMENTO
(A . B)c = Ac + Bc
(A + B)c = Ac . Bc

LEI
Leis de dualizao
(Leis de Morgan)

A . (A + B) = A
Leis de absoro
A + (A . B) = A
Relaes
A . (B + C) = (A . B) + (A . C)
Leis distributivas
complementares
A + (B . C) = (A + B) . (A + C)
A . (B . C) = (A . B) . C
Leis de idempontncia
Leis associativas
A + (B + C) = (A + B) + C
P(A B) = P(A) + P(B) - P(A B)
P(A B) = P(A).P(B)
Leis comutativas
P(A+B) = P(A) + P(B) - P(A)P(B)
P(A.B) = P(A).P(B)
Tabela 11 Relacionamento e leis representativas da lgebra de Booleana
Lei de involuo

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5.3.1.3 Anlise Qualitativa e Quantitativa da AAF


Embora tenha sido desenvolvida com o principal intuito de determinar probabilidades, como
tcnica quantitativa, muito comumente usada tambm por seu aspecto qualitativo porque, desta
forma e de maneira sistemtica, os vrios fatores, em qualquer situao a ser investigada, podem ser
visualizados. Segundo HAMMER (1993), os resultados da anlise quantitativa so desejveis para
muitos usos, contudo, para proceder anlise quantitativa, deve ser realizada primeiramente a anlise
qualitativa, sendo que muitos analistas crem que deste modo, obter resultados quantitativos no
requer muitos esforos adicionais.
A AAF no necessariamente precisa ser levada at a anlise quantitativa, entretanto, mesmo ao
se aplicar o procedimento de simples diagramao da rvore, possvel a obteno de um grande
nmero de informaes e conhecimento muito mais completo do sistema ou situao em estudo,
propiciando uma viso bastante clara da questo e das possibilidades imediatas de ao no que se
refere correo e preveno de condies indesejadas.
EXEMPLO: Desta forma, para a rvore de falhas representada na
Figura 11 as probabilidades dos eventos, calculadas obedecendose s determinaes das comportas lgicas, resultam em:
Como: P(A B) = P(A) + P(B) - P(A B)
P(A B) = P(A | B) x P(B) = P(B | A) x P(A)
P(A B) = P(A).P(B), se independentes, logo:
P(D) = P(B U C) = P(B + C) = P(B) + P(C) P(B.C)
Como: P(B.C) = P(B).P(C), temos:
P(D) = P(B) + P(C) P(B).P(C)

Figura 11 Exemplo de rvore de


Falhas

P(E) = P(A D) = P(A . D) = P(A).P(D), substituindo P(D), temos:


P(E) = P(A).[ P(B) + P(C) P(B).P(C)], aplicando propriedades:
P(E) = P(A).P(B) + P(A).P(C) P(A).P(B).P(C)

EXEMPLO: A rvore de Falhas apresentada na figura abaixo se refere a um secador de cabelo para o
evento-topo do ar frio no sair. Calcule as probabilidades dos elementos intermedirios e do eventotopo.

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Resposta: P(A1) = 0,0298


...................P(A3) = 0,0297

P(A2) = 0,0775
P(A4) = 0,1049

EXEMPLO: Analisando o evento indesejvel Queda de Elevador provisrio de Passageiros por


rompimento do cabo, monte a rvore de Falhas para esse evento.
Queda do Elevador
Provisrio de Passageiros

A1

ROMPIMENTO DO CABO

FREIO MANUAL NO FUNCIONA

B1

B2

SOBRECARGA

MANUTENO
INSATISFATRIA

OPERADOR NO
ACIONOU O FREIO

FREIO COM
DEFEITO

B4

B5

B3

Falta de
Sinalizao

Imprudncia
do Operador

Falta de
Programao
da
Manuteno

Falta de
Treinamento

Tempo insuficiente
p/ acionar o freio

Erro de
Instalao

Sistema de
Freio
Ineficiente

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5.3.2 Srie de Risco (SR)


Apesar de tambm ser chamada de
Anlise de rvore de Eventos (AAE), julgo
pertinente diferenci-los para que possamos
compreender
melhor
a
forma de
apresentao da SR e da AAE.
A SR representa uma cadeia uma
seqncia de eventos que levam a um
acidente (Evento Catastrfico. que mapeia
os riscos que conduzem ao evento perigoso
ou indesejvel. Esses riscos so divididos
em trs categorias: risco inicial, risco
principal e risco contribuintes.
Parte-se do Risco Inicial que aquele
que desencadeia todo o processo; passa-se
pelos Riscos Contribuintes que so os que,
em funo do primeiro, do continuidade ao
processo de ocorrncia do acidente; passa-se
pelo Risco Principal que direta ou
indiretamente pode causar: morte ou leso,
danos a equipamentos, a instalaes,
degradao da capacidade funcional e
perdas de materiais, chegando at as
conseqncias advindas do processo.
No grfico da Srie de Riscos esto
presentes ainda os Inibidores, que so todas
as medidas capazes de evitar a ocorrncia
ou a propagao dos efeitos dos riscos.
Ao modelar a Srie de Risco, a mesma
pode apresentar o inter-relacionamento dos
riscos de forma simples ou atravs de
ligaes e ou ou que permitem calcular
a probabilidade de Ocorrncia do Evento
Catastrfico.
A Figura 12, ao lado apresenta um
exemplo de Srie de Risco para a Queda de
Andaime Fachadeiro.

Figura 12 Srie de Risco para Queda de Andaime


Fachadeiro.

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5.3.3 Anlise de rvore de Eventos (AAE)


A Anlise da rvore de Eventos (AAE) um mtodo lgico-indutivo de identificao de perigos
e anlise de riscos das vrias e possveis conseqncias resultantes de um evento inicial, chamado
iniciador. Consiste em relacionar todos os riscos capazes de contribuir ou ocasionar danos.
AAE um mtodo indutivo que, partindo de um determinado evento inicializador, delineia-se as
combinaes de eventos at chegar aos possveis resultados (cenrios). Foi desenvolvida no incio
dos anos 70 para apoiar a implementao de anlises de riscos em centrais nucleares e atualmente
utilizada nas mais diversas reas tcnico-cientficas.
Conforme ESTEVES (198-?), a tcnica busca determinar as freqncias das conseqncias
decorrentes dos eventos indesejveis, utilizando encadeamentos lgicos a cada etapa de atuao do
sistema.
Na rvore de Falhas parte-se de um Evento Topo, como, por exemplo, o rompimento de uma
tubulao, e segue-se para trs, verificando os eventos que podem ter gerado o Evento Topo. O
Evento Topo da rvore de Falhas o Evento Iniciador da AAE.
Ao contrrio da rvore de Falhas, segue-se para frente identificando-se eventos que possam
decorrer do Evento Iniciador.
Nas aplicaes de anlise de risco, o evento inicial da rvore de eventos , em geral, a falha de
um componente ou subsistema, sendo os eventos subseqentes determinados pelas caractersticas do
sistema.
5.3.3.1 Elaborao da AAE
Para o traado da rvore de eventos as seguintes etapas devem ser seguidas:
a) Definir o evento inicial que pode conduzir ao acidente;
b) Identificao dos eventos que podem influenciar, incluindo os sistemas de segurana (aes) que
podem amortecer o efeito do evento inicial;
c) Combinar em uma rvore lgica de decises as vrias seqncias de acontecimentos que podem
surgir a partir do evento inicial;
d) Uma vez construda a rvore de eventos, deve-se calcular as probabilidades associadas a cada
ramo do sistema que conduz a alguma falha (acidente).
A rvore de eventos deve ser lida da esquerda para a direita. Na esquerda comea-se com o
evento inicial e segue-se com os demais eventos seqenciais. A linha superior NO e significa que
o evento no ocorre, a linha inferior SIM e significa que o evento realmente ocorre.
As Figuras 13 e 14 representam esquematicamente o funcionamento da tcnica de AAE.

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Figura 13 Representao esquemtica de uma rvore de Eventos para eventos dependentes

Figura 14 Representao esquemtica de uma rvore de Eventos para eventos independentes

Relembrando algumas propriedades j vistas anteriormente no item 4.2.1 temos:


- Para qualquer evento A, P(A) = 1 P( A ), P( A ) compreende todos os eventos diferentes de A.
- Se A e B, forem mutuamente exclusivos, ento P(A B) = 0
- Para quais quer dois eventos A e B com P(B) > 0, a probabilidade condicional de A dado que B ocorreu
definida por: P(A | B) = P(A B)/P(B), P(B) 0 e
P(A B) = P(A | B) x P(B) = P(B | A) x P(A)
- Quaisquer dois eventos A e B so independentes se P (A B) = P(A) e dependentes caso contrrio. Alm
disso, Se A e B so independentes P(A B) = P(A).P(B)

EXEMPLO: A Figura 15 apresenta um exemplo de rvore de Eventos para o caso de


descarrilhamento de vages ou locomotivas, dado que existe um defeito nos trilhos.

Figura
15

rvore de Eventos
descarrilhamento
de vages ou
locomotivas

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Como se pode observar na Figura 15, o descarrilhamento pode ser causado por qualquer uma das
trs falhas assinaladas e, portanto, a probabilidade de que um defeito nos trilhos produza
descarrilhamento a soma simples das trs possibilidades, ou seja, 0,6%.
5.3.4 Anlise por Diagrama de Blocos (ADB)
A anlise por diagrama de blocos se utiliza de um fluxograma em blocos do sistema, calculando
as probabilidades de sucesso ou falha do mesmo, pela anlise das probabilidades de sucesso ou falha
de cada bloco. A tcnica til para identificar o comportamento lgico de um sistema constitudo por
poucos componentes.
Dependendo do sistema a anlise pode ser feita em srie ou em paralelo.
a) Sistema em srie:
Os valores P(A), P(B) e P(C) da Figura 16,
representam as probabilidades de sucesso, ou
seja, a confiabilidade de cada componente
(bloco) do sistema.
Figura 16 - Exemplo da ADB em srie

Os valores P(A), P(B) e P(C) da figura 15, representam as probabilidades de sucesso, ou seja, a
confiabilidade de cada componente (bloco) do sistema.
Desta forma, a probabilidade de sucesso ou a confiabilidade do sistema como um todo dada por:
n
P = P( i ) Na ilustrao: P = P(A) x P(B) x P(C)
i =1

Por conseqncia, a probabilidade de falha (insucesso) :


n

Q = (1- P) = (1 -

P
i =1

(i )

) = 1 - P(A) x P(B) x P(C)

b) Sistema em paralelo:
A probabilidade de sucesso para o esquema da
n
Figura 17 ser dada por:

P = 1 (1 P(i ) )

Na ilustrao:

i =1

P = 1 - [(1 - P(A)) x (1 - P(B))]


A probabilidade de falha para um sistema em
paralelo , ento, representada por:
n

Q = (1 - P) = (1 P(i ) ) = [(1 - P(A)) x (1 - P(B))]


i =1

Figura 17 - Exemplo da ADB em paralelo

Definidas as probabilidades de falha, pode-se determinar o risco de cada sistema, juntando com estas,
as perdas previstas devido ocorrncia das mesmas.

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5.3.5 Anlise de Causas e Conseqncias (ACC)


A Anlise das Causas e Conseqncias (AAC) ou Causa e Efeito de falhas se utiliza das mesmas
tcnicas de construo da Anlise da rvore de Eventos e da Anlise da rvore de Falhas.
Como descrito em HENLEY e KUMAMOTO (1981), o procedimento para construo de um
diagrama de conseqncias inicia por um evento inicial, posteriormente cada evento desenvolvido
questionado:
- Em que condies o evento induz a outros eventos?;
- Quais as alternativas ou condies que levam a diferentes eventos?;
- Que outros componentes o evento afeta?
- Ele afeta mais do que um componente?;
- Quais os outros eventos que este evento causa?
De acordo com estes autores, "a tecnologia causa-conseqncia um casamento da rvore de
falhas (mostra as causas) e a rvore de eventos (mostra as conseqncias), todas elas tendo sua
seqncia natural de ocorrncia".
Conforme DE CICCO (1989), trata-se de uma tcnica que permite avaliar qualitativa e
quantitativamente as conseqncias dos eventos catastrficos de ampla repercusso e verificar a
vulnerabilidade do meio ambiente, da comunidade e de terceiros em geral.
O processo consiste, sucintamente, em escolher um evento crtico, partindo-se para um lado, com
a discretizao das conseqncias e para outro, determinando as causas. A estruturao, a exemplo da
rvore de falhas, tambm feita atravs de smbolos.
O Diagrama ACC mais conhecido o de Ishikawa tambm conhecido como espinha de peixe
devido semelhana de sua representao grfica. O diagrama apresenta como pontos fortes:
 uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores.
 uma boa ferramenta de comunicao.
 estabelece a relao entre o efeito e suas causas.
 possibilita um detalhamento das causas.
Mas, tambm apresenta os seguintes pontos fracos:
 no apresenta os eventuais relacionamentos entre as diferentes causas.
 no focaliza necessariamente as causas que devem efetivamente ser atacadas.
O Diagrama de Ishikawa tem hoje grande importncia como ferramenta de gerenciamento da
qualidade, pois pode evoluir para um Diagrama de Relaes (uma das sete ferramentas do
Planejamento da Qualidade ou Sete Novas Ferramentas da Qualidade) que j apresenta uma estrutura
mais complexa, no hierrquica.

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5.3.5.1 Elaborao da ACC


O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relao entre o efeito e todas
as possibilidades de causa que podem contribuir para tal resultado. O efeito ou problema
colocado no lado direito do grfico, e os grandes contribuidores ou causas so listados esquerda.
importante notar que, para cada efeito, existem inmeros conjuntos de causas.
Para elaborar um diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) siga os passos a seguir:
a) Defina o problema a ser estudado e o que se deseja obter (o que deve acontecer ou o que deve ser
evitado).
b) Procure conhecer e entender o processo: observe, documente, fale com pessoas envolvidas, leia.
c) Rena um grupo para discutir o problema, apresente os fatos conhecidos, incentive as pessoas a
dar suas opinies, faa um brainstorming (chuva de idias).
d) Organize as informaes obtidas, estabelea as causas principais, secundrias, tercirias, etc.
(hierarquia das causas), elimine informaes irrelevantes, monte o diagrama, confira, discuta com os
envolvidos.
e) Assinale os fatores mais importantes para obteno do objetivo visado (fatores chave, fatores de
desempenho, fatores crticos).
Para organizar o diagrama
de causa e efeito, voc pode
usar as seguintes classificaes
de causas: os Ms (Mo de
obra,
Mtodo,
Material,
Mquina, Meio ambiente,
Medio,
Management
(gesto); ou 4Ps (polticas,
Procedimentos,
Pessoal,
Planta). No entanto, estas so
apenas sugestes.
A Figura 18 apresenta ao lado
um diagrama esquematizado
que esclarece um pouco
melhor a forma de estabelecer
e desenvolver os diagramas.

Figura 18 Diagrama Espinha de Peixe esquemtico

f) Identificar o EFEITO (caso) em relao ao qual se decidiu pesquisar as causas em termos claros e
precisos. O efeito pode ser, por exemplo, o item de custo mais elevado.
g) Estabelecer os objetivos e o tempo limite para as atividades de brainstorming (discusso
conjunta dos intervenientes na anlise de caso).
h) Desenhar, em local por todos visvel, o esqueleto do diagrama, referindo as fontes principais das
causas a pesquisar
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i) Escrever as sub-causas no topo das setas em branco e em tantas quantas forem s causas sugeridas
pelos diversos membros do grupo que est a estudar o caso.
j) Entre todas as causas sugeridas, selecionar uma para ser estudada em profundidade. Efetuar
sucessivamente o mesmo tratamento a cada causa, eliminando aquelas que se revelarem no
responsveis pelo efeito em estudo.
k) Para a causa, ou causas, detectadas como responsveis, sero depois estudados os remdios que
conduzam correo do efeito.
EXEMPLO:

Figura 19 Diagrama Espinha de Peixe para acidentes biolgicos

5.4

Exerccios

Exerccio 32
Para o seu estudo de caso, definido no Exerccio 1, procure junto aos funcionrios mais antigos de
um setor ou departamento algum incidente crtico que tenha ocorrido e a travs de entrevista busque
identificar erros e condies inseguras contribuem para a ocorrncia de acidentes com leses reais e
potenciais. Alm disso, que tipo de estudo de risco est sendo proposto. TIC
Exerccio 33
Para o seu estudo de caso, definido no Exerccio 1, selecione um sistema e desenvolva a APR.
Exerccio 34
Para o seu estudo de caso, definido no Exerccio 1, selecione um sistema e desenvolva a AMFE.
Opo: realizar uma AMFE de um sistema de caixa dgua domiciliar.
Exerccio 35
Suponha que um sistema de combustvel complexo suscetvel aos vazamentos, de trs tipos:
Vazamento Automatizado, Vazamento Menor o Vazamento Maior. Considere uma probabilidade
uniforme para cada tipo de vazamento, 10%, 50% e 40% respectivamente. Para cada tipo de
vazamento suponha o seguinte:
 Vazamento Automatizado
Um vazamento automatizado no detectado.
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H risco de inflamar, se houver ignio. Suponha 10% de chance de ignio.

 Vazamento Menor
Um vazamento menor detectado. H uma chance de 80% de detect-lo.
H risco de inflamar, se houver ignio. Suponha 10% de chance de ignio.
 Vazamento Maior
Um vazamento menor detectado. H uma chance de 80% de detect-lo.
H risco de inflamar, se houver ignio. Suponha 10% de chance de ignio.
Elabore uma rvore de Eventos para o Evento Iniciador, Vazamento de Gs, e calcule a
probabilidade de cada resultado.

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Exerccio 36
Elabore uma rvore de Falhas para o Taxa de falhas de componentes Tubulao 6
Taxa de Falhas
evento-topo Vazamento de Gs Natural.
Componente
Dimetro = 6
Considerando como pontos de vazamento a
-7
2,40 x 10 falhas/m.ano
tubulao, as vlvulas a serem instaladas e os Tubulao
-6
4,86 x 10 falhas/ano
Vlvula de Bloqueio
flanges, cujas taxas de falhas esto Flange
-5
4,00 x 10 falhas/ano
discriminadas na Tabela ao lado. Considere
Fonte: DNV Det Norske Veritas
ainda: Comprimento = 2.500 m; Dimetro = 6; Quant. de Flanges = 6; Quant. de vlvulas = 3
Vazamento de Gs
Natural
7,40x10-3 oc/ano

Vazamento por tubulao


-7
19.500 m x 2,50x10
falhas/m.ano =
-3
4,87 x10 falhas/ano

Vazamento por Vlvulas


-6
29 vlv. x 7,42x10
falhas/ano.vlv =
-4
2,15 x10 falhas/ano

Vazamento por flanges


-5
58 flanges x 4,00x10
falhas/ano.flange =
-3
2,32 x10 falhas/ano

Exerccio 37
Elabore um Diagrama de Causa e Efeito para analisar o elevado consumo de combustvel:

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Exerccio 38
A rvore de Falhas apresentada na figura abaixo se refere a um secador de cabelo para o evento-topo
do ar frio no sair. Calcule as probabilidades dos elementos intermedirios e do evento-topo.

Resposta:
P(A1) = 0,0298
P(A2) = 0,0396
P(A3) = 0,0587
P(A4) = 0,0297
P(A5) = 0,1228

Exerccio 39
Considere uma instalao na qual os reagentes A e B reagem entre si para formar o produto C.
Suponha que a qumica do processo tal que a concentrao de B no deva nunca exceder a de A,
seno ocorreria uma exploso: Reao qumica: A + B = C. Para o caso apresentado, considerando a
varivel Fluxo de A, selecione duas palavras-guia e monte a planilha Hazop.
A transferido numa vazo especificada (ou seja, o parmetro o fluxo de A ou vazo de A).
O primeiro desvio obtido aplicando-se a palavra-guia NENHUM inteno. Isto combinado
com a inteno para fornecer:
NENHUM + FLUXO DE A = NENHUM FLUXO DE A
O fluxograma ento examinado para estabelecer as causas que podem produzir uma parada
completa do fluxo de A.
Algumas destas so causas claramente possveis e, portanto, pode-se dizer que este um desvio
importante. Outras, no.
Em seguida, para as causas possveis deve-se passar para a prxima etapa e avaliar as conseqncias.

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Exerccio 40
Liste a seqncia de atividades que voc teria que fazer para lavar 5 kg de roupa utilizando a
lavadora automtica. Em seguida monte uma tabela What-If: 1. Selecionar roupa; 2. Ligar a mquina; 3.
Encher de gua; 4. Adicionar sabo; 5. Adicionar roupa; 6. Programar lavagem; 7. Desligar a mquina; 8.
Retirar roupa; 9. Estender para secagem.
Atividade

O que aconteceria se

Seleo
de roupas

Fossem misturadas
roupas claras e escuras

Falta de critrio
ou conhecimento

Seleo
de roupas

Fossem misturadas
roupas boas e ruins

Falta de critrio
ou conhecimento

Seleo
de roupas

Falta de
conhecimento,
esquecimento
Falta de
conhecimento,
esquecimento
Esquecimento,
distrao

Danifica roupas boas,


diminui sua vida til
Roupa fica mal lavada,
necessitando retrabalho

Criar critrio e instruir o


responsvel pela atividade

Desperdcio de gua

Lavar apenas quando o cesto


estiver cheio

Esquecimento,
distrao

Roupa fica mal lavada,


necessitando retrabalho

Adio de
sabo

Fossem batidas roupas


finas na regulagem de
roupas grossas
Fossem batidas roupas
grossas na regulagem de
roupas finas
Fosse lavada pouca
roupa em nvel alto de
gua
Fosse lavada muita
roupa em nvel baixo de
gua
Fosse adicionado
excesso de sabo

Observaes e
Recomendaes
Criar critrio de separao
entre roupas claras e escuras
e instruir o responsvel pela
atividade
Criar critrio de separao
entre roupas boas e instruir o
responsvel pela atividade
Criar critrio e instruir o
responsvel pela atividade

Desconhecimento

Adio de
sabo
Retirada
da roupa

Fosse adicionado pouco


sabo
No fosse retirada a
roupa lavada

Roupa mal lavada, com


resduos de sabo,
vazamento de espuma,
risco de escorregamento
no piso
Roupa mal lavada,
permanece suja
Roupa mida, com cheiro
de mofo e amarrotada

Deixar regulagem
permanentemente no nvel
alto de gua
Utilizar padro nico (copo
plstico)

Seleo
de roupas
Adio de
gua
Adio de
gua

Causas

Desconhecimento
Esquecimento

Conseqncias
Roupas escuras com
fiapos claros, roupas
claras manchadas de
escuro
Roupas boas sujas por
fiapos

Utilizar padro nico (copo


plstico)
Instruir o responsvel pela
atividade; verificar ao telefonar
no horrio do almoo.

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Exerccio 41
O transporte rodovirio de cargas um segmento essencial ao apropriado funcionamento da cadeia
logstica e continuamente busca resolver um problema especfico pelo uso da FMEA: os atrasos nas
entregas.
Objetivo: Entrega no prazo correto
Modo de Falhas: Atraso na entrega
Efeito: Em funo dos reduzidos nveis de estoques das empresas, o atraso na entrega de mercadorias
pode significar a parada da linha de produo e a perda de um cliente.
Com base no objetivo apresentado acima, voc deve:
1. Preencher o modelo de formulrio para FMEA disponvel no nosso site para a causa com maior
ndice de risco
2. Calcular o ndice de risco para as causas apresentadas no prximo slide
3. Apontar aes a serem desenvolvidas para as 5 causas com maior ndice de risco

Soluo:
1. Preencher o modelo de formulrio para FMEA disponvel no nosso site para a causa com maior
ndice de risco
Processo

Entrega

Modos
de
Falhas
Atraso
na
Entrega

Causa das
Falhas
Imprudncia

Possveis
efeitos no
sistema

Categoria
de Risco

Mtodos de
Deteco

O S

Insatisfao/
Perda da Venda

III

Controle do
cronograma

ndices
D
R

192

Medidas
preventivas e/ou
corretivas
Treinamento/
conscientizao

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2. Calcular o ndice de risco para as causas apresentadas no prximo slide

3. Apontar aes a serem desenvolvidas para as 5 causas com maior ndice de risco

- Responsabilidades pelo Produto

A responsabilidade pelo produto ou por servios pode ser analisada sobre diferentes mbitos,
desde a qualidade, passando pela scio-ambiental at a civil-criminal.
6.1

Responsabilidade e Qualidade
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Sobre o mbito da qualidade, comum nos dias de hoje a expresso custo da qualidade, no
entanto, essa expresso consagrada traz algumas distores, pois, na verdade, a qualidade no custa,
o que custa e causa muito so os prejuzos s empresas associados com a falta de qualidade. A
qualidade representa uma forma de evitar esses custos, e, diga-se de passagem, um investimento com
retorno assegurado.
Sem nos prolongarmos nessa polmica os custos da qualidade esto associados ao sucesso e ao
fracasso no processo de obteno da qualidade, sendo representado pelo somatrio dos custos de suas
quatro categorias: custos de preveno, custos de avaliao, custos de falhas internas e custos de
falhas externas, conforme Figura 20.

Figura 20 Composio do Custo da Qualidade

JURAN (1988) citado por MATTOS & TOLEDO (1998), define os chamados custos de
preveno e de avaliao como sendo "custos inevitveis" e os custos de falhas (internas e externas)
como sendo "custos evitveis". Tendo em vista que esses ltimos poderiam ser drasticamente
reduzidos ao investir na melhoria da qualidade.
 Preveno: So os custos associados s atividades de projeto, implementao e operao do
sistema de gesto da qualidade, incluindo a administrao e auditoria do sistema, em todo o ciclo de
produo(do projeto ao ps-venda). Ou seja, referem-se aos gastos ocasionados com o propsito de
se evitar defeitos.
 Avaliao: Custos associados medio, avaliao e auditoria de caractersticas da matria-prima,
componentes e produtos para assegurar a conformao com os padres de qualidade. Ou seja,
referem-se aos custos das atividades de inspeo (avaliao da qualidade) propriamente dita.
 Falhas Internas: Custos associados a materiais, componentes e produtos que no satisfazem os
padres de Qualidade causando perdas na produo, e que so identificados antes do produto deixar a
empresa. Ou seja, custos de falhas ocorridas e identificadas internamente empresa.
 Falhas Externas: Custos gerados pela distribuio de produtos no conformes ou defeituosos aos
clientes/consumidores. Ou seja, custos de falhas identificadas/ocorridas externamente empresa.
Para FEIGENBAUM (1994), os custos operacionais da qualidade (preveno e avaliao) so
"os custos associados definio/planejamento, criao e controle da qualidade, assim como
avaliao e realimentao da conformidade com exigncia em requisitos de desempenho,
confiabilidade, segurana; e tambm custos associados s conseqncias provenientes de falhas, em
atendimento a essas exigncias, tanto internamente empresa quanto nas mos dos clientes."

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Como j vimos o Gerenciamento de Risco est relacionado com identificao, avaliao, anlise
e tratamento das falhas internas e externas, sendo ferramenta de grande auxlio na elaborao do
custo da qualidade.
Dentro das Falhas Externas, a empresa possui responsabilidade civil pelo produto corresponde
aos custos incorridos pela empresa devido s reclamaes de responsabilidade pelo produto ou
servio, inclusive, custos com advogados, registros e indenizaes.

Figura 21

Para compreendermos onde


o Gerenciamento de Risco
pode atuar na reduo dos
custos de qualidade, observe
a Figura 21, nela, o grfico
mostra que: quando os
custos de Preveno (A) e
de Avaliao (B) forem
zero, o produto(ou lote) ser
100% defeituoso e o custo
de Falhas (C + D) tendem a
ser muito elevado. Por outro
lado, quando o produto(ou
lote) 100% dentro da
qualidade de conformao,
no h falhas, porm os
custos de preveno e de
avaliao tende a ser muito
alto. A idia, ento, que se
encontre um "ponto timo".

Graficamente o ponto timo representado na interseco das curvas A+B e C+D. Fazendo-se
uma anlise mais apurada da figura apresentada, pode-se destacar trs zonas ou regies: zona de
melhoria, zona de indiferena (ou de operao) e zona de perfeccionismo.
A zona de melhoria caracterizada por altos custos de falhas associados a uma m qualidade, e
onde a empresa identificar os projetos de melhorias e de aperfeioamento.


A zona de perfeccionismo caracterizada por altos custos de preveno e avaliao associados a


uma excelente qualidade. Neste ponto, a empresa deve reavaliar o custo por defeito detectado,
verificando se h necessidade de manter os nveis de inspeo e testes.

Na zona de indiferena, a relao entre os custos de preveno e avaliao e os custos de falhas


relativamente equilibrada, portanto ideal. nessa regio que se situa o ponto timo acima citado.

A contraposio teoria da existncia de um ponto timo sustentada tambm pela viso


japonesa do TQC (Total Quality Control), que prega a busca constante pela melhoria contnua e pelo
zero defeito. Por essa viso possvel se chegar prximo ao zero defeito (por ex. de 2 a 3 defeitos por
milho) com custos de preveno e de avaliao da qualidade que no inviabilizam um custo
competitivo para o produto.
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6.2

Responsabilidade Cvil pelo Produto

Conforme foi apresentado no tpico 2.2, quando falamos da evoluo histrica do


Prevencionismo e do Gerenciamento de Risco, as leis trabalhistas tm atribudo ao empregador cada
vez mais responsabilidades referentes sade e segurana do trabalhador. Essa evoluo tem
implicaes nas esferas civil e criminal do Direito sem manifesta vontade da vtima atravs do
Ministrio Pblico.
Pode-se afirmar que o fenmeno da responsabilidade civil to antigo quanto histria da
humanidade, sempre ocorreram aes ou omisses por parte das pessoas, que de alguma forma
vieram a ocasionar prejuzos a outras, advindo assim necessidade de reparao dos danos causados.
Na sociedade moderna um dos temas que tm ensejado grandes controvrsias no meio jurdico
est justamente relacionado responsabilidade civil empresarial. Isso em funo do extraordinrio
avano tecnolgico e tambm scio-econmico que vem se verificando, alm da produo em massa
de produtos e servios, passando a exigir uma maior conscientizao acerca das responsabilidades
que as atividades das empresas e dos empresrios podem gerar.
Segundo lies da Profa. Maria Helena Diniz: Responsabilidade Civil a aplicao de medidas
que obriguem uma pessoa a reparar dano moral ou patrimonial causados a terceiros, em razo de ato
por ela mesma praticado, por pessoa por quem ela responda ou de simples imposio legal .
A responsabilidade civil, evolvendo o dano, o prejuzo, o nexo causal entre infrao e infrator,
bem como sua eventual culpa, visa reparar dano patrimonial e moral causado a outrem. Desta
maneira, impem-se ao responsvel pelo dano o dever de sua reparao e parte prejudicada o
direito subjetivo de ser indenizada dos seus prejuzos. Dever, pois, haver a recomposio do
patrimnio do lesado, obrigando-se o responsvel a ressarcir todos os prejuzos acarretados.
A dvida que freqentemente surge relaciona-se em definir em que circunstncias a empresa
poder ser compelida a pagar indenizao reparatria de dano, em decorrncia do fornecimento de
seus produtos e servios.
Basicamente duas teorias disputam o fundamento jurdico dessa reparao: a subjetiva e a
objetiva, tambm conhecida como responsabilidade pelo risco da atividade. A teoria subjetiva impe
a obrigao de reparao de dano sempre que se possa provar a ocorrncia de culpa empresarial. Pela
teoria da responsabilidade objetiva, quem lucra com o exerccio de uma atividade deve indenizar o
dano oriundo da explorao dessa atividade, independentemente da existncia de culpa. Mas no se
preocupem, passaremos longe dessa discusso filosfica.
A Responsabilidade Civil no Brasil foi estabelecida atravs da Lei de Defesa do Consumidor, N
8.078, de 11 SET 90, que previu expressamente a responsabilidade dos fabricantes de produtos por
fatos decorrentes de defeitos desses produtos. Alm disto, na tentativa de equilibrar as "relaes de
consumo", ela atribui determinados poderes aos consumidores e expressando responsabilidades
especficas aos "fornecedores", que so todos os envolvidos em determinada cadeia de comrcio.
Dentro do Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC) da Constituio Federal (CF) e do Cdigo
Cvil (CC), alguns artigos devem ser ressaltados, pois dizem respeito diretamente ao Gerenciamento
de Risco e sade e segurana do trabalhador, so eles:

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a) Logo no Art 6, o CDC atribui com direito do consumidor a proteo da vida, sade e segurana
contra os riscos provocados por prticas no fornecimento de produtos e servios considerados
perigosos ou nocivos.
b) A Seo I do Captulo IV Da qualidade de produtos e servios, da preveno e da reparao de
danos, trata do exposto no ttulo, porm especificamente da proteo sade e segurana dos
consumidores.
A lei, no Art. 10, resguarda inclusive sobre a proibio do fornecedor no poder colocar no
mercado de consumo produto ou servio que sabe ou deveria saber apresentar alto grau de
nocividade ou periculosidade sade ou segurana.
c) J a Seo II do Captulo IV trata da responsabilidade pela reparao de danos, independentemente
da existncia de culpa, por defeitos decorrentes de projeto, fabricao, construo, montagem,
frmulas, manipulao, apresentao ou acondicionamento de seus produtos ou servios, bem como
por informaes insuficientes ou inadequadas sobre sua utilizao e riscos.
d) Na Seo III do mesmo captulo trata-se da responsabilidade por vcio de produto ou servio,
quando os tornam imprprios ou inadequados ao consumo a que se destinam ou lhes diminuam o
valor, assim como por aqueles decorrentes da disparidade, com as indicaes constantes do
recipiente, da embalagem, rotulagem ou mensagem publicitria, respeitadas as variaes decorrentes
de sua natureza, podendo o consumidor exigir a substituio das partes viciadas.
e) Smula 229 do STF A indenizao acidentria no exclui a de direito comum em caso de dolo
ou culpa grave do empregador. O que em outras palavras quer dizer que o fato de ter sido pago a
indenizao acidentria nos moldes do Direito Trabalhista, o empregador no se exime de aes de
processos na vara civil.
f) CF, art. 7. - So direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, alm de outros que visem melhoria
de sua condio social: XXVIII - seguro contra acidente do trabalho, a cargo do empregador, sem
excluir a indenizao a que est obrigado, quando incorrer em dolo e culpa.
g) Art.. 159 do CC - Aquele que, por ao ou omisso voluntria, negligncia, ou imprudncia
violar direito, ou causar prejuzo a outrem, fica obrigado a reparar o dano.
h) Art. 186 do CC - Aquele que, por ao ou omisso voluntria, negligncia ou imprudncia, violar
direito e causar dano a outrem, ainda que exclusivamente moral, comete ato ilcito
No cumprimento das normas relativas segurana e medicina do trabalho; das normas
coletivas, do contrato individual de trabalho, das medidas propostas no PCMSO, PPRA, PCMAT,
etc.
Aps essas referncias Legislao Brasileira possvel constatar a presso do sistema jurdico
sobre os fabricantes e prestadores de servio com relao proteo da vida, sade e segurana
contra os riscos provocados por prticas no fornecimento de produtos e servios.
A aplicao da Leis Brasileiras traz uma repercusso direta para o Gerenciamento de Risco, que
deve se ater em seus processos de identificao, anlise, avaliao e tratamento dos riscos com os
perigos advindos da utilizao do produto, estendendo a proteo da vida, sade e segurana dos
funcionrios aos clientes/usurios.
6.3

Responsabilidade Criminal pelo Produto


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A aplicao da responsabilidade criminal pelo produto est relacionada aos casos tipificados no
Cdigo Penal Brasileiro (CP), que em seu Art. 1 diz: No h crime sem lei anterior que o
defina.....
Assim como no CDC, alguns artigos do CP devem ser ressaltados, pois dizem respeito
diretamente ao Gerenciamento de Risco e sade e segurana do trabalhador, so eles:
a) Para que haja um crime necessrio estabelecer uma relao de causalidade, onde o resultado, de
que depende a existncia do crime, somente imputvel a quem lhe deu causa. Considera-se causa a
ao ou omisso sem o qual o resultado no teria ocorrido (Art. 13 do CP).
b) O Art. 18 do CP define os crimes culposos, quando o agente deu causa ao resultado por
negligncia, impercia ou imprudncia. No pargrafo nico o legislador complementa: Salvo os
casos expressos em lei, ningum pode ser punido por fato previsto como crime, seno quando o
pratica dolosamente., isto , se o resultado foi culposo, somente ser considerado crime se estiver
tipificado no CP.Essa tipificao de crime a que se aplica aos acidentes de trabalho.
c) O 3, do Art 121, trata do homicdio culposo simples, e nessa tipificao podemos enquadrar os
acidentes de trabalho cuja culpa possa ser imputada chefia, a qualquer preposto envolvido na
atividade ou a um colega de trabalho desde que seja constatada negligncia, impercia ou
imprudncia. Mesmo quem tambm tenha sido vtima, qualquer pessoa que tenha contribudo para o
resultado danoso poder ser responsabilizado pelo evento.
Se houver negligncia, impercia ou imprudncia ficar caracterizado homicdio culposo e a
culpa poder ser:
 Pela falta de qualificao do profissional escolhido para executar o servio;
 Pela falta de fiscalizao durante os preparativos e execuo do servio;
 Pela imprudncia ou impercia por quem praticou o ato, causando dano ao colega;
 Pela negligncia s cautelas recomendadas por parte agente;
 Pela falta de cautela ou ateno na guarda do bem.
Aps essas referncias ao CP possvel constatar que o sistema penal brasileiro obriga a uma
postura prevencionista no ambiente de trabalho, pois mesmo sem dolo, h a possibilidade de
condenao penal por negligncia, impercia ou imprudncia.
OBS: Cabe ressaltar que em alguns casos, pode-se invocar para um mesmo fato as esferas cvel e
penal. Isto possvel quando o fato concreto tipificado como crime pelo CP e importa em prejuzo
de ordem material, podendo ser este a suspenso temporria da capacidade de trabalho do
empregado.
6.3.1 Tipos de danos e responsabilidade criminal
a) Leso Corporal: Art. 949. No caso de leso ou outra ofensa sade, o ofensor indenizar o
ofendido das despesas do tratamento e dos lucros cessantes at ao fim da convalescena, alm de
algum outro prejuzo que o ofendido prove haver sofrido.
 Ressarcimento das despesas do tratamento (dano emergente);
 Lucros cessantes at o fim da convalescena (alta mdica);
 Danos morais (se a leso provocou uma situao vexatria);
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 Danos estticos (deformidade);


 Penso vitalcia, correspondente importncia do trabalho, constitudo de um capital para garantir
o pagamento das prestaes futuras (proporcional a inabilitao para a atividade que desempenhava).
b) Homicdio: Art. 948. No caso de homicdio, a indenizao consiste, sem excluir outras
reparaes:
I no pagamento das despesas com o tratamento da vtima, seu funeral e o luto da famlia;
II na prestao de alimentos s pessoas a quem o morto os devia, levando-se em conta a durao
provvel da vida da vtima.
 Pagamento das despesas com o tratamento da vtima, seu funeral, luto da famlia, jazigo, etc.
(dano emergente);
 Danos morais
 Penso mensal correspondente a 2/3 dos rendimentos do de cujus, at a poca em que este
completaria 65 anos (prestao de alimentos s pessoas a quem o defunto devia)
c) Art. 951. O disposto nos Arts. 948, 949 e 950 aplica-se ainda no caso de indenizao devida por
aquele que, no exerccio de atividade profissional, por negligncia, imprudncia ou impercia, causar
a morte do paciente, agravar-lhe o mal, causar-lhe leso, ou inabilit-lo para o trabalho.
6.3.2 Alguns conceitos e definies de Direito
a) Condenao criminal art. 63 do CPP: Sentena condenatria transitada em julgado constitui ttulo
executivo judicial para reparao no juzo cvel.
b) Solidariedade pela reparao Art. 942 CC: Todos respondero em caso de mais de um autor a
ofensa.
c) Responsabilidade objetiva art. 927 pargrafo nico CC:Obrigao de reparar o dano, independente
de culpa, quando a atividade normalmente desenvolvida pelo autor do dano implicar, por sua
natureza, riscos para direito de outrem.
d) Imputveis - Empregador e seus agentes Scios, gerentes, diretores ou administradores que
participem da gesto da empresa, profissionais do SESMT
6.3.3 Alguns crimes e penas
a) Contraveno penal 2. art. 19 da Lei 8.213/91: Deixar de cumprir as normas de segurana e
higiene do trabalho. Pena de multa
b) Crime - art. 132 do CP: perigo para a vida ou a sade de outrem - Expor a vida ou a sade de
outrem a perigo direto e iminente. Pena: deteno de 3 meses a 1 ano, se o fato no constituir crime
mais grave.
c) Leso corporal art. 129 CP deteno de 3 meses a 1 ano.
d) Leso corporal grave - Incapacidade por mais de 30 dias, perigo de vida, debilidade permanente
de membro, sentido ou funo, acelerao do parto. - 1. - recluso de 1 a 5 anos.

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e) Leso corporal gravssima - Incapacidade permanente, enfermidade incurvel, perda ou


inutilizao de membro, sentido ou funo, deformidade permanente, aborto. - 2. - recluso de 2 a
8 anos
f) Leso corporal seguida de morte - 3.- recluso de 4 a 12 anos
g) Homicdio culposo art. 121 3. - deteno de 1 a 3 anos
h) Homicdio doloso art. 121 recluso de 6 a 20 anos
6.4

Percias Trabalhistas

a) Lei 6514 de 22.12.1977 - Seo XIII - Das Atividades Insalubres ou Perigosas


Art. 189. Sero consideradas atividades ou operaes insalubres aquelas que, por sua natureza,
condies ou mtodos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos sade, acima dos
limites de tolerncia fixados em razo da natureza e da intensidade do agente e do tempo de
exposio aos seus efeitos. [...]
Art. 191. A eliminao ou a neutralizao da insalubridade ocorrer:
I - com a adoo de medidas que conservem o ambiente de trabalho dentro dos limites de tolerncia;
II - com a utilizao de equipamentos de proteo individual ao trabalhador, que diminuam a
intensidade do agente agressivo a limites de tolerncia.
Pargrafo nico. Caber s Delegacias Regionais do Trabalho, comprovada a insalubridade, notificar
as empresas, estipulando prazos para sua eliminao ou neutralizao, na forma deste artigo.
Art. 192. O exerccio de trabalho em condies insalubres, acima dos limites de tolerncia
estabelecidos pelo Ministrio do Trabalho, assegura a percepo de adicional respectivamente de
40% (quarenta por cento), 20% (vinte por cento) e 10% (dez por cento) do salrio mnimo da regio,
segundo se classifiquem nos graus mximo, mdio e mnimo.
Art. 195. A caracterizao e a classificao da insalubridade e da periculosidade, segundo as normas
do Ministrio do Trabalho, far-se-o atravs de percia a cargo de Mdico do Trabalho ou Engenheiro
do Trabalho, registrados no Ministrio do Trabalho.
1 facultado s empresas e aos sindicatos das categorias profissionais interessadas requererem ao
Ministrio do Trabalho a realizao de percia em estabelecimento ou setor deste, com o objetivo de
caracterizar e classificar ou delimitar as atividades insalubres ou perigosas.
2 Argida em juzo insalubridade ou periculosidade, seja por empregado, seja por Sindicato em
favor de grupo de associados, o juiz designar perito habilitado na forma deste artigo, e, onde no
houver, requisitar percia ao rgo competente do Ministrio do Trabalho.
b) Lei 5584 de 26.06.1970
Art. 3 Os exames periciais sero realizados por perito nico designado pelo Juiz, que fixar o prazo
para entrega do laudo.
Pargrafo nico. Permitir-se- a cada parte a indicao de um assistente, cujo laudo ter que ser
apresentado no mesmo prazo assinado para o perito, sob pena de ser desentranhado dos autos.

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6.5

Responsabilidade Ambiental pelo Produto

Com relao ao Meio ambiente no existe um cdigo ainda, a legislao encontra-se espalhada
entre leis, decretos e portarias.
Embora alguns admitam a responsabilidade para o dano causado a si prprio, o pensamento
dominante afirma que a responsabilidade envolve sempre a reparao de bem alheio. Tal reparao,
em geral pecuniria, nem sempre satisfaz o objetivo do ressarcimento, como ocorre, por exemplo, na
esfera moral e na ambiental.
Da mesma forma que nos acidentes de consumo, a responsabilidade civil em matria ambiental
tambm objetiva, isto , quem danificar o meio ambiente tem o dever jurdico de repar-lo,
independendo da verificao da culpa do agente causador do dano. Com efeito, a Lei de Poltica
Nacional do Meio Ambiente consagra a responsabilidade objetiva ao determinar que o poluidor
obrigado, independentemente da existncia de culpa, a indenizar ou reparar os danos causados ao
meio ambiente e a terceiros, afetados por sua atividade (art. 14, 1, da Lei n 6.938, de 31.8.1981).
Cabe ressaltar que no interessa que tipo de obra ou atividade seja exercida pelo que degrada,
pois no h necessidade de que ela apresente risco ou seja perigosa. A existncia de um dano ao meio
ambiente suficiente para iniciar o processo.
Com base no acima exposto, percebe-se que o sistema jurdico fecha o cerco normativo com
relao responsabilidade pelo produto com a incluso da responsabilidade ambiental capaz de
garantir de maneira sade e a segurana das geraes futuras.
7
7.1

Avaliao de Perdas de um Sistema: Recursos Humanos Materiais e Operacionais.


Controle de Danos e Controle Total de Perdas
Introduo ao Sistema de Avaliao de Perdas

Antes de prosseguirmos com o nosso tpico, faremos uma reviso ilustrativa sobre a evoluo
das tcnicas de Avaliao de Perdas atravs da Figura 22 abaixo:

Figuras 22 Evoluo Cronolgica das Tcnicas de Avaliao de Perdas

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O processo pelo qual ocorre uma perda por acidente uma srie seqencial de causas de efeitos
que resulta em danos aos recursos humanos e materiais ou em descontinuao operacional. Compese de 3 fases distintas: Causa: Condio Potencial de Perdas / Fato: Acidente / Efeito: Perda Real
ou Perda Potencial
Muito se tem divulgado sobre preveno de danos, preveno de perdas e controle total de
perdas; em alguns casos, os termos tm sido usados para substituir a palavra segurana, isto tem
dificultado sobremaneira a compreenso do assunto.
As teorias de controle de danos e de perdas contm vises diferenciadas sobre os acidentes, bem
como as atividades de segurana para preveni-los seus trabalhos, embora diferentes, tm como ponto
comum o princpio de que a atividade de segurana s eficaz quando est primordialmente dirigida
para o conhecimento e atuao nas causas dos acidentes, envolvendo toda a estrutura organizacional.
Essas abordagens se assemelham em seu objetivo de controle de danos , ou controle total de
perdas etc , porm diferem em aspectos bsicos . Assim , h uma corrente que fortemente baseada
no aspecto administrativo de preveno, conjugando as velhas tcnicas a algumas outras mais
recentes, mas enfatizando a ao administrativa de controle e procurando desse modo fornecer uma
roupagem nova questo. A outra corrente derivada de um enfoque mais tcnico da infortunista,
e que procura dar solues tcnicas, a problemas tcnicos.
7.1.1 Alguns Conceitos importantes
a) Condio potencial de perdas: Condio ou grupo de condies capaz, sob certas circunstncias
no-planejadas, de causar perdas. Como condio, ela esttica e de equilbrio instvel.
b) Acidente: Acontecimento indesejado e inesperado, no programado que produz perdas ou pode.
c) Perda Real e Perda Potencial
Perda Real: produto do acidente; pode manifestar-se como leso ou morte de pessoas, danos
propriedade, perdas de produo, etc.
Perda Potencial: tambm chamada de quase perda, aquela que, em condies um pouco diferentes,
poderia ter se transformado em perda real.
As perdas normalmente podem ser avaliadas em termos de custos (reparo de equipamentos
danificados, despesas mdicas, lucro cessante, aumento da taxa de seguro, etc.).
d) Falta de controle: representa uma falha administrativa que pode estar ligada a planejamento, a
aspectos de organizao, falta de tato diretivo-administrativo e inexistncia, por exemplo, de
padres de controle.
e) Causas Bsicas: advindas da inexistncia de um controle tcnico-administrativo adequado, devem
ser consideradas razes, causas reais e indiretas e, portanto, aquelas que realmente devem ser
analisadas.
f) Causas imediatas: derivam da existncia de atos e condies que transgridem algo preestabelecido
e j aceito, do que resultaro perdas na operao industrial.

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7.1.2 Circunstncias que levam s perdas


Pode-se mapear as circunstncias que mais levam a ocorrncia de perdas e separ-las em 4
grupos:
- Pessoas: O trabalhador est diretamente envolvido, pois aquilo que as pessoas fazem ou deixam de
fazer considerado fator causal imediato;
- Material: Uma das principais fontes de causa de (in)acidente; elemento usado, transformado e do
qual as pessoas se beneficiam;
- Mquinas e equipamentos: Considerados com sendo as fontes principais de (in)acidentes,
originando a necessidade de proteo de mquinas, que desenvolvida atravs de pesquisas tcnicascientficas, e de treinamento para os operadores dos equipamentos;
- Ambiente: Tudo aquilo que est ao redor do trabalhador durante o trabalho. Inclui o ar e as
edificaes, que na maioria so antigas e no atendem as mais novas normas de segurana e por isso
devem ser adequadas atravs de estudos especficos.
A Seqncia cronolgica de como
essas circunstncias podem levar s
perdas dada pela Figura 23, de
onde percebe-se que por falta de
controle da Administrao surgem
as causas bsicas (a origem do
problema), de difcil deteco.
Figuras 23 Cronologia das Perdas

A evoluo do quadro necessita de uma causa imediata ou estopim, que apresenta sintomas e
pode ser evitada, caso no seja, culmina em um acidente ou incidente que gera perdas materiais,
pessoais e outras.
7.2

Avaliao de Perdas de um Sistema

As perdas em um sistema podem recair sobre bens tangveis: recursos humanos, equipamentos,
instalaes, processos, materiais; ou intangveis como a imagem da empresa, motivao, qualidade
no ambiente de trabalho.
Como no o foco desta disciplina abordar a avaliao de todos os tipos de perdas,
exemplificaremos dois fatores de perda bsicos: o ausentismo e a paralisao de equipamentos,
enfocando suas conseqncias sobre a produo e sobre o financeiro. No entanto, importante
ressaltar que a avaliao de perdas de um sistema um processo quantitativo e deve ser o mais
preciso possvel.
Dentro os mtodos existentes o nosso escolhido adequado para processos produtivos
intermitentes, no sendo adequado processos contnuos.

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7.2.1 Ausentismo
Nosso primeiro passo definir esse termo to incomum, porm to utilizado em nosso dia-a-dia.
Ausentismo refere-se a ausncia do trabalhador ao servio, quando escalado para trabalhar, tambm
chamado de falta ao servio.
Para avaliarmos as perdas pelo ausentismo, empregaremos o chamado Fator de Utilizao de
Pessoal (FUP), que corresponde a relao entre o tempo efetivamente trabalhado e o tempo
disponvel para a execuo do que foi programado, ou seja:

FUP =

Horas hom em efetivamente trabalhadas


Horas hom em programadas

Esse fator representa a frao dos recursos humanos programados que participou da produo
fixada. A frao que no participou (ausentismo) foi a causa do no cumprimento dos objetivos e a
perda causada (IAp incidncia do ausentismo na produo) expressa por:
IAp = PP (1 FUP), onde PP a produo programada
7.2.2 Paralisao de Equipamentos
A paralisao de equipamentos tambm gera perdas (IEp incidncia da paralisao de
equipamentos na produo) e expressa por:
PPxt , onde t = tempo de durao da falha
N = nmero de equipamentos comprometidos
IEp =
TxN
T = perodo de execuo da tarefa
EXEMPLO:
Considerando um sistema com trs setores em srie (A, B e C), calcule IEp para cada setor e para
toda a linha produtiva.

IEp1 =

PPx 2
Tx 2

IEp 2 =

( PP IEp1) x3
Tx1

IEp3 =

( PP IEp1 IEp 2) x1
Tx3

IEp = IEp1 + IEp 2 + IEp3

7.2.3 Exerccio
Exerccio 42
Suponha que sua empresa de terraplenagem tenha programado executar um servio de remoo e
transporte de 150.000 m3 de terra, durante um perodo de 60 dias de trabalho. Calculou-se o preo de
venda unitrio (PVU) como sendo igual a R$ 32,00/m3 x km (US$ 2,00), e o preo de custo unitrio
(PCU) de R$ 24,00/m3 x km (US$ 1,50). Sabe-se que a distncia entre a frente de trabalho e o botafora era de 15km, e a jornada de trabalho de 16 horas, em dois turnos de 8 horas. Para executar esses
servios a empresa dispunha de:
I. Recursos humanos
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- 40 motoristas de caminho
- 6 operadores de escavadeira
- 4 operadores de trator
- 8 operadores de p carregadeira
II. Equipamentos
- 20 caminhes de 10 m3
- 3 escavadeiras
- 2 tratores
- 4 ps-carregadeiras
III. Durante o perodo de 60 dias foi observado:
- 5 acidentes com leso: ausentismo = 500hh
- Ausentismo por outras razes = 1.600hh
- F1: uma escavadeira fica paralisada 6 dias
- F2: uma p-carregadeira fica paralizada 5 dias
- F3: um caminho fica paralisado 4 dias
- F4: um caminho fica paralisado 8 dias
- F5: um caminho foi destrudo depois de 2 dias de trabalho
IV. Os custos calculados foram:
- Custos Sociais: R$ 40.000,00
- Custos de Reparos R$ 192.000,00
- Custo mdio de um caminho: R$ 480.000,00

A partir dos dados e do esquema acima, pede-se para determinar:


a) A incidncia de ausentismo na produo
b) A incidncia da paralisao do equipamento na produo
c) O lucro perdido neste perodo
7.3

Sistema de Controle de Danos

Como j vimos anteriormente no tpico 2.2 Evoluo Histrica, H. W. Heinrich elaborou, pela
primeira vez, estudos considerando os danos propriedade, estabelecendo a proporo de 1:29:300 (1
acidente grave; 29 leses leves; e 300 acidentes sem leses danos propriedade). Figura 24.
Frank Bird Jr. incluiu na abordagem de Heinrich os incidentes que apresentavam leses ou danos
invisveis Figura 24. Ampliando seus estudos Bird incluiu os desvios padres, isto , situaes de no
conformidade que poderiam ou no vir a se tornar incidentes ou acidentes.
Para BIRD (1978), prevenindo e controlando os incidentes atravs do controle de perdas, todos:
pessoas, equipamentos, material e ambiente, estariam protegidos com segurana.

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importante observar que nasce aqui um novo conceito: os acidentes com danos propriedade.
Anteriormente aos estudos de Bird, acidentes eram somente aqueles acontecimentos que resultassem
em leso pessoal. A partir dos estudos de Bird, alm das leses pessoais tambm comearam a ser
considerados como acidentes, quaisquer acontecimentos que gerassem danos propriedade, ou seja,
aqueles acontecimentos que provocassem perdas para a empresa, mesmo que substanciais, em termos
de materiais e equipamentos.

Figuras 24 Pirmides de Heinrich Bird e de Du Pont Safety Resources

Para Bird apud DE CICCO e FANTAZZINI (1986), um programa de Controle de Danos


aquele que requer identificao, registro e investigao de todos os acidentes com danos
propriedade e determinao de seu custo para a empresa, sendo que todas estas medidas devero ser
seguidas de aes preventivas.
Desta forma, o objeto de um programa de Controle de Danos so todos os acidentes que resultam
em leso pessoal ou dano propriedade, mesmo de pequena importncia, isto , sem descuidar dos
acidentes com danos pessoais - o homem o fator preponderante em qualquer programa de
engenharia de segurana -, tinha o objetivo principal de reduzir as perdas oriundas de danos
materiais.
Na implantao de um programa de Controle de Danos importante a conscincia de que um
processo de mudana requer um perodo planejado, de educao e comunicao, at que os motivos,
objetivos e importncia de tal mudana sejam assimilados por todos.
A devida proteo do patrimnio organizacional est condicionada ao conhecimento ou
identificao prvia de todos os elementos e fatores que tornam possvel o acontecimento de perdas.
Sob esse enfoque, necessrio que o profissional encarregado da gesto dos riscos organizacionais
utilize os vrios recursos disponveis com o objetivo de evitar a materializao dos riscos e, por
extenso, a ocorrncia das perdas.
Entre os recursos citados est conhecimento das aes prevencionistas cujo fundamento est
alicerado nas vrias metodologias que possibilitam a identificao de riscos. No entanto, como
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afirmam De Cicco & Fantazzini (1985), no existe um mtodo timo que permita uma total
identificao. Na prtica, deve-se utilizar a combinao dos vrios mtodos existentes, para a
abrangncia do maior nmero de informaes possveis sobre os riscos. Assim sendo, indispensvel
que o gestor conhea e operacionalize as vrias tcnicas disponveis visando a correta aplicao das
mesmas no mbito organizacional. Isto conforme as caractersticas possudas pela empresa e as
variveis que intervm sobre a mesma como: tamanho das instalaes fsicas, sistema de produo
utilizado, bens/ou servios ofertado ao mercado, nmero de funcionrios, relao com o meio que a
cerca (clientes, fornecedores, rgos governamentais etc.) etc. A Tabela 12, apresenta uma orientao
para utilizao das tcnicas de anlise de Risco estudadas em tpico anterior.
Planos de Ao
Preveno de leses

Tcnicas de Anlise
Tcnica de Incidentes Crticos (TIC), Anlise qualitativa

Acidentes c/ danos propriedades

TIC, Anlise qualitativa

Preveno e combate a incndios

Anlise qualitativa, Anlise quantitativa

Higiene do trabalho

Anlise qualitativa, Anlise quantitativa

Segurana patrimonial

TIC, Anlise qualitativa

Segurana do produto

APR, FMEA, AAF, Anlise de procedimentos

Reduo das perdas por absentesmo


Reduo das perdas por paralisao de equipamentos

Anlise das causas


Confiabilidade, FMEA, Anlise de procedimentos

Tabela 12 Tcnicas utilizadas no controle de danos

Os 4 aspectos bsicos do programa de CONTROLE DE DANOS , proposto por BIRD , e


colocado em prtica foram: informao, investigao, anlise e reviso do processo.
7.4

Controle de Perdas

A Preveno e o Controle de Perdas constituem um conjunto de diretrizes tcnicas e


administrativas, que considera que os acidentes so evitveis, se aes gerenciais adequadas forem
tomadas. Considera que as perdas provocadas pelos acidentes tm causas semelhantes s causas de
outras perdas empresariais tais como produtos fora de especificao, agresso ao meio ambiente,
perdas de materiais, desperdcios, etc. A divulgao e aplicao cada vez maior das metodologias de
anlise de segurana de sistemas vm consolidando o conceito de que a preveno e controle de
perdas uma diretriz de posturas tcnicas e administrativas, com o objetivo principal de conhecer os
riscos de uma atividade e promover medidas para o seu controle.
Esta teoria foi proposta em 1970, pelo canadense John A. Fletcher, que partiu do pressuposto de
que os acidentes que resultam em danos s instalaes, aos equipamentos e aos materiais tm as
mesmas causas bsicas do que os que resultam em leses, sendo que o objetivo do Controle Total de
Perdas o de reduzir ou eliminar todos os acidentes que possam interferir ou paralisar o sistema.
Enquanto a segurana e a medicina do trabalho tradicional se ocupavam da preveno de leses
pessoais, e o Controle de Danos de Bird dizia respeito aos acidentes que resultem em leso pessoal
ou dano propriedade, o Controle Total de Perdas envolve os dois conceitos anteriores no que se
refere aos acidentes com leses pessoais e danos propriedade englobando ainda: perdas provocadas
por acidentes em relao exploses, incndios, roubo, sabotagem, vandalismo, poluio ambiental,
doena, defeito do produto, etc.
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Ento, em termos gerais, pode-se dizer que o Controle Total de Perdas envolve:
-preveno de leses (acidentes que tem como resultado leses pessoais);
- controle total de acidentes (danos propriedade, equipamentos e materiais);
- preveno de incndios (controle de todas as perdas por incndios);
- segurana industrial (proteo dos bens da companhia);
- higiene e sade industrial; - controle da contaminao do ar, gua e solo;
- responsabilidade pelo produto.
Para FERNNDEZ (1972), para implantar-se um programa de Controle Total de Perdas deve-se
ir desde a preveno de leses ao controle total de acidentes, para ento chegar-se ao Controle Total
de Perdas.
8
8.1

- Metodologia para Anlise de Custo de Acidentes


Anlise Histrica

Como j visto Heinrich (1931) estabeleceu a proporo 1:29:300, porm no considerava danos
propriedade. Com base nisto estabeleceu uma razo entre estes dois tipos de custos (diretos e
indiretos), traduzida pela conhecida imagem do Iceberg, K = Custo Indiretos / Custos Diretos 4:1.
Bird (1966) em seus estudos, considerando os danos s propriedades estabeleceu 1:100:500 e K =
6:1, varivel de empresa para empresa. O ICNA (1969) chegou a razo de 1:10:30:600, j
considerando os quase-acidentes.
Andreoni [1985], desenvolveu uma metodologia que analisa de uma forma integrada os custos dos
acidentes e dos danos materiais; Fisa [1991], desenvolveu uma metodologia de anlise dos custos no
segurados, Pastore [1999], efectuou uma anlise dimenso econmica dos acidentes e doenas
profissionais do Brasil, tendo obtido uma relao entre custos segurados e no segurados de 1:5.
Alm de variveis como, o tempo perdido, despesas com primeiros socorros, destruio de
equipamentos e materiais, interrupo da produo, formao de mo-de-obra, substituio de
trabalhadores, pagamento de horas-extras, recuperao dos trabalhadores, salrios pagos aos
trabalhadores afastados, despesas administrativas, prestaes em espcie e custos de reparao,
incluiu tambm os custos suportados pelas famlias. Os acidentes de trabalho causam danos
apreciveis aos trabalhadores e s suas famlias reduzindo o seu rendimento, afectando o emprego,
originando gastos com a readaptao domiciliria. Mas, mais importante ainda ser seguramente a
dor, o sofrimento e o estigma do sinistrado.
8.2

Dados Estatsticos

 OIT Safety in Numbers (2003)


Segundo a Organizao Internacional do Trabalho (OIT), ocorrem cerca de 270 milhes de
acidentes de trabalho e cerca de dois milhes de mortes por ano em todo o mundo.
Estima-se que 4% do Produto Interno Bruto (PIB) sejam perdidos por doenas e agravos
ocupacionais, o que pode aumentar para 10% quando se trata de pases em desenvolvimento. No
Brasil, com base no PIB do ano 2002, essas estimativas de perda ficariam entre US$21,899,480 e
US$54,748,700 refletindo baixa efetividade das polticas e programas de preveno de agravos
sade no trabalho.
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 INSS (2003)

Figuras 25 Custo com


Acidente de Trabalho INSS
(2003)

Segundo o diretor do Departamento de Poltica de Sade e Segurana Operacional do ministrio,


Remgio Todeschini, o ndice de doenas ocupacionais no pas saltou de 5.800 registros em 1990
para mais de 27 mil em 2005.
8.3

Panorama Nacional e Internacional

De acordo com o diretor do Departamento de Poltica de Sade e Segurana Operacional do


Ministrio do Trabalho, Remgio Todeschini, o governo gasta R$ 9,8 bilhes por ano em
aposentadorias especiais e custos com acidentes de trabalho. Adicionados os custos indiretos, esse
valor alcana R$ 40 bilhes. O objetivo prtico da Previdncia repassar parte do encargo com
acidentes de trabalho para a iniciativa privada.
Estudo apresentado no Frum Econmico Mundial de Davos, na Sua, mostra que alguns dos
pases mais desenvolvidos do mundo so os que tm menos mortalidade por acidentes de trabalho.
De acordo com o estudo, enquanto que no Brasil o coeficiente de mortalidade no trabalho de 14,8
pessoas a cada 100 mil trabalhadores, na Espanha esse ndice de 8,3, no Canad, de 7,2, na Frana
de 4,4 e na Finlndia, de 2,1.
O que a gente v nos pases mais desenvolvidos que h um investimento muito importante
nessa rea. Se voc pegar os pases da Unio Europia, da Amrica do Norte, no Japo, existe
investimento muito grande na rea de sade do trabalhador, porque a melhoria das condies de
trabalho tambm reflete na produtividade desses pases, afirma o coordenador da rea Tcnica de
Sade do Trabalhador do Ministrio da Sade, Marco Antnio Perez.
Na opinio do diretor do Departamento de Segurana e Sade no Trabalho do Ministrio do
Trabalho e Emprego (MTE), Rinaldo Marinho, A maior dificuldade que algumas empresas no
encaram as medidas de preveno de acidentes e doenas como investimento, encaram como custo,
porque elas no computam nas suas contas os prejuzos que so gerados quando ocorre um acidente
de trabalho ou quando o trabalhador adoece.
8.4

Quem perde com os acidentes de trabalho?

As consequncias dos acidentes de trabalho ultrapassam as fronteiras da prpria empresa


[Krger, 1997], podendo atingir outras empresas e instituies, trabalhadores individuais e, em certos
casos, a prpria Sociedade em si.
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Uma boa forma de identificar os custos de um acidente atravs do levantamento das perdas
geradas, sejam elas quais forem. Surge ento um questionamento: Quem perde com os acidentes?
 O acidentado: que sofre com dores, doenas, mutilaes ou mesmo a morte;
 A famlia: ter mais despesas com medicamentos, perder tempo no tratamento, possveis
impactos financeiros em caso de mais de um vnculo empregatcio do acidentado;
 A sociedade: aumento do nmero de dependentes da sociedade seja diretamente atravs de
benefcios previdencirios, ou indiretamente, atravs de classes empobrecidas e mendicantes;
 A Nao: haver uma sobrecarga no sistema de atendimento mdico:
o (Prteses / rteses dente postio, olho de vidro, perna mecnica, culos, marca-passo, etc;
o Instrumentos de auxlio cadeira de rodas, muletas, etc;
o Reabilitao fisioterapia, massagem, ginstica;
o Despesas mdicas, hospitalares e farmacuticas;
E sobrecarga no sistema previdencirio, acarretando despesas com auxlios, penses por morte e
aposentadorias por invalidez; transporte do acidentado; percias e salrio do acidentado a partir do
16 dia de afastamento.
 A empresa:
o Pagamento do salrio do trabalhador acidentado: 10s. 15 dd;
o Pagamento dos salrios dos colegas do acidentado;
o Perda de motivao e queda na imagem interna da empresa;
o Queda da produo do empregado acidentado, quando retorna ao trabalho (re-treinamento);
o Baixa produtividade do substituto do acidentado/treinamento;
o Despesas decorrentes do pagamento de horas extras objetivando repor a produo do setor onde
ocorreu o AT, a reparar e/ou substituir mquinas e/ou equipamentos;
o Perda de matria prima, de bens em processamento ou de produtos acabados, quebra de
ferramentas;
o Despesas com aluguel de equipamentos;
o Pagamento de multas contratuais, pelo fato da empresa no ter fornecido determinado produto
ao cliente, na data acordada entre as partes;
o Lucros cessantes (no ter produto para vender);
o M fama da empresa perante a sociedade: INSS, SRTE, Ministrio Pblico, empregados da
empresa e suas respectivas famlias, etc;
o Tempo despendido em reunies, nas atividades de coleta de informaes sobre o AT e
inspees in loco, etc.
8.5

Conceitos Importantes

a) Acidente de Trabalho (Prevencionista)


Acontecimento imprevisto que suspende ou interfere no prosseguimento de uma tarefa ou
atividade, podendo trazer como conseqncia: perda de tempo, danos materiais, leses fsicas e
doenas relacionadas ao trabalho.
b) Acidente de Trabalho (Legal)
Acidente do Trabalho aquele que ocorre pelo exerccio do trabalho a servio da empresa,
provocando leso corporal ou perturbao funcional, que cause a morte, ou perda, ou reduo,
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permanente ou temporria, da capacidade para o trabalho. Os acidentes legais podem ser


classificados em: sem afastamento e com afastamento.
So ainda considerados acidentes de trabalho:
 Doena Profissional: Produzida ou desencadeada pelo exerccio do trabalho peculiar a
determinada atividade.
 Doena do Trabalho: Adquirida ou desencadeada em funo de condies especiais em que o
trabalho realizado e com ele se relacione diretamente.
 O acidente sofrido pelo empregado no local e horrio de trabalho em conseqncia de:
Ato de sabotagem ou terrorismo praticado por terceiro, inclusive companheiro de trabalho;
Ofensa fsica intencional, inclusive de terceiro, por motivo de disputa relacionada com o trabalho;
Ato de imprudncia, de negligncia ou de impercia de terceiro, inclusive companheiro de
trabalho;
Ato de pessoa privada do uso da razo;
Desabamento, inundao ou incndio;
Outros casos fortuitos ou decorrentes de fora maior.
 O acidente sofrido pelo empregado ainda que fora do local e horrio de trabalho:
Na execuo de ordem ou na realizao de servio sob a autoridade da empresa;
Na prestao espontnea de qualquer servio empresa para lhe evitar prejuzo ou proporcionar
proveito;
Em viagem a servio da empresa, seja qual for o meio de locomoo utilizado, inclusive veculo
de propriedade do empregado;
 O acidente sofrido pelo empregado ainda que fora do local e horrio de trabalho:
No percurso da residncia para o trabalho ou deste para aquela;
No percurso para o local de refeio ou de volta dele, em intervalo de trabalho.
c) Acidente sem afastamento:
qualquer acidente simples que ocorrer dentro do ambiente de trabalho e que permita que o
funcionrio continue trabalhando normalmente no mesmo dia ou no dia seguinte.
d) Acidente com afastamento:
 Temporrio parcial: quando o funcionrio se machuca a ponto de precisar ficar afastado do
servio por um perodo de tempo inferior a 1 (um) ano.
 Temporrio total: O acidente classificado como temporrio total, quando o acidentado tiver que
ficar afastado do servio por mais de um ano, retornando ao trabalho depois desta data.
 Permanente parcial: quando a vtima sofre algum dano permanente, como a perda de um
membro, por exemplo, ficar afastado por um perodo de tempo e retornando ao trabalho mesmo
assim. Podendo ser reabilitado para uma ou outra funo caso h perca permanente ou incapacitao
de exercer as mesmas atividades anteriores.

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 Permanente total: quando a vtima sofre algum dano que a torna incapacitada para qualquer tipo
de trabalho. Como por exemplo, se a vtima ficar tetraplgica, ou como problemas mentais. Neste
caso o trabalhador recebe aposentadoria por invalidez.
 Fatal: Quando ocorre morte de um funcionrio em ambiente de trabalho.
8.6

Tipos de Custos

H. W. Heinrich [1959] efetuou os primeiros estudos no mbito de uma anlise econmica da


sinistralidade laboral. Considerou que os custos dos acidentes de trabalho se dividiam em dois
grandes grupos. Os custos diretos e os custos indiretos. Os primeiros, tambm designados por
segurados, englobam: indenizaes, gastos em assistncia mdica e encargos acessrios de gesto,
podendo ser representados pelo prmio de seguro. Os segundos, tambm designados por no
segurados, englobam uma srie de fatores ligados cadeia do acidente de trabalho e que envolvem
custos como o tempo perdido pelo sinistrado e seus colegas, tratamentos ministrados na prpria
empresa, custos materiais, comerciais e administrativos, entre outros.
Outra diviso dos tipos de custos considera a possibilidade de mensurao dos custos e os divide
em quantificveis e no-quantificveis. J em relao existncia podem ser fixos ou variveis.
8.6.1 Custos Diretos e Indiretos
8.6.1.1 Custos Diretos
So todos os custos em que exista relao causa-efeito bem definida. Resultam de um acidente
ou de uma forma de acidente bem determinada, sendo possvel imput-los, em separado, a diversas
variveis em relao direta com o objeto do custo.
Os Custos Diretos compreendem as compensaes salariais (indenizaes, dias (tempo)
remunerados e no trabalhados), os custos com atendimento mdico (primeiros socorros, tratamento
mdico, plano de sade) e so tambm chamados de custos segurados so as contribuies mensais
pagas pelo empregador Previdncia Social. O empregador, pessoa fsica ou jurdica, obrigado a
contribuir sobre a folha de salrios, da seguinte forma:
- 1%, 2% ou 3% sobre o salrio de seus empregados, de acordo com o grau de risco da atividade
da empresa;
- 12%, 9% ou 6% exclusivamente sobre o salrio do empregado, cuja atividade exercida ensejar
a concesso de aposentadoria aos 15, 20 ou 25 anos de contribuio GFIP.
No Brasil, uma parte substancial dos custos diretos com acidentes de trabalho recai sobre o
Ministrio da Previdncia Social que, por meio do Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS),
tem a misso de garantir o direito previdncia social. Esta definida como um seguro social
destinado a reconhecer e conceder direitos aos segurados, cujas contribuies destinam-se ao custeio
de despesas com vrios benefcios. Entre eles, a compensao pela perda de renda quando o
trabalhador encontra-se impedido de trabalhar por motivo de doena, invalidez, idade avanada,
morte, desemprego involuntrio, maternidade ou recluso. O INSS responsvel pelo recolhimento
das contribuies e custeio das despesas com o pagamento dos benefcios do Sistema nico de
Benefcio (SUB).

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8.6.1.2 Custos Indiretos


Os custos indirectos so os gastos que contribuem para o custo dos acidentes, mas cuja
imputao no conseguida directamente [Afonso, 2002]. Representam custos relacionados com a
sinistralidade, mas onde a relao causa-efeito no est bem definida.
Os custos indiretos ou no segurados so o total das despesas no facilmente computveis,
resultantes da interrupo do trabalho, do afastamento do empregado da sua ocupao habitual, danos
causados a equipamentos e materiais, perturbao do trabalho normal e outros.
Simonds e Grimaldii [1978] criaram classes de leses incapacitivas para os custos indiretos, ou
no segurados, sendo atribudo um custo mdio por classe. So classes de leses de incapacidade:
permanente parcial; temporria; para o trabalho e com prejuzos materiais; s com prejuzos materiais
e perdas de tempo significativas. O custo total dos acidentes seria a soma dos valores dos custos das
diferentes classes com o prmio de seguro.
Entre os custos indiretos podemos citar:
1.1
Salrio que deve ser pago ao acidentado no dia do acidente e nos primeiros 15 dias de
afastamento, sem que ele produza.
1.2

Multa contratual pelo no cumprimento de prazos

1.3

Perda de bnus na renovao do seguro patrimonial

1.4

Salrio pago aos colegas do acidentado

1.5

Despesas decorrentes da substituio ou manuteno de pea danificada

1.6

Prejuzos decorrentes de danos causados ao produto no processo

1.7

Gastos de contratao e treinamento de um substituto

1.8

Pagamento de horas-extras para cobrir o prejuzo causado produo

1.9

Gastos de energia eltrica e demais facilidades das instalaes (horas-extras)

1.10 Pagamento das horas de trabalho despendidas por supervisores e outras pessoas e ou
empresas:
-

Na investigao das causas do acidente

Na assistncia mdica para os socorros de urgncia

No transporte do acidentado

Em providncias necessrias para regularizar o local do acidente

Em assistncia jurdica

Em propaganda para recuperar a imagem da empresa

Em caso de acidente com morte ou invalidez permanente ainda devemos considerar o custo da
indenizao que deve ser pago mensalmente at que o empregado atinja a idade de 65 anos.

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8.6.2 Custos Fixos e Variveis


8.6.2.1 Custos Variveis
Os custos variveis so influenciados pelo nvel de sinistralidade e podem ser proporcionais,
decressivos ou progressivos. Os custos proporcionais variam linearmente com o nvel de
sinistralidade, os decressivos crescem menos que proporcionalmente e os progressivos crescem mais
rapidamente de que o nvel de sinistralidade laboral.
8.6.2.2 Custos Fixos
Os custos fixos so independentes do nvel de sinistralidade. Hogreen et al [1999], consideram
que os custos fixos podem ser evitveis ou inevitveis. Os primeiros so os que desaparecem caso
uma operao seja eliminada, enquanto que os custos inevitveis so os que permanecem mesmo que
a operao seja suprimida.
8.6.3 Custos Quantificvel e No-quantificvel
a) Aspectos Psicolgicos: Trauma psicolgico produzido nos trabalhadores de uma empresa devido
ocorrncia de um acidente grave. Como quantificar isto? Muito difcil... Mas inegvel a influncia
negativa do acidente sobre o grau de motivao dos trabalhadores sobre a produtividade.
Nos funcionrios: Trauma psicolgico Imagem interna negativa Queda na motivao
Nos Clientes: Trauma Psicolgico Imagem externa negativa Queda nas vendas
b) Aspectos Fisiolgicos: por exemplo, stress, que um conjunto de reaes fisiolgico-hormonais
que ocorrem no organismo sob forte tenso, medo ou pavor. Como podemos quantificar a (perda de)
produtividade de um trabalhador sujeito a um estado contnuo de stress? Quais os efeitos dos
incidentes sobre o organismo, a curto e longo prazo, no trabalhador e na empresa?

Figuras 26 Custo no-quantificvel Aspectos fisiolgicos

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c) Aspectos orgnicos e labortivos:


Qual a produtividade de trabalhador que, aps ter se acidentado gravemente, considerado
apto para voltar ao trabalho? Podemos afirmar que a produtividade a mesma do que era antes do
acidente?

Figuras 27 Custo no-quantificvel Aspectos orgnicos e labortivos

d) Imagem Externa e Mercado:


O que representa para uma empresa a ocorrncia de um acidente grave em termos de imagem
externa e de mercado? O impacto de um acidente grave representa:
- Internamente: diminuio na produtividade
- Externamente: queda nas vendas
e) Aspectos individuais e sociais:
O que representa o acidente de trabalho para a vtima do mesmo? E para sua famlia? O que
representa o acidente de trabalho para a Nao em termos do chamado Custo Social da Incapacidade?
8.7

Fator Acidentrio Previdencirio

O FAP, criado pelo artigo 10 da Lei n 10.666/2003 um mecanismo para aumentar ou diminuir
as alquotas de contribuio das empresas ao seguro de acidente de trabalho (SAT), dependendo do
grau de risco de cada uma delas.
A aplicao do Fator Acidentrio de Preveno (FAP) especfico por empresa ocorrer a partir
de janeiro de 2010. O prazo est previsto no Decreto 6.577/2008.
Para o clculo do FAP, a Previdncia considerou as ocorrncias acidentrias conforme
metodologia aprovada pelo Conselho Nacional da Previdncia Social (CNPS). Foram consideradas as
ocorrncias do dia 1 de maio de 2004 a 31 de dezembro de 2006.
Atualmente, h trs alquotas de contribuio ao seguro de acidente de trabalho, de 1%, de 2% e
de 3%. Elas so aplicadas de acordo com o grau de risco do ramo de atividade, cabendo aos setores
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com maior incidncia de doenas e acidentes uma contribuio maior. Com a instituio do FAP, a
alquota ser definida pelo desempenho de cada empresa.
A nova metodologia vai beneficiar as empresas que investem em preveno de acidentes, que
tero reduo de alquotas de contribuio de at 50%. Aquelas com alta incidncia de acidentes
devero arcar com aumento de at 100% na alquota de contribuio, pois no cabe a todos os
cidados via previdncia a responsabilidade pelo custo dos acidentes devido a condies insalubres e
inadequadas oferecidas por alguns segmentos econmicos.
A inteno, segundo ele, criar a cultura da preveno de acidentes e doenas ocupacionais.
FAP - O FAP um multiplicador a ser aplicado s alquotas de 1%, 2% ou 3% incidentes sobre a
folha de salrios, para financiar o Seguro Acidente de Trabalho (SAT). Ele varia de 0,5 a 2,0, o que
significa que a alquota de contribuio da empresa pode ser reduzida metade ou dobrar. Empresas
que oferecem maior risco, com um nmero maior de acidentes e doenas do trabalho, pagam taxas
em percentuais que vo de 3% a 6%.
EXEMPLO: uma determinada empresa que faz parte de um ramo de atividade de alto risco (que tem
alquota de 3%), isoladamente, apresenta os menores indicadores de risco de acidentes. Graas ao
bom desempenho dessa empresa em relao segurana do trabalho, ela tem um FAP de 0,5. Ento
multiplica-se a alquota de 3% (do ramo de atividade) por 0,5 (da empresa). O resultado, de 1,5%,
ser a nova alquota de contribuio dessa empresa. J a empresa classificada no mesmo ramo de
atividade, com alta incidncia de morbidade, ter um FAP de 2,0, que multiplicado pelos 3% chegase a alquota de 6%.
8.8

Custos com insalubridade e periculosidade

Quando se fala em custo de acidentes uma questo que sempre aparece a anlise entre os
adicionais de insalubridade e periculosidade. A maioria dos especialistas considera que a percepo
ao adicional de insalubridade representa uma posio retrgrada da legislao trabalhista brasileira,
pois representa a monetarizao do risco, como se atravs do adicional a empresa segurasse os
danos causados.
Deve-se ter em mente que pequenas falhas administrativas ligadas questo do adicional de
insalubridade, poder gerar custos, que poderiam ser suprimidos com uma poltica eficiente de
segurana do trabalho:
Erros de avaliao: a empresa acha que no tem ambientes insalubres, mas os tem;
No adoo de medidas (simples) que podem eliminar e/ou descaracterizar a insalubridade
Desvios ou falta de clareza de funes

No isolamento do risco ocupacional

NOTA: A Quarta smula vinculante do STF de 30 ABR 08, diz:"Salvo os casos previstos na
Constituio Federa, o salrio mnimo no pode ser usado como indexador de base de clculo de
vantagem de servidor pblico ou de empregado, nem ser substitudo por deciso judicial." Bem,
isto quer dizer no calcula do adicional de insalubridade o salrio mnimo no pode ser usado
como base de clculo.
8.9

Custo de Acidente de Trabalho x Investimento em Segurana


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Em literatura econmica custo pode ser definido como o sacrifcio necessrio de recursos para
atingir um determinado objectivo. Para Ibarra [1999] o custo no deve ser entendido como uma
perda, mas como o passo necessrio para obter o lucro.
De acordo com o prof. Jos Pastore (FIPE/USP), para cada R$ 1 investido em Segurana e
Preveno de Acidentes, economiza-se cerca de R$ 4 em perdas e danos com acidentes e doenas
ocupacionais.
Alm disso, o dficit da Previdncia Social e a elevao dos gastos com acidentes de trabalho
esto provocando mudanas tanto na cobrana do Seguro Acidente de Trabalho (SAT) quanto no
pagamento dos adicionais de insalubridade, com a criao de novos critrios para a concesso de
aposentadorias especiais.
A flexibilizao do SAT pretende, atravs da cobrana de percentuais diferenciados, ampliar a
conscincia de empregadores quanto s necessidades de investimento na preveno.
O INSS concluiu que o empregador que gera acidentes ou doenas ocupacionais deve ser
responsabilizado pela situao gerada e financiar os custos que recaem sobre o organismo
previdencirio, e vice-versa;
Fatores previdencirios (FAP Fator Acidentrio Previdencirio) que consideram a quantidade de
ocorrncias de origem acidentria ou doenas ocupacionais relatadas e organizadas pelo CID, a
gravidade destas ocorrncias e seu custo para o INSS sero o diferencial para cada empresa, que
poder dobrar o SAT ou reduz-lo pela metade, dentro de um mesmo grupo homogneo de empresas;
Este sistema de bnus/malus representa um estmulo para que as empresas invistam em SST,
uma vez que os percentuais recaem sobre o valor total da folha de pagamentos.
As alteraes adotadas para a concesso da aposentadoria especial representam importantes
modificaes na captao de recursos pelo INSS, e ao mesmo tempo, uma ferramenta indireta para
estimular a ampliao de investimentos em SST.
Ao criar sobretaxas de 6%, 9% ou 12% (de acordo com a classificao de risco da empresa)
sobre o salrio para empresas que expe seus trabalhadores a agentes nocivos, a Previdncia criou
um estmulo eliminao dos agentes nocivos e ao fim do adicional de insalubridade.
8.10 Mtodos de Clculo
8.11 Mtodos Existentes

8.11.1 Mtodo de Heinrich para o clculo dos custos dos acidentes


Heinrich [1959], prope a seguinte expresso para o clculo dos custos dos acidentes (Cacc).
Cacc = Cas + Ch , com Ch = 4Cas Cacc = 5Cas
Os custos de assistncia mdica e indemnizaes dos acidentes (Cas) constituem a primeira
rubrica de custos e so facilmente contabilizveis.
O segundo grupo de custos, Ch, diz respeito aos custos indirectos ou ocultos, Heinrich
designava-os por hidden costs. So suportados directamente pela entidade empregadora e no tm,
geralmente, um tratamento contabilstico. Neste mtodo enunciam-se dez factores que compem este
custo oculto.
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Heinrich atravs da anlise experimental de casos de acidentes concluiu que o custo oculto era
aproximadamente quatro vezes superior da assistncia mdica e indemnizaes, relao que ir
permitir estimar o montante dos custos indirectos.
Contudo o prprio Heinrich que reconhece as limitaes deste mtodo.
8.11.2 Mtodo de Simonds para o clculo dos custos dos acidentes
Simonds Rollin [1978], sugere uma metodologia para o clculo dos custos dos acidentes (Cinc),
que alm dos custos dos acidentes com leses inclua tambm aqueles que s ocasionam danos
fsicos.
Cinc = Cs + Cna , onde:
Cinc = custos dos acidentes e incidentes
Cs = custos segurados
Cna = custos no segurados
Cna = Na.Ca + Nb.Cb + Nc.Cc + Nd.Cd , onde:
N = nmero de casos de cada tipo
C = Custo mdio de cada um dos casos
a = casos de tempo perdido
b = casos de interveno mdica
c = casos de primeiros socorros
d = casos de acidentes sem leso
O custo dos acidentes e incidentes igual soma do custo do segurado (Cs) e dos custos no
cobertos pelo seguro (Cna). A segunda parcela composta pelos dez factores enunciados por
Heinrich.
Para o clculo dos custos no segurados, classificam-se os acidentes e incidentes em quatro
tipos: A, B, C, D e calcula-se por via experimental os custos mdios de cada tipo. Multiplicando cada
custo mdio pelo nmero de acidentes ocorridos de cada tipo obtm-se o custo no segurado.
8.11.3 Mtodo de Bird para o clculo dos custos dos acidentes
F. Bird [1975], adopta a mesma expresso proposta por Simonds, generalizando-a contudo. O
custo total dos acidentes e incidentes (Ctotal) obtido pela soma dos custos segurados (Cas) e pelo
produto do nmero de acidentes de cada tipo (ni) pelo respectivo custo mdio (Ci). De salientar, na
sua anlise, a constatao da elevada contribuio, em termos de custos, dos acidentes com dano
propriedade.
Ctotal = Cas +ni.Ci, onde:
Ctotal = custo total dos acidentes e incidentes
Cas = custos segurados
ni = nmero de acidentes-incidentes de cada tipo
Ci = custo mdio dos acidentes-incidentes de cada tipo
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Fletcher [1974], prosseguindo a obra iniciada por Bird, props o estabelecimento de programas
de controlo total de perdas, com o intuito de reduzir todos os (in)acidentes que pudessem interferir ou
paralisar o sistema Homem-Mquina-Ambiente.
Posteriormente Skiba [1979], com base num estudo em 6 grandes empresas alems, introduziu
na distribuio dos acidentes os acidentes mortais.
8.11.4 Mtodo de Pharm para o clculo dos custos indiretos dos acidentes
Pharm [1988] prope uma metodologia para o clculo dos custos indiretos dos acidentes de
trabalho. Os custos diretos representam a taxa de quotizao social, suportada pela empresa,
relacionada com os acidentes de trabalho.
Os custos diretos so fceis de obter, se considerarmos as despesas da segurana social e das
mtuas.
Pharm [1998] prope a seguinte listagem de custos indiretos:
 Custos salariais pagamento de salrios e indenizaes ao sinistrado, pagamento de salrios aos
restantes trabalhadores que sejam perturbados com o acidente (prestao de socorro vitima, horas
suplementares para compensar os tempos perdidos);
 Custos relativos produo paragens nos trabalhos pelo sinistrado e pelos colegas, eventual
diminuio do rendimento produtivo no regresso do trabalhador sinistrado ou dos colegas, produtos
danificados;
 Custos materiais restabelecimento do posto de trabalho do sinistrado, reparao ou substituio
dos equipamentos e/ou ferramentas danificadas;
 Custos administrativos custos de investigao, custos com programas de formao e custos
com a reorganizao da produo;
 Custos contabilsticos salrios dos trabalhadores substitutos implicando o aumento da base
para o clculo do prmio de seguro;
 Custos comerciais penalidades pelo descumprimento contratual para com os clientes, perda de
clientes pela deteriorao da imagem da empresa;
 Custos repressivos sanes penais dirigidas s empresas ou aos cargos hierrquicos suportados
pela empresa, quotizaes suplementares com a entidade Seguradora que podero atingir 200% das
quotizaes habitualmente aplicadas e reparaes complementares exigveis em caso de falha
indesculpvel do empregador;


Custos sociais concesses e ajudas ao sinistrado e sua famlia;

 Custos de preveno programas de formao e de informao para a preveno, reforo dos


meios de controlo na empresa, reforo salarial e de equipamento em material dos servios de higiene,
segurana e sade;
 Outros custos alterao do clima social na empresa (greves, reivindicaes sindicais), fuga de
mo-de-obra perante uma situao considerada perigosa.

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8.11.5 Mtodo de Manuel Bestratn Bellovi para o clculo dos custos dos acidentes
Bellovi [1994] divide os custos dos acidentes de trabalho em custos segurados e no segurados.
Estes ltimos constitudos por mltiplas rubricas, podendo estas classificar-se da seguinte forma:


Custos histricos;

Custos assumidos pela empresa;

Custos de oportunidade;

Outros custos adicionais.

Os custos histricos so os geradores de perdas pontuais tangveis e esto diludos nas diferentes
rubricas contabilsticas. So os que, com adequados sistemas de registro e seguimento, podero
analisar-se com relativa facilidade. o caso, por exemplo, da reparao dos danos ocasionados por
um acidente.
Os custos assumidos pela empresa so os que no pressupem uma remunerao adicional, mas
sem uma subutilizao dos recursos disponveis. Um desses custos , por exemplo, uma excessiva
dotao de pessoal necessria para efetuar reparao de equipamentos que deram origem a acidentes,
quando estes poderiam ter sido perfeitamente evitados se fosse efetuada uma manuteno preventiva.
Os custos de oportunidade representam uma sub-atividade da empresa ao deixar de realizar
atividades produtivas motivadas pelos acidentes, implicando perdas nos resultados financeiros da
mesma. O valor do produto ou do servio prestado ter assim que refletir os custos acrescidos
resultantes dos acidentes.
Os outros custos adicionais constituem possveis impactos negativos sobre as relaes internas
da empresa ou sobre a imagem pblica no mercado, todos eles de grande dificuldade de avaliao
mas com repercusses significativas. Imagine-se, por exemplo, o custo que poder representar para
uma indstria farmacutica o fato de um produto se apresentar no mercado contaminado, devido
ocorrncia de um acidente.
8.11.6 Mtodo desenvolvido pelo Health & Safety executive (HSE) para o clculo dos custos
dos acidentes
A Inspeo do Trabalho Britnica, HSE, desenvolveu uma metodologia para o clculo dos custos
dos acidentes de trabalho, que permite efetuar uma triagem para estudos mais apurados. A
metodologia desenvolvida passa pela definio dos custos mdios no segurados de trs tipos de
acidentes:
 Acidentes com ausncia ao trabalho;
 Acidentes com necessidade de prestao de primeiros socorros;
 S com danos materiais.
O custo total no segurado obtido atravs do produto da freqncia pelo custo mdio de cada
tipo de acidente. Quando os custos no segurados estimados se mostrarem representativos, dever-se-
ento efetuar um estudo mais aprofundado.
O mtodo proposto pelo HSE, apresenta as seguinte variveis:
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Custos imediatos com os acidentes;

Investigao dos acidentes;

Recuperao da produtividade perdida;

Custos com a fora de trabalho;

Sanes e penalidades;

Aes para garantir os compromissos assumidos.

8.12 Mtodo da Fundacentro

Pesquisa feita pela Fundacentro revelou a necessidade de modificar os conceitos tradicionais de


custos de acidentes e props uma nova sistemtica para a sua elaborao, com enfoque prtico,
denominada Custo Efetivo dos Acidentes, como descrito a seguir:
Ce = C i
Ce = Custo efetivo do acidente
C = Custo do acidente
i = Indenizaes e ressarcimento recebidos por meio de seguro ou de terceiros (valor lquido)
C = C1 + C2 + C3
C1 = Custo correspondente ao tempo de afastamento (at os 15 primeiros dias) em conseqncia
de acidente com leso;
C2 = Custo referente aos reparos e reposies de mquinas, equipamentos e materiais
danificados (acidentes com danos a propriedade);
C3 = Custos complementares relativos s leses (assistncia mdica e primeiro socorros) e os
danos propriedade (outros custos operacionais, como os resultantes de paralisaes, manutenes e
lucros interrompidos).
EXEMPLO:
Descrio do acidente
No dia 25 de outubro de 2002, s 9:00 horas, na construo de uma residncia unifamiliar em
fase de concretagem, o Sr. Lus Roberto Mendes, servente, designado para fazer a vibrao do
concreto usinado da laje de forro. Neste momento, o funcionrio utilizava como EPI apenas as botas
de borracha e no utilizava o capacete e nem o cinto de segurana. No local no havia EPC, ou seja,
grades de proteo.
Quando o Sr. Lus Roberto fazia a vibrao do concreto na extremidade da laje, perdeu o
equilbrio caindo de uma altura de 3 metros sobre a caixa de areia e batendo com a cabea na padiola
de madeira. Com a queda, o Sr. Lus ficou desacordado por alguns minutos sofreu apenas leves
escoriaes pelo corpo.
Logo aps o ocorrido, os demais funcionrios tentaram socorrer o Sr. Lus o mais rpido
possvel, porm como este se encontrava desacordado, nada puderam fazer, apenas aguardar a
chegada de algum com maiores conhecimentos para atend-lo e prestar os primeiros socorros.
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Devido ao acidente, a obra ficou paralisada por 2 horas, sendo que o Engenheiro e o Mestre
de Obras perderam o resto do dia por estarem envolvidos com a assistncia mdica.
O concreto utilizado era usinado, ou seja, dosado em central, o que significa que foi
transportado at a obra por meio de caminho e que tinha aditivos em sua composio, os quais no
permitiam que o mesmo ficasse parado por mais de 1 hora e 30 minutos. Com a ocorrncia do
acidente a concretagem teve que ser interrompida, perdendo 7,0 m3 de concreto.
Informaes
- Tempo de afastamento do acidentado: 10 dias
- As horas de trabalho despendidas pelos funcionrios que suspenderam seu trabalho normal para
ajudar o acidentado ou por curiosidade: 2 horas
Os custos por hora de servio so:
1 armadores: R$ 1,80 / hora
1 carpinteiro: R$ 1,82 / hora
3 serventes: R$1,25 / hora
2 pedreiros: R$ 1,75 / hora
As horas despendidas pelos supervisores: 7 horas
1 Mestre de obras: R$ 3,70 / hora
1 Engenheiro de obra: R$12,00 / hora
Horas de trabalho despendidas em providncia para que o trabalho do acidentado continuasse a ser
executado:
- Devido paralisao do dia do acidente: 5 horas
- A contratao de outro servente para substituir o funcionrio acidentado por 10 dias.
Um caminho de concreto usinado comporta 7,0 m3 e o preo de 1 m3 de concreto R$ 200,00.
8.13 Modelo de Ficha para Clculo do Custo Efetivo de Acidentes

Pelos empregados que suspenderam seu trabalho normal: 2 horas


- 1 armadores: R$ 1,80 / hora
1 x (1,80 + 1,80 x 1,28)x 2 = R$8,21
- 1 carpinteiro: R$ 1,82 / hora
1 x (1,82 + 1,82 x 1,28)x 2 = R$8,30
- 3 serventes: R$1,25 / hora
3 x (1,25 + 1,25 x 1,28)x 2 = R$17,10
- 2 pedreiros: R$ 1,75 / hora
2 x (1,75 + 1,75 x 1,28)x 2 = R$15,96
SUB TOTAL:
R$49,57
Pelos supervisores e outras pessoas: 7 horas
- 1 Mestre de obras: R$ 3,70 / hora:
1x (3,70 + 3,70 x 1,28)x 7 = R$59,05
- 1 Engenheiro de obra: R$12,00 / hora: 1x (12,00 + 12,00 x 1,28) x7,0 = R$ 191,52
SUB TOTAL: R$250,57
Substituio do Funcionrio Acidentado: 10 dias
10 dias x 9 horas x (R$1,25 + 1,25 x 1,28) = R$256,50

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1- FICHA N 208

Data: 26/10/02

X Acidente com leso


Acidente com dano propriedade

2- FICHA DE COMUNICAO DE ACIDENTE

a) Recebida em : 26 /
10
/ 02
b) Unidade: Obra n 017 - Construo Unifamiliar
c) Setor: Concretagem

3- LOCAL DO ACIDENTE

4- HORA DO ACIDENTE

5- DATA DO ACIDENTE

Laje de concreto

09:00

26/10/02

6- ACIDENTE COM LESO

a) Nome do acidentado: Sr. Lus Roberto Mendes


b) Matrcula: 12345678/9
c) Funo: servente
d) Principais causa do acidente: Falta de EPI (cinto de segurana) e de EPC (grade de proteo)
e) Conseqncias do Acidente: Inconscincia temporria e escoriaes pelo corpo, paralisao da obra,
perda de material, contratao de novo funcionrio
f) Tempo de Afastamento: 10 dias 9h/dia
g) Salrio do funcionrio: 1,25/h R$ 1,25 x 10 x 9
R$
Saldo de Salrio:
h) Custo relativo ao tempo de afastamento:
(at os 15 primeiros dias)
Encargos Sociais: 128% R$ (1,25 x 128%) x 10 x 9
i) Observaes:
TOTAL 1:
R$256,50
7- ACIDENTES COM DANO PROPRIEDADE

a) Mquina(s) Equipamento(s) danificado(s):


b) Material(is) danificado(s): 1 caminho = 7,0 m3
c) Principais causas do acidente: paralisao da obra impediu a concretagem com concreto usinado
Mquina(s) Equip.:
d) Custo dos reparos ou reposies:
Material(ais): R$ 200,00/m3 7,00 x 200,00
e) Observaes:
TOTAL 2:
R$1.400,00
8- CUSTOS COMPLEMENTARES

a) Acidente com leso:

b) Acidente com dano propriedade:


c) Observaes: Conforme clculos anexos

Assist. Mdica:
Primeiros Socorros:
Outros: Custo com a paralisao de 2 horas para os
funcionrios e de 7 horas para os supervisores e Mode-obra para substituio.

Custos Operacionais:

TOTAL 3:

9- CUSTO TOTAL DO ACIDENTE: (C1+C2+C3)


10- INFORMANTES
NOME

VISTO

R$556,64

R$ 2.227,39

11- RESPONSVEIS PELO PREENCHIMENTO


NOME
VISTO

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9

- Programas de Preveno e Controle de Perdas

Conforme visto no tpico 7 podemos ter dois tipos de Programas de Preveno e Controle de Perdas:
o de Controle de danos e o de controle de perdas.
9.1

Programa de controle de acidentes com danos propriedade

Conforme JOS DA CUNHA TAVARES, a implantao de um programa de Controle de Danos


contribui para a melhoria, no somente, da produtividade e da rentabilidade da empresa pela reduo
de perdas, mas tambm, para a melhoria das condies de trabalho. Segundo o mesmo autor, o
programa de controle de danos compreende as seguintes etapas:


Deteco e Comunicao de Acidentes

Comunicao seguradora e controle de acidentes envolvendo bens segurados

Liberao dos bens segurados para reparos

Investigao e anlise de acidentes

Implementao e controle de execuo das medidas corretivas

Controle do custo dos acidentes

a) Deteco e comunicao de acidentes


O acidente pode ser detectado de trs formas diferentes: quando ocorre; pelas manutenes
preventivas e corretivas; ou pelas inspees de reas. O funcionrio que tomar conhecimento do
mesmo dever comunicar imediatamente a quem for de direito, superior imediato ou diretamente ao
SESMT que tomar as providncias necessrias.
b) Comunicao seguradora e controle de acidentes envolvendo bens segurados
O SESMT, quando percebe o acidente, verifica se os bens so ou no segurados. Caso positivo,
solicita uma estimativa de danos e informa a diretoria financeira, que comunica seguradora e decide
sobre a liberao dos bens para reparo ou substituio.
O Fluxograma apresentado na Figura 28 ilustra o processo comunicao seguradora e controle
de acidentes envolvendo bens segurados.

Figuras 28 Fluxograma de comunicao seguradora

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c) Liberao dos bens segurados para reparos


Caso seja possvel e de interesse da empresa a reparao dos bens, a liberao seguradora do
setor financeiro, cabendo ao SESMT orientar quanto aos aspectos de segurana relativos remoo
dos bens. A remoo dos bens para reparo visa ainda evitar acidentes semelhantes com equipamentos
semelhantes ou uma possvel reao em cadeia gerando outros acidentes.
d) Investigao e anlise de acidentes
O objetivo da investigao de acidentes de determinar suas causas, recomendar medidas
corretivas e registrar o acidente para futuros estudos em gerenciamento de risco.
A investigao feita pelo SESMT e pelos encarregados e tcnicos das reas envolvidas. O
relatrio final distribudo s diferentes reas envolvidas (operao, manuteno, financeiro) com
cpia para a direo geral.
e) Implementao e controle de execuo das medidas corretivas
A implementao das medidas corretivas aprovadas pela direo geral de responsabilidade do
setor onde o acidente ocorreu, sob superviso do SESMT, que registra em suas reunies o andamento
da implementao das medidas.
f) Controle do custo dos acidentes
Os custos de reparo dos danos de cada acidente so controlados atravs de uma ficha de controle
de custos, conforme ser visto no tpico 8. O reparo do dano pode ser realizado pelo setor de
manuteno, terceirizado pelo setor financeiro, ou custeado pela seguradora. De qualquer forma,
contabilizado todos os custos de material e mo-de-obra e qualquer outro custo envolvido no
acidente.
9.1.1 Benefcios do Programa
Podemos citar como alguns dos benefcios proporcionados pela implantao de um programa de
controle de danos:
 Introduo de uma sistemtica de acidentes com danos propriedade
 Indicao de reas, equipamentos e procedimentos crticos
 Controle de causas comuns a acidentes com danos propriedade e/ou pessoais
 Fornecimento de subsdios para o aprimoramento da poltica de seguros da empresa
 Realce da importncia das atividades de preveno de acidentes, ressaltando a sua funo social,
bem como melhoria de produtividade e da rentabilidade da empresa
 Mudana de atitude do pessoal tcnico e de deciso da empresa, passando do enfoque curativo
(reparo de danos) para o corretivo (eliminao das causas dos acidentes), e deste para o preventivo
(evitar que o acidente acontea)
 Abertura de novos caminhos que possibilitem um avano tcnico da metodologia empregada na
preveno de acidentes
9.2

Programa de Preveno e Controle de Perdas


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Neste tpico abordaremos a estrutura de um programa de Controle Total de Perdas e o processo


de implantao do programa.
9.2.1 Elementos Bsicos de um Programa de Preveno de Perdas
a) Direo
A direo tem papel primordial na implantao do Programa, pois capaz de dar o exemplo,
fornecer os meios e cobrar. A poltica de prevencionista deve ser integrada a cultura organizacional
atravs do Planejamento Estratgico, sendo avaliada atravs maturidade dos funcionrios e processos.
b) Responsabilidade
A definio das esferas de atribuio e de responsabilidades dentro do programa de preveno
deve ser clara e sem intersees. fundamental para o sucesso do programa o envolvimento de todos
dentro de funes de maneira engajada e consciente da responsabilidade.
c) Tcnicas de Segurana
As tcnicas de segurana podem ser classificadas em Analticas e Operativas. As Analticas so
aplicadas antes ou depois dos acidentes, dependendo da finalidade. J as Operativas so de aplicao
contnua e podem atuar sobre fatores tcnicos na fase de concepo, sobre o fator humano, ou podem
ser de correo.
Como exemplo de tcnicas analticas anteriores ao acidente temos: inspees, anlise do
trabalho, anlises estatsticas e anlises das presses no trabalho; e posteriores tm: comunicao e
registro e investigao.
As tcnicas que atuam na fase de concepo referem-se ao projeto, ou aos equipamentos, ou aos
mtodos de trabalho. As que atuam sobre o homem podem aparecer na seleo de pessoal, em
exames mdicos, e na mudana de comportamento atravs de treinamentos, disciplina e incentivos.
O ltimo tipo de tcnica o de correo que atuam sobre os sistemas de segurana, EPI e EPC,
normas, sinalizaes, manutenes preventivas, etc.
d) Inspees de Segurana
As inspees de segurana tm por objetivo localizar e identificar os riscos e, a partir disso,
estudar e propor medidas corretivas. Elas variam quanto origem, objetivos, mtodos e agentes:
 Origem: interna (SESMT, direo, CIPA, manuteno); externa (rgos oficiais, seguradoras,
consultoras, servios pblicos);
 Objetivos: peridicas e extraordinrias;
 Mtodos: formais, informais;
 Agentes: SESMT, CIPA, consultores;
Para realizar uma inspeo de segurana deve-se seguir obrigatoriamente 4 passos gerais:
preparao, realizao, classificao de riscos e estudo de solues.
Os objetos inspecionados compem a Lista de inspeo e so eles:
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 Instalaes gerais: pisos, escadas, passagens, portas, aberturas, sinalizaes, ordem e limpeza,
iluminao e ventilao, distncia entre as mquinas.
 Condies ambientais: vapores, fumaas, gases, poeiras, rudos, vibraes, etc.
 Instalaes de preveno e combate ao incndio: extintores, hidrantes, sadas de emergncia,
alarmes, planos de evacuao, etc.
 Manuteno: maquinrios, EPI, recipientes sobre presso, trabalhos em condies especiais, etc.
A metodologia para realizao de uma inspeo compreende em linhas gerais, os tpicos abaixo,
porm no se esgotam, devendo ser alterado de acordo com o tipo de trabalho e os padres existentes
na empresa.
 Anotar em planta caractersticas do posto de trabalho, tais como: mtodo de trabalho, riscos
encontrados, tempos de exposio, medidas de segurana existentes.
 Realizar registro fotogrfico ou de vdeo para compor relatrios e apresentaes.
 Avaliar os riscos e propor medidas corretivas.
 Discutir com os envolvidos os problemas observados.
 Elaborar relatrio detalhado e conclusivo.
Na metodologia para realizao das inspees deve se observar tambm os mtodos de
melhoramento do posto de trabalho, o que deve compor o relatrio final:


Anlise do mtodo atual: informar o trabalhador o propsito, faa anotaes detalhadas do local;

Questionamentos dos detalhes: Por qu? necessrio? Como melhorar? Anote as respostas.

 Elaborao do novo mtodo: elimine, combine, reordene ou simplifique detalhes, escreva e


ilustre o novo mtodo produtivo ou medida de segurana
 Aprovao de novo mtodo: caso aprovado o novo mtodo os trabalhadores devero ser
treinados e conscientizados da importncia da adoo do mtodo.
e) Sistema de Registro de Incidentes/Acidentes
Esse sistema objetiva desenvolver um interesse geral na preveno de acidentes; determinao
das principais fontes de incidentes e acidentes; prestao de informaes sobre atos e condies
inseguras, sobre acidentes, suas causas e efeitos; permitir um julgamento da eficincia dos programas
de segurana, justificando os gastos com SST.
f) Investigao de Acidentes
A investigao de acidentes permite concluir sobre suas causas e elaborar medidas corretivas.
Para a realizao de uma investigao de acidentes alguns parmetros devem ser observados:
 Critrios de seleo: todos os acidentes mortais, todos os graves, acidentes leves de causas
desconhecidas com alta freqncia e risco potencial de causar leses graves.
 Formas de investigao: simples entrevista, contratao de empresa especializada,
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 Requisitos do investigador: capacidade lgica-dedutiva, conhecimento do processo de produo,


conhecimento de segurana do trabalho.
 Requisitos da investigao: evitar a busca do culpado, oferecer solues, diferenciar dados
observados de deduzidos, analisar os fatores presentes (homem, tcnica, equipamentos e ambiente),
agir rpido par no perder pistas, reconstituir o acidente sempre que possvel, interrogar testemunhas.
 Esquema da investigao: coleta de dados, descrio clara do acidente, mtodo utilizado na
investigao.
 Anlise do local: o que deveria ter sido feito para evitar o acidente (condies de trabalho), estudo
de pontos duvidosos.
 Incio do processo dedutivo: concatenao dos dados, avaliao da veracidade das informaes,
anlise, deduo das causas.
 Tipos de causas: tcnicas ou humanas.
Relatrio: descrever todos os elementos que compe o acidente e como ele ocorreu, distino dos
dados obtidos dos dados deduzidos, sugerir medidas corretivas.


9.2.2 Estrutura de um Programa de Preveno de Perdas


Conforme pode ser observado pela Figura 29, um programa de preveno de perdas estruturado
em trs partes:
a) Identificao das causas dos acidentes.
b) Controle das causas dos acidentes.
c) Reduo das perdas por acidente
Figuras 29 Modelo de Estrutura do Programa de Preveno de Perdas

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As trs etapas obedecem a uma ordem cronolgica de atuao dentro de um ciclo de observao.
A identificao das causas e o seu controle so medidas preventivas. J a reduo de perdas uma
medida mitigadora, uma vez que, o acidente ocorreu.
Na identificao das causas os mtodos de 1 a 8 devem ser feitos antes do acidente, logo antes
das perdas acontecerem. Aps o acidente, deve-se tomar as medidas de reduo de perdas e
identificar as causas atravs da investigao de (in)acidentes .
9.2.3 Implantao de um Programa de Controle Total de Perdas
Segundo Fletcher apud DE CICCO e FANTAZZINI (1986), um programa de Controle Total de
Perdas deve ser idealizado de modo que venha a eliminar todas as fontes de interrupo de um
processo de produo, quer resultando em leso, dano propriedade, incndio, exploso, roubo,
vandalismo, sabotagem, poluio ambiental, doena ocupacional ou defeito do produto, e segundo
ele os trs passos bsicos para a implantao de um programa de Controle Total de Perdas so:
 estabelecer o perfil dos programas de preveno existentes na empresa;
 determinar prioridades e;
 elaborar planos de ao para controle das perdas reais e potenciais do sistema.
a) Perfil dos programas de preveno existentes
Antes da implantao de qualquer novo mtodo ou programa, um primeiro passo buscar
conhecer o que est sendo feito na empresa neste sentido e de que maneira. necessrio pesquisar
quais so as reais necessidades da empresa. Se j existe algum programa em andamento, analisar se o
mesmo est sendo realizado de forma correta e eficaz. Isto possvel atravs do estabelecimento dos
perfis dos programas de preveno existentes.
Para que um perfil possa fornecer de forma adequada estas informaes, segundo DE CICCO e
FANTAZZINI (1986), o mesmo deve ser dividido em sees que contenham os vrios itens ou
pontos que possam ser abrangidos pelo programa de preveno. Para estes itens, formulam-se
questes, que quando respondidas iro permitir determinar o grau de execuo ou de implantao em
que se encontra o programa sob anlise. Para isto necessrio adotar uma escala de avaliao, que
permite determinar at que grau o item foi implantado e quo efetivo ele . A escala sugerida por
Fletcher apresentada na Tabela 13.
GRAU
5
4
3
2
1
0

ESCALA
DESCRIO
Excelente
Totalmente implantado e totalmente efetivo
Bom
Satisfatoriamente implantado e efetivo
Regular
Implantado, mas no satisfatoriamente
Fraco
Parcialmente implantado, mas no satisfatoriamente, existem pontos a melhorar
Insatisfatrio
Algumas tentativas foram feitas, mas sem implantao efetiva
Inexistente
Nada foi feito at o momento.
Tabela 13 Escala sugerida por Fletcher para avaliao do programa de segurana

Estabelecida a escala pode-se, para cada seo analisada, determinar a pontuao obtida, que
representa a situao atual da empresa em termos de desempenho nesta seo.
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A Figura 30 apresenta uma sugesto do Prof.


JOS DA CUNHA para o desenvolvimento de
um programa de preveno e controle de
perdas.
Figuras 30 Modelo de desenvolvimento de Programa
de Preveno de Perdas

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b) Determinao das Prioridades


Consiste em determinar as prioridades que devem ser adotadas pelo programa geral de Controle
Total de Perdas.
De posse do perfil do programa estabelecido na fase anterior, pode-se confrontar a situao atual
obtida pela pontuao atravs da escala estabelecida e a situao ideal para cada seo, caso o
programa estivesse completo, isto , a situao em que todos os itens estivessem sendo executados da
melhor forma possvel, com pontuao mxima.
O resultado do confronto destas duas situaes (situao ideal - situao atual) nos fornece a
deficincia do programa que est sendo executado que, uma vez determinadas, nos permite a
priorizao das sees que necessitam de maiores esforos.
c) Elaborao dos planos de ao
Estabelecidas as sees prioritrias necessrio elaborar para cada uma delas o respectivo plano
de ao, tendo como objetivo principal de prevenir e controlar as perdas reais e as perdas potenciais
oriundas de acidentes, atravs do tratamento dos riscos que pode ser das seguintes formas: evitar;
reter; prevenir; mitigar; e transferir.
 Evitar: cessar a atividade; alterar a tecnologia, rotinas ou metodologia; eliminar insumos;
substituir equipamentos; isolar.
Vantagem: reduo a zero da possibilidade de perda.
Desvantagens: pode no ser possvel evitar todas as exposies ou no ser possvel evitar na
prtica.
 Reter: absorver parte ou toda a perda resultante de alguma exposio; recomendado quando:
 No existe outra forma possvel de tratamento
 A perda mxima possvel no muito grave
 As perdas so altamente previsveis
 O custo do risco suportvel
 Pode-se reter todo ou parte de um certo risco;
 A reteno pode ser passiva (quando se est ciente do risco e intencionalmente decide ret-lo)
ou ativa (quando o risco retido por ignorncia, indiferena ou preguia)
 Prevenir: procura reduzir a probabilidade de perda, reduzindo desta forma freqncia das
perdas; seu objetivo evitar a perda.
Mitigar: Admitir a ocorrncia da perda e procurar diminuir seu efeito, ou seja, o valor da perda. A
idia reduzir a probabilidade de perda, reduzindo desta forma freqncia das perdas. Para isso
pode-se adotar as seguintes linhas de ao:







Melhoria da qualidade do sistema


Aumento da confiabilidade do sistema
Aperfeioamento da configurao do sistema
Melhoria da disponibilidade dos sistemas de segurana
Aumento da freqncia de inspees nos equipamentos
 Programa de capacitao e treinamento
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possvel tambm diminuir os efeitos atenuando as conseqncias o que pode ser feito de uma
das formas apresentadas abaixo:







Reduo de impactos
Diminuio da quantidade de substncias estocadas
Medidas para conteno de vazamento
Sistemas de combate a incndio
Reforo de estruturas
Proteo da populao exposta
 Plano de Emergncia
 Transferir: Existem duas opes, que consistem no uso ou no de uma seguradora.
Transferir sem segurar: O risco transferido a terceiros, mas no a uma seguradora.
Transferncia por contrato ou incorporao de S.A.
Segurar: risco transferido a uma seguradora.
No plano de ao devem ficar claros: o objetivo geral ao que o mesmo se destina, os objetivos
especficos a curto, mdio e longo prazo, os recursos humanos e materiais necessrios para sua
implantao e execuo, o custo estimado de implantao do plano, estimativas das perdas atuais e
potenciais futuras, a data em que o plano est iniciando e a data prevista para trmino do mesmo.
10 - Noes Bsicas de Seguro e Princpios de Administrao de Seguros
10.1 Conceito

Segundo Memard: O Seguro uma operao pela qual, mediante o pagamento de uma pequena
remunerao, uma pessoa se faz prometer para si ou para outrem, no caso da efetivao de um evento
determinado, uma prestao de uma terceira pessoa que, assumindo um conjunto de eventos
determinados, os compensa de acordo com as leis da estatstica e o princpio do mutualismo.
Seguro uma operao pela qual, mediante o pagamento de uma remunerao (prmio), uma
pessoa (segurado) se faz prometer para si ou para outrem (beneficirio) no caso da efetivao de um
evento determinado (sinistro), uma prestao (indenizao) por parte de uma terceira pessoa
(segurador) que, assumindo um conjunto de eventos determinados, os compensa de acordo com as
leis da estatstica e o princpio do mutualismo.
As leis da estatstica e o princpio do mutualismo so as tcnicas bsicas utilizadas na operao
do seguro.
10.2 Finalidade e Caractersticas

A morte de uma pessoa, deixando desamparados aqueles que dependem de sua atividade, ou a
destruio de coisas ou bens fazendo desaparecer ou reduzir-se o patrimnio so acontecimentos que
o homem procurou reparar por intermdio de uma instituio.
O seguro foi o organismo que se criou e que progressivamente vem se aperfeioando para
restabelecer o equilbrio perturbado.
O segurado a pessoa fsica ou jurdica perante a qual o segurador assume a responsabilidade de
determinado risco.
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O prmio, tambm elemento essencial do contrato de seguro, o pagamento feito pelo segurado
ao segurador, ou seja, o preo do seguro para o segurado.
Os parmetros para clculo do prmio so: prazo do seguro; importncia segurada; e exposio
ao risco.
O prazo de seguro normalmente de 12 meses, mas nada impede que sejam calculados prmios
a prazos inferiores (curto prazo) ou superiores (longo prazo).
10.3 Conceitos importantes

a) Resseguradora: a pessoa jurdica, seguradora e/ou resseguradora que aceita, em resseguro, a


totalidade ou parte das responsabilidades repassadas pela seguradora direta, ou por outros
resseguradores, recebendo esta ltima operao o nome de retrocesso.
b) Seguradora: Empresas que operam na aceitao dos riscos de seguro, respondendo, junto ao
segurado, pelas obrigaes assumidas. No podem explorar qualquer outro ramo de comrcio ou
indstria. S podem operar em seguros para os quais tenham autorizao. Esto sujeitas a normas,
instrues e fiscalizao da SUSEP e do IRB. No esto sujeitas falncia, nem podem impetrar
concordata.
c) Corretor de Seguros: Pessoa fsica ou jurdica, o intermedirio legalmente autorizado a angariar
e promover contratos de seguros entre as sociedades seguradoras e as pessoas fsicas ou jurdicas. O
corretor no pode aceitar ou exercer empregos pblicos, manter relao de emprego ou de direo
com companhias seguradoras, sendo ainda responsvel civilmente perante os segurados e as
sociedades seguradoras pelos prejuzos que a eles causar por omisso, impercia ou negligncia, no
exerccio de sua profisso. O corretor est sujeito s normas, instrues e fiscalizao da SUSEP.
d) Inspeo de Riscos: Em determinados ramos de seguros, h necessidade e obrigatoriedade de uma
inspeo prvia no risco ou riscos a segurar. Essa inspeo feita por vrios motivos, principalmente
para determinao da taxa aplicvel ao seguro. O tcnico que faz a inspeo de risco chamado de
inspetor de risco, que encarregado de examinar o objeto do seguro, descrevendo a atividade e
instalaes, examinando os pontos crticos, avaliando a exposio ao risco coberto, bem como
propondo aes e medidas que minimizem a materializao de sinistros.
e) Regulador de Sinistros: Tcnico indicado pelos (re)seguradores nos seguros de que participam,
para proceder o levantamento dos prejuzos indenizveis.
f) rbitro regulador: Tcnico que, vista dos documentos examinados, capaz de definir, em um
sinistro, as responsabilidades envolvidas e respectivas participaes.
g) Perito de Sinistros: Tcnico especialista, ou sabedor das nuances, caractersticas e condies
tarifrias(gerais, especiais e particulares) de determinado tipo de risco sinistrado.
10.4 Princpios

a) Primeiro Princpio: A empresa no deve assumir riscos que possam supor perdas que conduzam a
um desequilbrio financeiro irreversvel.
b) Segundo Princpio: A empresa no deve aceitar riscos cujo custo seja superior rentabilidade
esperada da atividade geradora de tal risco.
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10.5 Franquia

Dizemos que franquia o valor inicial da importncia segurada at o qual o segurado o


segurador de si prprio, ou seja, se dissermos que num seguro h uma franquia de um certo valor, isto
quer dizer que prejuzos at este valor sero suportados pelo segurado.
10.5.1 Tipos de Franquia
- Franquia dedutvel: o valor reduzido de todos os prejuzos; a mais utilizada;
- Franquia simples: no momento que o prejuzo ultrapassa seu valor, ele deixa de ser deduzido.
EXEMPLO: Se temos a seguinte situao: Importncia segurada: R$ 500 mil; Franquia: 10%.
Considerando os 2 tipos de franquia, e os seguintes prejuzos: R$ 6 mil; R$ 50 mil; R$ 120 mil
Franquia dedutvel: R$ 50 mil
R$ 6 mil < franquia: no h indenizao
R$ 50 mil = franquia: no h indenizao
R$ 120 mil > franquia: indenizao de R$ 70 mil

Franquia simples: R$ 50 mil


R$ 6 mil < franquia: no h indenizao
R$ 50 mil = franquia: no h indenizao
R$ 120 mil > franquia: indenizao de R$120 mil

10.6 Seguros Proporcionais e No Proporcionais

10.6.1 Seguros Proporcionais


Na maioria dos seguros de materiais, equipamentos, instalaes, etc., os seguros so
proporcionais, ou seja, voc s recebe o valor total do prejuzo se seu seguro estiver suficiente; este
o princpio da clusula de rateio.

I
IS , onde I: Indenizao
=
P: Prejuzo
P VR
IS: Importncia segurada
VR: Valor em Risco
10.6.2 Seguros No Proporcionais
Neste tipo de seguro, no se cogita o valor em risco para o clculo de indenizao. O segurador
paga pelos prejuzos ocorridos at o limite da importncia segurada sem aplicar o rateio.
EXEMPLO: considere a seguinte situao: IS: R$ 1,5 Milhes; Sinistro com prejuzo de R$ 400 mil
O seguro proporcional. Calcule o valor da indenizao, considerando um VR de:
a) R$ 500 mil I = 1500 I = 1,2 milhes
400 500
b) R$ 1,5 Milhes

I
1500 I = 400 mil
=
400 1500

1500 I = 300 mil


c) R$ 2 Milhes I
=
400 2000
10.7 Vantagens e Desvantagens
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VANTAGENS
A indenizao aps uma perda garante a
continuidade da operao, com pequena ou
nenhuma reduo da operao;
A incerteza reduzida, permitindo um planejamento
a longo prazo;
Seguradoras podem prover servios tais como:
controle de perdas, anlise de exposies e
determinao do valor da perda;
Os prmios de seguro so considerados como
despesas dedutveis para fins de imposto de renda.

DESVANTAGENS
O prmio pode ser significativo
antecipadamente perda;

pago

Tempo e dinheiro considerveis so aplicados


escolha das seguradoras e negociao das
condies;
A implantao de um programa de controle de
perdas pode sofrer um relaxamento com a existncia
do seguro.

Tabela 14 Vantagens e desvantagens da adoo de seguros

11 - Reteno e Transferncia de Riscos

As formas de tratamento de risco vistas no tpico 9.2.3 so: evitar; reter; prevenir; mitigar; e
transferir. O Seguro faz parte do processo de tratamento do risco por transferncia. J o auto-seguro e
a auto-adoo fazem parte da reteno.

Mudanas Tcnicasoperativas

Anlise das probabilidades


e causas e conseqncias
dos acidentes

Figuras 31 Etapa de Financiamento do Risco

As aes de financiamento de riscos, que sero abordadas a seguir, compreendem: a reteno de


riscos (auto-adoo e auto-seguro) e a transferncia de riscos a terceiros (sem seguro e com seguro).

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FREQUENCIA BAIXA

FREQUENCIA ALTA

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RETENO

RETENO

RETENO

TRANSFERNCIA

GRAVIDADE BAIXA

GRAVIDADE ALTA

As alternativas de reteno e
transferncia
de
riscos
constituem
a
etapa
de
Financiamento de Riscos e,
segundo
DE
CICCO
e
FANTAZZINI,
podem
ser
divididas em reteno de riscos
(auto-adoo ou auto-seguro) e
transferncia de riscos a terceiros
(sem seguro ou atravs de
seguro) vide Figura 31.
De acordo com a Figura 32
ao lado, em regra geral, somente
os riscos com baixa freqncia e
alta gravidade devem ser
transferidos, os de mais devem
ser retidos.
Figuras 32 Matriz de Risco

11.1 Reteno de Riscos

A reteno de riscos pela empresa implica na assuno das possveis perdas financeiras
acidentais decorrentes dos riscos do processo pela empresa. Corresponde a um plano financeiro da
prpria empresa para enfrentar perdas acidentais.
As formas de reteno de riscos podem ser classificadas em: auto-adoo (intencional e nointencional) e auto-seguro (parcial e total).
O auto-seguro pode ser diferenciado da auto-adoo pelo fato de que esta ltima no exige ou
no prev um planejamento formal.
A adoo da reteno pode ser feita de vrias maneiras diferentes:
 Assumindo todas as perdas de um determinado tipo;
 Assumindo perdas at certo limite, transferindo ao seguro o excedente;
 Estabelecendo fundos de reserva antes ou depois das perdas.
No se recomenda a adoo de apenas um tipo de financiamento. De acordo com o potencial
danoso, com a freqncia de ocorrncia, com a dinmica do acidentes (imprevisibilidade), e com
custo do seguro, a empresa estabelece sua estratgia de financiamento dos riscos, de forma a
encontrar a melhor relao custo-benefcio entre a reserva de capital e o pagamento de prmios de
seguro dentro do binmio risco segurado/risco no-segurados. Um exemplo a adoo do autoseguro para perdas fsicas e transferncia do risco de responsabilidade civil.
11.1.1 Auto-adoo
A auto-adoo de riscos pode ser intencionais, quando a empresa prev um percentual de perdas,
consideradas inerentes e inevitveis ao sistema, que so suportveis pelo seu capital de giro; ou nointencional, quando a empresa desconsidera a influncia das perdas no seu ativo financeiro.

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a) Auto-adoo intencional: Implica na aceitao de perdas consideradas inevitveis e suportveis no


seu contexto econmico e financeiro. Exemplo: pequenos furtos, perdas resultantes do uso e desgaste
de prdios, mquinas e equipamentos, perdas decorrentes de mal pagadores at certo limite.
Se a empresa decidisse transferir esses riscos, a seguradora iria cobrar um prmio excessivo que
seria quase com certeza superior s perdas.
b) Auto-adoo no-intencional: Implica na aceitao de perdas que no foram planejadas,
representa o inesperado, conseqente da no identificao dos riscos, da ignorncia, e at mesmo,
da incompetncia tcnica e administrativa.
A auto-adoo no-intencional pode resultar em situaes catastrficas, uma vez que, riscos
graves podem passar despercebidos.
11.1.2 Auto-seguro
A aplicao do auto-seguro pode ocorrer nas mesmas circunstncias em que ocorre o seguro e
envolve um planejamento formal e o estabelecimento de um capital de reserva para perdas, podendo
a assuno de risco ser total ou parcial.
a) Auto-seguro parcial: a empresa assume parte dos riscos e transfere o restante a terceiros.
b) Auto-seguro total: a empresa assume na integridade os riscos.
As razes principais que podem levar a empresa a adotar o auto-seguro so as seguintes:
 Reduo de despesas na transferncia de riscos atravs de seguros;
 Incentivar as aes de preveno e controle de perdas como forma de reduzir os custos em autoseguro e em seguro;
 Solues mais prticas e rpidas de sinistros que venham a ocorrer sem a necessidade de percia
externa, o que ocorrer nos casos de seguros;
 Atuao em riscos no-segurados pelo mercado.
Para a adoo do auto-seguro alguns aspectos devem ser considerados:
- Os Riscos a serem cobertos devem ser agrupados de forma homognea que permita estabelecer
valores mdios. Os bens protegidos devem estar afastados de forma a no permitir a destruio
simultnea;
- A situao financeira da empresa deve permitir a criao desses fundos de seguro sem comprometer
a operacionalidade;
- A adoo do auto-seguro deve estar atrelada um esforo na implementao e manuteno de uma
poltica de gerenciamento de risco, alm de estudos estatsticos e adoo de medidas concretas de
segurana e preveno.
11.2 Transferncia de Riscos

A transferncia dos riscos a terceiros pode ser realizada sem seguro, ou seja, por meio de
contratos, acordos ou outras aes, ou atravs de seguro convencional.

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a) Transferncia sem seguro: No caso de transferncia de riscos sem seguro, as responsabilidades,


garantias e obrigaes de ambas as partes envolvidas ficam devidamente explicitadas atravs de
contratos especficos.
Esse tipo de transferncia aplicada em servios de construo, montagem, projetos, transportes e
outros. Nesses casos a consulta ao gerente de risco, ou ao gerente de projetos, com relao aos termos
contratuais de suma importncia.
b) Transferncia com seguro: A transferncia de riscos a terceiros atravs de seguro feita sob as
mesmas circunstncias s quais esto sujeitas ao auto-seguro, s que, neste caso, a empresa
seguradora assume a responsabilidade pelas perdas mediante o pagamento de determinado prmio.
Segundo ARRUDA, "seguro a operao pela qual o segurado, mediante a paga de um prmio e
observncia de clusulas de um contrato, obriga o segurador a responder perante ele por prejuzos
ocorridos no objeto do seguro, conseqentes dos riscos previstos no contrato, desde que a ocorrncia
de tais riscos tenha sido fortuita ou independente de sua vontade". Os contratos de seguro so
constitudos de clusulas gerais e particulares que definem as obrigaes e os direitos tanto do
segurado como do segurador.
Nota: o seguro o mtodo mais comum para a transferncia dos chamados riscos puros e, em alguns
casos, dos especulativos.
As alternativas para seguro de riscos industriais apresentadas pela maioria das empresas
brasileiras de seguros so:
- Seguro tradicional (aplices de seguro individuais para cada tipo de risco);
- Seguro para riscos nomeados (aplice nica englobando os riscos nomeados pelo segurado que
estaro cobertos);
- Seguro para riscos operacionais (aplice nica para todos os riscos, sendo que os riscos excludos
do seguro constam da aplice).
11.3 Deciso entre Seguro e Auto-seguro

Uma das dificuldades encontradas pelo gerente de risco decidir entre transferir para um Seguro
ou Auto-segurar um risco. Para isso utilizaremos o Modelo de Houston.
Antes de tratarmos do Modelo de Houston convm compreendermos o conceito de perda de
oportunidade, que representa um possvel ganho financeiro no obtido devido deciso de no
participar de um determinado negcio.
Para exemplificarmos o conceito acima, tomemos como exemplo uma aplicao em caderneta de
poupana, um investimento de baixo risco e pequenas taxas de juros, ao invs de ser aplicado na
prpria empresa que possui taxas de retornos maiores, mas tambm maiores riscos.
Chamando de i a taxa de juros externo empresa (caderneta de poupana) e r taxa de retorno do
capital investido na empresa. A diferena entre r e i representa o custo de oportunidade.
Voltando ao Modelo de Houston, supondo que um gerente de risco deve decidir entre a adoo
de auto-seguro e a aquisio de seguro para um perodo de um ano em relao a certo risco.
- Se optar pelo auto-seguro necessitar de um fundo de reserva (F) no valor de R$ 800.000,00;
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- Se, por outro lado, optar por adquirir um seguro, o valor do fundo ser aplicado na prpria empresa;
- O prmio do seguro (P) de R$ 8.000,00;
- Supondo r = 30% e i = 15%
PFS = VL P + r.(VL P)
Onde PFS representa a posio futura com seguro, no nosso caso depois de uma ano.
PFAS = VL P/2 + r.(VL P/2) + i.F
Onde PFAS representa a posio futura com auto-seguro, no nosso caso depois de uma ano. J P/2
representa a perda mdia esperada no perodo.
V = PFS - PFAS V = F.(r - i) - P/2. (1 + r)
Onde V representa o valor econmico do seguro. Se V 0, o gerente de risco dever adquirir seguro.
Caso contrrio, dever optar pelo auto-seguro.
Em nosso exemplo V = R$ 114.800, o que significa que para a empresa mais vantajoso
adquirir um seguro e investir o fundo de reserva no negcio.
11.4 Definio do Valor da Franquia

11.4.1 Regra do Menor Custo


A tcnica do menor custo consiste em calcular o menor valor de custo esperado (CTE) para as
diferentes franquias.

CTE = P + q.F
Onde q a freqncia esperada de eventos que ocorram em um ano.
EXEMPLO: Uma empresa decide efetuar seguros com franquia para sua frota de veculos. Em
pesquisa no mercado consegui as seguintes cotaes:
Franquia
140,00
200,00
300,00
400,00

Prmio
90,00
80,00
70,00
60,00

q.F
42,00
60,00
90,00
120,00

CTE
132,00
140,00
160,00
180,00

Estima-se que o nmero mdio de colises igual a 30%do


nmero mdio de veculos da empresa. Com base na Regra do
Menor Custo, qual a franquia a ser adotada?
O CTE mnimo 132,00. Essa dever ser a franquia adotada.

11.4.2 Modelo de Houston


A definio da franquia aplicada quando se opta por auto-seguro parcial. Quando optamos por
ter um fundo de reserva, porm no queremos absorver todo o risco e transferimos uma parte a
seguradora.
Em nosso exemplo, se na equao do Valor econmico do seguro, fizermos V = 0,
encontraremos F = R$ 8.667,00. Esse valor representa o valor mnimo de franquia (fundo de reserva)
que ainda assim justificaria a adoo do seguro.
Com anlises mais aprofundadas podemos concluir que nas trs situaes a seguir o seguro
uma opo mais vantajosa do que o auto-seguro. Em casos contrrios o auto-seguro tornar-se mais
vantajoso.
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 Quando as taxas de retorno de investimento na empresa so altas;


 Quando as taxas de juros e de retorno dos investimentos so relativamente baixas;
 Quando as taxas e os prmios de seguro so baixos.
12 - Planos de Emergncia

Dentro de uma viso prevencionista, nenhuma empresa est livre de uma eventual catstrofe.
Sendo assim, o gerenciamento de riscos em instalaes ou atividades perigosas deve contemplar
medidas, tanto para prevenir a ocorrncia de acidentes maiores, o que requer a atuao sobre as
freqncias de ocorrncia de falhas que possam acarretar acidentes, bem como sobre as possveis
conseqncias desses acidentes, caso os mesmos venham a ocorrer, minimizando assim os impactos
causados s pessoas, as instalaes e ao meio ambiente.
O Plano de Emergncia parte integrante de um Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR),
de modo que danos causados por acidentes possam ser minimizados ao mximo. Um pr-requisito
para a elaborao de um plano de emergncia adequado, para fazer frente aos possveis danos
causados por acidentes numa instalao industrial, um detalhado estudo de anlise de riscos, de
modo que as tipologias acidentais, os recursos e as aes necessrias para minimizar os impactos
possam ser adequadamente dimensionadas.
Assim, o estudo de anlise de riscos deve ser considerado como um pressuposto bsico para a
elaborao de um plano de emergncia.
Entretanto, podem existir emergncias de pequenas ou grandes propores. Geralmente, as
conseqncias geradas por emergncias de pequenas propores se restringem aos eventos
localizados, necessitando apenas de medidas de controle internas que podem desencadear ou no o
Plano de Emergncia. Quando as conseqncias atingem propores maiores, pode vir a ser
necessrio, alm do Plano de Emergncia interno, servios de emergncia externo (bombeiros,
SAMU,etc).
A limitao dos danos causados por um acidente maior proporcional ao nvel de planejamento.
logo, um plano de emergncia adequadamente elaborado e implantado, certamente tem maior chance
de evitar que um acidente se transforme num desastre.
De acordo com Nikolic (2007), necessrio que a equipe de emergncia seja gerenciada para
que possa eliminar, controlar ou minimizar as causas e os efeitos fsicos potenciais. Um sistema de
gerenciamento de emergncia visa o planejamento, controle e a reduo da emergncia; entretanto,
qualquer deciso errada pode comprometer significativamente a continuidade do negcio de uma
indstria.
12.1 Noes e Conceitos

a) Crise: Crise uma situao instvel ou incerta de extremo perigo ou dificuldade; um estgio em
uma seqncia de eventos no qual a tendncia de todos os eventos futuros, especialmente para
melhor ou para pior, determinada.
Uma crise pode dizimar uma empresa, sua reputao e/ou seus recursos (humanos,
financeiros, etc.)!

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b) Emergncia: Segundo OSHA (2001), emergncia uma situao imprevista que ameaa os
trabalhadores, clientes ou o pblico; interrompe ou para as operaes; causa danos fsicos ou
ambientais, podendo ser provocada pela natureza ou ao humana.
Pela Norma 15210 (ABNT, 2005), Emergncia qualquer situao crtica e eventual que
represente perigo vida, ao meio ambiente e ao patrimnio (propriedade), cujos danos gerados
obrigam a obter-se imediata interveno.
Como a emergncia cresce em magnitude, podem-se ter ento nveis de respostas diferentes.
Logo, acidentes maiores necessitam de uma maior integrao de equipes internas e externas, ao
contrrio de acidentes localizados, em que alguns recursos internos podem ser suficientes.
c) Plano de Emergncia: documento orientador com base no reconhecimento dos riscos, meios,
recursos e atitudes para com a situao de acidente grave, catstrofe ou calamidade que possam vir a
ocorrer, sistematizando assim um conjunto de normas e regras de procedimento, destinadas a
minimizar os efeitos das catstrofes que se prev, possam vir a ocorrer em determinadas reas,
gerindo, de uma forma otimizada, os recursos disponveis.
Visa estabelecer os recursos necessrios para atuao em situaes de emergncia, de modo que
se possa reaver o controle da situao o mais rpido possvel, alm de minimizar as suas
conseqncias.
d) Tipos de Emergncias:


Desastres naturais: terremotos, tempestades, tornados, furaces, etc.

 Emergncias industriais como: incndios, exploses, liberao de vapor, vazamento qumico,


falhas na energia, emergncias mdicas, atos de violncia, etc.


Distrbios civis, tumultos.

e) Poltica de Emergncia: Mudana na cultura organizacional implantando uma viso


prevencionista que visa assegurar que o Plano de Emergncia possa estabelecer procedimentos e que
com aes previamente estudadas, treinadas minimizar o potencial de leses, enfermidades, danos a
propriedade e ao meio ambiente.
f) Desastre ou Catstrofe: Situao na qual os meios de socorro disponveis no so suficientes para
fazer frente situao de emergncia, havendo necessidade de ajuda externa.
g) Acidentes com mltiplas vtimas: So aquelas situaes em que h desequilbrio entre os recursos
disponveis e as necessidades, porm com os recursos locais consegue-se manter um padro mnimo
de atendimento adequado.
12.2 Grandes Acidentes

Numa rpida passada pela histria possvel citar alguns acidentes que marcaram poca. A
Tabela 15 mostra alguns desse acidentes.
Local e Data
Feyzin, Frana (1966)

Produto
Propano

Causa
BLEVE

Duque de Caxias,
Brasil (1972)

GLP

Vazamento
e BLEVE

Conseqncias
18 mortes; 81 feridos
Perdas de Us$ 68 M
37 mortes; 53 feridos
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Flixborough, Inglaterra
(1974)
Seveso, Itlia (1976)

Ciclohexano

Exploso, Incndio

Dioxina

Exploso

Cidade do Mxico,
Mxico (1984)
Bhopal, ndia (1984)
Cubato, Brasil (1985)

GLP

BLEVE
Incndio
Emisso txica
Rompimento de
tubulao
Exploso

Isocianato de Metila
Amnia

Chernobyl, Ucrnia
Urnio
(1986)
Mar do Norte - Esccia Petrleo
(1988)
Rio de Janeiro, Brasil
Petrleo
(2001)

Exploso, Incndio
Exploso

28 mortes; 104 feridos


Perdas de Us$ 412 M
10 mil animais mortos
226 mil pessoas foram evacuadas
650 mortes; 6.400 feridos
Perdas de Us$ 85,2 M
> 7.000 mortes; 200.000 intoxicados
Evacuao de 6.500 pessoas
56 mortes; 4.000 contaminaes
>200.000 p. evacuadas
167 mortes
11 mortes; Perdas de Us$ 497 M
Multas de R$ 7,5 M

Tabela 15 Grandes Acidentes

12.3 Plano de Emergncia

Aps devidamente identificados, analisados e avaliados os riscos, o processo de gerenciamento


de riscos complementado pela elaborao de um plano de ao.
Atravs das categorias de risco sero decididos quais so os mais crticos. fundamental que o
plano de ao se inicie por esses riscos, pois a implementao das alternativas requer disponibilidade
de recursos (pessoais e financeiros). Esta disponibilidade, por sua vez, est limitada capacidade de
gerao de recursos da empresa e parcela do oramento designada pela mesma para a rea em
questo. Os riscos considerados crticos precisam ser minimizados por medidas que reduzam sua
freqncia esperada de ocorrncia tais como, treinamento de operadores, mudanas nas condies de
trabalho, colocao de proteo nas mquinas, etc, ou a intensidade de suas conseqncias como, por
exemplo, implementar o uso dos EPIs, instalar sistemas fixos de combate a incndios, estabelecer
planos de aes para acidentes.
A Figura 33 ilustra o que
acontece com a curva de
riscos aps essas redues.
O Plano de Emergncia
refere-se a situaes de
acidente grave, catstrofe ou
calamidade
devendo
determinar procedimentos de
respostas a emergncias e
define as responsabilidades e
aes dos empregados.

Figuras 33 Linha de Risco

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12.3.1 Interferncias do ambiente de trabalho


A disposio fsica do local de trabalho pode influenciar no plano, tais como:
evacuao, comunicao, preparao de um centro de incidncia.
12.3.2 Metodologia
Conforme mencionado anteriormente, o estudo de anlise de riscos deve ser um pressuposto para
a elaborao de um plano de emergncia, uma vez que dele devem ser extradas, entre outras, as
seguintes informaes:




Cenrios acidentais;
Conseqncias esperadas em cada uma das hipteses acidentais consideradas;
Possveis impactos e reas afetadas.

Com essas informaes possvel planejar a elaborao do plano de emergncia, uma vez que
passa ser mais fcil o dimensionamento adequado das seguintes aes:






Isolamento;
Sinalizao;
Definio de pontos de encontro e rotas de fuga;
Dimensionamento e localizao estratgica de equipamentos de combate e proteo individual;
Definio de procedimentos de combate a vazamentos e incndios.

O Plano de Emergncia ensinar: procedimentos de evacuao; reunio e check-in; trabalho de


equipe; treinamentos; atribuies de autoridade e responsabilidade.
12.3.3 Objetivo
Um plano de emergncia tem por objetivo fornecer um conjunto de diretrizes e informaes,
visando a adoo de procedimentos lgicos, tcnicos e administrativos, estruturados, de forma a
propiciar respostas rpidas e eficientes em situaes emergenciais.
De modo geral, o plano visa atingir os seguintes objetivos:
 Deve possibilitar que os possveis danos restrinjam-se a uma determinada rea, previamente
dimensionada, evitando que os impactos extrapolem os limites de segurana pr-estabelecidos;
 Deve contemplar todas as aes necessrias para evitar que situaes, internas ou externas, s
instalaes envolvidas no acidente, contribuam para o seu agravamento;
 Deve ser um instrumento prtico, que propicie respostas rpidas e eficazes em situaes de
emergncia;
 Deve ser o mais sucinto possvel, contemplando, de forma clara e objetiva, as atribuies e
responsabilidades dos envolvidos.
12.3.4 Caractersticas
a) Simplicidade. Ao ser elaborado de forma simples e concisa, ser bem compreendido, evitando
confuses e erros por parte dos executantes.
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b) Flexibilidade. Um plano no pode ser rgido. Deve permitir a sua adaptao a situaes no
coincidentes com os cenrios inicialmente previstos.
c) Dinamismo. Deve ser atualizado em funo do aprofundamento da anlise de riscos e da evoluo
quantitativa e qualitativa dos meios disponveis.
d) Adequao. Deve ser adequado realidade da escola e aos meios existentes.
e) Preciso. Deve ser claro na atribuio de responsabilidades.
12.3.5 Razes para a elaborao de um Plano de Emergncia








Estabelece cenrios de acidentes para os riscos identificados.


Define princpios, normas e regras de atuao face aos cenrios possveis.
Organiza os meios de socorro e prev misses que competem a cada um dos intervenientes.
Permite desencadear aes oportunas, destinadas a minimizar as conseqncias do sinistro.
Evita confuses, erros, atropelos e a duplicao de atuaes.
Prev e organiza antecipadamente a atuao e a evacuao.
Permite rotinar procedimentos, os quais podero ser testados, atravs de exerccios de simulao.

12.3.6 Estrutura Organizacional


A Figura 34 apresenta um exemplo de estrutura organizacional para um plano de emergncia, a
qual deve, obviamente, ser adaptada para diferentes casos; no entanto, as funes apresentadas
devem ser contempladas em qualquer plano.

Figuras 34 Modelo de Estrutura Organizacional de um Plano de Emergncia

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12.3.7 Zonas de Trabalho


A AIChE (American Institute of Chemical Engineers) prope estabelecer zonas de trabalho em
que os servios de atendimento emergncia vo atuar. Essas zonas so definidas durante a
estimao das dimenses do evento, baseado no conhecimento dos riscos, das condies de tempo e
do local onde ocorreu o acidente. So trs as zonas definidas, conforme representadas na Figura 35,
sendo denominadas de zona quente, zona morna e zona fria.
a) Zona Quente: a rea onde o acidente ocorre, sendo seu tamanho determinado a partir da
estimao do tamanho da perda de conteno e de quais atividades de mitigao sero desenvolvidas.
b) Zona Morna: a rea onde ocorrem as atividades de descontaminao qumica, ou seja, atividades
de remoo de produtos qumicos.
Os indivduos que participam do atendimento da emergncia necessitam passar por um processo
de descontaminao qumica resultante da sua exposio, onde ser necessrio remover produtos
qumicos, alm das vitimas que surgirem com ferimentos, queimaduras, entre outras leses.

Figuras 35 Zonas de Trabalho

c) Zona fria: tambm conhecida como zona de apoio, deve oferecer segurana e s podem
permanecer do grupo de apoio e consultores necessrios.
12.3.8 Implantao e Manuteno
O sucesso de uma operao de atendimento a acidentes maiores est intimamente relacionado
com as aes de resposta previstas e desencadeadas por um plano de emergncia. Assim, para que as
aes previstas num plano resultem efetivamente nos resultados esperados, quando da ocorrncia de
situaes emergenciais; aps a sua elaborao, o plano deve ser devidamente divulgado,
internamente instituio, alm de ser integrado com outros planos locais e regionais, junto a outras
entidades que certamente devero atuar conjuntamente na resposta aos acidentes.
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A implantao do plano, alm da devida divulgao, est associada ao suprimento dos recursos,
humanos e materiais, necessrios e compatveis com o porte das possveis ocorrncias a serem
atendidas.
Da mesma forma, faz parte da implantao do plano a implementao, e manuteno, de um
programa de treinamento, em diferentes nveis de dificuldade, contemplando:





Treinamentos tericos;
Treinamentos individuais;
Exerccios de campo;
Operaes simuladas de coordenao.

Passada a etapa de implantao, um plano de emergncia deve ser permanentemente atualizado e


periodicamente revisado, de acordo com a experincia adquirida ao longo do tempo, tanto em
atendimentos reais, como nos treinamentos realizados. importante que a manuteno do plano
contemple as seguintes atividades:





Sistema de atualizao de informaes;


Registros dos atendimentos realizados;
Reavaliao peridica dos procedimentos;
Reposio e renovao de recursos.

12.4 Estrutura de um Plano de Ao de Emergncia

12.4.1 Estrutura estabelecida pela CETESB


Independentemente da implantao do PGR, a CETESB exige que seja elaborado um Plano de
Ao de Emergncia PAE.
O PAE consiste numa das atividades includas no PGR, o qual deve tomar como base os
resultados obtidos nos estudos de anlise e avaliao de riscos e na legislao vigente.
O PAE estabelecido pelo CETESB contm:
 Introduo;
 Estrutura do Plano;
 Descrio das instalaes envolvidas;
 Cenrios acidentais considerados;
 rea de abrangncia e limitaes do plano;
 Estrutura organizacional, contemplando as atribuies e responsabilidades dos envolvidos;
 Fluxograma de acionamento;
 Aes de resposta s situaes emergenciais compatveis com os cenrios acidentais
considerados, de acordo com os impactos esperados e avaliados no estudo de anlise de riscos,
considerando procedimentos de avaliao, controle emergencial (combate a incndios, isolamento,
evacuao, controle de vazamentos, etc.) e aes de recuperao;
 Recursos humanos e materiais;
 Divulgao, implantao, integrao com outras instituies e manuteno do plano;
 Tipos e cronogramas de exerccios tericos e prticos, de acordo com os diferentes cenrios
acidentais estimados;

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 Documentos anexos: plantas de localizao da instalao e lay out, incluindo a vizinhana sob
risco, listas de acionamento (internas e externas), listas de equipamentos, sistemas de comunicao e
alternativos de energia eltrica, relatrios etc.
12.4.2 Estrutura estabelecida pelo CONAMA
Complementando a lei no 9.966, a Resoluo CONAMA no 293 de 12 de dezembro de 2001
dispe sobre o contedo mnimo do Plano de Emergncia Individual para incidentes de poluio de
leo, originados em portos organizados, instalaes porturias ou terminais, dutos, plataformas, bem
como suas respectivas instalaes de apoio, e orienta a sua elaborao, como tambm apresenta
anexos tcnicos, que compreendem tambm critrios para o dimensionamento da capacidade mnima
de resposta para os cenrios acidentais de derramamento de leo.
O modelo CONAMA compreende as seguintes etapas:
1 Identificao da Instalao
2 Cenrios acidentais
3 Informaes e procedimentos para resposta
3.1 Sistema de alerta e derramamento de leo
3.2 Comunicao do incidente
3.3 Estrutura organizacional de resposta
3.4 Equipamentos e materiais de resposta
3.5 Procedimentos operacionais de resposta
3.5.1 Procedimentos para interrupo da descarga de leo
3.5.2 Procedimentos para conteno do derramamento de leo
3.5.3 Procedimentos para proteo de reas vulnerveis
3.5.4 Procedimentos para monitoramento da mancha de leo derramada
3.5.5 Procedimentos para recolhimento do leo derramado
3.5.6 Procedimentos para disperso mecnica e qumica do leo derramado
3.5.7 Procedimentos para limpeza das reas atingidas
3.5.8 Procedimentos para coleta e disposio dos resduos gerados
3.5.9 Procedimentos para deslocamento dos recursos
3.5.10 Procedimentos para obteno e atualizao de informaes relevantes
3.5.11 Procedimentos para registro das aes de resposta
3.5.12 Procedimentos para proteo das populaes
3.5.13 Procedimentos para proteo da fauna e da flora
4 Encerramento das operaes
5 Mapas, cartas nuticas, plantas, desenhos e fotografias
6 Anexos
12.4.3 Estrutura estabelecida pela ABNT
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) apresenta a norma sobre Plano de
Emergncia contra Incndio Requisitos (NBR 15219/2005), em que estabelece os requisitos
mnimos para elaborao, implantao (incluindo, divulgao, treinamento, exerccios simulados e
procedimentos bsicos de emergncia), manuteno e reviso de um plano de emergncia contra
incndios, deixando esclarecido que essa norma surgiu da necessidade de padronizao de planos de
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emergncia, mas ficando as organizaes livres para elaborar planos, agregando outros aspectos de
acordo com as suas necessidades e/ou riscos existentes em suas instalaes.
Entretanto, essa norma apenas se limita a emergncias que envolvem incndios, no
considerando outros tipos de eventos, tais como exploses e liberaes txicas. Desta forma a NBR
15219/2005 no deve ser tomada como referncia para um Plano de Emergncia, apenas para o
evento incndio.
Uma das recomendaes da ABNT que no Plano de Emergncia contra incndio estejam
envolvidos o Corpo de Bombeiros e a comunidade vizinha, considerando sua interface com outros
planos da planta referentes a exploso, vazamentos, inundaes, entre outros, pois o plano
referenciado pela ABNT apenas trata de situaes que envolvem incndios. Devido sua limitao,
optou-se por no abordar a tcnica para elaborao do plano de emergncia contra incndio
recomendada pela NBR 15219/2005.
12.4.4 Estrutura estabelecida pelas NRs
A Norma regulamentadora No23 do Ministrio do Trabalho e Emprego recomenda a necessidade
de proteo contra incndios, sadas para retiradas de pessoas, equipamentos e pessoas que saibam
usar corretamente esses equipamentos, de modo que sejam suficientes para casos de incndio e
exerccios de alerta.
12.5 Guia para elaborao de um Plano de Emergncia

1.

Administrao

1.1. O princpio do ponto de controle nos lembra que o maior potencial de controle tende a existir
no ponto onde a ao ocorre. A designao de coordenadores departamentais ou de seo, para
auxiliar o administrador do plano de assegurar que o plano de emergncia dar a ateno
adequada s necessidades nicas de cada departamento dentro da empresa.
A atuao adequada s necessidades de cada departamento essencial para reduzir as
conseqncias indesejadas de paradas de departamentos, fornecer auxlio conforme necessrio,
assegurar os procedimentos completos e corretos de paradas e assegurar que as linhas apropriadas
de comunicao sejam estabelecidas.
1.2. Os Coordenadores de Emergncias devem Ter um bom conhecimento e compreenso dos
tipos de emergncias que podem envolver a empresa e as respostas mais apropriadas para cada
evento.
A empresa deve assegurar que os coordenadores tenham recebido treinamento adequado sobre os
potenciais da perda e necessidade da empresa. O treinamento pode incluir:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Comunicaes de emergncia;
Controle de incndio;
Resposta a dano ambiental;
Resposta a terrorismo/sabotagem;
Resposta a emisso/contaminao de substncias qumicas;
Resposta a desastres;
Requerimentos de comunicao organizacional.
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2.

Anlise de Resposta a Emergncia

2.1. O plano de resposta a emergncias deve cumprir os regulamentos pertinentes. O plano deve
estar baseado na anlise dos riscos e que todos os tipos de emergncias provveis foram tratadas. As
reas de considerao incluem:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Ferimentos graves ou efeitos sade;


Dano importante propriedade acima de uma base de custo estabelecida;
Perda de processo importante devido a evento indesejado;
Dano ambiental importante;
Incndios;
Tempestades, enchentes e outras foras da natureza;
Perigos de sabotagens, bombas, etc.;
Outros vazamentos qumicos, etc..

2.2. As anlises de risco existentes, identificao de perigos, anlise de tarefas, inventrios de


itens/partes crticas e inventrios de materiais e reas devem ser todos revisados.
A anlise tambm deve considerar os requerimentos legais e especficos, assim como boas prticas
industriais.
Nenhum problema pode ser solucionado at que seja primeiro identificado.
Este conceito se aplica igualmente ao preparo s emergncias, pois os planos no podem ser
desenvolvidos com sucesso para lidar com emergncias potenciais, at que as mesmas tenham sido
identificadas e avaliadas.
2.2.1. Ao identificar todas as emergncias potenciais (exposio perda) considerar:
PESSOAS
EQUIPAMENTOS

EMERGNCIA POTENCIAL

MATERIAIS

MEIO AMBIENTE
2.2.2. Avaliar o Risco
O quo severa poderia ser esta emergncia se ela atingir o potencial mximo? Qual a probabilidade
dela vir a ocorrer?
2.2.3. Anlise de Risco x Plano
O risco pode ser eliminado completamente?

O risco pode ser controlado para abaixar a


exposio perda a um nvel aceitvel?

O risco pode ser tolerado?

O risco pode ser transferido para diminuir o


impacto das conseqncias para a fbrica?

2.2.4. Implementar o Plano


O sucesso da anlise de risco/gerenciamento de risco, totalmente dependente da implementao
correta do plano. Inclui comunicao, treinamento, prticas e exerccios antes de qualquer evento
real.
Envolve tambm a implantao de sistemas, equipamentos, prticas, procedimentos e atividades
identificadas e requeridas pelo plano.
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2.2.5. Monitoramento do Plano


A qualidade, eficincia e adequao dos planos, s podem ser mantidas se for estabelecido um
programa de monitorizao.
2.3. As anlises iniciais de risco/perigo devem ser realizadas com pessoal adequadamente
qualificado.
2.3.1. Os requerimentos legais variam de acordo com:
a) Preveno e precauo de incndios;
b) Substncias designadas perigosas;
c) Boas prticas industriais.
2.3.2. As emergncias fora do local podem incluir:
a)
b)
c)
d)
3.

Emergncias de transporte (ar mar terra);


Atividades/emergncias vizinhas;
A comunidade local;
Outros locais pertencentes/gerenciados pela fbrica.
Plano de Emergncia

Tem por objetivo fornecer um guia de gerenciamento para aes serem tomadas para todos os
tipos de condies de emergncia possveis de ocorrer em uma operao particular (ex.: incndios,
sabotagens, falhas de equipamentos, etc..).
Deve abranger tanto as emergncias genricas de natureza, tais como tempestades, enchentes, etc.,
como as especficas do local, tais como vazamentos de produtos qumicos, etc..
Se no for formulado planos para se atingir todas as emergncias, o ponto crtico deve Ter sido
designado e concludo, e os objetivos devem ser estabelecidos para concluso dos planos para as
demais reas de preocupao.
3.1.1. O plano de emergncia completo e controles resultantes podem ser comprometidos se a
emergncia no for comunicada rapidamente e corretamente.
3.1.2. A evacuao das pessoas inclui alarmes, designao de reas seguras para pontos de
encontro/concentrao e rotas/pontos de encontro alternativos, alm de um sistema de contagem
para verificar se toas as pessoas foram retiradas do local sinistrado.
O sistema tambm deve identificar claramente os mtodos usados para alertar as pessoas atravs de
sistemas visuais, udio ou outros.
3.1.3. Instrues documentadas e detalhadas devem se referir a aes requeridas nas reas chave
da empresa, sobre parada de trabalho, resposta incndio, controle de acesso, etc., especficos para
tipos particulares de emergncias.
O plano deve listar o lay out do local (prdios, departamentos, e/ou rea funcional). Deve ser
listada uma descrio detalhada das aes que o pessoal em reas ou departamentos responsvel a
realizar no caso de uma emergncia que por ventura ocorra naquela rea/departamento.
Detalhada significa listar mquina, operaes e sistemas em uma rea e suas seqncias
especficas de parada ou modo correto de operao durante uma emergncia, pessoal responsvel
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pela parada de mquinas especficas, operaes ou sistemas; aes especiais em caso de incndio,
tais como ativao de sistemas de supresso manual e ativao ou parada de sistemas de
ventilao.
3.1.4. Controle, como o usado aqui, significa controle de uma emisso de material/produto qumico
indesejvel. O plano deve listar reas mais propensas serem envolvidas em um vazamento, e os
materiais/produtos qumicos que poderiam vazar.
Deve tambm tratar os seguintes itens, como apropriado, para cada material/produto qumico
listado:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Circunstncias sobre as quais pode ser requerida a evacuao;


Procedimentos de conteno;
Local de conteno de materiais;
Equipamentos de proteo adequados;
Procedimentos de descarte;
Notificaes serem feitas ao governo;
Notificaes internas serem feitas.

3.1.5. Deve identificar os equipamentos/materiais vitais necessrios, seus locais e passos para
proteg-los e proteo dos mesmos.
3.1.6. essencial que toda comunicao relacionada a emergncias, seja rotinada at o local onde
se encontra o Coordenador, para que o mesmo tenha bases para tomar as decises cabveis para
cada tipo de ocorrncia.
O centro de controle deve Ter mapas apropriados, desenhos dos sistemas de guas de incndio,
comunicao de emergncia, uma listagem do equipamento local de resposta emergncia,
materiais tcnicos, etc..
Tambm deve haver mtodos de controle alternativos no caso da rea de controle designada estar
indisponvel por causa da emergncia. Salas/reas de controle, devem ser relativamente protegidas
de reas onde as emergncias esto mais propensas ocorrer.
3.1.7. Em alguns locais, a busca e resgate responsabilidade da autoridade municipal/local, tais
como Corpo de Bombeiros e Resgate. Em outros, a empresa treinar e equipar a sua prpria
equipe de busca e resgate.
Em ambos os casos a empresa dever demonstrar que a equipe de resgate e procura tem:
a) Um com conhecimento da distribuio do local;
b) Conhecimento de riscos especiais relacionados ao local;
c) Praticado tcnicas de procura e resgate no local;
d) Um bom conhecimento dos planos de emergncia do local;
e) Procedimentos de comunicao e interao com o centro de controle;
f) Procedimentos de determinao de quando as atividades de busca devam ser finalizadas, devido
ao perigo ou concluso satisfatria da busca.
3.1.8. Procedimento para notificao do pessoal no local de que a condio de emergncia tenha
finalizado.

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Sem um procedimento claro e definido, pessoas poderiam entrar em uma rea insegura pensando
que a mesma segura. Deve definir claramente:
a) Quem tem autoridade para autorizar a entrada;
b) Que condies devem ser satisfeitas para permitir a entrada;
c) Como a autorizao de entrada ser comunicada.
3.1.9. necessrio que o local tenha um procedimento compreensivo que cubra:
a)
b)
c)
d)

Nomes, nmeros de telefones do pessoal chave (controladores, coordenadores, etc.);


Comunicao para, e controle do pessoal no essencial em situao de emergncia;
Comunicao para, e controle do pessoal de empreiteiras, visitantes, em uma emergncia;
Comunicaes externas para:

Autoridades legais;
Companhias de seguro;
Servios de emergncia;
Mdia.

3.1.10. Todos os que no esto familiarizados com o local (empreiteiras, visitantes, vendedores,
etc.), necessitam ateno ou considerao especial no plano de emergncia. O plano deve tratar
destas pessoas incorporando controles relevantes.
3.2. necessrio se Ter uma lista de todas as fontes possveis de auxlio emergncias para que
possam ser prontamente contatadas caso se faa necessrio. So elas:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)

Bombeiros
Polcia
Ambulncia
Hospitais
Centros de controle de veneno
Consulta especializada (produtos qumicos)
Clnicas mdicas de emergncia
Defesa civil
Agncias de controle ambiental

3.3.

Empreiteiros e visitantes tambm devem ter sesses de orientao.

3.4.

A freqncia de exerccios dever ser baseada no nvel de risco de cada rea de trabalho.

reas de trabalho onde o risco seja alto, devero executar exerccios de evacuao cada seis
meses.
Aps os exerccios dever ser discutido, tantas vezes for necessrio, se a resposta aos mesmos foi
adequada ou no, levantando-se as dificuldades e problemas encontrados para que se possa fazer as
alteraes necessrias.
3.5. Produtos qumicos, materiais e reas de interesse estratgico, podem necessitar de
procedimentos especiais de combate incndios.
Tais procedimentos podem ser instrues especficas para o pessoal do local, sobre as aes serem
tomadas em caso de sinistro (o inventrio item 2, pode revelar a existncia de materiais que so
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incompatveis com gua, sendo que para controle da situao de emergncia dever ser adotado
procedimentos alternativos).
4.

Emergncias Fora do Local

4.1. A empresa poder Ter que responder a, ou tratar de emergncias que ocorram fora dos
limites definidos da mesma. Isto pode incluir:
a) Acidentes/incidentes de transporte (ar, mar ou terra);
b) Descargas/emisses perigosas;
c) Emergncias envolvendo empregados em trnsito.
4.2. Os planos devem requerer que todos os acidentes / incidentes sejam comunicados gerncia
apropriada de acordo com as normas da empresa.
4.3. Havendo um ciclo de trabalho de 24 horas, mais frota de transporte (tanto de cargas como de
pessoas), o sistema de comunicao de emergncias ter que tratar tanto das que ocorram no
interior da empresa como os que ocorrerem fora. Podem incluir:
a)
b)
c)
d)

Servios/equipes de emergncia;
Administrao;
Mdia;
Coordenadores de emergncia.

4.3.1. Os Coordenadores de Emergncias fora do local devero ser pessoas com experincia e
conhecimentos relevantes.
5.

Controle de Fontes de Energia

Um sistema de controle eficaz de fontes de energia envolve:


a) A identificao dos sistemas principais de energia e outras fontes de materiais que poderiam
alimentar um incndio (calor, eletricidade, fluidos hidrulicos, hidrocarbonetos, etc.).
b) A identificao e marcao dos controles principais para parada rpida dos sistemas afetados
durante a situao de emergncia.
c) A identificao em procedimentos de emergncia, da localizao de controles crticos de fontes de
energia.
d) Comunicao e treinamento para o pessoal da superviso manuteno e outros apropriados.
e) Procedimentos para assegurar a parada completa de operaes ao longo de todo o perodo da
emergncia.
f) Procedimentos para retomada ao estado normal.
A rpida identificao de dispositivos de controle principal, em uma emergncia, pode ser vital. A
pintura destes dispositivos, em cores distintas, permite a confirmao rpida destes. Tanto a
codificao de cores como a etiquetagem so necessrias.
Os tipos de dispositivos de controle podem incluir:
a) Vlvulas;
b) Chaves;
c) Nveis;
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d) Travas;
e) Paradas de emergncia
6.

Sistemas de Proteo e Resgate

6.1. Sistemas de supresso de incndio, sistemas de deteco e alarme de perigo, sistemas de


limpeza e resposta a vazamento, sistema de fora e iluminao de emergncia e outros equipamentos
de emergncia e resgate devem existir.
6.1.1. Identificar os perigos de incndio presentes na empresa e incluir uma anlise dos tipos de
classe, nmero de sistemas e meio de extino mais apropriado aos riscos levantados.
Requerimentos estatutrios/legais devem tambm ser identificados e tratados.
reas de considerao:
a) Extintores de Incndio
-

Meio de extino/classificao de incndio potencial;


Nmero requerido de cada tipo de extintor;
Local do extintor;
Teste e manuteno;
Treinamentos e exerccios;
Limitao de extintores portteis.

b) Sistemas de Extino/Supresso de Incndios


-

Sistema sprinker, dilvio, enchente/monitor, etc.;


Adequao ao risco;
Tipo de sistema: molhado/seco;
Fonte de gua: fonte/presso;
Tipos de cabea;
Tubulaes: dimenso/rota;
Drenagem;
Alarmes/Ativao;
Servio/Manuteno.

6.1.2. Todos os prdios e reas devero ser vistoriados. Inspecionar as larguras das sadas e se
todas esto corretamente identificadas.
Portas, paredes, teto e exterior devero ser avaliados quanto a resistncia ao fogo; uso de material
retardante as chamas; uso de material retardante de fogo para a cablagem ou passagem de
cablagem em compartimentos protetores (condutes).
Avaliao de todos os projetos e novas mudanas quanto ao cumprimento aos padres de proteo a
incndio e segurana, incluindo este item em linhas de checagem.
6.1.3. Efetuar avaliao em todas as reas da empresa para se verificar quais reas deveriam Ter
um sistema de deteco de incndio.
6.2. Implantao de um sistema de acompanhamento de aes corretivas para se assegurar que
todas as deficincias encontradas sejam corrigidas. Deve incluir:
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a) Um sistema de classificao de periodicidade para se avaliar o nvel de risco do perigo ou


deficincia encontrada;
b) Uma lista de aes corretivas, tanto de curto como de longo prazo;
c) Um perodo para correo do perigo (data limite);
d) Uma designao de responsabilidade para uma pessoa especfica quanto concluso;
e) Uma reviso peridica das aes corretivas planejadas ou realizadas.
7.

Equipes de Emergncia

7.1.
etc..

As Equipes de Emergncia incluem Brigada de Incndio, Socorristas, Equipes de Segurana,

Uma equipe de emergncia dever ser estruturada para cuidar do primeiro atendimento
emergncia, controle de incndio utilizando extintores e equipamentos hidrulicos, controle de
vazamentos e socorro.
Uma resposta rpida e adequada a incndios e outras emergncias, antes da chegada de servios
externos, reduz enormemente a extenso das perdas.
7.2. Treinamentos em salas de aula e campos de treinamento prtico destinados fornecer
habilidades e conhecimentos aos participantes. Um programa peridico de treinamento dever ser
estabelecido para manter atualizado os conhecimentos e habilidades dos membros da equipe.
7.3. O tamanho das equipes dever ser adequado para permitir elas realizar todas as suas
funes, cobrir todos os turnos, quando o local estiver em operao, e Ter pessoal suficiente para
que as faltas, doenas, frias, etc., no afetem a sua capacidade de atuao.
8.

Sistema de Lies Aprendidas

Sempre h lies serem aprendidas de qualquer emergncia ou exerccio de treinamento. Aps


cada exerccio ou evento real, as informaes vitais devem ser informadas:
a) gerncia
b) empregados
c) ao resto da empresa (quando apropriado)
9.

Primeiros Socorros

9.1. O socorrista deve ser capaz de prestar o primeiro atendimento em poucos minutos para
serem mais eficazes.
9.2. Deve ter acesso ao suprimento mdico e no Ter seus movimentos restritos devido sua
funo.
9.3. Dever Ter um certificado reconhecido e emitido por uma agncia externa, que conduza
cursos formais de treinamento de primeiros socorros. Deve ser vlido at a data de expirao,
impressa no certificado, ou se nenhuma data estiver listada, no dever ser dado crdito aps trs
anos de sua emisso.
9.4. Supervisores so candidatos especiais para treinamento de primeiros socorros pois
normalmente esto nos locais e disponveis; conhecem melhor os riscos e perigos relacionados ao
ambiente de trabalho.
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9.5. Exposies locais podem ditar a necessidade de treinamento especializado em primeiros


socorros. Isto pode incluir tcnicas especiais de resgate ou resposta para exposies especficas.
Como exemplos, podem citar mordidas de cobra, exposio a produtos qumicos, etc..
9.6. Profissional mdico dever revisar o equipamento e material de resposta mdica, no mnimo
anualmente.
10.

Auxlio Externo Organizado e Auxlio Mtuo (PAM)

10.1. Selecionar, planejar e manter corretamente relaes com indstrias e servios que possam
ser teis em caso de emergncia. As atividades para se manter este relacionamento podem incluir:
a) visitas peridicas;
b) informaes sobre perigo de processos;
c) treinamento em conjunto.
10.2. Hospitais locais necessitam saber o nmero de empregados que poderiam estar envolvidos
em uma catstrofe, o nmero e o tipo dos ferimentos a serem esperados, os meios de contatar a
empresa para outras informaes apropriadas.
11.

Planejamento Ps Evento

O rpido retorno a operao essencial na reduo do impacto financeiro na empresa aps perda
na sua habilidade de operar aps uma emergncia.
Bons planos de restaurao de negcios requerem um pouco de projeo de cenrio e uma grande
quantidade de acompanhamento.
Usando abordagem e equipe, identificar reas principais ou crticas das operaes que, se perdidas
devido a uma emergncia, teriam impacto importante no negcio.
Deve-se considerar os tipos de emergncias que poderiam gerar perdas importantes, o tamanho e o
tipo de perdas que elas seriam.
12.

Comunicao de Emergncia

Os planos devem incluir comunicao com gerentes chaves, equipes de emergncia do local,
organizaes externas de emergncia, autoridades civis, mdia (quando apropriado) e outras
conforme necessidade.
Sistemas alternativos incluem sistema de mensageiros, comunicao por rdio e sistemas de
telefonia.
12.6 Sub Planos do Plano de Emergncia

A maioria dos Planos de Emergncia possui um sub-plano de abandono e controle de pessoal. Apesar
de no fazer parte dos objetivos iniciais do curso, apresentaremos neste tpico algumas orientaes
importantes no planejamento do Plano de Abandono.
a) reas No Envolvidas
 Ao soar o alarme de incndio, a Superviso das reas no envolvidas dever tomar a deciso de
paralisao total ou continuao sob controle de operaes.
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 Em seguida dever organizar a evaso rpida e controlada do pessoal em geral, exceto daqueles
funcionrios que devem ficar de prontido.
 O Coordenador de rea No Afetada dever indicar ao pessoal o local de controle e rota a seguir
mais conveniente, orientada pelos monitores de trajeto ( bandeiras verdes).
 Demais Supervisores, Encarregados ou funcionrios designados que no ficarem de prontido na
rea, devero dirigir-se ao local de controle correspondente, auxiliando no inventrio de todos os
funcionrios da rea.
 A disciplina, ordem ou atendimento de funcionrio no local de controle responsabilidade da
Superviso.
 Aps o inventrio do pessoal, cada Supervisor, Encarregado ou funcionrio designado informar
os resultados ao Coordenador do Inventariante do Local de Controle.
 Nas situaes de risco grave e iminente, o supervisor de maior hierarquia da rea (C.A.N.A.), tem
a autoridade de abandonar a rea ou pedir auxlio, comentando o fato ao C.G.C.
 O Supervisor no deve permitir a permanncia de pessoas no autorizadas na rea, impedindo o
acesso ao local da emergncia, evitando aglomerao nas ruas, passagens e sadas.
b) Conduta do Pessoal Durante o Abandono:
 Manter a calma e evitar o pnico;
 Andar de forma rpida, sem correr, ordenada e em fila;
 Obedecer as instrues dos Monitores de Trajeto (Guia de Abandono), sem desviar-se do caminho
indicado;
 No parar ou aglomerar, nem tampouco cortar caminhos;
 Estar preparado para prestar ajuda aos Supervisores, se solicitado.
Se o trajeto para um determinado local de controle estiver obstrudo ou afetado pela ocorrncia, as
pessoas devero dirigir-se a outro lado de controle, seguindo orientao do Monitor de Trajeto.
c) Ponto de Encontro
Locais de controle, so pontos definidos para onde as pessoas que se encontram na Fbrica, devero
dirigir-se ao soar o alarme de emergncia e onde haver um inventrio fsico de pessoal (chamada
nominal).
Cada planta dever listar abaixo onde so os seus pontos de encontro.
d) Monitores de Trajeto:
 So funcionrios treinados pela rea de segurana da Fbrica e Supervisionados pelos
Coordenadores de Evaso (C.E.) com a incumbncia de guiar o pessoal at os locais de controle. So
identificados por bandeirolas de cor verde.
 Ao soar o alarme de emergncia, cada monitor dever identificar o local da ocorrncia, devendo
dirigir-se ao ponto de trajeto que lhes corresponde.
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 Responsabilidade: Guiar o pessoal de forma ordenada at o local de controle; Atender o pessoal


acometido pelo pnico ou mal sbito.
 No local de controle os monitores ajudaro os supervisores a: Controlar a sada de veculos de
transporte externo; No permitir a sada de veculos de empregados, a menos que seja autorizado;
Manter a ordem do pessoal e ajudar na identificao; Qualquer outra solicitao dos Supervisores.
e) Pessoal de Fbrica sem Superviso Direta: Ao soar o alarme, o funcionrio que se encontrar fora
do seu local de trabalho (banheiros, restaurante, grmio, escritrios, etc), dever dirigir-se
rapidamente para o local de controle mais prximo e informar sua presena ao Coordenador de
Inventariantes.
f) Visitantes e Empreiteiras:
 Visitantes (fornecedores, clientes, representantes de outras empresas ou coligadas), devem seguir
o plano de evaso, sob responsabilidade do empregado visitado ou outro designado por ele.
 Empreiteiros: devem seguir o plano de evaso sob controle da Superviso Contratante. Esta tem a
obrigao de orientar por antecipao o referido pessoal, indicando as funes a seguir em caso de
alarme.
 Visitantes e Empreiteiros; sero autorizados a sair assim que o Coordenador de Abandono
consentir, com o objetivo de control-los melhor.
g) Veculos
 Ao soar o alarme no permitido a movimentao de nenhum veculo que no pertena ao Grupo
de Transporte. Estes devero estacionar em local seguro e que no obstrua o trfego.
 Veculos de Transportes que estejam efetuando carga ou descarga devero paralisar suas
operaes, e motoristas e ajudantes, procedero a evaso.
 As chaves de contato devem ficar nos veculos.
 Depois da evaso do pessoal, o Coordenador de Transportes pode permitir a sada ordenada destes
veculos pela Portaria ou local interno de mais acesso.
 Para isto, o motorista ser acompanhado de um funcionrio designado pelo Coordenador de
Abandono para retirar o veculo.
h) Periodicidade
 Devero ser realizados exerccios simulados e completos no estabelecimento ou local de trabalho
com a participao de toda a populao, no perodo mximo de 3 meses para simulados parciais e 6
meses para simulados completos.
12.7 Diretrizes para Planos de Emergncia

Aps os grandes acidentes relacionados na tabela 14, entre outros foram tomadas medidas nos
principais pases no intuito de se produzir legislao especfica para planos de emergncia. As
normas mais conhecidas e freqentemente usadas como referncia em diversos trabalhos so: as
normas europias; as americanas (OSHA Occupational Safety and Health Administration e AIChE
American Istitute of Chemical Engineers); as das Naes Unidas (APELL Awareness and
Preparedness for Emergencies at local level); as da OIT Organizao Internacional do Trabalho. No
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Brasil, a CETESB (Companhia de Tecnologia de Saneamento Bsico) implantou em 1988 o


Programa de Preveno e Gerenciamento de Riscos.
Dentre todas essas diretrizes, considero as da AIChE as mais completas e abrangentes, apesar de
serem desenvolvidas para acidentes em indstrias e plantas qumicas.
De acordo com o AIChE em sua publicao
Guidelines for Technical Management of
Chemical Process Safety a preveno consiste na
primeira fase de um planejamento de emergncia,
o que retoma a nossa posio prevencionista na
segurana do trabalho.
O Planejamento de Emergncia estrutura
em quatro fases (preveno, preparao, resposta
e recuperao) que atuam de forma cclica e
contnua, conforme indicado na Figura 36.
Figuras 36 Fases do Planejamento de Emergncia

a) Fase de Preveno: visa: diminuir a probabilidade de


acidentes atravs do reconhecimento dos perigos,
identificao das causas e conseqncias, da elaborao de
instalaes seguras, e modificaes em projetos; ou atenuar
seus efeitos em aes de mitigao atravs da reduo, desvio
ou interrupo da liberao do agente nocivo (Figura 37).
b) Fase de Preparao: fase de identificao de acidentes em
potenciais (estudo de cenrios, anlise de perigo e avaliao
de riscos), com elaborao de estratgias de resposta
consolidadas no Plano de Emergncia e implementada atravs
de programas e treinamentos (Figura 38).

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Figuras 37 Fases do Planejamento de Emergncia Preveno e Mitigao

Figuras 38 Fases do Planejamento de Emergncia Preparao

Figuras 39 Fases do Planejamento de Emergncia Preparao Plano de Ao Emergencial

Figuras 40 Fases do Planejamento de Emergncia Preparao Estratgia de Resposta

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A definio da estratgia de resposta envolve a anlise da disponibilidade de recursos internos ou


externos (pessoas, equipamentos, instalaes de emergncia), de suas capacidades e as necessidades
de treinamentos e capacitaes. A estratgia de resposta deve ser adequada aos recursos internos
existentes e a capacidade de atendimento da rede hospitalar da regio.
Para traar a estrutura de aes de emergncia e facilitar a identificao das principais atividades
que devem ser realizadas, geralmente utilizam-se fluxogramas.
Um Plano de ao emergencial, esquematizado pela Figura 39, designa o que os membros da
Brigada de Incndio devem fazer, como fazer e com que segurana, bem como suas atuaes com os
servios de emergncia externos, quando for o caso.
As aes de resposta contidas no Plano de Emergncia podem ser divididas em nveis de forma a
auxiliar a tomada de decises. A Figura 41 apresenta um modelo de diviso em casos de incndio.

Figuras 41 Nveis de ao de emergncia em caso de incndio

O Plano de Emergncia dever compreender o Plano de ao emergencial de carter interno, o


plano de auxlio mtuo (Corpo de Bombeiros, SAMU, Defesa Civil) de carter externo.
Antes de uma emergncia o plano dever ser usado para treinar os operrios nos diferentes
cenrios possveis e corrigir falhas do plano.
c) Fase de Resposta: Consiste em colocar em prtica todos os procedimentos funcionais
desenvolvidos na fase de preparao. Em situaes de Emergncia h pouqussimo tempo para a
tomada de decises, o que pode influir na qualidade da deciso e das aes subseqentes,
comprometendo a segurana e a sade dos indivduos envolvidos. Desta forma, se torna essencial
definir as atribuies e as responsabilidades de todas as funes que fazem parte da estrutura
organizacional de resposta, assim como, a adoo de uma cadeia ntida de comando (Figura 42).

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.
Figuras 42 Fase de Resposta

d) Fase de Recuperao: A ltima fase consiste na recuperao do local do acidente, cujas principais
aes esto relacionadas na Figura 43.
Com o trmino da emergncia, geralmente, os danos nas instalaes afetadas so significativos,
o que requer procedimentos de recuperao cuidadosos para no gerar mais riscos.

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Figuras 43 Atividades realizadas na Fase de


Recuperao

13 - Modelo de um Programa de Gerenciamento de Riscos

Existem inmeros modelos de Programas de Gerenciamento de Riscos, inclusive voc pode criar
o seu. No entanto, alguns aspectos so importantes.
A Gerncia ou Gesto de Riscos a arte ou a funo que visa a proteo dos recursos humanos,
materiais, ambientais e financeiros de uma empresa, quer atravs da eliminao ou reduo dos seus
riscos, quer atravs do financiamento dos riscos remanescentes, conforme seja economicamente mais
vivel.
Alm das medidas para a reduo dos riscos, o gerenciamento de riscos de uma instalao deve
contemplar tambm aes que visem mant-la operando, ao longo do tempo, dentro de padres de
segurana considerados aceitveis ou tolerveis.
Assim, toda e qualquer empresa que desenvolva atividades que possam acarretar acidentes
maiores deve estabelecer um Programa de Gerenciamento de Risco (PGR), o qual tem por objetivo
prover uma sistemtica voltada para o estabelecimento de orientaes gerais de gesto, com vistas
preveno de acidentes.
Segundo o estabelecido na norma CETESB P4.261 Manual de orientao para a elaborao de
estudo de anlise de riscos, o escopo do PGR dever conter:
- informaes de segurana de processo;
- reviso dos riscos de processos;
- gerenciamento de modificaes;
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- manuteno e garantia da integridade de sistemas crticos;


- procedimentos operacionais;
- capacitao de recursos humanos;
- investigao de incidentes;
- plano de ao de emergncia (PAE);
- auditorias.
O contedo especfico e os processos bsicos do Plano Gerenciamento/Gesto de Riscos
PGR so os mostrados logo abaixo:
13.1 Caracterizao do empreendimento e da regio

O primeiro passo para a realizao do Estudo de Anlise de Risco (EAR) a compilao de


dados relativos s caractersticas do empreendimento, contemplando seus aspectos construtivos e
operacionais, alm das peculiaridades da regio onde este se encontra ou ser instalado.
A caracterizao do empreendimento e da regio tem por finalidade identificar localmente
atividades que possam interferir no empreendimento, sob o enfoque operacional e de segurana e
estabelecer uma relao direta entre o empreendimento e a regio sob influncia.
Os resultados prticos esperados so a obteno de um diagnstico das interfaces existentes entre
o empreendimento em anlise e o local de sua instalao, e a caracterizao dos aspectos relevantes
que subsidiaro os estudos de anlise de risco, definindo os mtodos, diretrizes ou necessidades
especficas.
Esta etapa inicial do trabalho deve contemplar os seguintes aspectos:
a) Aspectos fisiogrficos da regio sob influncia do empreendimento
- localizao do empreendimento;
- ncleos habitacionais considerando-se a estimativa e caracterizao do tipo e nmero de habitantes,
bem como o perfil da populao (reas urbanas, rurais e em expanso).
- corpos d'gua (consumo humano, abastecimento industrial, utilizao agropecuria, gerao de
energia, piscicultura, recreao, entre outros);
- reas litorneas (manguezais, praias, costes, esturios, portos e reas de navegao);
Caractersticas meteorolgicas da regio
- temperatura;
- umidade relativa do ar;
- velocidade e direo de ventos.
b)

c) Caractersticas da instalao
- descrio fsica e layout da instalao, em escala;
- plantas ou fotos areas, em escala e atualizadas, que apresentem a circunvizinhana ao redor da
instalao;
- substncias qumicas identificadas por meio de nomenclatura oficial e nmero CAS (Chemical
Abstracts Service), incluindo inventrio, formas de movimentao, armazenamento e manipulao,
contemplando suas caractersticas fsico-qumicas e toxicolgicas. Considerar as matrias-primas,
produtos auxiliares, intermedirios e acabados, bem como resduos, insumos e utilidades;
- descrio do processo e rotinas operacionais;
- apresentao de fluxogramas de engenharia, de processos e de instrumentao;
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- dados operacionais (vazo, presso, temperatura);


- sistemas de proteo e segurana.
Descrever o empreendimento incluindo: instalaes fsicas, lay out dos ambientes,
equipamentos, processos e rotinas operacionais, matrias-primas e produtos auxiliares,
intermedirios e acabados envolvidas, sistemas de proteo e segurana.
Descrever ainda a regio incluindo: descrio fsica e geogrfica, distribuio da populao,
cartas planialtimtricas ou fotos areas, caractersticas climticas e meteorolgicas.
13.2 Identificao de perigos e consolidao das hipteses acidentais

A identificao de perigos tem por objetivo identificar os possveis eventos indesejveis que
podem levar materializao de um perigo, para que possam ser definidas as hipteses acidentais
que podero acarretar conseqncias significativas.
Utilizao da tcnica mais adequada ao estabelecimento de estudo. Pode ser precedida de uma
anlise histrica de acidentes.
Estabelecimento de critrios para que sejam escolhidos os cenrios acidentais considerados mais
relevantes, para que sejam estudados detalhadamente em etapas posteriores, levando-se em conta a
severidade do dano.
A identificao de Riscos , indubitavelmente, a mais importante das responsabilidades do PGR.
o processo atravs do qual, contnua e sistematicamente, so identificadas perdas potenciais (a
pessoas, propriedade e por responsabilidade da empresa), ou seja, situaes de risco de acidentes
que podem afetar a organizao. Para cumprir melhor esta tarefa, o gerente de riscos, antes de tudo,
deve obter informaes que lhe permitam conhecer em profundidade a empresa.
As principais metodologias de Identificao de Riscos:
 Checklists e Roteiros
 Inspeo de Segurana
 Investigao de Acidentes
 Fluxogramas
13.3 Estimativa dos efeitos fsicos anlise de vulnerabilidade

A liberao acidental de materiais perigosos vem, atravs dos anos, provocando uma srie de
ocorrncias cujas conseqncias podem ser consideradas danosas ao homem e ao meio ambiente.
Alguns exemplos de grandes acidentes so freqentemente mencionados para demonstrar a
importncia e a necessidade de se identificar, quantificar, avaliar e gerenciar os riscos inerentes s
atividades que envolvem substncias qumicas, como Flixborough, Seveso, Cidade do Mxico e
Bhopal.
As conseqncias geradas pelos acidentes vo desde um elevado nmero de vtimas fatais at
significativos danos ambientais e materiais, razo pela qual deve ser dada nfase aos aspectos de
preveno e controle de acidentes.
Uma das ferramentas utilizadas para se chegar a uma adequada preveno o pleno
conhecimento dos tipos de eventos que podem ocorrer bem como suas conseqncias, com a
finalidade de se obter informaes sobre o comportamento do produto no meio bem como a
quantificao dos seus efeitos fsicos.
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A quantificao dos efeitos dever ser realizada utilizando-se modelos de clculo que possam
representar os possveis efeitos decorrentes das diferentes tipologias acidentais, tais como:
- radiaes trmicas de incndios:
jato de fogo (jet fire) (1)
incndio em poa (pool fire) (2)
incndio em nuvem (flash fire)
bola de fogo (fire ball) (3)
- sobrepresses provenientes de exploses (4)
- concentraes txicas decorrentes de emisses de gases e vapores (5)

1- Jatode fogo

2- Incndio em poa

4- Exploso

5- Emisso txica

3- Bola de fogo

Os danos ao homem e s propriedades dependem das conseqncias fsicas dos acidentes e da


capacidade de resistncia dos corpos expostos.
Uma vez estimadas as possveis conseqncias decorrentes dos cenrios gerados pelas hipteses
acidentais, esses resultados devero servir de base para a anlise do ambiente vulnervel no entorno
da instalao em estudo. Normalmente, essa anlise feita em termos de danos s pessoas expostas a
esses impactos.
Os modelos utilizados para estimar os danos em funo das caractersticas das conseqncias
fsicas so conhecidos como modelos de vulnerabilidade e estes se baseiam numa funo matemtica
de PROBIT (Pr), desenvolvida por EISENBERG et al, do tipo:
Pr = a + b. ln x, onde:
a, b: constantes que so funo da substncia e do cenrio acidental;
x: varivel que descreve a magnitude do impacto fsico;
Pr: uma varivel aleatria da distribuio gaussiana que representa uma medida de percentual
(probabilidade) de fatalidades e/ou feridos.
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Pessoas e materiais expostos a um incndio podem ser seriamente afetados pela radiao
trmica. Se o nvel da radiao for suficientemente alto, outros objetos inflamveis/combustveis
podero ignizar (queimar). Os danos provocados pela radiao trmica podem ser calculados atravs
da dose da radiao recebida. Os efeitos sobre as pessoas so expressos em termos de percentagem
de morte ou diferentes graus de queimaduras devido a diferentes nveis de radiao.
Os danos provocados por uma exploso podem ocorrer devido s ondas de presso, projeo de
msseis e fragmentos e, ainda, danos devidos ao impacto do corpo com obstculos.
As substncias txicas podem entrar no organismo por meio da inalao, ingesto e contato com
a pele. No contexto de um estudo de risco, o dano de maior interesse aquele provocado pela
exposio a uma alta concentrao de produto por um curto perodo de tempo. Os efeitos que uma
liberao txica pode apresentar so: morte, danos no letais e irritao.
Os efeitos fsicos dos cenrios acidentais devem ser estimados atravs da elaborao da Anlise
de rvore de Eventos (AAE), para definio de tipologias acidentais.
13.4 Estimativa de freqncia

A elaborao de estudos quantitativos de anlise de riscos requer a estimativa das freqncias de


ocorrncia de falhas de equipamentos relacionados com as instalaes ou atividades em anlise. Da
mesma forma, a estimativa de probabilidades de erros do homem deve, muitas vezes, ser quantificada
no clculo do risco. Esses dados so normalmente difceis de serem estimados, em funo da
indisponibilidade de estudos desse tipo.
As freqncias de ocorrncia dos cenrios acidentais identificados devem ser calculadas quando
os efeitos fsicos provenientes dos eventos simulados extrapolarem os limites do empreendimento e
possam afetar pessoas.
Utilizao de registros histricos contidos em bancos de dados de acidentes ou em referncias
bibliogrficas. De acordo com a complexidade da instalao, pode haver a necessidade de ser
utilizada a uma das seguintes tcnicas de Anlise de Risco:
 Srie de Perigos
 APP Anlise Preliminar de Perigos
 AMFE Anlise de Modos de Falha e Efeito
 Tcnica de Incidentes Crticos
 HAZOP Anlise de Operabilidade de Risco
.
13.5 Estimativa e avaliao de riscos

Estimam-se os riscos considerando o risco individual (risco para uma pessoa presente na
vizinhana do local do acidente) e o risco social (risco para determinado grupo tambm presente). A
avaliao feita a partir de critrio de tolerabilidade de riscos.
13.6 Tratamento dos riscos

Avaliao de Riscos: Preveno (Eliminao e Reduo); Financiamento (Reteno / autoadoo, auto-seguro) e Transferncia (Sem seguro, atravs de seguro).

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