FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE

INGENIERA INDUSTRIAL
CURSO: ADMINISTRACIN
GRUPO: 01
TEMA

KAIZEN
ALUMNOS: APELLIDOS Y NOMBRES:
German Talledo Briggitte.
Giraldo Gersson.
Velsquez Caldern Alisson.

PROFESOR: Ing. Ismael N. Cruz Sovero

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SEMESTRE 2014 II
LIMA PER
RESUMEN
La Teora Kaizen significa una mejora continua que involucra a todos. Es un sistema integral
destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las
conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo principal y
fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante
una mejora continua y sistemtica de la calidad, los costos, los tiempos de respuestas, la
variedad.

El Kaizen se encarga de evaluar la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin

de despilfarro producido por el desorden, falta de aseo, prdida de tiempo, contaminacin.
El Kaizen reconoce en su filosofa que cualquier empresa tiene problemas, y estos deben ser
detectados, eliminados y prevenidos.

HISTORIA DEL KAIZEN

El mtodo Kaizen surge como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial (1939 1945).
El 14 de Agosto de 1945 Japn acepta exigencias aliadas de rendicin incondicional. El pas
se encontraba entonces no solo acabado estructuralmente, ya que las industrias sobre todo
las nuevas, atravesaban por serias dificultades debido a la falta de inversin, materias primas
entre otros.
Irnicamente el mismo pas que lanzo la bomba nuclear en Iroshima, Japn, fue el promotor
de reconstruir al derrotado territorio. El general MacArthur se encarg de contactar varios
expertos estadounidenses para que visitaran y asesoraran a los japoneses en el surgimiento
de la nacin. Dentro de estos asesores se encontraba el doctor W. Edwards Deming, quien al
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comienzo tena como funcin realizar un censo en dicho territorio, pero a lo largo del tiempo
debido a sus frecuentes visitas y su amistad con varios empresarios japoneses, comenz a
realizar varias asesoras, y fue as que en los aos setenta muchas organizaciones
japonesas acogieron los catorce puntos clave de Deming para la gerencia, los cuales son
hoy da un instrumento de gran ayuda para el desarrollo del Kaizen puesto constante de los
propsitos requeridos para el mejoramiento continuo de productos y servicios.
Sujetos a condiciones naturales e histricas, los japoneses haciendo uso de sus principios y
filosofas, que hacen a su particular cultura y modo de ser, idearon y dieron forma a un
sistema de produccin que llevo a sus principales empresas a lo ms alto del podio mundial,
desplazando en competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses, germanas,
francesas e inglesas entre otras. Marcas como Honda, Toyota, Toshiba, Sony son algunas de
las muchas que constituyen no solo sinnimo de calidad sino tambin de rentabilidad y
productividad.

CONCEPTO DE KAIZEN
La palabra Kaizen proviene de la unin de dos vocablos japoneses:

KAI : Cambio
ZEN: Bondad

La esencia del Kaizen es sencilla y directa. Kaizen significa mejoramiento. Ms aun significa
mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organizacin 8alta
administracin, gerentes y trabajadores). La filosofa Kaizen supone que nuestra forma de
vida, sea nuestra vida en el trabajo, vida social o vida familiar, merece ser mejorada de
manera constante. Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse.

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Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est basado en
la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde
pasa una tercera parte de su vida.
Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza
comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y
superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una mayor
satisfaccin del cliente.
Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en s mismo, es una
manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organizacin.
Tpicamente en una compaa hay dos tipos de actividades. Por un lado tenemos actividades
que agregan valor, por el cual los clientes estn dispuestos a pagar; y el resto es lo que
llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente no paga. El Kaizen se basa en
detectar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor a la compaa.

OBEJTIVOS
GENERALES:
Permite lograr los niveles ptimos en materia de:

Calidad.
Costo.
Entrega.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
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 Evaluar la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarro

producido por el desorden, falta de aseo, prdida de tiempo, contaminacin, entre
otras.
Identificar la manera de generar una reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de
respuesta y costos con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo.
Establecer y aumentar la conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y
dems recursos de la empresa.

Del anlisis de los objetivos se desprende que la intencin fundamental del Kaizen es
mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora
continua y sistemtica de la calidad, los costos, los tiempos de respuestas, la variedad y
mayores niveles de satisfaccin.

ELEMENTOS DEL KAIZEN

Los cinco elementos bases del Kaizen:

1.
2.
3.
4.
5.

Trabajo en equipo.
Disciplina de personal.
Moral mejorada.
Circuitos de calidad.
Sugerencias para la mejora.

Los elementos del Kaizen son:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Orientacin hacia el proceso.

Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos.
Compromiso de los altos niveles gerenciales.
Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas.
Mejoramiento continuo de los productos y procesos, internos y externos.
Constancia de los objetivos y una visin compartida.
El cliente manda.
La inversin en personal.
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9. La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin.

10. Dos cabezas piensas mejor que una.
11. Participacin en la determinacin y comunicacin de metas.

CARACTERISTICAS DEL KAIZEN

La caracterstica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo, de una
manera sencilla pero gradual, de forma tal que a largo plazo los resultados sern no solo
satisfactorios sino tambin dramticamente positivos.
Es humanista: Involucra a cada uno de la jerarqua administrativa, desde el gerente
general, gerente de planta, encargados de cada rea y hasta el ltimo empleado.
Desarrolla creatividad y credibilidad en las personas.
Propicia la delegacin de responsabilidades.
Favorece el or y al retroalimentacin.
Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas.
Para implantarlo solo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del
control de calidad.

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 Trabajo Cambios Duracion Objetivo Sentio de

en
inmediat
Corta
Claro
Urgencia
equipo
os

Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que

satisfagan las necesidades del cliente.

PRINCIPIOS DE KAIZEN

Estos

principios

requieren

de

dedicacin

para

su

cumplimiento:

1. Enfoque en el cliente: Uno de los objetivos ms importantes de la cultura Kaizen es la

satisfaccin total del cliente.

2. Realizar mejoras continuamente: Para el Kaizen no hay descanso: una vez finalizada
una tarea exitosamente la concentracin se enfoca a mejorar esa misma tarea.

3. Reconocer abiertamente los problemas: El tener presente que es importante mantener

una comunicacin abierta dentro de la organizacin en la cual se traten temas como
por ejemplo los desaciertos o problemas que pueden ocurrir dentro de las misma, en
donde queda claro que no hay culpables sino procesos por mejorar o problemas por
solucionar, y en la cual no se buscan responsables sino las fallas en s, permite que
las personas admitan sus errores, sus debilidades y porque no que soliciten apoyo.

4. Promover la apertura: Los rasgos caractersticos de una compaa Kaizen son

bsicamente el compartir, comunicarse nter funcionalmente, y un liderazgo visible, por
lo que la territorialidad, la apropiacin y las barreras funcionales no encajan dentro de
la filosofa Kaizen.

5. Crear equipos de trabajo: El trabajo en equipo juega un papel muy importante, ya que
los equipos constituyen los ladrillos de la estructura corporativa dentro de las
organizaciones Kaizen.
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6. Manejar proyectos a travs de equipos nter funcionales: Al trabajar en proyectos

dentro de la organizacin, es necesario contar con la participacin de todas las
dependencias e incluso con recursos externos a la compaa como son los
proveedores y el cliente, con el fin de obtener diferentes puntos de vista, colaboracin
y recursos que contribuyan al desarrollo de los mismos.

7. Alentar los procesos apropiados de relaciones: Las organizaciones Kaizen son

conscientes de que si invierten en el entrenamiento de su gente en cuanto habilidades
interpersonales, en especial en los gerentes y lderes quienes son los responsables de
la armona de la compaa, lograrn obtener no solo procesos slidos, y la realizacin
de los empleados sino tambin obtendrn los resultados esperados en cuanto al logro
de la metas financieras.

8. Desarrollar la autodisciplina: Este es un elemento muy importante para cada uno de

los miembros de una organizacin Kaizen, puesto que la autodisciplina permite que el
ser humano se adapte a las situaciones que se presentan en la vida diaria y halle
bienestar y comodidad mediante la afirmacin de su fuerza interna lo que le permite
relacionarse de una manera armoniosa con los dems.

9. Informacin constante a los empleados: El mantener informados a los empleados

sobre la compaa desde la induccin como durante el tiempo en que estn
empleados, es de vital importancia, puesto que si las personas se encuentran en la
ignorancia en temas como la misin, valores, productos, desempeo, personal, planes
de la compaa etc.

10. Fomentar el desarrollo de los empleados: En este punto el empowerment es la

definicin de este principio, pues el entrenar a los integrantes de una compaa para
que adquieran habilidades, estimularlos y sobretodo otorgarles responsabilidad en la
toma de decisiones permite que las personas se desarrollen y as sean ms eficientes
en su trabajo.

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CIRCULO DE DEMING
El Kaizen utiliza el crculo de Deming como herramienta para la mejora continua. Es un
sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera
armnica y proactiva. Es uno de los principales motores del Lean Manufacturing.
Este sistema involucra a todos los niveles y funciones de la empresa. Con esto
aprovechamos al mximo la capacidad e inteligencia de todos los empleados de la fbrica.
Adems el Kaizen persigue mejorar el proceso con los recursos y medios existentes, es
decir, sugerencias de mejora continuamente.
Implantacin de Kaizen:
La implantacin del Ciclo Kaizen se basa en las 4 etapas del Crculo de Deming:
Planear (Plan): Para ello es necesario tomar datos y analizarlos para planificar el plan
de acciones de mejora.
Hacer (Do): Se implantan y se llevan a cabo las acciones planificadas.
Verificar (Check): Controlar y verificar el proceso de cumplimiento del plan propuesto.
Actuar (Act): Asegurar el resultado, mantener vivo el plan de acciones y buscar
nuevos temas sin dejar el seguimiento a acciones anteriores.

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A la

hora
de
introducir
la mejora Kaizen, el programa de implantacin debe de tener en cuenta los siguientes
aspectos:
Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa.
Definicin clara de metas y objetivos.
Involucramiento y compromiso de las personas.
Premios a los esfuerzos.
Establecer incentivos con el personal. No necesariamente en dinero.
Debe ser al equipo de trabajo completo.
Reconocimiento al esfuerzo y mejoras.
Trabajo en equipo.
Establece metas claras a los equipos.
Todos participan en el equipo y todas las ideas son bienvenidas.
Liderazgo: El lder debe poner atencin y considerar los problemas. Debe saber
escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.
Los principios bsicos a la hora de implantar el Ciclo Kaizen son los siguientes:
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 Eliminar la improvisacin.
Pensar en cmo hacerlo, no en porque no puedo hacerlo.
No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuentemente
No buscar la perfeccin apresuradamente. Mejor hacer el 50% hoy que el 90%
maana
Poner metas cortas y posibles.
Corregir inmediatamente cualquier error.
Evitar las inversiones, usar los recursos existentes y el conocimiento.
Las ideas de Kaizen son infinitas, muchas nacen en el camino.

METODO DE LAS 5S
5s provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestras vidas
y no son parte exclusiva de una cultura japonesa ajena a nosotros, todos los seres humanos
tenemos tendencia a practicarlas aunque no nos demos cuenta. Estas forman parte integral
de los procesos de mejoramiento continuo. Se refiere a la creacin y mantenimiento de reas
de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de brindarle mayor
calidad en el trabajo. Las 5s se nombran as:

SEIRI = Clasificar
SEITON = Orden
SEISO = Limpieza
SEIKETSU = Limpieza Estandarizada
SHITSUKE = Disciplina

El objetivo central de las 5s es lograr el funcionamiento ms eficiente y eficaz de las

personas en los centros de trabajo. Logrando as su desarrollo laboral y personal,
beneficiando de gran manera a la organizacin, con el incremento de la productividad.
SEIRI:
CLASIFICAR, ORGANIZAR - (Desechar lo que no se necesita).
Distinguir claramente entro lo necesario e innecesario.
Separa y eliminar todas las herramientas innecesarias.
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 Todos los artculos desechados se identifican aplicndoles la tcnica de la etiqueta

roja.
Determina las medidas a tomar para prevenir la acumulacin de artculos
innecesarios o de poco uso.
SEITON:
ORDEN (Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar)
Seiton es ms apropiada.
Determinar un lugar apropiado para todos los artculos necesarios.
Lograr que cada espacio o lugar se encuentre identificado.
Utilizar reglas sencillas como: lo ms pesado colocarlo abajo, lo de uso
frecuente ms cerca y lo liviano arriba.
Determinar la cantidad que va a ser almacenado en un sitio determinado,
determinar rea de almacenaje de productos, identificar pasillos.
Todo esto facilitara que se encuentren en menor tiempo y esfuerzo lo que
necesitamos.

SEISO:
LIMPIEZA (Pulir los equipos, herramientas y toda rea de trabajo)
Mantener el rea de trabajo barrida y limpia.
Eliminar la basura, polvo, aceite y cualquier tipo de desechos..
La limpieza ayuda a identificar las condiciones normales y anormales de los
equipos y maquinaria, previendo posibles fallas y averas en los mismos.
Ventilacin e iluminacin.
La inversin de esfuerzo personal y de tiempo en la limpieza y mantenimiento
valoriza a los equipos de trabajo enorgullecindose de su rea de trabajo.
SEIKETSU:
LIMPIEZA ESTANDARIZADA (Preservar altos niveles de organizacin, orden). Limpieza
estandarizada, que se pretende mantener con la aplicacin de las primeras 3s.
Los trabajadores disean mecanismos que les permita beneficiarse a s mismos.
Es necesario colocar fotografas del rea de trabajo en ptimas condiciones.
SHITSUKE:

DISCIPLINA (Crear hbitos basados en las 4s anteriores)

Evitar que se rompan procedimientos ya establecidos.
Implantar disciplina y normas.
El shitsuke es el canal entre las 5s y el mejoramiento continuo.
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 Tambin implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados,

respeto a s mismo y a los dems, y mejor calidad de vida.

ESTRUCTURA DE KAIZEN EN LA EMPRESA

En los procesos de manufacturas se ven cosas sorprendentes como ver procesos que
requieren que los trabajadores sacrifiquen muchas horas extras y luego de la mejoras con
filosofas como Kaizen se crea un ambiente agradable de trabajo y el trabajador tiene ms
horas de disfrutar con su familia. Otra situacin se puede observar tambin trabajadores con
alto riesgo de seguridad y luego crean un mtodo que funciona y elimina completamente el
riesgo y adems por si fuera poco se puede dar el caso de que la mejora no queda ah sino
que pueda ser usada para otros tipos de trabajo. En estos casos el Kaizen llega a ser insumo
para otras mejoras en el futuro.
Como implementar Kaizen en las empresas?
Los siguientes pasos son:
Paso 1: Entrenar a la gerencia.
Paso 2: Coordinador.
Paso 3: Crear una estructura de seguimiento.
Paso 4: Presentar la filosofa a los trabajadores.
Paso 5: Temas de los Proyectores.
Paso 6: Evaluacin.
Paso 7: Mas Herramientas.
Paso1: Entrenar a la gerencia
Para este entrenamiento hay varias formas de hacerlo. La primera es realizar una
presentacin de la filosofa Kaizen. Esta no es recomendable ya que la filosofa requiere
mucho de la interaccin de la Gerencia y una vez realizada muchos de la Gerencia dejan de
dar seguimiento. La otra es que la Gerencia inicie un proyecto pequeo.
La gerencia tienen que ser los primeros en entrar y adems motivar al personal, porque es
bueno que ellos sean partcipes de los primeros grupos como miembro ms del equipo y que
participen en todas las actividades del grupo y ayuden al alcance de su objetivo.
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Una gerencia bien entrenada nos permite tener un mejor

impacto en el futuro
Paso2: Coordinador
Un coordinador en muchas empresas es indispensable para controlar los proyectos. Estas
personas pueden ayudar a que la Gerencia tenga mejor seguimiento, que los grupos tengan
gua para el uso de la filosofa y ayudar a los grupos en mejorar poco a poco el nivel de
anlisis en cada problema. Un punto muy importante es que dependiendo de la cantidad de
grupos si estos son pocos se puede poner esta responsabilidad a alguna profesora de
manufactura (Ingeniero Industrial) y si son muchos los grupos es mejor ir pensando en una
persona encargada y as poder en el futuro implementar otras filosofas en la empresa .
Paso3: Crear una estructura de seguimiento
El punto ms importante para darle vida a esta filosofa en una empresa es el seguimiento.
Por ende su estructura es lo que va hacer que los proyectos lleguen a su objetivo. La
estructura de seguimiento depende mucho de la empresa de manufactura donde se quiere
implementar filosofa Kaizen. Por esto vamos a darles varias opciones para que puedan optar
por la que consideren se adopta mejor a su empresa de manufactura.
1. Los equipos Kaizen reportan una vez al mes a la gerencia.
Este es bueno cuando son pocos los equipos y la Gerencia est muy involucrada. En
este caso los equipos le ensean a la Gerencia por el paso en el que van y la gerencia
da consejos y gua necesaria para alcanzar el objetivo conforme a los pasos
establecidos por la filosofa Kaizen. En lo que respecta al coordinador este ayuda en
las reuniones de grupos para llegar a la reunin gerencial con muy buen avance.
2. Los equipos Kaizen reportan por Calendario.
Esta opcin es cuando son muchos los equipos y se les da un calendario para su
seguimiento durante el ao de modo que se vean todos al menos una vez cada 2
meses. Este tiene el problema de que la gerencia no ve al grupo por bastante tiempo
por lo que es mejor llevar una minuta de cada equipo. El coordinador es importante
para ayudar a los grupos en metodologa y reportar a la gerencia los avances antes de
la reunin.
3. Los equipos Kaizen reportan por avance.
Los equipos van siguiendo las etapas de la metodologa de Kaizen y una vez realizada
cada etapa esta es presentada a la gerencia y estos aprueban el avance de lo
contrario el equipo debe volver hasta poder lograr avanzar. Esta es muy buena opcin
y sirve para muchos equipos y su seguimiento es muy riguroso.
4. Los equipos Kaizen asignados a proyectos especiales.
Si un equipo se asigna a un proyecto especial por la Gerencia y se le da prioridad uno,
debe tener un seguimiento especial, recomendable semanalmente y pidiendo en cada
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reunin: lo que se hizo la semana pasada, anlisis de resultados y lo que se planea

hacer la siguiente semana. Bsicamente obligar al grupo a entregar una mejora por
semana
Al decidir cul opcin es la mejor, es prescindible hacer un plan de trabajo
estructurado en un diagrama Gantt para relacionar al trabajador con la estructura de
seguimiento y presentarles las fechas de reuniones.
No siempre una sola opcin funciona, puede ser que se combinen varias, pero lo ms
importante es que una vez establecido el cronograma de seguimiento este se realice
al pie de la letra, de lo contrario el sistema va a perder credibilidad ante los grupos de
trabajo.

Paso4: Presentar la filosofa a los trabajadores

Hemos llegado a la presentacin de los trabajadores y esta aunque no lo crean es la parte
ms sencilla, aunque ustedes nos digan que no pues para nosotros si lo es. Asi que veamos
porque muchos gerentes dicen que no se puede implementar la filosofa en nuestra empresa.
Paradigmas:
A. El nivel de estudio de los trabajadores.
B. No hay tiempo debido a la cantidad de Produccin.
C. Hay muchas personas tercas
D. Trabajadores no hacen nada sino se les aumentan el pago.
Soluciones:
A. El Kaizen se adapta al trabajador por ende puedes ver Kaizen simples pero de gran
impacto.
B. No hay tiempo porque no hay Kaizen/ Es un crculo vicioso
Entre mayor nmero de mejoras efectuadas mayor el tiempo para Kaizen, por lo tanto
es bueno en estos casos que los primeros equipos de Kaizen contengan temas para
mejorar la capacidad de los procesos y tener como resultado mayor tiempo.
C. Estas personas son buenas, de hecho recomendamos buscarlas y meterlas en un
grupo con el fin de que se comprometan y usen esta caracterstica para bien del
grupo. A veces estas personas siempre han dicho que no para cambiar el proceso
pero cuando se realizan los pasos de Kaizen estas personas al tener datos pueden
empezar a cambiar y pueden ser los que a un futuro con los obstculos son los que
motiven al grupo a seguir.
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D. Ponga un buen incentivo que no sea monetario.

Paso5: Temas de los proyectos

El tema es muy importante y estos deben ser escogidos por anterioridad por la gerencia y los
trabajadores en conjunto. Un buen tip es que estos temas sean generales y no muy
especficos, por ejemplo si le dices que mejore un mtodo de un proceso especfico una vez
terminado se quedan ah y no siguen. Acurdense de que el Kaizen es mejora continua por
ende el tema debe ser para prever hasta cosas en el futuro. Un buen tema en este caso sera
mejorar la capacidad de un departamento o proceso, dependiendo del rango de accin del
trabajador si este es jefe puede ser del departamento si es un operador entonces de su
respectivo proceso y de este modo ellos van mejorando lo que mayor impacte a la capacidad
como mtodos, flujo de materiales, mejora en mquinas y otros.
El rango de accin debe ser acorde a su trabajo pero que puedan hacer mejoras en forma
continua para muchos aos si es posible. Pero hay casos de Kaizen de 3 y 4 aos que al
principio fueron lentos pero al tener el trabajador aumento en su conocimiento de su trabajo
el impacto cada ao fue mayor.

En Kaizen la continuidad es esencial para un gran impacto en el

futuro
Paso6: Evaluacin
La evaluacin de cada grupo puede ser en un reunin una vez al ao pero es recomendable
que se haga con los grupos que lograron alcanzar el objetivo anual de lo contrario se puede
llegar a tener el error de felicitar al equipo sin logros obtenidos. Se debe incentivar a los
grupos con el fin de tener continuidad para el prximo ao y una forma de hacerla es
premiando al ganador.
Posibles premios:
-Una cena del equipo
-Ir a un lugar para diversin o entretenimiento con el equipo
-Un viaje a otro pas, si es posible se puede ir a otra fbrica con el fin de que el viaje
sea til para aumentar el conocimiento del trabajador.
Paso7: Ms herramientas
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Hay muchos temas para hacer Kaizen y estos estn acorde con las herramientas de anlisis
de los trabajadores como se comentaba antes acerca de un rango de accin posible para el
trabajador. Se puede decir que un trabajador no va a tener tiempo de anlisis de los datos
pero si puede hacer gemba en cambio el jefe del departamento puede hacer gemba y
anlisis de datos con herramientas bsicas y una persona ajena del departamento puede
tener el tiempo para hacer el gemba y usar herramientas ms avanzadas para solucin de
problemas, por esto es bueno premiar el Kaizen segn el rango de accin y llevar poco a
poco a que los trabajadores mejoren su mtodo de anlisis en cualquier rango de accin que
estn. Por ejemplo un trabajador de una mquina que est en produccin y solo puede hacer
gemba, l va a mejorar su mtodo pero si vamos mejorando el mtodo de anlisis el
operador puede establecer una comparacin del mtodo de trabajo entre l y sus
compaeros y presentar las diferencias entre ellos y adems establecer el mtodo ptimo
de produccin.

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