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APOSTILA

ABORDAGEM HUMANSTICA
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
TGA

Captulo 05
(Livro: Introduo T.G.A.
Autor: Idalberto Chiavenato
Editora: Campus)

FAP - 2012
1

Abordagem Humanstica da Administrao


A Abordagem Humanstica da Administrao representa uma transferncia da nfase
anterior, colocada nos aspectos tcnicos e formais da Administrao para os aspectos
sociolgicos e psicolgicos do trabalho. Esse estudo compreendeu dois assuntos
distintos:
1. A anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho: Seleo de
pessoal, orientao profissional, mtodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho,
estudo dos acidentes e da fadiga.
2. A adaptao do trabalho ao trabalhador: Estudo da personalidade do
trabalhador e do chefe, da motivao e dos incentivos do trabalho, da liderana, das
comunicaes, das relaes interpessoais e sociais dentro da organizao.
Essa abordagem constituiu-se na mais ferrenha oposio Teoria Clssica e seus
preceitos, pois apresentou evidncias da existncia de outros aspectos envolvendo a
produtividade humana nas organizaes, de natureza no mecanicista ou operacional.
Essa teoria abordou o lado humano das organizaes.
Teoria das Relaes Humanas
Origens:
1. A necessidade de humanizar e democratizar a administrao;
2. O desenvolvimento das chamadas cincias humanas (Sociologia, Psicologia,
Antropologia, etc.)
3. As concluses da experincia de Hawthorne
A Experincia de Hawthorne
Aconteceu na Western Electric Company, partir de 1927, visando determinar qual a
relao existente entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios
(produtividade).A Western Electric Company fabrica equipamentos e componentes
telefnicos, e desenvolvia na poca uma poltica de pessoal bastante voltada para o
bem estar de seus funcionrios. Em sua fbrica, situada no bairro de Hawthorne, em
Chicago, havia um departamento de montagem de rels de telefone, composto
basicamente por moas, que executavam um trabalho manual de montagem,
dependendo intensamente de sua velocidade manual para a produo. Antes do incio
da pesquisa, a produo mdia era de cinco rels a cada seis minutos por pessoa. A
direo da companhia no se preocupava em aumentar a produo, mas sim em
conhecer um pouco mais sobre seus funcionrios.Essa experincia aconteceu em trs
fases:
1 Fase : Nessa fase, foram estudados dois grupos de trabalho, composto por 40
mulheres no total, que operando em condies idnticas, tiveram sua produo
constantemente avaliada. Um dos grupos teve suas condies ambientais de trabalho
mantidas constantes, enquanto o outro teve sua iluminao intensificada,
propositalmente. Para frustrao do pesquisador (Mayo), ambos os grupos

apresentaram variaes semelhantes de produtividade, independente da intensidade


da luz existente, levando os pesquisadores a verificao da existncia de outras
variveis; descoberta do fator psicolgico, preponderante sobre o fator fisiolgico;
2 Fase : Com a introduo de novas variveis independentes (horrios de descanso,
lanches, redues no perodo de trabalho, sistema de pagamento) buscava-se
identificar aquela que mais se relacionava com a produtividade. Aps diversas
variaes nas condies de trabalho, que resultaram em crescimento da produtividade,
retornaram o trabalho s condies originais, e mesmo assim presenciando um
crescimento na produtividade das pessoas;
3 Fase : Programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as atitudes
e sentimentos do trabalhador, entrevistando 21.126 operrios; revelao da existncia
da organizao informal; por meio dessa organizao informal, os operrios se
mantinham unidos com uma certa lealdade entre si ou para com a empresa; essa
lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer conflito, tenso,
inquietao e provvel descontentamento;
4 Fase : Foi montado um grupo experimental, composto por nove operadores, nove
soldadores e dois inspetores, que passaram a ser constantemente observados na sala
de observaes de montagens de terminais; a observao permitiu perceber as
artimanhas utilizadas por esses operrios para reduzir seu trabalho, de acordo com
padres que o prprio grupo considerava ideal; aqueles trabalhadores que no o
fizessem eram punidos simbolicamente pelo grupo; nessa ltima fase da experincia,
foi possvel o estudo das relaes entre a organizao informal dos operrios e a
organizao formal da fbrica.A experincia de Hawthorne durou de 1927 a 1932,
quando foi encerrada por motivos no vinculados ao seu desenvolvimento. Entretanto,
a influncia de seus resultados sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando
terrivelmente os princpios da Teoria Clssica ento dominante.
Concluses da Experincia de Hawthorne
A Experincia de Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola
das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida, por meio de seus
principais pesquisadores. Dentre as principais concluses, podemos apresentar as
seguintes:

Nvel de produo resultante da integrao social


Comportamento social dos empregados
As recompensas e sanes sociais
Grupos informais
As relaes humanas
A importncia do contedo de cargo
nfase nos aspectos emocionais

a) Nvel de produo resultante da integrao social: a capacidade social do


trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e eficincia, e no a sua
capacidade de executar movimentos eficientes dentro de um tempo previamente
estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior
ser sua disposio para o trabalho

b) Comportamento social dos empregados: os trabalhadores no agem ou reagem


isoladamente como indivduos, mas como membro de grupos. A Teoria Clssica no
chegara a perceber que no so os trabalhadores que definem sua capacidade mxima
de produo, mas sim os grupos com os quais ele interage. A qualquer desvio de
comportamento pelo indivduo, este ser retaliado simbolicamente pelo grupo que
participa
c) As recompensas e sanes sociais: as pessoas passam a ser avaliadas pelos
grupos que participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria
para si. So tomadas como boas companheiras e colegas se o seu comportamento se
ajusta a essas normas e padres de comportamento e so avaliadas como pssimas
colegas ou desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas e padres.
Essas recompensas so simblicas e no-materiais, porm influenciam decisivamente
na motivao e na felicidade do trabalhador
d) Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma organizao
social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre
coincide com a organizao formal da empresa. Os grupos informais constituem a
organizao humana da empresa, muitas vezes em contraposio organizao formal
estabelecida pela direo. Esses grupos informais definem suas regras de
comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, suas
escalas de valores sociais, suas crenas e expectativas, que cada participante vai
assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento
e) As relaes humanas: para poder explicar e justificar o comportamento das
pessoas na organizao, a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar
intensamente essas interaes sociais surgidas dentro das organizaes, em face do
grande nmero de grupos e s interaes necessariamente resultantes; exatamente
a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador
melhores resultados de seus subordinados
f) A importncia do contedo de cargo: a maior especializao (e portanto maior
fragmentao) do trabalho no a forma mais eficiente de diviso do trabalho, pois
no cria, necessariamente, a organizao mais eficiente. Durante a experincia,
percebeu-se que os operrios mudavam de lugar vrias vezes para variar a monotonia.
Percebeu-se ento que o contedo e a natureza do trabalho tm enorme influncia
sobre o moral do trabalhador
g) nfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais no-planejados e
mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer a ateno de quase
todas as figuras da Teoria das Relaes Humanas. Da o fato de serem denominados
socilogos da organizao, por alguns autores.
Comparao entre a Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas
A colaborao humana determinada antes pela organizao informal do que pela
organizao formal. A colaborao um fenmeno estritamente social, no-lgico,
calcado inteiramente em cdigos sociais, convenes, tradies, expectativas e modos
rotineiros de reagir s situaes. No questo de lgica, mas de psicologia.Assim,
para a maioria dos operrios, os estmulos psicolgicos e sociais so mais importantes
do que as condies de ordem material ou econmica. A concepo do homo
economicus no explica adequadamente o comportamento humano e peca por

estabelecer uma relao lgica e primria entre causa (condies fsicas) e efeito
(cooperao). Tambm a fadiga no tem apenas origem orgnica e fisiolgica, mas
principalmente subjetiva e psicolgica.Dentro desse esprito, a Teoria das Relaes
Humanas trouxe novas dimenses e novas variveis para a TGA.
Teoria Clssica
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia
Inspirada em sistemas de engenharia
Autoridade centralizada
Linhas claras de autoridade
Especializao e competncia tcnica
Acentuada diviso do trabalho
Confiana nas regras e nos regulamentos
Clara separao entre linha e staff
Trata a organizao como uma mquina

Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas


Trata a organizao como grupos de pessoas
Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de psicologia
Delegao plena de autoridade
Autonomia do empregado
Confiana e abertura
nfase nas relaes humanas entre as pessoas
Confiana nas pessoas
Dinmica grupal e interpessoal

Comparao entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas


Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas

O Homem Social

1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e


temores
2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes
primrias por meio dos grupos com os quais interagem
3. O comportamento dos grupos pode ser manipulado por um adequado estilo de
superviso e liderana
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento
dos membros

Influncia da Motivao Humana

Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a estudar a influncia da motivao no


comportamento das pessoas. A motivao humana procura explicar por que as pessoas
se comportam. A compreenso da motivao do comportamento humano exige o
conhecimento das necessidades humanas fundamentais. Verificou-se que o
comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio
entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou
motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um
determinado comportamento. A motivao se refere ao comportamento que causado
por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que
podem satisfazer essas necessidades.Os trs nveis ou estgios de motivao
correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao.

a) Necessidades Fisiolgicas: So as chamadas necessidades vitais ou vegetativas,


relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. So inatas e instintivas. Situadas no
nvel mais baixo, as necessidades fisiolgicas so tambm comuns aos animais.
Exigem satisfao peridica e cclica. Fome, sono, sede, atividade fsica, satisfao
sexual, abrigo e proteo contra os elementos e de segurana fsica contra perigos.
b) Necessidades Psicolgicas: So necessidades exclusivas do homem. So
aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e
complexo de necessidades. As necessidades psicolgicas so raramente satisfeitas em
sua plenitude. O homem procura indefinidamente maiores satisfaes dessas
necessidades, que vo se desenvolvendo e se sofisticam gradativamente.
Necessidade de Segurana ntima: autodefesa, procura de proteo contra o
perigo, ameaa ou privao potenciais. Conduz a uma busca incessante de
ajustamento e tranquilidade pessoal.
Necessidade de Participao: a necessidade de fazer parte, de ter contato
humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou
empreendimento.
Necessidade de Autoconfiana: Decorrente da auto-avaliao de cada indivduo.
Refere-se maneira pela qual cada pessoa se v e se avalia, ao auto-respeito e a
considerao que tem para consigo mesmo.
Necessidade de Afeio: a necessidade de dar e receber carinho.
c) Necessidades de Auto-realizao: a sntese de todas as outras necessidades.
o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo
autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
Ciclo Motivacional
A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca
da motivao humana passou a ser aplicado dentro das empresas. Verificou-se que a
motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a alguma
forma de comportamento visando a satisfao de uma ou mais determinadas
necessidades.As etapas do ciclo, envolvendo a satisfao de uma necessidade
O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: o organismo humano permanece em
estado de equilbrio psicolgico (equilbrio de foras psicolgicas) at que um estmulo
o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso em
substituio ao anterior estado de equilbrio. A tenso conduz a um comportamento ou
ao capaz de atingir alguma forma de satisfao dessa necessidade. Se satisfeita a
necessidade,, o organismo retorna a seu estado de equilbrio inicial, at que outro
estmulo sobrevenha. Toda satisfao basicamente uma liberao de tenso, uma
descarga tensional que permite o retorno ao equilbrio anterior.
Frustrao e Compensao:
Toda vez que alguma satisfao bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustrao,
que gera uma tenso interna no indivduo, deixando-o em intenso estado de

desequilbrio. Quando o indivduo tenta satisfazer essa tenso por meio da satisfao
de outra necessidade complementar ou substitutiva, ocorre a compensao. Assim, a
satisfao de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita
a frustrao. Desta forma toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou
compensada.Toda necessidade no-satisfeita motivadora de comportamento, porm,
quando uma necessidade no satisfeita dentro de algum tempo razovel, ela passa a
ser um motivo frustrado.A frustrao pode levar a certas reaes generalizadas, como
desorganizao do comportamento, agressividade, reaes emocionais, alienao e
apatia.
As etapas do ciclo motivacional com frustrao ou compensao
Moral e Atitude
A literatura sobre o moral dos empregados teve seu incio com a Teoria das Relaes
Humanas. O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental
provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades do indivduo (moral
elevado x moral baixo). Atitude o resultante do moral dos participantes de uma
organizao. Representa o comportamento dos membros da organizao, de acordo
com seu moral no trabalho (moral elevado representa atitude positiva perante a
organizao, enquanto moral baixo representa uma atitude negativa, falta de
motivao).O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse,
identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo em relao ao trabalho e
geralmente em paralelo a uma diminuio de problemas de superviso e disciplina. Por
outro lado, o moral baixo acompanhado por uma atitude de desinteresse, negao,
rejeio, pessimismo e apatia com relao ao trabalho e geralmente trazendo
problemas de superviso e de disciplina. Assim, o moral uma consequncia do grau
de satisfao das necessidades individuais.
Liderana
Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a constatar a enorme influncia da
liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A liderana necessria em
todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de
seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais funes da
Administrao: o administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir
as pessoas, isto , liderar.Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao
e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou de
diversos objetivos especficos (Tannenbaum, Weschler e Maparik)
Existem trs teorias respeito da liderana. A saber:
a) Teoria dos traos de personalidade: O lder apresenta caractersticas marcantes de
personalidade que o distinguem das demais pessoas. Certos indivduos possuem uma
combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados
para identificar futuros lderes potenciais, bem como avaliar a eficcia da liderana.
Traos Fsicos : energia, aparncia e peso
Intelectuais : adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana
Sociais : cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa

Traos Relacionados com a Tarefa : impulso de realizao, persistncia e iniciativa


b) Teoria dos estilos de liderana:
So as teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do
lder em relao aos seus subordinados, isto e, maneiras pelas quais o lder orienta
sua conduta. Esta abordagem se refere ao que o lder faz, isto , seu estilo de
comportamento para liderar.Veja o quadro na prxima pgina para maiores
esclarecimentos.
a) Teoria situacional de liderana :
So as teorias que procuram explicar a liderana dentro de um contexto bem mais
amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. As teorias situacionais de
liderana partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de
liderana vlida para toda e qualquer situao. O verdadeiro lder aquele que capaz
de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas.
Autocrtica

Apenas
o
lder fixa as
diretrizes,
sem
qualquer
participao
do grupo
O
lder
determina
as
providncia
s
e
as
tcnicas
para
a
execuo
das tarefas,
cada
uma
por vez, na
medida em
que
se
tomam
as
medidas
necessrias
e de modo
imprevisvel
para
o
grupo
O
lder
determina
qual
a
tarefa que
cada
um

Democrtica

As
diretrizes
so
debatidas
pelo
grupo,
estimulado
e
assistido
pelo
lder
O prprio grupo
esboa
as
providncias e
as tcnicas para
atingir o alvo,
solicitando
aconselhamento
tcnico ao lder
quando
necessrio,
passando esta a
sugerir duas ou
mais
alternativas
para o grupo
escolher.
As
tarefas ganham
novas
perspectivas
com
os
debates.
A diviso das
tarefas fica a
critrio
do
prprio grupo e
cada
membro

Liberal (laissezfaire)
H liberdade
completa
para
as
decises
grupais
ou
individuais,
com
participao
mnima
do
lder
A participao
do lder no
debate

limitada,
apresentando
apenas
materiais
variados
ao
grupo,
esclarecendo
que
poderia
fornecer
informaes
desde que a
pedissem
Tanto
a
diviso
das
tarefas, como
a escolha dos
companheiros
,
fica
totalmente a

deve
executar e
qual o seu
companheir
o
de
trabalho
O lder
dominador
e

pessoal
nos elogios
e
nas
crticas ao
trabalho de
cada
membro

tem
liberdade
de escolher os
seus
companheiros
de trabalho
O lder procura
ser um membro
normal
do
grupo,
em
esprito,
se
encarregar-se
muito
de
tarefas. O lder
objetivo e
limita-se
aos
fatos em suas
crticas
e
elogios

cargo
do
grupo.
Absoluta falta
de
participao
do lder
O lder no
faz nenhuma
tentativa de
avaliar ou de
regular
o
curso
dos
aconteciment
os. O lder
somente faz
comentrios
irregulares
sobre
as
atividades
dos membros
quando
perguntado

Comunicaes
Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao importante no relacionamento
entre as posies e no esclarecimento e na explicao aos participantes inferiores das
razes das orientaes tomadas. Os subordinados devem receber continuamente dos
superiores um fluxo de comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro
lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicaes capaz
de lhes oferecer uma idia adequada do que est acontecendo. A comunicao uma
atividade administrativa que possui dois propsitos:
Proporcionar
informao e
compreenso
necessrios aos
esforos das
pessoas
Habilidade de
trabalhar

Proporcionar as
Melhor
atitudes necessrias comunicao leva
+ para a motivao, =
a melhor
cooperao e
desempenho nos
satisfao no cargo
cargos
Vontade de
trabalhar

Trabalho de
equipe

Organizao Informal
Se desenvolve a partir da interao imposta e determinada pela organizao formal.
So padres de relaes no encontradas no organograma da organizao.
Encontramos amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros,
grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relaes no trabalho e
fora dele e que constituem a chamada organizao informal. So caractersticas da
organizao informal:
a) Relao de coeso ou antagonismo: os indivduos criam relaes pessoais de
simpatia, ou antipatia, cuja durao e intensidade so variveis
b) Status: cada indivduo adquire uma certa posio social ou status em funo de seu
papel em cada grupo, que sobrepe-se sua posio na organizao formal
c) Colaborao espontnea: existe em toda a empresa, e um pr-requisito
necessrio colaborao efetiva de pessoal, pois no nvel informal existe um alto nvel
de colaborao espontnea que pode e deve ser aplicado em favor da empresa
d) Possibilidade de oposio organizao formal: a organizao informal pode
se desenvolver em oposio organizao formal e em desarmonia com os objetivos
da empresae)
e)Padres de relaes e atitudes: os grupos informais desenvolvem,
espontaneamente, padres de relaes e de atitudes e que passam a ser aceitos e
assimilados pelos seus componentes, pois traduzem os interesses e aspiraes do
grupo
f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: a mudana de nvel
funcional de um indivduo na organizao formal pode lev-lo a ingressar em outros
grupos informais em face das relaes funcionais que dever manter com os outros
indivduos em outros nveis e setores da empresa. Os grupos informais, portanto,
tendem a se alterar com as modificaes da organizao formal
g) Transcende a organizao formal: enquanto a organizao est circunscrita ao
local fsico e ao horrio de trabalho da empresa, a organizao informal escapa a essas
limitaes
h) Padres de desempenho nos grupos informais: Os padres de desempenho e
de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padres
estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem
estar em perfeita harmonia ou em completa oposio, dependendo do grau de
motivao do grupo quanto aos objetivos da empresa
So consideradas origens da organizao informal:
1. Os interesses comuns que se desenvolvem em certo nmero de pessoas e que,
atravs deles, passam a se sintonizar mas intimamente
2. A interao provocada pela prpria organizao formal

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3. A flutuao de pessoal dentro da empresa provoca normalmente a alterao dos


grupos sociais informais
4. Os perodos de lazer permitem uma intensa interao entre as pessoas,
possibilitando um estabelecimento e fortalecimento de vnculos sociais entre o pessoal
Os grupos informais, tambm chamados de grupos de amizade, vo-se organizando
naturalmente por meio de adeses espontneas de indivduos que com eles se
identificam. Os grupos informais so encontrados, s vezes, dentro da organizao
formal. Entretanto, geralmente se compem de elementos de diversos grupos e nveis
hierrquicos da empresa. Assim, como nem sempre existe uma correspondncia entre
a formao dos grupos formais e informais, a hierarquia funcional existente na
organizao formal nem sempre prevalece nos grupos informais.
Dinmica de Grupo
Os processos grupais e os hbitos sociais no so estticos; ao contrrio, so
processos vivos e dinmicos decorrentes de uma constelao de foras causais. Como
a mudana ou a resistncia mudana so grandemente influenciadas pela natureza
dos grupos aos quais a pessoa pertence, as tentativas de mudana devem
necessariamente considerar a dinmica de grupo.Da mesma forma que o nvel
fisiolgico do corpo se mantm em um nvel relativamente constante durante longos
perodos de tempo, por meio de processos reguladores, um grupo pode compensar a
ausncia de um colega pela contribuio aumentada dos outros membros.A Escola da
Dinmica de Grupo desenvolve uma proposio de que o comportamento, as atitudes,
as crenas e os valores do indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais
pertence. O grau de agressividade ou cooperao de uma pessoa, seu grau de
autoconfiana, sua energia e produtividade no trabalho, suas aspiraes, sua opinio
sobre o que verdadeiro e bom, seus amores ou dios e suas crenas e preconceitos,
todas essas caractersticas so determinadas em alto grau pelo grupo a que pertence o
indivduo
As Caractersticas dos Grupos
a) Uma finalidade ou objetivo comum;
b) Uma estrutura;
c) Uma organizao dinmica;
d) Uma coeso interna
As relaes entre os membros de um grupo so denominados relaes intrnsecas,
enquanto que as relaes que os membros do grupo mantm com outros grupos ou
pessoas so chamadas de relaes extrnsecas.
As Relaes Humanas so os contatos conscientes estabelecidos entre indivduos e
grupos, entre os empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes,
entre os elementos de uma seo e aqueles de outra.Um programa de Relaes
Humanas tem por objeto fomentar a cooperao eficaz entre os membros de uma
comunidade de trabalho. Por meio da cooperao se consegue, no s uma maior
satisfao das necessidades materiais e espirituais do homem, mas tambm um
substancial aumento da produtividade.

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Apreciao Crtica Teoria das Relaes Humanas


A Teoria das Relaes Humanas foi severamente criticada por representar uma
oposio cerrada Teoria Clssica - desconsiderando fatores decisivos e cruciais para
esta, por uma inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais prendendo sua ateno a alguns fenmenos corriqueiros e superficiais, por apresentar
uma ingnua e romntica concepo do operrio - feliz, produtivo e integrado no
trabalho, por limitao de seu campo experimental - aspectos interiores das fbricas,
pela parcialidade de suas concluses - por restringir-se a apenas condies sociais do
trabalho, pela nfase nos grupos informais - supervalorizando a coeso grupal como
condio de elevao de produtividade e por apresentar um enfoque manipulativo das
relaes humanas - estratgia sutil de enganar os operrios e faz-los trabalhar mais

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