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PLANEJAMENTO DE CARREIRA

INTRODUO
Uma organizao precisa movimentar os indivduos ao longo de trajetrias de carreira, a fim
de desenvolver... as capacidades necessrias ao preenchimento dos vrios nveis e tipos de cargos.
James W. Walker

OBJETIVOS
a. Prestar esclarecimentos sobre os pontos principais do planejamento de carreira.
b. Descrever como os departamentos de pessoal encorajam e do assistncia ao
planejamento de carreira.
c. Identificar as vantagens principais do planejamento de carreira.
d. Explicar o relacionamento entre o planejamento e desenvolvimento de carreira.
e. Listar as principais aes que ajudam o desenvolvimento de carreira.

INDICE
1. DEFINIES

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2. PANORAMA DE PLANEJAMENTO

05

3. DEPARTAMENTO DE PESSOAL E PLANEJAMENTO DE CARREIRA

06

4. EDUCAO PARA A CARREIRA

07

5. INFORMAES SOBRE O PLANEJAMENTO DE CARREIRA

07

6. ACONSELHAMENTO DE CARREIRA

08

7. DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA

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a) Desenvolvimento de Carreira Individual

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b) Desenvolvimento de Carreira Apoiado pelo Departamento Pessoal

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1. DEFINIES

Carreira. Uma carreira constitui-se de todos os cargos desempenhados durante a vida de


trabalho de um indivduo.

Trajetria de carreira. o padro sequencial de cargos que forma a carreira de uma


pessoa.

Metas de carreira. So as posies futuras que uma pessoa luta para alcanar como
parte de uma carreira. Estas metas servem como marcos comparativos ao longo da
trajetria de carreira de uma pessoa.

Planejamento de carreira. o processo pelo qual uma pessoa seleciona metas de


carreira e a trajetria para alcanar estas metas.

Desenvolvimento de carreira. constitudo de melhorias pessoais que uma pessoa


empreende a fim de realizar um plano de carreira pessoal.

2. PANORAMA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA


O planejamento de recursos humanos e o de carreira raramente so feitos
concomitantemente. Em lugar disso, as organizaes e os empregados reagem aos novos
desenvolvimentos ao invs de procurarem solues antecipadas.
Historicamente, este papel limitado para os departamentos pessoais era compreensvel
porque os planos de carreira eram vistos em grande parte como uma questo individual. Mesmo
quando os gerentes de pessoal desejavam que seu departamento providenciasse assistncia em
planejamento de carreira, muitas vezes eles tinham falta de recursos para se envolverem. Em
consequncia,

somente

algumas

organizaes,

principalmente

as

grandes,

encorajavam

planejamento de carreira pelos empregados.


Hoje, um nmero cada vez maior de departamentos de pessoal v o planejamento de carreira
como um meio de atender s necessidades internas de preenchimento de cargo. Quando os
empregadores encorajam o planejamento de carreira, mais provvel que os empregados
estabeleam metas neste sentido. Por sua vez, estas metas podem motivar os empregados a mais
instruo, treinamento ou outras atividades de desenvolvimento de carreira. Estas atividades
melhoram o valor dos empregados para a organizao e do ao departamento de pessoal uma
reserva maior de candidatos qualificados para o preenchimento de cargos.

3. DEPARTAMENTO DE PESSOAL E PLANEJAMENTO DE CARREIRA


Os departamentos de pessoal devem ter, um interessante ativo no planejamento de carreira
do empregado. Por exemplo, em um levantamento de 210 empregadores com programas de
planejamento de carreira, o departamento de pessoal responsvel por esta atividade durante mais
de 60% do tempo. Muitas vezes esses departamentos tratam do planejamento de carreira porque
seus planos de recursos humanos indicam as necessidades futuras de emprego da organizao e de
oportunidades correlatas. Alm disso, os expertos de pessoal inclinam-se mais a estar consciente de
treinamentos ou de outras oportunidades de desenvolvimento. Naturalmente, os administradores
individualmente tambm devem encorajar planejamento de carreira. Nem todos os administradores
se interessam fortemente pelas carreiras de seus empregados.
O envolvimento dos administradores de pessoal em planejamento de carreira tem aumentado
nos ltimos anos, em consequncia de seus benefcios.
-

Desenvolvimento de empregados suscetveis de promoo. O planejamento de carreira


ajuda a desenvolver as ofertas internas de talento que pode ser promovido.

Baixa da rotatividade de empregados. A ateno e o interesse crescentes pelas carreiras


individuais geram mais lealdade para com a organizao e, por conseguinte, menor
rotatividade de empregados.

Aproveitamento do potencial do empregado. O planejamento de carreira encoraja os


empregados a explorarem mais suas capacidades potenciais, porque tm metas
especficas de carreira.

Promoo de crescimento. Os planos e metas de carreira motivam os empregados ao


crescimento e desenvolvimento.

Reduo de entesouramento. Sem planejamento de carreira certo que os gerentes


entesourem os subordinados-chaves. O planejamento de carreira faz com que os
empregados, administradores e o departamento de pessoal se tornem mais conscientes da
qualificaes do empregado.

Satisfao das necessidades do empregado. Com menor entesouramento e maiores


oportunidades de crescimento para os empregados, so mais prontamente satisfeitas as
necessidades de estima de um indivduo, como a de reconhecimento e realizao.

Assistncia nos planos de ao afirmativa. O planejamento de carreira pode ajudar os


membros de grupos protegidos a se prepararem para cargos mais importantes. Esta
preparao pode contribuir para a satisfao das escalas prescritas de ao afirmativa.
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4. EDUCAO PARA A CARREIRA


Surpreendentemente, muitos empregados pouco sabem a respeito de planejamento de
carreira. Os departamentos de pessoal so adequados para resolver esta falha.
Eles podem aumentar a conscincia do empregado atravs de uma variedade de tcnicas
educacionais. Por exemplo, conferncias, memorandos e documentos de

posicionamento de

executivos da cpula estimulam o interesse do empregado a um baixo custo para o empregador. Se


os executivos comunicarem sua crena em planejamento de carreira, os administradores se
inclinaro a fazer o mesmo.
Os seminrios sobre planejamento de carreira aumentam o interesse do empregado por
indicarem os conceitos-chaves associados ao planejamento. Estas atividades educacionais podem
ser suplementadas por informao impressa ou gravada sobre o planejamento de carreira. Quando o
departamento de pessoal tem falta do pessoal necessrio para conduzir programas educacionais, os
programas pblicos das faculdades ou consultores locais podem ser usados com sucesso.
Uma firma de consultoria de mbito mundial, Towers, Perrin, Foster &
Crosby, proporciona a seus clientes um pacote de quatro passos. O programa
desenvolve: 1) uma estratgia para organizao resolver suas necessidades
singulares; 2) suportar sistemas baseados no atual sistema de informao de
pessoal gerencial para dar aos empregados os dados de que necessitam para
planejar suas carreiras; 3)livros de exerccio que permitem aos empregados
desempenhar planejamento de carreiras; 4) um centro de recursos de carreira
que oferece aos empregados assistncia em seu planejamento.
5. INFORMAES SOBRE O PLANEJAMENTO DE CARREIRA
No importando qual seja a estratgia educacional escolhida pelo departamento de pessoal,
ele deve prover aos empregados outra informao de que necessitam para o planejamento de suas
carreiras. Grande parte desta informao, j uma parcela do sistema de informao do
departamento de pessoal. As descries e especificaes de cargo podem ter bastante valor para
quem esteja procurando estimar metas razoveis de carreira. Os departamentos de pessoal podem
identificar futuras vagas atravs do plano de recursos humanos. s vezes eles esto muito
consciente das semelhanas entre cargos que aparentemente no se relacionam.
Quando cargos diferentes solicitam aptides semelhantes, eles formam uma famlia de
cargos. As trajetrias de carreira dentro de uma famlia de cargos exige pouco treinamento
adicional, visto que as aptides de cada cargo esto intimamente relacionadas.

Um problema com as famlias de cargos que os empregados podem querer desviar-se dos
cargos menos agradveis.
O departamento de pessoal tambm pode encorajar planejamento de carreira prevendo
informao a respeito da trajetrias alternativas.
6. ACONSELHAMENTO DE CARREIRA
A fim de ajudar os empregados a estabelecer metas de carreira e a encontrar trajetrias
apropriadas, alguns departamentos de pessoal oferecem aconselhamento por conselheiros
competentes. O conselheiro pode ser simplesmente algum que est a par dos interesses do
empregado e proporciona a informao especfica relacionado com o cargo, pode ajudar os
empregados a descobrir seus interesses ministrando e interpretando testes de potencial e de
aptides. Dois testes em particular o Registro de Preferncia de Kuder e o Formulrio de
Interesse Vocacional Forte so teis para orientar pessoas em direo a ocupaes que
provavelmente lhes seriam de interesse. Mas para serem verdadeiramente bem sucedidos, os
conselheiros de carreira precisam fazer com que os empregados avaliem a si prprios e seu
ambiente.
Auto-avaliao do empregado. Pode ser uma grande parte e at mesmo a parte central. Mas
apenas uma parte do plano da vida de uma pessoa. Por exemplo, os objetivos gerais de ser feliz,
ter sade, e lograr xito combinam-se com metas especficas de ser um bom cnjuge, progenitor,
estudante, cidado, vizinho e administrador. Em conjunto estes papis formam o plano de vida de
uma pessoa. Do contrrio, as metas de carreira se tornam fins (algumas vezes becos sem sada!) ao
invs de meios para realizao de um plano de vida. Pode ser tirado um exemplo de um explorando
enredo de cinema:
Avaliao ambiental. Um plano de carreira que combine os interesses dos empregados com
as trajetrias provveis de carreira, na realidade pode prestar um desservio a eles se forem
omitidos os fatores ambientais.
No importando a combinao entre as aptides de uma pessoa e as trajetrias de carreira da
organizao, os conselheiros precisam informar aos empregados as provveis mudanas que
afetaro suas escolhas ocupacionais.
7. DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
Compreende as melhorias pessoais que uma pessoa empreende a fim de realizar um plano de
carreira. Estas aes podem ser patrocinadas pelo departamento pessoal ou podem ser atividades
que os empregados empreendem independentemente do departamento. Esta seo examina as

tticas que os empregados podem usar para a realizao de seus planos de carreira e depois discute
o papel do departamento de carreira.
a) Desenvolvimento de Carreira Individual:
O ponto de partida para o desenvolvimento de carreira est no indivduo. Cada pessoa
precisa aceitar sua responsabilidade por esse desenvolvimento, pois do contrrio provvel que no
haja grande progresso. Estas aes envolvem:
-

Trabalho fsico (consertar, construir, usar as mos)

Trabalho escrito (escrever, ler, usar palavras)

Trabalho oral (falar, fazer discursos, usar palavras)

Trabalho quantitativo (calcular, contar, usar nmeros)

Trabalho visual (vigiar, inspecionar, usar os olhos)

Trabalho interpessoal (aconselhar, entrevistar)

Trabalho criativo ( inventar, desenhar, ter idias)

Trabalho analtico (pesquisar, resolver problemas)

Trabalho gerencial (iniciar, dirigir, coordenar)

Trabalho escritural (manter registros)

Trabalho ao ar livre (lavoura, viagens, atletismo)

Trabalho mecnico ( reparar, mexer em coisas)

Desempenho do cargo: A ao mais importante que um indivduo pode empreender para


propiciar sua carreira um bom desempenho no cargo. O pressuposto de um bom
desempenho subjacente a todas as atividades de desenvolvimento de carreira. Os
indivduos que se desempenham mal so rapidamente desconsiderados pelo departamento de
pessoal e pela gerncia decisora. O progresso em carreira se apoia em grande parte no
desempenho.
Exposio: O progresso em carreira tambm propiciado por exposio. Significa tornar-se
conhecido (e, espera-se, tido em alta considerao) pelos que decidem sobre promoes,
transferncias e outras oportunidades de carreira. Sem exposio, os empregados que do
contrrio seriam bons, talvez no tenham uma chance nas oportunidades necessrias
consecuo de suas metas de carreira.

Renuncias: Quando um indivduos v maiores oportunidades de carreira em algum outro


lugar, um pedido de demisso talvez seja a nica maneira de perseguir suas metas de
carreira. Administradores e profissionais em particular mudam de empregadores como parte
de uma estratgia consciente de carreira. Usualmente eles conseguem uma promoo,
aumento de pagamento e nova experincia de aprendizagem. Renunciar a fim de fomentar a
carreira com um outro empregador tem sido chamado de alavancagem. Os administradores e
profissionais astutos usam esta tcnica parcimoniosamente, porque um excesso de mudanas
pode levar ao rtulo de pulador de emprego.
Lealdade organizacional: Os baixos nveis de lealdade organizacional so comuns entre os
recm-graduados de faculdades (cuja altas expectativas frequentemente levam ao
desapontamento com seus primeiros empregadores) e profissionais (cuja primeira lealdade
muitas vezes com sua profisso). A deciso durante a carreira toda mesma organizao
complementa o objetivo do departamento de pessoal de reduzir a rotatividade de
empregados.
Mentores e Patrocinadores: Muitos empregados aprendem rapidamente que um mentor
pode ajudar em seu desenvolvimento de carreira. Mentor algum que oferece conselho
informal sobre a carreira. Se o mentor puder nomear o empregado para atividades de
desenvolvimento de carreira, como programa de treinamento, transferncias ou promoes,
ele passa a ser um patrocinador. Patrocinador algum na organizao que pode criar
oportunidades de desenvolvimento de carreira para outros
Subordinados-chaves: Os administradores de sucesso confiam nos subordinados que os
ajudam em seu desenvolvimento e desempenho. Os empregados podem desempenhar um
papel crucial auxiliando um administrador a conseguir bom desempenho. Em qualquer dos
casos, os empregados deste tipo so subordinados-chaves.
Oportunidade de Crescimento: Quando os empregados expandem suas capacidades, eles
complementam os objetivos da organizao. Por exemplo, matriculando-se em um programa
de treinamento, fazendo cursos de extenso, buscando uma graduao adicional ou
procurando nova misso de trabalho, tudo pode contribuir para o crescimento de empregado.
b) Desenvolvimento da Carreira Apoiado pelo Departamento Pessoal:
O desenvolvimento da carreira no deve confiar somente em esforos individuais, porque
estes nem sempre so do melhor interesse da organizao. Os empregados podem se alavancar para
um outro empregador, como por exemplo de pesquisa da Sua. Ou os empregados simplesmente
podem no estar conscientes das oportunidades de fomentar suas carreiras e das necessidades de
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preenchimentos de quadros da organizao. A fim de guiar desenvolvimento de carreira de maneira


a beneficiar a organizao e os empregados, o departamento de pessoal frequentemente proporciona
uma variedade de programas de treinamento e desenvolvimento.
Apoio da administrao. Os esforos do departamento de pessoal para encorajar
desenvolvimento de carreira tm pouco impacto, a menos que sejam apoiados pelos
administradores. O compromisso por parte da alta administrao crucial para obteno do apoio
dos demais administradores.
Retroinformao. Sem retroinformao a respeito de seus esforos de desenvolvimento de
carreira, difcil aos empregados manter os anos de preparao que s vezes so necessrios para
atingirem suas metas de carreira. Para isso, muitos desenvolvem procedimentos de avaliao de
desempenho. Se o desempenho for fraco, a retroinformao permite ao trabalhador ajustar seus
esforos ou plano de desenvolvimento de carreira.
Um outro tipo de retroinformao concerne a colocao no cargo. Um empregado que segue
atividades de desenvolvimento de carreira e deixado para trs, em caso de promoo, pode
concluir que o esforo no est valendo a pena. Os candidatos que no lograram xito nas vagas de
cargo devem ser notificados sobre porque no conseguiram a oportunidade de carreira que
procuravam. Esta retroinformao tem trs objetivos:
-

Garantir aos empregados deixados para trs que ainda so apreciados e que sero
considerados para promoes futuras, desde que preencham as qualificaes. Do
contrrio, empregados de valor podem demitir-se por pensarem que a organizao no
aprecia seus esforos.

Explicar por que no foram selecionados

Indicar que aes especficas do desenvolvimento de carreira devem ser empreendidas.


Deve-se ter cuidado em no implicar que certas aes de desenvolvimento de carreira
automaticamente significam uma promoo.

Grupos de trabalho coesos. Para empregados que desejam seguir uma carreira em uma
organizao, eles precisam julgar que esta constitui um ambiente satisfatrio. Quando fazem parte
de um grupo de trabalho coeso, seus esforos para desenvolvimento de carreira propendem mais
melhoria de suas oportunidades.

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LIDERANA
Na teoria Clssica no havia preocupao com o tem a liderana nem com suas
implicaes. Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a constatar a enorme
influncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Teoria
clssica enfatizava unicamente a autoridade formal, considerando como chefia dos nveis
hierrquicos superiores sobre os nveis inferiores exclusivamente nos aspectos
relacionados com as atividades e funes do cargo, a Experincia de Howthorne teve o
mrito entre outros de demonstrar a existncia de lderes informais que encarnavam
as normas e expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o
comportamento do grupo, ajudando os operrios a atuarem como um grupo social coeso
e integrado. Nessa experincia comprovou-se que o supervisor da sala de ligaes no
exercia grande influncia sobre o grupo de operrios, pois estava sob forte presso para
se conformar s normas de expectativas do grupo, sobre o qual deveria exercer controle
formal.
Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do
processo de comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos
especficos. A liderana encarnada como um fenmeno social e que ocorre
exclusivamente em grupos sociais. A liderana pode ser considerada em funo de
relacionamentos que existe entre as pessoas de uma determinada estrutura social, e no
pelo exame de uma srie de traos individuais.
A liderana como uma qualidade pessoal a combinao de caractersticas
pessoais que fazem de um indivduo um lder, j a Liderana como funo decorrente
da distribuio da autoridade de tomar decises dentro de uma empresa.
O grau em que um indivduo apresenta traos de liderana depende no s de
suas prprias caractersticas, mas tambm das caractersticas em que se encontra. o
comportamento de liderana (que envolve funes como planejar, dar informaes,
avaliar, arbitrar, controlar, estimular, punir) deve ajudar ao grupo atingir os seus objetivos,
isto a satisfazer suas necessidades. Assim o indivduo que possa dar mais assistncia e
orientao ao grupo (escolher ou ajudar o grupo a escolher as melhores solues para
seus problemas). O lder uma autoridade moral, o lder temporrio.O chefe tem carter
permanente, autoridade constituda.
A liderana um fenmeno social e psicolgico e intransfervel. O lder aquele
ele est na frente em decises.

O lder escolhido pelo grupo, ele encarna as aspiraes do grupo, ele se antecipa
as necessidades.
Como caractersticas do lder podemos citar:
Iniciativa inegvel que um lder tenha que ter iniciativa.
Carisma - no se adquire, capacidade de desenvolver afeio a partir de algum
aspecto um fica atrelado ao outro. um componente que deve estar presente no lder.
Coragem Assume responsabilidades pelo grupo.
Auto-controle - O lder deve possuir um auto-controle muito grande, domnio das suas
emoes, pois um grupo no homogneo.
Domnio dos mecanismos psicolgicos Dentre o domnio dos aspectos psicolgicos
ele pode agir de 3 formas: atravs da sugesto, atravs da persuaso e atravs da
coao. A sugesto o apelo a razo do indivduo, a persuaso o apelo ao
raciocnio e a coao a presso de ordem moral.
Proeminncia a capacidade que tem o lder de se destacar. O lder aparece.
Influncia Capacidade que tem o lder de agir sobre o grupo. Capacidade de se
fazer obedecer, de mandar.
Comunicao no s de palavras, mas tambm por meio de gestos, olhares. Em
Administrao a comunicao mais escrita, caso contrrio no tem validade, para
evitar a comunicao equivocada. O escrito documento.