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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACION
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LIDERAZGO DIRECTIVO Y MEDIACIN COMO ESTRATEGIA GERENCIAL

EN EDUCACIN MEDIA GENERAL EN ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Trabajo de Grado presentado por:
Prof. El Enrique Ordez Snchez
Maestra en Gerencia Educativa
Maracaibo, Noviembre de 2011
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LIDERAZGO DIRECTIVO Y MEDIACIN COMO ESTRATEGIA GERENCIAL

EN EDUCACIN MEDIA GENERAL EN ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Trabajo de Grado para optar al

Ttulo de Magster Scientiarum en
Gerencia Educativa.
Prof. El Enrique Ordez Snchez

C.I. N 5.560.365

VICERRECTORADO ACADEMICO
APROBACIN DEL TUTOR
En mi carcter de tutor del trabajo de grado, presentado por el ciudadano: Prof.

Ordez, El; para optar al ttulo de Magister en Gerencia Educativa, considero
que dicho trabajo rene los requisitos necesarios y suficientes para ser
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sometido a la presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado
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examinador que se designe.
En la ciudad de Maracaibo, al
da, del mes de
TUTOR: Dr. Nelson Castellano

C.I.: V-3772915
de 2011
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso y una permanencia junto a mis hijos, nietos y seres

queridos.
A mis viejos aunque no estn fsicamente, pero si en mi corazn que fueron

baluarte en mi preparacin y formadores de valores ante la vida.
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A mis hijos, por motivarme a culminar la maestra, ellos; Vazdy, Karina, Mayra,
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Rutzy, Yudetzi y El.
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A todas aquellas personas que de una u otra forma me brindaron su

colaboracin para la realizacin de esta investigacin.
Gracias a todos.
Que el Seor Jesucristo
Les continen Bendiciendo
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AGRADECIMIENTO
A la excelentsima Universidad Rafael Urdaneta, a sus profesores que con su

vocacin contribuyeron a mi formacin acadmica.
A mi tutor Dr. Nelson Castellano por su asesoramiento en el desarrollo y

culminacin de este trabajo de grado.
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A la Msc. Olga Brittar por su presencia y vocacin y asesora relacionada con
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mis investigaciones.
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Al Msc. Hugo Hernndez por su afecto y motivacin.
A todos gracias, gracias
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INDICE
Pg.
DEDICATORIA..................................................................
II
AGRADECIMIENTO...
III
INDICE GENERAL..
IV
INDICE DE CUADROS..
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RESUMEN...
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CAPTULO I: ELR
PROBLEMA.
DE
INDICE DE TABLAS VIII

IX
Planteamiento y Formulacin del Problema.
Objetivos de la Investigacin..
11
Objetivo General..
12
Objetivo Especfico.
12
Justificacin del Problema...
13
Delimitacin
15
CAPTULO II: MARCO TERICO.

Antecedentes de la Investigacin
16
Bases Tericas
28
Liderazgo Directivo
29
Estrategia de Liderazgo
32
Atencin mediante la Visin..
35
Significado mediante la Comunicacin
39
Confianza mediante Posicionamiento.
41
Estilo de Liderazgo
IV
43
Autocrtico.
46
Democrtico..
49
Liberal.
51
Carismtico
53
Transformador..
55
Mediacin como Estrategia Gerencial.
57
Tipos de Mediacin
60
Tradicional-Lineal
62
Circular Narrativa.
64
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Transformativa.
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Etapas del Proceso de Mediacin..
68
Premediacin
70
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Mediacin
DER Formal.
Acuerdo.
71
73
CAPTULO III: MARCO METODOLGICO.

Tipos y Nivel de Investigacin..
76
Diseo de Investigacin.
79
Sujeto de Investigacin..
80
Poblacin.
81
Muestra..... 82
Muestreo 84
Definicin operacional de la variable.... 86
Variable I. Liderazgo Directivo..86
Variable II. Mediacin como estrategia .. 87
Tcnica de Instrumentos de Recoleccin de Datos..
87
Descripcin del Instrumento................ 88

Propiedades Psicomtricas..
V
88
Procedimientos
91
Plan de Anlisis..
92
Consideraciones ticas....
93
CAPTULO IV: RESULTADOS.

Resultados.. 94
Anlisis y Discusin de los Resultados.
95
Conclusiones. 112
Recomendaciones 116
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Referencias Bibliogrficas 117
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ANEXOS.
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INDICE DE CUADRO
Pg.
1. Mapa de Variable. 75
2. Distribucin de la Posicin Objeto de Estudio.. 82
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3. Distribucin de la Poblacin Muestral 86
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INDICE DE TABLA
Pg.
1. Tabla General de la Dimensin Estrategia..
95
2. Tabla General de la Dimensin Estilo de Liderazgo.
99
3. Tabla General de la Variable Liderazgo Directivo.
101
4. Tabla General de la Dimensin Tipos de Mediacin
103
5. Tabla General de la Dimensin Etapas del Proceso de Mediacin.
106
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OGerencial
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6. Tabla General de la Variable Mediacin como Estrategia
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ES Directivo y Mediacin como
7. Correlacin de Spearman entre Liderazgo
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Estrategia Gerencial en Educacin
O Media General en las Organizaciones
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E N 1 de San Francisco, Estado Zulia
Educativas del Municipio
DER
VIII
109
110

VICERRECTORADO ACADEMICO
Liderazgo Directivo y Mediacin como Estrategia Gerencial en Educacin

Media General.
Autor: Eli Ordez
Tutor: Dr. Nelson Castellano
Resumen
El propsito de la Investigacin fue determinar la relacin entre liderazgo
directivo y mediacin como estrategia gerencial en educacin media general en
organizaciones Educativas del Municipio Escolar N 1 de San Francisco,
Estado Zulia, orientada en la investigacin de gerencia educativa dentro el
temtico liderazgo directivo y mediacin como estrategia. Se apoy en los
postulados tericos de Koontz (2008), Salazar (2006), De La Rica (2000),
para variable liderazgo directivo y para variable mediacin como estrategia
gerencial, Amado (2005), Vinyamata (2003) y Chiavenato (2003). La
investigacin fue descriptiva, de campo, correlacional, con un diseo no
experimental, transversal. La poblacin conformada por 219 unidades (8
directivos y 211 docentes), se les aplic la formula de Sierra Bravo para una
muestra de 69 docentes y 8 directivos, para un total de 77 sujetos de estudio.
Aplicndose un muestreo estratificado; la recoleccin de datos se obtuvo a
travs de un cuestionario conformado por 42 tems, con escala modelo Likert
modificado, con 4 alternativas de respuesta y validado por 5 expertos.
Sometido a una prueba piloto de 20 sujetos, determinado la confiabilidad a
travs del coeficiente alfa Cronbach para medir la variable liderazgo directivo
resultando un valor de ,900 y ,977 para la variable mediacin como estrategia
gerencial resultando as muy alta confiabilidad. Los datos se tabularon
mediante estadstico descriptivo y frecuencia. La correlacin se obtuvo
mediante el coeficiente Spearman fue de ,833** a un nivel de significancia 0,01
lo cual indica una relacin alta positiva y estadsticamente significativa entre las
variables objeto de esta investigacin.
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Descriptores: liderazgo directivo, mediacin como estrategia gerencial en

educacin media.
Correo: elisaul_100@hotmail.com.
IX
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CAPITULO I
FUNDAMENTACIN
Planteamiento y formulacin del problema
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Vun movimiento de carcter
comunidad: la llamada globalizacin y conEeste
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histrico definido como Sociedad
O del conocimiento, de manera que, se trata
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DERque suaviza de una manera especial las macro estructuras de
de un fenmeno
Con la llegada del nuevo milenio se ha observado de manera clara la
una sociedad cada da ms exigentes y cambiantes. Por lo tanto, el desarrollo

de la sociedad se constituye en una de las grandes esperanzas de la
humanidad y la llamada globalizacin no solo ha tenido notables innovaciones
o dificultad en el plano econmico, sino en el mbito educativo. En la
actualidad, la educacin a nivel mundial ha sufrido cambios y transformaciones.
As mismo, la educacin latinoamericana ha sido afectada por procesos de

reformas y cambios como replicas de las orientaciones de los estilos de
desarrollo econmico, social y poltico. Uno de los cambios tuvo que ver con el
propsito de hacer ms funcional las tesis centrales de las polticas de
desarrollo cabe considerar, por otra parte, frente a los desequilibrios recientes
que afectaban a la poblacin, como una de las graves consecuencias en la
aplicacin de las polticas globales de desarrollo econmico-social, aparecen
1
2
como respuesta, un conjunto de nuevos planteamientos o teoras tanto en la
educacin como en la administracin, que modifican el grado de influencia que
mostraban los conceptos de eficiencia y eficacia en la administracin
educacional. De manera que, las nuevas teoras, desde las perspectivas de la
educacin explican, el concepto bsico que orientan el nuevo enfoque,
expresando que la efectividad es la capacidad de respuesta que los aparatos
educativos deben brindar ante las exigencias de parte de la comunidad.
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Con esto se enfatizan como indispensable condicin, la capacidad de
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producir por parte del sistema, soluciones efectivas y respuestas deseadas por
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la poblacin. En este orden de ideas, se pueden expresar que la acumulacin
de conocimientos y experiencias en la administracin se vio enriquecidas por la

contribucin de tres nuevas fuentes: el desarrollo organizacional, la
administracin por el desarrollo y los enfoques sistemticos que terminaron por
revolucionar la estructura dinmica y desarrollo de los anlisis de problemas
educativos. Sin embargo, a pesar de todos estos aportes tericos en los
avances en el campo de la administracin educativa a nivel mundial, en
Venezuela la comisin presidencial del proyecto educativo (1986), seala lo
siguiente:
En la administracin de la educacin se advierte una fuerte carga de

improvisaciones y empirismo en todos los niveles, e igualmente en las
actividades educativas no son sometidas a una investigacin sistemticas
que permitan evaluar permanentemente los resultados con el fin de
proponer las formas deseables (P42).
3
Dentro de este, se puede decir que es una problemtica de estructura
organizativa rgida, poco permeable a los cambios y con un alto grado de
descoordinacin, que lejos de traer beneficios, ha imposibilitado en logro de
una mayor eficacia y eficiencia en las actividades a desarrollar en los planteles
educativos. As mismo, Cornielez (1992), plantea que: la gerencia educativa
est en manos de personas no calificadas ni preparadas profesionalmente
para administrar la direccin de las escuelas (p9).
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Se desprende de tal aseveracin una situacin por dems perjudicial
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puesto que los gerentes educativos son los encargados de velar
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que la
inversin que se haga en educacin de un pas obtenga los objetivos y alcance
las metas propuestas. As mismo, Daz (1995), sostiene que: Algunos pases
realizan cursos sistemticos para formar directores de planteles a nivel medio
y de nivel primario y otros someten a cursos de oposicin a los aspirantes a
ascensos, llenando as requisitos de seleccin dentro de los grupos de
educacin. (p164).
En lo que respecta a Venezuela los ascensos se rigen en la actualidad por

el reglamento del ejercicio de la profesin docente, decretado en noviembre de
1991. Sin embargo, a nivel nacional se pronuncian sealamientos en relacin
a la violacin del mencionado reglamento y los consecuentes ascensos por
aos de servicios y la injerencia de los partidos polticos, as como las
organizaciones sindicales.
4
Por su parte, Ortuo (1992), manifiesta que la administracin de sistema
escolar y especialmente la asignacin de cargos administrativos, docentes y
directivos, se han convertidos en obstculos ms fuertes para el mejoramiento
de la calidad del nivel educativo; lo que impide la eficacia de las funciones y
tareas de dicho personal.
De manera que, es evidente que a pesar de la praxis del reglamento del

ejercicio de la profesin docente los grupos de poder siguen moviendo sus
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tentculos para llevar a los puestos gerenciales a los miembros de sus
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organizaciones, sin necesidad del cumplimiento de los requisitos exigidos en el
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referido reglamento.
Asimismo, es Queda (1996), seala: Los directivos en la mayora son

ascendidos por aos de servicios, son docentes con experiencias en la
docencia pero con pocos conocimiento en el cargo de manera emprica (p9).
Adems de evidenciarse la violacin reiterada del espritu del reglamento, se
fundamenta la seleccin de los gerentes educativos en el criterio de que el
trabajador puede desempearse eficientemente en la posicin inmediata
superior del escalafn sin preparacin previa especializada.
Sin embargo, los gerentes educativos deben poseer una solida preparacin
acadmica en el rea de la administracin de recursos humanos, para el
manejo y desarrollo de las organizaciones educativas. Por su parte, Ferreira
(1990), planteaba, Los hombres que ocupan cargos gerenciales con poca
5
informacin y preparacin para el manejo del sistema educativo no puede dar
un rendimiento adecuado (p3).
Esa falta de preparacin, es decir, el desconocimiento de las teoras de

motivacin, comunicacin y liderazgo han conllevado a los gerentes a limitar
su accin a los aspectos meramente administrativos, haciendo a un lado el
respeto a la condicin del ser humano como principal recurso que cualquier
empresa u organizacin pueda tener.
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Mientras tanto, Arvalo (1997), La accin de los directivos se preocupa
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ms por las actividades administrativas que por la funcin educativa (p3). Esta
imprecisin o cumplimiento a medida de su rol gerencial, los convierte en

funcionarios carente de creatividad para aplicar estrategias administrativas que
sean ms efectivas; as como las teoras necesarias para propiciar mayor
interaccin entre el personal a su cargo y fomentar un clima organizacional
armnico y eficiente. Sin embargo, Diez (1994), sostiene al referirse a los
gerentes educativos que:
Ellos en su carcter de lder, deben ejecutar dos tipos de funciones:

una acadmica y otras administrativas entre las cuales se
encuentran, asignar las labores del grupo, recalcar la importancia del
desempeo y el cumplimiento de los plazos de la planificacin
escolar, orientar el proceso de aprendizaje, disear las polticas
institucionales y promover las relaciones interpersonales (p7).
De manera que, se puede observar claramente que el lder debe identificar

las caractersticas personales de los trabajadores, la diversidad de tareas para
6
con ellos poder establecer metas realistas; a su vez, en proporcionar el apoyo
material y tcnico para el desempeo del trabajo, as como el apoyo
psicolgico manifiesto en el trato humano, el reconocimiento y la valoracin de
cada trabajador.
Asimismo, el gerente educativo su liderazgo reside en su habilidad para

moverse entre dos grandes extremos: la orientacin hacia el trabajador y hacia
las tareas, en un dinamismo derivado de la circunstancia particular que se viva
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al interior de la organizacin y del grupo de trabajo. En consecuencia y tal
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como la seala Garca (1997), Se puede destacar la existencia de instituciones
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carente de un buen sistema directivos o gerencial que a su vez se traduce en
ausencia de un liderazgo eficaz y eficiente (p4).
Se refiere al planteamiento, que adems de planear, organizar, ejecutar y

evaluar las actividades de una organizacin educativa, el papel primario de un
gerente es influir en los dems para alcanzar con entusiasmo los objetivos
establecidos por la organizacin educativa; tal situacin requiere una persona
muy motivada y con gran confianza en s misma que le empuja a adquirir y
utilizar el poder para lograr cosas por medio de otras personas. La realidad es
que hoy viven organizaciones educativas del municipio escolar N.1 de San
Francisco, Estado Zulia, que no es diferentes a la problemtica planteada a
nivel nacional.
En otras palabras, los gerentes casi nunca participan en las tomas de

decisiones ni intervienen en las discusiones del grupo, dan completa libertad al
7
personal para que haga la decisin de los criterios a seguir en el cumplimiento
de los objetivos del plantel y no dan importancia a la participacin de los
subalternos en la solucin de los problemas institucionales, es decir, se
evidencia un bajo poder de influencia de los gerentes educativos en relacin al
personal a su cargo para que se incorpore al trabajo cooperativo y
participativamente, falta desmotivacin, poca importancia a las relacionales
interpersonales que deben fermentarse en dichas organizaciones.
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As mismo, se evidencia la falta de percepcin en la relacin con su rol de
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lderes por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones, en el apoyo y
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en el estimulo que debe poseer un gerente lder para conseguir las metas
organizacionales. Expreso por otra parte, que el fenmeno de la globalizacin

no solo ha tenido notables innovaciones o dificultad en el plano econmico,
sino en el mbito educativo. En razn a ellos, en los pases de Amrica Latina,
segn la Unesco (1998):
La gerencia educativa es considerada una herramienta tcnica y

poltica para hacer frente a las innovaciones acadmicas y
administrativas que adelantan estos pases. Esta es una meta del
sistema educativo Venezolano en los diferentes niveles y modalidades
para viabilizar las estrategias que se aplican para elevar la calidad
educativa (p6).
De lo anterior se deduce que un gerente debe tener la habilidad o capacidad

de influenciar, motivar y permitir a otro el xito de la institucin a la cual
pertenece para desarrollar los objetivos planteados a travs de metas
especificas, capaz de tomar decisiones cuando la situacin lo amerite,
8
controlando, evaluando y manteniendo
la direccin de una educacin de
calidad.
La verdad es que, se requieren nuevas formas de captar, codificar,

comprender los hechos y a las personas lo cual, a su vez, implica establecer
proceso de mediacin para solventar diferencias de criterios en la interaccin
que estos generan, para la reconstruccin cultural del individuo; en el entendido
de los diferentes niveles de intervencin en lo que puede actuar la mediacin:
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cultural, comunicacional, semiolgico y tecnolgico. Sin embargo, Tosorini
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(2002), afirma que con la estrategia de mediacin, el gerente de las
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organizaciones educativas lder educativo consolida:
El mejoramiento de la convivencia, a travs de la adquisicin de un estilo

de vida que reconquiste la continuidad como mbito de realizacin
personal y social, otorga a la comunidad de gerencial su propio conflicto a
travs de sus actores sociales, proyectando una propuesta innovadora
hacia la comunidad social circundante (p3).
La aplicacin intuitiva de las relaciones interpersonales por parte del

director, sustenta en la urgencia de obtener una gerencia educativa de calidad.
En Venezuela el ministro de educacin Crdenas (1998) y Odreman (1997),
manifiestan que, el impacto gerencial de las tendencias ms actuales no ha
sido interiorizado en su totalidad por muchas organizaciones escolares; quizs
debido a la falta de identificacin de los gerentes educativos con los propsitos
institucionales y las necesidades de la comunidad. Por su parte, segn Prez
(1999), Venezuela vive en una difcil situacin que abarca lo poltico, social,
9
econmico y tico. Este hecho repercute en todos los organismos de
administracin pblica, afectado la educacin, salud, seguridad, entre otros.
De estos sectores, es quizs el educativo quien requiere de cambios pues

esta es la vctima de una serie de polticas gubernamentales que han estado a
espalda de los proyectos cientficos y tecnolgicos que han desarrollado tanto
el personal directivo como es docente dentro de las instituciones educativas,
dejndolo con esta actitud a un lado, sin considerar que son ellos quienes
determinan los logros de esta materia.
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De manera que, la gerencia educativa se encuentra desatendida, aun
cuando las discusiones y encuentros directivos se plantea como un proceso

puntual para elevar la calidad en el sector, esto ha trado como consecuencia
que la efectividad del rol del director no haya logrado consolidarse como tal,
descuidando sus elementos estructurales y valores, como son el respeto,
trabajo, justicia, la delegacin de autoridad, entre otros lo que genera segn
Requeijo y Lugo (1998) Barreras comunicacionales, resistencia al cambio,
poca efectividad y eficacia de los procesos administrativos y baja calidad
educativa. (p24).
En este mbito, las organizaciones educativas del municipio escolar N 1

de San Francisco Estado Zulia, no es diferente a lo ocurrido a nivel nacional, ya
que parte del tren directivo y en especial los directores mantienen poco
contacto con la personal docente, situacin que se ha tornado insoportable,
hasta observarse ruptura en los docentes.
10
Adems, se observa poca visin estratgica, caractersticas que son
esenciales para ejercer el liderazgo en las instituciones u organizaciones
educativas la cual debe estar asociada al dominio de un tema o disciplina,
ausencia de comunicacin, que es estratgica para una planificacin adecuada
para lograr los objetivos a corto o largo plazo.
Asimismo, se apunta la poca identidad educativa a una nueva demanda por

parte del colectivo, es decir, la internalizacin del director en funcin a su rol
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como lder directivo. Se observa tambin, el exceso de libertad que concede al
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personal para deshacerse de la responsabilidad que le compete, bajo control
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de las diferentes situaciones a las cuales se estn enfrentando, ya que esta
situacin tiene como consecuencia el bajo rendimiento escolar y depresin

institucional.
Se manifiesta la poca voluntad del director en resolver conflictos como

mediador, ya que, su finalidad es resolver problemas e intervenir como
mediador, predomina la falta de dilogo, ya cual promueve la solucin de
conflictos, contribuye a mejorar la autoestima del personal y favorecer la
convivencia en el centro educativo. Tambin se
evidencia
constantes
enjuiciamientos, poco control adecuado del director, as la imposicin de

autoridad del mismo, lo que ocasiona, una relacin interpersonal deficiente que
produce frustracin, ansiedad, enojo, agresividad y actitud negativa. Por lo
tanto, a la falta de talleres, asesoras, reuniones estratgicas, reuniones de
trabajo; falta de investigacin, indagacin de situaciones problemticas y falta
de alternativa de solucin. Es necesario redisear los planes y proyectos con
11
programas que permitan el desarrollo de cada objetivo con metas establecidas
en va de solucin de lo planteado.
Sin duda, para asumir el rol de lderes de organizaciones educativas y

consecuentemente de las comunidades que se describen en estos, los cuales
son escenarios de situaciones difciles, requieren de una mediacin gerencial
eficaz, lo cual exigen de los directivos, habilidades y destrezas de liderazgo
para la mediacin acertada en los diferentes conflictos, dejando de lado las
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improvisaciones y la intuicin, asegurando los intereses de la organizacin que
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dirige y de sus miembros, permitiendo la obtencin a mediano y largo plazo de
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las organizaciones educativas ms eficaces.
Dentro de este marco, surgen dos grandes variables: liderazgo y mediacin,

la cual posee un comportamiento nico, es decir, extraordinario en
organizaciones educativas en el municipio escolar N 1 de San Francisco,
Estado Zulia. As que, surge la necesidad de llevar a cabo un proceso de
investigacin que permita Cul es la relacin entre el liderazgo de quienes
son gerentes educativos y mediacin como estrategia gerencial en educacin
media general en organizaciones educativas del municipio escolar N 1 de San
Francisco, Estado Zulia?
Objetivos de la Investigacin
La investigacin en desarrollo se orienta por los objetivos que indican y

dirigen en conocer las caractersticas de un problema, explicando as las
12
posibles relaciones entre variable y anticipar fenmenos en lo que estas
intervienen, adems que estos direccionen el proceso metodolgico para darle
respuesta a la interrogante expuesta, exponiendo el objetivo general y los
especficos que refieren a las dimensiones del estudio, segn Hernndez y
otros (1999) son las guas del estudio y durante todo su desarrollo deben
tenerse presente (p11).
Objetivo general
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Determinar la relacin entre liderazgo directivo y mediacin como estrategia
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gerencial en educacin media general en organizaciones educativas del
municipio escolar N 1 de San Francisco, Estado Zulia.
Objetivos Especficos
Identificar las estrategias de liderazgo directivo presente en educacin

media general de las organizaciones educativas del municipio escolar N 1 de
San Francisco, Estado Zulia.
Definir los estilos de liderazgo directivo en educacin media general en las
organizaciones educativas del municipio escolar N 1 de San Francisco, Estado
Zulia.
Describir los tipos de mediacin desarrolladas por los directivos en
educacin media general en las organizaciones educativas del municipio
escolar N 1 de San Francisco, Estado Zulia.
13
Caracterizar las etapas del proceso de mediacin desarrolladas por los
directivos en educacin media general en las organizaciones educativas del
Establecer la relacin entre liderazgo directivo y mediacin como estrategia
gerencial en educacin media general en las organizaciones educativas del
Justificacin de la investigacin
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En las organizaciones educativas venezolana no se puede subsistir al
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R transformaciones y expectativas que en todo momento
margen de las
DEgrandes
se presenta en el campo de la administracin. Se hace necesario introducir

innovaciones en el proceso administrativo con la finalidad de lograr las metas
de una organizacin con tan alto capital y cuyo producto debe ser un hombre
nuevo.
Por lo tanto, debe contar con recursos humanos de ptima preparacin,

adecuado para ocupar los puestos directrices en los distintos niveles y el
director, como garante del cumplimiento de las poltica educativas, lleva a cabo
su rol como lder, ejerciendo acciones que coadyuven a mejorar el mbito de
trabajo, de all que, partiendo de la situacin problemtica se requiere
determinar la relacin entre liderazgo directivo y mediacin como estrategia
gerencial en educacin media general en organizaciones educativas del
14
El estudio que se somete a consideracin constituye un valioso aporte,
terico referencial en funcin al anlisis sobre lder y su relacin con la
mediacin como estrategia gerencial que ejercen su accin en el referido
municipio de San Francisco, es decir, desde el punto de vista social brinda
aportes educativos a directores, subdirector y docente por cuanto podr ser
utilizada para fortalecer la mediacin como estrategia gerencial en la solucin
de conflictos dentro de las organizaciones que dirigen.
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El estudio es de importancia para los gerentes educativos y otros, debido a
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que tendrn a su disposicin un material de trabajo que refleja con seriedad,
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Validez y confiabilidad la situacin que viven, desde la perspectiva gerencial,
las organizaciones educativas del municipio escolar en referencia. As mismo,

constituye la plataforma para prxima investigacin dado que en la zona se
suponen anomalas, desajustes y deficiencias pero no ha modelado la situacin
de un estudio sistemtico.
En cuanto a la relevancia metodolgica, el estudio se justifica por la

aplicacin posterior de los instrumentos de recoleccin de datos, que permiten
obtener informacin para la solucin total o parcial de la problemtica
planteada. Igualmente los resultados obtenidos sirven de base para en
conocimiento de la realidad organizacional, constituyndose en un elemento de
referencia para estudio relacionado con temtica planteada. Finalmente se
puede expresar, que el estudio tiene un altsimo porcentaje de realizacin
puesto que se cuenta con el recurso humano, econmico y material idneo
para llevar a cabo una investigacin de significativo alcance como la que se
15
propuso. Se cuenta adems con el tiempo necesario para dar cabal
cumplimiento a cada una de las pautas trabajadas en el marco del
cumplimiento de los objetivo.
Delimitacin del problema
El trabajo en ejecucin tiene como propsito, determinar la relacin entre

liderazgo directivo y mediacin como estrategia gerencial prevaleciente en los
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gerentes educativos, directores, subdirectores, docentes, entre otros en la labor
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que cotidianamente llevan a efectos los directivos de las organizaciones
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educativas del municipio escolar N 1 de San Francisco, Estado Zulia.
De manera que, se suscribe en el campo de las ciencias
sociales
especficamente dentro de la administracin educativa. El lapso de aplicacin

est comprendido entre el periodo 2010 2011. Referencialmente ubicada en
la parroquia Domitila Flores del Municipio San Francisco, Estado Zulia,
asumiendo todas las escuelas pertenecientes a la nacin las cuales sern
objeto de estudio: U.E.N. Jos Antonio Calcao, U.E.N. Ral Osorio, U.E.N.
Josefina de Acosta. Tomando comunidades de informacin a los directores y
docentes de las escuela objeto de estudio. As mismo el basamento terico que
permiti conceptualizar las variables fue el siguiente: el liderazgo directivo,
Koontz (2008), Salazar (2006), De la Rica (2000), mientras que en materia de
mediacin Amado (2005), Vinyamata (2003) y Chiavenato (2003).
CAPITULO II
MARCO TERICO
Al realizar un estudio sobre investigaciones anteriores a la presente, se

evidencio que las variables liderazgos directivo y la mediacin como estrategia
OS
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Vlos conocimientos tericos
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directa o indirecta, para aclarar y profundizar
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vinculados con el tema
enO
estudio, y de esta manera poseer el sustento
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necesario D
para dar respuesta a los objetivos planteados; en este sentido, se
gerencial, han sido abordadas en diferentes investigaciones tanto de forma
seleccion aquellas que estn relacionadas con la investigacin, asimismo,

Hernndez y otros (1999) implica analizar y exponer las teoras, los enfoques
tericos , las investigaciones y los antecedentes en general que se considere
valido para el correcto encuadre del estudio (p22).
Antecedentes de la investigacin
Desde un proceso investigativo, se llevo a cabo la revisin de teoras acerca

de las variables que son sometidas a anlisis y estudios de otras
investigaciones que hayan tenido como fin el desarrollo de aspectos vinculados
con los tratados en este estudio, segn
lo seala Aray (2006), que los
antecedentes Constituyen investigaciones previas, que permiten relacionar el
16
17
fenmeno observado con los conceptos emitidos por otros investigadores
(p37).
Asimismo, estos constituyen propiedades que interesan al investigador en

termino de modelos, mientras que Tamayo (1999), seala que todos los
productos resultantes de estudios anteriores a la formulacin del problema que
sirvan para aclarar, juzgar o interpretar el objeto que se desea estudiar en un
contexto problemtico, constituye los antecedentes del problema. En funcin a
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lo sealado se exponen los antecedentes que arrojan aportes para el desarrollo
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de esta investigacin. Asimismo, Bohrquez (2009), presenta el trabajo titulado
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Liderazgo del gerente educativo y relaciones interpersonales de los docentes

de la escuela bsica primaria de la parroquia Marcial Hernndez, el cual fue
elaborado para optar al ttulo de Magister Scientiarum en gerencia educativa,
en la Universidad Rafael Urdaneta.
Por su parte, el propsito de la siguiente investigacin fue determinar la

relacin entre el liderazgo del gerente educativo y relaciones interpersonales de
los docentes en las instituciones de educacin bsica primaria de la parroquia
Marcial Hernndez del municipio San Francisco, estado Zulia. Las teoras
utilizadas como soporte del trabajo de investigacin son las de Maxwell (2007),
Koontz y Weihrich (2006), Gil` Adi (2004) entre otros. El tipo de escrito fue
descriptivo, correlacional, de campo con diseo no experimental, transaccional.
Igualmente, la poblacin estuvo constituida por 3 directores, 2 subdirectores y
135 docentes, con una muestra estratificada de 72.
18
Para recolectar los datos se aplico la tcnica de la encuesta para directivos
y docentes, validad por 5 expertos y determina su confiabilidad con Alfa
Cronbach, obteniendo un resultado 0,77 para el variable liderazgo y 0,74 para
relaciones interpersonales, la tcnica de anlisis con distribucin de
frecuencias resulto positiva, alta y estadsticamente significativa entre las
variables.
Los resultados se presentaron en tablas y expresaron que a medida que
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aumentan los valores de liderazgo del gerente educativo, aumenta los valores
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de relaciones interpersonales
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en las instituciones objeto de estudio o
viceversa. Prevalece casi siempre el estilo de liderazgo autocrtico y el liberal,
por cuantos los indicadores que ms frecuencia relativa presentaron, son los
referentes a estos: el gerente lder presento que cumple la planificacin,
organizacin, direccin y control, donde prevale ms la planificacin y
direccin.
En cuanto a las caractersticas interpersonales, sinergia, empata y cohesin

grupal, la que mas presento relevancia fue la empata y la cohesin grupal; el
compromiso y la tolerancia presentaron gran porcentaje; se constat una
relacin positiva, alta y estadsticamente significativa entre las variables, por lo
tanto se recomend:
Instalar talleres Terico-prctico que posibiliten la
obtencin de conocimientos y habilidades para poder implementar la

participacin de los miembros en la toma de decisiones; participar en taller de
formacin continua y permanente que le permita a los gerentes educativos
actualizar sus conocimientos acerca de la planificacin, organizacin, direccin
19
y control; trabajar en equipo dentro de las instituciones educativas para facilitar
el aprendizaje cooperativo y el apoyo mutuo entre los miembros de la
institucin; realizar convivencias.
Con respecto a los aportes puede decirse que la forma en que se desarrollo
la investigacin sirve como modelo; las teoras utilizadas como soportes de
investigacin. Maxwell
(2007), Koontz y Weihrich (2006). En este sentido,
Matern (2009), realizo un estudio titulado Liderazgo del gerente educativo y
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gestin de participacin escuela-comunidad de V
instituciones educativas del
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municipio escolar Maracaibo NS
5 el
cual fue elaborado para optar por el titulo
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ERE en gerencia educativa, Universidad Rafael Urdaneta.
de Magister
DScientiarum
El propsito de la siguiente investigacin es determinar la relacin entre
liderazgo del gerente educativo y gestin de participacin escuela-comunidad
en las instituciones educativas del municipio escolar Maracaibo N 5, las
teoras que sustentaron el estudio, para la variable liderazgo de gerente:
Lussier y Acho a (2006), Stogdill (2005), Chiavenato (2006), Hersey (2003) y
para la variable gestor de participacin; Madriga (2004), Rodrguez (2003),
Bounds y Woods (2003).
Es tipo de estudio fue descriptivo correlacional de campo, con un diseo no

experimental transaccional. La poblacin estuvo constituida por 14 directores,
116 docentes y 21 representantes de la comunidad educativa. Para la
recoleccin de datos se utilizo un instrumento conformado por 42 tems con 4
20
alternativas de respuestas segn la escala de liker (siempre, casi siempre,
nunca y casi nunca), que fueron validados por 5 expertos especialista en el
rea educativa, para establecer la confiabilidad se realizo una prueba piloto a
20 sujetos con las mismas caractersticas de la poblacin seleccionada de
otras instituciones educativas.
Una vez aplicada la formula Alfa de Cronbach dio como resultado 0,96 para
la variable liderazgo de gerente educativo y 0,07853 para la variable gestin de
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participacin. La tcnica de anlisis empleada fue la tcnica descriptiva
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correlacional, segn la frmula de Rho de Spearman con un 0,775 a un nivel de
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significacin de 0,01 la cual indico que existe una relacin positiva alta
significativa. Los resultados se presentaron en tablas y expresaron que el

objeto destinado a identificar
las actividades gerenciales, indican que los
gerentes cumplen levemente con los indicadores sealados, observndose

debilidades conceptuales y humanas.
Tambin se observaron en el estilo de liderazgo del gerente educativo de la

poblacin,
que los gerentes educativos cumplen ligeramente con los
indicadores sealados, observndose debilidades en el indicador liberal,

tambin se observo debilidad en el indicador tipo comunicacional descendente
en la participacin escuela-comunidad, los indicadores sealan responsabilidad
laboral y toma de decisiones.
Finalmente, se observo que entre ambas variables liderazgo del gerente

educativo y gestin de participacin escuela-comunidad a travs de la prueba
21
de correlacin Rho de Spearman a un nivel de significancia de 0,01 indica que
existe relacin alta y significativa. En las habilidades gerenciales, los gerentes
cumplen liberalmente habilidades conceptuales y humanas, en el estilo de
liderazgo del gerente se observ debilitado el indicador liberal, se observo un
tipo de comunicacin descendente, en cuanto a la participacin escuela y
comunidad; debilidad en la parte laboral y toma de decisiones y finalmente,
entre ambas variables existe una relacin alta y estadsticamente significativa.
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Se recomienda: revisar el desempeo del gerente educativo, en materia de
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liderazgo y de participacin, procedindose a establecer cursos de formacin
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permanente a los gerentes educativos de los planteles, desarrollar talleres de
informacin sobre la importancia de la comunicacin al personal y realizar

jornadas de formacin comunitaria. Con respecto a los aportes puede decirse
que las bases tericas del liderazgo, sirven en el proceso de investigacin en
la variable liderazgo directivo, Lussier y Acho a (2006) y Chiavenato (2006);
ilustra el modelo de una investigacin totalmente descriptiva a seguir.
Se presenta el trabajo realizado por, Landaeta (2009), titulado Estrategia de

mediacin del supervisor y resolucin de conflictos en educacin bsica para
optar al ttulo Magister en supervisin educativa, Universidad Rafael Urdaneta,
el propsito de la investigacin es determinar la relacin entre estrategia de
mediacin del supervisor y resolucin de conflictos
en las instituciones de
educacin bsicas del municipio escolar de Maracaibo 1, basndose en los

aportes tericos de Suarez (2004), Torrego (2008), y Muoz (2006),
Chiavenato (2000); entre otros.
22
El tipo de investigacin fue descriptiva, correlacional, de campo, con diseo
no experimental, transversal. La poblacin estuvo constituida por 12 directores
y 105 docentes, con 51 docentes de muestra. Para la recoleccin de datos la
encuesta con 42 tems, de los cuales se dedicaron 21 tems para la estrategia
de mediacin y 21 para la resolucin de conflictos, elaborados con dos
versiones, la primera para el personal directivo y la segunda para los docentes,
validado por 5 expertos y la confiabilidad con Alfa Cronbach la cual obtuvo 0,88
para la primera y 0,86 para la segunda.
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El anlisis de los datos se realizo con la distribucin y la correlacin de
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Spearman, los resultados se presentaron en tablas y reflejaron que los tipos de
mediacin segn los sujetos encuestados, casi siempre el supervisor y el

personal manejan la tradicional lineal, curricular normativa y transformadora,
dando lugar al proceso que se sigue y el de poder asumir de acuerdo a esta
investigacin resultados efectivos.
La estrategia para la resolucin de conflictos, casi siempre se da la

participacin, negociacin, evasin y confrontacin y casi siempre aplican los
tipos de mediacin y las etapas, con una relacin media positiva y significativa
entre las variables, dando lugar que a medida que aumentan los valores de la
variable estrategia de mediacin del supervisor aumenta de forma media los
valores de la variable resolucin de conflictos en las instituciones objeto de
estudio En los tipos de mediacin aplicada por el supervisor se evidencia la
tradicional lnea circular normativa y transformadora, siendo esta ultima de
acuerdo a la posicin de los supervisores, directivos y docentes; en las etapas
23
de mediacin los resultados casi siempre se asume la premediacin, la
mediacin formal, los acuerdos y la ejecucin, con prevalencia en acuerdos
.
En las caractersticas en los tipos de conflictos, se evidencia los
intropersonales, interpersonales e intergrupales, manifestndose mayores
conflictos se evidenci la participacin, negociacin, evasin y confrontacin
como medio para la bsqueda de alternativas de solucin, la estrategia menos
utilizada es la evasin, al establecer la relacin entre las estrategias de
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mediacin y resolucin de conflictos, resulto positiva moderada, pero
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significativa. De acuerdo a los resultados, se recomienda: fortalecer los
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conocimientos y habilidades referidas a la mediacin transformadora, impartir
charlas al personal y talleres terico-prcticos para brindar apoyo a los tipos de

conflictos y por ultimo aprender a enfrentar los hechos. Con respectos a los
aportes puede decirse que el instrumento de recoleccin de datos se puede
seleccionar; permite la seleccin de la mediacin reactiva para los directivos.
En este sentido, Martnez (2009), desarrollo una investigacin titulada

Tcnicas de mediacin del supervisor y resolucin de conflictos en educacin
bsica cuyo propsito fundamental consisti en determinar la relacin entre
tcnicas de mediacin del supervisor y resolucin de conflictos en educacin
bsica. La cual se desarrollo en el municipio Jess Enrique Losada, parta optar
por el titulo Magister en supervisin educativa, Universidad Rafael Urdaneta.
Se fundamento en los planteamientos tericos de Arredondo (2005), Covey
(2004), Whetten (2005), Goleman (2004) Ovejero (2004), entre otros.
24
El tipo de estudio fue descriptivo, de campo correlacional, con un diseo no
experimental, transversal. La poblacin estuvo conformada por 4 supervisores
y 70 docentes, para la recoleccin de datos se utiliz un instrumento tipo
cuestionario para ambas poblaciones, con 39 reactivos y 4 alternativas segn
la escala de Liker. (Siempre, casi siempre, casi nunca y nunca), que fueron
validados por 5 expertos en metodologa y contenido. Para la confiabilidad, se
selecciona 5 sujetos con similares caractersticas y las unidades de anlisis.
Una vez aplicada la formula Alfa de Cronbach, obteniendo valores de 0,7404 y
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0, 7046 para las variables, calculadas a travs del programa SPSS V.10.
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Los supervisores presentan moderadas fortalezas para la utilizacin de
tcnicas de mediacin que les permitan resolver conflictos en las instituciones

que supervisan en las tcnicas de mediacin utilizadas por el supervisor en la
resolucin de conflictos se obtuvo que siempre se identifiquen en cuanto a
caracterizar las habilidades interpersonales demostradas por el supervisor en
las tcnicas de mediacin. Se observo frecuencias menores en las respuestas
aportadas por el personal superior y docentes, los cuales expresaron
debilidades referidas a la empata; el supervisor siempre influye en la solucin
de conflictos, pero debilitado en la parte de control, la cual representa una
debilidad en la gestin que desempea; entre las variables se detecto que hay
una correlacin positiva media y estadsticamente significativa.
De manera que, se recomienda: fortalecer el manejo de conflictos a travs

de un proceso de actualizacin de conocimientos, teoras, tcnicas mediantes
talleres, foros, seminarios y recursos de actualizacin para lograr un mejor
25
desempeo mediador; acercamiento al personal a travs de conversatorios,
convivencia, crculos de reflexin interactiva; optimizar el control de los
conflictos mediante un monitoreo constante de las relaciones interpersonales.
Con respecto a los aportes puede decirse que la seleccin del programa
SPSS para el clculo Alfa de Cronbach; autoriza el anlisis, prescripcin de los
conflictos para su debida solucin. Por su parte, Rojas (2008), realiz un
estudio denominado Estrategias gerenciales del director y planificacin bsica
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en educacin del Municipio Maracaibo, Estado Zulia, cuyo propsito
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fundamental consisti en determinar las estrategias gerenciales del director y
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planificacin bsica del Municipio escolar Maracaibo N 1 del Estado Zulia,
para optar por el ttulo Magister Scientiarum en Gerencia Educativa,

Universidad Rafael Urdaneta.
En cuanto a las teoras que se fundament el estudio de Prez (2004),

Salcedo (2002), Robbins (2004), Guedez (2000), Ellstron (2006), entre otros.
La metodologa utilizada fue descriptiva, de campo correlacional; el diseo no
experimental transeccional, cuya poblacin fue de 116 sujetos, la tcnica de
recoger los datos fue la encuesta a escala de Likert. Validado por 5 expertos,
para establecer la confiabilidad se utiliz la formula Alfa de Cronbach Arrojando
2,9301 y 0,9506 para las dos variables.
De manera que, los resultados arrojaron que las funciones gerenciales de

director en cuanto a su gestin y plan de accin del cambio educativo presenta
una marcada debilidad ya que no cuenta con estrategias, organizacin,
26
evaluacin, liderazgo asertivo y delegacin. En las funciones gerenciales de
director se evidenci un significativo porcentaje de la poblacin, la cual inform
que la organizacin, asesoramiento y evaluacin presentan debilidad ms
fuertes en las funciones gerenciales como estrategia; deficiencia en cuanto al
liderazgo asertivo y delegacin como estrategia en la gestin del gerente
educativo en el cambio del mismo.
En el plan de accin tctica, se presenta marcada debilidad en las
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estrategias y ambientes institucionales; existe ausencia en la asignacin de
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recursos humanos tcnicos y econmicos, en la planificacin tctica del
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gerente educativo; entre estrategias gerenciales de director y planificacin
tctica se evidenci un correlacin altamente al nivel de 0,01 al nivel bilateral

entre las variables estrategias y planificacin tctica.
Una vez obtenidos los resultados se recomend: planificar talleres de

formacin y capacitacin que permitan a los gerentes educativos una mayor
calidad de educacin; implantacin de talleres que permitan un liderazgo
asertivo y delegacin como estrategia en la gestin del gerente educativo.
Aportes: concede la seleccin de los diferentes tipos de liderazgos.
Rosendo (2007), llev a cabo un trabajo de investigacin denominado

Estrategias gerenciales del director y la resistencia al cambio de los docentes
de educacin bsica, el cual fue elaborado para optar al ttulo de Magister
Scientiarum en Gerencia Educativa, en la Universidad Rafael Urdaneta, la cual
tuvo como finalidad determinar la relacin entre las estrategias gerenciales del
27
director y la resistencia al cambio de los docentes de educacin bsica del
Municipio San Francisco. Investigacin descriptiva, correlacional, de campo con
un diseo no experimental, correlacional, transeccional.
Conformada la poblacin por 107 sujetos, 7 directores y 100 docentes de

las escuelas bsicas del Municipio San Francisco. La informacin fue
recolectada mediante la aplicacin de los instrumentos con respuesta tipo
Likert con cuatro alternativas de respuesta, ambos instrumentos con 27 tems
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los cuales fueron validados por 5 expertos. Para la confiabilidad el coeficiente
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de confiabilidad Alfa Cronbach, 0,862 y 0,9951 para el segundo. De igual
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forma, los resultados indican que presentan fallas en la planificacin,
organizacin, direccin y control. Se observ que los directores y docentes

necesitan tiempo y esfuerzo para ajustarse a los cambios dentro de la
institucin, en cuanto en la interaccin social en la resistencia al cambio.
Tambin se pudo observar que los docentes no se adaptan al cambio ni a los
valores sociales.
Las funciones gerenciales de los directores son: planificar, organizar, dirigir

y controlar, la cual se concluy que los directivos no estn cumpliendo con sus
funciones; los tipos de estrategias gerenciales utilizadas por los directivos se
aplican medianamente, por cuanto el director no adquiere la informacin y la
investigacin cuidadosa de la situacin del problema dentro de la institucin; no
toman en cuenta los valores y aptitudes del personal a su cargo, los cambios
se llevan con demasiada lentitud; aplica la estrategia de castigo con su
personal; existe tensin dentro del entorno laboral.
28
Asimismo, no delega funciones entre sus subalternos, no existe
compromiso colectivo entre sus miembros, no existe flexibilidad en el
intercambio de roles, no se brindan estmulos a las personas ni se establecen
compromisos con ellos, no se otorgan recompensas y no ejecuta la evaluacin
del desempeo tal y como lo establece la ley.
Se recomienda lo siguiente: abrir canales de comunicacin al personal
OS
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Vuna comunicacin efectiva,
implementar en las instituciones a travs de
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trabajar los crculos de accin,
Otanto a los docentes como el personal directivo.
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Con respecto
DEaRlos aportes puede decirse que esta investigacin accede a
directivo para obtener la informacin necesaria para llevar los cambios a
sistematizar las estrategias para desarrollar el trabajo a realizar, la cual

constituye aportes sumamente valiosos, debido a su relacin con la variable.
Adems, porque presenta similitud en algunos de los postulados tericos y la
metodologa empleada.
Bases tericas de la investigacin
Las bases tericas comprenden el contacto de teoras, planteada por

autores expertos en el rea, que lo expliquen o lo fundamenten, lo que implica
un claro y preciso anlisis del tema. Asimismo, explica Fuenmayor (2001) que
este debe servir de refuerzo a lo sealado en el planteamiento del problema, lo
que implica un claro y preciso anlisis del tema, enfocando las variables
presente en el problema (p168).
29
Cabe destacar, que las bases tericas comprenden el abordaje de teoras
planteadas por los diferentes autores expertos en la materia, que lo impliquen o
fundamente. Por otro
lado, Bavarezco (2006)
manifiesta que las bases
tericas tienen que ver con las teoras que brindan al investigador, el apoyo
inicial dentro del conocimiento del objeto de estudio. Para construir las bases
tericas de la investigacin debe realizarse la definicin analtica de cada una
de las variables, que se tomaron como referencia en la presente investigacin.
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Liderazgo Directivo
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El liderazgo se define segn, Koontz (2008), como influencia, es decir, el

arte o proceso de influir en las personas para que participen dispuesta y
entusiasmo hacia el logro de las del grupo. (p440). De manera que, el lder
debe ser una persona que genere con su trabajo, con su ejemplo, conductas
posibles de ser asimiladas y puesta en prctica por los trabajadores para las
metas establecidas en la organizacin. Por su parte, Davis (2004), sealada
que:
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que

trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Es el factor crucial que
ayuda a que los individuos o grupos identifiquen sus objetivos, luego los
motiva y auxilian para alcanzarlos. (p193).
Evidentemente, el director como lder educativo, abre el camino y orienta el

esfuerzo de todos para el alcance de las metas propuesta, es quien trasforma
su personal y los convierte en agentes de cambios. La habilidad del liderazgo
30
del director se caracteriza en el xito de su institucin y en este sentido
constituye la clave del logro y mejora del sistema educativo. As mismo
Chiavenato, I (2004), define el liderazgo Es la influencia interpersonal ejercida
en una situacin orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos mediante el proceso de comunicacin humana (p104). A decir que,
el liderazgo es un fenmeno social que solo ocurre en grupo sociales, la cual
debe ser analizada en funcin de las relaciones interpersonales en instituciones
educativas.
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Por su parte Hernndez y Rodrguez, (2006). Es el proceso de influir sobre
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las personas, de tal modo, que se esfuercen de forma voluntaria hacia el logro
de las metas del grupo. (p459). El lder de una institucin educativa tiene la
capacidad de influir en las personas o grupos, que sus conductas cambien
voluntariamente en el bienestar de la institucin, es decir, para lograr que las
metas se cumplan en cada objetivo establecido. Por otro lado, Molinar y
Velzquez (2007) expresan que:
El lder en la educacin es aquel que est comprometido con el ejercicio

de su profesin. Aquel que constantemente est aprendiendo y
desarrollando habilidades nuevas; aquel que comparte una meta en
comn con sus estudiantes y su institucin; Aquel que destierra el
conformismo y la pasividad para ser mejores personas y ciudadanos.
(p17).
A lo referido, el director adems de dirigir los esfuerzos del personal debe

adoptar una funcin supervisora y mediadora actuando como lder, con el fin
de mantener un liderazgo cuyo objetivo primordial sea sincronizar y unificar las
31
acciones de un grupo de personas en la comunidad escolar y comprendiendo
como se lleva a cabo la labor educativa con el fin de mejorarlos.
Mientras que Bennis (2011), al escribir sobre el liderazgo, a efecto de

exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones
estn sobre administrado y sublideradas. Es decir, un individuo puede ser un
gerente eficaz, sin que necesariamente para habilidades de un lder para
acumular. A su vez, Covey (2005), aporta una definicin ms concreta al basar
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el liderazgo en valores, conceptualizando al lder a partir de una visin
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interactiva que vincula lo transformacional y los valores para sealar que se
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trata de un proceso en los que estos se elevan y elevan a otros hacia cada vez
mayores movilidad y motivacin.
Por ello, en la actualidad los modelos de desarrollo organizacional y

comportamental consideran fundamental que la direccin de las instituciones
de cualquier naturaleza y razn social, se encuentren en manos de individuos,
que posean tanto habilidades gerenciales como capacidades de liderar. De
modo que, estas implicaciones no son ajenas al mbito educativo y de manera
concreta, a las unidades educativas, sobre todo se considera que en el caso
de Venezuela, no existe un marco normativo, es decir, de carcter tico, que
dirija de manera formal el desempeo de los agentes educativos.
Por lo tanto, muchos de los modos de comportamiento que es posible

observar en los directivos de las unidades educativas, y por extensin de los
docentes, se corresponden ms con el ejercicio del poder y no de la autoridad.
32
Este ltimo, el ejercicio de la autoridad es el contexto del liderazgo, debe ser
entendido como el realmente legtimo, pues no est dado por el cargo que se
ocupe dentro de la organizacin, sino por el ascendente que se tiene con el
factor humano que se encuentra adscrito a este. Por lo tanto, se considera la
necesidad de entender a los participante paras controlar las acciones en la
realizacin de los objetivos propuestos, respaldo por la autoridad y el poder
para hacerlo.
Estrategia del liderazgo
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La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes
conceptos a lo largo de los aos. Su uso ms frecuente ha sido en el mbito

militar, donde el concepto ha sido utilizado durante siglos. El termino estrategia
viene del griego stratego que significa general, a su vez esta palabra proviene
de races que significa ejercito y acaudillar.
El verbo griego stratego significa planificar. As mismo, citando a lvarez

(2002), Salazar (2006) manifiesta que una estrategia es implicar a la
comunidad en un proyecto futuro que responda a los procesos clave del centro
y proporcione el incentivo y la ilusin necesaria para trabajar con objetivos
comunes (p10).
De esta forma, es necesario accionar a la institucin educativa en la

bsqueda permanente de mejorar, no solo los resultados, sino la satisfaccin
de todos los que participan y aquellos que estn ligados de una u otra manera
33
a la institucin para un desarrollo eficaz y eficiente de cada uno de los objetivos
trazado.
Por su parte, Bateman y Snell (2004) una estrategia es un patrn de

acciones y asignaciones de recursos diseados para alcanzar las metas de las
organizaciones. (p134). Por lo tanto, se presentan en un curso de accin
conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, para asegurar el
logro de las metas establecida por la institucin educativa, es decir, los
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objetivos son ampliamente compartidos por cada miembro y la existencia
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continua de energa fuerte y consistente hacia estos objetivos con el propsito
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de mantener un liderazgo flexible, cambiando de acuerdo con la situacin. La
estructura, el procedimiento y las polticas de la institucin estn diseados

para mantener un trabajo educativo exitoso y a su vez proteger la salud de la
institucin a mediano y largo plazo, adems, estar preparada para cualquier
cambio que se presente.
Para Gonzales, R (2004), la estrategia se define como Proceso racional a

travs del cual el estratega se abstrae al pasado al situarse mentalmente en un
estado futuro deseado y desde esa posicin tomar todas las decisiones
necesarias en el presente para alcanzar dicho estado. (p12). El estratega no
es solo un planificador o un visionario sino un sujeto en continuo aprendizaje
para gobernar un proceso en el cual las estrategias y las visiones pueden ser
concebidas de manera deliberada, y adems, la disponibilidad de dar, buscar,
usar retroinformacin y consejos.
34
Segn, Cardona (2002) las estrategias del liderazgo la explica como
mediante la creacin de una visin estimulante y atractiva (p134). As mismo,
permite de manera contundente la capacidad inspiradora para evaluar el
enfoque utilizado por el lder y conocer que tan efectivo ha sido su gestin. El
lder educativo crea un conjunto de visiones compartida por todos los miembros
de
la
institucin
la
cual
se
construye
mediante
una
comunicacin
verdaderamente efectiva y demostrando su compromiso personal y el

entusiasmo por la visin construida en beneficio de todos.
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Sin embargo, Olivera (2007), afirma que la gerencia estratgica es el
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proceso de especificar los objetivos, las polticas que se convierten y los planes
de una organizacin para lograr estos objetivos, y la asignacin de recursos

para lograr los planes en ejecucin. Una estrategia organizacional debe ser
apropiada para sus recursos, condiciones econmicas y objetivos. El objetivo
es una estrategia es poner la organizacin en una posicin para realizar su
misin con eficacia y eficientemente.
Segn Strickland (1999), citado por Olivera (2007), la estrategia representa

una serie de acciones que los directivos deben implantar para obtener el xito
de las organizaciones, permitiendo establecer los objetivos y los cursos de
accin fundamentales segn las caractersticas del entorno. Sin estrategia no
existe direccin que seguir, ningn mapa que consultar, ningn plan de accin
coherente que produzca los resultados deseados. En este sentido, la gerencia
estratgica es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y
acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos.
35
Para Rojas (2008), la estrategia representa una gama de acciones
competitivas y una nueva misin organizacional que es necesario que
desarrollen los gerentes, orientada a conducir la gestin exitosa de la
organizacin. De manera que, requiere un proceso profundo de adopcin de
decisiones, por que identificar y seleccionar un curso de accin estratgico, de
accin entre todas las oposiciones posibles es complejo por lo cual no es fcil
tampoco justifica y confiando que es mejor camino para posicionar a la
organizacin.
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Atencin mediante la visin
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Para desarrollar acciones, el lder debe tener una imagen del escenario
futuro que contextualiza a esa unidad educativa en concreto y contar con el
consenso de los miembros de la comunidad. Para ello, resulta fundamental la
bsqueda de la visin (que se desea), considerando pasado, presente y futuro;
y posteriormente sintetizar la direccin o conduccin apropiada para la escuela.
De manera que, la visin es la forma que se desea ver la institucin dentro de
un periodo determinado, expresa algo que evidentemente no existe, es el futuro
deseado de la institucin.
Por su parte, Longo (2005), define la visin como una imagen mental de
un futuro posible, deseable, realista, concreto, creble (p11), la visin es una
concepcin del futuro distante, segn los planes se desarrollan de la mejor
manera posible y de acuerdo con las aspiraciones de los lidere. Mientras tanto,
Rodrguez (2005) refiere la visin es una proyeccin mas aplicada a largo
36
plazo. Es lo que da orientacin y sentido estratgico a las decisiones, planes,
programas, proyecciones y acciones. (p136).
Sin duda, es una exposicin clara que indica hacia donde se dirige la
organizacin a largo plazo y en que se deber convertir, tomando en cuenta el
impacto de las nuevas estrategias, asimismo, la visin de una organizacin es
una frase concisa que describe las metas de mediano y largo plazo. Rodrguez
(2006). Es la visin la mezcla de experiencia, intuicin, perspicacia en los
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negocios, conocimiento de informacin de calidad, relaciones e incluso
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sabidura y buen juicio. Sobre todo fe. (p464).
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Asimismo, la visin es saber utilizar la sensatez y es comedido, tener la

capacidad para entender las cosas con claridad rapidez y a su vez busca la
solucin de problemas de modo inconsciente y en el conocimiento acumulado
por la experiencia cotidiana, la actividad profesional y la formacin acadmica.
Las organizaciones demandan de un liderazgo visionario, con un personal
diverso, una mezcla multicultural de los trabajadores altamente inteligentes,
enfrenta la complejidad global.
Por lo antes expuesto, lder visionario debe poseer habilidades, entre ellas
estn: la capacidad para explicar la visin a los otros, en trminos de acciones
y objetivos requeridos mediante una clara comunicacin oral y escrita; ser
capaz de expresar la visin no solo verbalmente sino a travs del
comportamiento del lder; ser capaz de extender la visin a diferentes contexto
37
y aplicada en situaciones variadas. Cabe considerar, por otra parte, segn
Dubric (2007):
La autentica visin estratgica es objetiva, ilimitada, pertenece a la

imaginacin consiente, est libre de cualquier concepto y es vivencial.
Tiene que ver con los intuitos que vienen de lo alto, producto autnoma,
libre de prejuicios, resultado de una libertad interior determinante, que se
convierte en accin moral al accionar (p19).
Sin duda la autentica visin estratgica viene de los intuitos, de lo alto, es
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totalmente cognoscitiva y es evidente que puede ser desarrollada por los
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hombres y mujeres simples, que le dan ms oportunidad a los asuntos del
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corazn. Por lo tanto, implica una valorizacin de un futuro deseado y del
momento actual de las instituciones educativas en un diagnostico continuo. De

igual manera, el carcter de esta visin incluye los objetivos trazados y metas
bien determinadas que toda institucin educativa debe mantener y a su vez,
sostener una interaccin continua con los contextos sociales, econmicos y
culturales. La dinmica socioeducativo actual, lleva a que estos contextos se
configuren en todas las instituciones educativas en el lugar que se encuentre.
Por su parte, Hesselbein, F (2004)
La visin tiene que empezar en la cumbre de la organizacin. Todo el

mundo debe ser capaz de hacer aportaciones y por lo menos creer en
esta visin y orientacin. Y una vez que la gente sabe a dnde va, los
altos directivos no pueden separarse del proceso de puesta en prctica,
tiene que intervenir y remangarse a ser facilitadores, animadores y
sustentadores en las tareas a conseguir, que los sistemas, las estrategias
y los comportamientos estn en lnea con esta visin (p113).
38
Si bien es cierto, la visin empieza a enfocarse desde la cspide
organizacional para obtener una imagen del escenario futuro y cada miembro
sea capaz de intervenir con aportaciones y a su vez, tener el ms alto grado de
conocimiento para creer en las construcciones visionarias que han de
desarrollarse en los posibles escenarios y no separarse del proceso en
marcha. De manera que, surge la necesidad de un asesoramiento continuo y
lineante con la visin.
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Por otra parte, segn Lussier (2005) Una visin estratgica es un punto de
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vista ambicioso del futuro, en el que todo mundo en las organizaciones pueden
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creer y que no es fcilmente alcanzable, pero que ofrece condiciones
considerablemente mejores que las actuales (p377). Asimismo, se observa

que la visin establece la base para el desarrollo de una declaracin de
misiones que refleja valores, creencias, cultura y el propsito de la
organizacin.
Indiscutiblemente, la construccin de la visin debe ir estrechamente

vinculada a la bsqueda de un compromiso por parte del Director como lder y
garante, con el compromiso de darle legitimidad, sumando esfuerzos con la
participacin activa de todos los miembros de la comunidad educativa en los
cursos de accin y direccin que se tomen para desarrollar todo tipo de
estrategias orientadas a la funcionabilidad de la institucin como organizacin
educativa del colectivo.
39
Significacin mediante la comunicacin
Se parte de la premisa de que todo lder es por definicin un arquitecto
social, que debe entender la organizacin y modelar la forma en que esta
funciona, y como variable silenciosa quien dice qu o quin, acerca de clase
de acciones deben seguir. En el caso concreto de las unidades educativas,
estas vienen experimentando cambios en su arquitectura social en la medida
en que la nocin o idea de pas va modificndose.
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Por otra parte, la comunicacin es el proceso
Vpor el cual el hombre ha
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logrado diferenciarse de los dems
seres vivos, al conseguir exponer sus
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ideas, sentimientos,
DER emociones e interrelacionarse para desarrollar nuevos
pensamientos. Etimolgicamente, comunicar viene del latn comunicare, que
significa hacer comn, lo que implica que mas all de interiorizar los
pensamientos, la comunicacin hace necesario ponerlos en comn frente a los
otros.
Por lo tanto, Hernndez y Rodrguez (2006) Es el proceso de enviar un

mensaje a un receptor a travs de canales seleccionados y recibir
retroalimentacin para asegurar el mutuo entendimiento. (p456). De manera
que, en toda institucin educativa la retroalimentacin en la comunicacin es el
proceso que marca el xito con todo lo establecido para el cumplimiento de los
objetivos trazado al inicio de las actividades y en toda su trayectoria.
40
Por lo tanto, la comunicacin aborda estrategias pedaggicas que permiten
un proceso comunicacional educativo, orientado a una enseanza para la
comprensin, permitiendo a los alumnos utilizar, aplicar, transferir los saberes
en diferentes situaciones, asegurando la permanencia de los mismo durante
un tiempo ms prolongado.
Cabe considerar, que la comunicacin segn,
Loya (2006). Que en la comunicacin lo ms importante es la idea y su

codificacin, esto quiere decir, como se expresa. (p42).
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Ahora bien, las ideas y el proceso de codificacin en la comunicacin son
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indispensables en la comprensin de comunicacin en que interviene todo el
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personal educativo y de las exigencia mnima del alumno, del propsito y del
modo para que se d un proceso educativo positivo y no se convierta en

adoctrinamiento mediante la simple transferencia de conocimientos a ser
memorizado mecnicamente y recitado como el docente lo requiere.
Asimismo, Santrock (2006). Cada palabra incluye un conjunto de

caractersticas semnticas o atributos requerido relacionado con el significado.
Las palabras tienen restricciones semnticas sobre la forma que se puede
utilizar en las oraciones. (p57). Sin embargo, las ideas y el proceso de
codificacin son indispensables de las caractersticas especficas del medio, es
decir, poner junto los segmentos de sus datos que aparecen ilustrar una idea o
un concepto.
En el campo educativo, la institucin constituyen una habilidad bsica del

director, que es el gerente, el lder de la institucin, que a travs de una
41
comunicacin se acerca, se relaciona, informa, escucha y procesa las
operaciones para lograr el xito. De manera que, a travs de la comunicacin
se logra al mximo el desempeo de cada persona sin olvidar las fases
involucradas en el proceso que conducirn a obtener informacin, corregir las
fallas que se presenten en las tareas se ejecutarn y satisfacer las
necesidades de sus subordinados. Al respecto, Chacn (2003), seala lo
siguiente:
DO
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La comunicacin adecuada es fundamental para el xito de la direccin,

ya que esta consiste en que una persona se haga entender, as como
que entienda a otras personas, para que de esta manera, pueda ejercer
influencia, entrar en contacto, persuadir, cooperar, aprender, orientar,
estimular. Para facilitar el proceso de la comunicacin, el director debe
esforzarse por crear un ambiente de igual a igual entre los que se hayan
comprendido en el proceso de enseanza-aprendizaje. (p8).
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De lo expuesto se deduce que, el director como lder necesita desarrollar

habilidades y aptitudes emocionales que le permitan ser ms eficaz para
conducir a su personal, pues se entiende, que la direccin es el proceso de
trabajar con y a travs de otras personas, con el fin de conseguir objetivos
organizativos. Por lo tanto, el director para que pueda lograr la direccin entre
los miembros de la organizacin educativa debe comunicarse, relacionarse,
motivar y escuchar a su personal y a su vez aplicarlas medidas necesarias
para que la misma resulte positiva ante el propsito pautado.
Confianza mediante posicionamiento
42
Es indispensable consolidar la confianza como factor emocional de quienes
siguen al lder, lo que requiere de dos condiciones: a) Para la Unidad
Educativa, la visin del Director como lder debe ser clara, atractiva y
alcanzable. b) Las posiciones del Director como lder tambin deben ser
claras, pues la tendencia es confiar en ellos en la medida en que se sabe en
donde estn situado con relacin a la escuela y con el ambiente de trabajo.
Segn, Medida (2010), el posicionamiento Es un principio fundamental que
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muestra su esencia y filosofa, ya que lo que se hace con el producto no es el
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fin, sino el medio por el cual se accede y trabaja con la mente del consumidor
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(p84). A este respecto, se evidencia la posicin de un gerente educativo en la
mente del personal, lo que ocurre en el entorno es consecuencia de lo que

ocurre en la subjetividad de cada individuo en el proceso de mediacin, es
decir, se emplean tcnicas consistente en la planeacin y la comunicacin de
estmulos diversos para la construccin de la imagen deseada.
Por su parte, Xialong (2009), define el posicionamiento como La bsqueda

de una posicin frente a lo que hace la competencia (p30). Visto de esta
manera, es pertinente mirar el entorno de la educacin para poder hacer
estrategias publicitarias, en donde se llegue a un posicionamiento de las
instituciones educativa, en donde las personas empiecen a tener una buena
imagen de la educacin y de los servicios que se ofrecen de calidad, es decir,
el buen maestro, la infraestructura del plantel, la seguridad, etc. As que, se
inculque en las mentes del ciudadano un concepto monoltico de hombre, de
sociedad, de moral, de instruccin, de conocimiento y de lengua que
43
garantizan el hacer, el pensar y el sentir de los alumnos, de los docentes la
cual se rigen por el mandato constitucional.
Segn, Mc Carthy y Perreault (2001) el posicionamiento Indica lo que los

grupos piensan del lder y cmo actan en el mercado, es decir, consiste en
crear una imagen del lder deseado en la mente de los integrantes de las
instituciones educativas (p85). La estrategia de posicionamiento busca
integrar todos los elementos del servicio educativo para asegurar que la
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posicin percibida de la institucin se refuerce en forma energtica. En lneas
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generales, la capacidad d posicionamiento, segn los autores, exige ciertas
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cualidades y aptitudes que enganchen a la persona en los escenarios de
participacin educativa, atendiendo ciertos criterios generado de la cultura

organizacional, es decir, valores, normas y creencias con el grupo. Asimismo,
ser vigilante y atendiendo las pautas establecidas en la planificacin.
Estilos de liderazgos
Consiste en conocer el puesto gerencial que opta una persona en la

administracin de cualquier institucin empresarial o educativa. Ahora bien, la
importancia del liderazgo y que estilo de liderazgo tiene un gerente educativo,
es un paso importante en la solucin de problemas de las instituciones
educativas. De manera que, universalmente no existe una definicin exacta de
liderazgo dada su complejidad, sin embargo, a continuacin se presentan
algunas definiciones de autores ms destacado en ciencias gerenciales acerca
del liderazgo.
44
Consideraciones valiosas en torno a los estilos de liderazgos son aportados
por De La Rica (2000), quien explica que cuando a un individuo le ha sido
asignada la responsabilidad de dirigir como lder a un grupo u organizacin,
con la autoridad correspondiente, su tarea consiste lograr las metas trabajando
con y mediante los seguidores.
En este sentido, el citado autor indica que el estudio del liderazgo ha

permitido determinar la existencia de diversos enfoques respecto a cmo
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cumplen con sus responsabilidades con relacin a sus servidores, teniendo en
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este orden de ideas, que el enfoque ms comn para analizar el
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comportamiento del lder es clasificar su conducta con base a diversos tipos de

liderazgo,
los
cuales
segn
los
valores
desempear
solo,
las
responsabilidades que desea que sus superiores acepten y su compromiso

filosfico acerca de la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos.
Asimismo, Madrigal (2005), expresa que El estilo de liderazgo se refiere al

patrn tpico de conducta que adopta el lder o el directivo con el propsito de
guiar a sus trabajadores para que alcancen las metas de la organizacin.
(p76). El estilo est basado en las experiencias, el gnero, la educacin y la
capacitacin, y es el estimulo que motiva al lder en diferentes circunstancias.
Por lo tanto, el directivo adopta el papel de lder en una organizacin, su xito
o fracaso depende de su estilo de mando y de la manera en que emplea su
inteligencia emocional y sus habilidades tcnicas, humanas y conceptuales. El
45
estilo de liderazgo est determinado por las habilidades que predominan al
ejercer el mando.
En la prctica profesional, el lder directivo conforma su propio estilo de

liderazgo y reafirma estas habilidades de acuerdo con su posicin y con los
resultados que va obteniendo en la organizacin. En este mismo orden de
ideas, Jimnez (1999), menciona que el estilo de liderazgo puede oscilar entre
varios externos: desde dejar de hacer sin intervenir hasta controlar todo, o
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estar orientado a la persona, el trabajo, las metas o los resultados. De
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acuerdo, con Davis y Newstrom, (2004) se llama estilo del liderazgo a una
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combinacin constante de filosofa, habilidades, rasgo y actitudes que son
parte del comportamiento de una persona (p.198). Estos representan una

combinacin coherente de filosofa, habilidades, y actitudes que manifiesta el
comportamiento de una persona en la accin de coordinar un perfil integral en
su estilo de liderazgo.
Por lo tanto, cada uno de ellos refleja tambin, implcita o explcitamente,

las convicciones de un director educativo acerca de las capacidades de un
subordinado, que le sirven para dirigir su trabajo en la institucin y lograr los
objetivos planteados. Por esta razn, a quien funge como lder, le importa
mucho las percepciones de los empleados sobre su estilo.
En todo caso, el estilo se relaciona con el modelo propio del

comportamiento organizacional e igualmente, el modo en que un lder utilice el
poder, tambin establece un tipo de estilo definido ms especficamente. Es
46
as como se explica que, cada uno de los liderazgos posee beneficios y
limitaciones, siendo comn que los directores de las instituciones educativas
empleen todos a lo largo de cierto tiempo, pero siempre uno de ellos tiende a
predominar sobre los dems. Para profundizar ms en lo expuesto, conviene
resaltar algunas definiciones, como la expuesta por Koontz,
Weihrich y
Cannice (2008) quienes expresan que el liderazgo:
Afirman que hay varias teoras del comportamiento del estilo del
liderazgo. Esta seccin se enfoca en: 1) El liderazgo basado en el uso de
la autoridad; 2) La rejilla gerencial y 3) El liderazgo que influye en una
variedad de estilo que van de uso mximo a mnimo de poder e
influencia. (p445).
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La rejilla gerencial propone que debe haber una adhesin absoluta al

inters equilibrado y decidido por persona y tareas. Los lideres que se orientan
a las personas y tareas tienden de manera intensa a obtener mayor
productividad y satisfaccin del grupo que los que se preocupan menos por las
personas o las tareas. Por otra parte, el lder en el uso de la autoridad se basa
en el alto inters por las tareas y bajo por las personas. En esto se
consideraba que los lderes aportaban estilos o comportamientos bsicos. Al
respecto, siguiendo tericamente a De La Rica (2000) se describe a
continuacin los diversos tipos de lderes:
Autocrtico
Es aquel que asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

iniciando las acciones, dirigiendo, motivando y controlando a sus subalternos.
47
La decisin y la gua se centralizan en el lder, pues esta considera que solo l
es el competente y capaz de tomar decisiones importantes, al sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse por si mimos, por lo que asume una
solida posicin de fuerza y control. Este tipo de lder pide como respuesta a
sus subalternos la obediencia y adhesin a sus decisiones, observando de
manera critica sus niveles de desempeo con el propsito de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
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Para Goleman; Boyatzis; y Mckee (2004). El lder autocrtico va de la
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mano de la falta de empata, en cuyo caso le lleva a impartir orden tras orden.
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(p115). De lo anterior, el lder autocrtico no puede percibir en un contexto lo
que otro individuo pueda sentir, su participacin afectiva es negativa, no son

capaces de escuchar a los dems y mucho menos de entender sus problemas
y motivaciones; por eso, poseen normalmente un bajo reconocimiento social y
popularidad; no se anticipan a las necesidades y no saben aprovechar las
oportunidades comunicativas que les ofrecen otras personas.
Por otra parte, asume toda la responsabilidad del plantel educativo y toma
de decisiones, es el que inicia las acciones, dirige, motiva y controla a la
comunidad educativa. El director con estas caractersticas de liderazgo que
solo l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir
que su personal docente son incapaces de guiarse a s mismo o puede tener
otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control.
48
La respuesta pedida de su personal docente, administrativo y obrero es la
obediencia y adhesin a sus decisiones. Por su parte, Davis, y Newstrom,
(2004), manifiesta que El lder autcrata centraliza el poder y la toma de
decisiones, estructura toda la situacin de trabajo para sus empleados de
quienes esperan que hagan de los que se les dicen, que no piensen por su
propia cuenta. (p199). Esto quiere decir, que asume plena autoridad y
responsabilidad por el funcionamiento de la escuela.
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Sin embargo, este tipo de liderazgo aunque es habitualmente negativo pues
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se basa en amenaza y castigo, puede parecer muchas veces positivas, pues
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adopta para conceder retribuciones a los subordinados. Segn, Madrigal
(2005), El estilo autoritario no es adecuado para toda situacin (P.80). Su uso

falla. Por ejemplo, cuando el lder est trabajando con un equipo de expertos o
parte que tienen ms experiencias que l: ellos pueden calificar al lder de
pomposo y fuera del lugar.
Sin embargo, Rodrguez (2001), es el grupo de determinada institucin que

no acepta un lder, es decir predomina la informalidad, y al momento de
detectarse una situacin es comunicada al instante. En el caso educativo, en la
persona del director, este es visto como la figura de jefe, que debe llevar la
direccin a nivel administrativo, y el cual es una figura necesaria dentro del
plantel para mantener el orden que toda institucin debe poseer, para que le
de carcter e imagen al plantel.
49
Asimismo, seala Gento (2000), no admite regularmente la participacin en
la toma de decisiones. Su poder, por lo general, est basado en el
nombramiento al cargo que ostenta. El lder autocrtico orienta su accin hacia
el logro de las tareas y los objetos sin preocuparse por las personas. Su
autoridad emana del poder que le dan los reglamentos de la institucin como
jefe, utiliza la presin y la amenaza, como mecanismo para lograr que el
personal trabaje o accione a favor de sus intereses. Los autocrticos actan
como nicos y verdaderos jefes, tomando las decisiones por el grupo, es
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norma de su conducta estar por encima del grupo y no interacta con este,
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hacindolo solo cuando su capricho lo considere conveniente.
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Democrtico
Es aquel que utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su

derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especificas a sus
subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobres muchas que les
incumbe cuando este tipo de lder es eficaz, escucha y analiza seriamente las
ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sean
posibles y prcticas.
En tal sentido, refiere Davis y Newstrom (2004) que el liderazgo

democrtico se asienta en tres en tres competencia fundamentales de la
inteligencia emocional: el trabajo en equipo, la gestin de los conflictos y la
influencia. (p104). De manera que, trabajar en equipo genera entusiasmo,
efectividad en las relaciones sociales; el comportamiento se logra cuando hay
50
trabajo y amistad; la fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la
solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus
componentes.
Condicionan los cambios necesarios para aminorar el conflicto y
reorientarlo hacia un escenario en el que pueda entrar en vas de solucin; se
observa tambin, la habilidad que tiene el lder democrtico de ejercer el poder
sobre el grupo o de un acontecimiento en particular. Por su lado, Chiavenato
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mucho de las tareas. Es objetivo y se limitaR
aV
los hechos en sus criticas y
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elogio (p156). Las tareas se
dividen a criterio del propio del grupo y cada
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R de seleccionar su compaero de trabajo, tambin busca
miembro tiene
DElibertad
(2003) expresa, El lder busca ser un miembro ms del grupo, sin encargarse
ser miembro del grupo sin encargarse mucho de las tareas, es objetivo y se
limita a los hechos en sus crticas y elogio.
Asimismo, Sisk (2003) expresa que el liderazgo democrtico se manifiesta

Cuando la persona que gerencia una organizacin da importancia a las
diferencias individuales del personal subordinado (p197); es decir, este se
manifiesta cuando el director posee condiciones humanas y es comprensivo
ante las diversas situaciones que se presentan en la escuela, mostrando un
alto espritu de trabajo. Por otro lado, seala Posner (2000), es fundamental
para desarrollar los proyectos educativos; es evidente que la misin bsica de
un lder es la de suscitar la funcionalizacin del potencial de los miembros de
su grupo, el liderazgo educativo ha de promover la participacin activa de
cuantos estn implicados en el proyectos global del centro.
51
Liberal
Es aquel que delega en sus subalternos la capacidad de tomar decisiones,
puede decir a sus seguidores, aqu hay un trabajo que hacer. No me importa
como lo hagan con tal de que se haga bien, espera que los dems asuman las
responsabilidades por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la
estipulacin de un mismo nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente,
OS
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V (2005) que el liderazgo
tenga un resultado final satisfactorio refiere Chiavenato
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liberal el lder tiene participacin
O mnima, supervisa tomando distancia y
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DERlibertad para decisiones grupales o individuales, no hace
brinda completa
el subalterno tiene que ser altamente eficaz y capaz para que este enfoque
intento alguno para evaluar o regular las acciones del grupo (p468).
A de observarse, que este tipo de liderazgo no evala, ni sanciona, es

inseguro y muy permisivo, sin embargo, confa en toda espontaneidad de los
miembros del personal docente, no asigna tareas ni responsabilidades; los
problemas o conflictos se resuelven circunstancialmente si as lo merita. Esta
situacin trae como consecuencia, que el personal directivo desempea
apenas una funcin menor a la que debera realizar, permitiendo que cada
persona proceda como le venga en gana, provocando el caos en la mayora de
las veces.
Sin embargo, Chiavenato (2003). Expresa que, El lder no hace ningn

intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos. Solo hace
52
comentarios espordicos sobre las actividades de los miembros cuando se les
pregunta (p156). Este lder renuncia a las responsabilidades, posterga las
decisiones, no suministra retroalimentacin y se esfuerza poco en ayuda a los
seguidores a satisfacer sus necesidades.
Un director con este estilo de liderazgo, delega a su personal docente

autoridad para tomar decisiones, puede decir a sus docentes, aqu hay un
trabajo que hacer, no importa como lo hagan con tal que se haga bien. El
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director liberal, espera que su personal asuma la responsabilidad por su propia
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motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un mnimo de reglas
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y baja calidad educativa. En consecuencia, se puede destacar la existencia de
instituciones carentes de un buen sistema directivo o gerencial que a su vez se

traduce en ausencia de un liderazgo eficaz y eficiente. En este sentido,
Martnez (2006) expresa que:
El lder liberal no asume efectivamente su rol, da al grupo entera libertad

para tomar decisiones y el mismo se margina. Aporta informacin y
antecedente solo cuando se le requiere y casi nunca comenta las
actividades de los miembros. (p97).
Sostiene que este estilo est identificado por el Dejar pasar, dejar hacer,
en el contexto de la organizacin. El
gerente no se preocupa por las
consecuencias las cuales puede tener una gestin, pues no tiene definicin
precisa, deja que el personal acte a su libre albedro y su participacin en las
decisiones del plantel es mnima y en momentos de situaciones de conflicto no
da soluciones emergentes.
53
Es por ello que puede afirmar este liderazgo es totalmente autentico, donde
la libertad de los individuos est completamente bloqueada, en suma la
situacin es controlada por una sola persona. De lo expuesto afirma Gonzlez
(2001), quien seala que los individuos que ejercen un liderazgo liberal son
aquellos gerentes que se caracterizan por dejar que sus funciones y
decisiones sean tomadas por el grupo, no por que no estn capacitados para
realizar las acciones administrativas, sino por comodidad (p327).
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De all que este tipo de lder decide que los dems realicen su trabajo. Se
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puede mencionar por lo tanto, que los directores que adopten este estilo
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permiten que otros miembros de la escuela asuman su responsabilidad laboral.
De manera que, mediante este tipo de liderazgo, el director delega en sus

subalternos la autoridad para tomar decisiones, puede decir a sus subalternos
aqu hay un trabajo que hacer, no importa cmo se haga con tal de que se
haga bien las metas en el logro de los objetivos establecido no son
supervisadas y controladas.
Carismtico
Esta forma de liderazgo se constata, en las habilidades y capacidades de

una persona que imprime un gran dinamismo y motivacin a la organizacin.
Estas
atribuciones
son
indicadoras
de
resultados
comportamiento, como una fidelidad incondicional,

obediencia y el compromiso con el lder y con su causa.
psicolgicos
de
la abnegacin, la
54
Este liderazgo en el plano educativo ms que un lder simptico, alegre,
debe poseer primordialmente conocimientos sobre la problemtica que se
vivencia en el centro educativo donde labora para que la toma de decisiones
sean las mas correctas y pueda tomar los correctivos debidos, para que pueda
cubrir las expectativas de la institucin que dirige y sienta pertinencia sobe la
misma y as lograr que su actuacin sea eficiente y eficaz. Para Bateman y
Snell (2004):
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V
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Los lderes carismticos son dominantes, muestran una confianza

excepcional en s mismo y tienen una fuerte conviccin en la virtud moral
de sus creencias. Se esfuerzan por crear un aura de competencia y xito
y comunican grandes expectativas y confianza en los seguidores. (p452).
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El carisma facilita el camino hacia el liderazgo, si bien no es una condicin

indispensable se puede ser un extraordinario lder sin tener carisma y se
puede tener mucho carisma y no ser un lder, es decir, posee cualidades para
motivar con facilidad y tener admiracin de personas gracia a una cualidad
magntica de personalidad o de apariencia.
En este sentido, el lder carismtico en la institucin educativa sirve para

destacar, para ayudar y hacer un mejor trabajo en pro del plantel y todo su
personal educativo. Los conflictos que surjan son resueltos por el poder de
carisma que posee el director como lder de esa institucin. Sin embargo,
Lussier (2005) define el liderazgo carismtico sobre lo seguidores Es hacer
que se fijen o acepten metas ms elevadas y tengan mayor confianza en su
habilidad para alcanzarla (P.349). Se puede observar entonces que el lder
demuestra confianza en s mismo, los seguidores tambin desarrollan
55
confianza. La relacin entre el lder carismtico y sus seguidores es
comparable a la de los discpulos con su maestro.
Asimismo, Schermerhorn y Osborn (2005) indican que los lderes

carismticos utilizan conductas como la explicacin clara como de la visin, la
sensibilidad frente al entorno y comportamiento convencionales, en lugar de
mantener el status, sus seguidores lo atribuirn a su liderazgo carismtico
(p307).
Al desaparecer esta figura poderosa es evidente que esta fuerza
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definitoria y articuladora se desvanece con el tiempo, dejando un gran vaco de
ES
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direccin y mermando los resultados, es decir, que la ausencia de un lder
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carismtico es el deslice de una organizacin y as dando lugar a un nuevo
liderazgo que cobra las expectativas organizacional.
Por otra parte, Daft (2006) define el carisma como una llama que enciende
la energa y el compromiso de sus seguidores produciendo resultados que
estn muy por encima de los obligados (p151).de esta forma, el carisma
usado con sensatez y tica en las instituciones educativas, eleva el nivel de
desempeo de toda la institucin. Los lderes carismticos aumentan la
conciencia de todo su personal para dejar atrs sus intereses personales para
el bien de toda la institucin y a vez son capaces de inspirar y motivar a su
personal ms de lo normal.
Transformador
56
El lder transformador utiliza al empleado para que logre segn lo
necesitado en la institucin ofreciendo premios y recompensas para
estimularlos al trabajo y obtener xito, no obstante, muchas veces, el lder con
estas caractersticas manifiesta una posicin especifica segn la situacin que
se presente en el momento que este nuevo espacio comprende actos,
estrategias y comportamientos del director como lder que se requiere para
llevar a cabo la transformacin de la organizacin educativa. Para Bateman y
Snell (2004) Es el lder que transforma una visin en realidad y motiva a la
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gente para trascender sus intereses personales por el bien del grupo. (p452).
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Desde esta perspectiva el liderazgo visionario produce niveles de esfuerzo, de
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alto desempeo en los que incurran con un enfoque transaccional solamente.
Por otra parte, el lder, transformador trata de mezclar en los seguidores la

capacidad de cuestionar no solo los puntos de vista ya establecida, sino de vez
en cuando, aquello establecidos por el mismo. Segn, Lussier y Achua (2005).
El lder transformador Sigue para cambiar es status quo, pues articula para los
seguidores los problemas en el sistema actual y una visin convincente de lo
que podra ser una nueva organizacin (p356). Este se centra en las
capacidades transformadoras de los lderes, ms que en sus caractersticas
personales y en sus relaciones con los seguidores.
Asimismo, Alemn (2006), el lder transformacional Se capacita y

perfecciona constantemente enriqueciendo sus niveles de aprendizaje con
experiencia significativas propias(p40) en este sentido, se dedican a ampliar
sus competencias y a mejorar la calidad de sus actuaciones, basado en un
57
desarrollo permanente de nuevas habilidades y a travs de la bsqueda de
nuevos
intereses
porque
consideran
que
mientras
ms
crecen
en
conocimiento, proporcionalmente crece su ignorancia y as asumen una

posicin de sencillez y apertura a la crtica constructiva.
Asimismo, explica De La Rica (2000), que las tendencias ms recientes

enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de
liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos.
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Se cree que son raros los directores o gerentes, cuyos pensamientos y
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preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan
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idnticas capacidades y necesidades, y casi nunca hay dos organizaciones
que tengan metas y objetivos idnticos.
Mediacin como estrategia gerencial
La mediacin es una estrategia para resolver conflictos y disputas. Es un

proceso voluntario en el que se ofrece la oportunidad a dos personas en
conflictos a que se renan con una tercera persona neutral, que es el mediador
para hablar de su problema y tratar de llegar a un acuerdo. Partiendo de esta
nocin y siguiendo tericamente a Amado, L (2005) La mediacin constituye
una variable en el proceso de negociacin, con la particularidad de la entrada
de un tercero o mediador (p 52). En este tema especial, cobra una
importancia incalculable en el mbito educativo, pues la historia de la
transformacin de conflictos en la escuela se remonta a comienzos de los aos
ochenta, en los cuales se ha producido un enorme incremento de problemas
58
diversos, y donde la mediacin como estrategia gerencial puede acudir a
dimensiones social, cultural, laboral, comunitaria, poltica y/o judicial.
De manera que, McDonald (2004) expresa la mediacin es un proceso de

resolucin de problema estructurado y voluntario. Las partes en conflictos
contratan a una tercera parte imparcial para que les ayudes a negociar
directamente su propia solucin, a la decisin o para que resuelvan el
problema en su lugar (p48).
OS
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V los participantes asistidos
Se observa, que es el proceso medianteE
elR
cual
ES
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por unas o ms personas
neutrales,
aslan sistemticamente la cuestin en
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DelEobjeto
disputa con
de considerar alternativas y encontrar opciones para
llegar a un acuerdo que satisfaga los definidos intereses. Por lo tanto, pudiese
decirse en primera instancia, que la mediacin es una estrategia de manejo,
dirigido por un facilitador o mediador, a la que acuden dos o ms partes en
conflicto en la bsqueda de una solucin que satisfaga su inters.
En el mbito educativo, como en todas las instituciones sociales, se

observan en las relaciones interpersonales disputa, diferencias, agresividad,
incomunicacin, hostilidad. Esto genera malestar y descontento en la
comunidad educativa y especialmente entre docentes. El
conflicto es
inherente al acontecer de una institucin educativa y se responde mejor

abordndolo que evitndolo. Por lo tanto, Vinyamata (2003), define como:
El proceso de comunicacin entre las partes en conflictos con ayuda de

un mediador imparcial, que procura que las partes implicadas de un
59
disputa puedan llegar por ellas mismas a establecer un acuerdo que
permita recomponer la buena relacin y dar por acabo, o al menos
mitigado, el conflicto, que actu previamente a mejorar las relaciones con
los dems (p17).
Por su parte, Surez, J (2004), expresa que la mediacin es La institucin

que ayuda a las partes a encontrar otra forma de acabar y conducir sus
disputas, que les permita llegar a un acuerdo (p79). Se caracteriza por ser un
proceso definido, que no es determinado por leyes ni cdigos, sino entre
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ayuda. Asimismo, promueve la comunicacin yV
el entendimiento entre las
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REeducativa,
partes en conflicto en una O
institucin
enriquece la utilizacin del
S
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ERE del plantel, ofreciendo alternativas a travs del dialogo,
reglamentoD
disciplinario
partes que se enfrentan en el conflicto, mas una tercera persona llamada en
evitando la perdida de relaciones interesantes y la vivencia de sentimientos de

desencuentro que influyan negativamente en el proceso educativo.
Cuando se requiere resolver un conflicto al comenzar la accin las

personas involucradas pueden tomar como alternativa la mediacin, pero debe
ser decidido por ambas partes. Esta persona que se considera mediador,
puede ser supervisor, teniendo en cuenta que no debe tomar decisiones sobre
la situacin, sino orientar el proceso para llegar a acuerdos y darle solucin al
problema.
Segn, Chiavenato (2007) El objeto de la mediacin es convencer a las

partes de que prosigan con la negociacin y que lleguen a un acuerdo. El
mediador no tiene poder para llegar a un acuerdo, pero puede ayudar a buscar
soluciones (p373). La realidad de la existencia del conflicto en las
60
organizaciones educativas y la necesidad de saber manejarlos para que
redondeen en beneficio, de los objetivos que tiene la institucin, motiva el
estudio de tcnicas para solucionarlos de la mejor manera.
En el mbito de las instituciones educativas, la mediacin no solo podr ser

entendida como un modo de resolucin de conflictos, sino como una
metodologa de enseanza en la que se privilegiara la comunicacin
interpersonal en todos sus niveles, posibilitando la reflexin y el pensamiento
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complejo. Asimismo, en la medida en que la mediacin sea entendida como
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una estrategia gerencial con base de un proceso de comunicacin esta puede
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ser implementada no como una tcnica, sino como un mtodo pedaggico,

vlido para todos los actores sociales: padres, alumnos, docentes, directos,
administradores, entre otros.
Tipos de Mediacin
A travs de la historia, se ha observado las sociedades, las comunidades

y las organizaciones afrontando conflictos en diferentes oportunidades, las
disputas son hecho real. Existen cuando las personas compiten para alcanzar
objetivos que perecen incompatibles. Las personas que afrontan conflictos, a
menudo necesitan ayuda para resolver sus controversias. De all la necesidad
de optar por mediar cada uno de ellos.
De manera que, urge determinar los tipos de mediacin para enfrentar el

origen de conflicto en el cual fue llamada a participar la mediacin y de qu
61
manera se ubica en cada uno de los espacios. Segn, Vinyamata (2003). El
conflicto es un proceso natural de la sociedad y un fenmeno necesario para la
vida humana (p315). As mismo, se puede decir que, es un factor positivo
para el cambio y el crecimiento personal e interpersonal o un factor negativo
de destruccin segn la forma de regularlo, no es bueno ni malo solamente
existe.
Por lo tanto, la constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
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(1999). Expresa lo siguiente, La ley promover el arbitraje, la conciliacin, la
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mediacin y cualquier otros medios alternativos para la solucin de conflictos
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(art.258). Se observa la mediacin en funcin de intermediacin en los actores
sociales venezolanos (funcionarios).
No obstante, en el decreto N 3.152, donde se establece que la Comisin

Nacional del Derecho Humano es un procedimiento de mediacin como
solucin de conflicto. Ahora bien, Pearanda (2008). La mediacin consiste,
Acercar a las partes, los que buscan directamente el arreglo de sus
controversias (p153). Es decir es un proceso mediante el cual los
participantes con la asistencia de una persona aslan sistemticamente los
problemas en disputa, con el objeto de encontrar opciones, considerar
alternativas y llegar a un acuerdo mutuo que se ajuste a sus necesidades.
En las instituciones educativas la conduccin de la mediacin estratgica

consolida el orden y la direccin de proceso educativo, generando flujo y la
intensidad de la comunicacin hacia la desescalada del conflicto. Por
62
consiguiente, Daz (2011). La mediacin nace Como una solucin alternativa
de conflictos (p1).
Por lo tanto, se orienta en los principios de la autonoma de la voluntad de

las partes, equidad, neutralidad, confidencialidad, economa y eficacia. La
mediacin como estrategia de resolucin de conflicto puede ser considerada
desde diferentes puntos de vista segn sea el propsito y el desarrollo del
proceso educativo, de all que existen distintos tipos.
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V conocer la conducta del
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Asimismo, cuando se van a mediar es importante
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Oracional o emocional, por cuanto sea su parecer
director, si acta de manera
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asumir la mediacin de manera tal, que no afecte las buenas relaciones
entre el personal, pudiendo ser juez, conciliador, consejero, orientador, director
de un plantel educativo, de acuerdo a la actitud que asuma.
Por lo tanto, es necesario analizar el proceso que se sigue y poder asumir

que de acuerdo a este se obtendr resultados a corto, mediano y largo plazo
que impulse el cambio de actitud y comportamiento as como el desempeo
del personal al darle solucin a los conflictos que se generan en los planteles
educativos. Por consiguiente, Vinyamata (2003), las clasifica la mediacin en
Tradicional-Lineal, Circular-Narrativa y Transformativa (p22). Lo que hace
que sea interesante indagar como se llevan a cabo en las instituciones
educativas o en resto de las instituciones sociales existente.
Tradicional-Lineal
63
Cuando se realicen los hechos que estn ocasionando el conflicto, se est
asumiendo una mediacin racional, la cual busca indagar las causas de los
hechos, las situaciones y efectos que este produce. Por ello, la mediacin
tradicional-lineal es la ms usada ya que no necesita mucha preparacin de
parte del director, quien escucha el planteamiento de las partes del conflicto,
ayudando con el racionamiento a buscar las alternativas de solucin,
mediacin, habilidades y destrezas ms eficaces, para la resolucin de
conflictos surgidos por el colectivo general.
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Segn, Surez (2004), la mediacin tradicional lineal est basada en la
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comunicacin de dos personas, donde cada una expresa su contenido y el otro
puede escuchar si lo desea. El mediador cumple su rol de facilitadores, es por

eso que se centra en una comunicacin verbal (p58). En este caso, la
estrategia que emplea es la aireacin de conflicto por las partes, considerando
que drenen todas sus emociones. Tambin se utiliza la neutralidad, ya que el
mediador en este caso es el director de la institucin educativa debe ser
imparcial, sin ningn prejuicio, valoracin y creencias. La meta es lograr el
acuerdo entre las partes, la cual est inmersa toda la comunidad educativa
para lograr el xito de la institucin.
En este sentido, Rodrguez (2008). Concibe el tradicional-lineal en Llegar a

un acuerdo a travs de la colaboracin de las partes pero no pretende
modificar la relacin entre ellas (p1), se reduce entonces que el
mantenimiento de las relaciones interpersonales, es decir, buscar acuerdos
64
que beneficien a todas las partes, promover la colaboracin, separar las
personas del problema.
En el proceso educativo, tiene gran importancia, ya que el director de un

plantel no debe tomar decisiones en la solucin del conflicto, tomar en cuenta
en un todo, conociendo sus intereses y necesidades. El lder directivo debe ser
imparcial, es decir, no estar a favor o en contra de una de las partes. Sin
embargo, Hernndez (2004), manifiesta que esta radica en la comunicacin y
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es entendida como proceso lineal, en el cual la dos partes, se comunican
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expresando cada uno su mensaje y la otra parte lo escucha o no (p5).
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El objetivo del mediador en este caso ser facilitar la comunicacin para

llegar a una comunicacin bilateral efectiva. Se fija nicamente, la atencin en
lo verbal. Se concentra tambin en la causalidad lineal; considera que el
conflicto es originado por una sola causa, sin prestar atencin a otros
aspectos. Vale la pena de poner de manifiesto que no tiene en cuenta el
contexto en donde se desarrolla el conflicto y se elimina los errores del pasado
para conseguir una compresin en el presente y acuerdo en el futuro.
Circular-Narrativa
Se ha observado que en cada escenario como surge el conflicto como

protagonista de esos espacios la cual urge la necesidad de resolverlos dando
lugar a la mediacin. Este tipo de mediacin es uno d tantos, citando a Cobb
(2001), Idachki (2006). La Circular-Narrativa, en que la mediacin se ancla en
65
una comunicacin circular, la cual es entendida como un todo en el cual dos o
ms personas y el mensaje que se transmite (p1). Este tipo de comunicacin
incluye elementos verbales (comunicacin digital) y elementos para-verbales
(corporales, gestin, etc.) y por otro lado en la comunicacin analgica, que
tiene que ver con las relaciones.
Por otra parte, en los planteles educativos, este tipo de mediacin permite
la reflexin y la comprensin de cada miembro de la escuela en surgimiento de
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dificultades simple o compuesta, permite reconocer y aumentar las diferencias,
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genera nuevo conocimiento en los enlaces comunicacionales y su vez genera
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confianza en el medio educativo. Otro elemento que caracteriza este tipo de
mediacin es la causalidad circular la cual expresa que no hay una causa

nica que produzca un determinado resultado, sino que existe una causalidad
d tipo circular, que permanentemente se retroalimente.
Ahora bien, Munduate, L y otros (2005). Lo expresa en el inters por Los

problemas y separa a las personas de los mismos y para ello utiliza una
tcnica o intervencin muy eficaz que es la externalizacin (p47). Esta
intervencin permite poner fuera los problemas e internalizar o sea poner
adentro al protagonismo de los personajes. La externalizacin institucional
educativa permite entregar ciertas actividades propias a otra institucin para
ayudar a resolver conflicto y que el proceso educativo no se detenga.
Mientras que, Nada (2006). Manifiesta que Ampliar la comunicacin en

funcin de la necesidad de conseguir un acuerdo (p28), se da lugar la
66
retroalimentacin, con la finalidad de revisar los acuerdos ya resueltos, que
servirn como antecedentes y a su vez ayuda a poner en orden lo que va de lo
presente a lo futuro. De manera que.
El director del plantel asume la circular-narrativa como la palabra lo dice,

se basa en el deber ser, partiendo de escuchar a las partes en conflicto pero
llegando a acuerdos que estn dentro de los lineamientos, por ello, se
considera emocional. Este tipo de mediacin se basa principalmente en la
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comunicacin y por ello Suarez (2004). Considera que est entendida como un
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todo en el cual estn dos o ms personas y el mensaje se transmite. En este
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modelo se incluye los elementos verbales, corporales y gestuales.
De lo expuesto en este modelo, las causas se retroalimentan creando un

efecto circular de causa y efecto constantemente. La estrategia empleado en
este tipo de mediacin es aumentar la diferencia hasta un determinado punto.
En contradiccin que postula el modelo tradicional-lineal, se considera que la
persona llega a la mediacin en una situacin de orden, donde cada una de las
partes se encuentra en una posicin rgida, lo cual les impide idear
alternativas.
Transformativa
Este tipo de mediacin permite la formacin en mediacin como un proceso

de tratamiento del conflicto, donde los participantes sean al mismo tiempo
educando, educadores y sujetos del proceso, con el objetivo de incitar a una
67
toma de conciencia personal, respecto a uno mismo, del medio y de los otros.
Apunta a la capacidad de participar, modificar y cambiar las situaciones en las
cuales uno participa, el de hacer una accin eficaz y transformadora.
Ahora bien, citando a Bush y Folger (1996), Idachki (2006). Expresa que,
este tipo de mediacin se fundamenta en La comunicacin como parte de los
nuevos modelos comunicacionales prestando atencin al respecto relacional
(p1), es un tipo de mediacin que se centra en lo relacional. Por otra parte, en
DO
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la causalidad circular la cual se incorporan los paradigmas circulare, como
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modelo disciplinario, incluso coherente, de la propia disciplina del alumno, a
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travs de un corto periodo de aprendizaje de habilidades, con la intencin de

proteger el campo de intervencin de la disciplina.
Asimismo, Munduate, L y otros (2008). Expresa que esta mediacin se

centra en una transformacin, en las ideas que las personas tiene sobre s
misma y sobre el otro (p47), es decir, no se ubica en el problema, utiliza
nicamente dos tcnicas o dos tipos de intervencin: el expowerment y el
reconocimiento, de manera que se transformara de una relacin competitiva a
una relacin cooperativa que facilite el acuerdo. En relacin al mbito
educativo, se aproxima al valor de la formacin del alumno como instrumento
transformativo, de dignificacin del educando y del educador a travs de
intercambio mutuo.
68
Ahora bien, Nadal (2009). Este tipo de mediacin se centra en lo que atae
a las relaciones entre los participantes y se define como un enfoque relacional
(p32). Este enfoque relacional implica un tratamiento circular del proceso de
mediacin; es decir, que la vinculacin Causa-Efecto no se concibe en una
sola direccin, sino que se entiende como un fenmeno de retroalimentacin
en el que los efectos provocan a su vez otras causas primeras. De acuerdo a
este tipo de mediacin, se espera en la negociacin como en la toma de
acuerdos prime el bien comn frente al individual y ese sentido, que el nuevo
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orden sea similar al que define Sociedades Cerradas o comunicacin.
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Etapas del proceso de mediacin
Se concibe la mediacin como proceso flexible e informal, para mejorar las

relaciones humanas en las cuales existen tenciones. Su finalidad principal no
es solo la consecucin de un acuerdo entre las partes sino el establecimiento
de una mejor comunicacin e interaccin. Asimismo, sigue una serie de fases
o etapas en la que se promueve la comunicacin y el entendimiento entre las
partes de conflicto. Enriquece la utilizacin del reglamento disciplinario del
plantel, ofreciendo alternativa a travs del dialogo y evitando la perdida de
relaciones interesantes y la vivencia de sentimientos de desencuentro que
influyan negativamente en el proceso educativo. A continuacin se mencionan
las etapas del proceso de mediacin: Premediacin, Mediacin formal, y
Acuerdo.
69
Sin embargo, Chiavenato (2003), explica que el proceso de mediacin es
Un conjunto de actividades estructuradas (p304), es decir, refleja en su
estructura organizacional la aplicacin de los diferentes tipos de estrategia
que se aplicaran en el desarrollo de resolucin de conflictos que surjan en
instituciones educativas con la finalidad de dar fiel cumplimiento a los objetivos
establecido por la institucin educativa.
Sin embargo, Garrido (2006). La mediacin es Un proceso estructurado,
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centrado en la tarea (p568). De manera que, el objetivo es la relacin de una
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serie de puntos contemplados en el convenio regulador y el establecimiento de
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un acuerdo en forma de documentos escritos. Por otro lado, la mediacin
escolar ayuda a la comunidad educativa a analizar y resolver sus conflictos

desde perspectivas constructivas y positivas, atentas y respetuosas con los
sentidos e intereses de otros. La mediacin en contextos socioeducativos es
fundamental para vincular en mbito a la familia y de la comunidad al escolar y
viceversa, de forma que la educacin sea significativa para todo el alumnado.
Todo el proceso de mediacin tiene un procedimiento especfico y este

surge segn sea la situacin a tratar, por lo cual es preciso que el director
tenga necesidad de tomar en cuenta paso a paso lo que debe hacer con el
propsito de apoyar los procesos y los acuerdos de manera que sean
satisfactorios para todos, muy especialmente para las partes en conflictos. Por
esta razn, Linares (2005), explica que existen varias etapas entre las cuales
se destacan la remediacin, la mediacin y acuerdos.
70
Explica que la mayoras de los autores sealan ciertas etapas del proceso
de mediacin que deben ser cumplidas de forma cabal en todo el
desenvolvimiento del proceso, con el deseo de comprender el problema,
generando opciones para que tanto el personal Directivo como el Docente se
sientan satisfechos de la mediacin que se ha tomado en cuenta de all, que el
Director debe ser una persona preparada y dispuesta a orientar para que las
relaciones interpersonales sean adecuadas para cada momento.
Premediacin
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Esta etapa consiste en la preparacin que surge como explica Linares
(2005), Luego que las partes hayan decidido escoger al proceso de mediacin
como un mtodo para la resolucin de conflicto (p105), la idea es que se
relacione el tipo de mediacin, sea institucional o independiente y elegido al
mediador que en este caso, se supone que es el Director, quienes deben
reunirse con ste para determinar la convivencia de la aplicacin del proceso
escogido para la resolucin de la situacin.
La premediacin segn Rodrguez (2007). Consiste en Preparar al cliente

para la negociacin (p8). Es decir que las partes lleguen a concretar acuerdos
satisfactorios y que sean duraderos, dado al xito del preparatorio y las
propuestas de negociacin que coincide con el fundamento conceptual de los
medios alternativos de solucin de conflictos. Es de hacer notar, que esta
etapa es para conocer el problema, que las partes expliquen lo que est
sucediendo, por ello, el Director escucha y evala las circunstancias, as como
71
define los intereses y posiciones. Por otra parte, al citar Widis (2000), Linares
(2005), expresa que la premediacin Es un sistema bajo el cual las partes
voluntariamente acuerden someter una disputa a una persona imparcial o
personas seleccionadas por ellas (por las partes) (p5).
Por lo tanto el Director se convierte en mediador, para decidir acerca del

acuerdo al llegar entre las partes en conflicto, como puede ser el jefe del
municipio o el jefe de zona quien tome la decisin y de esta manera, sembrar
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la base donde se consolide las normas que van a ser aplicada en el proceso
de resolucin del conflicto.
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Mediacin Formal
Esta etapa es la mediacin en s, que se puede desarrollar en etapa o tarea

como son: la primera sesin conjunta, la presentacin, las discusiones
confidenciales, la exposicin formal del problema. Las sesiones subsecuentes
son la identificacin de los problemas para general opiniones y las sesiones
privadas, donde cada una tiene un propsito especfico. Por lo tanto, Moreno
(2011), expresa que la mediacin formal Es reglada, tiene que contar con
estructuras, la realiza el equipo de mediadores y est orientada hacia el
acuerdo (p4).
Todas las acciones son realizadas en forma sistemtica y bien definida,

donde figura el respeto a cada paso fijado cuya direccin es el acuerdo en el
proceso de mediacin formal hay dos mediadores (preferiblemente que
72
represente a ambas partes), en la primera parte o representacin se acta con
las partes por separado para crear las condiciones que faciliten el acceso a la
mediacin. Por otro lado, Wikiteka (2011), manifiesta que la mediacin formal
es Cuando se solicita previamente, realiza de un modo reglado, se respetan
todas sus fases y se dirige hacia el acuerdo (p2).
La mediacin formal permite sacar a la luz problemas que no sabramos

como resolver, siempre que las partes accedan a intentar encontrar una
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solucin conjunta. Asimismo, Hoet, Linares (2005), determina que la primera
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sesin conjunta Consiste en asegurar que las partes comprendan el proceso
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de mediacin y establecer cmo se va a desarrollar el futuro proceso (p105).
De manera que, se debe esclarecer lo que espera de las partes y lo que

estas esperan del proceso de mediacin; para lograrlo se recomienda que el
mediador presente, sealando su naturaleza de parte imparcial y neutra,
especificando que su rol es el de mantener el orden, facilitar la comunicacin,
clarificando los puntos e impulsando a los participantes para que logren un
acuerdo.
Es resaltante que el director en su rol de mediador aclare la solucin del

conflicto que est en manos de las partes y no de la suya. Por otra parte, ha
de hacer mencin que como estrategia, la mediacin busca aclarar, que no se
puede estar haciendo preguntas que podran llevar a enemistar a las partes,
as como se encasilla en un punto especifico, por ello debe aclarar las
controversias, las causas y orgenes que separan las partes. Luego en esta
73
misma etapa se hacen sesiones subsecuentes. Como lo explica Linares
(2005), se hacen para Intentar delimitar el problema haciendo claramente la
distribucin entre las posiciones y los intereses en esas posiciones (p108). De
manera que, los problemas se identifican si estn dentro de la mediacin que
lo origina, con el fin de resolver la situacin.
Acuerdo
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En el proceso de mediacin, el acuerdo constituye una de las partes ms
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importantes, ya que todos los involucrados se comprometen a seguir las reglas
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de mediacin y guardar absoluta reserva de todo lo que se escuche y se firme

o escribe. Segn, Cataln (2011) una vez que se ha decidido cul de las
opiniones es la ms viable o la que mas satisface a ambas partes se redacta el
acuerdo que es Como un contrato en el que los protagonistas se
comprometen a cumplir aquello que han acordado, y lo firman. (p10).
De esta manera, no es ms que una decisin comn por dos o ms

personas, por un proceso de mediacin, un pacto, un tratado o resolucin por
instituciones educativas u otras organizaciones. El acuerdo educativo no
pretende sustituir al compromiso de participacin, sino complementarlos, se
maneja a la hora de acordar las tareas o disputa comprometindose cada
parte. Asimismo, linares (2005) afirma que, el acuerdo es Un contrato o
proyecto de convenio el cual reviste diversos grados de formalidad y
contenidos (p111) es decir, expone que se llega al acuerdo, despus de que
74
varias opciones hayan sido surgidas. De sta resulta la redaccin de un
contrato o proyecto de convenio y el mediador debe alentar a las partes a
seguir negociando de modo que se les asegure que ninguna posibilidad de
lograr un acuerdo que quedara sin explorar.
El mediador debe transmitir a las partes su certeza de que se va a llegar a

un acuerdo, para ello, las partes deben estar dispuestas a escuchar y tratada
con respeto. El director como mediador debe escuchar las partes por igual,
DO
A
V
R
discutir determinados puntos en el momento que l considere. Tambin, debe
ES
R
S
O
ser capaz de tratar varios puntos a la vez y si considera que las partes estn
H
C
E
ER
atascadas en un punto especifico, intentar cambiar la discusin hacia otro

sentido en el que se pueda avanzar el proceso educativo y el logro de cada
uno de los objetivos.
Por su parte, Castilla (2007), considera que los procesos de acuerdo tienen
su Fundamentacin en los denominados Contratos de Conductas, tambin
denominados Contratos de Contingencias (p13). Esto consiste en acuerdos
escritos entre las partes afectadas, en el que se explican los compromisos
conductuales que cada parte asume, y las consecuencias que se derivan de su
cumplimiento o de su incumplimiento.
Cada parte interviene en el contrato, adquiere unos derechos y unos

deberes que sirven para mantener y resguardar las normas del plantel y el
director es el encargado de vigilarlo. Por otra parte, el acuerdo es el resultado
75
del proceso de mediacin cuando es positivo. De manera que, debe ser
firmado por las partes y por el director o mediador, cada parte debe tener copia
del acuerdo llegado, es decir, copias de las actas firmadas. El rol del director
como mediador, dentro de sus responsabilidades debe sealar ideas y
procedimientos para hacer positivos los conflictos, adems, debe sealar como
las personas interactuando en equipo de alto desempeo pueden desarrollar
una organizacin educativa que haga funcionar el antagonismo positivo.
DO
A
V
R
Cuadro n 1
H
C
E
DER
SE
E
R
OSDIMENSIONES
VARIABLES
Mapa de variable
ESTRATEGIAS
LIDERAZGO
ESTILOS
MEDIACIN COMO
ESTRATEGIA
GERENCIAL
Fuente: Ordez (2011).
INDICADORES
Atencin mediante
visin.
Significado mediante la
comunicacin.
Confianza mediante
posicionamiento.
Autocrtico
Democrtico.
Liberal.
Carismtico.
Transformador.
TIPOS DE MEDIACION
Tradicional-Lineal.
Circular-Narrativa.
Transformativa.
ESTAPAS DEL
PROCESO DE
MEDIACION
Premediacin.
Mediacin Formal
Acuerdo.
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
En este captulo se presenta una serie de elementos y procesos que
accedern a examinar, aclara explicar y estudiar los datos obtenidos para dar
respuesta a la interrogante de la investigacin relacionada con el liderazgo
OS
D
A
R
se aplica detalladamente los procedimientos
yVtcnicas para planificar o
E
ES
R
S
O (p133). Asimismo, se identifica el tipo de
ejecutar una investigacin
H
C
RE
E
D
investigacin utilizada en la investigacin, el diseo, la poblacin objeto de
directivo y mediacin como estrategia gerencial, como lo indica Chvez (2007)
estudio, las tcnicas y el instrumento de recoleccin de datos, la validez y la

confiabilidad del mismo y el tratamiento estadstico aplicado a los resultados
de la investigacin.
Tipo y Nivel de la investigacin
La presente investigacin tiene como objetivo principal analizar la relacin

entre liderazgo directivo y mediacin como estrategia gerencial, se presenta a
continuacin la metodologa que se desarroll en el proceso de investigacin y
de acuerdo al problema planteado y los objetivos que se plantean. Es un
estudio, de tipo descriptivo. En este sentido, Hernndez, Fernndez y Baptista
(2003), Buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos
o comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido al anlisis (p60).
76
77
Asimismo, Bavaresco (2001) seala que la descripcin descriptiva consiste en
describir sistemticamente caractersticas homogneas de los fenmenos
estudiados sobre la realidad (p26).
Por lo tanto, se inicia a seleccionar la informacin relacionada con el estado

real de las situaciones. Ahora bien, Balestrini (2002), plantea que estos
refieren la descripcin con mayor precisin. Acerca de las singularidades de
una realidad estudiada referida a una comunidad, una organizacin, un hecho,
DO
A
V
R
las caractersticas de un tipo de gestin, conducta de un individuo o grupales

(p6).
ES
R
S
O
H
C
E
ER
Por consiguiente, se considera una investigacin correlacional segn Paz

(2004) se efecta despus de una exhaustica revisin documental, recoge
toda la informacin que investiga comportamientos de un concepto o variable,
conociendo el comportamiento de la otra (p54), es decir, la finalidad de
describir una situacin tal y cual como se observa en el escenario.
Lo cierto es, Chvez (2003) manifiesta que los estudios correlacionados

estn dirigidos a determinar el grado de relacin entre variables, manifestando
el nivel en que una depende de la otra (p185), es decir, los estudios
correlacionales estn dirigidos a determinar el grado de relacin existente
entre las variables en un tiempo y lugar determinado. Por otro lado,
Hernndez,
Fernndez
Baptista
(2003)
indican
que
los
estudios
correlacionales pretenden responder a preguntas de investigacinmiden las
78
dos variables que se pretenden ver si estn o no relacionadas en los mismos
sujetos y despus se analiza la correlacin (p62).
Segn Chvez (2002), la investigacin correlacional tiene como propsito

determinar el grado de relacin entre variables, detectando hasta qu punto las
alteraciones de una depende de la otra (p137). Esta investigacin se considera
experimental de campo que sobre ella refiere Bizquerra (1997). El objetivo
est en conseguir una situacin lo ms real posible (P.69).
ES
R
S
O
DO
A
V
R
Se pretende hacer un anlisis de problemas de la realidad, con la finalidad
H
C
E
ER
de describirlos, interpretarlos y explicar sus causas y efectos. As que,

Bavaresco (2001), define esta como lo que se realiza en el propio sitio donde
se encuentra el objeto de estudio. Ello permite el conocimiento ms a fondo del
problema por parte del investigador y puede manejar los datos con ms
seguridad (p28). Sin embargo, Prez (2009), quien refiere:
En la investigacin de campo el investigador recoge la investigacin

directa de la realidad. Est referida en fuentes primarias y se obtiene a
travs de la aplicacin de tcnicas de coleccin de datos como el
cuestionario, la entrevista y la observacin cientfica (p20).
En lo referido se observa, la realidad de la investigacin, es decir, no se

manipulan las variables objeto de estudio en ningn momento, no se hacen
variar las variables, se observa el fenmeno tal y como se da en su contexto
natural para luego analizarlo, se recolectan los datos en un solo momento, en
79
un tiempo nico y su propsito es describir las variables y analizar su
incidencia e interrelacin en un momento dado.
Diseo de la investigacin
La presente investigacin est en el margen de un diseo no experimental,

ya que las variables objeto de estudio liderazgo y mediacin como estrategia
gerencial no se manipulan y se observa tal y como se desarrolla en el
OS
D
A
V resultados confiables que
R
utilizar durante el desarrollo, con el fin de
obtener
E
ES
R
S
O satisfactoria del problema planteado.
permitan llegar a una respuesta
H
C
E
DER
ambiente natural. El diseo de una investigacin determina la estructura a
De manera que, esta enmarcada en los tipos no experimental debido a que

en ningn momento se manipulara la variable de estudio. Asimismo,
Hernndez, Fernndez y Baptista (2003) manifiestan que las investigaciones
no experimentales son estudios que se realizan sin la manipulacin deliberada
de variables y en los que solo se observan los fenmenos en su ambiente
natural para despus analizarlos (p154).
De manera que, el proceso de mediacin de liderazgo y mediacin en las

instituciones educativas pblicas del municipio 1 de San Francisco Estado
Zulia, en su estado natural y
sin la intervencin del investigador en las
variables liderazgo directivo y mediacin como estrategia gerencial, por cuanto

su naturaleza es totalmente descriptiva.
80
Por otra parte, el diseo es transeccional de tipo correlacional porque la
informacin se recoger en un solo y nico momento y tendr como objetivo
describir las relaciones entre las dos variables objeto de investigacin, como lo
indica en este sentido, Hernndez, Fernndez, y Baptista (2003) Este tipo de
diseo recolecta datos en un solo momento, en un tiempo nico. Su propsito
es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento
dado (p145).
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Sujetos de la investigacin
Cabe destacar, en el desarrollo de esta investigacin al marco
metodolgico, una vez definido el problema y establecido el campo de estudio,

es que la misma se direcciona a la bsqueda, de conocimientos
correspondientes a los sujetos de investigacin, segn Ortiz y Garca (2006)
refiere Los sujetos de la investigacin son las personas involucradas en la
realidad. La teora del conocimiento epistemolgico lo determinan en su
relacin con el objeto, como solo aquel que puede dar razn del objeto (p169).
En este caso, quedar representada por el personal docente y directivo de

las escuelas pertenecientes a la nacin la cual sern objeto de estudio: U.E.N
Jos Antonio Calcao, Ral Osorio, U.E.N, Josefina de Acosta, los cuales
permitirn a travs de su informacin evaluar el liderazgo directivo y mediacin
como estrategia gerencial, en funcin de sus dimensiones; estrategia, estilo,
tipos de mediacin y etapas del proceso de mediacin.
81
Poblacin
La poblacin estar definida por el conjunto de todos los individuos que

poseen una serie de caractersticas iguales, que sern tomados para
suministrar los datos para ser analizados posteriormente. Para Chvez (2007),
la poblacin es El universo de la investigacin, sobre el cual se pretende
generalizar los resultados. Est constituida por caractersticas y estratos que
les permite distinguir los sujetos unos de otros (p162). Este autor expone, que
DO
A
V
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la poblacin est determinada por sus caractersticas definitorias, as como, el
ES
R
S
O
conjunto de elementos que posee esta caracterstica la cual tiene por nombre
H
C
E
ER
poblacin o universo.
De igual manera, Tamayo y Tamayo (2004), la define como La totalidad

del fenmeno a estudiar, en donde las unidades de poblacin poseen
caractersticas inmunes susceptibles de observacin la cual da origen a los
datos de la investigacin (p92), para todo proceso de investigacin es
necesario conocer en forma clara y precisa las caractersticas de la poblacin
la cual va ser analizada , en tal sentido, la poblacin se caracteriza por estar
formada por 8 directivos y 211 docentes de la instituciones antes citadas, tal
como se especifica en el cuadro que se presenta a continuacin.
82
Cuadro n 1
Distribucin de la poblacin
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
U.E.N. Antonio
Calcao
U.E.N. Josefina
de Acosta
U.E.N.
Ral
Osorio
DIRECTIVOS
SUB
DIRECTORES DIRECTORES
DOCENTES
TOTAL
92
95
82
85
37
39
TOTAL
5
211
3
Fuente: Municipio Escolar I San Francisco Estado Zulia (2011).
219
DOS
A
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R
SE
RE
S
O
H en el cuadro, el nmero total de sujetos es de
Como se puede observar
C
E
ER
D
219, entre directivos (8) y docentes (211), como se observa en el cuadrante
directivo tiene un nmero pequeo y finito que da la oportunidad al
investigador de tomarlos a todos, censo poblacional el cual segn Tamayo y
Tamayo (2003) Es recuento de todos los elementos de la poblacin (p115),
mientras que al personal docente si se le extrajo la muestra.
Muestra
Una vez que el investigador posee el tamao poblacional, debe presentar la

forma de seleccionar los sujetos de la muestra en subpoblaciones o estratos.
Al respecto, Hernndez y otros (2006) expone, La muestra suele ser definida
como un subgrupo de la poblacin del cual se recolecta los datos y debe ser
representativo de la misma (p302). Asimismo Chvez (2007) considera La
83
muestra es una porcin representativa de la poblacin que permite generalizar
esta los resultados de una investigacin (p164).
Como se ha referido la seleccin de la muestra de directivos (8), debido a

su limitado tamao, conviene obtenerlo en su totalidad, por consiguiente
conforma una muestra tipo censal respecto a ello Hernndez, Fernndez y
Batista (2006) El censo como una tctica de muestreo que permite involucrar
en el proceso de investigacin la totalidad de los informantes, cuando lo
DO
A
V
R
restringido de la muestra o condiciones de la investigacin as lo exige
ES
R
S
O
(P.199). De manera que, la poblacin docente (211) se caracteriza por ser
H
C
E
ER
finito pero con una amplitud suficiente como para estimar su tamao mediante
la determinacin de su cantidad, se aplica la formula de Sierra Bravo para la
poblacin con estas caractersticas.
4. . .
1
4. .
n= es el tamao muestral que se calcul.

4= es una constante.
P.q= son la posibilidades xito y fracaso que tiene el valor del 50% por lo que
P y q es igual a 50%.
N= el tamao de la poblacin.
E= es el error seleccionado por el investigador.
.
.
.
68,86n= 69
84
Muestreo
Aplicada la frmula, se obtuvo que la muestra de los docentes quede

conformada por sesenta y nueve (69) sujetos. Por lo tanto, al tomar en cuenta
que este estrato de poblacin est conformado por los docentes de diferentes
instituciones escolares, se hace necesario estratificarla para determinar las
submuestra.
OS
D
A
V de cada estrato de la
probabilstico, el lector deber determinar E
el R
tamao
ES
R
S
muestra, para estructurarH
laO
tabla de la distribucin de la muestra segn sus
C
E
R
DE(p168).
caractersticas
Se deduce entonces que, el muestreo es la forma ms
Asimismo, Chvez (2007) se selecciona el tipo de muestreo aleatorio
apropiada de seleccionar de cada parte de la poblacin en estratos de mayor

probabilidad de ser seleccionado como muestra y a su vez tomndose al azar
simple. Es estratificado porque se cuenta con poblacin heterognea y se
requiere tomar una representacin de cada una de ellas. De manera que, para
la distribucin de la muestra por institucin se aplic la frmula de SHIFER
(1987), la cual considera los siguientes elementos:
.
Donde:
n= es el estrato que se determinar.
n= tamao adecuado para la muestra.
n= tamao del estrato de la poblacin.
85
N= tamao de la poblacin.
h= tamao de la poblacin.
Para las tres instituciones consideradas en el presente estudio se utiliz

para los directivos un censo poblacional que para Tamayo (2004), Es el
recuento de todos los elementos de la poblacin (p114), y es de este tipo, ya
que el total de la poblacin es muy pequea y debe incluir a todas las
personas que estn presente en dicha poblacin objeto de estudio e
investigacin.
H
C
E
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ES
R
S
O
DO
A
V
R
Asimismo, para los docentes se realiz un rastreo estratificado donde se
divide la poblacin en subconjuntos cuyos elementos poseen caractersticas

comunes, para luego alcanzar la muestra que ser el total de sujetos a
estudiar. Finalmente los sujetos considerados en esta investigacin fueron 69,
tal y como se observa:
U.E.N Antonio Calcao
. 92 30
1
U.E.N "Josefina de Acosta
69
2
. 82 27
211
U.E.N "Ral Osorio
69
3
. 37 12
211
86
Cuadro n 2
Distribucin de la muestra
Directivos-Docentes
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
APLICANDO SHIFFER
ESTRATO
TOTAL
U.E.N. Antonio
Calcao
30
33
U.E.N. Josefina de
Acosta
27
30
U.E.N.Ral Osorio
SE
E
R
8
S
O
H
C
E
TOTAL
DER
OS
D
A
V
12
14
69
77
Definicin operacional de las variables
Variable I: Liderazgo directivo
Definicin conceptual: Definicin conceptual: Koontz (2008), lo expresa

como, influencia, es decir, el arte o el proceso de influir en las personas para
que participen dispuesta y entusiasmo hacia el logro de las del grupo (p 440).
Definicin operacional: operacionalmente la variable liderazgo est definida

por el trabajo, por el ejemplo, por la conducta asimilada y la puesta en prctica
por los trabajadores para las metas establecidas para la organizacin. Esta
variable se medir a travs de las dimensiones: estrategias y estilos de
87
liderazgos, con los indicadores; atencin mediante visin, significado mediante
la
comunicacin,
confianza
mediante
posicionamiento,
autocrtico,
democrtico, liberal, carismtico y transformador, dando respuesta al primero y

segundo objetivo especifico planteado al inicio de la investigacin.
Variable 2: Mediacin como estrategia gerencial.
Definicin conceptual: Amado (2005), la mediacin constituye una variable
DO
A
V
R
en el proceso de negociacin, con la particularidad de un tercer o mediador

(p52).
H
C
E
ER
ES
R
S
O
Definicin operacional: la mediacin es una estrategia para resolver un

conflicto o disputa, tambin un proceso voluntario en el que ofrece la
oportunidad a dos personas en conflictos a que se rena con una tercera
persona neutral, que es el mediador para hablar de su problema y tratar de
llegar a un acuerdo. Las dimensiones estn definidas por: tipos de mediacin y
etapas del proceso de mediacin conformados por los indicadores: tradicionallineal, circular-narrativa, transformativas, premediacin, mediacin formal y
acuerdo. Ambas dimensiones darn respuesta al tercer y cuarto objetivo
especfico planteado al inicio de la investigacin.
Tcnicas de recoleccin de datos
La tcnica de recoleccin, segn Tamayo (2004)Es la expresin operativa

del diseo de la investigacin, la especificacin concreta de cmo se har la
88
misma, dependiendo en gran parte del problema planteado, puede efectuarse
de la simple observacin, entrevista, encuestas, cuestionario entre otros
(p120). De manera que, para recoger la informacin se consider la encuesta
que de acuerdo con Mndez (2002),es aquella que permite la recoleccin de
informacin y se hace a travs de formulario los cuales tienen aplicacin para
la investigacin, para confrontarlos con las teoras que sustentan las variables.
En la presente investigacin, se diseo un instrumento tipo cuestionario,
definido por Bavaresco (2004) como:
ES
R
S
O
DO
A
V
R
Un instrumento, herramienta o medio que recoge informacin directa. Es

el que ms contiene los detalles del problema que se investiga: sus
variables, sus dimensiones, indicadores, tems. Es el medio que brinda la
oportunidad al investigador de conocer que se piensa y que se dice del
objeto de estudio. (p111).
H
C
E
ER
Descripcin del instrumento
Ahora bien, el cuestionario utilizado en la investigacin est compuesto por

42 tems derivados de sus indicadores con alternativas de respuesta de
seleccin simple bajo el mtodo de escalamiento Likert, diseado en dos
versiones, uno para los directivos y otro para los docentes, con varias
alternativas de respuesta como siempre, casi siempre, casi nunca y nunca, los
cuales permitieron recabar la informacin sobre las variables estudiadas.
Propiedades psicomtricas
Lo referido en este punto es validar y confiabilidad el instrumento de

recoleccin de dato, por lo cual, una vez diseado el instrumento, fue sometido
89
a prueba para verificar su validez y confiabilidad al respecto, Sierra citado por
Chvez (2007) expresa, la comprobacin se hace acerca de las preguntas o
tems y las respuestas a estos son significativo en atencin a lo que se
estudia (p.88).
La validez del instrumento consiste en el grado que un instrumento mide la

variable que se pretende medir. Segn Chvez (2001) la validez consiste en
la eficacia con que un instrumento mide lo que pretende (p193), es decir,
DO
A
V
R
consiste en verificar si los mismos miden lo que se pretende evaluar y el grado
ES
R
S
O
con el cual un instrumento mide la variable que pretende medir.
H
C
E
ER
Segn, Hernndez, Fernndez y Batista (2003) es el grado con el cual un

instrumento mide la variable que pretende medir de manera que se puede
concluir que el tipo de validez que se puede utilizar en esta investigacin es la
de contenido a travs del juicio de expertos la cual se basa en la necesidad de
discernimientos y juicios, independientes que realizaran expertos en los
contenidos que se manejan en esta investigacin (p236).
Los instrumentos fueron analizados por un grupo de expertos (5)

metodolgicos y de contenido para su validez, quienes aportaron sugerencias
sobre la relacin, pertinencia de los indicadores con los tems, lo que permiti
aplicar la prueba piloto. Las correcciones de redaccin y ortografa de cada
uno de los tems, en los resultados obtenidos de esta validez permitieron
elaborar el instrumento definido para el estudio.
90
Para la confiabilidad del instrumento se elegirn (20), sujetos para la prueba
piloto que no pertenecen a la poblacin establecida en la investigacin pero
que comparten las mismas caractersticas (directivos y docentes), de
instituciones pertenecientes al Municipio 1 San Francisco Estado Zulia, para la
cual se distribuyo de la manera siguiente: directores y subdirectores (5),
personal docente (15). Para determinar se procedi a aplicar a travs del
programa SPSS, la formula Alfa.
H
C
E
ER
Donde:
ES
R
S
O
DO
A
V
R
rtt = coeficiente de confiabilidad

K= Numero de tems que tiene el instrumento
1= Constante
= Sumatoria de la varianza de los tems.
S= Varianza de los totales
i= tems.
t= Totales
Aplicando la formula coeficiente de Cronbach, se calculo la confiabilidad del

instrumento, arrojando para la variable liderazgo directivo una confiabilidad de
0,900
y para la variable mediacin como estrategia gerencial que permite
establecer un 0,977.grado de confiabilidad de ambas variables que conforman

el diseo del instrumento, lo que representa un instrumento confiable y apto
para su aplicacin.
91
Procedimiento
En el desarrollo de esta investigacin se tomo como elemento principal la

instruccin del planteamiento del problema y su objetivo general de estudio,
as como los objetivos especficos del mismo. Seguidamente, se dio inicio al
desarrollo del segundo captulo (captulo II), se realizo una revisin
bibliogrfica donde se estudio les variables a investigar formando as el marco
terico, incluyendo antecedentes y bases tericas las cuales orientara a la
investigacin.
H
C
E
ER
ES
R
S
O
DO
A
V
R
Posteriormente se elaboro el marco metodolgico donde se determino el
tipo de investigacin y diseo, tambin se indicaron las tcnicas y

procedimientos a utilizar para poder la informacin requerida en la
investigacin propuesta. Mientras que en la operacionalizacin de las variables
en estudio, a travs de las mismas se elaboro el instrumento de mediacin con
el cual se recolectara la informacin, despus de ser validos por los expertos.
Asimismo, se realizo una prueba piloto a una muestra aleatoria de sujetos

y se recolecto la informacin que se proceso tcnicamente para el clculo de la
validez y para determinar la confiabilidad del instrumento. Luego para la
discusin de los resultados se elaboraron tablas frecuenciales y porcentajes
para los indicadores, dimensiones y variables; las cuales fueron categorizadas,
finalmente, los datos obtenidos se analizaran, permitiendo realizar las
conclusiones y recomendaciones en relacin al tema
92
Plan de anlisis de datos
Una vez aplicado el instrumento se procedi muy minuciosamente a vaciar

los resultados en una matriz de doble entrada, ubicando en el margen superior
horizontal los nmeros de tems y las alternativas de respuesta. En el lado
izquierdo en forma de colocaron los valores permitiendo observar el puntaje
correspondiente a cada tems. Por consiguiente, se procedi a sumarlos con el
fin de obtener los resultados de la mediacin. Asimismo, se analizaron los
DO
A
V
R
puntajes obtenidos en cada una de las alternativas utilizando un tratamiento
ES
R
S
O
estadstico, con base en frecuencias absolutas y porcentaje acumulado. Estos
H
C
E
ER
resultados a los cuales se realizo su respectiva interpretacin y anlisis, lo cual

dio una visin de los resultados del diagnostico y al mismo tiempo se obtuvo
de ellos la posibilidad de elaborar las conclusiones y recomendaciones
basadas en los objetivos previamente establecidos.
De acuerdo a lo anterior, Chvez (2003), quien indica que la tabulacin de

datos es una tcnica que emplea el investigador para procesar la informacin
recolectada lo cual permite lograr la organizacin de los datos relativos a una
variable, indicadores e tems (p211). Para el anlisis de los datos se utilizo el
paquete computarizado SPSS (versin 10.0) a travs de la estadstica
descriptiva diferencial, en lo que respecta a un anlisis con tabla de frecuencia,
porcentajes y el coeficiente correlacional de Spearman.
93
Consideraciones ticas
En todo proceso de investigacin lleva implcita, implicaciones ticas, dada

su relacin con trabajo de investigacin hacho anteriormente y se debe asumir
un comportamiento acorde con su accin. Cabe destacar tambin, que el
sistema educativo venezolano en su poltica de gestin se plantea redefinir la
concepcin de capacitacin y actualizacin del docente en su desarrollo
profesional.
ES
R
S
O
DO
A
V
R
Por consiguiente, en el fortalecimiento de valores socialistas de equidad,
H
C
E
ER
tica, liderazgo, libertad, tolerancia, justicia social y el respeto por las personas
como elementos bsicos de la vida humana la cual son de vital importancia
para el ejercicio eficaz de las funciones del director como gerente de las
instituciones educativas en los diferentes subsistemas de la educacin.
Finalmente, el autor del presente trabajo de investigacin se ha comprometido
a respetar dichos preceptos emanados de la tica del que hacer cientfico.
CAPITULON IV
Resultados
En el presente capitulo contiene los resultados obtenidos en la recoleccin

de informacin, la cual son expuestos siguiendo el orden detallado y
DO
A
V
R
sistemtico de presentacin de las variables, liderazgo directivo y mediacin
ES
R
S
O
como estrategia gerencial en educacin media general en organizaciones
H
C
E
ER
educativas, sus dimensiones y sus indicadores.
El anlisis se desarrolla interpretando todas las respuestas obtenidas en el

cuestionario aplicado, siguiendo a Castro (2001), la cual consiste en el estudio
detallado y sistemtico de los datos debidamente organizados en grficos y
tablas con el objeto, de encontrar las causas y los efectos del fenmeno
estudiado (p.366).
Asimismo, se expone la opinin del investigador basado en el contexto

terico del estudio, la cual llevaron a la elaboracin de las conclusiones y
recomendaciones de la investigacin, con el objeto de suministrar una
informacin cientfica para la relacin entre el liderazgo directivo y mediacin
como estrategia gerencial en educacin media gerencial de las organizaciones
educativas del Municipio escolar N 1 San Francisco, Estado Zulia
94
95
.Anlisis y Discusin de los Resultados
El inicio del anlisis esta dado por la presentacin de los resultados de la

variable, liderazgo directivo y sus anlisis de acuerdo con cada dimensin de
manera que, el anlisis se refiere a la tabla de la dimensin de elementos que
da respuesta al objetivo especfico. Identificar las estrategias de liderazgo
directivo en educacin media general presente en las organizaciones
educativas del Municipio Escolar N 1 de San Francisco, Estado Zulia.
ES
R
S
O
VARIABLE: Liderazgo Directivo
H
C
E
ER
DIMENSION: Estrategias
DO
A
V
R
TABLA N 1
Tabla general de la dimensin estrategia.

ALTERNATIVAS
INDICADORES
SUJETOS
Atencin mediante la
visin
Significado mediante la
comunicacin
Confianza mediante
posicionamiento
Promedio
%
Siempre
Casi
Siempre
Casi
Nunca
Nunca
DIR
DOC
DIR
DOC
DIR
DOC
DIR
DOC
88,33
41,06
16,66
33,80
00
15,43
00
9,63
62,50
46,36
73,50
29,96
00
16,86
00
6,73
12,50
22,66
50,00
45,45
33,50
21,26
4,16
10,63
52,66
36,69
34,72
36,39
11,16
17,85
1,38
8,93
44,67
35,55
14,50
5,18
En el anlisis de esta dimensin, cuyos resultados se encuentran en la tabla

que refleja los porcentajes obtenidos de las respuestas suministrada por las
unidades de anlisis; se aprecia que el 44,67% de los encuestados se inclin
96
por la alternativa siempre, el 35,55% por la alternativa casi siempre, el 14,50%
por la alternativa casi nunca y el 5,18% por alternativa nunca. Asimismo, se
observ que la mayor frecuencia estuvo en el indicador atencin mediante la
visin para los directores con la alternativa siempre con 83,33%, se observa
que la alternativa siempre fue la ms seleccionada por los encuestados, lo que
demuestran que si se identifican los indicadores de la estrategias.
Por otro lado, se visualiza que el indicador con menor frecuencia de la
DO
A
V
R
dimensin estrategia fue confianza mediante posicionamiento con un 12,50%
ES
R
S
O
para directivos siempre y para los docentes el indicador confianza mediante
H
C
E
ER
posicionamiento con un 22,66% en la alternativa siempre, mostrando la gran
debilidad que posee los directivos de estos planteles que va dirigido a nivel de
confianza que deben tener los directivos en la confianza mediante el
posicionamiento que embarga a la direccionalidad y asimismo en accin con
los objetivos institucionales y que deben ser supervisado para el enlace de las
organizaciones en obtener resultados satisfactorios.
Al comprar los resultados obtenidos con las conclusiones de Rojas (2008),

quien realizo una investigacin titulada estrategias gerenciales del director y
planificacin bsica en Educacin del Municipio Maracaibo, ambos estudios no
identifican las estrategias como aspecto fundamental de las organizaciones
educativas, es decir, no cuenta con estrategia de liderazgo directivo.
En este estudio se vio fortalecido el indicador atencin mediante la visin

por los encuestados con un alto porcentaje por la alternativa siempre por parte
97
de
los
directivos.
Sin
embargo,
el
indicador
confianza
mediante
posicionamiento sealados por los encuestados que no siempre se cumple, ya

que se registran con bajo porcentaje en opinin con los directivos y docentes.
Al constatar los efectos obtenidos con los postulados tericos difieren con
Xialong (2009), define el posicionamiento como la bsqueda de una posicin
frente a lo que hace la competencia.
El posicionamiento como estrategia permite que la persona llegue a travs
DO
A
V
R
de una imagen deseada hacia el colectivo y lograr la integracin de la
ES
R
S
O
institucin en su entorno la cual es la factibilidad de la venta de los servicios de
H
C
E
ER
calidad que ofrece la organizacin a travs de directivos en la imagen del buen
maestro, la infraestructura del plantel, la seguridad, etc.
Asimismo, se incluye en la mente del ciudadano un concepto monoltico de

hombre, de conocimiento y de lengua que garantiza el hacer, el pensar y el
sentir de los alumnos y de los docentes. Por lo tanto, se minimiza tal situacin
si se incrementa la resolucin de conflictos, incremento de la propia imagen del
directivo, identificacin del ego, pertenencia y significado social, proporcionar
estimulacin sensorial y cognitiva.
De manera que, se traducen en la adquisicin de una educacin de calidad

y competitiva. Al compara el porcentaje total de la dimensin estrategia con
Salazar (2006), manifiesta que una estrategia es implicar a la comunidad en
proyecto futuro que responda a los procesos clave del centro y proporcione el
98
incentivo y la ilusin necesaria para trabajar con objetivos comunes. El
resultado responde medianamente con el enunciado.
De manera que, es necesario incentivar a la institucin en la bsqueda de

mejorar no solo los resultados sino la satisfaccin de todos los que participan y
aquellos que estn ligados de una u otra manera a la institucin para el logro
de las metas trazadas. Al confrontar los resultados con la problemtica
planteada, se observa, que gran parte de los seleccionados manifestaron muy
bajo porcentaje
ES
R
S
O
acertado con la poca identidad educativa.
H
C
E
ER
DO
A
V
R
en el indicador confianza mediante posicionamiento, muy
Asimismo, se observo poca internalizacin del director en funcin a su rol

como lder directivo, lo que trae como consecuencia la poca creacin
productiva, poca motivacin en los logros de los objetivo trazados en las
organizaciones educativas. En el anlisis de la tabla N2 de la dimensin estilo
de liderazgo que da respuesta al objetivo especifico, describir los estilos de
liderazgo director en educacin media general en las organizaciones
educativas del Municipio Escolar N1 de San Francisco, Estado Zulia.

DIMENSION: Estilo de Liderazgo
99
TABLA N 2
Tabla general de la dimensin estilo liderazgo
ALTERNATIVAS
Casi
Casi
INDICADORES
Siempre
Siempre
Nunca
SUJETOS
Nunca
DIR
DOC
DIR
DOC
DIR
DOC
DIR
DOC
Autocrtico
4,16
10,13
00
37,20
45,83
31,86
50,00
20,76
Democrtico
8,33
19,76
70,83
42,53
12,50
28,96
8,33
8,66
Liberal
12,50
19,80
70,83
29,47
8,33
27,50
8,33
23,20
Carismtico
62,50
34,76
37,50
32,71
00
24,60
00
7,73
Transformador
75,00
35,23
25,00
35,75
00
20,73
00
7,23
32,59
23,94
40,83
35,75
13,33
26,73
13,33
13,52
E
DER
Promedio
%
A
V
R
SE
SR
O
H
C
28,22
DOS
38,29
20,03
13,43
Como se puede observar, el mayor porcentaje de esta dimensin estilo de

liderazgo la abarca la alternativa casi siempre con un 38,29% por los directivos
y docentes encuestados la cual describen los estilos de liderazgo, un 28,22%
se manifest siempre se describen estos indicadores, 20,03% casi nunca y un
13,43% se pronunci por la alternativa nunca.
Los indicadores con mayor frecuencia relativa con 70,83% para los
directivos fueron los democrtico y liberal de la alternativa casi siempre, como
se puede observar que la mayora de los directivos manifestaron ausencia total
por el indicador autocrtico, para los docentes bajo porcentaje en los
indicadores liberal y carismtico perteneciente a la alternativa casi siempre
logran describir los estilos de liderazgo.
100
Asimismo, se observa a los encuestados que seleccionaron la alternativa
casi siempre describen los indicadores de la dimensin estilo de liderazgo y
asimismo se pudo detectar gran debilidad en esta dimensin por el indicador
autocrtico que no presenta registro porcentual en los directivos, y con un valor
de 25,00% el indicador transformador, no obstante, muchas veces, el directivo
con estas caractersticas de transformador manifiesta una posicin negativa,
segn la situacin que se le presenta en el momento de comprender actos,
estrategias y comportamiento que se requiere para llevar a cabo la
transformacin.
ES
R
S
O
H
C
E
ER
DO
A
V
R
Al comparar los resultados obtenidos con las conclusiones de Bohrquez
(2009), quien realiz una investigacin titulada liderazgo del gerente educativo
y relaciones interpersonales de los docentes de la escuela bsica primaria de la
parroquia Marcial Hernndez. Ambos estudios arrojaron resultados positivos
en el indicador liberal, mientras que en el estudio de Bohrquez el indicador
autocrtico presento frecuencia alta contrario al que se est presentando con
un valor de frecuencia 00,00%.
Por otra parte, al confrontar los resultados con los postulados tericos de
Lussier y Achua (2005), el lder transformador sigue para cambiar es Statu
Quo, pues articula para los seguidores los problemas en el sistema actual y
una visin convincente de lo que podra ser una nueva organizacin. Estos
fundamentos tericos evidencia poca armona al compararlo con el presente
estudio que revelo una debilidad en este importante aspecto, segn los
directivos seleccionado como muestra de la investigacin.
101
Por otro lado, al comparar los resultados con Madrigal (2005),El estilo
autoritario no es adecuado para toda situacin no es contrario a los resultados,
ya que el directivo se niega a utilizar la autoridad y el poder hacia el logro de
las tareas y los objetivos. Confrontando los resultados obtenidos con el
planteamiento del problema coinciden ya que la falta de autoridad y el exceso
estilo liberal y democrtico no permiten el desarrollo eficaz de los objetivos
trazado por una institucin educativa u organizacin.
DO
A
V
R
Asimismo, al comparar el porcentaje total de la dimensin estilo de liderazgo
ES
R
S
O
con Madrigal (2005), expresa que el estilo de liderazgo se refiere al patrn
H
C
E
ER
tpico de conducta que adopta el lder o el directivo con el propsito de guiar a
sus trabajadores para que alcance las metas de la organizacin, se observa

que el resultado es bajo en comparacin al enunciado, por lo tanto el lidere
directivo debe conformar su propio estilo y reafirmar sus habilidades de
acuerdo a su posicin en la organizacin educativa.

TABLA N 3
Tabla general de la variable, liderazgo directivo
ALTERNATIVAS
Casi
Casi
DIMENSIONES
Siempre
Siempre
Nunca
SUJETOS
Estrategia
Estilo de liderazgo
%
Nunca
DIR
DOC
DIR
DOC
DIR
DOC
DIR
DOC
52,66
36,69
34,72
36,39
11,16
17,85
1,38
8,93
32,59
23,94
40,83
35,75
13,33
26,73
13,33
13,52
36,46
36,92
17,26
9,3
102
Como se puede observar en la tabla N3, contiene la informacin referida a
los resultados obtenidos, con respecto a la variable liderazgo directivo, donde
se puede apreciar que el mayor porcentaje obtenido, tanto para directivo como
para docente, correspondi a que el 36,92% se pronuncia casi siempre existe
liderazgo directivo, mostrndose como un bajo valor, un 36,46% en la
alternativa siempre, 17,26% casi nunca y 9,3% nunca existe liderazgo directivo.
De acuerdo a lo planteado en el resultado de la tabla N3 no se ajusta a lo
DO
A
V
R
establecido por, Davis (2004) donde seala que el liderazgo es el proceso de
ES
R
S
O
influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de
H
C
E
ER
objetivos, es el factor crucial que ayuda a que los individuos o grupos
identifiquen sus objetivos, luego los motiva y auxilian para alcanzarlos. El

liderazgo debe centrarse en la conduccin del trabajo, hacia metas
establecidas de antemano por l mismo, constituye el detonante de la labor del
grupo, el lder debe proporcionar el apoyo material y tcnico para el
desempeo del trabajo, as como el apoyo psicolgico manifiesto en el trato
humano, el reconocimiento y la valoracin de cada persona.
Al comparar los resultados de la dimensin estrategia con Gonzlez (2004),

la estrategia se define como proceso racional a travs del cual el estratega se
abstrae al pasado al situarse mentalmente en un estado futuro deseado y
desde esa posicin tomar las decisiones necesarias en el presente para
alcanzar dicho estado, el resultado arrojado es vago comparado con el
enunciado ya que, un lder directivo debe ser visionario, un sujeto en continuo
aprendizaje para dirigir un proceso donde las estrategias y las visiones pueden
103
ser concebidas de manera deliberada, y adems disponibilidad de dar, buscar,
usar retroalimentacin y consejos para la buena marcha de la organizacin
educativa.
En el anlisis de la tabla N4 de la mediacin como estrategia gerencial de la

dimensin tipos de mediacin que da respuesta al objetivo especfico describir
los tipos de mediacin en educacin media general desarrolladas por los
directivos de las organizaciones educativas del Municipio Escolar N1 de San
DO
A
V
R
Francisco Estado Zulia, presente todos los datos suministrado por los
encuestado.
ES
R
S
O
H
C
E
ER
VARIABLE: Mediacin como estrategia gerencial

DIMENSION: Tipos de mediacin.
TABLA N 4
Tabla general de la dimensin, tipos de mediacin
ALTERNATIVAS
Casi
Casi
INDICADORES
Siempre
Siempre
Nunca
SUJETOS
Nunca
DIR
DOC
DIR
DOC
DIR
DOC
DIR
DOC
Tradicional lineal
77,00
27,03
25,00
48,88
00
18,33
00
5,77
Circular narrativa
54,16
31,40
45,83
40,56
00
22,70
00
5,30
Transformativa
54,16
37,66
45,83
36,23
00
19,80
00
6,26
61,10
32,02
38,88
41,86
00
20.27
00
5,77
Promedio
%
46,55
40,37
10,14
2,88
104
En el anlisis de esta dimensin, los resultados obtenidos se encuentran
reflejado en la tabla N4, que refleja los resultados de las respuestas
suministradas por los encuestados; se observa que el 46,55% de los
encuestados se inclino por la alternativa siempre, el 40,37% por la alternativa
casi siempre, 10,14% por la alternativa casi nunca y el 2,88% por la alternativa
nunca. En la tabla N4, se observo que la mayor frecuencia estuvo en el
indicador tradicional lineal con la alternativa siempre con un valor de 77,00%,
se pudo observar que la alternativa siempre fue la ms seleccionada por los
S
Oindicadores
los
de la
D
A
V
R
encuestados lo que demuestra que si se describen
H
C
E
ER
ES
R
S
O
dimensin por los directivos.
Asimismo, se observa que el indicador con menor frecuencia de la

dimensin tipos de mediacin fue el tradicional lineal para los docentes con un
27,03% que siempre describen los tipos de mediacin, mostrando debilidad
que poseen los docentes en describir la mediacin tradicional lineal. Al
comparar los resultados obtenidos con Martnez (2009), desarrollo una
investigacin titulada tcnicas de mediacin del supervisor y resolucin de
conflictos en educacin bsica no coinciden, Martnez presenta moderada
fortaleza en describir los tipos de mediacin, en la presente se observa una
marcada valorizacin porcentual de 75,00% de los directivos en describir los
tipos de mediacin en educacin media general presente en las organizaciones
educativas y a su vez la mediacin circular narrativa y la mediacin
transformativa se vieron medianamente fortalecidas.
105
Sin embargo el indicador tradicional lineal sealado por los encuestados se
vio debilitado con un porcentaje hacia los docentes con un
27,03% de la
alternativa siempre. Al compara los resultados obtenidos con los postulados

tericos de Suarez (2004), la mediacin tradicional lineal est basada en la
comunicacin de dos personas, donde cada una expresa su contenido y el otro
puede escuchar si lo desea. El mediador cumple su rol de facilitadores, es por
eso que se centra en una comunicacin verbal. No coincide con los
encuetados que arrojo bajo valor porcentual de 27,03% para los docentes para
DO
A
V
R
la alternativa siempre describen los tipos de mediacin la cual busca indagar
ES
R
S
O
las causas de los hechos, las situaciones y los efectos que estos producen.
H
C
E
ER
De manera que, no es la ms usada ya que necesita preparacin de partes

de directivos y docentes, quien escucha planteamiento de cada caso que se
presente, ayudando a buscar alternativas de solucin, mediacin, habilidades y
destrezas ms eficaces para la organizacin educativa en general. Al comparar
los resultados obtenidos con el planteamiento del problema se evidencio una
gran aceptacin de acuerdo a los resultados arrojados, menos de la media
describen los tipos de mediacin, situacin esta que preocupa a docentes,
centros educativos, alumnos y sociedad en general.
Algunos aspectos importantes para minimizar esta situacin es el llamado al

dilogo, aceptacin voluntaria del directivo como mediador, toma de
decisiones, mejorar la autoestima y la responsabilidad antes los conflictos,
mantener una comunicacin continua y afectiva, mantener los controles
106
establecidos y un monitorio sobre los resultados al confrontar el porcentaje
mayor de la dimensin tipos de mediacin con Vinyamata (2003) el conflicto
es un proceso natural de la sociedad y un fenmeno necesario para la vida
humana . Coincide medianamente con el enunciado, de manera que, para los
directivos es un factor positivo para el cambio y el crecimiento personal, se
consolida el orden y la direccin de procesos educativos en las organizaciones.
En el anlisis de la tabla N5 de la dimensin etapas del proceso de
DO
A
V
R
mediacin que da respuesta al objetivo especifico caracterizar las etapas del
ES
R
S
O
proceso de mediacin en educacin media general desarrolladas por los
H
C
E
ER
directivos de las organizaciones educativas del Municipio Escolar N1 de San
Francisco, Estado Zulia.

DIMENSION: Etapas del proceso de mediacin.
TABLA N 5
Tabla general de la dimensin, etapas del proceso de mediacin.
ALTERNATIVAS
Casi
Casi
INDICADORES
Siempre
Siempre
Nunca
Nunca
SUJETOS
DIR
DOC
DIR
DOC
DIR
DOC
DIR
DOC
Premediacin
54,16
37,20
45,83
32,36
00
27,03
00
3,36
Mediacin formal
54,16
37,20
45,83
32,36
00
27,03
00
3,36
acuerdo
50,00
38,63
50,00
29,43
00
29,46
00
2,4
52,77
37,67
47,22
31,38
00
27,84
00
3,04
Promedio
%
45,22
39,30
13,92
1,52
107
El anlisis de esta dimensin, los resultados obtenidos se encuentran
reflejados en la tabla N5 cuyo resultados da las respuestas suministrada por
los encuestados, se observa que el 45,22% de los encuestados se inclino por
la alternativa siempre, el 39,30% por la alternativa casi siempre, 13,92% por la
alternativa casi nunca y 1,52% por la alternativa nunca. En la tabla N5 se
observ que la mayor frecuencia estuvo en los indicadores premediacin con
un valor de 54,16% con la alternativa siempre para los directivos y el indicador
mediacin formal con un valor de 54,16% con la alternativa siempre para los
DO
A
V
R
directivos, se puede observar que la alternativa siempre fue la ms
ES
R
S
O
seleccionada por los encuestados lo que da lugar que si se cumple los
H
C
E
ER
indicadores de la dimensin etapas del proceso de mediacin.
Asimismo, se observa que el indicador con una media frecuencia es el

acuerdo con un valor porcentual de 50,00% de la alternativa siempre para los
directivos y para los docentes los indicadores premediacin con un valor de
37,20% con la alternativa siempre en el indicador mediacin formal con un
valor de 37,20% de la alternativa siempre, vale la pena mencionar el impacto
negativo de manifiesto que determina este proceso de mediacin en las
organizaciones educativas.
Al comparar los resultados obtenidos con Landaeta (2009), titulado

estrategia de mediacin del supervisor y resolucin de conflicto en educacin
bsica. Ambos estudios coinciden satisfactoriamente en los resultaos
obtenidos, tener abiertamente el dialogo, ser transigente, colaborador y a su
108
vez tener precaucin de las medidas y de los recursos, conformar y adaptar
una cultura mediadora en los proceso educativo.
Al fijar posicin con los resultados obtenidos en referencia a los de

Rodrguez (2007) que consiste en preparar al cliente para la negociacin no
incide con los resultados, ya que los directivo se convierten en mediadores,
para decidir del acuerdo a llegar entre las partes de un conflicto, en este caso
puede ser el jefe del municipio o el jefe de la zona educativa quien tome la
DO
A
V
R
decisin y de esta manera sembrar la base donde se consolide las normas que
ES
R
S
O
van a ser aplicada en el proceso de resolucin de problemas.
H
C
E
ER
Se confronta los resultados con los tericos de Moreno (2011), expresa que
la mediacin formal Es reglada, tiene que contar con estructuras, la realiza el
equipo de mediadores y est orientada hacia el acuerdo no coincide con los
resultado, ya que las acciones deben realizarse en forma sistemtica y bien
definida, donde figure el respeto a cada parte cuya direccin es el acuerdo en
el proceso de mediacin formal. Al comparar los resultados obtenidos de la
dimensin etapa del proceso de mediacin con Chiavenato (2003) explica que
el proceso de mediacin es un conjunto de actividades estructuradas
medianamente coincide, ya que toda etapa de mediacin seala una va
exitosa en el desenvolvimiento del proceso, donde los directivos deben ser
personas con conocimiento y dispuesto a orientar en la solucin de conflicto.
Al comparar los resultados con el planteamiento del problema, afirma tal

situacin planteada y por lo tanto, es imprescindible desarrollar competencias
109
comunicativas y dialogantes en las organizaciones educativas, por otra parte, la
cultura comunicacional en las instituciones educativas es una necesidad, ya
que, mantiene el dialogo en toda su esfera.
TABLA N 6
Tabla gerencial de la variable mediacin como estrategia gerencial
ALTERNATIVAS
DIMENSIONES
Casi
Casi
SUJETOS
Siempre
Siempre
Nunca
Nunca
DIR
DOC
DIR
Tipos de mediacin
Etapas del proceso de
mediacin
61,10
32,03
38,88
52,77
37,67
Promedio
%
56,93
34,85
ES
R
S
O
H
C
E
ER
S
ODOC
DIR
D
A
RV
DOC
DIR
DOR
41,86
00
20,27
00
5,77
47,22
31,38
00
27,84
00
3,04
43,05
36,62
00
24,05
00
4,40
45,89
39,83
12,02
2,20
En la tabla N6 referida a la variable mediacin como estrategia gerencial

contiene la informacin de los resultados obtenidos donde se puede observar
que el mayor porcentaje obtenido para los directivos como para los docentes es
de 45,89% se pronuncia que siempre existe mediacin como estrategia
gerencial, un 39,83% casi siempre, un 12,02 casi nunca y un 2,20% nunca hay
mediacin como estrategia gerencial, mostrndose como una gran fortaleza la
dimensin tipos de mediacin con un valor de 61,10% para directivos y una
gran debilidad por los docentes con un
32,03% la misma dimensin de
acuerdo al resultado de la tabla N6 se ajusta a lo establecido por Vinyamata

(2003), define como
110
El proceso de comunicacin entre las partes en conjunto con la ayuda de
un mediador imparcial, que procura que las partes implicadas de una
disputa puedan llegar por ella misma a establecer un acuerdo que
permita recomponer la buena relacin y dar por acabo o al menos
mitigado, el conflicto, que actu previamente a mejorar las relaciones con
los dems. (p17).
El conflicto es inherente al acontecer de una institucin educativa y se

responde mejor abordar que evitando. Al comparar los resultados obtenidos de
la dimensin etapas del proceso de mediacin con Garrido (2006), donde
afirma que la mediacin es un proceso estructurado centrado en la tarea
S
O
D
A
medianamente coincide, ya que la finalidad es V
la relacin de una serie de
R
E
ES
R
convenio regulador y establecimiento
de acuerdo.
S
O
H
C
E
DER
Ahora bien, la tabla N7 muestra los resultados de la correlacin entre las
variables objeto de estudio y se le da respuesta al ltimo objetivo especifico de
esta investigacin; establecer la relacin entre liderazgo directivo y mediacin
como estrategia gerencial en educacin media general en organizaciones
educativas de Municipio Escolar N1 de San Francisco, Estado Zulia.
TABLA N 7
Correlacin de variable.
Liderazgo
Directivo
Correlacin de
Spearman
1,000
Sig. (Bilateral)
,0
N
77
Mediacin como
Correlacin de
estrategia
Spearman
,833**
gerencial
Sig. (Bilateral)
,000
N
,77
**La correlacin es significativa. Al nivel 0,01 (Bilateral)
Liderazgo
Directivo
Mediacin como
estrategia
gerencial
,833**
,000
,77
1,000
,0
77
111
Con el objeto de establecer la relacin entre liderazgo directivo y mediacin
como estrategia gerencial se realiz una correlacin de variables. De
Spearman, cuyo valor detecto una correlacin positiva significativa al nivel de
0,01, entre las variables estudiadas, la cual se observa en la tabla N7. El
procedimiento utilizado para la prueba fue a travs de la formula estadstica
siguiendo y corroborada por los resultados obtenidos de la aplicacin del
programa estadstico SPSS V.10.0.
H
C
E
ER
DO
A
V
R
ES
R
S
O
1
6d
1
Aplicando la frmula se obtuvo un coeficiente de correlacin de Spearman

de 0,833** a un nivel de significancia de 0,01 lo cual hay una relacin alta y
estadsticamente significativa entre las variables objeto de investigacin.
112
Conclusiones.
En el desarrollo de esta investigacin la cual est relacionada en determinar

la relacin entre liderazgo directivo y mediacin como estrategia gerencial en
educacin media general en organizaciones educativas del Municipio Escolar
N1 de San Francisco, Estado Zulia, luego de haber obtenido los resultados y
confrontado con los antecedentes y autores que sustentan las bases tericas,
se presentan las siguientes conclusiones:
OS
D
A
V
R
En primer lugar, con respecto a identificar
las estrategias de liderazgo
E
S
E
R
S general
O
directivo en educacin H
media
presente en las organizaciones
C
E
ER
educativasDde Municipio Escolar N1 San Francisco, Estado Zulia, que
corresponde al primer objetivo especifico se determin que una proporcin de
directivos y docentes medianamente identifican las estrategias que los
directivos deben de aplicar, sin embargo una gran debilidad en ambos hacia la
confianza mediante posicionamiento.
De manera que, surge la necesidad posicionar los programas establecidos,

teniendo en cuenta los deseo y necesidad de llevar a cabo el desarrollo de
cada objetivo establecido, sobre todo nunca olvidando las competencias. Por
otra parte, mostrar direccin de futuro, realizar esfuerzos de motivar a los
dems respecto al trabajo, estableciendo un propsito moral. Asimismo,
construir el conocimiento y las habilidades que requiere el personal para
realizar las metas de la organizacin, as como, el compromiso, resilencia y
redisear la organizacin educativa en todo sus mbito.
113
Dentro del mismo contexto, en describir los estilos de liderazgo directivo en
educacin media general en las organizaciones educativas de Municipio
Escolar N1 San Francisco, Estado Zulia, referente al objetivo especifico, se
evidencio que los directivos y docente que un bajo porcentaje logran describir
los estilos de liderazgo directivo sin embargo, se observa una marcada
debilidad en lideres transformador. Por lo
tanto, la necesidad de una
comunicacin afectiva, el aumento del autoestima, evitar la resistencia al

cambio, el rescate de valores como la justicia, la integridad y otros, que
permitan el xito de un lder transformador.
H
C
E
ER
ES
R
S
O
DO
A
V
R
Con respecto al tercer objetivo de esta investigacin describir los tipos de
mediacin en educacin media general desarrollada por los directivos de las

organizaciones educativas de Municipio Escolar N1 San Francisco, Estado
Zulia. Se evidencia que la poblacin seleccionada describen los tipos de
mediacin siempre con valor promedio, sin embargo los directivos describen
los tipos de mediacin por encima de la media. Es decir, un porcentaje alto. De
igual manera, el lder directivo debe esforzarse por comprender a su personal,
mostrar inters a situaciones que permitan aclarar y resolver, reflejar
entusiasmo en la solucin de conflicto, minimizar todo tipo de comentario
negativo y estructurar habilidades en la conduccin de la mediacin para lograr
el xito organizacional.
En cuanto a las etapas del proceso de mediacin en educacin media

general desarrolladas por los directivos de las organizaciones educativas de
Municipio Escolar N1 San Francisco, Estado Zulia. El resultado de la
114
investigacin arroj que la poblacin seleccionada para la alternativa siempre,
los directivos y los docentes caracterizan las etapas del proceso de mediacin
medianamente y se fortalezca el indicador premediacin sin embargo existe
gran debilidad en los acuerdos. Para fortalecer el acuerdo en el proceso de
mediacin es necesario la participacin de cada uno mediante una
comunicacin clara y precisa, evaluar cada opcin seleccionando la va ms
apropiada, respetar las decisiones optadas, mantener la privacidad de los
casos en todo momento y optar en su magnitud de ganar-ganar, y minimizar
ES
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as los conflictos de la organizacin educativas.
En cuanto al quinto objetivo especifico; establecer la relacin entre liderazgo
directivo y mediacin como estrategia gerencia en educacin media general en

organizaciones educativas de Municipio Escolar N1 San Francisco, Estado
Zulia, se detecto una correlacin positiva significativa al nivel 0,01 entre las
variables estudiadas lo que indica que existe una relacin alta positiva y
estadsticamente significativa entre las variables objeto de esta investigacin
observndose que a medida que aumenta de forma alta los valores de la
variable mediacin como estrategia gerencial en educacin media general en
organizaciones educativas aumenta tambin los valores del liderazgo directivo,
de manera que, de esto depende el liderazgo directivo en organizaciones
educativas.
Por lo tanto,
los directivos precisan sus roles en las tareas, autoridad,
responsabilidad, control; establecer proceso de toma de decisiones, que resulta

aceptable para las partes; modificar estilo de influencia, menos coercin y mas
115
persuasin. Asimismo, asume una condicin ms mediadora y se considera
que la mediacin alienta una confrontacin constructiva y vivificante del
conflicto, la cual se considera una habilidad que debe tener el directivo en
cualquier circunstancia.
Finalmente, se requiere indicar que en el proceso de desarrollo de una
investigacin con base en un estudio tan amplio como el liderazgo directivo y
mediacin como estrategia gerencial en educacin media general, difcilmente
OS
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V de modo particular la
R
elemento a considerar, por ello se recomienda
E
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O de investigacin, atendiendo a otros factores y
prosecucin en la mismaH
lnea
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elementos, empleando otras estrategias y procedimiento metodolgicos y
puede ser abarcada en un solo trabajo de investigacin, debido a los mltiples
cientficos.
116
Recomendaciones
Despus de analizar los resultados y las conclusiones correspondientes a

los objetivos especficos de la investigacin tendientes a determinar la relacin
entre liderazgo directivo y mediacin como estrategia gerencial en educacin
media gerencial en organizaciones educativas del municipio escolar n 1 de
San Francisco Estado Zulia, se anuncia las siguientes recomendaciones a los
directivos de las instituciones educativas que fueron analizadas y tomen en
OS
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el liderazgo directivo a travs de mediacin
como
estrategia
gerencial.
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Es necesario
DE que los directivos adopten una aptitud gerencial visionaria con
consideracin los lineamientos presentados en la investigacin para fortalecer
objetivos bien definidos y sistema de valores de la institucin educativa la cual

labora, una comunicacin ms afectiva para mejorar las convivencias y
mantener el contacto permanente con el personal docente y se interiorice a su
vez en su mximo escaln confianza mediante posicionamiento. Por otra parte,
que el directivo adquiera y ejecute el estilo de liderazgo la cual debe influir en
su personal con entusiasmo para lograr el objetivo establecido y que participe
en los diferentes discursos que se presente dentro o fuera de su organizacin.
De igual manera, se debe establecer y fijar posicin los tipos de mediacin y

seleccionar las ms convenientes de acuerdo al conocimiento ms apropiado
que debe emplear el directivo. Asimismo, las etapas del proceso de mediacin
los directivos deben considerarlas en la resolucin de conflictos.
117
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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

LIDERAZGO DIRECTIVO Y MEDIACIN COMO ESTRATEGIA GERENCIAL

Trabajo de Grado presentado por:

Prof. El Enrique Ordez Snchez

Maestra en Gerencia Educativa

Maracaibo, Noviembre de 2011

LIDERAZGO DIRECTIVO Y MEDIACIN COMO ESTRATEGIA GERENCIAL

Trabajo de Grado para optar al

Prof. El Enrique Ordez Snchez

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

APROBACIN DEL TUTOR

En mi carcter de tutor del trabajo de grado, presentado por el ciudadano: Prof.

sometido a la presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado

examinador que se designe.

da, del mes de

TUTOR: Dr. Nelson Castellano

A Dios Todopoderoso y una permanencia junto a mis hijos, nietos y seres

A mis viejos aunque no estn fsicamente, pero si en mi corazn que fueron

Rutzy, Yudetzi y El.

A todas aquellas personas que de una u otra forma me brindaron su

A la excelentsima Universidad Rafael Urdaneta, a sus profesores que con su

A mi tutor Dr. Nelson Castellano por su asesoramiento en el desarrollo y

A la Msc. Olga Brittar por su presencia y vocacin y asesora relacionada con

Al Msc. Hugo Hernndez por su afecto y motivacin.

A todos gracias, gracias

INDICE DE TABLAS VIII

Planteamiento y Formulacin del Problema.

Justificacin del Problema...

CAPTULO II: MARCO TERICO.

Atencin mediante la Visin..

Significado mediante la Comunicacin

Confianza mediante Posicionamiento.

Mediacin como Estrategia Gerencial.

Etapas del Proceso de Mediacin..

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO.

Descripcin del Instrumento................ 88

CAPTULO IV: RESULTADOS.

Referencias Bibliogrficas 117

2. Distribucin de la Posicin Objeto de Estudio.. 82

3. Distribucin de la Poblacin Muestral 86

1. Tabla General de la Dimensin Estrategia..

2. Tabla General de la Dimensin Estilo de Liderazgo.

3. Tabla General de la Variable Liderazgo Directivo.

4. Tabla General de la Dimensin Tipos de Mediacin

5. Tabla General de la Dimensin Etapas del Proceso de Mediacin.

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

Liderazgo Directivo y Mediacin como Estrategia Gerencial en Educacin

Descriptores: liderazgo directivo, mediacin como estrategia gerencial en

Planteamiento y formulacin del problema

una sociedad cada da ms exigentes y cambiantes. Por lo tanto, el desarrollo

As mismo, la educacin latinoamericana ha sido afectada por procesos de

Con esto se enfatizan como indispensable condicin, la capacidad de

la poblacin. En este orden de ideas, se pueden expresar que la acumulacin

de conocimientos y experiencias en la administracin se vio enriquecidas por la

En la administracin de la educacin se advierte una fuerte carga de

Se desprende de tal aseveracin una situacin por dems perjudicial

puesto que los gerentes educativos son los encargados de velar

inversin que se haga en educacin de un pas obtenga los objetivos y alcance

En lo que respecta a Venezuela los ascensos se rigen en la actualidad por

De manera que, es evidente que a pesar de la praxis del reglamento del

tentculos para llevar a los puestos gerenciales a los miembros de sus

organizaciones, sin necesidad del cumplimiento de los requisitos exigidos en el

Asimismo, es Queda (1996), seala: Los directivos en la mayora son