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Aula 11 - Prof.

Rodrigo Renn
Administrao Pblica Brasileira p/ ATA-MF
Professores: Rodrigo Renn, Srgio Mendes

Administrao Pblica Brasileira p/ ATA-MF


Teoria e exerccios comentados
Profs. Rodrigo Renn e Srgio Mendes Aula 11

Aula n 11: Medidas para Aprimoramento da


Administrao Pblica no Brasil Manual de
Orientao para o Arranjo Institucional

Ol pessoal, tudo bem?


Na aula de hoje iremos cobrir o seguinte item do edital:
Medidas
Organizacionais
para
o
aprimoramento
da
Administrao Pblica Federal. Manual de Orientao para
Arranjo Institucional de rgos e Entidades da Administrao
Pblica Federal.
Espero que gostem da aula!

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Sumrio
Medidas Organizacionais para o aprimoramento da Administrao Pblica Federal ......... 4
Gesto de Projetos Estratgicos - A Cmara de Gesto, Desempenho e Competitividade. . 4
Projeto Porto sem Papel . .................................................................... 8
Projeto Esplanada Sustentvel . ............................................................. 9
Central de Compras . ...................................................................... 10
Regime Diferenciado de Contrataes . .................................................. 12
Processo administrativo digital . ........................................................... 14
Compras pblicas sustentveis ................................................................ 18
Responsabilidade Socioambiental . ....................................................... 18
Agenda Ambiental na Administrao Pblica (A3P) . .................................... 21
Compras Pblicas Sustentveis . .......................................................... 22
Registro de Preos Nacional............................................................... 25
Resultados . ............................................................................... 27
Portal do Software Pblico ................................................................. 29
Problemas Encontrados . ............................................................... 32
Resultados . ............................................................................... 33
Manual de Arranjo Institucional . ............................................................ 35
Modelo de Organizao de Estruturas ..................................................... 38
Alta Administrao . ................................................................... 39
Assessoria . .............................................................................. 39
Suporte administrativo ................................................................... 39
Linha Gerencial . ....................................................................... 40
Nvel Tcnico ........................................................................... 40
Elementos da Composio das Estruturas a partir dos Eixos Organizativos .............. 45
O modelo de organizao das estruturas a partir da composio dos cargos em funes
pblicas . ..................................................................................... 47
Orientaes para o arranjo do Eixo dos Sistemas de Trabalho . .......................... 48
Modelagem do Nvel Tcnico . ......................................................... 49
Modelagem dos componentes de Suporte-Administrativo e Assessoria ............... 51
Critrios para a estruturao do Eixo do Sistema de Liderana .......................... 55
Modelagem da Alta Administrao ..................................................... 55
Modelagem da Linha Gerencial ......................................................... 56
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Modelagem do Eixo do Sistema de Liderana ........................................... 57


Sistemas Estruturantes do Poder Executivo Federal ...................................... 61
Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal . ........................... 61
Sistema de Administrao Financeira Federal .......................................... 62
Sistema de Pessoal Civil da Administrao Federal SIPEC .......................... 62
Sistema de Servios Gerais SISG ..................................................... 62
Sistema de Administrao dos Recursos de Informao e Informtica SISP . ....... 62
Sistema de Planejamento e de Oramento Federal . ................................... 63
Sistema de Correio do Poder Executivo Federal . ................................... 63
Sistema de Gesto da tica do Poder Executivo Federal . ............................ 63
Orientaes Tcnicas para Elaborao de Estrutura e Regimental e de Estatuto. ........ 64
Orientaes Tcnicas para Elaborao de Regimento Interno. ........................... 67
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. . ................................................... 70
Gabarito . ..................................................................................... 79
Bibliografia ................................................................................... 79

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Medidas
Organizacionais
para
Administrao Pblica Federal
Gesto de Projetos Estratgicos
Desempenho e Competitividade.

aprimoramento

Cmara

de

da

Gesto,

Dentro de uma estratgia de impulsionar o desenvolvimento do pas


e da mquina estatal, a presidente Dilma Rousseff criou uma cmara com
a participao de ministros e de grandes executivos e empresrios do
setor privado.
Os representantes do Governo Federal so os titulares da Casa Civil,
da Fazenda, do Planejamento e do MDIC. J os representantes da
sociedade civil so: o empresrio Jorge Gerdau Johannpeter, que
presidir a Cmara de Polticas de Gesto; o empresrio Ablio Diniz;
Antnio Maciel Neto (presidente da Suzano Papel e Celulose); e Henri
Philippe Reichstul (ex-presidente da Petrobras).
De acordo com o Decreto 7478/20111:
Art. 1o Fica criada a Cmara de Polticas de
Gesto, Desempenho e Competitividade - CGDC,
do Conselho de Governo, com o objetivo de
formular polticas e medidas especficas destinadas
racionalizao do uso dos recursos
pblicos, ao controle e aperfeioamento da
gesto pblica, bem como de coordenar e
articular sua implementao, com vistas
melhoria dos padres de eficincia, eficcia,
efetividade, transparncia e qualidade da
gesto pblica e dos servios prestados ao
cidado, no mbito do Poder Executivo.
Assim sendo, a CGDC presta assessoria Presidente da Repblica,
bem como identifica projetos e processos importantes dentro da mquina
estatal para que a gesto pblica brasileira melhore seu funcionamento e
consiga atender melhor aos anseios da nossa populao. De acordo com o
mesmo decreto:
Art. 2o Compete CGDC:
I - prestar assessoramento ao Presidente
da
Repblica na formulao e implementao de

Fonte: http://www.planalto.gov.br/ccivil 03/ Ato2011-2014/2011/Decreto/D7478 htm

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mecanismos de controle e avaliao da qualidade


do gasto pblico;
II - estabelecer diretrizes estratgicas e
planos para formulao e implementao de
polticas de melhoria da gesto da administrao
pblica federal;
III - propor e avaliar iniciativas no mbito de
polticas
de
gesto,
desempenho
e
competitividade; e
IV - supervisionar
e
acompanhar
a
implementao das decises adotadas no seu
mbito.
Para alcanar estes diversos objetivos de governo, a Cmara de
Gesto, Desempenho e Competitividade e o conjunto dos Ministrios
construram a Agenda de Aes para Modernizao da Gesto
Pblica.
Esta agenda inclui trs eixos importantes:

Melhoria da
entrega de
servios
populao e
s empresas

Melhoria da
eficincia do
gasto
pblico

Melhoria da
governana
e gesto de
meios nos
Ministrios

Para atuar nestes eixos e alcanar os objetivos estratgicos


desejados, as aes tm sido centradas em diversos pontos e iniciativas.
O MPOG, por exemplo, tem desenvolvido oficinas de trabalho para o
mapeamento e a estruturao dos projetos prioritrios nos diversos
rgos do governo.
Alm disso, estas oficinas tm sido importantes para o mapeamento
e posterior redesenho de processos de trabalho que geram um impacto
grande na execuo das polticas pblicas.
Esta reviso dos processos dever automatizar diversos processos e
ser feita atravs do uso intensivo das novas tecnologias de informao.
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Outros fatores envolvidos so os mecanismos de incentivo, que


devero ser revistos, a reestruturao organizacional de certos setores e
a capacitao de servidores dos rgos envolvidos.
De acordo com o pronunciamento da Ministra Miriam Belchior 2,
Elaboramos em 2012 a Agenda de Aes para
Modernizao e Melhoria da Gesto Pblica.
Esta agenda contempla um portflio de projetos
relacionados a temas e reas estratgicas de
governo, organizado em trs eixos: melhoria
da entrega de servios populao e s
empresas; melhoria da eficincia do gasto e
melhoria da governana e da gesto de
meios.
No primeiro eixo, as aes visam, de um lado,
ampliar e agilizar o acesso dos cidados a servios
pblicos com qualidade; e, de outro, buscam
agilizar
e
qualificar
os
servios
pblicos
direcionados s empresas, com impacto na
competitividade do Pas.
Neste eixo temos projetos como os de melhoria
da gesto dos aeroportos para facilitar a vida
dos passageiros; a instituio de Carta de
Servios
dos
rgos
federais;
a
desburocratizao do processo de abertura e
de encerramento de empresas; e o Portal do
Comrcio Exterior, entre outros.
No eixo de maior eficincia do gasto pblico,
estamos trabalhando na melhoria da qualidade
de gastos da folha de pagamento e no projeto
Esplanada Sustentvel, para otimizar as
despesas de custeio, de maneira ambientalmente
sustentvel.
Nossa maior aposta neste eixo a criao da
central de compras do governo federal, que
objetiva
maior
agilidade
nas
compras
governamentais com menores custos.
No eixo de aprimoramento da governana e
da gesto de meios, destaca-se o trabalho feito

Palestra concedida pela Ministra Miriam Belchior na 1 Jornada Internacional de Gesto


Pblica.
Fonte:
http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/pronunciamentos/palestras/130311 palestra 1a jo
rnada.pdf

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em todos os ministrios para institucionalizar


o planejamento estratgico.
Alm disso, estamos identificando os processos
de trabalho com maiores impactos na vida
dos cidados e na competitividade do Pas,
que
precisam
ser
melhorados.
O
desenvolvimento
desses
projetos
envolve
reestruturao organizacional, o uso intensivo de
tecnologia da informao, pesquisas com usurios
e capacitao de servidores.
Para coordenar a Agenda de Gesto foi criada, no
Ministrio do Planejamento, a Assessoria Especial
para Modernizao da Gesto, ligada diretamente
ao meu gabinete, para prover aporte metodolgico
em gesto de projetos, apoiar seu planejamento,
acompanhar
os
cronogramas,
produtos
e
resultados de cada projeto, e avaliar e reportar
sua evoluo.
Desta maneira, esta agenda de gesto envolve diversos projetos
importantes e que so escolhidos pela Cmara de Gesto,
Desenvolvimento e Competitividade.
Vamos ver uma questo agora?
1 (ESAF RFB AUDITOR 2012) O Decreto n. 7.478, de 12 de
maio de 2011, criou a Cmara de Polticas de Gesto, Desempenho
e Competitividade CGDC, do Conselho de governo.
competncia desta Cmara
a) implementar iniciativas no mbito de polticas de gesto,
desempenho e competitividade.
b) supervisionar e acompanhar a implementao das decises
adotadas pelos ministrios e governos estaduais.
c) estabelecer diretrizes estratgicas e planos para formulao e
implementao de polticas de melhoria da gesto da
administrao pblica estadual.
d) identificar processos finalsticos e rgos secundrios de
atuao para fortalecer a gesto de resultados na administrao
pblica.
e) prestar assessoramento ao Presidente da Repblica na
formulao e implementao de mecanismos de controle e
avaliao da qualidade do gasto pblico.
Esta questo da ESAF foi bem literal. De acordo com o Decreto
7478/11,

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Art. 2o Compete CGDC:


I - prestar assessoramento ao Presidente da
Repblica na formulao e implementao de
mecanismos de controle e avaliao da
qualidade do gasto pblico;
II - estabelecer diretrizes estratgicas e planos
para formulao e implementao de polticas de
melhoria da gesto da administrao pblica
federal;
III - propor e avaliar iniciativas no mbito de
polticas
de
gesto,
desempenho
e
competitividade; e
IV - supervisionar e acompanhar a implementao
das decises adotadas no seu mbito.
A letra A est errada, pois no cabe a CGDC implementar estas
iniciativas. Lembre-se de que a estrutura da CGDC pequena. Sero os
rgos e entidades pblicas que implementaro as iniciativas, como os
diversos ministrios, a Receita Federal, o INSS etc.
A letra B est errada porque a Cmara no tem poder de
supervisionar as iniciativas dos governos estaduais. O mesmo erro
tambm apareceu na letra C.
A letra D uma afirmativa sem p nem cabea que no faz
sentido. No cabe CGDC identificar rgos secundrios para fortalecer
a gesto por resultados na Administrao Pblica.
Finalmente, a letra E est correta, pois repete o primeiro ponto do
segundo artigo do Decreto 7478/11. Assim, este mesmo o gabarito da
banca.
Continuando nossa aula, veremos abaixo alguns dos projetos mais
importantes sendo tratados na Agenda de Gesto.

Projeto Porto sem Papel


Dentro do cenrio atual, as diversas agncias martimas devem
utilizar transmisses por Fax e e-mails para interagir com os diversos
atores envolvidos na operao porturia.

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Este processo envolve a emisso de inmeros formulrios e toma


muito tempo, burocratizando em excesso o processo e gerando um
elevado custo operacional3.
O Projeto Porto sem Papel ir informatizar os procedimentos e
integrar os diversos rgos envolvidos, promovendo maior coordenao
de esforos e melhor fluxo das informaes.
Teremos, portanto, a integrao, em um nico banco de dados, de
diversas informaes de interesse dos agentes de navegao e dos
diversos rgos pblicos que gerenciam as estadias de embarcaes nos
portos martimos brasileiros.
Este projeto dever gerar os seguintes resultados 4:
promove a comunicao de dados entre os
agentes intervenientes no processo porturio,
eliminando o trmite de 112 documentos, em
diversas
vias,
e
935
informaes
em
duplicidade junto s seis autoridades anuentes
(Polcia Federal, Anvisa, Delegacia da Receita
Federal, Vigiagro e Autoridade Porturia),
preservando todos os seus aspectos inerentes ao
sigilo e a segurana das informaes nele
produzidas. Isso ir reduzir em mdia 25% o
tempo de estadia dos navios nos portos.
Desta forma, este projeto dever dar um salto de qualidade no
funcionamento dos portos nacionais e reduzir o custo Brasil, melhorando
a competitividade da economia brasileira.

Projeto Esplanada Sustentvel


O Projeto Esplanada Sustentvel (PES) tem como objetivo principal
o incentivo a rgos e instituies pblicas federais para que adotem um
modelo de gesto pblica sustentvel. Ele envolve a estruturao de
processos e aes voltadas ao uso racional de recursos naturais na
Administrao Pblica Federal5.

Fonte: http://www.portosempapel.gov.br/sep/noticias/sep-implementa-porto-sem-papel

Fonte: http://www.portosempapel.gov.br/sep/noticias/sep-implementa-porto-sem-papel

Fonte: http://www.orcamentofederal.gov.br/projeto-esplanada-sustentavel

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Este projeto uma iniciativa conjunta de quatro Ministrios:


Planejamento; Meio Ambiente; Minas e Energia; e Desenvolvimento Social
e Combate Fome.
Suas principais frentes de trabalho envolvem aes voltadas para a
melhor gesto de recursos como: gua e esgoto, energia eltrica,
telecomunicaes, vigilncia, limpeza e conservao, material de
consumo, manuteno de bens imveis.
O foco dos trabalhos envolve:
Eliminao do desperdcio,
Estimulo aes para o consumo racional dos recursos
naturais e bens pblicos,
Gesto integrada de resduos ps-consumo, inclusive a
destinao ambientalmente correta,
Reconhecimento e premiao das melhores prticas de
eficincia na utilizao dos recursos, nas dimenses de
economicidade e socioambientais.
Este projeto , basicamente, a revitalizao e a integrao de
iniciativas existentes no governo brasileiro: o Programa de Eficincia
nos Gastos (MPOG), o Programa Nacional de Conservao de
Energia Eltrica (MME), a Agenda Ambiental na Administrao
Pblica (MMA) e a Coleta Seletiva Solidria (MDS).
Este projeto buscar tambm a reduo das despesas
administrativas. Estudos demonstram que o potencial de economia anual
da Unio seria de aproximadamente R$ 2 bilhes com as aes de
reduo do consumo a serem desenvolvidas no projeto.

Central de Compras

Atualmente,
as
compras
governamentais
so
altamente
descentralizadas. Isto significa que cada rgo deve comprar a totalidade
dos itens que necessita.
Naturalmente, isto gera diversos problemas. O primeiro dele que
cada rgo deve ter um departamento focado nos processos de licitao e
contratos.
Como este rgo interno dever comprar desde material de
escritrio at servios de telefonia e segurana, o trabalho imenso,
envolvendo diversas pessoas.

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Outro problema que isto diminui o poder de barganha do governo


ao comprar os itens. O processo descentralizado, normalmente, gera um
preo mdio unitrio mais elevado dos itens comprados.
O conceito simples: ao invs de cada rgo comprar pequenos
lotes de papel A4, por exemplo, este poderia ser comprado em um lote
imenso para todo o governo.
Os fornecedores teriam todo o interesse em ganhar esta licitao e
vender para todo o governo. Naturalmente, este processo de compra
centralizado poderia atingir um custo unitrio mais baixo, pelo seu
volume.
Outro benefcio importante que poderia ser atingido a
padronizao, quando possvel, dos bens adquiridos, possibilitando
uma melhor comparao de preos e facilitando a gesto de estoques6.
Deste modo, a Agenda de Gesto engloba um projeto de uma
central de compras, que possa exercer o papel de negociar itens
comuns de compra (como material de expediente, telefonia, segurana,
servios de limpeza, dentre outros).
De acordo com o MPOG7,
Um rgo ou entidade (que denominaremos de
central de compras) se dedica a realizar
aquisies de vrios produtos para outros
rgos e entidades. A central de compras pode
trabalhar de forma impositiva, obrigando as
demais organizaes, por norma, a recorrer a ela
para realizar compras de determinados bens e
servios. Por outro lado, ela pode atuar como
uma facilitadora, realizando aquisies em larga
escala para rgos e entidades que aderirem
sua chamada.
A central de compras idealizada pelo governo brasileiro adotar o
sistema de registro de preos previsto na Lei n 8.666/93. Dentro desse
modelo, esta central de compras registrar o menor preo unitrio
ofertado para determinado produto especificado pela Administrao
Pblica.
Os rgos passaro a requisitar a esta central de compras a
aquisio dos produtos ao preo registrado (at um limite de
quantia). Estes bens podero inclusive ser distribudos de forma
descentralizada pelos fornecedores, evitando-se um custo elevado de

(Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, 2012)

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logstica com a armazenagem e transporte destes produtos pelo territrio


brasileiro.
Assim sendo, os rgos passaro a se concentrar apenas naqueles
itens especficos de sua atuao, deixando a cargo da central de compras
os itens de consumo comum.
No caso da Receita Federal, por exemplo, esta passar a comprar
papel A4 pela central, mas continuar a comprar equipamentos como
scanners de bagagem por conta prpria.
Esta central de compras dever gerar os seguintes resultados:
Reduo do tempo de ressuprimento dos itens
comprados,
Maior controle para os gestores pblicos e menos
retrabalho,
Adeso de grande percentual dos rgos governamentais,
Aumento do nvel de qualidade e padronizao dos
produtos e servios prestados,
Possibilidade de uso do poder de compra do Estado para
implementao de polticas de gesto sustentveis.

Regime Diferenciado de Contrataes

A mquina estatal deve fornecer muitos servios e bens pblicos


para a sociedade. Para poder oferecer estes bens e servios, deve utilizar
os recursos pblicos, da coletividade.
Por utilizar recursos pblicos, o gestor pblico acaba sendo muito
mais vigiado no tocante ao seu modo de contratar os produtos e servios
necessrios para a operao da mquina estatal e para a oferta de
servios pblicos.
No um segredo que a Lei 8666/93, que regula o processo de
licitao e contratos da Administrao Pblica, amarra demais o
processo de compra.
A consequncia , geralmente, que o Estado leva muito mais tempo
para poder executar um servio ou uma obra do que a iniciativa privada.
Entretanto, esta morosidade deve ser reduzida ao mximo.
Para tornar o processo de compra pelo setor pblico mais rpido e
eficiente, sem que deixe de existir o controle e a transparncia, foi criado
um novo regime de licitaes o RDC.

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O Regime Diferenciado de Contrataes foi criado pela Lei


12.462/11, e regulamentado pelo Decreto 7.581/11. Ele foi desenhado
para licitaes e contratos necessrios para os seguintes eventos e
situaes8:
Jogos Olmpicos e Paraolmpicos de 2016;
Copa das Confederaes da Federao Internacional de
Futebol Associao - Fifa 2013;
Copa do Mundo Fifa 2014;
Das obras de infraestrutura e de contratao de servios para
os aeroportos das capitais dos Estados da Federao
distantes at 350 km (trezentos e cinquenta quilmetros)
das cidades sedes dos mundiais; e
Das aes integrantes do Programa de Acelerao do
Crescimento (PAC).
Com o sucesso do novo modelo, o Governo federal acabou
ampliando o uso do RDC, por meio da Lei 12.722/12, para as licitaes e
contratos relacionados com a realizao de obras e servios de
engenharia no mbito dos sistemas pblicos de ensino.
Um dos conceitos principais deste novo regime o
compartilhamento de riscos entre o setor pblico e o contratado,
que ocorre com o novo regime de contratao integrada.
Neste regime, o vencedor da licitao deve elaborar o projeto bsico
(PB) e o projeto executivo (PE) a partir de um anteprojeto de engenharia
que entregue pela prpria Administrao Pblica.
Com isso, o prprio contratado ser o responsvel pelo
projeto. Esta uma das fragilidades do regime tradicional, pois as
empresas entravam depois com diversos pedidos de aditivos ao
contrato devido s falhas dos projetos.
Desta maneira, passa a existir uma vedao aos aditivos de
contrato, j que a responsabilidade pelos projetos (PB e PE) est
a cargo da empresa.
Os nicos casos que condicionariam aditivos seriam: a
recomposio do equilbrio econmico financeiro ou alteraes por
necessidade da administrao.
Outra alterao consiste da possibilidade da inverso da ordem
das fases do procedimento licitatrio, com o processo de habilitao
vindo antes do julgamento das propostas. O objetivo o mesmo do
prego: reduzir a burocracia e o tempo na anlise de documentos.

Fonte: http://www.governoeletronico.gov.br/acoes-e-projetos/compras-eletronicas/regime-diferenciado-decontratacoes-2013-rdc

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Para quebrar paradigmas, este regime abre tambm a


possibilidade de que a Administrao Pblica inclua a utilizao de uma
remunerao varivel no contrato, que estar vinculada ao
desempenho da contratada na execuo do contrato.
Este desempenho ser medido com base em metas e ndices de
qualidade, alm de critrios de sustentabilidade ambiental e de prazos de
entrega pr-estabelecidos no processo de licitao.
Outro fator interessante e inovador a possibilidade que ter a
Administrao na incluso, sempre que forem mais vantajosas, de
licitaes com lances abertos, lances fechados e at uma combinao
destes dois mtodos.
A ideia seria evitar o conluio das empresas participantes ou at
mesmo de incentivar a melhora das propostas iniciais por parte
delas. Isto ocorreria no caso dos lances fechados, com as empresas no
tendo conhecimento prvio das propostas dos demais concorrentes.
Como tentativa de evitar o conluio, a Administrao Pblica tornar
pblico o oramento previamente estimado apenas aps a adjudicao do
objeto do contrato. Naturalmente, este oramento estar sempre
disponvel para os rgos de controle, como a CGU e o TCU.
Para agilizar os processos de compra, as empresas podero fazer
uma pr-qualificao permanente. Com isso, as empresas j estaro
prontas para participar dos processos licitatrios.
Este procedimento ir possibilitar que a Administrao identifique os
fornecedores que j esto qualificados para vender o bem ou servio nos
requisitos
demandados.
Alm
disso,
a
Administrao
poder
simplesmente realizar uma licitao restrita s empresas pr-qualificadas.
Finalmente, o novo regime reduzir a
recursos pelas empresas, com o objetivo de
protelatrias. Estes recursos acabam inviabilizando
parte da Administrao Pblica, pois atrasam muito o

possibilidade de
evitar as medidas
o planejamento por
processo licitatrio.

Processo administrativo digital


A utilizao dos processos em papel gera uma srie de dificuldades
para a Administrao Pblica. Um dos problemas mais conhecidos envolve
a dificuldade de acesso da populao e dos diversos agentes
pblicos ao processo.
Quando o processo digital, pode ser acessado por qualquer
cidado ou servidor atravs do seu computador. Isto facilita muito a
transparncia das aes governamentais.
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Outra dificuldade que existe a necessidade do transporte dos


processos entre os diversos rgos que esto envolvidos no processo.
O vai-e-vem dos processos causa uma grande demora no processo e
envolve uma srie de custos.
Assim, o processo digital veio prover muito mais agilidade na
tramitao dos processos, com disponibilizao imediata do processo
ao setor encarregado de analis-lo.
Alm disso, o processo em papel pode ser queimado, adulterado,
fraudado com muito mais facilidade do que ocorre com os processos
digitais.
Um exemplo deste risco de segurana ocorreu com o famoso
incndio no prdio do INSS em Braslia, em 2005, onde muitos processos
foram perdidos, com um prejuzo incalculvel para a Administrao
Pblica9.

Disponibilidade

Segurana

Agilidade

Padronizao

Figura 1 - Vantagens do e-processo

Outro aspecto em que o processo em papel falho se trata da falta


de padronizao no preenchimento dos dados e informaes
pertencentes ao processo.
Normalmente, isto acarreta diferenas grandes entre um processo e
outro do mesmo assunto. Alguns processos ficam imensos e outros
apresentam falta de dados e informaes necessrias.
Desta forma, a gesto pblica tem muito a ganhar com o processo
digital, pois este instrumento refora os conceitos de responsabilidade e

Fonte: http://agenciabrasil.ebc.com.br/noticia/2005-12-27/incendio-consome-predio-do-inss-em-brasilia

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compromisso, visto que amplia a transparncia e a rastreabilidade


das aes governamentais.
Com o e-processo, fica muito mais fcil para a sociedade e para o
conjunto dos agentes pblicos o acompanhamento do que est sendo
feito dentro da mquina estatal.
Todos passam a ter acesso ao andamento dos processos e, muitas
vezes, ao prprio teor das decises e dos encaminhamentos, reduzindo a
burocracia e a opacidade das aes governamentais.
Isto acaba tornando a organizao viva, no sentido de corrigir
distores, bem como alavancar a capacidade de aprendizado
organizacional, uma vez que as melhores prticas procedimentais
podero ser observadas e seguidas pelos demais componentes da
organizao10.
O e-processo, ou processo administrativo digital foi uma das
principais inovaes da Administrao Pblica na ltima dcada no Brasil.
Ele foi introduzido pela Secretaria da Receita Federal e j est consolidado
como uma experincia de sucesso.
Abaixo, temos os principais marcos deste projeto11:
Em 2002-2003, a ideia de trabalhar com processos digitais foi
concebida por um grupo multidisciplinar de servidores
pblicos das unidades administrativas da Receita Federal em
Salvador (BA).
Em 2005, foi eleito o projeto estratgico prioritrio na RFB,
canalizando recursos humanos e financeiros para o incio
efetivo do desenvolvimento e da implantao do sistema.
Em maro de 2006, foi criado e julgado o primeiro
processo fiscal digital nas unidades administrativas de
Salvador (BA).
Em julho de 2008, iniciou-se a disseminao do eProcesso para 23 unidades da RFB e para o Conselho
Administrativo de Recursos Fiscais (2 instncia de
julgamento administrativo fiscal).
Em 2009, o e-Processo foi disseminado para as 56
maiores unidades e teve incio nas unidades da Procuradoria
Geral da Fazenda Nacional (PGFN).
Em 2010, houve a consolidao do e-Processo no Carf, com a
digitalizao de seu estoque de processos em papel e o incio
de sesses de julgamentos virtuais.
Em 2011, o e-Processo foi implantado em todas as
unidades e para todas as reas de negcio, inclusive a

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rea de pessoal e logstica da RFB, totalizando 700


unidades administrativas em todo territrio nacional,
com digitalizao do estoque das 17 Delegacias da Receita
Federal de Julgamento (1 instncia de julgamento
administrativo fiscal) e nas unidades regionais da PGFN.
O custo do projeto foi de aproximadamente R$20 milhes, uma
quantia considervel. Entretanto, o projeto gerou uma economia
anual deste mesmo montante com a reduo dos gastos com o
transporte dos processos.
Alm disso, a introduo do e-processo gerou uma reduo
grande do tempo do trmite processual. Imagine a situao de um
processo que tenha de sair do estado de Rondnia para ser enviado para
Braslia.
Ele pode levar uma semana somente para ser recebido no rgo
central. Isto s leva lentido na tomada de deciso e a gastos
desnecessrios para o Estado.
Outro objetivo alcanado foi o aumento da arrecadao. Com a
maior velocidade do trmite dos processos, o julgamento fica muito mais
rpido e esta agilidade facilita a cobrana dos tributos e evita prescries
e decadncias dos processos envolvidos.
De acordo com a RFB, o e-processo gerou:
Aumento da arrecadao com a reduo drstica
do tempo de trmite processual. Encontram-se em
julgamento, em processos em papel, cerca de
R$ 400 bilhes, cuja arrecadao pode ser
majorada
pela
tempestiva
cobrana
administrativa e judicial.
Outros objetivos qualitativos e quantitativos identificados pela RFB
foram os seguintes12:
Economia direta para a administrao pblica sobre
despesas de materiais de expediente e dos Correios para
dar cincia de documentos em papel, o que custa dezenas de
milhes de reais por ano e consome cerca de 30% do
tempo de trmite processual.
Celeridade e comodidade no atendimento ao cidado via
internet.
Reduo do nvel de corrupo pela maior transparncia e
rastreabilidade dos atos e da gesto pblica.
Valorizao do servidor, mediante a eliminao de
atividades manuais, rotineiras e at alienantes. Com o tempo,

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as pessoas sero treinadas a fazer atividades mais criativas,


que necessitem realmente de um tcnico especializado. Ou
seja, os profissionais podero trabalhar em um ambiente
limpo e agradvel, sem as pilhas de processos empoeirados.
Reduo dos nveis hierrquicos, propiciada pelo melhor
gerenciamento dos processos em meio digital, com controles
de estoque, distribuio, produtividade, temporalidade e
verificao de procedimentos de forma simples e on-line. O
sistema e-Processo no traz consigo apenas uma mudana
procedimental pela extino do papel, mas, sobretudo,
introduz uma nova cultura gerencial pela qualidade.
Gesto do Conhecimento pela facilidade de disseminao
das melhores prticas procedimentais.
Desta maneira, o e-processo veio gerar uma mudana de cultura
organizacional nos rgos que implementaram esse sistema, incentivando
uma simplificao no controle burocrtico e um comportamento
mais tico de seus servidores.
Outra grande vantagem a utilizao do teletrabalho, pois os
funcionrios no precisam mais estar no mesmo local para poder ter
acesso aos processos, incentivando a utilizao de equipes virtuais e
colegiadas para os julgamentos e anlises dos processos.

Compras pblicas sustentveis


Responsabilidade Socioambiental

O conceito de responsabilidade socioambiental ganhou uma


importncia crescente nas ltimas dcadas. Isto decorreu pelo aumento
da degradao ambiental e pelos diversos sinais de que nosso planeta
est sentindo cada vez mais os efeitos das atividades humanas.
O aumento das grandes tempestades, das secas prolongadas e o
desaparecimento de espcies da fauna e da flora mostraram que as
organizaes
deveriam
buscar
um
novo
padro
de
desenvolvimento, que no impactasse tanto o nosso meio
ambiente. Nascia, ento, o conceito de desenvolvimento sustentvel.
De acordo com o relatrio Brundtland, emitido pela a Comisso
Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento da Organizao das

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Naes Unidas da ONU, o desenvolvimento sustentvel idealizado


como13:
o desenvolvimento que satisfaz s necessidades
presentes, sem comprometer a capacidade das
geraes futuras de suprir suas prprias
necessidades.
Ou seja, as empresas e governos deveriam utilizar melhor os
recursos naturais e rever diversos modos produtivos, de modo a no
prejudicar as prximas geraes. A ideia principal desenvolver uma
atuao pautada pelo equilbrio e pela harmonia com o meio externo.
Desta maneira, a noo de sustentabilidade baseada na
necessidade de se garantir a disponibilidade dos recursos da Terra hoje,
assim como para nossos descendentes, por meio de uma gesto que
contemple
a
proteo
ambiental,
a
justia
social
e
o
14
desenvolvimento econmico equilibrado de nossas sociedades .
Outro documento que incentivou o desenvolvimento sustentvel foi
a Agenda 21, que veio promover um programa de sustentabilidade
ambiental mais amplo, com um novo padro de desenvolvimento que
busque, alm da expanso e da eficincia econmica, a preservao da
sustentabilidade ambiental.
Esta agenda pode ser definida como um instrumento de
planejamento para a construo de sociedades sustentveis, em
diferentes bases geogrficas, que concilia mtodos de proteo ambiental,
justia social e eficincia econmica15.
Este documento foi gerado na famosa RIO-92 e foi atualizada em
diversos outros eventos, como a Rio+20, realizada em 2012 no mesmo
Rio de Janeiro, com representantes de diversos pases.
O conceito de responsabilidade socioambiental envolve,
basicamente, o seguinte: uma cultura organizacional que valorize um
comportamento tico e contribua para o desenvolvimento
econmico com respeito s comunidades envolvidas e a qualidade
de vida dos empregados, bem como a proteo ao meio ambiente.
No caso das empresas, a ideia deslocar o foco do shareholder
(acionista da empresa), para enfatizar o foco no stakeholder (todos os
envolvidos e que so impactados pela operao daquela organizao).
Desta forma, o foco deixa de ser apenas a ampliao dos resultados
financeiros para englobar outras facetas da operao de uma
organizao.
13

(Valente, 2011)

14

(Ministrio do Planejamento, 2008)

15

Fonte: http://www.mma.gov.br/responsabilidade-socioambiental/agenda-21

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As empresas que optam por investir em prticas de


responsabilidade social elevam os nveis de desenvolvimento social,
proteo ao meio ambiente e respeito aos direitos humanos e passam a
adotar um modo de governana aberto e transparente que concilia
interesses de diversos agentes em um enfoque global de qualidade e
viabilidade16.
Atualmente, muitas destas empresas e rgos pblicos que
praticam a responsabilidade socioambiental desenvolvem suas prticas e
estratgias de acordo com a abordagem do triple bottom line, ou uma
srie de indicadores que medem o impacto das aes da organizao nas
trs dimenses: econmica, social e ecolgica.

Econmico

Social

Ecolgico

Figura 2 - Dimenses do "triple bottom line"

Pelo lado da dimenso social, as aes devem elevar a qualidade de


vida das pessoas, auxiliar as comunidades locais de moradores, etc. Na
dimenso ambiental, devem incentivar a coleta seletiva de lixo, a
utilizao eficiente de recursos, um uso adequado da terra etc.
Finalmente, na dimenso econmica elas devem considerar o
benefcio econmico das aes da organizao na sociedade, excluindo os
custos envolvidos (custos de capital e outros custos) e no apenas no
lucro financeiro imediato.

16

(Ministrio da Fazenda e Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto, 2009)

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Agenda Ambiental na Administrao Pblica (A3P)

Como de conhecimento pblico que o Estado um grande


comprador de produtos e servios, este mesmo Estado pode induzir
prticas sustentveis por parte de seus fornecedores.
Alm disso, o prprio setor pblico pode melhorar e implementar
diversas prticas sustentveis em seus prprios processos de trabalho.
Dentro desse intuito, o Ministrio do Meio Ambiente gerou o
programa Agenda Ambiental na Administrao Pblica (A3P), que
busca a construo de uma nova cultura institucional nos diversos rgos
e entidades do setor pblico.
Esta agenda, a A3P, tem como objetivo estimular os gestores
pblicos
a
incorporar
princpios
e
critrios
de
gesto
socioambiental em suas atividades rotineiras, levando economia
de recursos naturais e reduo de gastos institucionais por meio do
uso racional dos bens pblicos, da gesto adequada dos resduos,
da licitao sustentvel e da promoo da sensibilizao, capacitao e
qualidade de vida no ambiente de trabalho17.
Outros objetivos desta agenda so18:
Sensibilizar os gestores pblicos para as questes
socioambientais;
Promover o uso racional dos recursos naturais e a
reduo de gastos institucionais;
Contribuir para reviso dos padres de produo e
consumo e para a adoo de novos referenciais de
sustentabilidade no mbito da administrao pblica;
Reduzir o impacto socioambiental negativo direto e
indireto causado pela execuo das atividades de carter
administrativo e operacional;
Contribuir para a melhoria da qualidade de vida.
Dentre as prticas incentivadas, temos: a adoo da energia solar
como fonte energtica preferencial, a reciclagem de materiais, a
coleta seletiva do lixo, a utilizao de lmpadas mais eficientes, a
utilizao de um sistema de reutilizao da gua e outros afluentes,
dentre outras.

17

(Ministrio da Fazenda e Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto, 2009)

18

(Ministrio da Fazenda e Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto, 2009)

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Compras Pblicas Sustentveis

Tendo em vista a busca por um desenvolvimento sustentvel e da


sustentabilidade
socioambiental,
os
governos
tem
um
papel
importantssimo na induo das prticas sustentveis pelas empresas e
por organizaes do setor pblico.
Como os governos tm um poder de compra considervel,
podem muitas vezes influenciar o comportamento dos mercados e
favorecer a implementao de diversas atividades produtivas que
sejam sustentveis, atuando diretamente sobre o cerne da questo:
produo e consumo.
Assim sendo, as compras pblicas sustentveis envolvem a
integrao de preocupaes ecolgicas e sociais no processo de
licitao e contratos dos governos, de modo a reduzir os impactos
relacionados com o meio ambiente, o bem estar das pessoas e os direitos
humanos.
Cabe ressaltar que as compras governamentais, no nosso pas,
englobam recursos estimados em 10% do PIB. Naturalmente, este
poder de compra mobiliza diversos setores importantes da nossa
economia. Estas empresas tero de se adaptar as demandas ecolgicas e
sociais que venham a ser criadas nos processos de compra19.
Segundo a Cartilha da Agenda Ambiental na Administrao Pblica,
entende-se por compras pblicas sustentveis o seguinte20:
Compras sustentveis consistem naquelas em
que se tomam atitudes para que o uso dos
recursos materiais seja o mais eficiente
possvel. Isso envolve integrar os aspectos
ambientais em todos os estgios do processo
de compra, de evitar compras desnecessrias
a identificar produtos mais sustentveis que
cumpram as especificaes de uso requeridas.
Logo, no se trata de priorizar produtos
apenas devido a seu aspecto ambiental, mas
sim considerar seriamente tal aspecto
juntamente com os tradicionais critrios de
especificaes tcnicas e preo.
As compras pblicas sustentveis pressupem, de acordo com o
Guia de Compras Pblicas Sustentveis para a Administrao Federal21:

19

(Ministrio do Planejamento, 2008)

20

(Agenda Ambiental na Administrao Pblica) apud (Valente, 2011)

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Responsabilidade de consumidor: os consumidores tm


uma grande influncia na economia. Se os consumidores
estivessem somente interessados em pagar o menor preo
possvel, isto poderia conduzir a uma espiral descendente com
condies cada vez piores da sade, danos ambientais e da
qualidade dos produtos. Quando os consumidores
demandam produtos de alta qualidade e alto
desempenho, produzidos em circunstancias justas e
com impactos ambientais menores, a competio global

afetada
positivamente,
pois
os
fornecedores
concorrem baseando-se na sustentabilidade, ao invs
de se orientar pelo menor preo.
Comprando somente o necessrio: a melhor maneira para
evitar os impactos negativos associados s compras de
produtos e contratao de servios, limitar o consumo
ao atendimento de necessidades reais, sem desperdcio,
por exemplo, adotando a reutilizao para prolongar a vida
til do produto.
Promovendo a inovao: determinados produtos e servios
so absolutamente imprescindveis. A soluo mais inteligente
comprar um produto com menor impacto negativo e
utiliz-lo de maneira eficiente, impedindo ou minimizando
a poluio ou a presso sobre os recursos naturais,
desenvolvendo, por sua vez, produtos e servios inovadores.
Abordagem do ciclo de vida: para evitar a transferncia de
impactos ambientais negativos de um meio ambiente para
outro, e para incentivar melhorias ambientais em todos os
estgios da vida do produto, preciso que todos os
impactos e custos de um produto, durante todo seu
ciclo de vida (produo, distribuio, uso e disposio),
sejam levados em conta na tomada de decises sobre
as compras.
Dentre as ltimas iniciativas do governo federal para a promoo
das compras pblicas sustentveis, temos a edio de diversos marcos
legais.
Um deles foi a Instruo Normativa 01/2010 da SLTI22, que
dispe sobre os critrios de sustentabilidade ambiental na aquisio
de bens, contratao de servios ou obras pela Administrao Pblica
Federal.
Outro marco foi a edio do Decreto n 7.746/2012 que
consolidou e ampliou o Programa de Contrataes Sustentveis, do
21

(Ministrio do Planejamento, 2008)

22

Fonte: http://cpsustentaveis.planejamento.gov.br/wp-content/uploads/2010/03/Instru%C3%A7%C3%A3oNormativa-01-10.pdf

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Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto23. Desta forma, o


governo federal estabeleceu uma prioridade para a contratao de
produtos sustentveis.
Os rgos pblicos devero seguir, de acordo com a norma legal, as
seguintes diretrizes de sustentabilidade:
Menor impacto sobre recursos naturais como flora, fauna,
ar, solo e gua;
Preferncia para materiais, tecnologias e matrias-primas de
origem local;
Maior eficincia na utilizao de recursos naturais como
gua e energia;
Maior gerao de empregos, preferencialmente com mo
de obra local;
Maior vida til e menor custo de manuteno do bem e
da obra;
Uso de inovaes que reduzam a presso sobre recursos
naturais; e
Origem ambientalmente regular dos recursos naturais
utilizados nos bens, servios e obras.
Finalmente, a Instruo Normativa 10/2012 da mesma SLTI,
estabeleceu regras para elaborao dos Planos de Gesto de Logstica
Sustentvel.
Estes planos de gesto so ferramentas de planejamento que
buscam estabelecer diversas prticas de sustentabilidade e racionalizao
de gastos e processos.
Foi
criada
tambm
a
Comisso
Interministerial
de
Sustentabilidade na Administrao Pblica (CISAP), com a
participao de representantes do Ministrio do Planejamento, Oramento
e Gesto; da Casa Civil; do Ministrio do Meio Ambiente; do Ministrio de
Minas e Energia; do Ministrio de Cincia Tecnologia e Inovao; do
Ministrio da Fazenda; do Ministrio de Desenvolvimento, Indstria e
Comrcio; e da Controladoria-Geral da Unio.
A CISAP ser presidida pela prpria Secretria de Logstica e
Tecnologia da Informao (SLTI) do Ministrio do Planejamento, sendo
esta a responsvel por expedir normas complementares sobre
critrios e prticas de sustentabilidade.
Vamos ver uma questo agora?
2 (QUESTO PRPRIA 2013) O Ministrio do Meio Ambiente
gerou o programa Agenda Ambiental na Administrao Pblica
(A3P), que busca a construo de uma nova cultura institucional

23

Fonte: http://cpsustentaveis.planejamento.gov.br/?p=2284

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nos diversos rgos e entidades do setor pblico. Abaixo, temos


diversos objetivos da Agenda Ambiental, com uma exceo.
Assinale abaixo a alternativa incorreta.
A) Promover o uso racional dos recursos naturais e a reduo de
gastos institucionais.
B) Contribuir para a melhoria da qualidade de vida.
C) Contribuir para reviso dos padres de produo e consumo e
para a adoo de novos referenciais de sustentabilidade no mbito
da administrao pblica.
D) Reduzir o impacto socioambiental negativo direto e indireto
causado pela execuo das atividades de carter administrativo e
operacional.
E) Sensibilizar os grandes empresrios do agribusiness para as
questes socioambientais.
Todas as alternativas esto corretas, com exceo da letra E, pois a
A3P enfatiza a sensibilizao dos gestores pblicos (e no dos
empresrios do agronegcio) para as questes socioambientais. O
gabarito mesmo a letra E.

Registro de Preos Nacional

O Registro de Preos Nacional (RPN) foi criado pelo Fundo


Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE). Ele foi pensado para
melhorar a situao das prefeituras e estados que tinham dificuldade na
compra de materiais e produtos voltados para as escolas.
At aquele momento, o governo federal repassava os valores
diretamente aos municpios, atravs de transferncias voluntrias, e estes
ficavam responsveis por realizar os processos licitatrios.
Isto gerava uma srie de problemas. Como os municpios no
tm uma estrutura adequada para manejar seus processos de
compras, seja fisicamente ou at mesmo por falta de pessoal, os
processos de compra apresentavam diversas falhas.
O processo de compras pblicas complexo e moroso. O resultado
era que as licitaes demoravam muito tempo, os produtos
acabavam custando mais caro do que o preo de mercado, alguns
apresentavam defeitos de qualidade, falta de padronizao,
dentre outros problemas.
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Como estes entes tm pouca capacidade de gesto, os produtos


muitas vezes chegavam com o ano letivo j avanado. Naturalmente, os
usurios (cidados) no ficavam satisfeitos e os recursos pblicos
investidos acabavam mal geridos.
Outro problema desta situao era a pouca transparncia dos
processos de licitao. Como os processos eram pulverizados pelos mais
de cinco mil municpios, com cada prefeitura efetuando uma compra
pequena, ficava muito difcil o trabalho de acompanhamento, seja
pelos rgos de controle como pela prpria populao.
Assim sendo, em 2005 foi publicada a Resoluo CD/FNDE n 027,
que definiu a gesto compartilhada de compras entre o Fundo
Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE) e as diversas
secretarias do Ministrio da Educao (MEC).
Com esta resoluo, o FNDE se tornou responsvel pelas grandes
compras do Ministrio da Educao e de seus parceiros. Com o processo
de compra centralizada, os municpios no precisam mais realizar um
processo de licitao isolado.
O FNDE faz apenas uma licitao, contemplando a demanda
previamente mensurada dos entes. Isso deu mais eficincia e
racionalidade no processo e reduziu os preos mdios dos produtos,
pois aumentou a escala dos pedidos.
Naturalmente, os fornecedores tero maior incentivo em oferecer
preos mais competitivos em um processo de compra de dois mil nibus
escolares, por exemplo, do que em um processo de compra de apenas um
nibus, no mesmo?
Alm disso, o tempo de compra mdio por parte dos entes foi
reduzido de 170 dias, em mdia, para cerca de cinco dias. Pelo
modelo de Registro de Preos Nacional, os estados e municpios podem
aderir ata, emitir a nota de empenho e firmar contrato em apenas cinco
dias24.
Este procedimento licitatrio tem uma preocupao grande com a
qualidade e com a adequao dos produtos aos diversos usos que sero
dados aos materiais. Assim, foram firmadas parcerias com diversos
especialistas de modo que os produtos fossem comprados com as
especificaes corretas.
Alm disso, antes de cada compra feito um estudo de mercado
para determinar qual seria o preo de referncia e qual ser a melhor
estratgia para o processo de compra (por itens ou grupos, por lote nico
ou fracionado geograficamente etc.).

24

Fonte:

http://inovacao.enap.gov.br/index.php?option=com docman&task=doc view&gid=317

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Desta maneira, os principais objetivos desta iniciativa foram25:


a) Padronizao e adequao dos materiais: garantia de
compra de bens com especificaes adequadas.
b) Reduo dos preos: a compra centralizada pressiona os
preos para baixo.
c) Assistncia tcnica aos estados e municpios: desonerao
da necessidade de realizao de processos licitatrios e oferta de
produtos adequados e de qualidade.
d) Racionalidade processual: atendimento a todo o territrio
nacional com um nico procedimento licitatrio.
e) Diversidade nas formas de aquisio dos bens.
f) Controle de qualidade: os produtos passam por verificao em
relao s normas estabelecidas no termo de referncia e s normas da
Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT).
g) Transparncia e publicidade: uma grande compra gera,
automaticamente, o acompanhamento dos rgos de controle, das
empresas participantes e da mdia e, por isso, consequentemente, alvo
tambm do controle social.

Resultados
A centralizao do processo licitatrio dos entes pelo RPN trouxe um
grande ganho de custo e maior celeridade em todo o processo. Como j
comentamos, o prazo de fechamento da compra foi reduzido em
mais de 90%.
Alm disso, os estudos demonstram que os preos mdios caram
cerca de 21,52% no perodo de 2008 at 201226. O total das compras
registradas no FNDE neste perodo ficou em R$ 9.655.922.513,03, em
comparao com o valor de mercado estimado de R$ 12.304.648.570,04.
Com isso, o processo trouxe uma economia de mais de R$ 2.6
bilhes para os entes neste perodo.
Estas economias, entretanto, foram somente aquelas mensuradas
diretamente. No esto computados nestes estudos os ganhos de
tempo e da liberao de diversos profissionais destes municpios
25

Fonte:

http://inovacao.enap.gov.br/index.php?option=com docman&task=doc view&gid=317

26

Fonte: apresentao do Sr. Jos Carlos Wanderley Dias de Freitas em Braslia no dia
13/03/2013

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destas tarefas. Ou seja, com apenas uma nica licitao o Estado


consegue realizar o processo com menos burocracia e com uma
reduo dos custos de transao.
Outro fator importante se d na maior qualidade dos produtos e
no recebimento destes no momento em que realmente so
necessrios. Ainda que seja o FNDE o responsvel pelo processo de
licitao, os contratos so firmados diretamente entre o ente
interessado e o fornecedor.
Assim sendo, os fornecedores ficam encarregados de entregar
diretamente os produtos. A logstica de entrega desses produtos est
incorporada no termo de referncia, sem custos adicionais para o ente.
Vamos ver agora uma questo?
3 (QUESTO PRPRIA 2013) O Registro de Preos Nacional
(RPN) foi criado pelo Fundo Nacional de Desenvolvimento da
Educao (FNDE), pensando no aprimoramento da situao das
prefeituras e dos estados que tm dificuldade na compra de
materiais e produtos voltados para as escolas. Assinale a
alternativa que no descreve um dos principais objetivos desta
iniciativa:
A) Controle de qualidade: os produtos passam por verificao em
relao s normas estabelecidas no termo de referncia e s
normas da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT).
B) Multiplicidade de especificaes dos materiais, com uma
variedade grande de alternativas para o gestor municipal.
C) Racionalidade processual: atendimento a todo o territrio
nacional com um nico procedimento licitatrio.
D) Reduo dos preos: a compra centralizada pressiona os preos
para baixo.
E) Transparncia e publicidade: uma grande compra gera,
automaticamente, o acompanhamento dos rgos de controle, das
empresas participantes e da mdia e, por isso, consequentemente,
alvo tambm do controle social.
A letra A est correta, pois o Registro de Preos Nacional busca
melhorar o controle da qualidade atravs do estabelecimento no termo de
referncia de diversas normas da ABNT.
J a letra B est errada, pois o RPN busca exatamente uma
padronizao das especificaes dos materiais, com uma adequao
destes as necessidades dos rgos pblicos.

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A letra C est perfeita, pois um dos grandes benefcios do RPN


facilitar a gesto dos municpios, que no precisaro abrir um processo
licitatrio isolado para comprar estes materiais.
O mesmo pode ser dito da letra D, pois esta iniciativa acarretou
uma grande reduo dos preos unitrios envolvidos. O poder de
barganha maior do Estado se faz presente com uma nica licitao, o que
no ocorre com centenas de licitaes isoladas.
Finalmente, a letra E est tambm certa. Grandes licitaes acabam
sendo mais controladas tanto pelos rgos internos e externos de
controle, bem como pela sociedade. O gabarito , assim, a letra B.

Portal do Software Pblico


Uma das aes inovadoras na rea de TI no Governo foi o
fortalecimento do compartilhamento de softwares pblicos entre os
rgos e entes pblicos.
O cenrio nacional at a dcada passada era o de cada um por si.
Cada rgo contratava empresas especializadas para desenhar seus
sistemas informatizados sem saber se j existia algo semelhante
sendo utilizado no prprio ente.
Alm disso, estes rgos no disponibilizavam o software
para outros entes parceiros aps sua produo e entrada em
operao. A forma como eram pensadas as contrataes e o
desenvolvimento de solues de software deveria ser alterada para que
isso acontecesse.
Este modelo de contratao individual acabava gerando
custos duplicados aos cofres pblicos, pois a mesma soluo
contratada por um rgo poderia ser necessria para outros rgos ou
at mesmo dentro de secretarias distintas daquele rgo27.
Assim sendo, cada rgo adquiria ou construa softwares para
atender s suas necessidades, sem avaliar se existia algo semelhante ou
igual nos demais rgos.
Para mudar este panorama, o Portal do Software Pblico foi
lanado em 2007 pela Secretaria de Logstica e Tecnologia da
Informao (SLTI) do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto,
em parceria com a Associao Brasileira das Empresas de Processamento
- Abep.
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da Informao, 2011)

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Este portal busca promover um ambiente de colaborao entre


os usurios de software, os desenvolvedores e prestadores de
servio, que amplie o acesso aos softwares pblicos no Brasil.
O software pblico um conceito que busca ir alm do simples
conceito de software livre, pois deve ser de interesse pblico, da
coletividade. De acordo com a Instruo Normativa n 01/2011 da SLTI,
O Software Pblico Brasileiro - SPB um tipo
especfico de software que adota um modelo de
licena livre para o cdigo-fonte, a proteo
da identidade original entre o seu nome,
marca, cdigo fonte, documentao e outros
artefatos relacionados por meio do modelo
de Licena Pblica de Marca LPM e
disponibilizado na internet em ambiente
virtual pblico, sendo tratado como um benefcio
para a sociedade, o mercado e o cidado...
De acordo com Freitas e Meffe, os elementos essenciais do conceito
de software pblico so os seguintes28:
A necessidade de cuidar da propriedade intelectual da marca
e do nome da soluo a ser disponibilizada junto com o
licenciamento. A licena GPL considera o escopo do cdigo, como
define a Lei do Software, mas o nome e a marca so tratados pelo
ramo da propriedade industrial. A inteno tratar o nome da
soluo, a marca e o cdigo em um processo de liberao uniforme;
A manifestao expressa do interesse pblico no software:
alm da combinao de requisitos tecnolgicos, o software deve se
fundar na ampliao de consumo da populao, em lugares que a
soluo a ser disponibilizada atenda a demandas da sociedade. Ao
satisfazer as necessidades sociais, o setor pblico beneficia a
populao e beneficirio do modelo de produo
colaborativa;
A formao da base pblica de produo colaborativa de
software. Esta caracterstica apresenta relao de dependncia
direta com os dois itens anteriores, estabelecendo um conjunto de
regras coletivas e comuns aos integrantes do modelo;
A alterao na alocao de recursos pblicos, movimentando
outros agentes econmicos para a disseminao da soluo.

28

(Freitas & Meffe, 2008)

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Alm de acompanhar o interesse pblico, tambm desenvolve


componente estratgico para a formulao de uma poltica pblica
especfica para o bem software.
Ao compartilhar sistemas entre seus diversos rgos e entes, a
Administrao Pblica consegue reduzir tremendamente os esforos e
recursos envolvidos no desenvolvimento das solues de software.
Dentre outros benefcios percebidos, temos a economia do tempo
de produo com o aproveitamento de cdigos estveis que j
esto disponveis. Uma das facilidades envolvidas que o acesso ao
cdigo-fonte dos softwares no portal livre.
Outro fator estratgico para o Estado a independncia dos
fornecedores tradicionais de software. Se o ente estatal adquirir um
software considerado proprietrio, ficar em uma situao de
dependncia do seu fornecedor.
Isto pode acarretar problemas diversos, como a cobrana de valores
altos para manter o servio, bem como uma maior dificuldade de adaptar
posteriormente o software para necessidades emergentes.
Com o software pblico, o ente sempre poder acessar e alterar o
sistema, pois no depende de licena do fornecedor. Alm disso, poder
contratar qualquer outro fornecedor para fazer a manuteno, pois o
software tem cdigo aberto.
A prpria competio entre as empresas interessadas em
fornecer estes servios ao governo estimula a inovao, bem como
o aumento da qualidade dos servios e a reduo dos custos. Outra
vantagem a disseminao do conhecimento entre diversas empresas
diferentes.
De acordo com a SLTI, os objetivos principais do Portal so os
seguintes29:
Racionalizar a gesto dos recursos de informtica,
diminuir custos e atividades redundantes, reaproveitar as
solues existentes e usufruir das aes cooperadas;
Obter uma forma de licenciamento e um meio comum
capaz de sustentar o compartilhamento de solues entre o
setor pblico dos entes federativos;
Proporcionar, dentro do mbito do Governo Eletrnico
(www.governoeletronico.gov.br), uma opo estratgica do
governo federal para reduzir custos, ampliar a

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concorrncia, gerar empregos e desenvolver o


conhecimento e a inteligncia do pas na rea;
Incentivar o uso do software, promovendo aes voltadas
para o uso de padres abertos, o licenciamento livre dos
softwares e a formao de comunidades interessadas
no tema.
Desta maneira, o Portal do Software Pblico busca reduzir os
custos da Administrao Pblica, melhorar os aplicativos
disponibilizados e melhorar o nvel de qualidade na prestao de
servios pblicos para a sociedade.

Problemas Encontrados
Desde o incio do sculo, existe uma tentativa de compartilhar
softwares e solues entre os rgos e entes pblicos. Entretanto, os
esforos no chegavam a uma soluo satisfatria.
Um dos problemas levantados era a falta de um modelo
adequado de licenciamento de software capaz de atender aos
interesses das diversas instituies envolvidas.
No existia uma clareza sobre quais seriam os efeitos jurdicos
deste compartilhamento e se os rgos teriam condio de adaptar os
sistemas para suas necessidades, alm de conseguir profissionais e
empresas que pudessem fazer a manuteno dos sistemas.
De acordo com o MPOG/SLTI30,
Em todas as tentativas de compartilhamento de
solues j registradas, o modelo de gesto no
foi bem explorado, dificultando no s a
disponibilizao, mas a cadeia produtiva do
software em sua totalidade e impossibilitando a
formao de um ecossistema de produo e
compartilhamento.
Uma ideia que muitas vezes no fica clara para o pblico que
software livre ou pblico no o mesmo que software de graa, pois pode
ser necessria uma srie de adaptaes e de manutenes nos softwares
existentes para que eles possam ser utilizados por outros rgos.

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Desta maneira, se mostrou importante o incentivo ao software


pblico para o desenvolvimento de toda uma cadeia produtiva
voltada para assistir aos rgos pblicos interessados na
utilizao destes programas.

Resultados
Desde seu lanamento, o portal do Software Pblico j apresenta
mais de 60 solues voltadas para diversos setores pblicos e
mais de 100 mil cadastros vlidos de usurios, dentre servidores da
administrao pblica, empresas pblicas, empresas privadas, ONGs,
dentre outros.
Atualmente, o portal e os softwares esto sendo utilizado at por
outros pases vizinhos, como: Argentina, Uruguai, Portugal, Chile e
Venezuela.
O Portal composto de31:

O prprio Portal do Software Pblico que oferece um espao


(comunidade) para cada software. A comunidade composta por
frum, notcias, chat, armazenamento de arquivos e downloads,
wiki, lista de prestadores de servios, usurios, coordenadores,
entre outros recursos.
SVN e TRAC para compartilhamento e versionamento de cdigo,
registro de bugs e tickets. Tanto no TRAC quanto no SVN o acesso
s permitido para quem cadastrado no Portal do Software
Pblico e membro da comunidade do software.
Mercado Pblico Virtual onde possvel consultar os Prestadores
de Servios por regio e/ou por Software Pblico.
4CMBr que o Software Pblico focado nos Municpios Brasileiros.
5CQualiBr que um grupo que trabalha para evoluir a qualidade
do Software Pblico Brasileiro.
4CTecBr, um portal destinado a colaborao no desenvolvimento
de Tecnologias Livres.

Dentre os softwares e solues mais utilizados, podemos citar o


CACIC (que um coletor de informaes sobre software e hardware em
computadores), o e-cidade (sistema de gesto para municpios), o
Ginga (soluo para a TV digital) e o i-Educar (sistema de gesto
escolar).

31

Fonte: http://www.softwarepublico.gov.br/O que e o SPB

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Vamos ver agora algumas questes?


4 (QUESTO PRPRIA 2013) o Portal do Software Pblico
uma plataforma que rene solues criadas por instituies
pblicas, cujo uso independe de licenas. Os objetivos principais
do Portal so os seguintes, exceto:
A) Proporcionar uma opo estratgica do governo federal para
reduzir custos, ampliar a concorrncia, gerar empregos e
desenvolver o conhecimento e a inteligncia do pas na rea.
B) Racionalizar a gesto dos recursos de informtica, diminuir
custos e atividades redundantes, reaproveitar as solues
existentes e usufruir das aes cooperadas.
C) Adaptar os softwares proprietrios para as necessidades do
setor pblico, atravs de uma estratgia de concentrao.
D) Obter uma forma de licenciamento e um meio comum capaz de
sustentar o compartilhamento de solues entre o setor pblico
dos entes federativos;
E) Incentivar o uso do software, promovendo aes voltadas para
o uso de padres abertos, o licenciamento livre dos softwares e a
formao de comunidades interessadas no tema.
O
Portal
do
Software
Pblico

uma
plataforma
de
compartilhamento de softwares e solues. De acordo com a SLTI, os
objetivos principais do Portal so os seguintes32:
Racionalizar a gesto dos recursos de informtica, diminuir
custos e atividades redundantes, reaproveitar as solues
existentes e usufruir das aes cooperadas;
Obter uma forma de licenciamento e um meio comum capaz
de sustentar o compartilhamento de solues entre o setor
pblico dos entes federativos;
Proporcionar, dentro do mbito do Governo Eletrnico
(www.governoeletronico.gov.br), uma opo estratgica do
governo federal para reduzir custos, ampliar a concorrncia,
gerar empregos e desenvolver o conhecimento e a inteligncia
do pas na rea;
Incentivar o uso do software, promovendo aes voltadas
para o uso de padres abertos, o licenciamento livre dos

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softwares e a formao de comunidades interessadas no


tema.
Assim sendo, a nica alternativa incorreta a letra C, pois o SPB
no tem como objetivo adaptar nenhum software, proprietrio ou no. As
demais alternativas esto certas. Desta forma, o gabarito a letra C.
5 (QUESTO PRPRIA 2013) O portal do Software Pblico
Brasileiro
j
se
consolidou
como
um
ambiente
de
compartilhamento de softwares. Isso resulta em uma gesto de
recursos e gastos de informtica mais racionalizada, ampliao de
parcerias e reforo da poltica de software livre no setor
pblico. Assinale a alternativa que NO est entre os softwares
mais utilizados do portal:
A) e-cidade
B) CACIC
C) i-Educar
D) SAP SCM
E) Ginga
A nica alternativa que est relacionada com um software que no
est disponvel no portal do Software Pblico a letra D. O software SAP
SCM uma soluo proprietria, no um software pblico.
Esta soluo visa melhorar a gesto de uma cadeia de suprimento,
mas no est disponvel no portal e no tem cdigo aberto. Desta forma,
o gabarito a letra D.

Manual de Arranjo Institucional


O Manual de Arranjo Institucional um documento publicado pelo
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto que orienta os processos
de organizao de estruturas do Poder Executivo Federal, estando
baseado tanto nos princpios da Administrao Pblica (legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia) quanto nos
fundamentos e elementos do MEGP.
Este Modelo de Excelncia de Gesto pblica est associado ao
GESPBLICA, Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao,
institudo pelo Decreto n 5.378, de 2005, tem a finalidade de contribuir
para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos
cidados e para o aumento da competitividade do Pas.
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Dentre os objetivos do GESPBLICA tm-se:


A eliminao do dficit institucional, visando ao integral
atendimento das competncias constitucionais do Poder
Executivo Federal;
A promoo da governana, aumentando a capacidade de
formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas;
A promoo da eficincia, por meio de melhor aproveitamento
dos recursos, relativamente aos resultados da ao pblica;
A garantia da eficcia e efetividade da ao governamental,
promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e
resultados; e
A
promoo
da
gesto
democrtica,
participativa,
transparente e tica.
De acordo com o GESPBLICA, o arranjo institucional de uma
organizao pblica deve ser projetado para fortalecer suas
estratgias e se ajustar ao seu sistema de gesto, que representa o
conjunto de sete funes integradas e interatuantes que concorrem para
o sucesso da organizao no cumprimento de sua misso institucional:
liderana, estratgias e planos, cidados e sociedade, informao e
conhecimento, pessoas, processos e resultados.
Cabe, ao GESPBLICA, o desenvolvimento do modelo de
excelncia em gesto pblica (MEGP), fixando parmetros e critrios
para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da
capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos
da administrao pblica federal. Dessa forma, o MEGP deve servir
como parmetro s instituies pblicas que objetivem melhorias
frequentes de seus nveis de gesto.
Quanto aos princpios da Administrao Pblica, isto , aqueles
presentes na nossa Constituio Federal, de 1988, devem ser respeitados
no Arranjo Institucional. So eles:

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Legalidade

Eficincia

Publicidade

Impessoalidade

Moralidade

Figura 3. Princpios Constitucionais da Administrao Pblica

Alm dos princpios, o artigo 21 da CF/88 lista competncias da


Unio e, conforme o Manual, a organizao dos rgos e das entidades do
Poder Executivo Federal dever ocorrer por reas de competncia.
So considerados fundamentos do Arranjo Institucional de rgos e
Entidades do Poder Executivo Federal, conforme o Manual:
Estruturao com base nos processos institucionais, com a
finalidade de alcanar um alto desempenho dos principais processos.
Foco em resultados, investindo, principalmente, nas atividadesfim do rgo.
Integrao para evitar a superposio e a fragmentao na ao
governamental por meio da definio das estratgias e implementao
dos programas setoriais. Como exemplo de integrao entre as estruturas
pblicas, tem-se: a organizao por programas e o estmulo ao trabalho
em rede.
Agilidade tem como finalidade, a gerao de respostas rpidas e
adequadas por meio da reduo dos nveis hierrquicos para poder
agregar valor prestao dos servios pblicos e aos resultados do
exerccio do poder de Estado.
Estabilidade versus flexibilidade das estruturas do Poder
Executivo Federal. A estabilidade busca o desempenho perene,
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sistemtico, legal e tcnico, dos servios prprios do Estado ou por ele


assumidos em benefcio da coletividade. Enquanto que a flexibilidade
tentar alcanar dinamismo, agilidade e eficincia implementao das
estratgias governamentais.
Profissionalizao
da
burocracia
pblica
atravs
do
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, visando o
fortalecimento da capacidade tcnica do Estado de conduzir polticas
pblicas.
Vejamos uma questo de concurso sobre o tema:
6 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) So fundamentos
do Arranjo Institucional constantes do Manual de Orientao para
Arranjo Institucional de rgos e Entidades do Poder Executivo
Federal, exceto:
a) integrao.
b) agilidade.
c) organizao por rea de competncia.
d) estabilidade e flexibilidade balanceadas.
e) extino da burocracia pblica.

A banca pede a opo que no listada fundamentos do Arranjo


Institucional constantes do Manual. A nica opo que no consta como
fundamento a letra E.
A extino da burocracia no est prevista como fundamento, e
sim, o fortalecimento do corpo burocrtico, sua profissionalizao. O
gabarito mesmo a letra E.

Modelo de Organizao de Estruturas


A estrutura administrativa do Poder Executivo Federal classificada
conforme suas competncias institucionais da seguinte forma:

Alta Administrao;
Assessoria;
Suporte Administrativo;
Linha Gerencial;

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Nvel Tcnico

Alta Administrao
a instncia mxima deliberativa, que exerce o controle da
Administrao. A Alta Administrao composta por autoridades pblicas
investidas de autoridade poltica, sendo cargos em comisso de direo
de maior hierarquia interna do local.
Apresenta uma estrutura voltada Governana, podendo ser
singular ou colegiado. Uma forte caracterstica a capacidade de Liderar
e coordenar s demais instncias, alm de interagir com o ambiente
externo do rgo ou entidade, conhecido como Relaes de Fronteira.

Assessoria
a instncia que possui a responsabilidade de assessoramento
tcnico especializado dentro do processo de tomada de deciso, isto ,
deve opinar, delinear, avaliar e/ou alterar o andamento de processos,
para torn-los mais eficazes.
O assessoramento pode ser dado dentro das seguintes reas, entre
outras: as relacionadas ao conhecimento especfico do setor, a jurdica, a
de definio de estratgias, a de comunicao externa e interna, a de
articulao poltico-institucional.

Suporte administrativo
Os processos finalsticos da organizao recebem o apoio desse
nvel. Percebam para um detalhe: apoiar no significa realizar. A
realizao se dar no Nvel Tcnico, ok?
O apoio poder se dar por meio da superviso e coordenao das
atividades que visem organizao e modernizao administrativa, alm
de aes de planejamento e oramento, de contabilidade, de
administrao financeira, de administrao dos recursos de informao e
informtica, de recursos humanos e de servios gerais.

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Linha Gerencial
Essa instncia tem o propsito de permitir a integrao
horizontal, entre os processos finalsticos e entre estes e os de suporte e
a integrao vertical entre o Nvel Tcnico, finalstico e de suporte, e a
Alta Administrao. composta pela mdia gerncia, isto , esto sob a
Alta Administrao, assumindo cargos em comisso de chefia ou direo.

Nvel Tcnico
Instncia que possui o propsito de por em prtica a misso
institucional, operacionalizando os processos finalsticos, e produzindo os
resultados definidos estrategicamente.
Neste nvel, esto presentes os responsveis pela implementao da
estratgia, isto , onde esto organizados os sistemas de trabalho que
tero a responsabilidade de alcanar os resultados definidos
estrategicamente.
Continuando a aula, de acordo com o modelo genrico da
arquitetura organizacional de Henry Mintzberg, as competncias
institucionais podem ser representadas em um grfico com dois eixos:
Eixo do Sistema de Liderana, na vertical, e o Eixo dos Sistemas de
Trabalho, na horizontal.
No primeiro Eixo, encontram-se os da Alta Administrao, os da
Linha Gerencial e os do Nvel Tcnico. J no segundo Eixo, esto
presentes os do Nvel Tcnico, os da Assessoria e os do SuporteOperacional, conforme figura abaixo:

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Figura 4. Eixos organizativos das competncias Institucionais

Vamos falar um pouco sobre esses eixos organizativos? Segundo o


Manual, as definies para cada eixo seria as seguintes:
Eixo do Sistema de Liderana: determina a composio da cadeia
de comando, definindo os demais nveis superiores de autoridade pblica
at chegar ao seu dirigente maior.
O Sistema de Liderana corresponde ao grupo de autoridades
polticas e pblicas incumbidas de garantir a governana de rgos e
entidades, assim como os recursos necessrios para a tomada de
decises daquelas.
O estabelecimento e a disseminao das macro-orientaes
governamentais e estratgias setoriais so de responsabilidades dos
componentes do sistema de liderana. Cabe a esses integrantes,
inclusive, promover o compromisso da fora de trabalho com os valores
pblicos e objetivos da instituio.
E como deve ser a estruturao dos sistemas de liderana do
Poder Executivo Federal? De acordo com o Manual, o ponto de partida
ser pela organizao de cargos ou funes de linha, isto , aqueles
denominados de natureza especial, de provimento em comisso de chefia
ou direo e funes gratificadas.

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Dessa forma, realizado o nivelamento da cadeia de comando,


onde atribudo, a cada autoridade (conforme o cargo ou funo de
linha), responsabilidades dentro da unidade administrativa.
Eixo dos Sistemas de Trabalho: orienta a organizao da
estrutura em unidades administrativas a partir do estabelecimento do
nvel mais elementar de autoridade pblica, na cadeia hierrquica de
comando da organizao.
Os Sistemas de Trabalho nada mais so do que as unidades bsicas,
isto , os postos de trabalho direcionados s atenes dos processos
organizacionais. Percebam que primeiro se definem os sistemas de
trabalho para s depois se formular a estrutura da instituio.
A estrutura de um rgo ou entidade deve ser desenhada para
atender aos requisitos do sistema de trabalho, uma vez que possuem
correspondncia com a composio interna dos postos de trabalho.
Os Sistemas de Trabalho so, na realidade, arranjo interno dos
seguintes elementos:
Requisitos tcnicos das atividades;
Competncias
atividades;

profissionais

requeridas

para

execuo

das

Fora de trabalho;
Ambiente fsico e social;
Tecnologias disponveis;
Organizao do trabalho;
Esse arranjo visa alcanar a integrao, a coordenao e o controle
da ao institucional. Conforme o Manual, no Poder Executivo Federal, a
definio dos sistemas de trabalho decorre:
I - da anlise das definies estratgicas do rgo
ou entidade;
II - da composio de sua fora de trabalho; ou
seja seus vnculos e estruturao em carreiras;
III - do desenho dos seus postos de trabalho,
realizados,
preferencialmente,
a
partir
do
mapeamento das competncias profissionais
necessrias consecuo dos seus principais
processos e do estabelecimento de funes
tcnicas comissionadas, quando for o caso;

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IV - dos recursos disponveis: de natureza


oramentrio/financeira,
informacional
e
tecnolgica.
Vamos ver como esse tema j foi cobrado em provas de concurso?
7 (ESAF MF ANALISTA 2013) A figura abaixo uma
representao grfica dos componentes das estruturas do Poder
Executivo Federal.

Identifique os componentes posicionados conforme os nmeros


de 1 a 5 a partir das descries a seguir e tendo por base as
diretrizes do Manual de Orientao para Arranjo Institucional de
rgos e Entidades do Poder Executivo Federal. Ao final, selecione
a opo que contenha a sequncia correta.
( ) a estrutura de governana. Exerce o papel de liderar e
coordenar as demais partes da estrutura e exercer autoridade
poltica nas relaes de fronteira, interagindo com o ambiente
externo em nvel institucional. Sua composio uma decorrncia
do modelo de governana que pode ser singular ou colegiado.
( ) Situa- se fora da hierarquia da linha de autoridade. Subsidia
tecnicamente a tomada de deciso.
( ) o cerne da estrutura e representa os responsveis pela
implementao da estratgia. o lcus no qual esto organizados

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os sistemas de trabalho que iro produzir os resultados definidos


pela estratgia.
( ) a estrutura de coordenao do rgo ou entidade. Sua funo
fazer a estratgia chegar na base e a base chegar na estratgia.
( ) Tem por competncia supervisionar e coordenar, no mbito do
rgo ou entidade, as atividades de organizao e modernizao
administrativa de planejamento e de oramento, de contabilidade,
de administrao financeira, de administrao dos recursos da
informao e informtica, de gesto de pessoas e de servios
gerais.
a) 1 3 5 2 4
b) 5 3 2 1 4
c) 2 3 1 5 4
d) 1 3 2 5 4
e) 2 3 5 1 4

Nessa questo, basta lembrarmos-nos dos pontos principais de cada


instncia dentro da estrutura administrativa do Poder Executivo, conforme
suas competncias institucionais. Tambm necessrio tem em mente o
modelo genrico da arquitetura organizacional de Henry Mintzberg.
De acordo com o que vimos em nossa aula, a alta administrao
aponta as diretrizes da organizao, com responsabilidade pela
governana. O nvel de Assessoria realiza o assessoramento tcnico
especializado. O suporte administrativo apoia os processos finalsticos da
organizao de diversas formas, dentre elas, a coordenao e superviso
das suas atividades.
A linha gerencial permite a integrao horizontal e a integrao
vertical dentro do rgo ou entidade. Por fim, o nvel tcnico possui o
propsito de por em prtica a misso institucional, operacionalizando os
processos finalsticos.
Se vocs atentarem para a letra A, vero que est de acordo com a
figura e com as definies de cada instncia organizacional, sendo,
portanto, o gabarito da questo.

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Elementos da Composio das Estruturas a partir dos Eixos


Organizativos
Os cargos efetivos, cargos em comisso e funes comissionadas
so trs institutos pblicos responsveis pela composio das estruturas
formais dos rgos e entidades do Poder Executivo Federal.
A definio de cargo pblico no Manual seria a de unidade simples
com deveres e poderes a serem expressos por um agente, sendo a sua
investidura dada por meio do repasse de responsabilidades a um agente
pblico ou outorga autoridades pblicas e poltica no nvel do cargo
ocupado.
O Manual relembra que cargo pblico deve ser criado por meio de
lei na qual estabelecer a denominao, as atribuies e o padro de
vencimentos ou remunerao, podendo se dar por duas formas:
provimento efetivo ou provimento em comisso.

Provimento
Efetivo

Natureza tcnica; Ocupao por meio de


concurso pblico de provas ou de provas e
ttulos em carter definitivo.

Provimento
em
comisso

Carter transitrio; Livre nomeao e


exonerao. O artigo 37, inciso V da CF/88,
dispe que os cargos em comisso sero
preenchidos por servidores da carreira
(condies e percentuais mnimos previstos em
lei) ou fora dela para exercerem atribuies de
direo, chefia e assessoramento.

Vamos falar um pouco sobre o provimento em comisso: Ele mais


utilizado no nvel da alta administrao, na estrutura hierrquica, pois se
observa a necessidade de preenchimentos desses cargos com agentes
com competncias gerenciais e de articulao e negociao estratgicas.
E quais as vantagens de separar cargos em comisso para os
servidores da carreira? Conforme o Manual, dentre os benefcios, tm-se:
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a maior reteno de competncias dentro da mquina pblica e a


consequente profissionalizao da autoridade pblica, permitindo a
consolidao da burocracia federal e a ininterrupo do emprego das
polticas pblicas.
Tambm se pode considerar como vantagens de servidores de
carreira deter cargos em comisso, o fortalecimento do pacto federativo e
a poltica de descentralizao da ao pblica, uma vez que se autoriza a
mobilidade entre servidores dos rgos da administrao pblica direta e
das suas entidades vinculadas e entre servidores das trs esferas de
Governo.
Dentre exemplos de cargos, temos: Cargo Comissionado de
Direo, Assessoria, Assistncia, de Gerncia Executiva das agncias
reguladoras, Cargo de Direo, das instituies federais de ensino, Cargo
em Comisso do Grupo-Direo e Assessoramento Superiores DAS,
Cargo de Natureza Especial.
Alm dos cargos j analisados, o Poder Executivo Federal tambm
compe as atribuies que servidores exercem sem que haja ligao com
um cargo pblico. As funes foram listadas no corpo da CF/88, sendo
as seguintes: as exercidas por servidores contratados por tempo
determinado para atender a necessidade temporria de excepcional
interesse pblico e as de natureza permanente, exercidas
exclusivamente, por servidores ocupantes de cargos efetivos.
Dentre as funes de natureza permanente, o Manual exemplifica
com as Funes Comissionadas Tcnicas FCT. Como o prprio nome diz,
so estritamente ligadas s atividades tcnicas (e no s atividades de
direo, chefia ou assessoramento) dos rgos e entidades do Poder
Executivo Federal, ok?
As FCT, criadas para remunerar a especialidade no exerccio da
atividade pblica de natureza tcnica, no podem ser acumuladas com os
cargos em comisso de Natureza Especial e do Grupo-Direo e
Assessoramento Superiores, nem com as Funes Gratificadas (FG), nem
com as Gratificaes de Representao da Presidncia da Repblica e nem
com os cargos de Direo e Funes Gratificadas das Instituies Federais
de Ensino Superior, dos Centros Federais de Educao Tecnolgica, das
Escolas Agrotcnicas Federais, das Escolas Tcnicas Federais e das
Instituies Federais de Ensino Militar.
Como so funes atribudas aos servidores do Plano Geral de
Cargos do Poder Executivo, do Plano de Classificao de Cargos, da
Carreira da Previdncia, da Sade e do Trabalho ou de planos correlatos,
que no tenham sido estruturados em carreiras, a FCT respeita o princpio
da profissionalizao da burocracia.
As FG, mencionadas anteriormente e criadas para remunerar
funes de direo, chefia e assistncia intermediria, apresentam-se
em trs nveis: FG1, FG2, FG3.
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Por fim, tm-se as funes de confiana. Quando falamos de


cargos em comisso de chefia, direo e assessoramento, de livre
provimento anteriormente, foi mencionado que seriam preenchidos por
servidores da carreira (condies e percentuais mnimos previstos em lei)
ou fora dela, no foi?
Caso sejam atribudos aos servidores de carreira, sero
caracterizados como funo de confiana, ok? Percebam que a
caracterstica de ser transitria fica prejudicada neste caso, isto , por ser
ocupada por servidor de cargo efetivo, a transitoriedade do cargo em
comisso ou funo de confiana fica precria em relao ao provimento
de natureza permanente, no verdade?

O modelo de organizao das estruturas a partir da composio dos


cargos em funes pblicas
A organizao formal das estruturas do Poder Executivo Federal
pode ser representada graficamente, distribuindo os cargos efetivos,
cargos em comisso, funes gratificadas e funes comissionadas
tcnicas, em trs eixos, formando um Y invertido, conforme figura abaixo.
Essa organizao serve para que haja correta definio dos nveis
adequados de autoridade pblica e poltica, assim como uma alocao
apropriada das funes tcnicas, dos cargos em comisso de
assessoramento.

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Figura 5. Modelo de estrutura em Y invertido

No Eixo A, encontram-se a alta administrao (autoridades pblicas


e poltica) e seus assessores diretos. Logo, compe-se por cargos em
comisso de livre provimento.
No Eixo B, localizam-se autoridades pblicas de nvel intermedirio,
aqueles presentes na linha gerencial. Logo, compe-se pelas cotas de
cargos em comisso destinados aos servidores de carreira.
No Eixo C, encontram-se os servidores especializados, isto os
pertencentes ao Suporte Administrativo e Nvel Tcnico-Operacional e das
unidades administrativas institudas no mbito do componente Assessoria
relacionado ao sistema de trabalho. Logo, compe-se pelas FCT.
Por fim, na base do Y invertido (D), encontra-se o corpo
tcnico/operacional, ocupada pelo restante dos cargos efetivos.
Desse modo, o modelo de estrutura em Y invertido, busca reduzir
provveis distores no emprego dos cargos em comisso de
assessoramento superior, principalmente nos de nvel mais baixo.

Orientaes para o arranjo do Eixo dos Sistemas de Trabalho


O Manual dispe diversas orientaes sobre modelagens dos Eixos
dos Sistemas de Trabalho, dos componentes de Suporte-Administrativo e
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da Assessoria Eixo do Sistema de Liderana. Vejamos a seguir cada um


deles.

Modelagem do Nvel Tcnico


Orientao I O Nvel Tcnico deve ser ordenado com base
nos sistemas de trabalho - A estrutura da organizao deve ser
definida de baixo para cima, a partir dos sistemas de trabalho
responsveis pelos processos finalsticos do rgo ou entidade.

Orientao II Os sistemas de trabalho devem ser definidos


a partir de um processo de reflexo estratgica da organizao
Em seguida, define-se os macroprocessos e processos organizacionais
essenciais para o cumprimento das competncias institucionais, com o
levantamento de todas as partes interessadas.

Orientao III Os postos de trabalho que compem os


sistemas de trabalho devem ser desenhados, preferencialmente,
com base no modelo de competncias profissionais.
Dentre os fatores a serem observados na definio dos postos de
trabalho tm-se: conhecimentos requeridos para a operacionalizao do
processo, incluindo escolaridade e experincia; complexidade das
atividades; responsabilidades por contatos, valores financeiros, assuntos
sigilosos, mquinas e equipamentos; impacto dos erros no exerccio da
funo; nvel de superviso exercida e requerida; tipo de contribuio ao
cumprimento da misso; demanda fsica e mental; ambiente de trabalho.

Orientao IV O melhor critrio de grupamento aquele


que melhor se ajusta s estratgias Deve se nortear pelos
princpios da eficcia e eficincia da ao pblica e pelos objetivos e
estratgias traados pela organizao.

Orientao V O desenho das unidades administrativas do


Nvel Tcnico deve observar o nvel de complexidade dos
processos institucionais Quanto mais complexos e diversificados
forem os processos dos rgos e entidades mais complexa ser, tambm,
a organizao de seus sistemas de trabalho o que vai refletir
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diretamente no formato do seu Nvel Tcnico.

Orientao VI Estruturas complexas exigem mecanismos


integradores Resultando em estruturas com alto grau de
descentralizao ou de atomizao. Dentre os mecanismos integradores,
tm-se: comits, grupos ou foras-tarefa, equipes de projeto, gerentes
integradores etc, que garantam a sinergia entre os seus processos
institucionais.

Orientao VII O ordenamento dos sistemas de trabalho


deve privilegiar a constituio de estruturas enxutas Resultando
em estruturas mais eficientes, mais geis e mais simples de gerenciar.

Orientao VIII Os processos de trabalho de natureza


temporria no necessitam de estrutura formal - Neste caso,
prefervel instituir comisses ou comits para sua execuo.

Orientao IX O princpio da desconcentrao aplica-se na


organizao de sistemas de trabalho que tm atuao local A
criao das unidades descentralizadas, que so rgos de execuo em
nvel local, resulta na composio do Nvel Tcnico da organizao.

Orientao X O princpio da descentralizao de processos


de trabalho deve ser aplicado para descongestionar o ncleo
central de atuao do Estado.

Orientao XI O Nvel Tcnico o lcus dos cargos e


funes de natureza tcnica - Portanto, seus postos de trabalho devem
caracterizar-se pela composio de cargos efetivos e funes tcnicas.

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Modelagem dos componentes de Suporte-Administrativo e Assessoria

Orientao I Os Sistemas de Trabalho dos Componentes Suporte Administrativo e


Assessoria observam as mesmas orientaes do grupamento do Nvel Tcnico.
Orientao II No Poder Executivo Federal, as estruturas de Suporte dos rgos e entidades
so propcias padronizao e parametrizao
Uma vez que possuem competncias semelhantes, com alto grau de similaridade.

Orientao III Nem todos os sistemas de trabalho de Suporte Administrativo e de Assessoria


precisam gerar estruturas formais
H
A A
pelo Nvel Tcnico ou so executadas de indireta sob contrato, como o caso das atividades
terceirizadas.

Orientao IV No desenho das estruturas dos componentes Suporte Administrativo e


Assessoria importante observar o princpio da segregao de funes
Evitando-se tanto a direo nica quanto a relao funcional entre elas, com o objetivo de evitar
questes de cunho tico.

Figura 6. Modelagem dos componentes de Suporte Administrativo e Assessoria

Vamos ver mais questes deste tema?


8 (ESAF MF ANALISTA 2013) Acerca das orientaes para
o arranjo do eixo dos sistemas de trabalho, contidas no Manual de
Orientao para Arranjo Institucional de rgos e Entidades do
Poder Executivo Federal, analise as afirmativas abaixo e
classifique- as como verdadeiras (V) ou falsas (F). Ao final,
assinale a opo que contenha a sequncia correta.
( ) A estrutura da organizao deve ser definida de cima para
baixo a partir do modelo de governana adotado.
( ) O ordenamento dos sistemas de trabalho deve privilegiar a
constituio de estruturas enxutas.
( ) Os processos de trabalho de natureza temporria tambm
necessitam de estrutura formal.
( ) O primeiro passo para a definio dos sistemas de trabalho a
realizao de uma reflexo estratgica sobre as competncias
institucionais.
( ) Organizaes com processos de alta complexidade ou alto nvel
de diferenciao tendem a dispor de estruturas com alto grau de
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descentralizao ou de atomizao.
a) F, V, V, V, F
b) F, V, F, V, V
c) V, F, F, V, V
d) V, F, V, F, F
e) F, V, V, F, V

O primeiro item est errado, pois a estrutura da organizao deve


ser definida de baixo para cima, a partir dos sistemas de trabalho
responsveis pelos processos finalsticos do rgo ou entidade.
O segundo item est correto, pois devem ser privilegiadas as
estruturas enxutas, resultando em estruturas mais eficientes, mais geis
e mais simples de gerenciar.
O terceiro item est errado, pois os processos de trabalho de
natureza temporria no necessitam de estrutura formal, sendo, neste
caso, prefervel instituir comisses ou comits para sua execuo.
O quarto item est correto, pois, conforme orientaes para o
arranjo do Eixo dos Sistemas de Trabalho, os sistemas devem ser
definidos a partir de um processo de reflexo estratgica da organizao,
a partir da anlise do marco-legal que orienta e normatiza a ao de
Governo.
Por fim, o ltimo item tambm est totalmente correto, conforme
visto em nossa aula. O gabarito, portanto, letra B.
9 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) A respeito da
modelagem do nvel tcnico no eixo dos sistemas de trabalho,
assinale a opo que representa a orientao emanada do Manual
de Orientao para Arranjo Institucional de rgos e Entidades do
Poder Executivo Federal.
a) Estruturas complexas devem prescindir da integrao.
b) O ambiente de trabalho no fator significativo a ser levado
em conta quando do desenho dos postos de trabalho.
c) O desenho das unidades administrativas do nvel tcnico deve
observar o nvel de complexidade dos processos institucionais.
d) A desconcentrao de atribuies decorre exclusivamente das
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necessidades dos sistemas de liderana.


e) No processo de modelagem organizacional, deve ser eleito um
nico critrio de grupamento para atender estratgia
organizacional como um todo.
As estruturas complexas no dispensam mecanismos integradores,
para que possam garantir a sinergia entre os seus processos institucionais
como, por exemplo: comits, grupos ou foras-tarefa, equipes de projeto,
gerentes integradores etc. Dessa forma, a letra A est errada.
A letra B est errada, pois o ambiente de trabalho um dos fatores
a ser observado no desenho dos postos de trabalho.
Na letra C, a complexidade e a diversificao de processos so
fatores que contribuem para o desenho das unidades administrativas do
Nvel Tcnico, como observado nos rgos com diversas funes em sua
competncia ou organizaes com alto grau de capilaridade no territrio
nacional. Desse modo, a letra C est correta.
A letra D est errada, pois a desconcentrao de atribuies decorre
da anlise dos sistemas de trabalho e das necessidades do sistema de
liderana.
Por fim, a letra E est errada, pois h vrios critrios de
grupamentos de acordo com as estratgias estabelecidas em um mesmo
rgo ou entidade. Gabarito, portanto, letra C.
10 (ESAF MF ANALISTA 2013) O sistema de gesto de uma
organizao representa o conjunto de funes integradas e
interatuantes que concorrem para o seu sucesso no cumprimento
da sua misso institucional.
Segundo o Manual de Orientao para o Arranjo Institucional de
rgos e Entidades do Poder Executivo Federal, so consideradas
funes da gesto, exceto:
a) liderana.
b) cidados e sociedade.
c) fiscalizao.
d) pessoas.
e) informao e conhecimento.

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O conjunto de sete funes integradas e interatuantes que


concorrem para o sucesso da organizao no cumprimento de sua misso
institucional, conforme o Manual, so: Liderana, Estratgias e Planos,
Cidados e Sociedade, Informao e Conhecimento, Pessoas, Processos e
Resultados.
Dentre as opes apresentadas pela banca, o nico que no
considerado como funo da gesto a letra C, sendo, portanto, o
gabarito.

11 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) Considerando as


orientaes contidas no Manual de Orientao para Arranjo
Institucional de rgos e Entidades do Poder Executivo Federal,
analise as afirmativas abaixo, classificando-as em verdadeiras (V)
ou falsas (F) e, ao final, assinale a opo que contenha a
sequncia correta.
( ) A estrutura de um rgo ou entidade deve ser desenhada de
forma a atender aos requisitos do sistema de liderana.
( ) O arranjo institucional dos sistemas de trabalho deve garantir
a integrao, a coordenao e o controle da ao institucional.
( ) As funes comissionadas tcnicas no esto relacionadas s
atividades de direo, chefia ou assessoramento, em nenhum
nvel.
a) V, V, V
b) F, F, V
c) V, F, V
d) F, F, F
e) F, V, V
O primeiro item est errado, pois a estrutura de um rgo ou
entidade deve ser desenhada para atender aos requisitos do sistema de
trabalho e no do sistema de liderana.
O segundo item est correto, pois o arranjo visa garantir a
integrao, a coordenao e o controle da ao institucional, por meio de
grupamento, resultando em unidades administrativas.

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Por fim o ltimo item tambm est correto. Pois a FCT realmente
no esto relacionadas s atividades de direo, chefia ou
assessoramento, em nenhum nvel, sendo, portanto estritamente ligadas
s atividades tcnicas dos rgos e entidades do Poder Executivo Federal.
O gabarito, portanto, letra E.

Critrios para a estruturao do Eixo do Sistema de Liderana


Vimos as orientaes sobre modelagens para o arranjo do Eixo dos
Sistemas de Trabalho. Vejamos, agora, orientaes sobre modelagem
para arranjo do Eixo de Liderana.
Dentre os critrios utilizados para estruturar o Eixo do Sistema de
Liderana tem-se a realizao de um adequado desenho da Linha
Gerencial (linha que integra o Nvel Tcnico e a Alta Administrao),
mantendo a estratgia e sem influenciar na flexibilidade e agilidade dos
sistemas de trabalho.

Modelagem da Alta Administrao


O Manual apresenta duas orientaes quanto modelagem da Alta
Administrao, seno vejamos:

Orientao 1 O modelo de governana colegiada adequado para


as organizaes que coordenam sistemas nacionais de polticas
setoriais.
Como o modelo de governana colegiada autoriza a participao dos principais
atores e das partes interessadas no processo decisrio, fica facilitado o
planejamento e a implementao dos projetos setoriais.

Orientao 2 O modelo de governana colegiada adequado para


organizaes responsveis por polticas pblicas de natureza
transversal, que perpassam diversos setores do Governo.
Como o modelo de governana colegiada integra diversos rgos e entidades por
meio das polticas setoriais, observa-se uma maior integrao poltica e
comprometimento das partes envolvidas.
Figura 7. Modelagem da Alta Administrao

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Modelagem da Linha Gerencial


Vejamos agora orientaes
modelagem da Linha Gerencial.

constantes

no

Manual

sobre

Orientao 1 A Linha Gerencial deve ser a menor possvel.


A Linha Gerencial no deve ser a menor possvel, apenas, como
deve tender a ser eliminada, pois reduz a eficincia do processo, uma vez
que linhas gerenciais extensas geram grandes estruturas organizacionais.
Orientao 2 O valor agregado da Linha Gerencial a
integrao horizontal e vertical. H casos, difceis de serem
avaliados objetivamente, em que os custos da integrao superam
seus benefcios.
Orientao 3 Os Sistemas de Trabalho da Linha Gerencial
observam as mesmas orientaes do grupamento do Nvel
Tcnico.
Orientao 4 Deve-se evitar superposio de competncias entre as estruturas da Linha Gerencial e as reas de suporte.
Orientao 5 Definio de nveis hierrquicos e de graus de
amplitude de comando varia conforme as caractersticas da
organizao.
Dentre as caractersticas, observam-se a natureza da organizao, a
cultura organizacional, a tarefa e os estilos gerenciais dos membros da
Alta Administrao e das demais autoridades pblicas do Nvel Tcnico e
da prpria Linha Gerencial (personograma)
Orientao 6 O desenho da Linha Gerencial deve considerar
a distribuio espacial das partes que deve integrar.
Para isso, fazem-se necessrias que haja formas de teletrabalho,
integrao fsica e logstica entre unidades virtuais e colaboraes
distncia.
Orientao 7 Deve-se evitar a ingerncia poltica no
desenho da Linha Gerencial
Deve evitar a influncia poltica para que no haja desvio do
interesse pblico.

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Modelagem do Eixo do Sistema de Liderana


Segundo o Manual, um modelo de gesto adequado, coerente,
aquele em que o sistema de liderana est estruturado com o objetivo de
promover o alinhamento entre seus elementos essenciais: estratgia e
sistemas de trabalho e os sistemas informacionais.

Sistemas de Liderana Burocrtico-Mecanicista


Os Sistemas de Liderana Burocrtico-Mecanicista so ideais para
organizaes que realizam atividades de baixa complexidade, com pouca
variabilidade nos processos, com alto nmero de usurios.
Para que mantenha a eficincia, a modelagem organizacional deve
ser mais rgida, hierarquizada, estvel, com quadros funcionais fixos.
Observa-se, nesse Sistema, inclusive, uma padronizao maior de
produtos, uma cultura organizacional voltada para disciplina e
impessoalidade, com implementao de rotina programveis.
Neste modelo de gesto, o sistema de liderana verticalizado
(derivando mais da autoridade do cargo), com comunicao mais formal e
sistemas de informao centralizados.

Sistemas de Liderana Orgnicos

Pessoal, esse Sistema de Liderana o contrrio do anterior, sendo,


portanto, voltado para organizaes com alta complexidade, pluralidade,
com ambientes instveis.
Para tanto, faz-se necessrio ter um desenho mais flexvel, com
capacidade de se adaptar rapidamente s variaes do contexto para
obter, dessa forma, efetividade.
O ideal de implementao desses Sistemas se faz em organizaes
com menores nveis hierrquicos (horizontalizadas), com maior
envolvimento entre a Alta Administrao e a base operacional. Isso
porque, nesse tipo de estrutura, devem haver estratgias capazes de
variar conforme apaream novos cenrios.
Logo, os processos de trabalhos observaro menos rotinas para se
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adaptarem melhor s inovaes que venham a acontecer.


Caractersticas como capacidade de empreender, de iniciativa, e de
sensibilidade so valorizadas pela cultura da organizao. Por fim, a
liderana deriva da habilidade de solucionar problemas e lidar com
pessoas e situaes difceis sob presso.
Para isso, a comunicao deve ser mais informal e em vrias
direes, e no na forma verticalizada, como se d no modelo
mecanicista.
S um detalhe final. No foi dito aqui que o modelo mecanicista
ruim e o orgnico no. O que se observou foi a presena de ambos os
modelos em organizaes, com atuao maior do primeiro modelo em
ambientes como produo ou operaes e rea administrativa e atuao
mais expressiva do segundo modelo em reas de pesquisa e
desenvolvimento.
Vamos ver como esse tema j foi cobrado em provas de concurso?
12 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) O Manual de
Orientao para Arranjo Institucional de rgos e Entidades do
Poder Executivo Federal traz caractersticas tpicas do modelo
mecanicista de gesto e do modelo de gesto orgnica. Analise
cada caracterstica abaixo relacionada e a classifique em (M)
como tpica do modelo mecanicista de gesto e (O) quando for
relativa ao modelo orgnico de gesto. Ao final, assinale a opo
que contenha a sequncia correta.
( ) A cultura organizacional tende a destacar valores como
disciplina e impessoalidade.
( ) A liderana emana da capacidade de resolver problemas e lidar
com pessoas e situaes difceis sob presso.
( ) Os sistemas informacionais so descentralizados e acessveis a
todos.
( ) Os processos de trabalho so mais rotinizados, programveis,
regulamentados e autnomos.
a) M / O / O / M
b) M / M / O / O
c) O / O / M / O
d) O / O / O / M
e) M / O / M / O
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Uma cultura organizacional voltada para disciplina e impessoalidade


caracterstica dos Sistemas de Liderana Burocrtico-Mecanicista (M).
A liderana emanar da capacidade de resolver problemas e lidar
com pessoas e situaes difceis sob presso derivada dos Sistemas de
Liderana Orgnicos (O).
Os Sistemas de Liderana Orgnicos (O) se apresentam por meio de
sistemas descentralizados, com capacidade de alcance de todos.
Ao contrrio do pargrafo anterior, os Sistemas de Liderana
Burocrtico-Mecanicista
(M)
apresentam
processos
de
trabalho
rotinizados, com pouca variabilidade. Dessa forma, o gabarito letra A.
O Manual tambm orienta o Poder Executivo Federal na elaborao
de sua Estrutura Regimental, seu Estatuto e Regimento Interno. Os
elementos constitutivos presentes para o arranjo institucional seriam os
seguintes:
a) as competncias institucionais estabelecidas por lei, para cada
rgo ou entidade;
b) o conjunto de rgos internos definidos e estruturados a partir do
desdobramento das competncias institucionais;
c) o conjunto de cargos em comisso e funes de confiana
designados para cada unidade organizacional.
A Estrutura Regimental e o Estatuto estabelecem o arranjo
institucional interno. Dentro da estrutura regimental, encontra-se a
estrutura bsica dos ministrios, rgos da Presidncia da Repblica e
autarquias. J a estrutura bsica das fundaes apresentada no
estatuto.
O Poder Executivo Federal estruturado por meio de ministrios e
autarquias e fundaes pblicas de direito pblico. O arranjo interno
dessa estrutura se organiza em cargos em comisso e funes de
confiana.
Vejamos, a seguir, quais os componentes da estrutura
organizacional dos ministrios e das autarquias e fundaes pblicas
conforme o Manual:

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Nos ministrios:
I. rgos de assistncia direta e imediata ao Ministro de Estado, que
incluem o Gabinete, a Secretaria-Executiva e a Consultoria Jurdica;
II. rgos especficos singulares, responsveis pelo cumprimento das
competncias institucionais;
III. unidades descentralizadas; e
IV. rgos colegiados.

Nas autarquias e fundaes pblicas de direito pblico:


I. rgos de assistncia direta e imediata ao Presidente, que incluem o
Gabinete da Presidncia, assessorias e outras estruturas de apoio
tcnico ao Presidente;
II. rgos seccionais, responsveis pela superviso das atividades dos
sistemas administrativos do Poder Executivo Federal;
III. rgos especficos singulares; e
IV. rgos colegiados.

Figura 8. Componentes da estrutura organizacional dos ministrios e das autarquias e fundaes pblicas.

Vejamos uma questo sobre o assunto em provas de concurso:


13 (ESAF MF ANALISTA 2013) Tendo por base o que foi
disposto em lei e considerando os comandos emanados do Manual
de Orientao para o Arranjo Institucional de rgos e Entidades
do Poder Executivo Federal, pode-se afirmar que as estruturas
organizacionais dos ministrios contam com os seguintes
componentes, exceto:
a) rgos de assistncia direta e imediata ao ministro de estado,
que incluem, entre outros, o gabinete.
b) rgos especficos singulares, responsveis pelo cumprimento
das competncias institucionais.
c) rgos seccionais, responsveis pela superviso das atividades
dos sistemas administrativos do poder executivo federal.
d) unidades descentralizadas.
e) rgos colegiados.

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As estruturas organizacionais dos ministrios contam com os


seguintes componentes: rgos de assistncia direta e imediata ao
Ministro de Estado, que incluem o Gabinete, a Secretaria-Executiva e a
Consultoria Jurdica; rgos especficos singulares, responsveis pelo
cumprimento das competncias institucionais; unidades descentralizadas;
e rgos colegiados.
Dentre as opes, a nica que no comporta a letra C, sendo o
gabarito da questo.

Sistemas Estruturantes do Poder Executivo Federal


Continuando a nossa aula, o Manual tratou sobre os Sistemas
Estruturantes do Poder Executivo Federal. Esses sistemas se organizam
conforme as atividades executadas, podendo ser: de pessoal, oramento,
estatstica, administrao financeira, contabilidade e auditoria, e servios
gerais.
Abaixo, vamos ver quais so os Sistemas Estruturantes listados no
Manual.

Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal


Desempenhado pela Controladoria-Geral da Unio, com o apoio dos
Assessores Especiais de Controle Interno DAS 102.5 nos Ministrios.
Ser composto, tambm, pelas Secretarias de Controle Interno CISET
dentro da Casa Civil, da Advocacia-Geral da Unio, do Ministrio das
Relaes Exteriores e do Ministrio da Defesa.
As entidades da Administrao Pblica Federal indireta realizaro a
atividade em uma unidade de auditoria interna. Caso no tenham essa
unidade em sua estrutura, o dirigente mximo ficar responsvel pela
auditoria interna.

Sistema de Contabilidade Federal

A Secretaria do Tesouro Nacional do Ministrio da Fazenda faz parte


do Sistema de Contabilidade Federal como rgo central. J as unidades
de gesto interna dos Ministrios e da Advocacia-Geral da Unio, alm do
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rgo de controle interno da Casa Civil, compem os rgos setoriais.

Sistema de Administrao Financeira Federal


A Secretaria do Tesouro Nacional do Ministrio da Fazenda faz parte
do Sistema de Administrao Financeira Federal como rgo central. J as
unidades de programao financeira dos Ministrios, da Advocacia-Geral
da Unio, da Vice-Presidncia e da Casa Civil da Presidncia da Repblica
compem os rgos setoriais.

Sistema de Pessoal Civil da Administrao Federal SIPEC


A Secretaria de Recurso Humanos, do Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto atua como rgo central. J as Subsecretarias (SAA
ou SPOA), Secretarias de Administrao, Diretoria de Gesto, ou outras
unidades especficas de pessoal civil dos Ministrios e dos rgos da
Presidncia da Repblica atuam como rgos setoriais.
Por fim, os departamentos, Coordenaes-Gerais de Gesto de
Pessoas ou outras unidades especficas de pessoal de autarquias e
fundaes pblicas compem os rgos seccionais.

Sistema de Servios Gerais SISG


A Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao do Ministrio
do Planejamento, Oramento e Gesto atua como rgo central. J as
unidades incumbidas especificamente de atividades concernentes ao
SISG, nos Ministrios e rgos integrantes da Presidncia da Repblica
fazem parte dos rgos setoriais. Por fim, essas unidades nas autarquias
e fundaes pblicas compem os rgos seccionais.

Sistema de Administrao dos Recursos de Informao e Informtica SISP


A Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao do Ministrio
do Planejamento, Oramento e Gesto integra o SISP como rgo
Central.
J os rgos setoriais so representados pelos titulares das

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unidades de modernizao e informtica dos Ministrios e da Presidncia


da Repblica.
Por fim, os dirigentes dos rgos que atuam na rea de
administrao dos recursos de informao e informtica, nas autarquias e
fundaes pblicas compem rgos Seccionais.

Sistema de Planejamento e de Oramento Federal


O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto atua como rgo
central. Os rgos setoriais so representados pelas unidades de
planejamento e oramento dos Ministrios, da Advocacia-Geral da Unio,
da Vice-Presidncia e da Casa Civil da Presidncia da Repblica.
Por ltimo, tm-se os rgos especficos, que so aqueles
vinculados ou subordinados ao rgo central do Sistema, cujas atividades
estejam direcionadas ao planejamento e oramento.

Sistema de Correio do Poder Executivo Federal


Esse sistema integrado pela Corregedoria-Geral da Unio como
rgo central, pelas unidades especficas de correio junto aos
Ministrios como unidades setoriais e pelas unidades especficas de
correio que compem as estruturas dos Ministrios, autarquias e
fundaes pblicas como unidades seccionais.

Sistema de Gesto da tica do Poder Executivo Federal


Fazem parte do Sistema de Gesto da tica do Poder Executivo
Federal a Comisso de tica Pblica CEP e as demais Comisses de
tica e equivalentes nas entidades e rgos do Poder Executivo Federal.
Vamos ver como esse tema j foi cobrado?
14 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) A Coluna I
abaixo traz alguns dos Sistemas Estruturantes do Poder Executivo
Federal e a Coluna II traz o rol de rgos que exercem o papel de
rgo central do respectivo sistema.
Correlacione as colunas abaixo e ao final selecione a opo que
contenha a sequncia correta para a Coluna II.
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a) 2, 1, 4, 3
b) 3, 1, 4, 2
c) 4, 3, 1, 2
d) 4, 2, 3, 1
e) 1, 3, 2, 4

Questo totalmente decoreba. A banca pediu para associar os


Sistemas Estruturantes com os rgos que atuam como rgo central. A
sequncia correta encontra-se na letra D, sendo o gabarito da questo.

Orientaes Tcnicas para Elaborao de Estrutura e Regimental e


de Estatuto.
Dando sequencia ao tema Manual de Arranjo Institucional, vejamos
algumas orientaes tcnicas que subsidiam a elaborao da estrutura
regimental e do estatuto.
Pessoal, esse assunto muito decoreba, chato mesmo de estudar.
Vou tentar fazer um levantamento dos principais pontos e aqueles que j
caram em provas, ok?
Dentre as orientaes que auxiliam na elaborao da estrutura
regimental e do estatuto, podemos destacar as seguintes:
Todo rgo ou unidade organizacional subordina-se
hierarquicamente a apenas um rgo ou unidade
organizacional, devendo ter um titular, com cargo em
comisso superior aos demais cargos comissionados a ele
subordinados.
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As unidades responsveis pela execuo dos processos sero


denominadas de coordenaes-gerais.
Falando de cargos, alguns pontos devem ser levados em
considerao. Os cargos em comisso de direo superior (DAS
101) so cargos de direo ou chefia e seus titulares so responsveis
por processos organizacionais, j os titulares de cargos em
comisso de assessoramento superior (DAS 102) possuem
atribuio de prestar assessoria a titulares de cargos em comisso de
direo superior (DAS 101).
Dessa forma, esses ltimos no possuem a responsabilidade sobre
processos organizacionais, e, consequentemente, no detm cargos a
eles subordinados.
Os titulares de cargos Diretor de Programa (DAS 101.5) e
Gerente de Projeto (DAS 101.4) no detm outros cargos a ele
subordinados. O gerente de projeto ser necessrio sempre que se quiser
fortalecer a capacidade de formulao estratgica.
O detentor do cargo de Secretrio-adjunto dever exercer
atribuies complexas, possuindo amplitude de comando e gerindo
volume de recursos e de beneficiamento. Tanto os titulares de cargos de
adjunto e subsecretrio, tero cargos de direo (DAS 101).
Os rgos da Presidncia da Repblica e os ministrios
devero elaborar as suas propostas de estrutura regimental, e, para
tanto, alguns pontos devero ser analisados, como, por exemplo:
S poder haver unidades Gabinete e Assessoria em locais
em que haja assistncia direta e imediata ao Ministro de
Estado e ao Secretrio-Executivo. No entanto, fica proibido
denominar
rgos
ou
unidades
organizacionais
de:
Vice-Presidncia,
Diretoria-Adjunta,
Presidncia,
Direo, Chefia.
Na mesma linha de raciocnio, para as unidades
descentralizadas, tambm no permitido denominar de
Secretaria, Gabinete, Secretaria-Executiva, Secretaria
de Controle Interno, Departamento, Diretoria e
Coordenao-Geral.
Os cargos DAS 102.6 e 102.5 sero disponibilizados apenas
aos assessores especiais de rgos da Presidncia da
Repblica e a Advocacia-Geral da Unio e de ministro de
estado, respectivamente.
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Da mesma forma, os rgos ou entidades elaboraro suas


propostas de estrutura que devero conter, por exemplo, as
competncias de todas as unidades organizacionais subordinadas
diretamente ao dirigente mximo do rgo ou entidade.
Por fim, s um decreto dispondo sobre Estrutura Regimental
poder existir para cada Ministrio, rgo da Presidncia da
Repblica, ou autarquia federal. Da mesma forma, s poder haver
um s estatuto para cada fundao. Isso deve ser observado para que
no haja mais de uma estrutura, ocasionando divergncias.
No entanto, h uma exceo. Existem rgos que apresentam
diferenas em suas estruturas daqueles nos quais so subordinados,
como, por exemplo: Agncia Brasileira de Inteligncia do Gabinete de
Segurana Institucional e os Comandos Militares do Ministrio da Defesa.
Nestes casos, poder haver mais de um decreto de Estrutura Regimental.
Vejamos, agora, uma questo sobre o tema:
15 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) Entre as
orientaes tcnicas para a elaborao de estrutura regimental e
de estatuto constantes do Manual de Orientao para Arranjo
Institucional de rgos e Entidades do Poder Executivo Federal,
constam as seguintes, exceto:
a) todo rgo ou unidade organizacional dever ter um titular.
b) os cargos em comisso de Direo Superior (DAS 102) so
cargos de direo ou chefia e seus titulares so responsveis por
processos organizacionais e podem, inclusive, dispor de outros
cargos a eles subordinados.
c) as Coordenaes-Gerais so unidades
responsveis pela realizao dos processos.
d) o cargo em comisso do titular
organizacional
deve
ser
superior
comissionados a ele subordinados.

organizacionais

do rgo ou
aos
demais

unidade
cargos

e) os titulares de cargos Diretor de Programa (DAS 101.5) e


Gerente de Projeto (DAS 101.4) no detm outros cargos a eles
subordinados.
A questo pede o item errado dentro do assunto de orientaes

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tcnicas para elaborao de estrutura regimental e de estatuto de rgos


e entidades do Poder Executivo Federal.
A nica letra errada B. De acordo com o Manual de Orientao
para Arranjo Institucional, os cargos em comisso de Direo Superior
(DAS 102) no so responsveis por processos organizacionais, logo, no
detm cargos a eles subordinados. O gabarito, portanto, letra B.

Orientaes Tcnicas para Elaborao de Regimento Interno.

Depois que for publicada a estrutura regimental (ou estatuto) pelos


rgos (ou entidades), dever ser publicado o regimento interno deles.
Aqui, s um regimento interno dever existir para cada Ministrio,
rgo da Presidncia da Repblica, autarquia ou fundao que dever
abranger todas as suas unidades organizacionais.
No regimento interno, as competncias de todas as unidades
integrantes da estrutura organizacional do rgo ou entidade sero
detalhadas, no podendo incluir assunto diferente do que foi aprovado
Estrutura Regimental ou Estatuto.
Primeiramente, dever ser elaborado o projeto de regimento
interno pela rea responsvel, que nos ministrios incumbncia da
Subsecretaria de Planejamento, Oramento e Administrao SPOA ou
da Subsecretaria de Assuntos Administrativos SAA.
Este projeto ser aprovado por meio de uma portaria aps ser
constada absoluta consonncia com o decreto que tenha acatado a
estrutura regimental ou estatuto, juntamente com um parecer da rea
jurdica e o parecer conclusivo de unidade responsvel.
Fiquem atentos a um detalhe: Portaria no altera Decreto. Dessa
forma, no se pode corrigir, ampliar ou suprimir contedo do decreto por
meio de portaria.
Por ltimo, vejam abaixo que apenas assuntos pertinentes ao rgo
ou entidade devero ser listados no Regimento Interno, que sero
dispostos em captulos especficos, conforme grfico abaixo:

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I. Da Categoria e
Finalidade (ou
competncias ou
objetivos);

II. Da Organizao;

III. Das
Competncias das
Unidades;

a)Da estrutura
organizacional

b)Do
funcionamento

c)Da designao
da denominao
dos titulares

IV. Das Atribuies


dos Dirigentes; e

V. Das Disposies
Gerais;

Figura 9. Captulos especficos que devero constar no Regimento Interno.

Um dos assuntos do rgo ou entidade que deve ser listado no


Regimento Interno so as atribuies dos dirigentes. Entretanto, nem
todas as atribuies devem estar previstas no Regimento, como aquelas
j definidas em legislao especfica:
autorizar a concesso de dirias;
instaurar inquritos administrativos;
propor designao de servidores para o exerccio de funes
comissionadas;
aplicar punies disciplinares; e
desempenhar funes que lhe forem delegadas.

Vamos ver mais uma questo deste tema?


16 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) A respeito do
processo de elaborao, aprovao e promulgao do regimento
interno do Ministrio do Turismo e de acordo com as orientaes
contidas no Manual de Orientao para Arranjo Institucional de
rgos e Entidades do Poder Executivo Federal, podemos afirmar
que:
a) no h conexo entre o regimento interno e o decreto que
aprovou a estrutura regimental do respectivo ministrio.
b) o regimento interno diz respeito apenas ao gabinete do
ministro e secretaria executiva devendo, sempre, cada unidade
organizacional elaborar o seu prprio regimento.
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c) a portaria ministerial que aprova o regimento interno o


instrumento adequado para corrigir contedo do decreto que
aprova a estrutura regimental.
d) indispensvel relacionar no regimento todas as
atribuies dos dirigentes, inclusive as j definidas em legislao
especfica.
e) o parecer da rea jurdica documento indispensvel para a
aprovao do projeto de regimento interno pelo Ministro de
Estado competente.

A letra A est errada, pois o regimento interno dever ser elaborado


em absoluta consonncia com o decreto que aprovar a estrutura
regimental ou estatuto.
A letra B est errada, pois haver um s regimento interno para
cada Ministrio, rgo da Presidncia da Repblica, autarquia ou
fundao,
que
dever
abranger
todas
as
suas
unidades
organizacionais.
A letra C est errada, pois, conforme o Manual, a portaria
ministerial que aprovar o regimento interno no instrumento adequado
para corrigir, ampliar ou suprimir contedo do decreto que aprova a
estrutura regimental ou estatuto. Dessa forma, portaria no altera
decreto.
A letra D est errada, pois dispensvel relacionar as atribuies
de dirigentes j definidas em legislao especfica, tais como:
autorizar a concesso de dirias;
instaurar inquritos administrativos;
propor designao de servidores para o exerccio de funes
comissionadas;
aplicar punies disciplinares; e
desempenhar funes que lhe forem delegadas.
Por fim, a letra E est correta, pois o parecer da rea jurdica
documento indispensvel para a aprovao do projeto de regimento
interno, assim como o texto da portaria que aprovar o regimento interno
e o parecer conclusivo de unidade responsvel. O gabarito, portanto,
letra E.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.


1 (ESAF RFB AUDITOR 2012) O Decreto n. 7.478, de 12 de maio
de 2011, criou a Cmara de Polticas de Gesto, Desempenho e
Competitividade CGDC, do Conselho de governo. competncia desta
Cmara
a) implementar iniciativas no mbito de polticas de gesto, desempenho e competitividade.
b) supervisionar e acompanhar a implementao das decises adotadas
pelos ministrios e governos estaduais.
c) estabelecer diretrizes estratgicas e planos para formulao e
implementao de polticas de melhoria da gesto da administrao
pblica estadual.
d) identificar processos finalsticos e rgos secundrios de atuao para
fortalecer a gesto de resultados na administrao pblica.
e) prestar assessoramento ao Presidente da Repblica na formulao e
implementao de mecanismos de controle e avaliao da qualidade do
gasto pblico.
2 (QUESTO PRPRIA 2013) O Ministrio do Meio Ambiente gerou o
programa Agenda Ambiental na Administrao Pblica (A3P), que busca
a construo de uma nova cultura institucional nos diversos rgos e
entidades do setor pblico. Abaixo, temos diversos objetivos da Agenda
Ambiental, com uma exceo. Assinale abaixo a alternativa incorreta.
A) Promover o uso racional dos recursos naturais e a reduo de gastos
institucionais.
B) Contribuir para a melhoria da qualidade de vida.
C) Contribuir para reviso dos padres de produo e consumo e para a
adoo de novos referenciais de sustentabilidade no mbito da
administrao pblica.
D) Reduzir o impacto socioambiental negativo direto e indireto
causado pela execuo das atividades de carter administrativo e operacional.
E) Sensibilizar os grandes empresrios do agribusiness para as questes
socioambientais.
3 (QUESTO PRPRIA 2013) O Registro de Preos Nacional (RPN) foi
criado pelo Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE),
pensando no aprimoramento da situao das prefeituras e dos estados
que tm dificuldade na compra de materiais e produtos voltados para as

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escolas. Assinale a alternativa que no descreve um dos principais


objetivos desta iniciativa:
A) Controle de qualidade: os produtos passam por verificao em relao
s normas estabelecidas no termo de referncia e s normas da
Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT).
B) Multiplicidade de especificaes dos materiais, com uma variedade
grande de alternativas para o gestor municipal.
C) Racionalidade processual: atendimento a todo o territrio nacional com
um nico procedimento licitatrio.
D) Reduo dos preos: a compra centralizada pressiona os preos para
baixo.
E)
Transparncia
e
publicidade:
uma
grande
compra
gera,
automaticamente, o acompanhamento dos rgos de controle, das
empresas participantes e da mdia e, por isso, consequentemente, alvo
tambm do controle social.
4 (QUESTO PRPRIA 2013) o Portal do Software Pblico uma
plataforma que rene solues criadas por instituies pblicas, cujo uso
independe de licenas. Os objetivos principais do Portal so os seguintes,
exceto:
A) Proporcionar uma opo estratgica do governo federal para reduzir
custos, ampliar a concorrncia, gerar empregos e desenvolver o
conhecimento e a inteligncia do pas na rea.
B) Racionalizar a gesto dos recursos de informtica, diminuir custos e
atividades redundantes, reaproveitar as solues existentes e usufruir das
aes cooperadas.
C) Adaptar os softwares proprietrios para as necessidades do setor
pblico, atravs de uma estratgia de concentrao.
D) Obter uma forma de licenciamento e um meio comum capaz de
sustentar o compartilhamento de solues entre o setor pblico dos entes
federativos;
E) Incentivar o uso do software, promovendo aes voltadas para o uso
de padres abertos, o licenciamento livre dos softwares e a formao de
comunidades interessadas no tema.
5 (QUESTO PRPRIA 2013) O portal do Software Pblico Brasileiro j
se consolidou como um ambiente de compartilhamento de softwares. Isso
resulta em uma gesto de recursos e gastos de informtica mais
racionalizada, ampliao de parcerias e reforo da poltica de software
livre no setor pblico. Assinale a alternativa que NO est entre os
softwares mais utilizados do portal:

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A) e-cidade
B) CACIC
C) i-Educar
D) SAP SCM
E) Ginga
6 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) So fundamentos do
Arranjo Institucional constantes do Manual de Orientao para Arranjo
Institucional de rgos e Entidades do Poder Executivo Federal, exceto:
a) integrao.
b) agilidade.
c) organizao por rea de competncia.
d) estabilidade e flexibilidade balanceadas.
e) extino da burocracia pblica.
7 (ESAF MF ANALISTA 2013) A figura abaixo uma representao
grfica dos componentes das estruturas do Poder Executivo Federal.

Identifique os componentes posicionados conforme os nmeros de 1 a 5 a


partir das descries a seguir e tendo por base as diretrizes do Manual de
Orientao para Arranjo Institucional de rgos e Entidades do Poder
Executivo Federal. Ao final, selecione a opo que contenha a sequncia
correta.
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( ) a estrutura de governana. Exerce o papel de liderar e coordenar as


demais partes da estrutura e exercer autoridade poltica nas relaes de
fronteira, interagindo com o ambiente externo em nvel institucional. Sua
composio uma decorrncia do modelo de governana que pode ser
singular ou colegiado.
( ) Situa- se fora da hierarquia da linha de autoridade. Subsidia
tecnicamente a tomada de deciso.
(

cerne

da

estrutura

representa

os

responsveis

pela

implementao da estratgia. o lcus no qual esto organizados os


sistemas de trabalho que iro produzir os resultados definidos pela
estratgia.
( ) a estrutura de coordenao do rgo ou entidade. Sua funo
fazer a estratgia chegar na base e a base chegar na estratgia.
( ) Tem por competncia supervisionar e coordenar, no mbito do rgo
ou entidade, as atividades de organizao e modernizao administrativa
de planejamento e de oramento, de contabilidade, de administrao
financeira, de administrao dos recursos da informao e informtica, de
gesto de pessoas e de servios gerais.
a) 1 3 5 2 4
b) 5 3 2 1 4
c) 2 3 1 5 4
d) 1 3 2 5 4
e) 2 3 5 1 4
8 (ESAF MF ANALISTA 2013) Acerca das orientaes para o
arranjo do eixo dos sistemas de trabalho, contidas no Manual de
Orientao para Arranjo Institucional de rgos e Entidades do Poder
Executivo Federal, analise as afirmativas abaixo e classifique- as como
verdadeiras (V) ou falsas (F). Ao final, assinale a opo que contenha a
sequncia correta.
( ) A estrutura da organizao deve ser definida de cima para baixo a
partir do modelo de governana adotado.

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( ) O ordenamento dos sistemas de trabalho deve privilegiar a


constituio de estruturas enxutas.
( ) Os processos de trabalho de natureza temporria tambm necessitam
de estrutura formal.
( ) O primeiro passo para a definio dos sistemas de trabalho a
realizao de uma reflexo estratgica sobre as competncias
institucionais.
( ) Organizaes com processos de alta complexidade ou alto nvel de
diferenciao tendem a dispor de estruturas com alto grau de
descentralizao ou de atomizao.
a) F, V, V, V, F
b) F, V, F, V, V
c) V, F, F, V, V
d) V, F, V, F, F
e) F, V, V, F, V
9 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) A respeito da
modelagem do nvel tcnico no eixo dos sistemas de trabalho, assinale a
opo que representa a orientao emanada do Manual de Orientao
para Arranjo Institucional de rgos e Entidades do Poder Executivo
Federal.
a) Estruturas complexas devem prescindir da integrao.
b) O ambiente de trabalho no fator significativo a ser levado em conta
quando do desenho dos postos de trabalho.
c) O desenho das unidades administrativas do nvel tcnico deve observar
o nvel de complexidade dos processos institucionais.
d) A desconcentrao de atribuies
necessidades dos sistemas de liderana.

decorre

exclusivamente

das

e) No processo de modelagem organizacional, deve ser eleito um nico


critrio de grupamento para atender estratgia organizacional como um
todo.

10 (ESAF MF ANALISTA 2013) O sistema de gesto de uma


organizao representa o conjunto de funes integradas e interatuantes
que concorrem para o seu sucesso no cumprimento da sua misso
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institucional.
Segundo o Manual de Orientao para o Arranjo Institucional de rgos e
Entidades do Poder Executivo Federal, so consideradas funes da
gesto, exceto:
a) liderana.
b) cidados e sociedade.
c) fiscalizao.
d) pessoas.
e) informao e conhecimento.

11 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) Considerando as


orientaes contidas no Manual de Orientao para Arranjo Institucional
de rgos e Entidades do Poder Executivo Federal, analise as afirmativas
abaixo, classificando-as em verdadeiras (V) ou falsas (F) e, ao final,
assinale a opo que contenha a sequncia correta.
( ) A estrutura de um rgo ou entidade deve ser desenhada de forma a
atender aos requisitos do sistema de liderana.
( ) O arranjo institucional dos sistemas de trabalho deve garantir a
integrao, a coordenao e o controle da ao institucional.
( ) As funes comissionadas tcnicas no esto relacionadas s
atividades de direo, chefia ou assessoramento, em nenhum nvel.
a) V, V, V
b) F, F, V
c) V, F, V
d) F, F, F
e) F, V, V

12 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) O Manual de


Orientao para Arranjo Institucional de rgos e Entidades do Poder
Executivo Federal traz caractersticas tpicas do modelo mecanicista de
gesto e do modelo de gesto orgnica. Analise cada caracterstica abaixo
relacionada e a classifique em (M) como tpica do modelo mecanicista de
gesto e (O) quando for relativa ao modelo orgnico de gesto. Ao final,
assinale a opo que contenha a sequncia correta.
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( ) A cultura organizacional tende a destacar valores como disciplina


e impessoalidade.
( ) A liderana emana da capacidade de resolver problemas e lidar com
pessoas e situaes difceis sob presso.
( ) Os sistemas informacionais so descentralizados e acessveis a todos.
( ) Os processos de trabalho so mais rotinizados, programveis,
regulamentados e autnomos.
a) M / O / O / M
b) M / M / O / O
c) O / O / M / O
d) O / O / O / M
e) M / O / M / O
13 (ESAF MF ANALISTA 2013) Tendo por base o que foi disposto
em lei e considerando os comandos emanados do Manual de Orientao
para o Arranjo Institucional de rgos e Entidades do Poder Executivo
Federal, pode-se afirmar que as estruturas organizacionais dos
ministrios contam com os seguintes componentes, exceto:
a) rgos de assistncia direta e imediata ao ministro de estado, que
incluem, entre outros, o gabinete.
b) rgos especficos singulares, responsveis pelo cumprimento das
competncias institucionais.
c) rgos seccionais, responsveis pela superviso das atividades dos
sistemas administrativos do poder executivo federal.
d) unidades descentralizadas.
e) rgos colegiados.
14 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) A Coluna I abaixo traz
alguns dos Sistemas Estruturantes do Poder Executivo Federal e a Coluna
II traz o rol de rgos que exercem o papel de rgo central do
respectivo sistema.
Correlacione as colunas abaixo e ao final selecione a opo que contenha
a sequncia correta para a Coluna II.

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a) 2, 1, 4, 3
b) 3, 1, 4, 2
c) 4, 3, 1, 2
d) 4, 2, 3, 1
e) 1, 3, 2, 4
15 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) Entre as orientaes
tcnicas para a elaborao de estrutura regimental e de estatuto
constantes do Manual de Orientao para Arranjo Institucional de rgos
e Entidades do Poder Executivo Federal, constam as seguintes, exceto:
a) todo rgo ou unidade organizacional dever ter um titular.
b) os cargos em comisso de Direo Superior (DAS 102) so cargos de
direo ou chefia e seus titulares so responsveis por processos
organizacionais e podem, inclusive, dispor de outros cargos a eles
subordinados.
c) as Coordenaes-Gerais so unidades organizacionais responsveis
pela realizao dos processos.
d) o cargo em comisso do titular do rgo ou unidade organizacional
deve ser superior aos demais cargos comissionados a ele subordinados.
e) os titulares de cargos Diretor de Programa (DAS 101.5) e Gerente de
Projeto (DAS 101.4) no detm outros cargos a eles subordinados.
16 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) A respeito do processo
de elaborao, aprovao e promulgao do regimento interno do
Ministrio do Turismo e de acordo com as orientaes contidas no Manual
de Orientao para Arranjo Institucional de rgos e Entidades do Poder
Executivo Federal, podemos afirmar que:

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a) no h conexo entre o regimento interno e o decreto que aprovou a


estrutura regimental do respectivo ministrio.
b) o regimento interno diz respeito apenas ao gabinete do ministro e
secretaria executiva devendo, sempre, cada unidade organizacional
elaborar o seu prprio regimento.
c) a portaria ministerial que aprova o regimento interno o instrumento
adequado para corrigir contedo do decreto que aprova a estrutura
regimental.
d) indispensvel relacionar no regimento todas as atribuies dos
dirigentes, inclusive as j definidas em legislao especfica.
e) o parecer da rea jurdica documento indispensvel para a aprovao
do projeto de regimento interno pelo Ministro de Estado competente.

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Gabarito
1.
2.
3.
4.
5.
6.

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